Diagnstico de Treinamento e Motivao: Estudo de caso na New Risks Anlise de Riscos e Sinistro Ltda.
Administrao de Recursos Humanos
ITAJ A (SC) 2008 2
ARIANA DOS SANTOS
TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO
DIAGNSTICO DE TREINAMENTO E MOTIVAO: ESTUDO DE CASO NA NEW RISKS ANLISE DE RISCOS E SINISTRO LTDA.
Trabalho de concluso de estgio desenvolvido para o Estgio Supervisionado do Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itaja.
Orientadora: Cristina Vechio Balsini.
ITAJ A SC, 2008 3
Dedico este trabalho de concluso de estgio primeiramente a Deus e a mim mesma, pois foi atravs desta fora que realmente me manteve motivada em sempre acreditar que poderia com muita f e perseverana conseguir chegar at o final desta jornada, pois sempre acreditei em meus sonhos e busquei com muita vontade a realizao e a sua concretizao.
4 AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, por ser o Senhor da minha vida e por ter me dado sade, e foras para suportar as dificuldades passadas neste perodo, e por saber que mesmo em alguns momentos no o tendo dado o valor merecido, Ele sempre esteve ao meu lado. minha orientadora Cristina Vechio Balsini, pelo acompanhamento competente e tambm muito amigvel, a qual me deu direo para o desenvolvimento deste trabalho. empresa New Risks, pela confiana e apoio estabelecido, principalmente a Graziela Werner Seara que sendo a coordenadora de campo sempre me acompanhou e me incentivou. Aos meus pais, pelo apoio e por sempre estarem ao meu lado quando eu mais precisei, por terem acreditado na minha capacidade e serem meus leais amigos. A minha famlia como um todo, por terem acreditado em mim e principalmente a minha irm Lucinia dos Santos por sempre ter dado um jeito de fazer matria comigo e ter sido minha companheira em sala. Aos meus tios Osmarino e Vilmariza dos Santos, pelo apoio e carinho oferecido, e por sempre estarem prximos, mesmo morando longe. Ao meu namorado Mario J nior (Manga), pelo amor dedicado, e por ter ficado ao meu lado em todos os momentos, mesmo quando eu precisava o deixar em segundo plano, por acreditar e me incentivar, e principalmente por ter suportado minhas crises de choro todas s vezes que eu ficava nervosa e principalmente ansiosa pelo trmino da minha faculdade. A todos que compartilharam dos meus ideais, dedico esta vitria com a mais profunda gratido.
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A vida um grande espetculo. S no consegue homenage-la quem nunca penetrou dentro de seu prprio ser e perceber como fantstica a construo da sua inteligncia.
(Augusto Cury)
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EQUIPE TCNICA
a) Nome do estagirio Ariana dos Santos
b) rea de Estagio Administrao de Recursos Humanos
c) Supervisor de Campo Graziela Werner Seara
d) Orientador de estgio Prof. Cristina Vecchio Balsini, Msc
e) Responsvel pelos Estgios em Administrao Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc
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DADOS DA IDENTIFICAO DA EMPRESA
a) Razo Social New Risks Anlise de Riscos e Sinistros Ltda Me
b) Endereo Rua Dagoberto Nogueira, 100
c) Setor de desenvolvimento do estgio Recursos Humanos
d) Durao do estgio 240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo Graziela Werner Seara Responsvel pelo Recursos Humanos
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAO DA EMPRESA
ITAJ A, 03 de novembro de 2008.
A Empresa New Risks Anlise de Riscos e Sinistros Ltda-Me, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Concluso de Estgio executado durante o Estgio Supervisionado, pela acadmica ARIANA DOS SANTOS.
_______________________________ Andrey Anderson Zanella
9 RESUMO
SANTOS, Ariana dos. Diagnstico de Treinamento e Motivao: estudo de caso na empresa New Risks Anlise de Riscos e Sinistros Ltda. 2008. 119 f. Trabalho de Concluso de Estgio. Universidade do Vale do Itaja, Itaja, 2008.
O presente estudo foi realizado na empresa New Risks Anlise de Riscos e Sinistros Ltda, e teve como principal objetivo diagnosticar a necessidade de treinamento e a motivao dos colaboradores. Foi utilizada a metodologia qualitativa que proporcionou uma anlise mais aprofundada dos temas analisados. Fizeram parte da pesquisa o gestor e quatro colaboradores, foi realizada atravs de entrevistas, a fim de levantar as principais necessidades de treinamento e os fatores motivacionais e higinicos, baseando-se na teoria de Herzberg (1997). Para a anlise dos dados foi utilizada a anlise de contedo e foi observado que a maioria dos colaboradores se mostrou motivado em desenvolver suas funes e que o principal problema na empresa atualmente esto nos fatores higinicos, como tambm a necessidade urgente de treinamento. Em seguida foram feitas sugestes empresa em conseqncia dos fatores analisados, onde se sugeriu a implantao de um programa de treinamento e incentivo de cursos tcnicos aos colaboradores.
SAINTS, Aryan of. Diagnosis of Training and Motivation: study of case in the company New Risks Analysis of Risks and Ltda Accidents. 2008. 119 f. Work of Conclusion of Period of training. University of the Valley of the Itaja, Itaja, 2008.
The present study it was carried through in the company New Risks Analysis of Risks and Ltda Accidents, and had as main objective to diagnosis the necessity of training and the motivation of the collaborators. The qualitative methodology was used that more provided a deepened analysis of the analyzed subjects. The manager and four collaborators had been part of the research, were carried through through interviews, in order to raise the main necessities of training and the motivacionais and hygienical factors, being based on the theory of Herzberg (1997). For the analysis of the data the content analysis was used and was observed that the majority of the collaborators if showed motivated in developing its functions and that the main problem in the company currently is in the hygienical factors, as well as the urgent necessity of training. After that suggestions to the company in consequence of the analyzed factors had been made, where if it suggested the implantation of a training program and incentive of courses technician to the collaborators.
Figura 1 Processo de administrao de recursos humanos........................................29
Figura 2 Processo de treinamento e desenvolvimento................................................32
Figura 3 Fluxograma de um programa de treinamento e desenvolvimento.................34
Figura 4 - Verso reduzida do modelo integrado de avaliao do impacto do treinamento no trabalho...................................................................................................38
Figura 5 As competncias individuais e essenciais das pessoas................................42
Figura 6 Sistema motivacional bsico utilizado para organizao...............................48
Figura 7 Organograma da empresa New Risks...........................................................52
Quadro 1 Nmero de colaboradores da New Risks.....................................................20
Quadro 2 Os fatores analisados na pesquisa..............................................................22
Quadro 3 - Classificao das atividades de recursos humanos......................................28
Quadro 4 - Portfolio das competncias...........................................................................41
Quadro 5 Fatores motivadores, segundo Herzberg.....................................................45
Quadro 6 Fatores higinicos, segundo Herzberg.........................................................45
Quadro 7 - Perfil dos colaboradores da New Risks.........................................................54
Quadro 8 Resultados da Avaliao geral.....................................................................55
Quadro 9 Resultados do fator higinico Relacionamento..........................................56
Quadro 10 Resultados do fator higinico Condies de trabalho..............................57
Quadro 11 Resultados do fator higinico Salrio.......................................................58
Quadro 12 Resultados do fator higinico Situao e segurana...............................58
Quadro 13 Resultados do fator motivacional Vida pessoal.......................................59
12 Quadro 14 Resultados do fator motivacional Reconhecimento.................................60
Quadro 15 Resultados do fator motivacional Prprio trabalho..................................60
Quadro 16 Resultados do fator de necessidades de treinamento na avaliao do gestor...............................................................................................................................61
Quadro 17 Resultados da Avaliao geral.................................................................62
Quadro 18 Resultados do fator higinico Poltica e administrao da organizao....................................................................................................................64
Quadro 19 Resultados do fator higinico Superviso e relao com o supervisor.......................................................................................................................65
Quadro 20 Resultados do fator higinico Condies de trabalho..............................67
Quadro 21 Resultados do fator higinico Salrio.......................................................68
Quadro 22 Resultados do fator higinico Relao com os colaboradores................69
Quadro 23 Resultados do fator higinico Situao e segurana...............................70
Quadro 24 Resultados do fator higinico Vida pessoal.............................................71
Quadro 25 Resultados do fator motivacional Realizao..........................................72
Quadro 26 Resultados do fator motivacional Reconhecimento.................................73
Quadro 27 Resultados do fator motivacional Prprio trabalho..................................73
Quadro 28 Resultados do fator motivacional Responsabilidade...............................74
Quadro 29 Resultados do fator de necessidades de treinamento...............................77
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SUMRIO
1. INTRODUO............................................................................................................15 1.1 Problema de Pesquisa..............................................................................................16 1.2 Objetivos do Trabalho...............................................................................................16 1.3 Aspectos Metodolgicos............................................................................................17 1.3.1 Caracterizao da Pesquisa...................................................................................17 1.3.2 Participantes da Pesquisa......................................................................................19 1.3.3 Instrumento de Coleta de Dados............................................................................20 1.3.4 Tratamento e Interpretao de dados....................................................................21
2 REVISO BIBLIOGRFICA.........................................................................................23 2.1 A Administrao e seu conceito................................................................................23 2.1.1 Teoria das Relaes Humanas..............................................................................24 2.1.2 Teoria Comportamental da Administrao.............................................................25 2.2 Administrao de Recursos Humanos......................................................................26 2.2.1 Principais Processos de Recursos Humanos........................................................27 2.3 Treinamento..............................................................................................................30 2.3.1 Treinamento e desenvolvimento............................................................................30 2.3.2 O Levantamento de necessidades de treinamento................................................34 2.3.3 Impacto do treinamento no trabalho.......................................................................37 2.4 Competncias............................................................................................................39 2.5 Motivao..................................................................................................................43
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO....................................................50 3.1 Caracterizao da Organizao................................................................................50 3.1.1 Viso.......................................................................................................................51 3.1.2 Misso....................................................................................................................51 3.1.3 Organograma da Empresa.....................................................................................51 3.2 Resultados da pesquisa............................................................................................53 14 3.2.1 O perfil dos colaboradores da New Risks............................................................53 3.2.2 A percepo do gestor diante dos fatores motivacionais e higinicos e das necessidades de treinamento..........................................................................................54 3.2.2.1 Percepo do gestor diante dos fatores motivacionais e higinicos...................54 3.2.2.2 Percepo do gestor diante do treinamento........................................................60 3.2.3 Os fatores motivacionais e condicionantes na percepo dos colaboradores e sua comparao com a viso do gestor.................................................................................61 3.2.3.1 Fatores higinicos na percepo dos colaboradores..........................................63 3.2.3.2 Fatores motivacionais..........................................................................................71 3.2.4 O levantamento das necessidades de treinamento...............................................75 3.2.5 Sugestes para New Risks....................................................................................79
O crescimento dentro da organizao gera a necessidade de colaboradores mais adeptos as suas funes conhecedores do ramo desenvolvido como um todo. Surge assim, a necessidade do processo de desenvolvimento e treinamento dentro da organizao. A rea de treinamento nos ltimos anos era vista somente como um processo de gesto empresarial que visava otimizao de resultados, porm hoje o treinamento visto como um processo administrativo que se tornou parte integral da estratgia empresarial, deixando de ser uma simples questo operacional. Toda organizao busca melhorar seu desempenho no mercado e para tanto, no esquecendo que os colaboradores se tornam as peas fundamentais desse desempenho, havendo com isso a necessidade de manter um ambiente favorvel para isso dentro da organizao. A motivao organizacional pode estar relacionada a vrios fatores, pois a motivao no gerada dentro da organizao como um todo, e sim em cada indivduo em particular, uma organizao para manter um clima favorvel para o crescimento e desenvolvimento, deve estar atento s necessidades de cada colaborador e da organizao visando uma equipe. O ramo de prestao de servio na rea de seguro tem crescido a cada ano, em especial as reguladoras as quais so responsveis pelo processo de regulao do sinistro e anlise da indenizao, como o caso da New Risks. As reguladoras trabalham diretamente com sistemas informatizados, sendo que para melhor desempenho de sua equipe, todo processo de treinamento e desenvolvimento se torna fundamental e favorvel para o bom funcionamento dos processos. Em razo disso que se apresenta neste estudo um diagnstico de treinamento e motivao para o melhor desenvolvimento da New Risks, levantando junto aos colaboradores suas necessidades, sugestes e fatores que levem a identificar processos para a motivao da equipe em relao ao ambiente de trabalho e 16 desempenho de suas funes, propondo assim melhorias para o crescimento e desenvolvimento da organizao.
1.1 Problema de Pesquisa
A escolha do problema de pesquisa em um estudo se torna importante para desenvolver um objeto de pesquisa, no qual, o estudo ser fundamentado e estruturado, possibilitando assim um desenvolvimento mais amplo e direcionado. Roesch (2007) explica que um problema de pesquisa pode ser definido tanto a partir da observao, como da teoria, ou ainda de um mtodo que se queira testar, no contexto de um projeto de pratica profissional, um problema uma situao no resolvida, mas tambm pode ser a identificao de oportunidades at ento no percebidas pela organizao. O treinamento e a motivao dentro de uma organizao so cruciais para um bom desenvolvimento do trabalho, percebe-se dentro da empresa New Risks uma considervel dificuldade para o entendimento dos servios desempenhados, fazendo com que venha prejudicar o trabalho da equipe. Tendo em vista essa necessidade buscou-se encontrar a resposta para o seguinte questionamento: Qual o resultado do diagnstico do treinamento e da motivao dos colaboradores da empresa New Risks Anlise de Sinistros? Este trabalho insere-se na discusso acerca da motivao, tema considerado antigo, porm ainda relevante para as organizaes. Portanto, esta pesquisa visa contribuir para o conhecimento cientifico na rea da motivao.
1.2 Objeti vos do Trabalho
Roesch (2007) explica que para o desenvolvimento do trabalho preciso que se definam os objetivos a serem seguidos levando o autor do estudo a perceber as etapas contidas em seu trabalho, isto , os objetivos orientam a reviso da literatura e a metodologia do estudo. 17 [...] Objetivo geral define o propsito do trabalho, num projeto, no suficiente definir apenas objetivos gerais, visto que estes so amplos e dificilmente podem ser avaliados, no suficiente para dar uma idia de como o trabalho ser desenvolvido, j o objetivo especifico especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral, pois passam a ser claramente associados s etapas do plano e normalmente a literatura aponta indicaes de fases ou etapas a cumprir [...] (ROESCH, 2007 p.96-97)
O presente estudo tem como objetivo geral diagnosticar o treinamento e motivao dos colaboradores da New Risks. Considerando assim o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes objetivos especficos:
Identificar o perfil dos colaboradores; Identificar os fatores motivacionais e condicionantes dos colaboradores e gerncia; Levantar as necessidades de treinamento dos colaboradores e gerncia; Propor sugestes para melhoria da empresa.
A seguir apresenta-se metodologia aplicada no trabalho.
1.3 Aspectos Metodol gicos
Esta etapa do estudo apresenta a caracterizao da pesquisa, o instrumento de coleta e o tratamento e anlise de dados.
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa
O presente estudo, quanto a sua tipologia, se caracteriza como pesquisa- diagnstico, que conforme Richardson (1999) tem como fundamento a procura de soluo de problemas prticos, se propondo a descobrir respostas para um problema especfico ou descrever um fenmeno da melhor forma possvel. 18 J ustifica-se essa tipologia, pois a mesma possibilita diagnosticar a motivao dos colaboradores em relao empresa e tambm levantar as necessidades de treinamento. O mtodo de pesquisa foi qualitativo. A pesquisa qualitativa tem a preocupao de enfatizar a natureza de um fenmeno social, dando oportunidade para que o entrevistado possa se expressar naturalmente (RICHARDSON, 1999, p. 79). Sampaio (2001) partilha suas idias ao descrever sobre a utilizao do mtodo qualitativo em estudos: [...] Pesquisa qualitativa envolve coletar, analisar, e interpretar dados que no podem ser significativamente quantificados, isto , sumarizados em forma de nmeros, por essa razo a pesquisa qualitativa algumas vezes considerada como uma pesquisa soft [...] (SAMPAIO, 2001).
Conforme Richardson (1999) o mtodo qualitativo pode descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos. Ldke e Andr (1986, p. 11) salientam que a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como sua fonte direta de dados e o pesquisador como seu principal instrumento, se supe o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situao que est sendo investigada, via de regra atravs do trabalho intensivo de campo. Chizzotti (2006) explana que a pesquisa qualitativa implica em uma partilha densa com as pessoas, fatos e locais que constituem objetos de pesquisa, para extrair desse convvio os significados visveis e latentes que somente so perceptveis a uma ateno sensvel. Aps esse tirocnio, o autor interpreta e traduz em um texto, zelosamente escrito, com perspiccia e competncia cientificas, os significados patentes ou ocultos do seu objeto de pesquisa. A abordagem qualitativa foi empregada devido ao pequeno nmero de colaboradores, possibilitando analisar as opinies para que se possa descobrir se existe um ambiente motivacional e quais as necessidades de treinamento dentro da organizao. 19 A estratgia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso. De acordo com Yin (2005) permite uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos acontecimentos da vida real. Ldke e Andr (1986) explanam suas idias sobre a utilizao de pesquisa de estudo de caso: [...] Estudo de caso o estudo de um caso, seja ele simples e especifico. O caso sempre bem delimitado, devendo ter seus contornos claramente definidos no desenrolar do estudo, pode ser similar a outros, mas ao mesmo tempo distinto, pois tem um interesse prprio, singular [...] (LDKE; ANDR, 1986, p.17).
Estudo de caso qualitativo foi utilizado por se tratar de um meio de organizar os dados sociais preservando o carter unitrio do objeto social estudado (GODOI; BALSINI, 2006). Sendo que para diagnosticar fatos dentro da organizao que de alguma forma pudessem estar dificultando o andamento e interesse dos colaboradores, permitindo com que cada um expusesse suas principais dificuldades dentro do ambiente de trabalho. Este mtodo foi utilizado para que se tornasse possvel anlise aprofundada do caso.
1.3.2 Participantes da Pesquisa
Na empresa atualmente existe uma populao de 26 pessoas, contando com colaboradores e gestor, a pesquisa foi direcionada para a rea interna, porm verificando a populao externa que representa a ponta do trabalho da organizao, sendo assim definiu-se ento como populao os colaboradores (tcnicos, analistas e reguladores externos), a gerncia de RH e o gestor totalizando em 08 pessoas a serem entrevistadas, como pode ser verificado no quadro abaixo:
Descrio de cargo Quantidade de colaboradores Gestor 01 Gerente de Recursos Humanos 01 Tcnico de Informtica 01 Tcnico de Sinistro 05 Analista de processo 09 Gerente Comercial 01 20 Reguladores externos 07 Total de Colaboradores 26 Quadro 1 Nmero de colaboradores da New Risks Fonte: New Risks (2008)
Para definir o nmero de colaboradores a serem entrevistados foi utilizada uma amostra intencional, permitindo a escolha dos integrantes principais para a entrevista, fazendo com que o estudo fique mais preciso sem uma quantidade excessiva de repeties. Appolinrio (2004) define amostra intencional como sendo aquela na qual os sujeitos foram selecionados no probabilisticamente, de acordo com os critrios de um perito. Pressupe-se, portanto, que o pesquisador conhea de antemo as caractersticas relevantes que um sujeito deve possuir para integrar-se na amostra. A escolha da amostra teve por objetivo compreender a organizao como um todo. Para definir o nmero total de entrevistados se utilizou o critrio de saturao amostral, que Glaser e Strauss (1967) definem como sendo o critrio que definiu o processo de amostragem qualitativa um carter de cientificidade, diferente da aleatoriedade da categoria, ou seja, medida que se percebe que os casos vo se tornando repetitivos se encerra as entrevistas. Foram entrevistadas cinco pessoas, sendo entre estas o gestor, a gerente de RH mais trs colaboradores.
