PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA ADMINISTRACIN, GESTIN Y NORMALIZACIN DE LA CARTERA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

ASEGURADOR

MARTHA BOLAOS BUSTOS

Trabajo de Grado para obtener el ttulo de: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

Asesor(a) de Tesis DR. LUIS OLMEDO FIGUEROA DELGADO DIRECTOR NEGOCIOS INTERNACIONALES

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C. 2011
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Nota de aceptacin

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Nombre del Jurado Cargo Facultad

_______________________________ Lector

CONTENIDO INTRODUCCIN ................................................................................................... 1 1. 1.1. 2. 3. 3.1. 3.2. 4. 5. 5.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 2 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ............................................................. 2 FORMULACIN DEL PROBLEMA ........................................................... 6 OBJETIVOS .............................................................................................. 7 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 7 OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................... 7 JUSTIFICACIN ....................................................................................... 9 MARCO DE REFERENCIA ..................................................................... 12 EL FENMENO DEL OUTSOURCING ................................................... 12
5.1.1. Aplicaciones del outsourcing dentro de las compaas ................................18

5.2.

EL SECTOR ASEGURADOR EN COLOMBIA ........................................ 20

5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. Los contratos de seguros..................................................................................20 El sector de los seguros en Colombia .............................................................25 Las compaas aseguradoras en Colombia ...................................................28

6. 6.1. 6.2. 6.3.

ESTUDIO DE MERCADO ....................................................................... 32 OBJETIVOS DEL ESTUDIO ................................................................... 32 TAMAO DEL MERCADO ASEGURADOR............................................ 33 PERFIL DEL CONSUMIDOR .................................................................. 38
6.3.1. 6.3.2. 6.3.3. 6.3.4. 6.3.5. Tamao de la muestra ......................................................................................38 Instrumento de investigacin ............................................................................38 Ficha tcnica.......................................................................................................41 Entrevistas ..........................................................................................................41 Resultados obtenidos ........................................................................................42

6.4. 6.5. 6.6. 6.7.

PROYECCIN DE LA OFERTA ............................................................. 49 PROYECCION DEL MERCADO FUTURO ............................................. 50 DESCRIPCIN DE LA COMPETENCIA ................................................. 50 ANLISIS DEL SECTOR DE SERVICIOS .............................................. 55
6.7.1. Factores sociales y culturales ..........................................................................57

6.7.2. 6.7.3. 6.7.4.

Factores econmicos ........................................................................................59 Factores polticos y legales ..............................................................................60 Factores tecnolgicos .......................................................................................63

6.8. 7. 7.1. 7.2. 7.3.

ANALISIS DOFA ..................................................................................... 65 ESTRATEGIAS DE MERCADEO ............................................................ 68 OBJETIVOS ............................................................................................ 68 MERCADO OBJETIVO ........................................................................... 68 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO ............................................................ 69
7.3.1. Caractersticas del producto .............................................................................69

7.4. 7.5. 7.6.

ESTRATEGIAS DE PRECIO .................................................................. 70 ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN ............................................. 71 ESTRATEGIAS DE PROMOCIN .......................................................... 72

7.6.1. Publicacin de boletines electrnicos .............................................................76

8. 8.1.

ESTUDIO TCNICO ............................................................................... 77 OBJETIVOS DEL SERVICIO .................................................................. 77

8.1.1. 8.1.2. 8.1.3. Corto plazo ..........................................................................................................77 Mediano plazo ....................................................................................................77 Largo plazo .........................................................................................................78

8.2. 8.3. 8.4.

ACTIVIDADES PRE-OPERATIVAS Y OPERATIVAS ............................. 78 CARACTERSTICAS DEL SERVICIO ..................................................... 79 PROCESO DE OPERACIN DEL SERVICIO ........................................ 80
8.4.1. Flujograma de procesos....................................................................................81

8.5. 8.6. 8.7.

DISTRIBUCIN DE PLANTA .................................................................. 82 RECURSOS TECNOLGICOS .............................................................. 83 SISTEMAS DE CONTROL Y POLTICAS DE MEJORA CONTINUA ...... 83
8.7.1. 8.7.2. 8.7.3. 8.7.4. Call Center ..........................................................................................................84 Conciliaciones y depuraciones.........................................................................84 Capacitacin .......................................................................................................84 Tecnologa ..........................................................................................................85

8.8.

POLTICAS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO ............................. 85

8.8.1. Reclutamiento y seleccin ................................................................................85 4

8.8.2. 8.8.3. 8.8.4.

Contratacin .......................................................................................................86 Entrenamiento ....................................................................................................86 Evaluacin de desempeo ...............................................................................88

8.9. 9. 9.1.

COSTOS SALARIALES .......................................................................... 91 MODELO DE PLANEACIN ORGANIZACIONAL .................................. 92 MISIN Y VISIN CORPORATIVAS ...................................................... 92
9.1.1. 9.1.2. Misin ..................................................................................................................92 Visin ...................................................................................................................92

9.2. 9.3. 9.4.

VALORES ORGANIZACIONALES .......................................................... 92 POLTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL ....................................... 93 MARCO LEGAL DE LA EMPRESA ......................................................... 94
9.4.1. 9.4.2. 9.4.3. 9.4.4. 9.4.5. Constitucin y nombre de la empresa.............................................................94 Localizacin de la empresa ..............................................................................96 Trmites ante Cmara de Comercio y Notaria ..............................................96 Zonal y Secretaria Distrital ................................................................................97 Otros aspectos legales ......................................................................................97

9.5. 9.6.

OBJETIVOS CORPORATIVOS .............................................................. 97 MODELO ORGANIZACIONAL ................................................................ 98

9.6.1. 9.6.2. Organigrama .......................................................................................................98 Perfiles de cargo ................................................................................................99

10. 11. 11.1.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ..................................................... 104 ESTUDIO FINANCIERO ....................................................................... 105 OBJETIVOS FINANCIEROS ............................................................. 105
Corto plazo ....................................................................................................105 Mediano plazo ..............................................................................................105

11.1.1. 11.1.2.

11.2. 11.3.

POLITICAS DEL SISTEMA CONTABLE Y CONTROL FINANCIERO 105 INFORMES ECONOMICOS Y FINANCIEROS .................................. 106
Supuestos bsicos para la presentacin de los informes ......................106

11.3.1.

11.4.

INVERSION, COSTOS Y GASTOS ................................................... 106

INVERSION ..................................................................................................106 COSTOS Y GASTOS ..................................................................................106

11.4.1. 11.4.2.

11.4.3. 11.4.4.

ACLARACIONES .........................................................................................108 DESCRIPCION SALARIAL.........................................................................108

11.5.

ESTIMACIN DE LOS INGRESOS ................................................... 109

Pronstico de ventas de plizas de vehculos 2011 - 2016. ..................109 Proyeccin de cartera de plizas de automviles ...................................112

11.5.1. 11.5.2.

11.6. 11.7. 11.8. 12.

PROYECCIN DE INGRESOS ......................................................... 114 PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................... 116 INDICADORES Y RECOMENDACIONES FINANCIERAS ................ 118 CONCLUSIONES ................................................................................. 123

BIBLIOGRAFA ................................................................................................. 125 Anexo No. 1 PROYECCIONES Y ESTADOS FINANCIEROS .......................... 127

INTRODUCCIN

El crear una empresa dedicada a la administracin y normalizacin de la cartera de empresas aseguradoras del segmento de vehculos, surgi como respuesta a la necesidad que las compaas de seguros deben gestionar de manera ms oportuna la cartera de sus clientes y reducir la provisin financiera generada por la baja rotacin de cartera que se presenta. Segn lo describe el Peridico El Tiempo1, en el ltimo ao ms del 40 por ciento de los empresarios de los diferentes sectores econmicos del pas experimentaron un muy leve

mejoramiento de la rotacin y/o recuperacin de la cartera. En el caso especfico de las compaas de seguros, en el ltimo ao este indicador financiero no ha tenido un buen desempeo y an se mantienen retrasos prolongados por parte de los clientes, en la cancelacin de las primas vencidas. Es sin duda una situacin que le acarrea a las compaas un aumento desmedido de la base de previsin de cartera y los obliga a asumir nuevas estrategias para contrarrestar el problema o buscar la solucin en compaas especializadas en la administracin de cartera que optimicen la gestin del recaudo y reduzcan el tiempo de retorno de las inversiones. En consecuencia, a partir de un estudio minucioso de las condiciones del mercado de las empresas aseguradoras y las que tercerizan el servicio de gestin de cartera, se desarrollar un plan de negocios que permita la consolidacin de una empresa que ofrezca un servicio efectivo en la administracin de la cartera y que garantice un tiempo menor en el recaudo.

PERIDICO EL TIEMPO. Leve repunte de cartera, (http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1826198)

pero

no

despega.

Internet

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

El crecimiento econmico de las firmas aseguradoras en Colombia, desde finales de los aos noventa hasta nuestros das, ha experimentado fuertes

desaceleraciones y aceleraciones en el resultado operacional y el crecimiento de sus utilidades. Entre las principales causas del freno de las compaas encontramos, segn lo seala Augusto Daz-Leante2, la difcil crisis econmica producida entre ambas dcadas por el aumento de precio de materias primas como el petrleo y los alimentos, la crisis alimentaria mundial, la crisis hipotecaria desatada en los Estados Unidos y la amenaza de recesin latente en todas las bolsas de valores del mundo. Han sido sin duda situaciones que han influido sustancialmente en la manera como las compaas de seguros comprenden y gestionan su actividad econmica y las ha llevado a tener que prestarle mayor atencin al resultado tcnico de cada una de las lneas de negocio que ofrecen. Afirma Augusto Daz-Leante que en los ltimos tiempos las estimaciones sobre la influencia del cambio econmico constante del mundo en el crecimiento de los diversos sectores econmicos del pas han pasado de ser estimaciones pesimistas a slidas estimaciones escpticas. De modo que en el caso de las aseguradoras, la incertidumbre o pesimismo de las personas sobre la solidez financiera de un proveedor de seguros y del riesgo de crdito son factores que las empresas han tratado de minimizar en los ltimos aos, llevndolos a tomar nuevas determinaciones sobre la manera como desarrollan su estilo de direccin. Dentro de esas determinaciones, encontramos las sealadas por el peridico el Tiempo3: las fusiones, las alianzas estratgicas, la venta de empresas a
2

DAZ-LENATE, A. El sector asegurador en la situacin econmica actual. Revista FASECOLDA, no. 131, ao 2009, 35-37. 3 DIARIO EL TIEMPO. Dura competencia entre aseguradoras. Internet (http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-797073

inversionistas internacionales, la divisin entre las firmas propiamente aseguradas y de inversin y la guerra de tarifas. Cada una de ellas persigue un mejoramiento sustancial en la participacin dentro del mercado, en el margen obtenido sobre las ventas, en el rendimiento de los activos, en el rendimiento sobre el patrimonio, en la rotacin de la cartera, en el margen operativo, en los costos de intermediacin, los gastos laborales y el respaldo de las inversiones para las reservas que deben constituir y poder respaldar los riesgos que asumen. Sin embargo, en esa carrera contra el tiempo y a pesar de que en los ltimos dos aos el sector viene experimentando un modesto crecimiento a raz de su nuevo estilo de direccin y a los rendimientos que se obtuvieron por las inversiones del portafolio de reservas de las compaas aseguradoras 4, dado que los resultados financieros se duplicaron con relacin al ao 2007 y las aseguradoras lograron contar con un mayor monto en reservas para apoyar sus obligaciones, la competencia abrumadora entre las aseguradoras ha llevado a que centren mas sus esfuerzos en competir con precios y dejen a un lado, en muchas ocasiones, los principios tcnicos que deben primar en el ejercicio empresarial. Cuando las compaas de seguros dan demasiada prioridad, dentro de sus estrategias de crecimiento, a la guerra de tarifas sus gastos se vuelven crecientes y los mrgenes decrecientes; en consecuencia, necesitan un mayor control sobre sus estados financieros. Uno de esos elementos que requiere un gran control, y sobre el cual se ocupa el presente trabajo, es el de gestin de cartera. Este componente financiero es, segn Jaime Humberto Bedova5, el eje sobre el cual gira la liquidez de las aseguradoras, y de cualquier otra empresa, y es el componente principal del flujo de efectivo. Aunque no se puede afirmar que las dificultades experimentadas por las aseguradoras en el tema de la gestin de cartera les conlleven perdidas sustanciales de capital, si representan en buena medida impacto importante en los
4

REVISTA DINERO. Resultados de la industria aseguradora. Internet (http://www.dinero.com/negocios/banca-y-seguros/resultados-industria-aseguradora_56495.aspx) 5 BEDOVA, Jaime H. Diez mandamientos de la cartera. Internet (http://www.degerencia.com/articulo/10_mandamientos_de_la_cartera)

das de rotacin, provisiones, como se puede apreciar en la grafica 1 donde se aprecia las tendencias de las diferentes lneas de negocio en el tiempo y el plazo que las aseguradoras toman para recuperar su cartera, lo cual afecta la rentabilidad y disponibilidad de recursos.

Grfica 1. Rotacin de Cartera de las aseguradoras por lnea de negocio

90 80 70

No. DIAS

60 50 40 30 Dic-05 AUTOMOVILES INGENIERIA Dic-06 Dic-07 INCENDIO Y ALIADAS RESPONSABILIDAD CIVIL Dic-08 CUMPLIMIENTO TOTAL DAOS Dic-09

FUENTE: FASECOLDA

Lo anterior muestra que no existe dentro de las compaas aseguradoras una gestin eficiente que optimice la recuperacin de la cartera para evitar grandes valores de provisin que van directamente al P Y G de las compaas de seguros. No existe una poltica clara de aseguramiento del recaudo en el momento de la venta y tampoco se tiene un control preciso sobre aquellos clientes que se aseguran y que acogidos a la ley del plazo de pago mximo de 30 das establecido por la Super Intendencia Financiera, no realizan el pago, permitiendo que las tome la terminacin automtica procesada para aquellas plizas que no
4

presentan el recaudo, y pasan fcilmente a otras compaas donde tambin actan de la misma manera. Las Compaas se centran ms en la parte

comercial para incrementar sus ventas y cumplir con los presupuestos exigidos, descuidando de esta manera el cobro oportuno de las primas. Las Compaas se ven expuestas a riesgos importantes, como por ejemplo: i) Las glosas que realiza la Superintendencia Financiera, generadas por las quejas que presentan los clientes, ii) Perjuicios en el momento de pagos de siniestros, por inconsistencias de cartera, por revocatorias y por errores al realizar la aplicacin de los recaudos, dejando descubiertas las plizas. El diario el Tiempo6 si muestra fuertes seales de crecimiento de siniestros, hurtos (sobre todo de vehculos automotores de pasajeros y de transporte), teniendo que realizar pagos, imposibilitando la objecin, debido a inconsistencias registradas en la cartera, dadas por la falta de gestin, aclaracin y gestin oportuna de los procesos exigidos en todo el

proceso de primas pendientes, revocatorias, terminaciones automticas y recaudos extemporneos.

DIARIO EL TIEMPO. Op. cit.

2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Se observa en las compaas de seguros un importante deterioro en los das de rotacin, provisiones y cuentas transitorias, que impactan negativamente la utilidad tcnica del negocio, a causa de la falta de gestin oportuna y efectiva. No existe una poltica clara en el cobro desde el momento de la venta para asegurar el recaudo y se ha delegado esta labor en los corredores e intermediarios, quienes no solo no la realizan, sino que en ocasiones otorgan plazos demasiado extensos que en muchos casos no se cumplen.

3. OBJETIVOS

3.1.

OBJETIVO GENERAL

Crear una empresa dedicada a la administracin, gestin y normalizacin de la cartera de empresas del sector asegurador de la ciudad de Bogot, en la rama especfica de seguros para vehculos. 3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Brindar un servicio integral en la gestin de cartera a las aseguradoras, que permita mayor eficiencia operativa.

Mejorar los ndices de rentabilidad de las aseguradoras y lograr la optimizacin de los recursos.