1.3.3 Instrumento de Coleta de Dados
Para coletar dados necessrios para este estudo, foi elaborado o roteiro semi- estruturado para realizao das entrevistas. A entrevista semi-estruturada foi utilizada com intuito de adquirir informaes sobre a motivao dos colaboradores, permitindo assim descobrir as principais falhas que ocasionam os problemas internos, gerando possibilidades de analisar as causas para descobrir meios de solucionar os problemas apresentados no estudo. A utilizao da entrevista semi-estruturada se deve ao fato de que ao mesmo tempo em que valoriza a presena do investigador, oferece todas as perspectivas 21 possveis para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessrias, enriquecendo a investigao (TRIVIOS, 1987). Trivios (1987, p.146) salienta ainda que a entrevista semi-estruturada aquela que parte de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses, que interessam pesquisa, e que, em seguida, oferece amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipteses que vo surgindo medida que se recebem as respostas do informante. Desta maneira, o informante, seguindo espontaneamente a linha de seu pensamento e de suas experincias dentro do foco principal colocado pelo investigador, comea a participar na elaborao do contedo da pesquisa. Martins (2006) define que entrevista uma tcnica de pesquisa para coleta de dados cujo objetivo bsico atender e compreender o significado que os entrevistados atribuem a questes e situaes, em contextos que no foram estruturados anteriormente, com base nas suposies e conjecturas do pesquisador. A entrevista um dos instrumentos de pesquisa, que em geral estabelecem uma relao hierrquica entre o pesquisador e o pesquisado, como na observao unidirecional causando uma atmosfera de influncia recproca entre quem pergunta e quem responde (LDKE; ANDR, 1986). Para diagnosticar a motivao o embasamento foi atravs da teoria de Herzberg (1997) o qual define que fatores capazes de produzir satisfao (e motivao) no trabalho so independentes e distintos dos fatores que conduzem insatisfao no trabalho. Para diagnosticar a necessidade de treinamento foram utilizados mtodos citados por Chiavenato (2007) onde explana que um dos principais meios para o levantamento de necessidades de treinamento a entrevista, pois uma forma de diagnstico e, como tal, deve basear-se em informaes relevantes. Por este motivo que foi utilizado o levantamento dessas necessidades atravs de entrevistas com o gestor e os colaboradores, por ser um dos meios mais adequados.
1.3.4 Tratamento e Interpretao de dados
22 Para o tratamento e interpretao dos dados qualitativos para este estudo, foi adotado a anlise de contedo. Trivios (1987, p.160), salienta que anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando, por procedimentos sistemticos e objetivos a descrio do contedo das mensagens, obter indicadores, que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo das variveis. A anlise de contedo foi embasada nas variveis da teoria de Herzberg (1997) que fundamentaram a criao do roteiro semi-estruturado. Chizzoti (2006) explana que a anlise de contedo uma dentre as diferentes formas de interpretar o contedo de um texto que se desenvolveu, adotando normas sistemticas de extrair os significados temticos ou os significantes, consistem em relacionar a freqncia da citao de alguns temas, palavras ou idias em um texto para medir o peso relativo atribudo a um determinado assunto. Motivao (HERZBERG,1997) Fatores Higinicos Poltica e administrao da organizao Superviso e relao com o supervisor Condies do trabalho Salrio Relao com os colaboradores Situao e Segurana Vida pessoal Fatores Motivacionais Realizao Reconhecimento Prprio trabalho Responsabilidades Treinamento (CHIAVENATO, 2007) Levantamento das necessidades por meio de entrevistas Quadro 2 Os fatores anali sados na pesquisa Fonte: Herzberg (1997), Chiavenato (2007),
Os dados qualitativos foram todos alocados nos fatores acima citados, sendo estes o contedo das anlises. No prximo captulo apresenta-se a reviso bibliogrfica. 2 REVISO BIBLIOGRFICA 23
Este captulo buscou apresentar informaes que fundamentam teoricamente este estudo, enfatizando questes relacionadas com a administrao de recursos humanos e aspectos ligados motivao e treinamento.
2.1 A Administrao e seu conceito
Apresenta-se a histria e conceito da administrao, uma vez que o tema desta pesquisa se insere dentro da rea da administrao. A Administrao teve incio como linha independente de conhecimento no sculo XVIII, na Europa, durante a Revoluo Industrial, quando as primeiras fbricas modernas da poca comearam a colocar diversos conceitos em prtica, que se tornariam mundialmente conhecidos e difundidos nos sculos seguintes. [...] A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas. Seja nas indstrias, no comercio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa [...] (CHIAVENATO, 1999, p.7).
Bernardes e Marcondes (2003) ressalvam que a administrao vem sofrendo mudanas nas organizaes, tendo como maior responsvel os avanos tecnolgicos. Em decorrncia fazem com que as prticas administrativas se alterem no decorrer do tempo. Essas mudanas tm se tornado cada vez mais rpidas, pois o desenvolvimento das tecnologias a varivel que mais influencia as mudanas na administrao das organizaes, isto porque cria novos bens e servios e, em decorrncia, novos hbitos de consumo, o que significa novos tipos de clientes, alm de mudanas culturais da populao como um todo. Tais informaes justificam as razes de as teorias, ou melhor, das prticas administrativas mudarem no decorrer dos anos, continuando vlidas apenas nas ocasies em que foram criadas (BERNARDES; MARCONDES, 2003). 24 Coelho (2008) enfatiza que a prtica administrativa nas empresas comeou a mudar muito, depois de algumas dcadas procurando encontrar um modelo ideal para levar as empresas ao sucesso, os administradores comearam a perceber que no possvel ter sucesso sem compreender bem o que acontece fora da empresa e em seu ambiente interno. At a dcada de 1960, os estudos administrativos eram realizados se observando a organizao e procurando formas de melhorar seu desempenho, a preocupao bsica dos administradores era melhorar a produtividade e aumentar os lucros da organizao. Mas hoje nos encontramos em mundo completamente complexo, que define ainda Coelho (2008) como sendo um perodo de grande transio, onde as organizaes comearam a olhar para fora de si mesmas e a entender o mundo em que operavam para, a partir da, se organizarem da melhor forma.
2.1.1 Teoria das Relaes Humanas
O principal objetivo da teoria das relaes humanas dentro da organizao mostrar para todos que o homem, o grupo e suas inter-relaes so vitais para os resultados buscados pela organizao. Gil (1994) conceitua que o movimento das relaes humanas no trabalho surgiu a partir da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade. A descoberta da relevncia do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonizao entre capital e trabalho definida pelos tericos da Administrao Cientfica, se pode dizer que as relaes humanas constituem um processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas. A Teoria das relaes humanas teve o grande mrito de quebrar, ou pelo menos atenuar, o mecanismo presente na Teoria Clssica, que na poca, foi til para o aprimoramento do desempenho organizacional, porm era demasiadamente modesta e simplista para ajudar a entender a organizao como um todo e permitir avanos mais 25 substanciais. Abria-se dessa forma espao para uma nova abordagem que procurasse incentivar e motivar a produo dentro de uma organizao (CARAVANTES, 1999). Coelho (2008) enfatiza que a administrao de recursos humanos tem crescido de importncia nas organizaes nos ltimos anos, sendo considerado como o principal ativo de uma empresa, o fator humano tem se apresentado como um grande desafio, alcanando por isso o nvel de administrao de diretoria. A rea de administrao de recursos humanos precisa de um planejamento para ser bem sucedida, sendo que o plano de recursos humanos deve estar sintonizado com o planejamento estratgico da organizao, uma vez que o mesmo apresenta tarefas principais dentro da organizao.
2.1.2 Teoria Comportamental da Administrao
A teoria comportamental da administrao surge no final da dcada de 40 com uma redefinio total dos conceitos administrativos, ao criticar as teorias anteriores, veio significar uma nova direo e um novo enfoque da teoria da administrao, a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clssica, Teoria das relaes humanas) e a adoo de posies explicativas e descritivas, sendo que a nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional (CHIAVENATO, 1999). [...] Esta teoria evoluiu para a psicologia organizacional que trata mais do que comportamento organizacional, no sentido amplo da palavra, do que no comportamento humano propriamente dito ou do comportamento de pequenos grupos sociais, muito embora estes no tenham sido deixados de lado. exatamente a psicologia organizacional a maior influenciadora desta teoria administrativa eminentemente democrtica e humanstica [...] (CHIAVENATO, 1999, p.162).
Ainda Chiavenato (1999), define que a teoria comportamental , no fundo, um desdobramento da Teoria das relaes humanas, com a qual se mostra eminentemente crtica e severa. Se bem que compartilha com alguns dos seus conceitos fundamentais, os utilizando apenas como pontos de partida ou pontos de referencia e os reformulando profundamente, sendo que a teoria comportamental refeita as concepes ingnuas e 26 romnticas da teoria das relaes humanas, recolocando a nfase nas pessoas, mas com envergadura mais genuna e mais ampla. Frana (2006) conceitua que o comportamento organizacional o estudo do conjunto de aes, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de trabalho, visto sob os enfoques comportamentais e administrativos se relaciona aos mais variados espaos organizacionais. Essa diversidade de atividades forma um conjunto complexo e freqentemente difuso, com lacunas e sobreposies que dificultam a localizao do lcus de deciso, para facilitar a aplicao dos conhecimentos do comportamento organizacional onde geram prticas de gesto de pessoas, encontra-se como principais elementos para essa fora a questo de potencial, interao, compromisso, fora de trabalho e criatividade (FRANA, 2006).
2.2 Administrao de Recursos Humanos
Apresenta-se a definio da rea de recursos humanos, pois o tema desta pesquisa se insere dentro desta rea da administrao. A rea de Administrao de recursos humanos, sempre marcou presena mais como uma funo voltada para as pessoas do que os negcios, essa postura tem trazido obstculos evoluo do sistema de RH comparativamente a outras reas da empresa, como a de produo, marketing, finanas, informtica, entre outros. Administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. O ARH surge em decorrncia do crescimento das organizaes e do aumento da complexidade das tarefas de gesto de pessoal (GIL, 1994). Carvalho e Nascimento (1997) conceituam que o sistema de RH tem por objetivo proporcionar empresa um sentimento de responsabilidade face os desafios e necessidades da sociedade, minimizando os impactos negativos porventura existentes na manifestao desses mesmos desafios e necessidades. No empregando de forma adequada parte de seus recursos junto comunidade (pagamento correto de impostos 27 e taxas, programas locais de assistncia sociais e econmicos, entre outros), a empresa sofre restries ao no meio onde atua sobre vrias formas, tais como, sanes legais, imagem arranhada ou distorcida, boicote aos produtos e servios da organizao, entre outros. Sendo de responsabilidade do RH se tornar um efetivo instrumento de integrao organizacional, se constitui num dos recursos da empresa para atingir seus fins, na prtica uma agncia prestadora de servios especializados para toda a empresa. Partilham-se idias de Milkovich e Boudreau (2000), quando se referem ao estudo da Administrao de Recursos Humanos: [...] Administrao de Recursos Humanos se entende como sendo uma srie de decises integradas que formam as relaes de trabalho, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados a atingir seus objetivos [...] (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 19).
Milkovich e Boudreau (2000) explanam que os recursos humanos so particularmente importantes, ainda que as instalaes fsicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessrios para a organizao, as pessoas, os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa.
2.2.1 Principais Processos de Recursos Humanos
Gil (1994) explica que a Administrao de Recursos Humanos se subdivide em um conjunto de sistemas, que reside no fato de serem organizaes vistas como sistemas dentro de sistemas, podendo ser entendida como um conjunto de micros sistemas: sistema de produo, sistema de comercializao, sistema de recursos humanos e outros, qualquer um desses sistemas, por sua vez, pode ser visto como um conjunto de sistemas menores. O de recursos humanos abrange sistemas de seleo, desenvolvimento, manuteno de pessoal e outros. Tendo como subsistemas, o suprimento, aplicao, manuteno, capacitao e desenvolvimento e avaliao e controle. No quadro a seguir Gil (1994) explica a classificao de cada subsistema definindo os processos utilizados na Administrao de Recursos Humanos: 28 Subsi stemas Atividades Suprimento - Identificao das necessidades de pessoal; - Pesquisa de mercado de recursos humanos; - Recrutamento; - Seleo. Aplicao - Anlise e descrio de cargos - Planejamento e alocao interna de pessoal - Plano de carreiras Manuteno - Administrao de Salrios - Benefcios - Higiene e segurana no trabalho Capacitao e Desenvolvimento - Treinamento - Desenvolvimento do pessoal - Desenvolvimento organizacional Avaliao e Controle - Avaliao de desempenho - Banco de dados - Sistemas de informao - Auditoria de recursos humanos Quadro 3 - Classificao das ati vidades de recursos humanos. Fonte: Gil (1994)
Coelho (2008) explana que as pessoas planejam e produzem os produtos e servios, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratgias e objetivos para a organizao. Sem pessoas eficazes impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos, sendo que o RH requer que as decises estejam integradas, ou seja, faam parte de um todo, pois quando integradas os programas tem muito mais possibilidades de atingir objetivos de toda organizao. Conforme figura 1 se apresenta as funes que esto inseridas na tarefa de administrar a fora de trabalho utilizada por uma empresa. 29
Figura 1 Processo de administrao de recursos humanos Fonte: Coelho (2008)
Coelho (2008) explana que a administrao de recursos humanos tem crescido de importncia nos ltimos anos, se tornando o principal ativo de uma empresa, o fator humano tem se apresentado como um grande desafio, alcanando por isso o nvel de diretoria, sendo assim percebemos as principais tarefas que o RH tem a desempenhar. 1. Ambiente legal: as aes de uma companhia, quando utiliza elementos da comunidade para compor seu quadro de funcionrios, se encontram limitadas pela esfera legal, que procura intermediar as relaes entre ela e seus empregados. 2. Planejamento de recursos humanos: o plano de recursos humanos deve estar sintonizado com o planejamento estratgico de uma organizao. 3. Recrutamento: significa localizar, identificar e atrair funcionrios capazes de atender s expectativas e necessidades da organizao. 4. Seleo: um dos principais desafios, onde se descobre qual dos candidatos mais adequado e qualificado para o cargo. 5. Treinamento: o rendimento de um funcionrio est associado sua capacidade de entender e executar bem suas tarefas e responsabilidades. 6. Avali ao de desempenho: uma parte importante do planejamento de RH e deve constar de forma clara na poltica da empresa, sendo que o sistema que a D De es sl li ig ga am me en nt to o A Av va al li ia a o o S Se el le e o o R Re ec cr ru ut ta am me en nt to o T Tr re ei in na am me en nt to o R Re ec co om mp pe en ns sa as s C Ca an nd di id da at to os s a ao o c ca ar rg go o P Pl la an ne ej ja am me en nt to o d de e R RH H 30 empresa adotar para avaliar seus funcionrios deve ser amplamente divulgado e utilizado com seriedade em todos os escales da organizao.
2.3 Treinamento
Apresenta-se a teoria e fundamentos para o treinamento e desenvolvimento, uma vez que o tema se insere diretamente para o resultado da anlise desta pesquisa.
2.3.1 Treinamento e desenvolvimento
Apresenta-se a definio de treinamento, pois o tema desta pesquisa se insere em diagnosticar a necessidade de treinamento na New Risks. Cherns (1982 apud BOOG, 1999) explana que treinamento uma instituio fundamental na gesto empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido se deve correlao entre competncia e otimizao de resultados, j observada nos primrdios do sistema de fbrica, e que coloca a competncia profissional como elemento-chave da eficcia empresarial. A inabilitao dos trabalhadores para operar no sistema de fbrica configurou- se, j no sculo XVIII, como um obstculo incontestvel eficcia que pronunciou, desde o incio do trabalho industrial, a importncia de investimentos na capacitao profissional. A ateno que desde essa poca era dedicada habilitao profissional foi potencializada pelo significativo crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880. Para atender a essa demanda, o treinamento comeou a ser sistematizado, sua articulao como algo racional foi garantia da atualizao dos trabalhadores em suas habilidades, da diminuio de seus erros e da ampliao da sua capacidade para realizar outras tarefas, condies necessrias numa empresa que rapidamente diferenciava seu perfil ocupacional (BOOG, 1999). A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade administrativa ao se tornar parte integral da estratgia empresarial, deixando de ser uma questo operacional (GOSS, 1965 apud BOOG, 1999). 31 Nos anos 70, por fora da competitividade e da rpida evoluo tecnolgica, a eficincia dos negcios passou a depender mais da contnua atualizao e aprendizagem do que da autoridade gerencial (ARGYRIS, 1992 apud BOOG, 1999). Nessa condio, para a formao profissional deu novo salto qualitativo ao se tornar uma alternativa para a autoridade gerencial na cadeia de eventos da eficcia. Como se pode observar a capacitao profissional se foi diferenciando de um elemento tcnico para um elemento estratgico na articulao dos negcios, como convm condio ontolgica do ser humano (BOOG, 1999 pg. 19). Marras (2000) explana que treinamento um processo de assimilao cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho. O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. Todos ns somos possuidores de uma bagagem de conhecimento, habilidades e atitudes referente trajetria particular de cada indivduo, essa bagagem constitui o CHA individual que deve estar em unssono com a posio ocupada numa estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas, eventuais diferenas ou carncias de CHA em relao s exigncias do cargo ocupado podem ser corrigidas por meio de treinamento. Chiavenato (2007) salienta que treinamento a educao, institucionalizada ou no, que visa adaptar a pessoa para o exerccio de determinada funo ou para a execuo de tarefa especfica, em determinada organizao, seus objetivos so mais restritos e indiatos, visando dar pessoa os elementos essenciais para o exerccio de um presente cargo, a preparando adequadamente, este processo pode ser de curto prazo utilizando procedimentos sistemtico e organizado pelo qual o pessoal no gerencial aprende conhecimentos e habilidades tcnicas para um propsito definido. Por outro lado, o desenvolvimento um processo de longo prazo que utiliza procedimento sistemtico e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e tericos para propsitos genricos. Assim, treinamento e desenvolvimento diferem de quatro sentidos: 1. O que aprendido; 32 2. Como aprendido; 3. Quando a aprendizagem ocorre.
O processo para treinamento e desenvolvimento dentro da organizao se deve trabalhar de forma agrupada, conforme as figuras ilustrativas:
Figura 2 Processo de treinamento e desenvol vimento Fonte: Chiavenato (2007).
Analisando as figuras apresentadas podem perceber que as atividades iniciais sempre se encontram separadas apresentado atividades complementares separadas, depois de implantado o processo se verifica o treinamento e o desenvolvimento comeando a caminharem juntos apresentando atividades em comum, por fim quando o processo j est todo implantado verificamos o treinamento e desenvolvimento se apresentando como atividades conjuntas, ainda Chiavenato (2007) explana suas idias quando se refere ao estudo sobre treinamento: [...] Treinamento o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e organizado, pelo qual s pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos, envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades [...] (CHIAVENATO, 2007, p.31).
T Tr re ei i n na am me en nt t o o
T Tr r e ei i n na am me en nt t o o
D De es se en nv vo ol l v vi i m me en nt t o o
T Tr r e ei i n na am me en nt t o o e e D De es se en nv vo ol l v vi i m me en nt t o o
D De es se en nv vo ol l v vi i m me en nt t o o 33 Milkovich e Boudreau (2000) conceituam treinamento como sendo um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. J o desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. Diferentemente de desenvolvimento e educao, treinamento se refere s intervenes, sistematicamente planejadas para promoverem melhorias de desempenho em tarefas atuais (MENEZES; ABBAD, 2003). Menezes e Abbad (2003) analisam que em face da inconstncia do cenrio mundial do trabalho, atividades designadas para cargos, funes ou ocupaes, acompanhando as novas tendncias, tornam-se cada vez mais complexas e exigentes, devido ao fato das organizaes, pressionadas pela insegurana gerada pela instalao deste novo cenrio, passa a entender treinamento como interveno contnua, voltada ao preparo de indivduos para um futuro profissional imprevisvel, que se confunde, novamente, com as noes de educao e desenvolvimento. Entre os propsitos do treinamento, destaca-se a identificao e superao de deficincias nos desempenhos, a preparao de empregados para novas funes e o retreinamento de adaptao de mo-de-obra na introduo de novas tecnologias. Carvalho e Abbad (2006) explanam que antes de abordar especificamente o ncleo conceitual do trabalho, interessante apresentar sucintamente a classificao da avaliao de treinamento dentro do paradigma sistmico, em que a avaliao faz parte de um sistema maior denominado Treinamento composto por trs subsistemas, a saber: levantamento de necessidades, planejamento e execuo e avaliao do treinamento. Apresentam-se as idias de Boog (1999) diante deste fluxograma que define as etapas necessrias para um programa de treinamento e desenvolvimento.
34
Figura 3 Fluxograma de um programa de treinamento e desenvol vimento Fonte: Boog (1999).
Conforme apresentado na figura 3, Boog (1999) define que toda organizao devido s mudanas constantes que vem ocorrendo devem apresentar um programa de treinamento e desenvolvimento, sendo que para isso se torna fundamental estabelecer pr-requisitos voltados formao, que ao longo do tempo, resultar em diminuio das necessidades de T&D internos. A motivao de um colaborar na realizao de um determinado treinamento se relaciona com o fato de criar expectativas para melhor desempenho da sua funo ou crescimento pessoal e profissional dentro da organizao.