Lograr posicionar este tipo de

servicio, para que las aseguradoras

concentren sus esfuerzos en el core del negocio y no en la parte operativa Desarrollar un estudio de mercado mediante el cual se justifique la viabilidad de insercin dentro del mercado, que justifique el mercado

objetivo, analice la competencia y plantee una estimacin de la demanda. Participar en un 9% del total de la cartera de automviles de las compaas de seguros Suramericana, Colseguros y Liberty Seguros S. A. tomadas como segmento de la ciudad de Bogot. Establecer por medio de un estudio financiero la inversin inicial, costos operacionales, rentabilidad y proyecciones que permita demostrar la viabilidad del proyecto. Brindar a las empresas del sector asegurador de vehculos una opcin comercial segura en la administracin de la cartera, planteando estrategias novedosas y efectivas para cada una de las franjas de cartera vencida.
7

Obtener una rentabilidad superior al 17%, a travs de los ingresos por comisiones que percibir la empresa.

Lograr la cobertura del Servicio de Administracin de Cartera, en

los

dems ramos que comercializan las compaas aseguradoras y en las dems ciudades y poblaciones del pas, basados en la experiencia del ramo de automviles. incursionar en el largo plazo en las Aseguradoras de Ecuador y Venezuela, donde el perfil del consumidor y los productos son similares a los de Colombia. Esto, una vez se consolide este negocio en el mercado colombiano.

4. JUSTIFICACIN

La cartera es una de las variables financieras ms importantes con las que cuenta una compaa para administrar su capital de trabajo. Dependiendo de cmo la compaa administre la cartera, el flujo de efectivo, esta tender a mejorar o a debilitarse. Cuando las compaas manejan una estructura comercial de aportes peridicos por la obtencin de un servicio (en este caso el de los seguros de vida y no vida) esto trae como consecuencia que las empresas tengan que movilizar una importante fraccin de sus recursos, pues es con ellos que estn financiando a los clientes y, en muchas ocasiones, el valor de los aportes abonados por los clientes es tan bajo que no se logra un margen de rentabilidad operacional aceptable y exitoso. De tal forma que: La gestin de cartera debe ser una poltica de primer orden en la empresa. De la eficiencia con que se administre depende el aprovechamiento de los recursos de la empresa.7 El hecho de que las empresas tengan recursos acumulados en cartera, trae como consecuencia que para lograr operar y pagar a sus proveedores e intermediarios debe recurrir a la financiacin externa, situacin que a su vez, acarrea un alto costo financiero. Es un motivo suficiente por el cual la gestin de la cartera debe ser coherente con la gestin de las cuentas por cobrar. Aunque anteriormente se sealaba que las dificultades de las aseguradoras en la recuperacin de la cartera vencida no era un factor desestabilizador si es, por lo menos, una condicin necesaria puesto que cualquier compaa aseguradora necesita el recaudo total de la cartera de sus clientes para que las provisiones destinadas a cartera no representen un monto alto que afecten el flujo de efectivo. Las compaas de seguros necesitan contar con estados reales de las cuentas por cobrar que les permitan reducir la provisin financiera y cumplir de manera oportuna con el pago a sus intermediarios. Si no se plantean soluciones concretas
7

GERENCIE. Rotacin de Cartera. Internet (http://www.gerencie.com/rotacion-de-cartera.html)

para el mejoramiento de la cartera, el resultado obtenido, a parte del bajo ndice de recuperacin de recursos, puede ser el de una cartera irreal que suscite la no cancelacin de las comisiones a los corredores e intermediarios, pues si no se registra el recaudo en el sistema, la aseguradora no las liquida. Dada la importancia de la gestin de la cartera dentro de las compaas aseguradoras y las dificultades que vienen experimentando en ese aspecto, la creacin de una empresa orientada a la administracin y normalizacin de la cartera cobra gran relevancia. La formalizacin de una empresa que facilite la gestin interna de la cartera no solo permite el recaudo oportuno de las primas y la depuracin a tiempo de las plizas de los clientes que han confiado sus seguros a cada una de ellas; tambin le permite a las compaas una disminucin del tiempo en el recaudo, trae beneficios financieros en el flujo de caja de la compaa aseguradora, anula los riesgos laborales presentes en el departamento de cartera y permite una preservacin de las buenas relaciones con los clientes gracias a un manejo profesional del recaudo. De igual manera, tambin es una realidad, como lo describe la Revista Dinero 8, que en los ltimos aos la tercerizacin de servicios financieros dentro de las compaas es un fenmeno organizacional que cada vez logra mayor expansin, incluso en reas consideradas como centrales dentro de los negocios: El sector financiero es, sin duda, uno de los sectores que ha tercerizado ms intensivamente gran parte de sus actividades. El fuerte nivel de competencia en la banca y las compaas de seguros, as como el alto nivel tecnolgico que se requiere en estos sectores para prestar mejores servicios a los clientes, hacen que estas entidades lideren la contratacin de servicios de outsourcing o tercerizacin. 9

REVISTA DINERO. El outsourcing financiero gana terreno. (http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/outsourcing-financiero-ganaterreno_61342.aspx 9 Ibd.

Internet

10

Cuando las compaas tercerizan ciertos procesos alcanzan ahorros significativos en costos, les permite acceder a recursos tecnolgicos sin la necesidad de invertir en infraestructura y equipos y, lo ms importante, les permite un retorno ms rpido de la inversin dado el alto nivel de organizacin y eficacia que muestran los outsourcing cuando se especializan en un proceso. Adicionalmente las Compaas de Seguros, cada da estn buscando tercerizar aquellos servicios que les demanda gran carga operativa y que implican para los ejecutivos comerciales una menor productividad en ventas. De otra parte, existen ciertos procesos dentro de las areas de cartera, que obligan a realizar desarrollos tecnolgicos de gran costo para cumplir con normatividades legales. Entre los servicios que estn tercerizando se encuentran: Nomina, Cartera, Archivo, Correspondencia, Consecucin de Repuestos, entre otros. En consecuencia resulta pertinente plantear una compaa que se especialice en la administracin y normalizacin de la cartera, puesto que en la mayora de aseguradoras se presentan conflictos con los clientes respecto al vencimiento del pago de las primas y las tcticas dilatorias ejercidas por los mismos clientes que en la mayora de casos, terminan permeando y presionando a las aseguradoras para que cedan ante sus peticiones; llevando a las empresas a perder los negocios o a recuperar el recaudo en tiempos largos que no garantizan un margen de rentabilidad acorde con lo proyectado por las compaas. La importancia del presente proyecto no solo se expresa en las posibilidades de ofrecer una oferta diferenciadora e integral de administracin de cartera a las compaas aseguradoras. Su importancia adicionalmente se expresa en la necesidad de que los futuros administradores construyamos alternativas de emprendimiento empresarial que nos catapulte como profesionales creativos y con capacidad de transformar sueos en ideas concretas de negocio.

11

5. MARCO DE REFERENCIA

A continuacin, se describirn los fundamentos conceptuales que orientan la presente investigacin. Dado que el trabajo se orienta a la evaluacin de la viabilidad de una empresa de outsourcing que se dedique a la administracin, gestin y normalizacin de la cartera dentro del sector asegurador, es fundamental comprender la naturaleza y caractersticas del outsourcing como herramienta de gestin dentro de las empresas. De igual manera, es necesario conocer las condiciones y caractersticas de un sector tan importante como lo es el asegurador. Por ese motivo, el marco de referencia de esta investigacin centrar su reflexin en la comprensin de estos dos elementos. El primer elemento que se entrar a fundamentar tericamente es el relacionado con el outsourcing. Para su fundamentacin se tomarn en cuenta los trabajos de autores como Emilio del peso, Jos Forneas, Nohora Heredia, Ben Schneider y Mara Constanza Moncada y Yoleth Monsalvo, quienes han profundizado no solo sobre sus rasgos y tendencias sino tambin sobre sus orgenes. Posteriormente, se describirn las condiciones actuales sobre las cuales se mueve el sector asegurador en Colombia, a partir de la revisin de documentos formulados por FASECOLDA - Federacin de Aseguradores Colombianos.

5.1.

EL FENMENO DEL OUTSOURCING

La palabra outsourcing es un trmino que, como lo seala Jos Forneas 10, suele ser asociado con otros de similar significado en el mundo de la economa y los negocios: la tercerizacin, la externalizacin, la subcontratacin, etc. Sin embargo, el outsourcing es un trmino que tiene su propio significado con relacin a ciertos trminos, como es el caso de la subcontratacin:

10

FORNEAS, Jos. Outsourcing: Saque el mximo partido de sus proveedores. Madrid: Netbiblo. 2008.

12

No es outsourcing todo lo que es llamado outsourcing en la empresa, incluso por cuadros y ejecutivos que deberan tener este concepto muy claro para desempear bien sus funciones que tienen encomendadas. 11 De esta manera, Jos Forneas desarrolla una caracterizacin de aquellas cosas que hacen que suela confundirse la subcontratacin con el outsourcing o externalizacin de ciertos procesos dentro de una compaa: Ambos son servicios. Los periodos de contratacin suelen ser medianamente largos y superar el ao. Los objetivos que se trazan en ambos tipos, no se limitan a un resultado nico o concreto. Los contratados asumen responsabilidades que eran de exclusividad de quien contrata. En ambos casos se producen riesgos indirectos al servicio que se contrata, producto de la nueva modalidad de gestin de los procesos dentro de las compaas. En ambos casos, se producen nuevos esquemas de calidad que permiten evaluar objetivamente las condiciones de los servicios contratados. Pero, al igual que existen similitudes que hacen la subcontratacin y el outsourcing sean definidos de la misma manera, existen rasgos de la subcontratacin de servicios que no corresponden directamente con el outsourcing. Al respecto, Jos Forneas12 seala los siguientes rasgos: Cuando no existen indicadores claros de medicin objetiva de la calidad. Cuando las actividades desarrolladas por la persona contratada son controladas por el contratante. Cuando las responsabilidades de la persona contratada solo atienden al desarrollo de cierto grupo de tareas, que no alcanzan el nivel de proceso dentro de la compaa.
11 12

Ibd., pg. 16. Ibd., pg. 16.

13

A continuacin se muestran algunos ejemplos que permiten ilustrar la diferencia entre un servicio que es un outsourcing y otro que no lo es:

Tabla 1. Rasgos principales de un outsourcing13

13

Fuente: FORNEAS, Jos, op. cit., pg. 18.

14

De esta manera, a partir de los ejemplos formulados por Forneas, se puede afirmar que un outsourcing es la externalizacin de ciertas reas de la empresa que, por su complejidad, no corresponden a simples tareas sino a procesos esenciales para el buen desarrollo de la compaa. Si se revisan otras definiciones diferentes a la planteada y a partir de la caracterizacin desarrollada por Forneas, no existe mayor diferencia. Una de esas definiciones es la formulada por Brian Heywood y citada en la obra de Emilio del Peso: outsourcing es la transferencia de una funcin o funciones comerciales internas, ms cualquier activo asociado, a un proveedor externo o proveedor de servicios que ofrece un servicio definido durante un periodo especfico de tiempo, a un precio acordado, si bien probablemente limitado.14 Tal como lo seala Forneas, Emilio del Peso tambin considera que el outsourcing se distancia del concepto de subcontratacin, puesto que este segundo se limita a la contratacin de ciertas actividades y en la mayora de los casos no asume en lo ms mnimo los riesgos usuales para la consecucin exitosa de una actividad. Por el contrario, el outsourcing asume la tercerizacin de procesos esenciales para el desarrollo exitoso de una compaa y, dado que asume el total control de cada una de las acciones presentes dentro de ese gran proceso, tambin comparte con el cliente los riesgos al no desarrollar adecuadamente los procesos, lo cual obliga a las empresas prestadoras de estos servicios a generar sus propios procesos de planeacin, evaluacin y control de la calidad. El outsourcing es una herramienta aceptada de gestin que genera beneficios probados, sin olvidar tambin algunos riesgos. Se trata de la consciente decisin empresarial de mover trabajo interno a un proveedor externo.15

14

DEL PESO NAVARRO, Emilio. Manual de Outsourcing informtico. 2. Ed. Espaa: Ediciones Daz Santos. 2003. pg. 6. 15 Ibd., pg. 7.

15

Autores como Nohora Ligia Heredia definen el outsourcing no solo como una modalidad de contratacin de los procesos internos de una empresa sino tambin como una tendencia que desde hace algunos aos viene modificando los esquemas de negocio presentes en las compaas del siglo XXI: Se le puede definir como una mega-tendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. El outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo, en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas. 16 Lo anterior lleva a considerar que existen ciertas razones que motivan a las empresas a tercerizar procesos que, en pocas anteriores, eran impensables que fuesen manejados por empresas o grupos totalmente ajenos al crculo de confianza de la compaa o al grupo de empleados. Algunas de las razones que han motivado la externalizacin de ciertos procesos dentro de las empresas corresponden a: La posibilidad de que los empresarios deleguen ciertos procesos para as poder concentrarse mejor en el desarrollo de otros, a criterio del empresario, ms importantes que los contratados por outsourcing. La posibilidad de mejorar la calidad de los procesos a partir de la contratacin de un outsourcing especializado. La posibilidad de gestionar de manera indirecta un personal ms calificado y capacitado para las tareas comunes al servicio contratado y sin la necesidad de incurrir en gastos y actividades de capacitacin y control. La simplificacin de los procesos del negocio. El mejoramiento de los tiempos de desarrollo de un producto o servicio.

16

HEREDIA VIVEROS, Nohora. Gerencia de compras: la nueva estrategia competitiva. Colombia: Banco de la Repblica. 2004.

16

Al respecto, Forneas considera que la reduccin de los costos en el desarrollo de las actividades vinculadas a determinado proceso es una de las razones ms comunes que motivan a un empresario a externalizar ciertas etapas de su negocio.

Cuadro 1. Causas que motivan a las empresas a reducir costos 17

RAZONES QUE MOTIVAN EL DESEO DE LAS EMPRESAS POR REDUCIR LOS GASTOS EN EL DESARROLLO DE CIERTOS PROCESOS Ineficiencias internas por no ser la empresa especialista en el servicio correspondiente. Acceso a economas de escala por volumen de contratacin aprovisionamientos necesarios para el servicio. Calidad del servicio inaceptable. Falta de gestores del servicio con la suficiente competencia. Falta de profesionales adecuados para la ptima realizacin de los servicios. Previsin de la necesidad de inversiones que no se desea asumir. de los

En consecuencia, a pesar de la variedad de razones que movilizan a una empresa a contratar un servicio de outsourcing, la razn ms fuerte que ha permitido el desarrollo de esta modalidad de negocio es que al externalizar ciertos campos vitales de la empresa se obtienen beneficios positivos tales como un mejor rendimiento y eficiencia de las actividades externalizadas dado que las empresas de outsourcing no se ocupan nicamente del desarrollo de una tarea sino de los recursos necesarios y el capital humano que requiere su realizacin. Segn lo seala Ben Schneider 18, las empresas poco a poco han pasado de delegarle a terceros tareas consideradas como sencillas a delegarles

responsabilidades de gran envergadura y de las que dependen en buena medida,

17 18

Fuente: FORNEAS, Jos, op. cit., pg. 21. SCHENEIDER, Ben. Outsourcing: la herramienta de gestin que revoluciona el mundo de los negocios. Colombia: Editorial Norma. 2004.

17

el xito de las empresas. Y es que el outsourcing debe verse como una manera de obtener aptitudes especficas de primer nivel.19

5.1.1. Aplicaciones del outsourcing dentro de las compaas

Segn lo describe Nohora Heredia, las aplicaciones del outsourcing dentro de una compaa se dan en dos diferentes niveles. Un nivel de aplicacin directa y un nivel de aplicacin indirecta. En el caso del nivel de aplicacin directa, seala la autora que las empresas terminan delegando funciones bsicas de la organizacin que no se limitan a tareas sencillas sino a complejos procesos que implican la existencia de cierta infraestructura, recursos materiales y humanos. En el caso de los niveles de aplicacin indirecta, las empresas delegan funciones secundarias a agentes externos, con el objeto de descargar responsabilidades a personas que cuentan con una mayor experiencia en ese campo.