2.3.2 O Levantamento de necessidades de treinamento
P Pr r o og gr r a am ma a d de e t t r r e ei i n na am me en nt t o o L Le ev va an nt t a am me en nt t o o d de e n ne ec ce es ss si i d da ad de es s E El l a ab bo or r a a o o d do o p pr r o og gr r a am ma a d de e T T& &D D O Ob bt t e en n o o d do o c co on ns se en ns so o E Em mi i s ss s o o o of f i i c ci i a al l d do o p pr r o og gr r a am ma a d de e T T& &D D D De es se en nv vo ol l v vi i m me en nt t o o d do o e ev ve en nt t o o E El l a ab bo or r a a o o d do os s o ob bj j e et t i i v vo os s e e p pr r o og gr r a am ma a o o R Re eg gi i s st t r r o o d de e T T& &D D A Av va al l i i a a o o d do os s r r e es su ul l t t a ad do os s E El l a ab bo or r a a o o d do o r r e el l a at t r r i i o o m me en ns sa al l C Co om mp pe en ns sa ad do o E Ev ve en nt t o o r r e ea al l i i z za ad do o? ? R Re ev vi i s s o o FIM 35 Apresenta-se o conceito de levantamento de necessidade de treinamento, com o objetivo de se encontrar mtodos de analisar esta necessidade na empresa. O diagnstico de necessidades de treinamento tem como objetivo identificar as carncias de indivduos e grupos para a execuo de tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da organizao (GIL, 1994). Marras (2000) salienta que o levantamento de necessidade de treinamento engloba a pesquisa e a respectiva anlise pela qual se detecta o conjunto de carncias cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo e as exigncias do perfil do cargo. O LNT o primeiro passo no processo de T&D, pois dele que partem as demais aes do que e como fazer e por seu intermdio que se conhecem e ajustam as carncias existentes entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores tm a oferecer. Ainda explana, Marras (2000) que o levantamento de necessidade de treinamento , um programa de pesquisa, de coleta de dados, e, como tal, a rea de T&D passa a tomar conhecimento dessas necessidades atravs de: Aplicao de questionrios; Entrevistas com os trabalhadores e supervisores; Aplicao de testes ou exames; Observao in loco de trabalhos sendo realizados; Folha de avaliao de desempenho, e Solicitao direta do trabalhador ou supervisor. Os exemplos citados representam alguns dos mtodos mais utilizados pelas organizaes, escolha dos mtodos depender das caractersticas da organizao, do perfil da rea de T&D, da cultura da empresa, do momento organizacional, entre outros. Chiavenato (2007) apresenta os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento, os quais so: 1. Avaliao do desempenho: por meio da avaliao de desempenho possvel descobrir no apenas os empregados que vm executando suas tarefas abaixo 36 de um nvel satisfatrio, mas tambm averiguar os setores da empresa que reclamam uma ateno imediata dos responsveis pelo treinamento. 2. Observao: verificar onde haja evidncia de trabalho ineficiente, como excessiva quebra de equipamento, atraso em relao ao cronograma, perda excessiva de matria-prima, nmero acentuado de problemas disciplinares, alto ndice de ausncias, turnover elevador etc. 3. Questionrios: pesquisas por meio de questionrios e listas de verificao (checklists) que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento. 4. Solicitao de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento atinge um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores se tornam propensos a solicitar treinamento para seu pessoal. 5. Entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com supervisores e gerentes, com referncia a possveis problemas solucionveis atravs de treinamento, geralmente surgem em entrevistas com os responsveis pelos vrios setores. 6. Reunies interdepartamentais: discusses interdepartamentais acerca de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos. 7. Exame de empregados: testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funes ou tarefas. 8. Modificao do trabalho: sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas de trabalham sejam introduzidas, se torna necessrio o treinamento no prvio dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho. 9. Entrevista de sada: quando o empregado est deixando a empresa, o momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre a organizao, mas tambm as razes que motivaram sua sada. possvel que vrias deficincias da organizao, passveis de correo, venham superfcie. 10. Anise e descrio de cargos. 11. Relatrios peridicos: da empresa e da produo. Chiavenato (2007) salienta que o levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnstico e, como tal, deve se basear em informaes relevantes. 37 Muitas dessas informaes devem ser cuidadosamente coligidas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras esto disponveis s mos de certos administradores da linha, essa determinao da necessidade de treinamento de responsabilidade de linha e funo de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos problemas provocados pela carncia de treinamento. Levantamento das necessidades de Treinamento define os conceitos e metodologias do Programa de T&D, bem como as formas de identificar as necessidades da empresa (BOOG, 1999 pg. 235).
2.3.3 Impacto do treinamento no trabalho
Apresenta-se este fator para o treinamento, tendo em vista a necessidade de verificar qual o impacto que o treinamento causa no desenvolvimento do trabalho. As organizaes tm questionado a eficcia das aes de treinamento, buscando avaliar o retorno de seus investimentos nessa rea. No entanto, o uso do treinamento uma importante alternativa para a mudana de atitudes, conhecimentos ou habilidades necessrias ao desempenho adequado do capital humano na empresa. Lacerda e Abbad (2003) explanam que o treinamento apenas uma das intervenes que afetam desempenho no trabalho. , portanto, somente uma das tentativas formais de garantir a aquisio de novos conhecimentos, habilidades e maior compreenso da tarefa, no afetando, necessariamente, condies organizacionais (materiais e sociais) relacionadas ao desempenho. Este impacto do treinamento no trabalho se refere autoavaliao dos efeitos genricos do treinamento sobre o desempenho e as atitudes do treinando, podendo ser definido como impacto em amplitude, por gerar informaes sobre efeitos gerais do treinamento no comportamento do participante, no relacionados especificamente aos objetivos instrucionais do curso. Tamayo e Abbad (2006) apresentam suas idias quando se referem ao Impacto do treinamento no trabalho:
38 [...] Impacto do Treinamento no Trabalho, este compreende os conceitos de transferncia de treinamento e desempenho no trabalho. A rea de T&D no se interessa apenas pelas medidas de reteno tomadas imediatamente aps o treinamento, mas principalmente pelo efeito deste a longo prazo sobre os nveis de desempenho, pela identificao de fatores restritivos e facilitadores do uso das habilidades, capacidades e atitudes adquiridas e das condies necessrias para que tais nveis melhorem. Assim, impacto do treinamento no trabalho definido como o efeito de longo prazo exercido pelo treinamento nos nveis de desempenho, motivao e atitudes do participante (TAMOYO; ABBAD, 2006).
Menezes e Abbad (2003) enfatizam que impacto do treinamento no trabalho, se entende o efeito indireto do treinamento no desempenho dos treinandos, na motivao ou atitudes, uma anlise do conceito de impacto, j que ele abrangeria tambm os conceitos de transferncia de treinamento e desempenho no trabalho. Transferncia estaria relacionada aplicao correta dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos em treinamentos para situaes de trabalho; entretanto o impacto no deve ser reduzido somente transferncia positiva de treinamento. Carvalho e Abbad (2006) explanam que existem dois modos de se avaliar o impacto do treinamento no trabalho: em profundidade ou em amplitude. No primeiro caso, busca-se avaliar os efeitos especficos do treinamento, relacionados aos objetivos traados no planejamento do evento ou levantados pela anlise do material didtico. O impacto em amplitude aborda os efeitos gerais do evento sobre o desempenho relacionado, diretamente ou no, ao contedo aprendido, conforme segue:
Figura 4 - Modelo integrado de avaliao do impacto do treinamento no trabalho Fonte: Carvalho e Abbad (2006)
1. Caractersticas da Clientela: (1.1) dados demogrficos dos participantes e (1.2) uso de ferramentas da web disponibilizadas no curso. 1 1. . C Ca ar ra ac ct t e er r s st t i i c ca a d da a C Cl l i i e en nt t e el l a a 1 1. .1 1 D Da ad do os s d de em mo og gr r f fi i c co os s 1 1. .2 2 U Us so o d de e f fe er rr ra am me en nt ta as s d da a w we eb b 2 2. . R Re ea a e es s 2 2. .1 1. . I In nt t e er r f f a ac ce e G Gr r f fi i c ca a 2 2. .2 2 R Re es su ul l t t a ad do os s e e A Ap pl l i i c ca ab bi i l l i i d da ad de e 3 3. . A Ap pr re en nd di i z za ag ge em m 5 5. . I Im mp pa ac ct t o o d do o T Tr re ei i n na am me en nt to o n no o T Tr ra ab ba al l h ho o 5 5. .1 1. . P Pr r o of f u un nd di i d da ad de e 5 5. .2 2. . A Am mp pl l i i t t u ud de e 4 4. . F Fa al l t t a a d de e S Su up po or rt t e e T Tr ra an ns sf f e er r n nc ci i a a 39 2. Reaes: satisfao dos participantes com (2.1) a interface grfica do curso - navegabilidade e usabilidade do ambiente na Internet e (2.2) os resultados e a aplicabilidade do curso - generalizao dos conhecimentos adquiridos. 3. Aprendizagem: nmero de acertos dos participantes nos exerccios de fixao obrigatrios, aplicados no final de cada captulo do curso. 4. Falta de Suporte Transferncia: opinio dos participantes a respeito de fatores ambientais, da famlia, da comunidade e do governo capazes de prejudicar a abertura e manuteno de um empreendimento. 5. Impacto do Treinamento no Trabalho: avaliao dos participantes sobre os efeitos do treinamento, medidos (5.1) em profundidade - aplicao dos desempenhos traados nos objetivos de ensino no ambiente de trabalho e (5.2) em amplitude - emprego de estratgias de gerenciamento de um empreendimento. Analisando as causas desses impactos no desenvolvimento do treinamento no trabalho, tambm pode-se citar a importncia dos colaboradores se sentirem motivados para a realizao dos mesmos, que conforme Lacerda e Abbad (2003) explicam que motivao de uma pessoa com relao a determinado treinamento, baseada na crena de que ela pode atingir resultados importantes, teis e valorizados, melhorar sua atuao em outras tarefas, elevar suas chances de ascenso na carreira, aumentar sua empregabilidade ou atingir suas aspiraes profissionais, sendo que a motivao deve estar em aprender como o interesse do treinando em aprender o contedo do programa de treinamento e motivao para transferir como o grau de interesse do treinando em aplicar no trabalho os contedos aprendidos no treinamento.
2.4 Competncias
Apresenta-se a definio de competncias, para que se tornasse possvel organizao verificar em seus colaboradores as suas principais capacidades de desenvolvimento. A busca da agregao de valores em uma empresa, fez com que surgissem as competncias, que por sua vez oferece suporte a movimentos de qualificao profissional (DUTRA, 2004, p.22). 40 Dutra (2004) salienta ainda que a base para esse conceito seja o deslocamento do foco que estava sobre o estoque de conhecimentos e habilidades para a forma como a pessoa mobilizava seu estoque e repertrio de conhecimentos e habilidades em determinado contexto, de modo a agregar valor por meio no qual se inseria. Esse conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliao e para orientar aes de desenvolvimento profissional, explanando o conceito de competncia associado idia de agregao de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto , a partir da prpria pessoa. Competncia um entendimento prtico de situaes que se apia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situaes (ZARIFIAN, 2001b). A noo de evento, formulada por Zarifian (2001b), constitui o centro da lgica da competncia a partir da incorporao do evento como razo de ser da competncia, perde o sentido o enclausuramento da competncia em definies prvias de tarefas a executar em um posto de trabalho. A competncia profissional consiste em fazer frente a eventos de maneira pertinente e com conhecimento de causa, sendo que a lgica da competncia reposiciona o trabalho na interioridade do trabalhador, tanto do ponto de vista cognitivo quanto do ponto de vista da motivao e do comportamento social exigido pelas situaes inesperadas, no prescritas na lgica do cargo. O retorno do conceito de trabalho ao trabalhador engendrado pela lgica da competncia como propriedade particular do indivduo, e no do posto de trabalho, posiciona o indivduo como unidade de anlise privilegiada e ponto de partida dos estudos de competncia (ZARIFIAN, 2001b). Partilham-se as idias de Ruas (2005) quando se refere ao estudo sobre a capacidade e competncia: [...] Capacidade tudo o que se desenvolve e explora sob a forma de potencial e que mobilizado numa ao a qual se associa a noo de competncia, ou seja, no se trata de considerar as pessoas competentes, mas sim suas aes. A noo de competncia, portanto, se torna efetiva atravs de aes que mobilizam capacidades [...] (RUAS, 2005).
41 O que se procede na competncia uma sntese, e no mera justaposio e adio. Uma situao de trabalho reduzida a um posto de trabalho no , por si s, profissionalizante. Uma situao de trabalho s se tornar uma situao profissionalizante a partir do momento em que for reflexo, formalizao e objeto de anlise. Essas situaes profissionais modelos so a base dos referenciais das competncias requeridas (BOTERF, 2000). Para descrever o portfolio das competncias situado no indivduo, na rede coletiva e no contexto organizacional, apresentamos a ilustrao a seguir:
Perfil biogrfico idade, data antecipada de aposentadoria, estado civil, filhos, filhos em idade escolar, etc. Perfil de formao formao inicial, formao validada por um diploma, formao contnua. Perfil de competncias competncias adquiridas, acumuladas e validadas ao longo da carreira. Perfil dos saberes e dos saber-fazer recursos reconhecidos e validados. Perfil de desempenhos anlise de entrevistas de apreciao dos desempenhos, apreciao pela hierarquia direta. Perfil de profissionalismo evidenciando os fios condutores que o estruturam. Perfil de aprendizagem modalidades preferidas de aprendizagem, experincias positivas e negativas de formao, ritmos desejveis. Aspiraes profissionais preferncias, projetos de carreira, restries de mobilidade, centros de interesse. Quadro 4 - Portfolio das competncias Fonte: Adaptado de Boterf (2000)
Observa-se na formulao do portfolio a presena simultnea do saber agir (mobilizao de recursos), do querer agir (motivao) e do poder agir (elementos contextuais). Dilui-se a possibilidade de compreender as competncias como simples somatrio de recursos. A ilustrao esboa os sistemas de referncia nos quais as competncias se inserem: normas mais ou menos explcitas, que condicionam e orientam comportamentos profissionais; representaes compartilhadas; critrios de valor e de preferncia; dispositivos de aprendizagem. Um sistema de profissionalizao no pode ser completo na ausncia de um dispositivo gerador de aprendizagem e da construo 42 de novas competncias. A aprendizagem funciona como o mecanismo de manuteno e equilbrio do sistema de competncias. Chiavenato (2007) conceitua que a gesto de competncias requer uma estrutura organizacional totalmente diferente da estrutura convencional e tradicional, requer tambm um contexto organizacional diferente. Ao invs de cargos e departamentos isolados, estveis e definitivos, essa modalidade baseia-se em pessoas e equipes multifuncionais integradas, maleveis e flexveis dotadas de competncias e habilidades. As competncias bsicas segundo Chiavenato (2007) so aquelas caractersticas pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas, sendo elas resultam em quatro fatores, a saber:
Figura 5 As competncias indi viduais e essenci ais das pessoas Fonte: Chiavenato (2007)
Todo colaborador precisa aprender a construir um conjunto de competncias bsicas para desenvolver suas atitudes com sucesso, conforme figura 4 apresenta os quatros fatores que podem resultar esse conjunto. 1. Conhecimento: o saber, incorporado atravs da aprendizagem. O segredo est em aprender a aprender e a aprender continuamente. 2. Habilidade: o saber fazer, o conhecimento precisa necessariamente ser aplicado, transformado em resultado concreto e devidamente rentabilizado atravs da ao. 3. Julgamento: o saber analisar, ponderar e julgar. O julgamento define o que, como, quando, onde melhor aplicar o conhecimento e a habilidade e alcanar resultados. 4. Ati tude: o saber fazer acontecer. o tipo de comportamento ativo, pro ativo e empreendedor que enfrenta desafios, obstculos, dificuldades, resistncias e faz
C Co on nh he ec ci i m me en nt t o o
H Ha ab bi i l l i i d da ad de e
J Ju ul l g ga am me en nt t o o
A At t i i t t u ud de e 43 as coisas acontecerem atravs do conhecimento, habilidade e julgamento. a insistncia no alcance de objetivos at que eles sejam alcanados.
2.5 Motivao
Apresenta-se a definio de motivao, pois o tema desta pesquisa se insere em diagnosticar a motivao dos colaboradores na New Risks. Griffin e Moorhead (2006) definem que motivao o conjunto de foras que leva as pessoas a agir como agem. A motivao disparada por uma necessidade, onde os indivduos buscam maneiras de satisfaz-las e agem de acordo com isso, seus comportamentos traz as recompensas ou punies. A teoria das necessidades se fundamenta na idia de que as necessidades humanas esto dispostas de acordo com uma hierarquia de importncia, uma das mais conhecidas linhas de pensamento definida conforme a teoria de Waslow (1940 apud GRIFFIN E MOORHEAD, 2006) o qual argumenta que os seres humanos so animais carentes: tm o desejo inato de satisfazer determinado conjunto de necessidades, essas carncias esto dispostas de acordo com uma hierarquia de importncia, as necessidades bsicas precisam ser satisfeitas para que a pessoa sinta bem-estar, sendo: 1. Necessidades fisiolgicas: entre elas esto se alimentar ter relaes sexuais, respirar. 2. Necessidades de segurana: compostas por elementos do tipo casa e roupas adequadas, e ausncia de medo ou ansiedade. 3. Necessidades sociais: como receber amor e afeto e ser aceito pelos pares. 4. Necessidade de estima: abrange dois tipos ligeiramente diferentes, a necessidade de uma auto-imagem positiva e auto-estima e a necessidade de ser respeitado pelos outros. 5. Necessidade de auto-realizao: que se refere consecuo de todo o potencial pessoal e realizao de tudo que se pode ser. Acreditava ainda que cada patamar de necessidades precisasse ser satisfeito antes que o seguinte ganhasse importncia. Na maioria das empresas, as 44 necessidades fisiolgicas/ higinicas so provavelmente as mais fceis de avaliar e atender (salrios adequados, banheiros limpos, boa ventilao, enfim, as condies de trabalho sendo confortveis so medidas adotadas para satisfazer esse patamar mais bsico de necessidades). J as necessidades de segurana podem ser satisfeitas por providncias como continuidade do emprego (sem demisses), programa de reclamaes (para dar proteo contra arbitrariedades da chefia) e um bom plano de seguro e aposentadoria (que proteja contra perdas financeiras por doena e garanta uma renda na aposentadoria). Grande parte das necessidades sociais dos funcionrios segundo a teoria de Maslow (1940) satisfeita pelos laos familiares e pelas relaes de grupo dentro e fora das organizaes. No local de trabalho, as pessoas costumam desenvolver amizades que lhes forneam as bases da interao social e desempenhem um papel importante na satisfao de suas necessidades. Gerentes podem contribuir para a satisfao dessas carncias estimulando um sendo de identidade de grupo e interao entre os funcionrios. Necessidades de estima no local de trabalho so atendidas, pelo menos em parte, por promoo a cargos e aumento de salrio por mrito, prmio e outras formas de reconhecimento, naturalmente recompensas tangveis como estas, sero fontes de reconhecimento no longo prazo, se distribudas de forma equilibrada e de acordo com o desempenho de cada um. As necessidades de auto-realizao so talvez as mais difceis de compreender e de satisfazer. difcil avaliar quantas pessoas preenchem plenamente seu potencial, trabalhar com o objetivo de atingir a auto- realizao, mais do que realmente alcana-la, pode ser o maior fator de motivao para grande parte das pessoas. Segundo a teoria de Herzberg (1997) o maior fator motivacional para o homem se encontra no interior do seu prprio trabalho, sendo que podem apresentar dois tipos de fatores, os que causam, predominantemente, satisfao e os que causam insatisfao, os quais se apresentam como fatores motivacionais e fatores higinicos, esta teoria surgiu durante a Segunda Guerra mundial em um estudo de ocorrncias nas vidas de engenheiros e contadores, buscando o resultado sobre as atitudes no trabalho. Os resultados da pesquisa mostraram que os motivadores constituram a principal 45 causa de insatisfao e os fatores de higiene, a principal causa do descontentamento no trabalho. Segue-se os quadros dos fatores motivadores e higinicos, segundo a teoria de Herzberg (1997).