Cuadro 2. Aplicaciones del outsourcing dentro de una empresa 20

REAS DE APLICACIN DIRECTA rea de Gestin Comercial rea de Produccin rea de Marketing rea de Recursos Humanos rea Administrativa rea Contable AREAS DE APLICACIN INDIRECTA Actividad de distribucin Actividad de transporte Actividad de comunicacin Actividad de asesora Actividad de mantenimiento Actividad de capacitacin

19 20

Ibd., pg. 37. Fuente: HEREDIA VIVEROS, Nohora. Op. cit., pg. 237.

18

Cuadro 3. Formas de aplicacin del outsourcing dentro de una empresa 21

FORMAS DE APLICACIN Total Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores Cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de suplidores externos. Parcial Perifrica Central Cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.

Sin embargo, cualquiera que sea la modalidad de aplicacin del outsourcing lo que s es comn a todas ellas es que la empresa debe cumplir con unos criterios bsicos para la implementacin de dichos servicios. En primera instancia, debe existir total claridad sobre la estructura de la empresa y cules de los componentes de la misma lograra un mayor desarrollo y reducira costos, al implementarse la figura del outsourcing. Por otro lado es necesario someter a una profunda reflexin el verdadero grado de necesidad de adquirir un servicio de outsourcing, pues en muchas ocasiones los procesos que desarrollan dentro de la empresa no requieren una modificacin profunda de la forma como se operan sino tal vez algunos ajustes internos. Por ltimo, es necesario tomar con cautela la seleccin del mejor proveedor de servicios de outsourcing, puesto que se le est delegando a un agente externo un proceso que seguramente puede ser vital para la empresa. Adicionalmente, es importante en la firma de los contratos dejar registradas las clausulas de confidencialidad y solicitar una pliza de cumplimiento que ampare la labor contratada y la seguridad de la informacin de acuerdo con la circular 052 del ao 2009.
21

Fuente: Ibd., pg. 238.

19

5.2.

EL SECTOR ASEGURADOR EN COLOMBIA

La existencia de los seguros como contratos consensuales dentro de la sociedad y el fortalecimiento de del sector en nuestro pases, son condiciones que se producen a partir de dos circunstancias importantes. La primera de ellas corresponde al inters general de la sociedad por acceder al aseguramiento de riesgos sociales y particulares susceptibles de que ocurran; segundo, el xito empresarial que estas compaas comenzaron a mostrar a finales de los aos ochentas en todo el mundo. Para comprender mejor las caractersticas de los seguros en nuestro pas y las tendencias en el desarrollo del sector asegurador se tomara como fundamento conceptual el informe de FitchRatings sobre el sector seguros para el ao 2010, las publicaciones peridicas desarrolladas por FASECOLDA y la obra desarrollada por Diana Mara Murcia y Giovanna Rodrguez.

5.2.1. Los contratos de seguros

Para fundamentar este apartado nos basaremos en el trabajo desarrollado por Diana Murcia y Giovanna Rodrguez22, quienes desarrollaron todo un estudio sobre las condiciones de contratacin de los seguros en nuestro pas. Para las autoras, los seguros corresponden a contratos consensuales, entre una persona natural o particular y una aseguradora, para la proteccin de un bien, sea este material o sea una condicin natural del ser humano. Una definicin integral que las autoras consideran apropiado para englobar todas las diferentes dimensiones del contrato de seguros es el que formula el Cdigo de Comercio Colombiano:

22

MURCIA, Diana y RODRIGUEZ, Giovanna. Seguros de vida: Comentarios a la sentencia T-1165 de 2001. Bogot: Facultad de Ciencias Jurdicas-Univ. Javeriana. 2002.

20

El Cdigo de Comercio Colombiano prefiri definir el contrato de seguros haciendo uso de algunas de las principales caractersticas; teniendo el cuidado de no encasillarse en una definicin que pudiera dejar por fuera algunos elementos importantes de determinadas clases de seguros y de esta forma se limit a dar un esquema jurdico del contrato. Es as como el Art. 1036 del Cdigo de Comercio modificado por el Art. 1 de la Ley 389 de1997 establece que el seguro es un contrato consensual, bilateral, oneroso, aleatorio y de ejecucin sucesiva.23 Lo anterior implica que los contratos de seguros son instancias legales que se formulan desde el inters voluntario de una persona natural por acceder a una determinada oferta de servicios de aseguramiento de riesgos ofrecida por una entidad que asume la responsabilidad de correr con los gastos referentes al riesgo suscrito entre la persona natural y la entidad. O en palabras de Murcia y Rodrguez: El Contrato de Seguros es un contrato consensual, bilateral, oneroso, aleatorio y de ejecucin sucesiva, en el que intervienen como partes, el tomador, que obrando por cuenta propia o por cuenta de un tercero, traslada los riesgos a una aseguradora, es decir, a la persona jurdica que asume los riesgos y que se obliga mediante una prima o cotizacin, a resarcir un dao o a cumplir la prestacin convenida, si ocurre el siniestro previsto.24 Adentrndonos en las caractersticas generales de los contratos de seguros, el artculo 1036 del Cdigo de Comercio Colombiano seala un grupo de caractersticas tomadas en cuenta por las autoras: su naturaleza consensuada, bilateral, onerosa, aleatoria y de ejecucin sucesiva. Dichas caractersticas, por la importancia que reviste el artculo gozan de un piso jurdico que las permite definir desde la normatividad jurdica.

23 24

Ibd., pg. 21. Ibd., pg. 22.

21

En el caso de la naturaleza consensual del contrato de seguros, sealan las autoras que el reconocimiento de la naturaleza consensuada de los contratos de seguros es una condicin muy reciente que vino a superar, a partir del ao 1997 la condicin solemne del mismo, que hasta el momento lo caracterizaba. Por solemne se entenda antes de 1997 que para que un contrato de seguros sea perfecto se requera de una formalidad. Esta formalidad es la necesidad que tiene el asegurador de suscribir la pliza, esto es, que el acuerdo previo de voluntades entre el asegurador y el tomador sobre los elementos esenciales del seguro, se refleje en un documento firmado por el asegurador. En este momento se entiende perfeccionado el contrato.25 De manera que la figura de la suscripcin era el ltimo elemento que garantizaba la legitimidad y formalidad de los contratos de seguros. Sin embargo, como sealan las autoras, dicha condicin cambi con la formulacin del artculo 1 de la ley 389 de 1997. Bajo el amparo de este nuevo artculo la solemnidad del contrato de seguros se suprime y se instaura un nuevo rasgo: el consensual. Un contrato de seguros es consensual dado que se legitima y perfecciona cuando la persona natural y el ente asegurador formulan el acuerdo de manera voluntaria y nicamente a partir de los criterios fijados en el contrato fijado para el acuerdo. Por otro lado, es tambin consensual porque se legitima en el instante mismo en que la persona natural acepta en comn acuerdo con el ente asegurador las condiciones sobre las cuales quedan fijados los derechos y obligaciones de ambas partes. Dentro de los motivos expresados en el proyecto de ley, se dijo que uno de los mviles que impulsaron el cambio del carcter de solemne del contrato de seguros por el de consensual, fue el hecho de que, aunque se tipificara el contrato como solemne, en la prctica operaba como consensual.26

25 26

Ibd., pg. 22. Ibd., pg. 23.

22

Una segunda caracterstica de los contratos de seguros, consagrada en el Cdigo de Comercio y sealada por los autores, es su naturaleza bilateral. Cuando se establece un contrato bilateral esto quiere decir que no existe una imposicin unilateral de las condiciones suscritas en un contrato sino que, por el contrario existe una motivacin intrnseca del ente asegurador y el asegurado por establecer el libre acuerdo. Es bilateral () porque genera obligaciones para las dos partes contratantes (C. C., Art. 1496). Para el asegurado, ms jurdicamente, para el tomador, la de pagar la prima, fuera de otras que los expositores denominan cargas, y para el asegurador, la de asumir el riesgo y, por ende, la de pagar la indemnizacin si llega a producirse el evento que la condiciona.27 En un principio, la obligacin que se hace manifiesta es la que le corresponde al asegurado puesto que a ste le corresponde el pago mensual de las primas estipuladas en el contrato. En el caso de la aseguradora, aunque para el asegurado no es deseable que deba hacerse efectiva la indemnizacin por el riesgo sucedido (nadie espera tener que experimentar un riesgo asegurado), este queda formulado en el contrato como la principal obligacin de la aseguradora. No es necesario que tengan que cumplirse obligatoriamente las condiciones de ambas partes para garantizar la seriedad de lo estipulado. Todo ello queda suscrito de comn acuerdo en el momento en que se acepta el contrato: El tomador tiene la obligacin de pagar la prima (Art.1041 del Cdigo de Comercio), y el asegurador tiene las obligaciones de pagar la indemnizacin en caso de realizarse el riesgo (Art. 1080 del Cdigo de Comercio), entregar la pliza (Art. 3 de la Ley 389 de 1997), y expedir copias de la pliza (Art. 1046 del Cdigo de Comercio modificado por la Ley 389 de 1997).28 Una tercera caracterstica de los contratos de seguros corresponde a su naturaleza onerosa. Segn el diccionario de la Real Academia Espaola oneroso
27 28

Ibd., pg. 24. Ibd., pg. 25.

23

significa una condicin que no es gratuita sino que exige una contraprestacin econmica o personal respecto a un tercero. Tales palabras son igualmente utilizadas en la definicin de contrato oneroso formulada en el artculo 1497 del Cdigo de Comercio. Segn lo citan los autores, los contratos de seguros son onerosos dado que ambos actores se ven beneficiados de alguna manera por los derechos y obligaciones suscritas: El gravamen a cargo del tomador es el del pago de la prima y el del asegurador es el pago de la prestacin asegurada en caso de siniestro, que aunque es una obligacin condicional, no por ello deja de ser un gravamen.29 Otra caracterstica importante de los contratos de seguros es su naturaleza aleatoria. Segn lo explican los autores, la aleatoriedad de estos contratos se justifica en que las obligaciones adquiridas por cada una de las partes no muestra una equivalencia en cuanto a la relevancia y dimensiones de los beneficios. Mientras que un asegurado cancela una obligacin de prima programada y sistemtica, la indemnizacin por un siniestro puede abarcar dimensiones desproporcionadas en relacin con los aportes del asegurado. Sucede lo mismo cuando, en el caso contrario, aunque el asegurado cumpla sus obligaciones no se presente nunca la contingencia del siniestro o la indemnizacin por la misma sea inferior a los aportes realizados hasta la fecha. En realidad, y como lo indica el Art. 1036 del Cdigo de Comercio, el contrato de seguros es en Colombia aleatorio puesto que definitivamente s existe el elemento contingente de que ocurra o no el siniestro y de que si bien el asegurado paga la prima, y la aseguradora asume el riesgo, puede suceder que sta no tenga que pagar ninguna prestacin y se vea una notoria desproporcin.30 Por ltimo, aparece otro rasgo relevante dentro de los contratos de seguros: el hecho de ser acciones de ejecucin sucesiva. Esto quiere decir, que las
29 30

Ibd., pg. 25. Ibd., pg. 26.

24

obligaciones suscritas por las partes de desarrollan en el tiempo. O en palabras de Murcia y Rodrguez: El Contrato de Seguros es de Ejecucin Sucesiva toda vez que las obligaciones que impone a los contratantes se van desenvolviendo continuamente en el tiempo desde el perfeccionamiento del contrato hasta su terminacin por cualquier causa. En conclusin, los seguros a los cuales acceden las personas particulares son servicios que se ven motivados por el inters de cubrir contingencias que afecten su patrimonio, su vida. Sobre esta premisa, las condiciones en que se establecen los acuerdos entre los asegurados y las empresas aseguradoras son de mutuo acuerdo, aleatoriedad, onerosidad y consenso.

5.2.2. El sector de los seguros en Colombia Segn Murcia y Rodrguez el sector de los seguros en Colombia se divide en dos grandes grupos: los seguros sociales y los seguros individuales 31. Ambos tipos de segmentos son ofrecidos en nuestro pas por un variado nmero de compaas nacionales e internacionales. Cuadro 4. Clasificacin del sector asegurador32
SEGUROS SOCIALES Forma de proteccin colectiva de las necesidades de los trabajadores y de las clases menos favorecidas, respecto a riesgos que puedan afectar la capacidad laboral. Seguros de Daos Son seguros que brindan proteccin a los bienes Seguros de Personas Seguros que garantizan el pago de un capital o una SEGUROS INDIVIDUALES Son seguros que cubren necesidades de particulares, en virtud de un vnculo contractual entre el asegurado y el asegurador. Es un acuerdo voluntario y por regla general, le corresponde al tomador pagar completamente la prima.

31 32

Ibd., pg. 31. Fuente: ibd., pg. 31.

25

patrimoniales contra los riesgos de destruccin y deterioro como consecuencia directa o indirecta de una gran diversidad de hechos contingentes e inesperados. Se diferencian en dos grupos: Seguros Reales Seguros Patrimoniales.

renta cuando se produce un hecho que afecta la existencia; salud o vigor del asegurado.

Sobre la base de los tipos de seguros ofrecidos en nuestro pas, el informe de FitchRatings33 seala que finalizando el ao 2009, el sector asegurador en Colombia tuvo un crecimiento del 9% en las primas suscritas con empresas y personas naturales. De igual manera, dicho crecimiento no solo estuvo relacionado con el aumento de las suscripciones sino tambin con la disminucin de los hechos siniestros, lo cual reduce los pagos por indemnizacin, y el aumento del valor de las primas. Otro aspecto importante del sector asegurador en Colombia corresponde a su buen desempeo en el portafolio de inversiones. Mientras que para el ao 2008 los resultados positivos llegaron a un 84%, para el ao 2009 se obtuvieron ganancias por encima del 90%, lo cual permiti percibir un crecimiento del sector, a pesar de algunas perdidas tcnicas. Segn FitchRatings, a diferencia del sector asegurador de otros pases latinoamericanos, el sector asegurador colombiano posee unas condiciones ideales de apalancamiento y liquidez

33

FITCHRATINGS. Sector de seguros en Colombia: Desempeo 2009 y perspectivas. Colombia: Fitchs Inc. 2010.

26

Los activos lquidos en el sector de generales cubren el 101% de las reservas y en vida del 80%, por poseer inversiones clasificadas al vencimiento para calzar sus pasivos de largo plazo. En el sector de vida, el calce de obligaciones de largo plazo an es relativamente limitado siendo que el sector se enfrenta a un riesgo de reinversin dada la escasez de ttulos con adecuado vencimiento y rendimiento; caracterstica similar a la de muchos otros pases de la regin.34 Es un mercado an en crecimiento puesto que su penetracin solo representa por ahora el 2 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) y, segn los autores, se posiciona actualmente como el sexto mercado de la regin en relacin a la suscripcin de primas. Una razn importante que explica el paulatino incremento de la participacin del sector asegurador en el mercado, tanto en nuestro pas como en el resto del mundo, es la sealada por Gustavo Morales 35. Para el autor las dificultades econmicas experimentadas por numerosos pases de la Unin Europea, los conflictos geopolticos en Medio Oriente y Amrica Latina, por citar algunos ejemplos, y el incremento de los desastres naturales producto del cambio climtico sin duda alguna han suscitado un crecimiento mesurado del sector asegurador. Como lo plantea Morales, las economas y las dinmicas de las empresas cada vez ms son dependientes de los fenmenos contingentes, por lo que el aseguramiento se convierte en un instrumento de estabilidad e inmunidad frente al mundo circundante. Sobre este panorama general, FitchRatings considera que el crecimiento y buen desempeo del sector asegurador en Colombia podra mejorar si logran mantener la misma tendencia de incremento de la suscripcin de primas, el ndice de siniestralidad se mantenga bajo y contralada y la eficiencia de las empresas aseguradoras mejore significativamente.

34 35

Ibd., pg. 2. MORALES, Gustavo. Las tendencias de los riesgos globales en 2008. En: Revista FASECOLDA, ao 2009, no. 130. Pg. 38-42.

27

Las compaas de vida tendrn un reto muy importante considerando que su desempeo depende cada vez ms del comportamiento del portafolio de inversiones, mientras que el crecimiento de los negocios de ms largo plazo requerir de soluciones al rgimen de inversin y calce.36

5.2.3. Las compaas aseguradoras en Colombia

Como qued sealado anteriormente, la participacin del sector asegurador en Colombia an es muy incipiente, puesto que solo representa un 2 por ciento del PIB, pero se encuentra en el puesto nmero seis en Amrica Latina despus de pases como Mxico, Brasil y Argentina. Segn lo describe FitchRatings el sector de seguros en nuestro pas lo conforman un total de 31 compaas que, por ahora, no han alcanzo un alto nivel de concentracin del negocio: El 70% de su produccin es realizada por 9 grupos aseguradores (vida + generales), de los cuales cuatro son colombianos que pertenecen a conglomerados financieros locales. Cabe destacar que dichas entidades comparten sinergias con sus vinculados y se caracterizan por contar con fuertes canales de distribucin. Las aseguradoras nacionales aun conservan una participacin preponderante en el mercado, representando el 69% de la produccin total de primas, mientras que las extranjeras, a pesar de haber ganado terreno mediante adquisiciones, solo aportan el 31% restante.37 Lo anterior no slo significa la insipiencia de un sector productivo sino tambin la incipiente penetracin de las empresas extranjeras en este nicho de mercado.

Grfica 2. Participacin de las empresas aseguradoras en Colombia 38

36 37

FITCHRATINGS, op. cit., pg. 3. Ibd., pg. 5. 38 Fuente: ibd., pg. 5.

28

Sealan tambin los autores que la suscripcin de primas en nuestro pas se concentra especialmente en cinco lneas de atencin de riesgos: los riesgos profesionales, previsionales y rentas vitalicias (las cuales corresponden al

segmento de los seguros sociales), con una participacin del 27%. Luego le siguen los seguros individuales donde es necesario incluir el segmento de seguros para vehculos, que representan 22% del total de participacin en suscripcin de primas. A esto le siguen los seguros relacionados con la salud y los de vida, con una participacin total del 16%.

Grfica 3. Tipos de primas suscritas en el sector colombiano 39

39

Fuente: ibd., pg. 6.

29

Es tambin importante sealar que aunque es un mercado incipiente, no por ello ha dejado de ser competitivo. En el transcurso de los ltimos aos la guerra por el cliente ha desatado al interior de estas mismas compaas un inters desmedido por superar en precios a sus adversarios, lo cual, como es natural, beneficia al cliente puesto que tiene la posibilidad de decidir el precio que mejor se ajuste a su economa y el servicio que mejor se ajuste a sus necesidades. La competitividad tambin permite generar nuevas apuestas en el diseo de los paquetes de servicios ofrecidos, superando las expectativas de los clientes y formulando, aunque, tampoco se puede olvidar si el modelo de servicio se complejiza mayores sern los gastos tcnico operacionales. En conclusin, an existe un amplio terreno por cubrir dentro del sector de los seguros en Colombia. El crecimiento de las compaas de seguros no slo depender de las condiciones sealadas con anterioridad por FitchRatings sino tambin de la evolucin de los ramos que an se encuentran en crecimiento, el
30

mejoramiento de la rentabilidad operacional presente en la cadena de valor y un mayor control sobre el portafolio de inversiones.

31

6. ESTUDIO DE MERCADO

Con el objetivo de conocer a fondo el tamao real del mercado asegurador y, en especial, el relacionado con el ramo de automviles, y las condiciones que llevaran a las empresas aseguradoras a adquirir servicios de outsourcing en la administracin, gestin y recaudo de cartera, se desarroll el presente estudio de mercado. Se tomaron como dimensiones relevantes en el estudio, el tamao del mercado asegurador, el perfil del consumidor, las condiciones de la demanda y la oferta del servicio y las caractersticas de la competencia. Este estudio comprende el anlisis del entorno en general, anlisis del consumidor y el anlisis de la competencia. Con estos aspectos, se llega a determinar la viabilidad del proyecto.

6.1.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

1. Identificar la necesidad real de las compaas de seguros, que los induzca a contratar un servicio de outsourcing de administracin de cartera. 2. Determinar el nmero de compaas de seguros que renan las caractersticas necesarias y que estn dispuestas a contratar el servicio de administracin de cartera, como una opcin de mejoramiento en sus resultados. 3. Conocer informacin de los competidores, proveedores y condiciones del mercado. 4. Identificar el entorno legal que afectara a nuestra empresa y a nuestros clientes, en el momento de realizar las labores propias del negocio, al igual que la revisin del entorno tecnolgico y econmico, que nos permita conocer los desarrollos de sistemas en empresas de servicios con enfoque en cartera de seguros; y la actualidad de las variables econmicas que nos pueden afectar positiva o negativamente.

32

5. Indagar si las compaas estn dispuestas realmente a tercerizar la totalidad de la administracin de cartera.

6.2.

TAMAO DEL MERCADO ASEGURADOR

Segn lo describe FASECOLDA40, en la actualidad el nmero de empresas que constituyen el sector asegurador es de 31 compaas. De ese gran grupo de compaas 11 son las que reportan una mayor participacin en el mercado de seguros, segn cifras de FitchRatings41. La principal compaa que domina el mercado por primas suscritas es suramericana, con una participacin del 20 por ciento. Luego le sigue Seguros Bolvar, con una participacin en el mercado de 11 por ciento. En tercer lugar, se encuentra Liberty Seguros, la cual cuenta con una participacin del 7 por ciento.

40

FASECOLDA. Compaas Afiliadas. Internet (http://www.fasecolda.com/fasecolda/BancoConocimiento/S/sobre_fasecolda__companias_afiliadas/sobre_fasecolda_-_companias_afiliadas.asp) 41 FITCHRATINGS. Sector de seguros en Colombia: Desempeo 2009 y perspectivas. Colombia: Fitchs Inc. 2010.

33

Grfica 4. Participacin en el mercado empresas Aseguradoras

Participacin en el Mercado
% - PRIMAS SUSCRITAS
25%

20%
20% 15% 10% 5% 0%

22%

11% 7% 7% 7% 5% 5% 4% 4% 4% 4%

COMPAAS DE SEGUROS
Fuente: FITCHRATINGS. Sector de seguros en Colombia: Desempeo 2009 y perspectivas. Colombia: Fitchs Inc. 2010.

A continuacin, se refieren las 31 compaas de seguros existentes en Colombia y que representan el mercado asegurador colombiano:

Tabla 2. Compaas aseguradoras existentes en Colombia COMPAA ACE Seguros S.A ALICO Colombia Seguros de Vida S.A. CHARTIS S.A. Aseguradora Colseguros S.A. Aseguradora Solidaria de Colombia Ltda. Entidad Cooperativa
www.solidaria.com.co

PGINA WEB
www.acelimited.com www.alico.com.co www.chartisinsurance.com.co www.colseguros.com

34

BBVA Seguros Colombia S.A. Compaa Aseguradora de Fianzas S.A. Confianza Mapfre - Crediseguro S.A. Compaa de Seguros de Vida Aurora S.A. Condor S.A. Compaa de Seguros Generales Riesgos Profesionales Colmena S.A. Compaa de Seguros de Vida Compaa Mundial De Seguros S.A SEGUROS GENERALES SURAMERICANA S.A. ARP SURA CHUBB de Colombia Compaa de Seguros S.A Generali Colombia Seguros Generales S.A. Global Seguros de Vida S.A. La Equidad Seguros Generales Organismo Cooperativo La Previsora S.A. Compaa de Seguros Liberty Seguros S.A. Positiva Compaa de Seguros S.A Mapfre Seguros Generales de Colombia S.A. Mapfre Colombia Vida Seguros S.A Pan American de Colombia Compaa de Seguros de Vida S.A. QBE Seguros S.A. RSA Seguros Segurexpo de Colombia S.A. Aseguradora de Crdito y del Comercio Exterior Seguros ALFA S.A.

www.bbvaseguros.com.co www.confianza.com.co www.crediseguro.com.co www.segurosaurora.com www.condorsa.com.co

www.colmena-arp.com.co www.mundialseguros.com.co www.suramericana.com www.suratep.com www.chubb.com.co www.generali.com.co www.globalseguroscolombia.com www.laequidadseguros.coop

www.previsora.gov.co www.libertycolombia.com.co www.positiva.gov.co www.mapfre.com www.mapfre.com.co www.panamericanlife.com www.qbe.com.co www.royalsunalliance.com.co www.segurexpo.com www.segurosalfa.com.co

35

Seguros Colpatria S.A. Seguros del Estado S.A. Seguros Bolvar S.A.

www.colpatria.com www.segurosdelestado.com www.segurosbolivar.com

Fuente: FASECOLDA. Compaas Afiliadas. Internet (http://www.fasecolda.com/fasecolda/BancoConocimiento/S/sobre_fasecolda__companias_afiliadas/sobre_fasecolda_-_companias_afiliadas.asp)

Del total de empresas que constituyen el sector asegurador en Colombia buena parte de las primas suscritas en estas compaas se concentran en cuatro ramos: el ramo de los automviles, el ramo de la seguridad social, el ramo de los seguros de vida-grupo y el SOAT.
Grfica 5. Ramos del Sector Asegurador en Colombia

Ramos del Sector Asegurador en Colombia

30%

27% 16% 11%

% PARTICIPACIN

25% 20% 15% 10% 5% 0%

14%

8%

5%

5%

4%

4%

3%

3%

RAMOS DEL SECTOR ASEGURADOR

Fuente: FITCHRATINGS. Sector de seguros en Colombia: Desempeo 2009 y perspectivas. Colombia: Fitchs Inc. 2010.

Los ramos que tienen mayor participacin en el sector corresponden, en primer lugar, al sector de la seguridad social, con un 27 por ciento en la generacin de
36

primas; luego le sigue el sector de seguros para vehculos con un nada despreciable 14 por ciento. Y en tercer lugar aparecen los seguros de vida-grupo con un 11 por ciento de participacin. Centrndonos especficamente en el ramo de seguros para automviles, en el escenario de la ciudad de Bogot, solo 19 compaas de las 31 afiliadas a FASECOLDA cuentan con una participacin en este ramo. De dicho grupo solo 3 compaas cuentan con una participacin superior al 10 por ciento dentro del portafolio de seguros ofrecidos: Colseguros, Liberty y Suramericana.
Grfica 6. Participacin del Seguro de Automviles dentro del portafolio de Servicios

Participacin dentro del portafolio de Productos

25% % PARTICIPACIN 20% 15% 10% 5% 0%

20% 19% 12% 10%

8%

6%

5%

4%

4%

3%

2%

2%

2%

3%

COMPAAS ASEGURADORAS

Fuente: FASECOLDA

Los anterior permite evidenciar un panorama favorable respecto al tamao del mercado y la posibilidad de participar dentro del mismo puesto que, aunque no todas las compaas de seguros existentes en el pas y afiliadas a FASECOLDA cuentan con seguros para vehculos, dentro de su portafolio de productos, ms del 50 por ciento de estas 31 empresas han dado una participacin significativa a este ramo, a pesar de la mltiple variedad de opciones de aseguramiento.
37

6.3.

PERFIL DEL CONSUMIDOR

A partir del desarrollo de una encuesta estructurada y de preguntas cerradas se indag por el perfil del consumidor de los servicios de administracin, gestin y recaudo de cartera. Con los resultados obtenidos a partir de la aplicacin del instrumento de entrevista se lograr tomar decisiones mucho ms acertadas y coherentes con las expectativas de las empresas aseguradoras.

6.3.1. Tamao de la muestra

Para la realizacin de la entrevista se seleccion una muestra de 7 compaas aseguradoras del total de empresas existentes en la actualidad. Dicha seleccin no slo representa el 22 por ciento del total del universo de empresas del sector sino que tambin corresponde al 37 por ciento del total de empresas 42 que cuentan dentro de su portafolio de productos con opciones de seguros para vehculos.

6.3.2. Instrumento de investigacin

6.3.2.1.

Objetivo General

Conocer la percepcin de los funcionarios del rea financiera y Gerentes de Compaas de Seguros, relacionada con la contratacin de un outsourcing para la administracin y normalizacin de la cartera. 6.3.2.2. Objetivos especficos

42

Como se refiri en la seccin 1.1 Tamao del mercado asegurador, el total de empresas que ofrecen seguros para vehculos corresponde a 19.

38

Identificar la necesidad real de las compaas de seguros, que los induzca a contratar un servicio de outsourcing de administracin de cartera.

Determinar el nmero de compaas de seguros que renan las caractersticas necesarias y que estn dispuestas a contratar el servicio de administracin de cartera, como una opcin de mejoramiento en sus resultados.

Conocer el porcentaje sobre recaudo que estn dispuestas a pagar las Compaas de Seguros, por concepto de la administracin del recaudo.

Indagar sobre el nmero de clientes Compaas de Seguros.

vigentes con que cuentan las

A continuacin se presenta el instrumento utilizado para el desarrollo de las entrevistas a las empresas seleccionadas dentro de la muestra. Dicha herramienta cont con un total de 12 preguntas de tipo cerrada y orientadas a recoger la percepcin de las empresas de seguros sobre la importancia, pertinencia, y expectativas en torno a los servicios de outsourcing relacionados con la administracin, gestin y recaudo de cartera.

39

Cuadro 5. Formato de encuesta aplicado en la investigacin

ENCUESTA
BUENOS DIAS: Estamos adelantando un estudio acadmico sobre servicios de cartera en el sector de seguros, por este motivo solicitamos su colaboracin para contestar la siguiente encuesta. Marque con (X) su respuesta. Solo debe seleccionar una opcin en cada pregunta. En caso de necesitar mas opciones la pregunta lo indicar. SI NO En caso afirmativo pase a la pregunta No. 2 , caso contrario pase a la pregunta No. 5 SI 2. Posee actualmente un departamento para la administracion de cartera? NO En caso afirmativo pase a la pregunta No. 3 caso contrario pase a la pregunta No. 5 SI 3. El Departamento de cartera es manejado directamente por la compaa? NO En caso negativo pase a la pregunta No. 4 en caso contrario pase a la pregunta No. 5 Pull de abogados Call center 4. Quin le presta el servicio de administracion de cartera? Firma de contadores Administrador de Cartera Pase a la pregunta No. 5 (Puede marcar varias opciones) Efectivo Agil 5. Que atributos o cualidades debe tener un buen servicio de Administracin 24 horas de cartera? En lnea En tiempo real Otros En caso de marcar Otros especifique cules: Pase a la pregunta No. 6 6. Contratara una compaa externa para administrar en forma integral la SI cartera, que ademas de cumplir las anteriores cualidades, mantenga actualizados los recaudos, conciliaciones y depuraciones con NO intermediarios? En caso afirmativo seleccione una sola opcion de la pregunta 7 caso negativo pase a la No. 10 Mensual 7. Con qu frecuencia contratara el servicio de administracin integral de Semestral cartera? Anual 1. Su compaa necesita administracin de cartera? Pase a la pregunta 8 8. Cuntos clientes y/o contratos aproximadamente manejara a travs del servicio externo de administracion de cartera, durante el periodo seleccionado en la pregunta No. 7? Pase a la pregunta 9 9. Qu porcentaje por transaccin de recaudo, depuracin, conciliacin esta dispuesto a pagar? Pase a la pregunta 10 10. Cul es el tamao de su empresa? Pase a la pregunta 11 11. Dnde se encuentra ubicada la compaa (Ciudad)?: Pase a la pregunta 12 12. Cul es la actividad econmica de la compaa?: Grande Mediana Pequea

GRACIAS POR SU COLABORACION Y ATENCION PRESTADA

Fuente: Autores

40

6.3.3. Ficha tcnica

Universo Muestral

Empresas colombianas del sector asegurador Consta de un total de 7 compaas que

Tamao de la muestra

representan el 29% del total del universo de empresas del sector asegurador y el 49% del total de empresas que cuentan con servicios de aseguramiento para vehculos.

Tcnica de recoleccin de datos Fecha de Recoleccin de los datos

Entrevista personal mediante cuestionario estructurado a Gerentes y Directores financieros

18 de mayo de 2010

- Percepcin sobre los servicios de tercerizacin de Temas a los que se refiere los procesos de gestin de cartera. - Manejo interno de cartera - Intencin de adquisicin de servicios de gestin de cartera.