Fatores motivadores Determinantes Realizao O trmino com sucesso de um trabalho ou tarefa, os resultados do prprio trabalho. Reconhecimento pela realizao O recebimento de um reconhecimento pblico, ou no, por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido. O trabalho em si Tarefas consideradas agradveis e que provocam satisfao. Responsabilidades Proveniente da realizao do prprio trabalho ou do trabalho de outros. Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posio social. Possibilidade de Crescimento Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termo de cargos ou responsabilidades. Quadro 5 Fatores moti vadores Fonte: Herzberg (1997) e Marras (2000)
Fatores higi nicos Determinantes Superviso A disposio ou boa vontade de ensinar ou delegar as necessidades aos subordinados. Polticas empresariais Normas e procedimentos que encerram os valores as pessoas e crenas da companhia. Condies ambientais Ambientes fsicos e psicolgicos que envolvam as pessoas e os grupos da companhia. Relaes interpessoais Transaes pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados ou superiores. Status Forma pela qual a nossa posio est sendo vista pelos demais. Remunerao O valor da contrapartida da prestao de servio. Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal. Quadro 6 Fatores higinicos. Fonte: Herzberg (1997) e Marras (2000)
Apresentam-se no quadro 5 os fatores motivadores, os quais causam satisfao ou motivao, sendo que sua falta no necessariamente causa insatisfao 46 ou desmotivao, observa-se apenas nenhuma motivao presente. J no quadro 6 se apresenta os fatores higinicos, so aqueles que no motivam sua presena no necessariamente causa satisfao no trabalho, enquanto sua ausncia causa insatisfao. Como exemplo, poderamos citar que o fato de existir uma boa superviso no necessariamente um fator motivador; contudo, uma m superviso ou a falta dela pode criar insatisfao de trabalho. (HERZBERG, 1997 apud MARRAS, 2000). Bergamini e Coda (1997) explicam que a motivao nasce somente das necessidades e no naquelas coisas que satisfazem estas necessidades, o que se faz em lugar de motivar satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades de outra pessoa, o efeito de um fator de satisfao diminuir a tenso da necessidade, atravs da elevao do nvel de satisfao, j o efeito de um fator de contra-satisfao aumentar a tenso da necessidade atravs da diminuio do nvel de satisfao. possvel oferecer fatores de satisfao tais como: reconhecimento, progresso, entre outros, como possvel negar s pessoas o reconhecimento ou o progresso, mas isso contra-satisfao e no motivao, sendo que precisam ser examinados fatores distintos, dependendo de se tratar de satisfao ou insatisfao no trabalho, sendo que os dois sentimentos no so opostos um do outro. O oposto de satisfao no trabalho no insatisfao, mas sim nenhuma satisfao no trabalho; e, da mesma forma, o oposto de insatisfao no trabalho no satisfao, mas sim nenhuma insatisfao no trabalho, pois normalmente consideramos opostas a satisfao e a insatisfao, isto , o que no satisfatrio deve ser insatisfatrio e vice-versa, porm quando se trata de compreender o comportamento das pessoas no trabalho, se faz necessrio algo mais do que um simples jogo de palavras. Definem suas idias quando se referem ao estudo sobre a motivao humana: [...] Muitos enfoques tericos ressaltam que no se pode motivas as pessoas, porque a fonte da energia que move o comportamento motivacional vem do mundo interior delas, sendo inerente s suas caractersticas de personalidade. Da mesma forma que estudos e pesquisas foram feitos a fim de se entender como condicionar os seres vivos, muito se tem trabalhado cientificamente para ser possvel desvendar aquilo que parece ser um invisvel gerador de energia comportamental e que recebe o nome de motivao [...] (BERGAMINI; CODA, 1997, p. 82).
Sievers (1990) define que a motivao pode ser colocada como a tentativa cientfica de se estabelecer uma relao casual entre motivos e comportamento, na 47 medida em que este ltimo determinado pelos primeiros. Embora nas ltimas dcadas o conceito de motivo tenha mudado de instintos e impulsos para necessidades e realizaes as teorias da motivao ainda esto preocupadas com a busca de explicaes cientficas do que levar adiante imagens, analogias ou metforas que permitiriam uma melhor conceituao e entendimento das pessoas e de suas aes. A motivao deixou de ser um conceito cientfico para ajudar a entender o homem e sua constituio individual e se transformou em um instrumento pragmtico para influenciar o comportamento humano (SIEVERS, 1990). Chiavenato (1994) conceitua que a motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das necessidades humanas, sendo que as necessidades humanas so foras internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento frente s diversas situaes da vida. Para melhor explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho, podemos citar dois fatores que orientam fortemente esses comportamentos, pois segundo Herzberg (apud CHIAVENATO, 1994) apresenta sua teoria dos fatores higinicos e motivacionais. Fatores higinicos: esto localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de gerencia que as pessoas recebem as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos e outros. Fatores motivacionais: esto relacionados sob o controle da pessoa, pois esto relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao. Griffin e Moorhead (2006) definem motivao como sendo um conjunto de foras que leva as pessoas a se engajar numa atividade em vez de outra. Do ponto de vista de executivos e gerentes, a meta motivar as pessoas a agir de acordo com o melhor interesse da organizao. 48 Para motivar as pessoas da organizao a terem altos padres de desempenho, significa trabalhar bastante, comparecer ao trabalho regularmente e dar contribuies positivas misso da organizao. Contudo, o desempenho no cargo depende tambm da capacidade e do ambiente, alm da motivao. Essa relao pode ser expressa conforme explanam Griffin e Moorhead (2006) da seguinte forma: D = M + C + A. Sendo que nessa equao D= desempenho, M= motivao, C= capacidade e A= ambiente. Para alcanar um desempenho de alto nvel, o funcionrio precisa querer fazer bem o trabalho (motivao), ser capaz de faz-lo (capacidade), e dispor dos recursos materiais, equipamentos e informaes para faz-lo (ambiente). Deficincias em qualquer uma dessas reas prejudicam o desempenho, mas se tratando da motivao uma das mais complicadas, pois se faltar motivao a um funcionrio, a empresa estar diante de uma situao complicada, pois caber empresa descobrir o que motiva o funcionrio a trabalhar melhor. Para que se entenda melhor a motivao, devem ser analisados necessidades e comportamentos que visam a objetivos especficos, conforme figura 5 mostra o sistema motivacional bsico para organizar as necessidades segundo idias de Griffin e Moorhead (2006):
Figura 6 Sistema motivacional bsico utilizado para organizao. Fonte: Griffin e Moorhead (2006)
A figura apresentada acima, nos explica um esquema de um processo motivacional, quando as pessoas vivenciam uma necessidade, buscam modos de satisfaz-las, o que leva escolha de atitudes para tanto. Depois de tom-las, recebem
N Ne ec ce es ss si id da ad de es s e ex xp pe er ri im me en nt ta ai is s
R Re ec co om mp pe en ns sa as s o ou u p pu un ni i e es s
R Re ea av va al li ia a o o d da as s n ne ec ce es ss si id da ad de es s E Es sc co ol lh ha a d de e c co om mp po or rt ta am me en nt to os s p pa ar ra a a ag gi ir r o os s o ob bj je et ti iv vo os s B Bu us sc ca a d de e m ma an ne ei ir ra as s d de e s sa at ti is sf fa az ze er r a as s n ne ec ce es ss si id da ad de es s A Ad do o o o d do os s c co om mp po or rt ta am me en nt to os s e es sc co ol lh hi id do os s ( (d de es se em mp pe en nh ho o) ) 49 recompensas ou punies que afetam a sensao original de necessidade. Griffin e Moorhead (2006) definem suas idias em relao a necessidades:
[...] como algo que o indivduo quer ou de que necessita, o ponto de partida, o comportamento motivado normalmente comea quando uma pessoa tem uma ou mais necessidades importantes. Embora uma necessidade j satisfeita possa motivar um comportamento (por exemplo, a necessidade de se manter um padro de vida que j se conquistou), necessidades insatisfeitas geralmente resultam em sentimentos mais intensos e mudanas comportamentais [...] (GRIFFIN E MOORHEAD -2006, p.99).
O objetivo motivacional perseguido a cada momento de forma diferente e a direo dessa busca ser prioritariamente determinada por um fator interno, individual e, na maioria das vezes, permanente (BERGAMINI, 1990). Bergamini (1990) explana que a motivao no nem uma qualidade individual, nem uma caracterstica do trabalho: no existem indivduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivao bem mais que um processo esttico, se trata de um processo que ao mesmo tempo funo dos indivduos e das atividades especficas que eles desenvolvem, por este motivo que a fora, a direo e a prpria existncia da motivao estaro estreitamente ligadas maneira pessoal pela qual cada um percebe, compreende e avalia sua prpria situao no trabalho e, certamente, no as percepes daqueles que esto fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psiclogos. Herzberg (1997 apud FRANA, 2006) conceitua que os fatores motivadores do trabalho so aqueles que se referem tarefa e sua execuo, mostrando uma relao direta e uma dependncia entre produtividade e motivao. Para ele, fatores motivadores dos membros da organizao so aqueles ligados forma de realizao da sua tarefa, fatores, tais como a liberdade de criar, inovar, de procurar formas prprias e nicas de atingir resultados de uma tarefa.
50 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este captulo apresenta a caracterizao da empresa, na qual foi realizado o estudo e tambm os resultados da pesquisa realizada na New Risks.
3.1 Caracteri zao da Organi zao
A New Risks uma empresa prestadora de servios, direcionada ao atendimento das necessidades das Companhias Seguradoras, prestando trabalhos tcnicos em: 1. Regulao e liquidao de sinistros; 2. Avaliaes e percias; 3. Constataes de danos; 4. Inspeo prvia de ramos elementares. Fundada em 2002 na cidade de Itaja-SC, com atuao em constante crescimento, se estabelecendo junto ao mercado segurador, est sempre pronta a atender eventuais necessidades que venham a surgir no setor de sinistros, o qual exige extrema confiabilidade e rapidez. Coloca-se a disposio nos Estados de Santa Catarina, Paran, Rio Grande do Sul, Pernambuco e Bahia, oferecendo um servio com profissionais habilitados com formao superior em Engenharia Civil e Eltrica, Arquitetura e Administrao de Empresas, com aprimoramento tcnico em entidades certificadas pela SUSEP, nas reas de regulao e liquidao de sinistros e inspees de riscos, alm de tcnicos especializados em avaliaes e percias de engenharia nas reas judicial e privada. Sua principal meta a implantao de novas bases para atendimento na regio do Cear, mais propriamente na cidade de Fortaleza e na regio Centro Oeste na cidade de Campo Grande-MS. A principal poltica da empresa atender todas as necessidades dos seus clientes com eficincia, tica e responsabilidade, visando uma boa imagem no mercado e disponibilizando para seus clientes a sua misso, viso e o organograma, para que assim a empresa possa ser conhecida em um todo. 51 Oliveira (1999) define que viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla, j em relao misso Oliveira (1999) define como sendo a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de aonde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar, portanto, a misso representa a razo de ser da empresa. Estudando a empresa New Risks percebemos que sua viso e misso j estavam definidas conforme segue.
3.1.1 Viso
Ser a melhor e mais gil empresa de Regulao de Sinistros com atuao Nacional.
3.1.2 Misso
A misso da New Risks contribuir na gesto para a melhoria da qualidade dos processos de regulao de sinistros, atravs da eficcia do nosso trabalho.
3.1.3 Organograma da Empresa
A empresa New Risks atualmente no apresentava um organograma definido e, diante disso viu-se extrema necessidade da elaborao de um organograma completo e fiel a todas as exigncias da empresa. Portanto, estudou-se e verificou-se suas caractersticas, seus procedimentos, direcionamentos e principais necessidades para desenvolver um organograma de aes e sistema de gerenciamento apresentado a seguir.
52
Figura 7 Organograma da empresa New Risks Fonte: New Risks (elaborado pela acadmica)
Percebe-se que a empresa New Risks apresenta um organograma matricial, onde o diretor da empresa se torna o principal fornecedor de decises, abaixo apresenta o Coordenador administrativo responsvel por toda rea de desenvolvimento administrativo, tais como (RH, Financeiro, Controle de custos, fechamento e outros), em seu lado apresenta o Coordenador comercial sendo responsvel diretamente pela apresentao e divulgao do trabalho da empresa para seus clientes, logo se apresenta o Coordenador Tcnico, o qual at o momento ainda no implantado, mas essa pessoa seria o responsvel por todo suporte das necessidades das bases de atendimento da empresa, como tambm suporte para a rea de anlise e liquidao dos processos. A empresa atende em mbito nacional diretamente as companhias seguradoras que so seus principais clientes, segue lista de algumas das companhias que apresenta aliana de prestao de servio com a empresa New Risks, sendo estas: D Di ir re e o o
C Co oo or rd de en na ad do or r T T c cn ni ic co o C Co oo or rd de en na ad do or r C Co om me er rc ci ia al l C Co oo or rd de en na ad do or r A Ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo o O Op pe er ra ac ci io on na al l, , A An n l li is se e e e L Li iq qu ui id da a o o. . J J o oi in nv vi il ll le e- - s sc c F Fl lo or ri ia an n p po ol li is s- - S SC C L La ag ge es s- -S SC C C Ca as sc ca av ve el l - - P PR R C Ch ha ap pe ec c - - S SC C C Cr ri ic ci i m ma a- - S SC C M Ma ar ri in ng g - - P PR R P Pa as ss so o F Fu un nd do o- -R RS S B Bl lu um me en na au u- - S SC C S Sa an nt ta a M Ma ar ri ia a- -R RS S P Po or rt to o A Al le eg gr re e- - S Sa al lv va ad do or r- - B BA A C Cu ur ri it ti ib ba a- - P PR R L Lo on nd dr ri in na a- - P PR R R Re ec ci if fe e- -P PE E 53 Allianz Seguros S.A, Bradesco Auto/RE Cia de Seguros S.A, CHUBB Seguros S.A, Companhia de Seguros Aliana do Brasil S.A, Confiana Seguros S.A, Generali do Brasil Cia Nacional de Seguros S.A, Indiana Seguros S.A, Ita Seguros S.A, Liberty Seguros S.A, Mapfre Seguros S.A, Martima Seguros S.A, Mitsui Sumitomo Seguros S.A, Porto Seguro Cia de Seguros Gerais S.A, Real Seguros S.A, Royal e Sunalliance Seguros S.A, Unibanco AIG Seguros S.A, Tkio Marine Seguros S.A, Santander Banespa Seguros S.A, Yasuda Seguros S.A, Zurich Seguros S.A, entre outras. Apresenta-se atualmente no mercado de reguladora de sinistros um total de aproximadamente 47 prestadores de servios, sendo esta estimativa para o estado de Santa Catarina conforme informao do Sindicato das Seguradoras, sendo estes principais concorrentes. A empresa New Risks disponibiliza tambm um servio de atendimento direto em caso de contingncia, com um nibus prprio e equipado com todo o suporte necessrio para a estadia e desenvolvimento de um trabalho gil para um atendimento com estado de tamanha urgncia, podendo dar um suporte para os atendimentos sendo que o nibus suporte em mdia de oito reguladores, podendo tambm neste perodo atender diretamente os corretores e os representantes das Companhias Seguradoras.
3.2 Resul tados da pesquisa
Apresentam-se os resultados da pesquisa seguindo a ordem dos objetivos especficos.
3.2.1 O perfil dos colaboradores da New Risks
O quadro 7 apresenta o resultado do perfil dos colaboradores da New Risks.
Perfil dos Colaboradores Sexo Masculino 5
Feminino 9 Idade menos de 20 anos - 54 de 20 a 25 anos 7
de 26 a 30 anos 4 Mais que 31 anos 3 Estado Ci vi l Soltei ro 8
Casado 5
Divorciado 1
Vivo - H quanto tempo trabalha na Empresa? menos de 1 ano 2 de 1 a 3 anos 9 de 4 a 6 anos 3
mais que 7 anos - Qual a sua Escolaridade? Segundo grau incompleto - Segundo grau completo - Superior incompleto 10 Superior Completo 4 Quadro 7 - Perfil dos colaboradores da New Risks. Fonte: Elaborado pela acadmica.
Pode-se observar o perfil dos colabores da New Risks onde a maioria do sexo feminino, a idade fica entre 20 a 25 anos, a maioria o seu estado civil solteiro, trabalham na New Risks entre 1 a 3 anos e a quase todos possuem curso superior incompleto. Observa-se com este quadro que conforme afirmado pelo o gestor, sua preferncia por pessoas novas que se dedicam aos estudos, mas que com isso no trazem vcios de trabalho para dentro da empresa.
3.2.2 A percepo do gestor diante dos fatores motivacionais e higinicos e das necessidades de treinamento.
Abaixo se apresenta os resultados da entrevista realizada com o gestor da New Risks.
3.2.2.1 Percepo do gestor diante dos fatores motivacionais e higinicos.
Abaixo seguem primeiramente os resultados dos fatores higinicos seguido dos fatores motivacionais. Todos os fatores foram baseados na teoria de Herzberg, com 55 exceo do quadro referente avaliao geral que buscou informaes gerais da empresa.
Avaliao Geral Perguntas Respostas Como voc v sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos ou insatisfeitos? Qual a sua avaliao diante dos colaboradores?
Se tratando da satisfao dos colaboradores o gestor no sabe declarar, por isso o gestor contratou uma pessoa para realizar todos os trabalhos referentes aos Recursos Humanos da empresa. Porm ele acredita que os colaboradores gostam do que fazem e gostam de coisas novas. Voc sente que sua equipe bem motivada? Se no, o que poderia fornecer para que melhorasse?
O gestor acredita que sua equipe bem motivada para trabalhar, mas para motivar seus colaboradores busca sempre promover reunies.
Voc acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funes estabelecidas? Por qu? Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores? Existe algum tipo de programa para melhoramento na empresa? Tanto na parte fsica como na organizao como um todo?
Sim, o gestor acredita ter uma equipe motivada em desempenhar suas funes, em relao a avaliar o desempenho da equipe o departamento de RH quem filtra em relao motivao e desempenho dos colaboradores. O gestor afirma que A empresa melhorou muito com a vinda da gerente de RH, ela fundamental. Para melhoramentos o gestor afirma que a empresa no est com o quadro de colaboradores suficiente, precisamos de mais pessoas, a contratao complicada, prefiro pessoas sem experincia para no ter vcios, caso precise tenho mais salas a disposio no prdio.
Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados para competir no mercado?
O gestor afirma que em relao ao mercado concorrente a New Risks est no topo, empresa tem diferencial no me preocupo com os outros e sim com a minha criatividade e tecnologia, prefiro inovar a copiar. Afirma tambm no ter contato com outras reguladoras de sinistro. Quadro 8 Resultados da Avaliao geral Fonte: Dados Primrios
56 Percebe-se que em uma avaliao geral, que primeiramente o gestor no opinou quanto satisfao dos seus colaboradores e explica que a vinda da gestora de RH est sendo positiva para a empresa. J em relao motivao o gestor acredita ter uma equipe motivada em realizar suas funes, afirmando tambm que para melhorar o desempenho a empresa precisa contratar mais colaboradores. Percebe-se que, sobre a concorrncia, o gestor no est preocupado, pois se sente no topo do mercado regulador.
Relacionamento Perguntas Respostas Como sua forma de relacionamento com seus colaboradores? Em relao a sanar dvidas, sua equipe tem liberdade de perguntar e bem recebida? Voc se considera uma pessoa acessvel? Voc sente liberdade em se relacionar com sua equipe?
O gestor acha que o relacionamento com os colaboradores bom, quando precisam sanar dvidas afirma o gestor estar disposio e que tem liberdade total para falar com seus colaboradores, mas eles no tem a mesma liberdade comigo, devido a minha condio hierrquica, mas a liberdade eles tem, as portas esto abertas, poderia haver mais liberdade se tivesse mais relacionamento fora do local de trabalho, mas as experincias antigas no foram boas, conforme conversamos percebemos que os relacionamentos com maior intimidade com os colaboradores interferem o relacionamento profissional. A forma com que os colaboradores se relacionam com voc, faz alguma diferena no desenvolvimento do trabalho deles?
O gestor acredita que para alguns colaboradores a forma de se relacionar com ele diferencia e muito e para outros no. Pode perceber isso devido sua ausncia da empresa, pois no momento o gestor est cuidando dos seus novos empreendimento, ele acredita que o relacionamento/ independncia interfere no desenvolvimento do trabalho, os colaboradores ficaram mais inseguros mas isso foi previsto e intencional. Conforme conversa podemos perceber que sua ausncia foi necessria para poder delegar as funes. Quadro 9 Resultados do fator higi nico Relacionamento Fonte: Dados Primrios
57 Percebe-se que no fator Relacionamento na percepo do gestor, complexo, devido sua equipe ser muito dependente da sua presena e autonomia dentro da empresa. Por motivos pessoal e intencional o gestor se afastou da empresa por um tempo, onde ele afirma ter percebido desta forma o potencial de cada colaborador para desempenhar suas funes com responsabilidade sem precisar diretamente da figura dele dentro da empresa. Para o gestor essa atitude foi necessria para que pudesse tomar decises de delegar as funes.
Condies de Trabalho Perguntas Respostas As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho?
O gestor afirma que a empresa tem todas as condies de equipamentos necessrios para o trabalho, informou que uma das coisas que investe muito em tecnologia de ponta.
Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as condies de trabalho? O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar? (sade, segurana, rudos, ergonomia).
Sempre, a empresa conforme afirma o gestor est sempre tendo a preocupao em se modernizar principalmente com equipamentos para o desenvolvimento do trabalho. O local de trabalho acolhedor, fao reunies uma vez por ms, aqui no tem umidade, no tem rudos, as telas dos computadores so todas de LCD, as cadeiras so regulveis, a iluminao foi projetada com reator eletrnico que eu mesmo projetei, o nico problema o carpete que ser trocado por porcelanato. Quadro 10 Resultados do fator higini co Condies de trabalho Fonte: Dados Primrios
Percebe-se que no fator Condies de trabalho na percepo do gestor os colaboradores esto muito satisfeitos, devido ao mesmo investir em alta tecnologia, equipamentos de ponta no local de trabalho. Pelo discurso do gestor o local de trabalho foi projetado pelo prprio gestor, para gerar maior conforto para sua equipe, sendo o nico problema o carpete, mas j est com projeto de modificar para porcelanato.