6.3.4. Entrevistas Adicional a las encuestas, se aplicaron entrevistas presenciales a Directores administrativos y Gerentes financieros de 10 compaas de seguros diferentes a aquellas a las que se les aplic la encuesta. Esta seleccin no slo representa el 32 por ciento del total del universo de empresas del sector sino que tambin corresponde al 52 por ciento del total de empresas 43 que cuentan dentro de su portafolio de productos con opciones de seguros para vehculos.

43

Como se refiri en la seccin 1.1 Tamao del mercado asegurador, el total de empresas que ofrecen seguros para vehculos corresponde a 19.

41

6.3.5. Resultados obtenidos

Para la aplicacin de la encuesta se realiz un acercamiento a nueve directores y ejecutivos de compaas de seguros que manejan el tema de cartera y que tienen autonoma para contratar este tipo de servicios en un momento dado. Con respecto a la necesidad percibida por las empresas de administrar la cartera de sus productos, un 67 por ciento lo consider muy necesario mientras que el 33 por ciento no lo consider relevante:
Grfica 7. Necesidad de administracin de cartera

GRAFICO No. 1

NECESIDAD DE ADMINISTRACION CARTERA

33%
67%
SI NO

Fuente: Autor

Con respecto a la pregunta no. 2 Posee actualmente un departamento para la administracin de cartera? Un 89 por ciento si posee este departamento mientras que un 11 por ciento no lo tiene; lo cual demuestra la relevancia que tiene dicho proceso al interior de las estructuras organizacionales.
Grfica 8. Existencia de la administracin de cartera

42

GRAFICO No. 2

POSEE ADMINISTRACION DE CARTERA

11%

89%

1. SI 2. NO

Fuente: Autor

Respecto a pregunta No. 3 El Departamento de cartera es manejado directamente por la compaa? un 78 por ciento afirma que s, mientras que un 22 por ciento afirma que no est manejado por la compaa.

Grfica 9. Responsables del manejo de cartera

GRAFICO No. 3

DEPARTAMENTO DE CARTERA MANEJADO DIRECTAMENTE

22% 78%
1. SI

2. NO

Fuente: Autor

Respecto a la pregunta No. 4 Quin le presta el servicio de administracin de cartera? el 100% de empresas entrevistadas afirmo que un Call Center es el encargado de tales actividades.
Grfica 10. Prestacin del servicio de cartera

43

GRAFICO No. 4 SERVICIO DE CARTERA

0% 0%

0%

100%
1. Pull de abogados 2. Call Center 3. Firma de contadores 4. Administrador de cartera

Fuente: Autor

Respecto a la pregunta No. 5 Qu atributos o cualidades debe tener un buen servicio de Administracin de cartera? Se observa que el atributo que ms tiene acogida es el servicio en lnea con un 41% de preferencia sobre los dems. Le sigue el hecho de que sea efectivo, con un 23% y que sea en tiempo real, con un 18%; que sea gil, con un 14%. La opcin de que sea un servicio de 24 horas solamente presenta un preferencia del 4%.

Grfica 11. Atributos o cualidades del servicio

GRAFICO No. 5

ATRIBUTOS O CUALIDADES DEL SERVICIO

18%

0%

23%
41%

14% 4%
1. Efectivo 2. Agil 3. 24 horas 4. En linea 5. En tiempo real 6. Otro

Fuente: Autor

44

Con respecto a la pregunta No. 6. Contratara una compaa externa para administrar en forma integral la cartera, que adems de cumplir las anteriores cualidades, mantenga actualizados los recaudos, conciliaciones y depuraciones con intermediarios? El 100% muestra inters en contratar una compaa externa para administrar su cartera.

Grfica 12. Opcin de contratacin externa

GRAFICO No. 6

CONTRATARIA COMPAIA EXTERNA DE ADMINISTRACION INTEGRAL DE CARTERA? 0%

1. SI

100%

2. NO

Fuente: Autor

Con respecto a la pregunta No. 7 Con qu frecuencia contratara el servicio de administracin integral de cartera? La mayora consider que contratara el servicio con una frecuencia anual, con un porcentaje de 22%; por otro lado, un 22% consider que lo hara de manera semestral mientras que ninguno mostr inters en la periodicidad mensual.

45

Grfica 13. Frecuencia de contratacin

GRAFICO No. 7 FRECUENCIA DE CONTRATACION 0% 22%

78%
1. Mensual

2. Semestral 3. Anual

Fuente: Autor

A la pregunta No. 8. Cuntos clientes y/o contratos aproximadamente manejaran a travs del servicio externo de administracin de cartera, durante el periodo seleccionado en la pregunta No. 7? Se observa en el primer lugar la opcin de 250.363 clientes o contratos, con un 21%. Le siguen en importancia la opcin de 149,563, con un 13% y las cifras de 134,567 y 142,367 con un 12%.

Grfica 14. Nmero de clientes o contratos

GRAFICO No. 8 NUMERO DE CLIENTES O CONTRATOS

12%
9% 8%

6%

10% 12% 9% 13%

21%

1. 120,563 2. 142,367 3. 110,567 4. 149,563 5. 250,363 6. 89,724 7. 99,876 8. 134,567 9. 75,689

Fuente: Autor

46

Por ltimo, respecto a la pregunta No. 9. Qu porcentaje por transaccin de recaudo, depuracin, conciliacin est dispuesto a pagar? Un 67% afirma que est dispuesto a pagar el 2% por transaccin y un 33% el 3% por transaccin.
Grfica 15. Disposicin a pagar por transaccin
GRAFICO No. 9 PORCENTAJE A PAGAR POR TRANSACCION

0% 33% 67% 0%
1. 1% 2. 2% 3. 2,5% 4. 3%

Fuente: Autor

Teniendo en cuenta los resultados de la encuesta, se puede concluir que el 100% de los funcionarios de las compaas encuestadas, mostraron total aceptacin en contratar un servicio de administracin de cartera, lo que permite anticipar la confiabilidad que suscitara el desarrollo del proyecto. Existen algunos aspectos cuantitativos a resaltar: la necesidad que manifiestan de contratar un administrador de cartera (con un total del 67%), pese a que el 87% cuentan en su compaa con un departamento de cartera permite evidenciar una debilidad reflejada en el bajo resultado que se obtiene dentro del departamento mismo de cartera, convirtindose en una gran oportunidad para nuestra empresa. El 78% manifest que el tiempo de contratacin seria anual, lo que nos brinda una garanta mayor de permeancia, tiempo en el cual se pueden mostrar de una forma ms efectiva los resultados. El servicio en lnea fue el atributo que tuvo un puntaje del 41% dentro de las diferentes alternativas planteadas. Es una condicin que se transformar, al interior de este proyecto, en una ventaja competitiva

47

Para el clculo de la demanda potencial se tomaron los datos obtenidos en la encuesta, ajustando los valores a una seleccin de 7 empresas aseguradoras de tamao mediano que representan el 29% del mercado en Bogot y el 49% del total de compaas que comercializan el producto de automviles. La participacin de mercado esperada es del 9%, con un cobro por valor recaudado del 1.5% y por valor de inconsistencias el 0,5%. Los valores tomados para calcular el valor promedio por prima, estn sustentados en un informe consolidado de FASECOLDA con cierre a Diciembre 31 de 2009. Para llegar al 9% mencionado anteriormente, se tomaron en cuenta todas aquellas plizas que por su naturaleza no estn sujetas a que se les aplique el servicio de recuperacin de cartera. En primer lugar se encuentran las plizas corporativas, las cuales aseguran el recaudo dentro de los plazos acordados, en segundo lugar se encuentran las revocatorias (terminacin anticipada del contrato de seguro por mora en el pago), en tercer lugar estn las plizas con endoso a las financieras, que son pagadas contra entrega en cumplimiento de los requisitos de entrega de vehculos con prenda a nombre de la financiera, finalmente estn los negocios que ya se encuentran en cobros jurdicos y ley 550 y los han entregado a los abogados. Estos tres tipos de plizas representan el 71% del total de plizas del mercado objetivo (Plizas de automviles de Bogot de las compaas de seguros Liberty Seguros, Suramericana y Colseguros). Por ltimo, es necesario tener en cuenta que en el sector existen pequeas compaas enfocadas a la prestacin de servicios similares a este, por tanto, luego de la investigacin de mercados realizada, se determin que estas representan un 20%. Con esto, se puede inferir que la cartera a recuperar por parte de SGC es de 9%. Para calcular el monto de la cartera a recuperar correspondiente al 9%, se tomaron las cifras de Fasecolda en miles de millones, de la siguiente forma: Total cuentas por cobrar pas por valor de $16.596.626.613; de esta cifra extraemos el valor de cuentas por cobrar de la ciudad de Bogot, por valor de $9.694.869.100; de esta cifra se extraemos el valor de cuentas por cobrar de automviles por valor de 41.272.397.673; de esta cifra se extrae el valor del segmento de las compaas
48

ms representativas, objetivo del estudio por valor de $635.990.264 y de este valor proyectamos el valor estimado que queremos trabajar del 9% por valor de $57.239.123.

6.4.

PROYECCIN DE LA OFERTA

Se analiz la informacin histrica de las primas (cuentas por cobrar), correspondiente a las 31 compaas de seguros con operacin en Colombia. Se realizo una segmentacin de acuerdo con las cifras, logrando encontrar el nicho de mercado en el que se enfocar el proyecto. A continuacin se ilustra con cifras y porcentajes:

Tabla 7. Cifras histricas y porcentajes

CUADRO DE CIFRAS HISTRICAS Y % Cuentas X cobrar Pas Cuentas X cobrar Bogot Cuentas X cobrar Automviles Bogot Cuentas X cobrar Segmento objetivo Tomado(Suramericana, Colseguros, Liberty) %Mercado objetivo Tomado para este proyecto 9%

$ 16.596.626.613 9.694.869.100 1.272.397.673 635.990.264 57.239.123

Fuente: FASECOLDA y Autor

Analizando el portafolio de productos que manejan las Aseguradoras, se observa que automviles representa un porcentaje alto y no lo est trabajando la

competencia actualmente. Adicionalmente presenta un valor importante en las revocatorias y se convierte en una buena oportunidad para la empresa, se
49

considera una participacin de mercado del 9%, con un cobro por valor recaudado del 1.5% y por valor de inconsistencias el 0,5%. Los valores tomados para

calcular el valor promedio por prima, estn sustentados en un informe consolidado de FASECOLDA con cierre a Diciembre 31 de 2009.

Las compaas que se toman para iniciar el proyecto, tienen el potencial de crecimiento necesario para realizar una buena gestin y obtener los resultados esperados, partiendo del hecho de que cuentan con la capacidad y solidez econmica para acceder a este servicio.

6.5.

PROYECCION DEL MERCADO FUTURO

El posicionamiento de la Compaa en el mercado asegurador, es una de las metas y se logra a travs de la ventaja competitiva, se basa en brindar un servicio en tiempo real. Se contempla una expansin en el largo plazo en pases como Venezuela y Ecuador donde se tiene gran posibilidad las compaas aseguradoras contraten los servicios de Administracin de Cartera dado el portafolio de productos que manejan las aseguradoras, con perfil similar al de Colombia Basados en la experiencia del manejo de clientes y corredores, brindar a las aseguradoras, diagnsticos que les permita mejorar sus servicios, productos y alternativas de recaudos.

6.6.

DESCRIPCIN DE LA COMPETENCIA

A pesar de la variedad de compaas dedicadas al proceso de administracin de cartera en el sector asegurador, no existe dentro del ramo de seguros para vehculos compaas de recaudo o administracin, puesto que se han concentrado
50

en otros ramos de seguros y al cobro de financiacin de primas, a travs de las compaas de financiamiento o la financiacin propia de las aseguradoras. A pesar de la oportunidad de negocio que suscita dicha situacin, no es correcto pensar que es una situacin que se mantendr por mucho tiempo. En algn momento estas mismas empresas de outsourcing dedicadas a la administracin o recaudo de primas de seguros suscritas comenzarn a incursionar en aquellos ramos que antes no eran tenidos en cuenta o hacan parte de sus proyecciones de expansin a largo plazo. En la actualidad, existe un grupo de empresas que a lo largo de los ltimos 20 aos han logrado consolidar su proyecto empresarial a partir de la incursin en un mercado tan productivo para el pas como son los seguros. Este grupo de compaas han orientado su actividad hacia un proceso importante dentro de cualquier compaa: la administracin de cartera. Mediante la figura del outsourcing, han pasado a vincularse organizacionalmente y de manera externa a actividades que en el pasado eran de exclusiva responsabilidad de la estructura interna de las compaas. A raz de los diferentes inconvenientes de orden presupuestal y programtico que enfrentan muchas compaas al momento de gestionar de manera eficiente la recuperacin de las cuentas por cobrar, estas compaas de outsourcing aparecen como la solucin concreta y eficaz a los graves descalabros de liquidez y rentabilidad producto de gestiones de cartera ineficiente. La mayor competencia en cobro directo de las primas se genera en los call center que han ampliado sus servicios a esta labor, pero que en el tema de seguros no se ha visto un impacto muy positivo, dada la complejidad que genera un contrato de seguros en las diferentes variables de importancia para el asegurado. A continuacin describiremos las principales compaas dedicadas a los procesos de recaudo o administracin de cartera:

Cuadro 6. Empresas dedicadas a la recuperacin de cartera 51

EMPRESA

DESCRIPCIN
Serviefectivo S. A., fue constituida como sociedad limitada el 6 de abril de 1989. En la actualidad, su portafolio de productos se encuentra distribuido en varias lneas de servicio: 1. Seguros o o Administracin Financiada. Conciliacin Financiada. 2. Sector Financiero o o o o o y cobranza de Cartera no y cobranza de Cartera

Serviefectivo S.A.

Cobranza de cartera.

3. Seguridad Social (AFP, EPS, ARP) Depuracin Deuda Presunta. Cobranza deuda real en Cartera.

4. Servicios Pblicos Cobranza de cartera.

5. Sector Real Cobranza de cartera.

6. Cobranza Prejurdica Y Jurdica 7. Tele mercadeo

52

COFACE es una empresa de talla internacional que opera subsidiarias en 64 pases, incluido Colombia, y su misin es facilitar el comercio global entre empresas ofrecindoles opciones para administrar, financiar y proteger sus cuentas por cobrar. Los servicios ofrecidos por esta compaa son los siguientes: 1. Informacin Comercial COFACE cuenta con una red propia internacional que ofrecen servicios de informacin crediticia para la administracin, calificacin de riesgo crediticio, seguro y

COFACE Colombia

financiacin. 2. Administracin y Recuperacin de Cartera A partir de este servicio, COFACE reduce los costos de las compaas en el manejo de los reclamos a travs del montaje de un proceso eficiente para el manejo de las cuentas por cobrar impagadas, desarrollando un conocimiento extenso en las regulaciones y las prcticas en cada pas para la adecuada recuperacin de stos impagos. 3. Proteccin En alianza con la compaa aseguradora MUNDIAL DE SEGUROS S.A. COFACE ofrece su lnea de seguro de Crdito. GRAFER es una compaa Colombiana que orienta su actividad comercial a la gestin integral y especializada del ciclo CrditoCrdito-Cobranza de sus clientes. Es una compaa con representantes en ms de 7 Departamentos del pas. La compaa ofrece 3 lneas de servicio:

GRAFER

1. Investigacin Comercial Consiste en facilitarles a los clientes herramientas que generen eficiencia y veracidad al momento de tomar decisiones sobre el inicio o ampliacin de relaciones crediticias con algn particular. Tales estudios

comprenden una completa investigacin comercial, legal y financiera que permite la evaluacin de posibles

53

riesgos. 2. Administracin de Cartera Corriente En este caso, la compaa se viene especializando en la administracin de cartera de un sector en especial: el farmacutico. Los principales beneficios que obtienen las empresas con este servicio son: o o o Mejora del flujo de caja. Disminucin de los das de cartera. Mejora en el nivel de servicio al cliente derivado de tener los cupos de crdito limpios y ajustados a la realidad. o o o Disminucin de la carga administrativa y operativa. Disminucin del nmero de pedidos retenidos y su tiempo de liberacin. Hacer que el recaudo se realice de acuerdo a las condiciones financieras otorgadas por el cliente a su usuario de crdito. 3. Cobranza Jurdica y Pre-Jurdica Servicio dirigido a aquellas cuentas que llevan procesos de mora superiores a 90 das. Es una compaa colombiana dedicada a la prestacin de servicios de asesora jurdica y recaudo de cartera al da y morosa, que tiene mayor presencia en la costa Caribe. Su principal servicio consiste en el recaudo de cartera, el cual

COBRAMOS LTDA.

consiste de 3 momentos: o o o

Recaudo en las oficinas. Recaudo en la casa del cliente. Recaudo en cuentas del cliente del outsourcing.

Es una compaa de talla internacional con ms de 60 aos de experiencia en estudios de crdito, informacin empresarial y

BYNGTON Colombia

gestin de cartera comercial. Los servicios ofrecidos por esta compaa en Colombia son los siguientes: 1. Estudios de crdito e informacin comercial

54

Informacin

sobre

empresas

comerciantes

en

Colombia y en el exterior para decisiones de crdito, compras y gerenciales. 2. Gestin de Cartera Corriente o Seguimiento preventivo y optimizado para el eficiente recaudo de cartera y la reduccin del periodo de cobro e impagos. o Gestores especializados apoyados en un

sistema avanzado que automatiza y ordena el proceso de seguimiento. o Monitoreo online. Comerciales Nacionales e

3. Cobranzas Internacionales

Cobranzas comerciales y recuperacin de cartera en mora a cargo de deudores en Colombia y en el exterior. 4. Bases de Datos Directorio Interactivo Byington. Cuenta con informacin de ms de 10,000 Empresas Colombianas. Ofrece Sistema para prospeccin y mercadeo a empresas colombianas.

Fuente: Autor

6.7.

ANLISIS DEL SECTOR DE SERVICIOS

El sector servicios ha tenido un crecimiento importante, gracias a la expansin de los servicios basados en el conocimiento y al crecimiento de la comerciabilidad de los servicios en general.44 La grfica 16 muestra la participacin de cada uno de los tipos de servicios existentes en el mercado, donde el servicio a las empresas y los servicios financieros cuentan con un acumulado representativo que se ubica en un 18%.
44

CONIELEC. Sector Servicios. Internet: Recuperado el 1 de septiembre de 2010 de (http://procesosconielec.blogspot.com/2007/10/analisis_03.html)

55

Dicho porcentaje est enfocado principalmente a compaas de seguros, bancos y empresas financieras. Para las compaas de los sectores mencionados anteriormente, el trabajo desarrollado por las empresas de servicios ha permitido reducir costos y dar solucin a muchos problemas operativos, tercerizndolos con empresas que renen los requisitos de experiencia y conocimiento. La herramienta ms utilizada en un porcentaje muy alto son los call center, que cuentan con personal idneo y con permanente capacitacin en el servicio al cliente y la efectividad en la gestin, con nfasis en la negociacin como competencia importante dentro de la labor. Grfica 16. Participacin del Sector Servicios en el Mercado

Participacin del Sector Servicios en el Mercado

3% 5% 11% 8% 18%

Comercio, Reparacin, Restaura nt. Y Hoteles

Transp., Almacenamiento y Comunicacin Est. Financ., Seguros, Inmuebles y Servicios a Empresas Serv. Sociales, Comunales y Personales Resto de PIB Electricidad, Gas y Agua Construccin

35%

20%

FUENTE. CONIELEC. Sector Servicios. Internet: Recuperado el 1 de septiembre de 2010 de (http://procesosconielec.blogspot.com/2007/10/analisis_03.html)

56

En Colombia se espera, segn lo describe Fedesarrollo45, que el presente ao el crecimiento sea del 3.5%, en trminos del PIB, en donde el sector servicios representa el 60% y el 73% del empleo nacional. El sector servicios es el ms dinmico en el comercio mundial, con un crecimiento anual promedio de 8.4%, de acuerdo con la informacin de Fedesarrollo. En el ao 2007, las exportaciones de servicios ascendieron a US$3.618 millones, y servicios de seguros y financieros tuvieron una participacin del 1,9%.

6.7.1. Factores sociales y culturales

Colombia se ha caracterizado y es reconocido internacionalmente como un pas de gente creativa, trabajadora que cada vez es ms tenida en cuenta por las empresas, gracias a su capacidad de convertir la escasez de empleo, en oportunidades de crear empresa. Segn el SENA46, los indicadores muestran que las principales ciudades donde se genera el emprendimiento son: Bogot, Medelln, Cali, Bucaramanga, Barranquilla; aunque esta tendencia tambin se encuentra en menor medida en localidades pequeas, principalmente empresas de grupos familiares. Analizando la evolucin de este sector, cada vez toma ms fuerza en las empresas la necesidad de mejorar sus servicios en el actual mundo globalizado; por ello, compran y contratan muchos ms servicios que hace algunos aos. Los de conocimiento, servicio a las empresas y el financiero como es el caso nuestro, se volvieron indispensables para las empresas que estn buscando implementar procesos de tercerizacin, a travs de compaas de outsourcing especializadas que disminuyan y colaboren con la optimizacin de la carga operativa y prestacional.

45

ACIS. Edicin No. 21. Internet: Recuperado el 1 de septiembre de 2010 de (http://www.acis.org.co/index.php?id=391) 46 SENA. Emprendimiento Colombiano: potencial creativo para el desarrollo nacional. Internet: Recuperado el 1 de septiembre de 2010 de (http://www.sena.edu.co)

57

Adicionalmente, como se trata de personas que cuentan con conocimientos idneos y bastante experiencia, las empresas contratan los servicios con un mayor nivel de confianza. Segn las cifras del DANE47, el crecimiento de la economa para el cierre del ao 2009 fue del 0,4%. A pesar que ya se empieza a notar una reactivacin de la economa, la desaceleracin sigue todava y nivel interno del pas, tanto en el consumo como en la inversin se evidencia una lenta reactivacin. La degradacin en la calificacin de la cartera, a causa de la desaceleracin, representa un perfil de riesgo mayor, aumentando el nivel de provisin, que afecta la utilidad. En relacin con el outsourcing, Richard Willett48 considera que en los pases latinoamericanos no existe an tanta confianza para este tipo de servicio como en Europa y Asia, en donde existe un mejor posicionamiento de estas

organizaciones. Entre los factores que tienen en cuenta los empresarios para contratar empresas de outsourcing podemos encontrar las siguientes 49: Experiencia en procesos de apoyo. Capacidad de infraestructura. Capacidad tecnolgica. Capacidad financiera. Alcance de la solucin propuesta. Niveles de servicio. Costos y objetivos mutuos.

En este contexto, es necesario aprovechar la tendencia de las compaas aseguradoras a tercerizar la administracin de cartera desarrollando una compaa de servicios con capacidad para responder a las necesidades de
47

DANE. Cuentas nacionales anuales. Internet. Recuperado e 1 de septiembre de (http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=article&id=127&Itemi d=84) 48 WILLETT, R. El outsourcing y la consolidacin de operaciones de gestin financiera. Miami: Internacional Conference and Training, 2003. 49 Ibd., p. 4.

58

manejo de clientes, recuperacin oportuna de cartera, informacin en tiempo real sobre facturacin, inconsistencias y dems datos inherentes a la cartera de los clientes. Un factor que nos afecta es la lenta reactivacin de la economa ya que del entorno econmico depende la capacidad de respuesta de los clientes a sus pagos oportunos, lo que en un momento dado puede generar criticidad en el proceso de nuestro servicio.

6.7.2. Factores econmicos

Las compaas de seguros se han visto afectadas por la crisis mundial y la situacin de AIG seguros, considerada una de las ms grandes del mundo. Esto ha obligado a los reaseguradores a endurecer las tasas y la aceptacin de riesgos. Esta situacin hace que las compaas de seguros aumenten sus tarifas encareciendo los seguros, lo que significa un mayor costo para el asegurado final, agregando a ello que la prioridad del pago de seguros sea casi la ltima para cualquier persona que no tenga una solvencia econmica. Por su parte, el mercado laboral contina presentando deterioro. Tanto la industria como el comercio revelan deterioro en sus indicadores de empleo. La informacin de la encuesta integrada de hogares a febrero 2009 mostr un nuevo incremento en la tasa de desempleo (12.6%) respecto a febrero 2008, lo que equivale a 2.665.000 personas sin trabajo. Sin embargo en Septiembre del 2010 muestra una baja al 10.6%, frente al pronstico del ao 2010 que lo estiman en el 12.8% 50 Este es un factor que tambin afecta los ndices de cartera, porque las personas no tienen poder adquisitivo y as quieran pagar sus deudas no tienen dinero. En ocasiones deben dejar desprotegidos sus bienes y revocan los contratos de sus seguros, dejndolos en riesgo de prdida de su capital.
50

DANE. Indicadores sociales. Internet: Recuperado e 1 de septiembre de 2010 de (http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/)

59

Hay que adicionar que las compaas de seguros no realizan cobro directo de su cartera a los clientes-asegurados, sino que la dejan delegada al corredor o intermediario, quienes tampoco tienen una dinmica constante para lograr recuperar las primas, antes que perderlas. Este factor representa la mayor preocupacin para las entidades financieras, toda vez que la cartera de consumo y libre inversin se deterioraron para el primer trimestre del ao llegando un indicador del 12 % de cartera vencida, impactando directamente el rubro de provisiones y en consecuencia la utilidad del sector.

6.7.3. Factores polticos y legales

En otro contexto del entorno empresarial el gobierno actual, ha impulsado el emprendimiento y la creacin de empresas, a travs de las entidades que desarrollan polticas dirigidas a incentivar esta prctica, logrando el crecimiento de los microempresarios y de la mediana empresa. 51 Colciencias, a travs de la Ley de Ciencia y Tecnologa, promueve la constitucin de incubadoras de empresa de base tecnolgica. La primera fue Innovar en la ciudad de Bogot y luego la de Santander, Antioquia y Cali. Esta ley nos permite tener un respaldo al momento de crear una empresa de servicio con una diferenciacin en tecnologa. Esta entidad ofrece asesora en investigacin, estrategias e innovacin de los productos y servicios, para que las empresas puedan hacer los ajustes necesarios en la marcha, lo que nos brindar la posibilidad de tener una opinin en cada fase del proceso de creacin y desarrollo. Hoy, gracias a que el SENA se ha sumado a esta causa, tenemos 34 de ellas que hacen parte del Sistema Nacional de Creacin e incubacin de Empresas, algunas

51

REPBLICA DE COLOMBIA. Ley 1286 de 2009. Colombia, 2009.

60

en su fase de arranque, lo que ha contribuido a la conformacin de 801 empresas que han aportado 6.901 empleos. El SENA con nueve regionales, durante el ltimo ao promovi 200 proyectos emprendedores, con ventas cercanas a los $63 millones de pesos. A travs de la virtualizacin, aporta la ctedra de Pensamiento Empresarial que incluye el modelo del plan de negocios. La Presidencia de la repblica tiene un programa denominado Colombia Joven y pretende que 900 empresas estn participando en ruedas de negocios y la sensibilizacin en emprendimiento de 14.000 jvenes. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, ha promovido la ctedra Creacin de Empresa con Impacto Nacional y Futuro Internacional CEINFI, que cuenta con 274 instituciones de educacin superior inscritas y 15 colegios, 41.379 estudiantes y 971 planes de negocios desarrollados. En cuanto a la legislacin, se encuentra la Ley MIPYME, que incluye un captulo de Creacin de Empresa, la ley 1014 de Enero de 2006 de Fomento a la Cultura de Emprendimiento, que permiten avanzar progresivamente en el proceso. La ley de reforma laboral 789 de 2002, que dio la posibilidad de crear el Fondo Emprender del SENA, con la cual se han beneficiado estudiantes de esta institucin, profesionales egresados de otras universidades con no ms de dos aos de haber terminado la carrera, mediante 3.158 planes de negocio, avalados hasta la fecha, beneficiarios del plan semilla, hasta por el equivalente a 224 salarios mnimos mensuales legales vigentes, que en el 2006, representaron alrededor de 91 millones de pesos. El convenio entre el SENA y Secretaria de Hacienda del Distrito, con el programa Bogot Emprendedora, dispone de $20.000 millones para la creacin de micro empresa en la capital del pas. El gobierno ha anunciado a travs de su Ministro de industria, Comercio y Turismo, que dentro de la poltica que fortalecer la creacin de empresa y dentro de ellas los tres pilares que contemplar la iniciativa: La articulacin institucional,
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la simplificacin de trmites para hacer negocios y la financiacin. Dichas polticas tambin incluyen la agilizacin de trmites de comercio exterior, el mejoramiento de la proteccin de los inversionistas y el aligeramiento de las cargas fiscales. Para el proyecto de creacin de la empresa, se ve con aplicacin, la proteccin de los inversionistas, porque es tranquilidad para los socios en las acciones de capital. Igualmente es importante el alivio de las cargas fiscales, debido a que una porcin importante del ingreso se ve afectada por la accin impositiva que regula actualmente a todas las empresas. Sera importante que para las empresas que apenas se estn creando se fijara una exencin. Bancoldex tambin tiene su plan para lo que resta del ao 2009 y 2010, respecto a los fondos de capital privado, como una alternativa para el financiamiento del emprendimiento. Ellos estimulan la generacin del capital semilla, para los sectores que tienen ms dificultades para conseguir recursos La Superfinanciera tiene por objeto supervisar el sistema financiero colombiano, con el fin de preservar su estabilidad, seguridad y confianza, as como promover, organizar y desarrollar el mercado de valores colombiano y la proteccin de los inversionistas, ahorradores, y asegurados. Es su principal funcin exigir a las compaas aseguradoras, normalizar los ndices de cartera, solucionar las quejas de los asegurados, mantener depuradas las cuentas transitorias, girando oportunamente los dineros a los asegurados, todo ello, enmarcado dentro de las polticas y normas legales. Esta entidad surgi con la fusin de la Superintendencia Bancaria de Colombia y la Superintendencia de Valores. Adscrita al Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico, con personera jurdica, autonoma administrativa, financiera y patrimonio propio. Para ubicar un poco la entidad en el marco legal y su objeto social, mencionamos sus objetivos definidos para el periodo 2008 2010:52

52

www.superfinanciera.gov.co

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Tener el diagnstico completo e integral de las entidades y grupos financieros relevantes del sistema, que supongan riesgo para la estabilidad del mismo. Esto debe incluir perfil institucional, estrategia de negocios, gestin y manejo de los riesgos y la condicin financiera.

Ejercer una supervisin preventiva, apoyada en el anlisis prospectivo de escenarios de los riesgos relevantes para los diferentes mercados, actividades y agentes objeto de supervisin.

Conductas de mercado, acorde con la nueva arquitectura del mismo, basada en la coordinacin y distribucin de tareas entre la SFC y el AMV; la materialidad y oportunidad de las actuaciones y la excelencia jurdica y tcnica en las investigaciones y procesos administrativos sancionatorios.

Consolidar el esquema de atencin de quejas, el cual debe generar alertas para la supervisin de las entidades. Supervisar las conductas (proteccin del consumidor) concentrndose en los procesos sensibles e importantes para el consumidor (tarifas, contratos, servicio, seguridad, informacin).

6.7.4. Factores tecnolgicos

En este tema, Colombia an est lejos de ser igual de competitivo a muchos pases europeos y Latinoamericanos, motivo por el cual se hacen costosos los desarrollos tecnolgicos y en ocasiones sea necesario contratar estos servicios fuera del pas. Esta lentitud nos impide mayor conocimiento para negociar software de alta calidad. Sin embargo, ya se avanza arrancando con mayor formalidad, dadas las necesidades que se presentan en las empresas, para ir delante de la competencia, toda vez que la tecnologa juega un papel importante en los procesos actuales y toma de decisiones. Para esto es indispensable la implementacin de herramientas sistematizadas que nos permitan un manejo y una administracin integral de la cartera.