Salrio Perguntas Respostas Voc acha que o salrio pago compatvel Sim, o salrio manejado por categorias 58 com a responsabilidade exigida pela funo dos colaboradores?
para se manter equilibrado, se baseando no mercado o salrio est bem mais alto e est compatvel.
Voc considera que os colaboradores esto satisfeitos com as condies salariais e benefcios que recebem por desempenharem seu trabalho? Voc acha importante a empresa acatar benefcios?
Em relao satisfao quanto a salrio o gestor acha que os colaboradores nunca se sentem satisfeitos. Em relao a benefcios o gestor prefere neste caso reajustar o salrio, e no dar benefcios, segundo ele mesmo afirma benefcios tiram o foco porque ao invs de os colaboradores utilizarem o benefcio conforme oferecido, normalmente vendem para utilizar em outras coisas. Quadro 11 Resultados do fator higini co Salrio Fonte: Dados Primrios
Percebe-se que no fator Salrio na percepo do gestor, o pagamento dos colaboradores da New Risks bem mais alto que o oferecido no mercado. Afirma o gestor que prefere oferecer reajuste de salrio anual a acatar benefcios para os colaboradores, pois para ele cada um deve saber aonde melhor usar seu salrio. O gestor afirma que os colaboradores nunca estaro satisfeitos, mas ele tem a convico de oferecer um salrio compatvel com as funes.
Situao e Segurana Perguntas Respostas Voc considera que a situao da empresa atualmente influencia de alguma forma na sua vida pessoal dos colaboradores? Voc acha que a empresa proporciona estabilidade de emprego aos colaboradores?
A empresa passa por oscilaes, devido se basear as pocas de alta e baixa com a previso do tempo, em poca de vero o trabalho fica em alta devido instabilidade do tempo (vendaval, granizo, fortes ventos e chuvas, etc.), acredita que os seus colaboradores se sentem 95% (maioria) seguros em relao estabilidade, para mim o ultimo critrio a demisso.
Quadro 12 Resultados do fator higini co Situao e segurana Fonte: Dados Primrios
Percebe-se que no fator Situao e segurana na percepo do gestor, so completamente estveis, pois mesmo quando a empresa passa pelo perodo de baixo movimento, o gestor afirma que no se trata de uma crise para a empresa, pois este 59 perodo geral no ramo de seguros e sendo assim tenta passar o mximo de segurana para seus colaboradores.
Vida Pessoal Perguntas Respostas Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou uma tarefa estressante? O gestor afirma que se sente muito feliz em sair de sua casa para ir para o trabalho, adora acordar cedo, normalmente o primeiro a chegar e gosta muito disso. Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito?
Meu estado de esprito de uma pessoa satisfeita Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Positiva, negativa? Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
Afirma o gestor que a empresa influencia de forma positiva sua vida pessoal, procura sempre conciliar as condies em relao a trabalho e vida pessoal, as decises sempre so coletivas entre ele e a esposa, devido os dois terem negcios juntos. Se existir algum problema pessoal com os colaboradores empresa flexibiliza o horrio? Busca sempre dar liberdade total em relao flexibilidade de horrios, sem exceo, quando se verifica que realmente h essa necessidade a flexibilidade para todos. Quadro 13 Resultados do fator motivacional Vida pessoal Fonte: Dados Primrios
Percebe-se que no fator Vida pessoal na percepo do gestor, bem equilibrada, devido ao fato de o gestor e sua esposa terem outros negcios juntos, sendo que a New Risks no a nica experincia profissional. O gestor afirma que mesmo tendo outros negcios a New Risks como se fosse seu bero de ouro, pois o gestor adora o que faz. Tendo em vista essa ligao de vida pessoal com a profissional, o gestor busca sempre dar liberdade na flexibilizao de horrios, pois sabe a necessidade que todos apresentam, porm sempre fica atendo a situaes abusivas, pois se os colaboradores estiverem usando esta liberdade de forma errnea, precisa tomar certas atitudes para que no perca o controle.
Reconheci mento Perguntas Respostas Voc pensa em fazer algo para reconhecer o trabalho dos seus colaboradores? Quando o colaborador presta um bom trabalho ele elogia, mas nada formalizado. 60 Algumas tomadas de decises servem para gerar respeito, s vezes no tomo decises imediatas em relao s necessidades no momento. Quadro 14 Resultados do fator motivacional Reconhecimento Fonte: Dados Primrios
Percebe-se que no fator Reconhecimento o gestor busca sempre que possvel elogiar um bom trabalho, nada formalizado, quando preciso ele elogia verbalmente ou por e-mail, ou ainda encaminha seu parecer (elogio) para os Recursos humanos, que tem a funo de informar e repassar ao colaborador, e da mesma forma tambm quando precisa tomar algumas decises que servem para melhoria do ambiente de trabalho.
Prprio Trabalho Perguntas Respostas Voc gosta do que faz?
O gestor gosta 100% do que faz e se sente muito realizado Voc incentiva/possibilita que seus colaboradores exeram outra funo?
Sempre que surge uma oportunidade prefiro dar prioridade para quem est aqui dentro depois abro vaga para fora. Quadro 15 Resultados do fator motivacional Prprio trabalho Fonte: Dados Primrios
Percebe-se que no fator Prprio trabalho o gestor est altamente motivado, pois se senti totalmente satisfeito com o que faz, e se tratando dos colaboradores busca sempre dar prioridade em melhorar de funes para quem j est com ele na empresa.
3.2.2.2 Percepo do gestor diante das necessidades de treinamento
Abaixo segue-se o resultado da viso do gestor diante do fator treinamento. Treinamento Perguntas Respostas Voc acha que se a empresa apresenta falha nos processos desenvolvidos tem alguma relao com o treinamento prestado? Como funciona o processo de treinamento na organizao?
Quanto s falhas nos processos o gestor acredita no ser devido falta de treinamento, devido o gestor acreditar que os colaboradores conseguem desenvolver muito bem suas funes, a insegurana dos colaboradores no gerada devido falta de treinamento, sempre utilizei o 61 trabalho em equipe. No existe um processo de treinamento, pois os colaboradores tiram suas dvidas um com o outro. Voc sente necessidade de incluir em seu quadro organizacional uma rea especfica para treinamento e sanamento de dvidas?
O gestor concorda que o treinamento fundamental em qualquer empresa, se comeasse um trabalho de treinamento iria comear pelo treinamento externo trabalho de ponta, depois o treinamento interno assuntos diversos. No mercado de seguros no existe muitos cursos de aperfeioamento e especializao no mercado, quando tem sempre ajudo com alguma coisa, normalmente com conduo e combustvel. Quadro 16 Resultados do fator de necessidades de treinamento Fonte: Dados Primrios
Percebe-se que no fator Treinamento na percepo do gestor, no um fator que apresenta um grau de problema exorbitante para a empresa, pois acredita que o trabalho em equipe seja uma estratgia muito forte at mesmo para o relacionamento entre os colaboradores, mesmo assim o gestor apresentou certo interesse caso venha implantar um programa de treinamento na empresa afirmando que seu trabalho de ponta (externo) necessitaria com maior urgncia, depois os assuntos diversos com a equipe interna. Cabe ressaltar aqui, que para o gestor, trabalho em equipe quando um colaborador questiona o outro, tira duvidas.
3.2.3 Os fatores motivacionais e condicionantes na percepo dos colaboradores e sua comparao com a viso do gestor
A partir do discurso dos quatro entrevistados se pode elaborar os quadros de resultados apresentados a seguir, sendo que aps descrever a percepo dos colaboradores faz-se uma comparao com a viso apresentada pelo gestor e uma concluso geral.
62 Avaliao geral Perguntas Respostas Como voc v a equipe de trabalho no momento, satisfeitos ou insatisfeitos? Qual a sua avaliao diante dos colaboradores?
Acredita que a equipe de trabalho da empresa como pode ser notado no discurso de um dos entrevistados 50% esto satisfeitos e 50% esto insatisfeitos. Com o trabalho a maioria est satisfeito, gostam do que faz, porm com a dinmica atual da empresa eles no esto satisfeitos. Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores?
No existe uma avaliao de desempenho, tudo avaliado pelo resultado do trabalho. Voc acha que a equipe motivada em desempenhar as funes estabelecidas? Por qu?
Um dos entrevistados foi bem enftico no seu discurso que resume o que foi dito pelos demais entrevistados: A equipe de trabalho motivada para desempenhar suas funes, conforme j foi dito o problema com a dinmica atual da empresa e no com a funo que os colaboradores desempenham. Existe algum tipo de programa de melhoramento na empresa? Tanto na parte fsica e na organizao como um todo?
Um dos entrevistados afirma que o programa para melhoramento existe, temos vrios projetos, mas devido falta de tempo no temos como coloc-los em prtica, mas sobre a parte fsica acredita- se que por enquanto no tem. Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados para competir no mercado?
Na viso geral dos colaboradores a empresa apresenta-se abaixo das demais que atuam no mesmo mercado, conforme dito por um dos entrevistados A empresa em relao a concorrentes est perdendo mercado devido falta de qualidade do servio. Outro entrevistado ainda apresenta que: A empresa hoje no est nem perdendo nem ganhando mercado, em relao aos concorrentes est faltando um diferencial (agilidade e qualidade). J outro entrevistado tambm considera que a empresa est aqum das demais Perdemos mercado devido falhas, a Cia. Seguradora d um gelo, que conforme podemos entender significa que a Seguradora deixa de mandar solicitao por um tempo para deixar reguladora mais atenta devido o servio prestado. Quadro 17 Resultados da Aval iao geral Fonte: Dados Primrios
63 Percebe-se que em uma avaliao geral os colaboradores esto satisfeitos com o trabalho que desenvolvem o problema, conforme verificado, se encontra na dinmica atual da empresa, a qual no apresenta uma avaliao do desempenho dos colaboradores, sendo que projetos existem, mas ainda no foram colocados em prtica. Comparando-se com a avaliao do gestor, em relao satisfao ele mesmo afirma no saber declarar, por este motivo que contratou a gerente de RH, sendo que, na viso da gestora de RH, a equipe motivada pelo trabalho que desempenham, mas no com a forma que a empresa gerida atualmente. Em relao concorrncia na viso dos colaboradores a empresa est perdendo mercado devido falta de qualidade apresentada em seus servios, afirma que falta alm da qualidade, agilidade e diferencial para a empresa ficar novamente na linha de mercado, sendo que a viso dos colaboradores entra em discordncia com a viso do gestor o qual acredita que a empresa est no topo de mercado, apresentando diferencial e, por este motivo, no se preocupa com a concorrncia. Conclui-se nesta avaliao geral da empresa, que a viso do gestor no apresenta muita relao com a viso de seus colaboradores sendo que, conforme analisado, o maior problema no gerado pela motivao dos colaboradores e sim pela satisfao. J em relao ao mercado concorrente como no existe uma anlise cientifica diante disto, nos impossibilita afirmar se a empresa est ou no perdendo mercado, pois os colaboradores afirmam que sim e o gestor afirma que a empresa est acima dos concorrentes.
3.2.3.1 Fatores higinicos na percepo dos colaboradores
Segue-se abaixo os fatores higinicos analisados de acordo com a teoria de Herzberg (1997) o qual afirma que os fatores higinicos, que so aqueles que no motivam, sua presena no necessariamente causa satisfao no trabalho, enquanto sua ausncia causa insatisfao.
Polti ca e administrao da organizao Perguntas Respostas Voc concorda com a forma que a Os entrevistados concordam em partes 64 empresa administrada? Em qu? com a questo, pois afirmam que o gestor um timo empreendedor e administrador, mas est faltando um coordenador tcnico. Ainda afirmam que na forma de administrar existe alguns gargalos, que conforme podemos verificar significa algumas falhas, ainda outro entrevistado confirma a citao acima quando fala que a forma que a empresa administrada apresenta falha, precisaria buscar uma reavaliao para que a empresa ficasse melhor.
Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, voc acha que ela ter um futuro promissor?
Os entrevistados afirmam que se a empresa continuar desta forma pode passar por srios problemas internos. Apesar de algumas partes do processo j estarem sendo delegadas, falta ainda delegar mais, as coisas ainda esto centralizadas com o gestor. Outro entrevistado est com uma viso um pouco diferente quando afirma que: atualmente no est to centralizado no gestor, foram delegadas muitas funes, mas o fato dele estar ausente acredita o colaborador que acarreta no mau desenvolvimento dos colaboradores.
Quadro 18 Resultados do fator higini co Poltica e admini strao da organizao Fonte: Dados Primrios
Percebe-se que na percepo dos colaboradores, a empresa atualmente no apresenta uma forma de administrao correta, afirmam que a empresa muito centralizada na figura do gestor. Atualmente essa situao tem mudado, mas devido forma brusca com que est ocorrendo esta mudana empresa em um todo no est conseguindo ser receptiva. Comparando com a percepo do gestor, onde este afirmou que sua ausncia da empresa foi intencional para que pudesse tomar algumas decises em relao a delegar as funes, decidiu ento se ausentar bruscamente para que assim pudesse analisar seus colaboradores. Conclui-se atravs da anlise deste fator, que a forma com que o gestor se ausentou da empresa provavelmente no est sendo a maneira mais adequada. Como se pode perceber apesar de os colaboradores acharem que realmente deveriam ser 65 delegadas as funes dentro da empresa, a forma com que isso vem ocorrendo est deixando a empresa insegura, devido falta da figura do gestor.
Superviso e relao com o supervisor Perguntas Respostas Como seu relacionamento com o gestor? Um dos entrevistados afirma que meu relacionamento com o gestor timo, outro entrevistado afirma que o relacionamento com o gestor bom at demais. Ainda outro entrevistado acha que seu relacionamento com o gestor bom, falo com ele em relao ao trabalho, e outro entrevistado tambm afirma que seu relacionamento com o gestor bom, fala que tem abertura para conversar, apesar de achar o gestor uma pessoa muito fechada. A forma com que o supervisor se relaciona com voc, faz alguma diferena no desenvolvimento do seu trabalho?
O entrevistado afirma que o seu relacionamento com o gestor influncia bem no seu trabalho. Outro entrevistado afirma que a forma com que eu me relaciono com o gestor no diferencia no desenvolvimento do meu trabalho. Voc considera que o lder apresenta capacidade tcnica (conhecimento) para a funo que exerce?
Os entrevistados afirmam que ele um timo gerador de negcios. Ainda afirmam que o gestor tem capacidade tcnica, mas como lder um pouco complicado, seu fator humano um pouco ruim. Quadro 19 Resultados do fator higini co Superviso e relao com o supervisor Fonte: Dados Primrios
Verificou-se que na percepo dos colaboradores, o relacionamento com gestor bom e para os de cargos mais prximos se torna at timo, mas afirmam que a forma de se relacionar com o gestor no influencia de nenhuma maneira para o desenvolvimento dos seus trabalhos. Os colaboradores acham o gestor um timo gerador de negcios, um empreendedor com capacidades tcnicas muito elevadas na rea em que a empresa trabalha, porm se tratando de fator humano os colaboradores consideram que preciso melhorar, pois acreditam que o gestor no apresenta muita delicadeza quanto s necessidades gerais dos colaboradores. 66 Comparando-se com a percepo do gestor, que afirma tambm que seu relacionamento com os colaboradores muito bom, porm o gestor acredita que a forma que ele se relaciona com a sua equipe influencia e muito no desempenho dos colaboradores, onde essa informao se contradiz com a opinio dos prprios colaboradores. Em relao a sua capacidade tcnica o gestor afirma ser uma pessoa que tem conhecimento elevado no seu ramo, e acredita fornecer total liberdade para que seus colaborares se relacionarem com ele, mas concorda que seus colaboradores no apresentam muita liberdade e aponta que isso ocorre devido a sua posio hierrquica, mas na opinio dos colaboradores devido seu fator humano (ausncia de relacionamento). Conclui-se que o relacionamento dos colaboradores com o gestor se apresenta de forma positiva, mas conforme percebido o gestor apresenta certa dificuldade de percepo ao que diz respeito a fator humano dentro da sua empresa.
Condies de trabalho Perguntas Respostas As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho? Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as condies de trabalho?
Um dos entrevistados afirma que a empresa dispe de equipamentos, mas no em bom estado, os equipamentos esto desatualizados. Outro entrevistado afirma que no momento no h condies para trabalhar, falta equipamentos, melhoria nos equipamentos de informtica e mais agilidade. Ainda outro entrevistado afirma que os equipamentos para o trabalho so as nossas principais ferramentas e esto desatualizadas a preocupao em modernizar existe, j esto fazendo os oramentos para a aquisio dos equipamentos. O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar? (sade, segurana, rudos, ergonomia) Os entrevistados afirmam que o local ruim em relao ao rudo, a empresa no apresenta estrutura fsica para mudanas,o ambiente de trabalho no saudvel, devido esse carpete, no tem uma ventilao adequada causando desconforto no ambiente de trabalho. Conforme afirmado a empresa possui carpete que segundo o entrevistado 67 prejudicial, pois tem vrios colaboradores com problema de renite, mas em reunio j ficou decidido que vai ser retirado. Quadro 20 Resultados do fator higini co Condies de trabalho Fonte: Dados Primrios
Na percepo dos colaboradores, as condies de trabalho so ruins, devido aos equipamentos de informtica, que so a principal ferramenta de trabalho, serem muito lentas e em pssimo estado para uso. Em relao ao ambiente de trabalho os colaboradores afirmam ser totalmente insalubre, devido falta de ventilao e muito rudo, pois so muitas pessoas em um ambiente pequeno, o problema com o uso de carpete no escritrio, onde j constatado anteriormente, muitos colaboradores esto sofrendo de problemas com rinite, os colaboradores se mostram insatisfeitos em relao ao ambiente para o trabalho, inclusive queixando-se de gripes constantes. Comparando-se com a percepo do gestor que afirma que a empresa tem todas as condies necessrias para o trabalho, que o local acolhedor, no tem rudos, no tem umidade e que investe em tecnologia de ponta, conclui-se ento que na viso dos colaboradores a empresa apresenta condies negativas para o trabalho, devido o local ser prejudicial para a sade dos colaboradores. As informaes do gestor entram em contradio com a opinio dos colaboradores, o nico fator que realmente foi relacionado entre ambas as partes foi o carpete, que conforme afirma o gestor j est providenciando a troca por porcelanato.
Salrio Perguntas Respostas Voc acha que o salrio pago compatvel com a responsabilidade exigida pela sua funo? O entrevistado afirma que a questo salarial bem equilibrada. J outro entrevistado pensa diferente, pois no se sente muito satisfeito em relao a salrio. Outro ainda afirma que o salrio no compatvel com o trabalho desempenhado. Ainda outro entrevistado afirma que o salrio no est compatvel com as minhas responsabilidades O seu salrio est dentro do nvel de mercado?
Somente um entrevistado afirma que seu salrio est na faixa de mercado. Os entrevistados apresentaram a mesma opinio, conforme segue: 68 O salrio est abaixo do nvel de mercado sei que poderia ganhar melhor. Est abaixo do nvel de mercado. Voc est satisfeito com as condies salariais e benefcios que recebe por desempenhar seu trabalho? Quais benefcios voc considera importante empresa acatar?