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En este aspecto buscamos un software que tenga la flexibilidad de manejar el call center como principal fuente de contacto con los clientes primarios y secundarios, pero que tambin maneje paquetes contables, de servicios administrativos, bases de datos, telemercadeo y nmina. En trminos generales una plataforma tecnolgica para administrar clientes, bases de datos, marcacin predictiva, histricos de gestin de cobro, herramientas para prediccin de pago, software especializado para la gestin de cartera y cobranzas. Existen dos posibilidades de obtenerlos: Una es a travs de compra y otra a travs de la tercerizacin que tambin es una buena posibilidad para ahorrar costos y mantenimiento. IBM cuenta con diferente software y con una cobertura amplia de servicios a travs de venta o tercerizacin. El primer frente es el de call center, que garantiza el control con indicadores de llamadas entrantes y salientes de los operadores, adems de la efectividad de las mismas. Igualmente, atiende el trfico de llamadas para Europa en espaol. Existen compaas especializadas en ofrecer software libre para todas las necesidades, como una solucin de calidad a las empresas pequeas y medianas. Igualmente brindan asesoramiento, capacitacin, adecuacin, montaje y

mantenimiento de software. Algunos de estos software son: Open Bravo (ERP), Sugar CRM (gestin de clientes), DSpace (gestin documental). Producto Hermes, es una herramienta diseada para satisfacer las demandas de la informacin requerida, por parte de los administradores y operadores de Call Center en: Gestionar contactos, bases de datos de compaas, distribucin del recurso humano, diseo, anlisis y

ejecucin de encuestas, campaas de telemercadeo, estudio de mercado, servicio al cliente, Fidelizacin de clientes, recepcin de llamadas, creacin y actualizacin de base de datos. Permite a la pymes crear su imagen corporativa en la web, diseo de las mismas. Cuenta con correo electrnico corporativo como valor agregado y actualizacin
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fcil y rpida de aplicativos compatibles con otro software, administracin de servidores y administracin del manejador de contenidos web Joomla. Otras opciones que se encuentran en el mercado colombiano y que se pueden tener en cuenta son las que se relacionan a continuacin: ADMINFO - El Software para Optimizar su Gestin de Cartera ARAMIS ICS Compatible-Software de Cobranza Prejurdica en Ambiente WEB CITISER CARTERA CYBERFINANCIAL - Sistema Integral de Cobranzas FACTORY VISUAL - Facturacin Cartera NOVASOFT - Sistema de Gestin de Ventas y Recaudos OFIMTICA - Sistema de Facturacin, Cartera, PriCat, Importaciones SEVEN-ERP - Mdulo de Facturacin y Cartera SGC-COBRANZAS - Sistema de Gestin de Cobranzas SOLUCIONES BOLIVAR - CODISA - NAF - Ncleo Administrativo Financiero TRUEPAY - Gestiones de Cobro de Cartera Morosa

6.8.

ANALISIS DOFA

Fortalezas

Debilidades

MATRIZ DOFA

1. Conocimiento del 1. Es un servicio nuevo y sector no es fcil asegurar 2. Herramientas que se cumplan las informticas de proyecciones. avanzada que 2. Incremento de costos permiten una por la dificultad en la transferencia de recuperacin de informacin en lnea. cartera que demanda 3. Personal con altas mayor gestin para competencias y lograr el recaudo. conocimiento del sector
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Oportunidades

4. Prestacin del servicio con valor agregado que permite al cliente mejorar sus procesos de recuperacin de cartera. 5. Dada la experiencia y conocimiento, se identifican los clientes potenciales con mayor facilidad. Estrategias FO

Estrategias DO

1. Este tipo de servicio 1. Divulgar a travs de 1. Asegurar el cierre de integral no lo prestan medios, como pgina contratos de largo otras empresas internet y redes plazo con las 2. La exigencia de entes sociales, para Compaas de control, como el promocionar este Aseguradoras, de caso de la servicio. manera que se Superintendencia 2. Acceso directo a los cumpla el Financiera, genera la clientes para ofrecer cumplimiento de las necesidad de contar este servicio, teniendo proyecciones. con este tipo de en cuenta el 2. Brindar una servicios. conocimiento de sus capacitacin inicial a 3. Las Compaas de necesidades. las Compaas Seguros estn Aseguradoras, tendiendo a tercerizar enfatizando las la este tipo de exigencias de los actividades, para entes de control, y enfocarse en el core resaltando la del negocio. importancia de contar 4. Liderazgo de con este tipo de Fasecolda en la servicio. generacin de la cultura del seguro y la modernizacin de la industria aseguradora.

Amenazas

Estrategias FA

Estrategias DA

1. Pueden surgir nuevos 1. Aprovechando el 1. Estar en constante competidores que conocimiento del revisin y ofrezcan un servicio sector, y la actualizacin del similar, reduciendo el informacin histrica a portafolio de servicios,
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tamao del mercado la que se puede tener de tal forma que se potencial calculado acceso, se pueden mantenga inicialmente. hacer buenas competitividad frente a 2. Desaceleracin de la proyecciones que nuevos oferentes de economa. Este factor contemplen los este servicio. se evidencia en una efectos 2. Disear polticas de lenta reactivacin por macroeconmicos. descuento en la la baja del consumo 2. El diseo de la medida que los como en la inversin. herramienta volmenes de cartera 3. Alta oferta de software informtica, se recuperada supere las libre en el mercado ajustar a las proyecciones. que puede ser necesidades utilizada por la especficas de los competencia clientes, de tal forma que se tenga una ventaja competitiva frente a los software disponibles en el mercado. Esta ventaja se debe divulgar a los clientes.

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7. ESTRATEGIAS DE MERCADEO

7.1.

OBJETIVOS

La presente estrategia de mercadeo busca consolidar comercialmente una empresa dedicada a la administracin, gestin y normalizacin de la cartera en organizaciones del sector asegurador, con base en los resultados encontrados en el estudio de mercado. Para lograr el cumplimiento de esta meta es necesario trabajar en el corto, mediano y largo plazo sobre los siguientes objetivos: 1. Lograr una participacin en el mercado asegurador de automviles de la ciudad de Bogot del 9% por ciento en el primer ao. 2. Lograr en el mediano plazo la participacin del 80% de las compaas de seguros, que comercializan el producto de automviles en la ciudad de Bogot. 3. Lograr en el mediano plazo una participacin del 20% en el total de ramos y compaas del pas. 4. Lograr en el largo plazo la expansin de la compaa en por lo menos dos pases de Suramrica. 5. Ofrecer una plataforma tecnolgica basada en aplicaciones web que le permita a los clientes potenciales y consolidados establecer una relacin comercial y de informacin, sobre los servicios ofrecidos.

7.2.

MERCADO OBJETIVO

Para la puesta en marcha de las estrategias de mercadeo estas se orientarn hacia un tipo de cliente: las empresas aseguradoras.
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Como qued explcito en el estudio de mercado, el tamao real del mercado en el pas es de 31 compaas aseguradoras de las cuales 28 tienen dentro de su estructura legal y financiera la capacidad y autorizacin de sus accionistas para contratar empresas de outsourcing que faciliten el desarrollo normal y eficiente de sus actividades, dentro de las cuales se encuentra la administracin de cartera. Es una condicin que favorece el ingreso de esta empresa al mercado de la administracin de cartera y permite contar con una baraja de clientes potenciales con la suficiente capacidad financiera, tecnolgica y humana para extender su operacin hacia nuevas alternativas de gestin externa que garanticen una mayor eficiencia en el desarrollo de los procesos internos.

7.3.

ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

Para lograr que la imagen de la empresa de administracin, gestin y normalizacin de cartera se diferencie frente a la competencia se desarrollar una imagen publicitaria que destaque los principales atributos del servicio y de la empresa.

7.3.1. Caractersticas del producto

En este caso, no se habla propiamente de producto sino de servicio puesto que es un bien intangible que permite satisfacer una necesidad latente dentro del mercado asegurador: la gestin de los procesos de cartera. Los objetivos fundamentales que se destacarn a nivel publicitario y que se desarrollarn para los clientes son: Mejorar los ndices de cartera del sector asegurador, logrando una rotacin de cartera menor a la que actualmente se presenta.

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Minimizar la carga operativa que les genera a los empresarios de seguros el manejo de la cartera. Dar a conocer a los clientes las exigencias de los entes de control, y resaltar la importancia de contar con este tipo de servicio.

El principal rasgo diferenciador con que contar la empresa consistir en el servicio en lnea, va internet, a travs de las pginas web y las conexiones con las compaas de seguros, manteniendo actualizada la informacin de cuentas por cobrar de los clientes en lnea.

7.4.

ESTRATEGIAS DE PRECIO

En esta seccin de la estrategia de mercadeo se establecern los criterios para la definicin del precio final del producto, descuentos, plazos de pago, alianzas comerciales y condiciones de crdito. Con respecto a la definicin del precio final por operacin se tuvo en cuenta el resultado del estudio de mercado que en su mayora los clientes potenciales estn dispuestos slo a pagar el 2 por ciento de la transaccin de recaudo, depuracin o conciliacin de una cartera. Teniendo en cuenta estas tendencias de mercado y luego de realizar una evaluacin de la totalidad de la operacin (cobro de cartera, conciliaciones y depuraciones), se consider el porcentaje de cobro del servicio, concluyendo lo siguiente: El porcentaje por el cobro de la cartera (comisin) se fijo en el 1.5% y el porcentaje por inconsistencias en el 0,5%. En consecuencia estos porcentajes, sern el punto de referencia para el desarrollo de la tabla de precios. Con estos porcentajes de comisin se pretende lograr alta competitividad frente a los outosourcing que prestan este servicio en la actualidad. Es importante aclarar que esta modalidad de precio final (pago de comisin por cada servicio: cobro de cartera, conciliaciones y depuraciones), es el que se

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emplea en el sector y refleja las necesidades de las compaas de seguros en lo que respecta a recuperacin de cartera.

Grfica 21. Porcentaje que las aseguradoras estn dispuestas a pagar por transaccin

GRAFICO No. 9 PORCENTAJE A PAGAR POR TRANSACCION

0%
33% 67% 0% 1. 1% 2. 2% 3. 2,5% 4. 3%

Fuente: Autores

Adicionalmente, se disearan polticas de descuento en la medida que los volmenes de cartera recuperada superen las proyecciones.

7.5.

ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN

Los canales de comercializacin que se utilizarn para la venta de los servicios de administracin y gestin de cartera corresponden a la venta directa y la venta a partir de una plataforma web en lnea. La venta directa consistir en la visita que el Gerente de la compaa har a las diferentes empresas aseguradoras de la ciudad de Bogot. En dicho proceso, se gestionar la adquisicin del servicio a partir del diligenciamiento de un formulario y la recopilacin de la informacin necesaria para que el outsourcing desarrolle su actividad dentro de la compaa.

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En cuanto a la plataforma en lnea, sta no solo permitir gestionar la difusin y compra de los servicios ofrecidos por la compaa sino que tambin les permitir a los clientes, a partir de la funcin multiusuario, indagar en tiempo real sobre el estado actual de sus cuentas dentro de la compaa. De manera que la plataforma en lnea deber contar con los siguientes atributos: Catalogo dinmico de servicios. Dicho catalogo proporcionar a los visitantes y clientes informacin muy organizada sobre los diferentes

servicios, a partir de opciones de bsqueda por nombre, categora, y otros rasgos importantes. La actualizacin de sus contenidos se llevar a cabo a partir de un mdulo de administracin. Carrito de compras. Esta herramienta web le permitir al cliente lograr un manejo y control de sus compras, seleccionando los servicios y las caractersticas de sus necesidades. Sistema de pago electrnico. Con este modulo virtual se lograr efectuar pagos electrnicos por parte de los clientes en formatos de tarjeta de crdito, o depsito bancario. Sistema de control y adquisicin de servicios. Con esta herramienta la plataforma podr controlar los pedidos y cotizaciones que se reciben en la pgina web, definiendo parmetros como, fechas de cancelacin, estatus de las rdenes de servicio e historial de transacciones realizadas por los clientes. 7.6. ESTRATEGIAS DE PROMOCIN

La campaa de promocin se desarrollar a partir de una estrategia de comunicacin directa, con el objetivo de dar a conocer los servicios en los diferentes escenarios seleccionados para ello y a partir de una estrategia de comunicacin por internet y medios masivos enfocados al sector financiero (ej: revista Dinero, Portafolio). Se desarrollarn visitas a diferentes empresas del sector asegurador, en la ciudad de Bogot. Se contar con un portafolio de servicios y otra informacin comercial
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que les permita a los clientes potenciales tomar una decisin a favor de la compra de los servicios. De igual manera, el vendedor llevar un equipo porttil que le permita mostrarles a los clientes potenciales los rasgos y beneficios de la plataforma web de la compaa. La estrategia de comunicacin por internet consistir en la puesta en marcha de enlaces patrocinados en Google. Esta se desarrollar a partir de dos campaas especficas: una en Adwords y otra en Adsense, que atraigan clientes a la pgina web de registro de prospectos. Adwords es una plataforma de publicidad ampliamente usada en internet que activa anuncios cuando el usuario introduce en el buscador una serie de palabras clave. Adwords permite dos modalidades: Costo por Click y Costo por Impresin. La primera opcin enfoca la campaa en resultados. Posteriormente debern contrastarse las estadsticas de clicks proporcionadas por la aplicacin de Google con los resultados de inscripcin o atencin en lnea y las ventas reales por este medio, estableciendo una medida especfica del retorno de la inversin.
Figura 1. Anuncios de Google a travs del sistema Adwords.

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Fuente: Google

Bajo la misma lnea de estrategias de internet se desarrollar una campaa de expectativa en Facebook que a travs de un mensaje atractivo plantee la necesidad y la facilidad de adquirir servicios de gestin de cartera.

Figura 2. Anuncios a travs del sistema Facebook.

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Fuente: Facebook

Lo ms importante de las estrategias que se desarrollen en Google y Facebook es la capacidad de conversin que logre la pgina. Esto es convertir el visitante, en prospecto y el prospecto en cliente de la empresa. Para esto es de vital importancia la estructura y diseo de la pgina. La publicidad en medios masivos, se realizar dos veces al ao, divulgando testimonios de las empresas que han obtenido beneficios a travs de este tipo de servicios.

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7.6.1. Publicacin de boletines electrnicos

La publicacin de boletines electrnicos ser una estrategia complementaria que se llevar a cabo cuando los clientes potenciales visiten la pgina web, a partir de los avisos patrocinados en Google o Facebook. Los boletines electrnicos son una estrategia muy interesante para promocionar servicios en lnea. Al momento de registrarse el usuario en la pgina web, los usuarios recibirn de manera peridica y automtica newsletters sobre informacin relevante en temticas de administracin, gestin y recuperacin de cartera.

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8. ESTUDIO TCNICO

8.1.

OBJETIVOS DEL SERVICIO

Los objetivos del servicio se formularon a corto, mediano y largo plazo, tomando en cuenta la proyeccin de crecimiento de la organizacin.

8.1.1. Corto plazo

- Disear y ejecutar el plan de capacitacin que se realizar con su respectivo mantenimiento para todo el personal de la empresa, contemplando las actualizaciones necesarias en todos los temas. - Garantizar permanentemente la capacidad instalada para el desarrollo de la operacin. - Lograr una efectividad en el cobro de cartera y revisin de primas con inconsistencias de tal forma que se cumplan las expectativas de ingreso en el horizonte de tiempo evaluado - Garantizar en un 90% el nivel de satisfaccin del cliente, a travs de mecanismos establecidos en los procedimientos de la compaa.

8.1.2. Mediano plazo

- Realizar los ajustes a la planta fsica y de personal, para garantizar el servicio de cobertura, en la medida que se incremente la demanda del servicio.

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8.1.3. Largo plazo

Realizar actualizacin de la plataforma tecnolgica.

8.2.

ACTIVIDADES PRE-OPERATIVAS Y OPERATIVAS

Para garantizar el cumplimiento de los objetivos, debemos, tener en cuenta las actividades pre-operativas y operativas: Adecuacin fsica, instalacin de equipos, planta de personal, capacitacin y entrenamiento del recurso humano e implementacin del software necesario para iniciar labores, entre otros aspectos. A continuacin presentamos un cuadro que nos indica, las actividades, los Responsables y el periodo de realizacin.