O entrevistado afirma Estou satisfeito com meu salrio, faltam benefcios, mas o gestor muito relutante quanto a benefcios. J outro entrevistado afirma que ainda no se sente muito satisfeito em relao a salrio, mas ainda prefere um aumento de salrio ao invs de benefcios. Outro entrevistado afirma que: no estou muito satisfeito com o salrio, mas em relao a benefcios seria interessante, mas claro eu no espero pela empresa, pois j tenho UNIMED por conta prpria, mas acho importante benefcio principalmente vale refeio para quem precisa almoar no centro. Quadro 21 Resultados do fator higini co Salrio Fonte: Dados Primrios
Percebe-se que na percepo da maioria dos colaboradores, a questo salarial se apresenta abaixo do nvel de mercado eles afirmam no receber conforme as responsabilidades de suas funes e em relao a benefcios acreditam ser importante, mas como sabem que o gestor relutante a liberar benefcios ainda preferem ento que recebam reajustes salariais ao invs de benefcios. Comparando-se com a percepo do gestor que afirma o salrio ser bem mais alto que o nvel de mercado, em relao a benefcios o gestor no concorda em liberar devido achar que os benefcios tiram o foco do propsito, neste caso prefere reajustar os salrios. O gestor j estava ciente que seus colaboradores no iriam apresentar satisfao em relao a salrio, mas conforme o gestor afirmou colaborador nunca est satisfeito. Relao com os colaboradores Perguntas Respostas Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? Em uma avaliao geral os entrevistados afirmam que o relacionamento entre os colaboradores bom pois o relacionamento um fator positivo. Em relao aos seus colegas de trabalho, se sente confortvel em realizar Os entrevistados afirmam que quando necessrio sanar algumas dvidas, a 69 questionamentos para sanar suas dvidas?
equipe ajuda e se prontifica, apesar de afirmam que existe uma dependncia, mas pessoal no entende muito bem isso. Existe uma relao de apoio entre os colaboradores? Um entrevistado afirmou que entre eles em si falta esprito de equipe, cada um faz o seu isso ruim. Outro entrevistado afirma que em relao a apoio/equipe tem uma parcela que ajuda e outra no, o pessoal muito individualista. bundinha na parede, isso no foi eu quem fez. J outro entrevistado acha que em relao a apoio superficial, mesmo um precisando do outro. Ainda outro entrevistado afirma que falta comprometimento e existe uma diviso muito grande, apoio aqui dentro existe em partes. Quadro 22 Resultados do fator higini co Relao com os colaboradores Fonte: Dados Primrios
Neste fator os colaboradores relatam que o relacionamento entre eles bom, quando precisam sanar dvidas um ajuda o outro, mas se tratando de apoio em desenvolver tarefas afirmam que os colaboradores so muito individualistas, cada um faz o seu trabalho e no se importam se o colega do lado est precisando de um apoio ou no. J na percepo do gestor, o mtodo utilizado em sua empresa o relacionamento entre os colaboradores, que sua melhor forma de aprendizado um ajudando e tirando dvidas com o outro. Conclui-se ento que a viso do gestor bem equivocada quando acredita que o melhor meio de aprendizado um depender do outro, pois como analisado na prtica no est funcionando desta forma, pois a equipe se mostrou muito individualista, podemos ento verificar que o mtodo utilizado pelo gestor no est apresentando resultado positivo para a empresa. Situao e segurana Perguntas Respostas A situao em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na sua vida pessoal?
O entrevistado afirma que a situao da empresa hoje influncia muito na sua vida pessoal, pois no consegue separar muito, mas consegue conciliar o profissional do pessoal. J outro entrevistado afirma que a empresa 70 reflete na sua vida pessoal, pois quanto melhor for empresa melhor vai ser minha vida. Voc considera seu emprego estvel ou existe instabilidade?
O entrevistado afirma que o trabalho super estvel, falta um pouco de atitude da parte do gestor, pois muito de dar chance e isso nem sempre bom. Outro entrevistado afirma que no se sente seguro em relao ao seu futuro, gosta muito da rea de seguro, mas no sabe como vai ser l na frente. J outro entrevistado afirma que em relao estabilidade no emprego, se sente seguro. Quadro 23 Resultados do fator higini co Situao e segurana Fonte: Dados Primrios
Para a maioria dos colaboradores, a situao da empresa reflete nas suas vidas pessoais, pois conformem afirmaram quanto melhor a situao da empresa melhor ser sua vida. Os colaboradores consideram o emprego na New Risks muito estvel e se sentem seguros, neste fator o gestor, afirma que mesmo que a empresa passe por oscilaes devido instabilidade do tempo, acredita que seus colaboradores se sentem seguros em relao estabilidade de emprego, para o gestor a demisso sua ltima alternativa. Conclui-se ento que as percepes tanto do gestor quanto a dos colaboradores esto em acordo.
Vida pessoal Perguntas Respostas Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou uma tarefa estressante?
Um entrevistado afirma que sinto-me 60% feliz em vir trabalhar e 40% no me sinto. Outro entrevistado afirma que se sente feliz em sair de casa para realizar seu trabalho, pois o entrevistado afirma estar feliz/satisfeito com a funo que desempenha. Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito? Quando o entrevistado sai do trabalho sente a sensao de dever cumprido, seu estado de esprito muito bom saiu feliz. Outro entrevistado afirma que quando acaba o horrio de trabalho se senti muito cansado, devido ao nmero de responsabilidades que tem, mas se desliga 71 totalmente consegue definir bem o pessoal do profissional. Se existir algum problema pessoal empresa flexibiliza o horrio?
Os entrevistados afirmam que a empresa trabalha com banco de horas, mas sempre que precisam sair os horrios so flexveis. A empresa flexibiliza os horrios quando preciso. Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
O entrevistado afirma que conforme j havia informado, existe certa dificuldade, devido sempre comentar em casa sobre o trabalho, ento mistura um pouco, mas estou conseguindo separar melhor essa situao. Outro entrevistado afirma que a situao da empresa influncia na vida pessoal, alega que aprendeu h pouco tempo separar o pessoal do profissional, hoje quando sai da empresa se desliga totalmente, agora consigo conciliar bem a vida pessoal. Ainda outro entrevistado afirma que concilia bem a vida pessoal da profissional, tenta separar tudo quando sai da empresa, isola tudo at retornar, tenta no misturar. Quadro 24 Resultados do fator higini co Vida pessoal Fonte: Dados Primrios
Neste fator os colaboradores, afirmam se sentirem muito felizes ao sarem de suas casas para irem para o local de trabalho, pois se sentem satisfeitos com o que fazem. Quando acaba o expediente a maioria dos colaboradores afirmam sarem felizes e com a sensao de dever cumprido. Quando precisam, por motivos pessoais se ausentarem da empresa o gestor bem flexvel em questo de horrios, os colaboradores afirmam conseguirem conciliar bem sua vida pessoal com a profissional. Na percepo do gestor, ele afirma que sempre que necessrio flexibiliza os horrios para os colaboradores. Conclui-se ento que tanto o gestor quanto os colaboradores se sentem satisfeitos em ir trabalhar e que a empresa hoje no influencia na vida pessoal de ambas as partes, em acordo com a informao contida os horrios so flexveis sempre que necessrio.
3.2.3.2 Fatores motivacionais
72 Segue-se abaixo os fatores motivacionais analisados de acordo com a teoria de Herzberg (1997) o qual afirma que os fatores motivadores, os quais causam satisfao ou motivao, sendo que a sua falta no necessariamente causa insatisfao ou desmotivao, observa-se apenas nenhuma motivao presente.
Realizao Perguntas Respostas Voc se sente realizado executando esta funo?
O entrevistado afirma que em relao funo que desempenha est bem satisfeito. J outro entrevistado afirma que at se sente realizado, mas para mim o maior problema a falta de tempo, pois tenho vrios planejamentos a serem implantados, mas me falta tempo para parar e colocar em prtica. Voc se sente realizado com a empresa? O entrevistado afirma que na empresa se sente quase realizado, em questo de confiana no tem o que reclamar timo. J outro entrevistado afirma que com a empresa est satisfeito, mas acha que a empresa poderia se dar muito mais. Quadro 25 Resultados do fator motivacional Realizao Fonte: Dados Primrios
Os colaboradores afirmam que esto satisfeitos com a funo que desempenham sendo que poderiam existir algumas melhorias, mas nada que possa atrapalhar sua satisfao. Em relao empresa tambm se sentem satisfeitos, mas acham que a empresa poderia dar mais de si para o desenvolvimento como um todo. Conclui-se que na percepo dos colaboradores, independente da situao que a empresa se encontra atualmente, se sentem satisfeitos em realizar as funes que lhe so confiadas, j em relao empresa acreditam que poderia ser melhor.
Reconheci mento Perguntas Respostas A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
O entrevistado afirma que seu trabalho bem reconhecido pelo gestor, no tem o que reclamar. Outro afirma que a empresa reconhece bem o trabalho, atravs de elogios, 73 remunerao. J outro afirma que no espero elogios verbais, se no est havendo reclamaes e cobranas, acredito que estou fazendo as coisas corretas. O que voc acha que a empresa poderia fazer para reconhecer/valorizar o trabalho executado?
Em relao ao gestor, acredita que para reconhecer mais seus colaboradores deveria ficar mais perto/prximo, o gestor como pessoa muito bom, s que deveria ser mais sensvel. Quadro 26 Resultados do fator motivacional Reconhecimento Fonte: Dados Primrios
Verifica-se que os colaboradores, afirmam que a empresa reconhece seu trabalho, alguns afirmam ser por elogios, outros por remunerao e at mesmo s o fato de no haver reclamao j uma forma de reconhecimento. Em relao ao gestor, os colaboradores afirmam que ele poderia estar mais prximo da empresa, para poder presenciar os trabalhos desenvolvidos e ter a oportunidade de compartilhar dos momentos com a empresa. Comparando-se com a percepo do gestor que afirma que sempre quando um colaborador presta um bom trabalho, elogia seja verbalmente ou por e-mail, diretamente para o colaborador ou para os Recursos humanos, porm tenta nunca deixar passar em branco. Conclui-se que na percepo do fator de reconhecimento tanto para os colaboradores como para o gestor esto sendo reconhecidos.
Prprio trabalho Perguntas Respostas Voc gosta do que faz? Voc gostaria de exercer alguma funo diferente dentro da empresa?
O entrevistado afirma que hoje estou fazendo a rea financeira, jurdica e pessoal do gestor, e a rea que tenho experincia RH ento isso me entristece um pouco. Outro entrevistado afirma que gosta muito do trabalho que faz, mas prefere o servio externo. Ainda outro afirma gostar do seu trabalho, mas falta empresa apoiar mais, outra funo eu no queria, mas gostaria de aperfeioar a minha funo. Quadro 27 Resultados do fator motivacional Prprio trabalho 74 Fonte: Dados Primrios
Os colaboradores afirmam gostar muito do que fazem, mas alguns declararam a vontade de estar realizando outra funo, ou at mesmo ter a oportunidade de aperfeioar a funo que j desenvolvem. Comparando-se com a percepo do gestor, que sempre quando surge oportunidade na empresa ele d preferncia aos colaboradores que j esto na empresa. Conclui-se que nesta avaliao, est faltando um pouco de comunicao dos colaboradores com o gestor, pois conforme afirmado pelo gestor a preferncia dos colaboradores que j esto na empresa, neste caso acredita-se que uma boa conversa resolveria a situao, porm de uma maneira geral, os colaboradores esto satisfeitos com o trabalho que realizam.
Responsabilidade Perguntas Respostas Voc se sente de alguma forma responsvel pelo desempenho da empresa?
O entrevistado afirma que se sente responsvel pelo desempenho da empresa, o trabalho desafiador principalmente porque atende direto os clientes (Cia. Seguradoras) para tentar evitar problemas futuros. Outro entrevistado afirma que se sente responsvel pelo desempenho da empresa, tudo um conjunto se torna um. O trabalho bem desafiador dependendo do caso. Quadro 28 Resultados do fator motivacional Responsabilidade Fonte: Dados Primrios
Percebe-se que os colaboradores se consideram responsveis pelo desempenho da empresa, afirmam que o trabalho desafiador e a empresa deveria trabalhar como se fosse um conjunto tornando em um s objetivo. Esse fator de responsabilidade no foi tratado diretamente com o gestor na avaliao realizada, mas conforme a entrevista pode-se concluir que o gestor no s acredita, mas deseja que a empresa pense realmente desta forma, pode-se afirmar essa colocao quando o gestor afirma que se ausentou da empresa para gerar responsabilidade entre os colaboradores, e eles esto se sentindo responsveis. 75 3.2.4 O levantamento das necessidades de treinamento
No quadro a seguir, apresentam-se os resultados do levantamento de necessidades de treinamento.
Treinamento Perguntas Respostas Qual sua opinio em relao aos mtodos de formao e informao passados aos novos colaboradores? Existe um treinamento para os colaboradores iniciantes?
O entrevistado afirma que a empresa no tem um programa de treinamento interno, quando so contratados novos colaboradores para a empresa o processo ocorre com os prprios colaboradores da empresa. Quando entrou na empresa no sabia nada aprendeu tudo na marra, recebeu 15 dias de acompanhamento. Quando iniciou se sentiu 100% inseguro. Outro entrevistado afirma que quando entrou fazia a rea administrativa, fazia um pouco de tudo, mas no teve treinamento, tudo era diretamente com o gestor, com o tempo foi se aperfeioando sozinho, quando mudou de funo no teve ningum para auxiliar ficou muito difcil. J outro entrevistado afirmou que quando entrou na empresa, no recebeu nenhuma orientao, mas j conhecia o ramo, aprendeu tudo sozinho, pois recebeu um treinamento de dois dias, somente acompanhei o trabalho de outro regulador. Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Aps ser integrado na equipe de trabalho, voc se sentiu seguro em desempenhar sua funo com o treinamento passado?
Um entrevistado afirma que quando comeou na empresa no havia ningum para auxiliar no aprendizado da funo, foi aprendendo sozinho sobre a empresa, nem antes nem hoje me sento seguro para desenvolver funes. Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas novas informaes? Ao surgir novos procedimentos na empresa, voc acha que seria necessrio uma explicao prvia do que se trata?
Afirma o entrevistado que em relao aos novos procedimentos, tudo deve ser passado para o gestor, para que possa ser analisado antes de ser colocado em prtica, em relao comunicao na empresa tudo feito por e-mail em questo de registro, tanto elogios ou crticas so por e-mail ou telefone. Outro entrevistado afirma que as informaes so todas passadas por e- mail. 76 Ainda outro continua afirmando que todos os procedimentos so repassados por e- mail, que normalmente ningum l, na dvida se reporta aos colegas, tentando resolver entre eles. Outro entrevistado afirma ainda que os procedimentos na empresa em sua opinio muitas em um pouco espao de tempo, essas informaes so repassadas via e- mail leio somente por cima e toco a ficha, o que funciona mesmo a troca de informao entre os colegas. Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio? Voc acha necessria uma rea especfica para sanar dvidas?
Entrevistado afirma que nas dvidas se direciona diretamente ao gestor, mas acredita que deveria ter uma rea especfica para sanar dvidas, pois no especializada nas reas tcnicas das companhias de seguros. Outro entrevistado afirma que atualmente quando tem dvidas busca informaes com o gestor e com os colaboradores quando se trata de condies da Cia. Seguradora, mas afirma que precisa de uma pessoa especializada para treinamento, talvez no uma rea/departamento, mas uma pessoa que esteja apta para isso. J outro entrevistado afirma que quando tenho dvidas tento resolver primeiramente com meus colegas, depois se necessrio me reporto ao gestor. Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento dos colaboradores dentro da organizao? Qual o grau de ligao que existe entre os colaboradores e o crescimento da empresa?
Um entrevistado verifica que h a necessidade urgente de um processo de treinamento, principalmente na rea externa ou um programa para treinamento, pois afirma que o crescimento da empresa depende 99% dos colaboradores, o treinamento iria melhorar muito o desenvolvimento dos colaboradores, onde poderamos fazer at nos sbados. Outro entrevistado continua afirmando que falta treinamento na empresa, os problemas devido falta de treinamento, no sabem desempenhar o servio direito. J outro entrevistado afirma que o fato de no existir um treinamento ou uma pessoa acompanhando diretamente dificulta o desenvolvimento do trabalho, ainda no h muitos cursos de especializao na rea, sendo assim cada um faz do seu tipo, cada um atende uma Cia. Seguradora, 77 neste caso quando acontecem erros no tem como culpar ningum, porque no existe um treinamento. Pode-se perceber que a empresa hoje no melhor porque os colaboradores so inseguros. O que voc observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo voc visualiza mais problemas?
O entrevistado afirma que a maior dificuldade hoje se encontra em treinar os colaboradores externos, pois como eles ficam somente uns trinta dias na matriz passando por acompanhamento e depois seguem para suas bases, na qual no tem ningum para acompanh-los e como internamente no tem ningum prprio para sanar dvidas o regulador externo passa por graves dificuldades. Ainda outro entrevistado afirma que devido ao nmero excessivo de erros, est diminuindo a quantidade de sinistros com valor elevado, est faltando pessoas qualificadas hoje o que causa mais problemas seria a especializao para todos, mas no tem incentivo para cursos. Outro entrevistado afirma que o treinamento deveria comear com os reguladores externos que representam hoje os principais problemas causados nos processos, seria bom para entender os processos, depois passar para os internos. Voc acha que se a organizao implantasse um departamento especializado para o desenvolvimento de treinamento, o desempenho dos colaboradores aumentaria? Em funo a inexistncia deste departamento voc acha que influncia nos problemas da empresa?
Os entrevistados afirmam que o treinamento deveria ser realizado antes de colocar o regulador externo em campo, e realizar uma reciclagem a cada seis meses, reguladores externos que entrega o servio da seguradora a imagem da Seguradora e da Reguladora. Quadro 29 Resultados do fator de necessidades de treinamento Fonte: Dados Primrios Nota-se que os colaboradores afirmam ter a necessidade urgente de iniciar um programa de treinamento na empresa, conforme analisado todos apresentaram uma grande dificuldade ao serem integrados na empresa, devido falta de treinamento o qual gera o fator insegurana. 78 Quando surgem dvidas os colaboradores conversam entre si, mas afirmam que como nenhum passou por treinamento no tem como cobrar se as informaes estiverem equivocadas. Ou seja, existe o repasse de informaes incertas. Em relao aos novos procedimentos que surgem na empresa, so repassados para os colaboradores via e-mail, que conforme afirmam no existe tempo suficiente para l-los e, alm disso, caso tenham dvidas quanto aos novos procedimentos no existe uma pessoa especfica para sanar essas dvidas. Atualmente o maior problema na viso dos colaboradores em relao aos reguladores externos, que fazem o servio de ponta (externos) representando a Cia. Seguradora e a Reguladora, e como esto sem treinamento o servio sempre apresenta falhas, diminuindo assim a qualidade dos servios prestados pela empresa o que est acarretando, na viso dos colaboradores, perda da fatia no mercado. Comparando-se com a percepo do gestor na avaliao da necessidade de treinamento, o gestor acredita que a insegurana no gerada devido falta de treinamento, pois sempre utilizou o mtodo de trabalho em equipe, os colaboradores aprenderem entre si, o que se contradiz totalmente com a percepo dos colaboradores. Mas pode-se relacionar as informaes quando o gestor afirma que se implantasse um programa de treinamento iria comear pelos reguladores externos, devido apresentarem o servio de ponta e depois para os internos com assuntos gerais. Conclui-se nesta avaliao que o mtodo utilizado pelo Chiavenato (2007) quando salienta que o levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnstico e, como tal, deve se basear em informaes relevantes, foi eficaz atravs da entrevista com o gestor e os colaboradores, para identificar a necessidade de treinamento na empresa, pois conforme analisado a empresa est passando por uma srie de problemas nos servios prestados, devido s falhas causadas por falta de orientao e treinamento.
79 3.2.5 Sugestes para New Risks
Aps a anlise da motivao e treinamento na empresa, pode-se elaborar algumas sugestes com a inteno de melhorar o andamento da empresa, conforme segue: Avali ao geral: pode-se perceber que o problema que a empresa apresenta atualmente no devido falta de motivao dos colaboradores em desempenhar as suas funes e sim devido falta de satisfao pela empresa, neste caso sugere-se que o gestor realize pesquisas de clima organizacional com monitoramento anual na empresa para verificar os principais focos de insatisfao e tentar resolv-los. J em relao ao mercado, sugere-se que a empresa realize anualmente uma pesquisa de anlise de mercado, este servio pode ser encontrado na Universidade pela Uni jnior, que conforme contato, os custos do servio so repassados atravs de uma reunio com o Professor responsvel para verificar a extenso da pesquisa a ser realizada. Poltica e administrao da empresa: sugere-se que o gestor repense devido forma que a empresa vem sendo administrada atualmente, principalmente em relao a sua ausncia na empresa, pois como percebido nesta anlise, no est sendo muito positiva para o desenvolvimento da empresa, acredita-se que o retorno empresa diariamente j seria um bom comeo e ou a contratao de um coordenador tcnico, que assumiria suas responsabilidades na sua ausncia. Condies de trabalho: sugere-se que a empresa verifique a possibilidade de mudar de local, para resolver os fatores higinicos proporcionando aos colaboradores um ambiente climatizado e ventilado, com menos rudos e de preferncia sem carpete, esta sugesto advm do fato do prprio gestor citar que possui outras salas no mesmo prdio na qual hoje se localiza a New Risks. Salrio: conforme apresentado na anlise houve muita divergncia de informaes em relao a este quesito, tendo em vista a situao que fora apresentada, sugere-se que a empresa realize uma anlise de cargos e salrios para que se possa chegar a uma concluso se o salrio pago aos colaboradores 80 est mesmo no nvel de mercado e ou coerente com as funes estabelecidas, esta funo ficaria a cargo da gerncia de RH. Treinamento: sugere-se em medida de emergncia que a empresa implante um programa de treinamento com um manual da empresa, contendo seu histrico, suas normas, sua forma de trabalho, a histria do seguro e os termos tcnicos utilizados dentro da empresa para que os novos colaboradores possam conhecer melhor a empresa e o ramo que iro iniciar podendo prepar-los para que os mesmos no passem dificuldade com que os outros colaboradores passaram para se integrar na empresa. Oferecer tambm cursos tcnicos tanto para os novos colaboradores como para os que j esto na empresa, esses cursos so ministrados pela FUNENSEG (Escola de seguros) reconhecida pela SUSEP (Superintendncia de Seguros Privados) que fica em torno de R$ 200,00 por pessoa, o curso normalmente de duas semanas totalizando 20hs, sendo que poderiam ser encaminhados seis colaboradores que ficaria em torno de R$ 800,00 + combustvel (Gs) 200,00 do deslocamento para J oinville ou Blumenau onde os cursos normalmente so ministrados. A empresa teria um gasto de aproximadamente R$ 1.000,00, devido este valor ser anual poderiam ser custeado pela empresa, pois se pode considerar como um bom investimento dada idade dos colaboradores e a satisfao deles para o trabalho, ou claro, podem ser negociados outras formas para a ajuda na realizao destes cursos, mas que as mesmas incentive e dem condies aos colaboradores de realiz- los, pois conforme analisado o maior problema atualmente a falta de treinamento que gera muitas falhas e acarreta em uma m imagem nas Cia. Seguradoras e tambm na perda de mercado ocasionando assim prejuzos para a empresa.
81 4 CONSIDERAES FINAIS
Aps analisar todo o exposto, percebe-se que os objetivos propostos no incio do trabalho foram todos alcanados podendo assim responder a pergunta do problema de pesquisa Qual o resultado do diagnstico do treinamento e motivao dos colaboradores da empresa New Risks Anlise de Riscos e Sinistros? Verificou-se ento, que na anlise da motivao, na percepo dos colaboradores da New Risks os fatores motivadores foram mais favorveis do que os fatores higinicos. Para a empresa esse resultado favorvel, pois os fatores higinicos (extrnsecos) podem ser resolvidos pela organizao caso seja do seu interesse. O que poder favorecer ainda mais o ambiente motivacional da empresa j que os fatores higinicos apresentaram-se de uma forma mais negativa que os fatores motivacionais, pois, conforme Bergamini e Coda (1997) a motivao nasce somente das necessidades e no naquelas coisas que satisfazem estas necessidades, o que se faz em lugar de motivar satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades de outra pessoa, o efeito de um fator de satisfao, diminuir a tenso da necessidade, atravs da elevao do nvel de satisfao. Em relao anlise das necessidades de treinamento notou-se ser o fator mais crtico da pesquisa sendo muito favorvel empresa a oportunidade da realizao da pesquisa, pois devido realizao das entrevistas foi possvel levantar a real necessidade da implantao de um programa de treinamento na empresa, conforme j foi explicado nas sugestes. Todos os resultados obtidos foram alcanados devido metodologia utilizada ser adequada para o alcance dos objetivos. Atravs da metodologia qualitativa pode-se analisar o contedo das entrevistas para se chegar a uma concluso significativa do assunto coletado o mesmo no teria ocorrido caso a pesquisa fosse do tipo quantitativa. No foi apresentada nenhuma limitao em relao realizao das entrevistas dentro da empresa, possibilitando assim chegar a um resultado satisfatrio. 82 Pode-se perceber uma grande diferena na percepo dos colaboradores para a percepo do gestor, considera-se que os resultados dos colaboradores foram satisfatrios, mas os resultados do gestor se mostraram com uma viso excessivamente otimista, acredita-se que um pouco fora da realidade atual da empresa exposta por meio dos resultados. O estgio proporcionou uma tima experincia para a acadmica onde pode ser colocado em prtica parte do conhecimento adquirido ao longo da graduao. Os resultados encontrados convergiram com as idias da acadmica resultando na possibilidade de diagnosticar uma situao que estava sendo um grande problema na empresa e que proporcionou uma oportunidade de dar continuidade no trabalho desenvolvendo um programa de treinamento para a empresa e podendo desenvolver o trabalho de treinamento inicial para os novos colaboradores. Deixa-se claro que a aplicao da pesquisa sofreu algumas limitaes em relao s ordens em que as entrevistas deveriam ter sido aplicadas, devido neste perodo o gestor no ter se disponibilizado de tempo, a pesquisa foi aplicada na ordem incorreta, sendo entrevistados primeiramente os colaboradores para depois o gestor. Cabe aps todo o exposto, sugerir novos estudos para a empresa como uma pesquisa de clima organizacional, que identificaria com maior preciso problemas relacionados aos Recursos Humanos, alm disso, percebeu-se durante a pesquisa que seria um bom momento da empresa realizar uma anlise estratgica para alinhar seus objetivos a um futuro em longo prazo.
83 REFERNCIAS
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86
APNDICE
87 Apndi ce I: Identificao dos colaboradores.
Conto com colaborao no sentido de responder s questes apresentadas suas informaes sero confidenciais, sua participao muito importante, para identificar o perfil dos colaboradores da New Risks.
Perfil dos colaboradores da New Risks.
Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
Idade: ( ) Menos que 20 anos ( ) De 20 a 25 anos ( ) De 26 a 30 anos ( ) Mais que 31 anos
Estado Ci vil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Vivo
H quanto tempo trabalha na empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) de 4 a 6 anos ( ) mais que 7 anos
Qual sua escolaridade? ( ) Segundo grau incompleto ( ) Segundo grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo
88 Apndi ce II Roteiro de entrevi sta moti vao e treinamento (gestor)
1. Avaliao: a) Como voc v sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a sua avaliao diante dos colaboradores? b) Voc acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funes estabelecidas? Por qu? c) Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores? d) Existe uma preocupao ou um planejamento relacionado aos colaboradores? e) Voc sente que sua equipe bem motivada? Se no, o que poderia fornecer para que melhorasse? f) Existe algum tipo de programa para melhoramento na empresa? Tanto na parte fsica como na organizao como um todo? g) Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados para competir no mercado?
2. Treinamento: a) Como funciona o processo de treinamento na organizao? b) Voc acha que se a empresa apresenta falha nos processos desenvolvidos isso tem alguma relao com o treinamento prestado? c) Voc sente necessidade de incluir em seu quadro organizacional uma rea especfica para treinamento e sanamento de dvidas?
3. Relacionamento: a) Como sua forma de relacionamento com seus colaboradores? b) A forma com que os colaboradores se relacionam com voc, faz alguma diferena no desenvolvimento do trabalho deles? c) Voc sente liberdade em se relacionar com sua equipe? e) Em relao a sanar dvidas, sua equipe tem liberdade de perguntar e bem recebida? Voc se considera uma pessoa acessvel?
89 4. Condies de trabalho: a) As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho? b) O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar? (sade, segurana, rudos, ergonomia). c) Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as condies de trabalho?
5. Salrio: a) Voc acha que o salrio pago compatvel com a responsabilidade exigida pela funo dos colaboradores? b) Voc considera que os colaboradores esto satisfeitos com as condies salariais e benefcios que recebem por desempenharem seu trabalho? c) Voc acha importante a empresa acatar benefcios?
6. Situao e segurana: a) Voc considera que a situao da empresa atualmente influencia de alguma forma na sua vida pessoal dos colaboradores? b) Voc acha que a empresa proporciona estabilidade de emprego aos colaboradores?
7. Vida pessoal: a) Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou uma tarefa estressante? b) Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito? c) Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Positiva, negativa? d) Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal? e) Se existir algum problema pessoal com os colaboradores empresa flexibiliza o horrio?
8. Reconheci mento: a) Voc pensa em fazer algo para reconhecer o trabalho dos seus colaboradores? 90
9. Prprio trabalho: a) Voc gosta do que faz? b) Voc incentiva/possibilita que seus colaboradores exeram outra funo?
91 Apndi ce III Roteiro de entrevista de motivao (gerencia)
1. Avaliao: a) Como voc v sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a sua avaliao diante dos colaboradores? b) Voc acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funes estabelecidas? Por qu? c) Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores? d) Existe algum tipo de programa para melhoramento na empresa? Tanto na parte fsica como na organizao como um todo? e) Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados para competir no mercado?
2. Poltica e administrao da organizao: a) Voc concorda com a forma que a empresa administrada? Em qu? Quais os pontos positivos e negativos? b) Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, voc acha que ela ter um futuro promissor?
3. Superviso e relao com o supervisor: a) Como seu relacionamento com o Andrey? b) A forma com que o supervisor se relaciona com voc, faz alguma diferena no desenvolvimento do seu trabalho?
4. Condies de trabalho: a) As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho? b) O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar? (sade, segurana, rudos, ergonomia)
5. Salrio: 92 a) Voc acha que o salrio pago compatvel com a responsabilidade exigida pela sua funo? b) Quais benefcios voc considera importante a empresa acatar? d) O seu salrio est dentro de nvel de mercado?
6. Relao com os colaboradores: a) Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? b) Em relao aos seus colegas de trabalho, se sente confortvel em realizar questionamentos para sanar suas dvidas? c) Existe uma relao de apoio entre os colaboradores?
7. Situao e segurana: a) A situao em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na sua vida pessoal? b) Voc considera seu emprego estvel ou existe instabilidade?
8. Vida pessoal: a) Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou uma tarefa estressante? b) Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito? c) Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal? d) Se existir algum problema pessoal empresa flexibiliza o horrio?
9. Realizao: a) Voc se sente realizado executando esta funo? b) Voc se sente realizado com a empresa? c) Voc se sente realizado profissionalmente?
10. Reconhecimento: a) A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho? 93 b) O que voc acha que a empresa poderia fazer para reconhecer/valorizar o trabalho executado?
11. Prprio trabalho: a) Voc gostaria de exercer alguma funo diferente dentro da empresa?
12. Responsabilidade: a) Voc se sente de alguma forma responsvel pelo desempenho da empresa?
94 Apndi ce IV Roteiro de entrevista sobre treinamento (gerencia)
1. Qual sua opinio em relao aos mtodos de formao e informao passados aos novos colaboradores?
2. Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Existe um treinamento para os colaboradores iniciantes? (apresentao da empresa, normas).
3. Aps ser integrado na equipe de trabalho, voc se sentiu seguro em desempenhar sua funo com o treinamento passado?
4. Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas novas informaes?
5. Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio?
6. Voc acha necessria uma rea especfica para sanar dvidas?
7. Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento dos colaboradores dentro da organizao?
8. Qual o grau de ligao que existe entre os colaboradores e o crescimento da empresa?
9. O que voc observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo voc visualiza mais problemas?
10. Voc acha que se a organizao implantasse um departamento (ou pessoa) especializado para o desenvolvimento de treinamento, o desempenho dos colaboradores aumentaria? 95 11. Em funo a inexistncia deste departamento voc acha que influncia nos problemas da empresa?
96 Apndice V Roteiro de entrevista de motivao (colaboradores)
1. Poltica e administrao da organizao: a) Voc concorda com a forma que a empresa administrada? b) Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, voc acha que ela ter um futuro promissor?
2. Superviso e relao com o supervisor: a) Como seu relacionamento com o Andrey? b) A forma com que o supervisor se relaciona com voc, faz alguma diferena no desenvolvimento do seu trabalho? c) Voc considera que o lder apresenta capacidade tcnica (conhecimento) para a funo que exerce?
3. Condies de trabalho: a) As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho? b) O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar? c) Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as condies de trabalho?
4. Salrio: a) Voc acha que seu salrio compatvel com a responsabilidade exigida pela funo? b) Voc est satisfeito com as condies salariais e benefcios que recebe por desempenhar seu trabalho? c) Quais benefcios voc considera importante empresa acatar? d) O seu salrio est dentro de nvel de mercado?
5. Relao com os colaboradores: a) Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? 97 b) Em relao aos seus colegas de trabalho, se sente confortvel em realizar questionamentos para sanar suas dvidas? c) Existe uma relao de apoio entre os colaboradores?
6. Situao e segurana: a) A situao em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na sua vida pessoal? b) Voc se sente seguro no seu local de trabalho ou a empresa proporciona algum tipo de risco? Qual? c) Voc considera seu emprego estvel ou existe insstabilidade?
7. Vida pessoal: a) Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou uma tarefa estressante? b) Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito? c) Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? d) Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal? e) Se existir algum problema pessoal a empresa flexibiliza o horrio?
8. Realizao: a) Voc se sente realizado executando esta funo? b) Voc se sente realizado com a empresa?
9. Reconhecimento: a) A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho? b) O que voc acha que a empresa poderia fazer para reconhecer/valorizar o trabalho executado?
10. Prprio trabalho: a) Voc gosta do que faz? b) Voc gostaria de exercer alguma funo diferente dentro da empresa? 98
11. Responsabilidade: a) Voc se sente de alguma forma responsvel pelo desempenho da empresa?
99 Apndi ce VI Roteiro de entrevista de treinamento (colaboradores)
1. Qual sua opinio em relao aos mtodos de formao e informao passados aos novos colaboradores?
2. Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Existe um treinamento para os colaboradores iniciantes?
3. Aps ser integrado na equipe de trabalho, voc se sentiu seguro em desempenhar sua funo com o treinamento passado?
4. Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas novas informaes?
5. Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio?
6. Voc acha necessria uma rea especifica para sanar dvidas?
7. Ao surgir novos procedimentos na empresa, voc acha que seria necessrio uma explicao prvia do que se trata?
8. Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento dos colaboradores dentro da organizao?
9. Qual o grau de ligao que existe entre os colaboradores e o crescimento da empresa?
10. O que voc observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo voc visualiza mais problemas?
100 11. Voc acha que se a organizao implantasse um departamento especializado para o desenvolvimento de treinamento, o desempenho dos colaboradores aumentaria?
12. Em funo a inexistncia deste departamento voc acha que influncia nos problemas da empresa?
101 Entrevi sta 01 Como voc v sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a sua avaliao diante dos colaboradores? Voc sente que sua equipe bem motivada? Se no, o que poderia fornecer para que melhorasse? Se tratando da satisfao dos colaboradores o gestor no sabe declarar, ele acredita que os colaboradores gostam do que fazem e gostam de coisas novas. Para motivar seus colaboradores o gestor promove reunies. Voc acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funes estabelecidas? Por qu? Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores? O departamento de RH quem filtra em relao motivao e desempenho dos colaboradores. A empresa melhorou muito com a vinda da gerente de RH, ela fundamental. Existe algum tipo de programa para melhoramento na empresa? Tanto na parte fsica como na organizao como um todo? Afirma que a empresa no est com o quadro de colaboradores suficiente, precisamos de mais pessoas, a contratao complicada, prefiro pessoas sem experincia para no ter vcios, caso precise tenho mais salas a disposio no prdio. Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados para competir no mercado? Em relao ao mercado concorrente a New Risks est no topo, empresa tem diferencial no me preocupo com os outros e sim com a minha criatividade e tecnologia, prefiro inovar a copiar. Afirma no ter contato com outras reguladoras de sinistro. Voc acha que se a empresa apresenta falha nos processos desenvolvidos tem alguma relao com o treinamento prestado? Como funciona o processo de treinamento na organizao? A insegurana dos colaboradores no gerada devido falta de treinamento, sempre utilizei o trabalho em equipe. Voc sente necessidade de incluir em seu quadro organizacional uma rea especfica para treinamento e sanamento de dvidas? O treinamento fundamental na empresa, se comeasse um trabalho de treinamento iria comear pelo treinamento externo trabalho de ponta, depois o treinamento interno assuntos diversos. No mercado de seguros no existe muitos cursos de 102 aperfeioamento e especializao no mercado, quando tem sempre ajudo com alguma coisa, normalmente com conduo e combustvel. Como sua forma de relacionamento com seus colaboradores? Em relao a sanar dvidas, sua equipe tem liberdade de perguntar e bem recebida? Voc se considera uma pessoa acessvel? Voc sente liberdade em se relacionar com sua equipe? O gestor afirma ter liberdade total para falar com seus colaboradores, mas eles no tem a mesma liberdade comigo, devido a minha condio hierrquica, mas a liberdade eles tem, as portas esto abertas. Poderia haver mais liberdade se tivesse mais relacionamento fora do local de trabalho, mas as experincias antigas no foram boas, conforme conversamos percebemos que os relacionamentos com maior intimidade com os colaboradores interferem o relacionamento profissional. A forma com que os colaboradores se relacionam com voc, faz alguma diferena no desenvolvimento do trabalho deles? No momento o gestor se encontra ausente da empresa, devido estar cuidando dos seus novos empreendimentos, ele acredita que o relacionamento/independncia interfere no desenvolvimento do trabalho, os colaboradores ficaram mais inseguros mas isso foi previsto e intencional. Conforme conversa podemos perceber que sua ausncia foi necessria para poder delegar as funes. As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho? Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as condies de trabalho? A empresa tem todas as condies de equipamentos necessrios para o trabalho, informou que uma das coisas que investe muito em tecnologia de ponta. O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar? (sade, segurana, rudos, ergonomia). O local de trabalho acolhedor, fao reunies uma vez por ms, aqui no tem umidade, no tem rudos, as telas dos computadores so todas de LCD, as cadeiras so regulveis, a iluminao foi projetada com reator eletrnico que eu mesmo projetei, o nico problema o carpete que ser trocado por porcelanato. Voc acha que o salrio pago compatvel com a responsabilidade exigida pela funo dos colaboradores? 103 O salrio manejado por categorias para se manter equilibrado, se baseando no mercado o salrio est bem mais alto e est compatvel. Voc considera que os colaboradores esto satisfeitos com as condies salariais e benefcios que recebem por desempenharem seu trabalho? Voc acha importante a empresa acatar benefcios? Em relao satisfao quanto a salrio o gestor acha que os colaboradores nunca se sentem satisfeitos e a benefcios o gestor prefere neste caso reajustar o salrio, benefcios tiram o foco. Voc considera que a situao da empresa atualmente influencia de alguma forma na sua vida pessoal dos colaboradores? Voc acha que a empresa proporciona estabilidade de emprego aos colaboradores? A empresa passa por oscilaes, devido se basear as pocas de alta e baixa com a previso do tempo, em poca de vero o trabalho fica em alta devido instabilidade do tempo (vendaval, granizo, fortes ventos e chuvas, etc.), acredita que os seus colaboradores se sentem 95% seguros em relao estabilidade, para mim o ultimo critrio a demisso. Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou uma tarefa estressante? Se sente muito feliz em sair do trabalho para ir para o trabalho, adora acordar cedo, normalmente o primeiro a chegar e gosta muito disso. Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito? Meu estado de esprito de uma pessoa satisfeita. Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Positiva, negativa? Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal? Procura sempre conciliar as condies em relao a trabalho e vida pessoal, as decises sempre so coletivas entre ele e a esposa, devido os dois terem negcios juntos. Se existir algum problema pessoal com os colaboradores empresa flexibiliza o horrio? Busca sempre dar liberdade total em relao flexibilidade de horrios, sem exceo, quando se verifica que realmente h essa necessidade a flexibilidade para todos. Voc pensa em fazer algo para reconhecer o trabalho dos seus colaboradores? 104 Quando o colaborador presta um bom trabalho ele elogia. Algumas tomadas de decises servem para gerar respeito, s vezes no tomo decises imediatas em relao s necessidades no momento. Voc gosta do que faz? O gestor gosta 100% do que faz se sente realizado Voc incentiva/possibilita que seus colaboradores exeram outra funo? Sempre que surge uma oportunidade prefiro dar prioridade para quem est aqui dentro depois abro vaga para fora.
Entrevi sta 02 Como voc v sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a sua avaliao diante dos colaboradores? Acredita que a equipe de trabalho da empresa, 50% esto satisfeitos e 50% esto insatisfeitos, mas no com o trabalho e sim com a dinmica atual da empresa. Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores? No existe uma avaliao de desempenho, tudo avaliado pela forma de trabalho. Voc acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funes estabelecidas? Por qu? A equipe de trabalho motivada para desempenhar suas funes, conforme j foi dito o problema com a dinmica atual da empresa e no com a funo que os colaboradores desempenham. Existe algum tipo de programa de melhoramento na empresa? Tanto na parte fsica como na organizao como um todo? O programa para melhoramento existe, temos vrios projetos, mas devido falta de tempo no temos como coloc-los em prtica, mas sobre a parte fsica acredita-se que por enquanto no tem. Voc concorda com a forma que a empresa administrada? Em qu? Quais os pontos positivos e negativos? Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, voc acha que ela ter um futuro promissor? Concorda em partes, pois afirma que O gestor um timo empreendedor e administrador, mas est faltando um coordenador tcnico, h na empresa 105 necessidades de ter um coordenador para que os colaboradores levem mais a srio o cumprimento dos seus trabalhos. Afirma que se a empresa continuar desta forma pode passar por srios problemas internos. Como seu relacionamento com o gestor? A forma com que o supervisor se relaciona com voc, faz alguma diferena no desenvolvimento do seu trabalho? Meu relacionamento com o gestor timo, acredita que o relacionamento influncia bem no trabalho. As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho? O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar? (sade, segurana, rudos, ergonomia) Os equipamentos para o desenvolvimento do trabalho so bons, o local ruim em relao ao rudo, a minha sala mesmo a pior de todas, pois todo barulho fica direto na minha sala, outra coisa tambm seria uma sala separada, isso seria essencial para mim. No tenho privacidade para conversar com os colaboradores. A empresa no apresenta estrutura fsica para mudanas. Percebe-se que a empresa possui carpete que segundo o entrevistado prejudicial, pois tem vrios colaboradores com problema de renite, mas em reunio j ficou decidido que vai ser retirado. Voc acha que o salrio pago compatvel com a responsabilidade exigida pela sua funo? Quais benefcios voc considera importante a empresa acatar? O seu salrio est dentro do nvel de mercado? A questo salarial bem equilibrada, est na faixa de mercado, falta benefcios, mas o gestor muito relutante quanto a benefcios. Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? Em relao aos seus colegas de trabalho, se sente confortvel em realizar questionamentos para sanar suas dvidas? Existe uma relao de apoio entre os colaboradores? Seu relacionamento com os colaboradores bom, mas acha que entre eles em si falta esprito de equipe, cada um faz o seu isso ruim. Mas quando necessrio sanar algumas dvidas, a equipe ajuda e se prontifica. 106 A situao em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na sua vida pessoal? A situao da empresa hoje influncia muito na sua vida pessoal, pois no consegue separar muito, mas consegue conciliar o profissional do pessoal. Voc considera seu emprego estvel ou existe instabilidade? O trabalho super estvel, falta um pouco de atitude da parte do gestor, pois muito de dar chance e isso nem sempre bom. Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou uma tarefa estressante? Sinto-me 60% feliz em vir trabalhar e 40% no me sinto. Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito? Se existir algum problema pessoal a empresa flexibiliza o horrio? Quando sai do trabalho sente a sensao de dever cumprido, a empresa trabalha com banco de horas, mas sempre que precisam sair os horrios so flexveis. Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal? Conforme j havia informado, existe certa dificuldade, devido sempre comentar em casa sobre o trabalho, ento mistura um pouco, mas estou conseguindo separar melhor essa situao. Voc se sente realizado executando esta funo? Voc se sente realizado profissionalmente? At me sinto realizada sabe, mas para mim o maior problema a falta de tempo, pois tenho vrios planejamentos a serem implantados, mas me falta tempo para parar e colocar em prtica. Voc se sente realizado com a empresa? Com a empresa est satisfeito, mas acha que a empresa poderia se dar muito mais. O que voc acha que a empresa poderia fazer para reconhecer/valorizar o trabalho executado? Em relao ao gestor, acredita que para reconhecer mais seus colaboradores deveria ficar mais perto/prximo, o gestor como pessoa muito bom, s que deveria ser mais sensvel. A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho? Seu trabalho bem reconhecido pelo gestor, no tem o que reclamar. Voc gostaria de exercer alguma funo diferente dentro da empresa? 107 Hoje estou fazendo a rea financeira, jurdica e pessoal do gestor, e a rea que tenho experincia RH ento isso me entristece um pouco. Voc se sente de alguma forma responsvel pelo desempenho da empresa? Mas seu trabalho bem reconhecido pelo gestor no tem o que reclamar. Acha que sua funo de muita influncia na empresa, est sendo construtivo. Qual sua opinio em relao aos mtodos de formao e informao passados aos novos colaboradores? Existe um treinamento para os colaboradores iniciantes? A empresa no tem um programa de treinamento interno, quando so contratados novos colaboradores para a empresa o processo ocorre com os prprios colaboradores da empresa da seguinte forma: 1 O RH explana qual o foco e cronograma da empresa e qual o trabalho que a pessoa vai desempenhar. 2 Passa pela rea administrativa, neste departamento o colaborador passa a entender todo desenvolvimento administrativo e de sistema interno. 3 Passa pela rea externa, pois todos que trabalham na empresa devem ter uma noo de como funciona o atendimento de sinistro, pois todo trabalho interno se baseia no trabalho realizado externamente. 4 Passa pela rea tcnica (analise), este departamento s passa por ele os colaboradores que iro trabalhar como consultores, caso contrrio ficam somente at a parte externa. O que voc observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo voc visualiza mais problemas? A maior dificuldade hoje se encontra em treinar os colaboradores externos, pois como eles ficam somente uns trinta dias na matriz passando por treinamento e depois seguem para suas bases, na qual no tem ningum para acompanh-los e como internamente no tem ningum prprio para sanar dvidas o regulador externo passa por graves dificuldades. Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Aps ser integrado na equipe de trabalho, voc se sentiu seguro em desempenhar sua funo com o treinamento passado? Quando comeou na empresa no havia ningum para auxiliar no aprendizado da funo, foi aprendendo sozinho sobre a empresa, aps verificar certa dificuldade 108 conseguiu ficar aprendendo direto com o gestor, pois a rea que ela iria desempenhar somente ele tinha conhecimento e assim foi colocando sua prpria experincia para poder desempenhar um bom trabalho. Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas novas informaes? Em relao a novos procedimentos, tudo deve ser passado para o gestor, para que possa ser analisado antes de ser colocado em prtica. Em relao comunicao na empresa tudo feito por e-mail em questo de registro, tanto elogios ou crticas so por e-mail ou telefone, acho que o gestor um pouco retrado. Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio? Voc acha necessria uma rea especfica para sanar dvidas? Nas dvidas ela se direciona diretamente ao gestor, mas acredita que deveria ter uma rea especifica para sanar dvidas, pois ela no especializada nas reas tcnicas das companhias de seguros. Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento dos colaboradores dentro da organizao? Qual o grau de ligao que existe entre os colaboradores e o crescimento da empresa? Verifica que h a necessidade urgente de um processo de treinamento, principalmente na rea externa ou um programa para treinamento. Pois o crescimento da empresa depende 99% dos colaboradores, o treinamento iria melhorar muito o desenvolvimento dos colaboradores, onde poderamos fazer nos sbados
Entrevi sta 03 Voc concorda com a forma que a empresa administrada? Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, voc acha que ela ter um futuro promissor? A forma de administrar existe alguns gargalos, apesar de algumas partes dos processos j estarem sendo delegadas, falta ainda delegar mais, mas est melhorando. As coisas ainda esto muito centralizadas com o gestor, principalmente a questo financeira, para mim seria importante ter acesso a essas informaes. Como seu relacionamento com o gestor? Voc considera que o lder apresenta capacidade tcnica (conhecimento) para a funo que exerce? 109 O relacionamento com o gestor bom at demais, ele um timo gerador de negcios. As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho? Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as condies de trabalho? Em sua opinio no momento no h condies para trabalhar, falta equipamentos, melhoria nos equipamentos de informtica e mais agilidade. A preocupao existe, j esto fazendo os oramentos para a aquisio dos equipamentos. Voc acha que seu salrio compatvel com a responsabilidade exigida pela funo? O seu salrio est dentro de nvel de mercado? O salrio est abaixo do nvel de mercado, no to compatvel devido as suas responsabilidades. Voc est satisfeito com as condies salariais e benefcios que recebe por desempenhar seu trabalho? Quais benefcios voc considera importante empresa acatar? O entrevistado ainda no se sente muito satisfeito em relao a salrio, mas ainda prefere um aumento de salrio ao invs de benefcios. Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? Com os colaboradores seu relacionamento tambm muito bom, pois o relacionamento um fator positivo. Em relao aos seus colegas de trabalho, se sente confortvel em realizar questionamentos para sanar suas dvidas? Existe uma relao de apoio entre os colaboradores? Em relao a apoio/equipe tem uma parcela que ajuda e outra no, o pessoal muito individualista. Bundinha na parede, isso no foi eu quem fez. Para sanar suas dvidas se porta aos colaboradores, existe uma dependncia, mas pessoal no entende isso. Voc considera seu emprego estvel ou existe instabilidade? O emprego estvel. Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou uma tarefa estressante? Se existir algum problema pessoal a empresa flexibiliza o horrio? Se sente feliz em sair de casa para realizar seu trabalho, pois o entrevistado afirma estar feliz/satisfeito com a funo que desempenha. Na sua antiga funo no tinha 110 hora, trabalhava direto, sempre teve horrio flexvel eu no gosto de acordar cedo, prefiro trabalhar a noite. Na cidade onde fica ele faz seu prprio horrio, mas para ele o importante cumprir seu trabalho. Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito? Seu estado de esprito muito bom saiu feliz. Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal? A situao da empresa influncia na vida pessoal, o entrevistado alega que aprendeu h pouco tempo separar o pessoal do profissional, hoje quando sai da empresa se desliga totalmente, agora consigo conciliar bem a vida pessoal. Voc se sente realizado executando esta funo? Voc se sente realizado com a empresa? Em relao funo que desempenha o entrevistado est bem satisfeito, na empresa se sente quase realizado, em questo de confiana no tem o que reclamar timo. A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho? A empresa reconhece bem seu trabalho, atravs de elogios, remunerao. Voc se sente de alguma forma responsvel pelo desempenho da empresa? Se sente responsvel pelo desempenho da empresa, o trabalho desafiador como atende direto os clientes (Cia. Seguradoras) para tentar evitar problemas futuros. Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados para competir no mercado? Neste ramo ocorreu uma queda geral, mas perdemos mercado devido falhas, a Cia. Seguradora d um gelo. Qual sua opinio em relao aos mtodos de formao e informao passados aos novos colaboradores? Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Existe um treinamento para os colaboradores iniciantes? Quando entrou na empresa no sabia nada aprendeu tudo na marra, recebeu 15 dias de acompanhamento. Quando iniciou se sentiu 100% inseguro. Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio? Atualmente quando tem dvidas ele buscar informaes com o gestor e com os colaboradores quando se trata de condies da Cia. Seguradora. 111 Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento dos colaboradores dentro da organizao? Afirma que falta treinamento na empresa, os problemas devido falta de treinamento, no sabem desempenhar o servio direito. Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas novas informaes? Ao surgir novos procedimentos na empresa, voc acha que seria necessrio uma explicao prvia do que se trata? As informaes so todas passadas por e-mail. A pior parte do processo est nos reguladores externos, devido falta de tempo para ler os e-mails que so encaminhados com novos procedimentos. Voc acha que se a organizao implantasse um departamento especializado para o desenvolvimento de treinamento, o desempenho dos colaboradores aumentaria? Em funo a inexistncia deste departamento voc acha que influncia nos problemas da empresa? O treinamento deveria ser realizado antes de colocar o regulador externo em campo, e realizar uma reciclagem a cada 6meses, reguladores externos que entrega o servio da seguradora a imagem da Seguradora e da Reguladora. Devido a sua experincia na rea, sempre procura dar um suporte para os reguladores externos, repassando seus conhecimentos. Voc acha necessria uma rea especifica para sanar dvidas? Precisa de uma pessoa especializada para treinamento, talvez no uma rea/departamento, mas uma pessoa que esteja apta para isso.
Entrevi sta 04 Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados para competir no mercado? A empresa em relao a concorrentes est perdendo mercado devido falta de qualidade do servio. Voc concorda com a forma que a empresa administrada? Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, voc acha que ela ter um futuro promissor? 112 A forma que a empresa administrada atualmente est tima em relao a dois anos atrs, o gestor era mais rgido, mas em compensao mais presente. Com a presena do RH, melhorou bastante a resoluo de atritos. Atualmente no est to centralizado no gestor, foram delegadas muitas funes, mas o fato dele estar ausente acredita o colaborador que acarreta no mau desenvolvimento dos colaboradores. Como seu relacionamento com o gestor? A forma com que o supervisor se relaciona com voc, faz alguma diferena no desenvolvimento do seu trabalho? Seu relacionamento com o gestor bom, falo com ele em relao ao trabalho, tem uma barreira por ele estar ausente, antes ele era um pouco explosivo,, hoje est mais tranqilo. A forma de relacionamento com o gestor no influencia em nada no desenvolvimento do seu trabalho. Voc considera que o lder apresenta capacidade tcnica (conhecimento) para a funo que exerce? O gestor tem capacidade tcnica, mas como lder um pouco complicado, seu fator humano um pouco ruim. As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho? A empresa dispe de equipamentos, mas no em bom estado, os equipamentos esto desatualizados. A empresa dispe de um profissional para este tipo de servio, mas no momento afirma o entrevistado que o mesmo est cuidando dos outros empreendimentos do gestor. Afirma ainda que o foco do gestor no est aqui na empresa, poderia ento delegar algum para resolver. Voc acha que seu salrio compatvel com a responsabilidade exigida pela funo? Voc est satisfeito com as condies salariais e benefcios que recebe por desempenhar seu trabalho? O seu salrio est dentro de nvel de mercado? O salrio no compatvel com o trabalho desempenhado, o entrevistado est feliz, mas sabe que poderia ganhar melhor. Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? Em relao aos seus colegas de trabalho, se sente confortvel em realizar questionamentos para sanar suas dvidas? Existe uma relao de apoio entre os colaboradores? 113 Seu relacionamento com os colegas pode se considerar bom, mas em relao a apoio superficial, mesmo um precisando do outro. Eu no levo culpa, pela falha dos outros. A situao em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na sua vida pessoal? Para o entrevistado a empresa reflete na sua vida pessoal, quanto melhor for empresa melhor vai ser minha vida. Voc se sente seguro no seu local de trabalho ou a empresa proporciona algum tipo de risco? Qual? O ambiente de trabalho em relao sade, insalubre, tem carpete no tem uma ventilao correta, fiquei com problema de renite, coisa que eu no tinha. Voc considera seu emprego estvel ou existe instabilidade? O entrevistado no se sente seguro em relao ao seu futuro, gosta muito da rea de seguro, mas no sabe como vai ser l na frente. Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito? Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal? Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Quando acaba o horrio de trabalho afirma se sentir muito cansado, devido ao nmero de responsabilidades que tem, mas se desliga totalmente consegue definir bem o pessoal do profissional. Se existir algum problema pessoal empresa flexibiliza o horrio? A empresa flexibiliza os horrios quando preciso. Voc gosta do que faz? Voc gostaria de exercer alguma funo diferente dentro da empresa? Afirma gostar do seu trabalho, no se sente realizado na sua funo falta empresa apoiar mais, outra funo eu no queria, mas gostaria de aperfeioar a minha funo. Voc se sente de alguma forma responsvel pelo desempenho da empresa? Se sente responsvel pelo desempenho da empresa, tudo um conjunto se torna um. O trabalho bem desafiador dependendo do caso. Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Existe um treinamento para os colaboradores iniciantes? 114 Quando entrou fazia a rea de administrao, fazia um pouco de tudo, mas no teve treinamento, tudo era diretamente com o gestor, com o tempo foi se aperfeioando sozinho, quando mudou de funo no teve ningum para auxiliar ficou muito difcil. Aps ser integrado na equipe de trabalho, voc se sentiu seguro em desempenhar sua funo com o treinamento passado? Nem antes nem hoje se sente segura para desenvolver funes. Ao surgir novos procedimentos na empresa, voc acha que seria necessrio uma explicao prvia do que se trata?Voc acha necessria uma rea especifica para sanar dvidas? Houve algumas reunies, mas em sua opinio no deu em nada, tem procedimentos que no tem conhecimento, falta uma pessoa para auxiliar. Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas novas informaes? Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio? Todos os procedimentos so repassados por e-mail, que normalmente ningum l, na dvida se reporta aos colegas, tentando resolver entre eles. Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento dos colaboradores dentro da organizao? Em funo a inexistncia deste departamento voc acha que influncia nos problemas da empresa? A rea de seguro muito promissora, mas precisa melhorar a qualidade. O fato de no existir um treinamento ou uma pessoa acompanhando diretamente dificulta o desenvolvimento do trabalho, ainda no h muitos cursos de especializao na rea, sendo assim cada um faz do seu tipo, cada um atende uma Cia Seguradora, neste caso quando acontecem erros no tem como culpar ningum, porque no existe um treinamento. O que voc observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo voc visualiza mais problemas? Devido ao nmero excessivo de erros, est diminuindo a quantidade de sinistros com valor elevado, est faltando pessoas qualificadas. Precisa de uma pessoa especifica hoje o que causa mais problemas seria a especializao para todos, mas no tem incentivo para cursos. 115 Um dos maiores problemas em sua opinio a contratao, a empresa est contratando errado, contratam pessoas que no querem ficar na rea de seguro, mas em compensao a empresa paga pouco.
Entrevi sta 05 Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados para competir no mercado? A empresa hoje no est nem perdendo nem ganhando mercado, em relao aos concorrentes est faltando um diferencial (agilidade e qualidade). Voc concorda com a forma que a empresa administrada? Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, voc acha que ela ter um futuro promissor? O entrevistado afirma que a forma que a empresa administrada apresenta falha, precisaria buscar uma reavaliao para que a empresa ficasse melhor. Como seu relacionamento com o gestor? A forma com que o supervisor se relaciona com voc, faz alguma diferena no desenvolvimento do seu trabalho? Seu relacionamento com o gestor bom, tem abertura para conversar apesar de achar o gestor uma pessoa muito fechada, a forma com que eu me relaciono com o gestor no diferencia no desenvolvimento do meu trabalho, acho que o gestor tem muitas funes e delega pouco. As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho? Os equipamentos para o trabalho so as nossas principais ferramentas e esto desatualizadas. Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as condies de trabalho? A empresa pensa em atualizar, mas primeiramente pensa no lucro ou custos, depois os equipamentos para depois ainda a satisfao do colaborador, o trabalho renderia bem melhor. O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar? O ambiente de trabalho no saudvel, devido esse carpete, no tem uma ventilao adequada causando desconforto no ambiente de trabalho. 116 Para o entrevistado outro fator que atrapalha bastante o desenvolvimento do trabalho o telefnico, cada um deveria fazer suas ligaes para ter um melhor fluxo no trabalho. Voc acha que seu salrio compatvel com a responsabilidade exigida pela funo? O seu salrio est dentro de nvel de mercado? O salrio no est compatvel com as minhas responsabilidades, est abaixo do nvel de mercado, esse um dos maiores motivos que no tem regulador externo qualificado. Voc est satisfeito com as condies salariais e benefcios que recebe por desempenhar seu trabalho? Quais benefcios voc considera importante empresa acatar? No estou muito satisfeito, em relao a benefcios seria interessante, mas claro eu no espero pela empresa, pois j tenho UNIMED por conta prpria, mas acho importante benefcios principalmente vale refeio para quem precisa almoar no centro. Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? Existe uma relao de apoio entre os colaboradores? O relacionamento com os colegas de trabalho para o entrevistado mdio, falta comprometimento e existe uma diviso muito grande, apoio aqui dentro existe em partes. Voc considera seu emprego estvel ou existe instabilidade? Em relao estabilidade no emprego, se sente seguro. Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal? O entrevistado concilia bem a vida pessoal da profissional, tenta separar tudo quando sai da empresa, isola tudo at retornar, tenta no misturar. A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho? No espero elogios verbais, se no est havendo reclamaes e cobranas, acredito que estou fazendo as coisas corretas. Voc gosta do que faz? Voc gostaria de exercer alguma funo diferente dentro da empresa? Gosta muito do trabalho que faz, mas prefere o servio externo. 117 Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Existe um treinamento para os colaboradores iniciantes? Aps ser integrado na equipe de trabalho, voc se sentiu seguro em desempenhar sua funo com o treinamento passado? Quando entrou na empresa, o entrevistado no recebeu nenhuma orientao, mas j conhecia o ramo, em uma outra empresa que trabalhou no mesmo ramo passou por duas semanas de treinamento com tudo pago, quando retornou ficou mais trs semanas passando por treinamento para depois ir a campo. Isso no ocorreu quando entrou na New Risks, aprendeu tudo sozinho, pois recebeu um treinamento de dois dias, somente acompanhei o trabalho de outro regulador. A viso da empresa pelo que se prope, precisa investir em profissionais capacitados e no em quantidade de pessoas. Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento dos colaboradores dentro da organizao? O entrevistado fez treinamentos custeados por ele mesmo, a empresa no v como um crescimento, pois no ajuda em aperfeioamento. Pode-se perceber que a empresa hoje no melhor porque os colaboradores so inseguros. O que voc observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo voc visualiza mais problemas? Treinamento deveria comear com os reguladores externos que representam hoje 70% dos principais problemas causado nos processos, seria bom para entender os processos, depois passar para os internos. Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas novas informaes? Os procedimentos na empresa em sua opinio muitas em um pouco espao de tempo, essas informaes so repassadas via e-mail leio somente por cima e toco a ficha, o que funciona mesmo a troca de informao entre os colegas. Voc acha necessria uma rea especifica para sanar dvidas? O certo seria ter uma pessoa para atualizar todas as informaes e ao invs de receber por e-mail deveria ter um banco de dados atualizados com as informaes das companhias. Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio? 118 Quando tenho dvidas tento resolver primeiramente com meus colegas, depois se necessrio me reporto ao gestor.