Grfica 17. Actividades pre-operativas y operativas

ACTIVIDAD PREOPERATIVAS Constitucin y legalizacin de la empresa Diseo y contratacin de la adecuacin de la oficina Adquisicin de equipos de oficina (computadores, impresoras, software) Seleccin y contratacin del personal Entrenamiento del personal Formalizacin y firma de contratos con las aseguradoras Claudia Marn Claudia Marn Claudia Marn Claudia Marn Claudia Marn Claudia Marn PERSONAL ENCARGADO

OPERATIVAS Anlisis de la informacin entregada por las aseguradoras Diseo del cronograma de visitas a las aseguradoras y a los corredores de seguros Diseo de informes de visitas realizadas Definicin de comits mensuales con las aseguradoras Definicin de comits semanales con los funcionarios Martha Bolaos Martha Bolaos Martha Bolaos Martha Bolaos Martha Bolaos

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Diseo de indicadores de gestin y resultados para la empresa Disear conjuntamente con las aseguradoras los indicadores requeridos Evaluacin mensual de los resultados Diseo y planeacin de las actividades a desarrollar el siguiente mes basados en los resultados del mes anterior Martha Bolaos Martha Bolaos Martha Bolaos Martha Bolaos

8.3.

CARACTERSTICAS DEL SERVICIO

Un factor diferenciador de este servicio frente a la competencia, es la diversidad de actividades que se brindan. Entre ellas se cuentan: cobro de cartera,

depuracin de inconsistencias, conciliaciones de cartera con los corredores de seguros y en general todo aquello que permita la normalizacin de la cartera. Actualmente las empresas de la competencia, solo se dedican al cobro de la cartera, en ramos no revocables y en financiacin de primas. La informacin en lnea permite tener una actualizacin diaria del estado de cuenta de los clientes El cobro, se realizar, a travs de cobro directo telefnico al asegurado, a travs de correo electrnico, comunicaciones escritas, cuentas de cobro, y en casos crticos, a travs de cobro pre-jurdico y jurdico. Las conciliaciones y depuraciones, se realizarn en las oficinas de los corredores de seguros, con quienes se verificarn las plizas existentes que presentan inconsistencias y aclaraciones para realizar su cobro en forma clara y oportuna al asegurado. Toda la informacin viaja en lnea a travs de las pginas web conectadas entre las aseguradoras y la empresa en forma encriptada, para cumplir con el protocolo que exige la circular 052 de la Superintendencia Financiera; actualizando de manera inmediata la base de datos de las compaas de seguros.

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8.4.

PROCESO DE OPERACIN DEL SERVICIO

Cuadro 7. Procesos del servicio

DESCRIPCION DE ACTIVIDADES PARA LA PRESTACION DEL SERVICIO NOMBRE CONVENCION DESCRIPCION

A travs de la web y en forma presencial, Divulgacin del servicio DS presentar el brochure de la empresa y los servicios que se ofrecen, en las aseguradoras Contactar a los funcionarios de las Consecucin de bases de datos de clientes BD aseguradoras que deben proporcionar la informacin de los clientes y plizas para iniciar el trabajo. Distribucin del trabajo a los funcionarios del call center Entrega del cronograma de visitas a los funcionarios CV DTC A cada analista de cartera de Call center, se le asignar un nmero de clientes a contactar. A cada analista de cartera de conciliacin, se les entregar el cronograma de visitas a realizar en cada uno de los corredores de seguros. Anlisis cualitativo de la informacin RIV registrada en las conciliaciones realizadas con los corredores y asegurados. Definir, los procesos necesarios para Definicin de procesos de sistemas DPS garantizar la actualizacin de la informacin en lnea para las aseguradoras y para la empresa. Preparacin y evaluacin de PEIG A travs de monitoreo de las llamadas grabadas, se analizar la calidad del
80

Recepcin de informes de visitas

indicadores de gestin

servicio.

Preparacin y evaluacin de indicadores de resultado Planeacin del trabajo del mes siguiente PEIR

Evaluar con el grupo de trabajo lo que arrojaron los indicadores, identificando fortalezas y debilidades. Basados en los resultados del mes anterior, PTM se estable el plan de trabajo para el siguiente mes.

8.4.1. Flujograma de procesos

Grfica 18. Flujograma de procesos

Compaias envan la informacin

WEB SGC o e-mail

SGC recibe la informacin

Depuracin de inconsistencias
Corredores de seguros

visita

Analistas

Call center

Alimentacin en lnea

WEB SGC

WEB Compaas seguros o Excel encriptado

Cartera recuperada

81

8.5.

DISTRIBUCIN DE PLANTA

Las instalaciones donde funcionar la empresa se tomarn por arriendo, estimando para el primer ao un costo mensual de $1.000.000.

Grfica 19. Planta fsica

15 m2

Porteria
A N A L I S T A S

C A R T E R A

A N A L I S T A S

C A L L

C E N T E R

A N A L I S T A S

C A L L

C E N T E R

A N A L I S T A

S I S T E M A S
C A F E R E T I A S E R V I C I O S G E N E R A L E S

11 m2

Administracin 36 m2

Gerencia
24 m2

82

8.6.

RECURSOS TECNOLGICOS

Cuadro 9. Recursos necesarios TECNOLOGIA DURA Computadores porttiles Procesador intel core I5 4 GB de Ram DDR3 800 Mhz Windows 7 ultimate Monitor 14 500GB SATA 3Gb/s 7200rpm Intranet Impresora Laser Samsung ML 6240 Servidor de correo Servidor Web TECNOLOGIA BLANDA Software cartera Internet banda ancha de 10 MEGAS

8.7.

SISTEMAS DE CONTROL Y POLTICAS DE MEJORA CONTINUA

Es necesario garantizar que toda la operacin de la empresa cuenta con sistemas, y mecanismos que permitan el control y funcionamiento de todos los procesos que constituyan las actividades de prestacin del servicio. Entre ellos podemos describir algunos de gran importancia.

83

8.7.1. Call Center

Esta herramienta tecnolgica, nos permite a travs del software en su aplicativo telemagic, un sistema parametrizado, para generar nmero de llamadas de entrada, nmero de llamadas de salida, duracin, efectividad y calidad en la comunicacin, poder de negociacin con los clientes, a travs del monitoreo de la grabacin y escucha de llamadas en los comits semanales, identificando las fallas y errores encontrados, de tal manera que nos permita disear y aplicar correctivos inmediatos en el mantenimiento de la capacitacin a los funcionarios que desarrollan esta labor.

8.7.2. Conciliaciones y depuraciones

Con el informe que presentan los analistas de cartera, se revisan los comentarios descritos en cada una de las plizas, se cuantifica por concepto, se evala la claridad del concepto registrado, los cuales deben estar enmarcados en la lista de protocolo definida de conceptos. Posteriormente se retroalimentar a cada una de personas, indicando las oportunidades de mejora, necesarios para que esta labor produzca el efecto que se requiere en el momento de la depuracin.

8.7.3. Capacitacin

Se realizaran evaluaciones semestrales al personal de las capacitaciones dictadas, para conocer el grado de interiorizacin en cada funcionario, tendiente a garantizar la unidad de conceptos utilizados entre todos y el conocimiento necesario para resolver cualquier duda.

84

8.7.4. Tecnologa

Monitorear

permanentemente

los

sistemas

de

comunicacin

con

las

aseguradoras, de tal manera que se genere el mnimo de queja por parte de las compaas. Esta labor se realizar a travs del informe semanal. A mediano por uso y

plazo, cambiar o adecuar los equipos que presenten problemas capacidad de memoria.

8.8.

POLTICAS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO

La poltica de gestin del talento humano se basa en las normas legales existentes, entre las que se encuentran: No discriminar por edades, sexo o creencias religiosas, a ningn candidato que se presente a un proceso de seleccin.

8.8.1. Reclutamiento y seleccin

Se realiza a travs de concursos internos inicialmente. Si no es posible esta opcin, se inicia el proceso revisando varias hojas de vida, teniendo en cuenta el perfil, se escogen los candidatos, se hace una entrevista grupal, luego se aplican a los que queden, las pruebas psicotcnicas, se evalan y los que tengan mejores resultados, se les aplica una prueba especfica y finalmente se contrata el candidato de mayor puntaje entre las diferentes pruebas.

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8.8.2. Contratacin

Los contratos de trabajo, se realizarn a trmino

indefinido: Gerente, Director

Administrativo, Secretaria, analistas de Call Center y de conciliaciones.

8.8.3. Entrenamiento

El plan de entrenamiento se realizar desde el momento en que el funcionario firme el contrato de trabajo y se iniciar por el conocimiento de las empresas, sus valores, misin, visin, estrategia y enseguida todo lo que tiene que ver con las labores inherentes al cargo. Al finalizar el periodo de prueba, para realizar la evaluacin, es requisito indispensable haber cumplido todo el plan de entrenamiento, el cual ser calificado por el funcionario en escala de 1 a 5, donde 1 es la calificacin ms baja y 5 la ms alta. Igualmente se firmar por parte del funcionario que dicto el entrenamiento y del funcionario que recibe la capacitacin. Con esta calificacin se determinar si se necesita refuerzo en algunos temas, que se programarn de nuevo con fechas, hora, y responsables. La idea es abarcar todas las reas con las que interacte la persona para que pueda tener el conocimiento claro de las actividades a desempear.

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Cuadro 10. Plantilla de Evaluacin NOMBRE Y APELLIDOS DEL FUNCIONARIO

Ao

Mes

Da

Fecha De Movimiento Si Es Promocin

Fecha De Inicio Temas Responsable Ao Mes Da

Fecha Terminacin Ao Mes Da Horas De Entren.

Firmas Participantes Firma Responsable Firma Empleado

Induccin Corporativa: Historia de la Compaa, Misin, Visin, Valores, estrategia, conocimiento del negocio, lectura manual de tica, reglamento de trabajo, Beneficios Fundamentos Director de Seguros Admin. Recursos Humanos

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8.8.4. Evaluacin de desempeo La evaluacin de desempeo, se dise de acuerdo con las competencias exigidas por la Compaa y est basada en el modelo 360 grados. El objetivo principalmente es medir el grado de desempeo e identificar las oportunidades de mejora en los evaluados. Se realiza una autoevaluacin, evala un colega y el jefe inmediato. En el caso de personal a cargo se incluir una evaluacin del colaborador. La escala va desde 80 hasta 125 puntos donde se clasifica as: si el puntaje va entre 80 y 90 puntos es bajo; 91 y 100 es medio y si es superior a 101 es alto. La brecha identifica la competencia que requiere mejorar el funcionario:

Cuadro 11. Evaluacin de desempeo

Habilidad Nivel de Desarrollo Su estilo de comunicacin es 1 directo y valida los puntos de vista de los miembros del equipo Se comunica abiertamente con Efectividad en la comunicacin el equipo de trabajo, acepta el 2 punto de vista de los dems y cede en su posicin para evitar el conflicto Se expresa en forma clara y 3 coherente y verifica que su mensaje haya sido comprendido efectivamente 1 Toma de decisiones Escucha, orienta y resuelve cualquier inquietud presentada Toma decisiones con base en 2 su propio criterio, protegiendo a la organizacin de cualquier
Autoeva. Colega Jefe Total Ideal Brecha

88

evento adverso Toma decisiones priorizando lo urgente de lo importante, sus 3 decisiones son de alcance amplio y se anticipa a las dificultades con base en el control Promueve la productividad de su equipo mediante acciones como la capacitacin, 1 asignacin de responsabilidades, impulsa la interaccin entre los miembros del equipo Defiende la imagen de su Liderazgo equipo frente a las situaciones 2 y se asegura de lograr la disposicin del equipo para llegar a los resultados Entusiasma a los dems con sus propuestas, es un lder con 3 carisma, genera en su equipo un clima de optimismo y compromiso con los objetivos Define y da a conocer a su 1 equipo los objetivos, planes, metas e indicadores de su rea Orientacin a resultados Conoce los indicadores 2 financieros claves de la empresa 3 Sabe cules son los resultados esperados de su puesto o rol En su relacin con los Trabajo en Equipo 1 miembros del equipo de trabajo respeta sus opiniones y valora los diferentes aportes

89

Reconoce pblicamente el merito de los miembros del 2 equipo que trabajan bien. Ayuda a animar y a motivar a los dems y los hace sentir que son integrantes del equipo Brinda participacin a los 3 miembros del equipo en los proyectos que desarrolla el rea Acta rpida y decididamente 1 en una crisis en vez de tomar una actitud de espera y ver si se resuelve por si sola Se anticipa a los acontecimientos con una visin Iniciativa 2 a corto plazo, actuando para crear oportunidades o evitar inconvenientes Se anticipa a las situaciones con visin de largo plazo, 3 actuando para crear oportunidades o evitar inconvenientes TOTAL EVALUACION GENERAL

Para promover a los funcionarios a un cargo se tendr en cuenta los estudios que est cursando, el % de la evaluacin de desempeo y que no haya tenido llamados de atencin. Cada ao se realizar la evaluacin 360 grados, para identificar las fortalezas y reas de mejora. Con el resultado de la evaluacin y el cumplimiento de los

objetivos donde los objetivos tienen un peso del 75% y la evaluacin de un 25% se define la escala de aumento.

90

Posteriormente en el estudio para el siguiente ao, se define el plan de capacitacin para cada persona de acuerdo con lo que requiere segn la evaluacin y se fijan las fechas y plazos mximos para revisar los resultados. Los aumentos son anuales de acuerdo con el porcentaje de inflacin. Realizar programas de recreacin con los empleados y las familias, celebrarles los cumpleaos entre todo el personal.

8.9.

COSTOS SALARIALES

Tabla 12. Salarios y cargos

mensual SALARIOS Gerente Director Administrativo Secretaria Analista cartera Analista call center Total 3.500.000 2.200.000 950.000 1.350.000 1.000.000 mensual con factor prestacional 5.355.000 3.366.000 1.453.500 2.065.500 1.530.000 No. 1 1 1 Anual 64.260.000 40.392.000 17.442.000

6 148.716.000 6 110.160.000 380.970.000

91

9. MODELO DE PLANEACIN ORGANIZACIONAL

9.1.

MISIN Y VISIN CORPORATIVAS

9.1.1. Misin

Brindar un servicio en la Administracin y recuperacin de cartera, contribuyendo de esta forma a la generacin de utilidad para los clientes, basados en un sistema tecnolgico en lnea, con un recurso humano idneo, que permita generar nuevas estrategias en la generacin de empleo, mejorando la calidad de vida de los empleados, logrando la satisfaccin de los clientes, a travs de seguridad, tranquilidad y confianza.

9.1.2. Visin

Ser reconocidos en dos aos como una empresa lder en el mercado en la prestacin de servicios de administracin de cartera a las principales

aseguradoras de Colombia, garantizando la efectividad, calidad y oportunidad en sus procesos de cobro, conciliacin y depuracin de cartera.

9.2.

VALORES ORGANIZACIONALES

Los valores que se promulgarn en la empresa son: 1. Responsabilidad. Se inculcar a los funcionarios, la importancia de interiorizar este valor dentro de todas las labores que realicen dentro y fuera de ella. Igualmente, el compromiso de proteger la informacin confidencial o que ponga en riesgo la empresa. Dentro de la responsabilidad est el hacer las cosas bien y transparentes ante los clientes y la sociedad
92

2. Honestidad. Se definir la honestidad como el valor que debe acompaar todas las actuaciones de cada persona dentro y fuera de la organizacin, generando seguridad y credibilidad en los dems. Debe guardarse correlacin entre lo que se piensa y lo que se observa hacia otras personas. La honestidad encierra tambin justicia. Evitarse la crtica destructiva que afecten negativamente.

3. Respeto. Se debe constituir como la esencia de la persona y ante la sociedad. Implica dar reconocimiento a la otra persona. Se proyectar el

sentido de este valor hacia cada uno en primera instancia y luego hacia los dems compaeros de trabajo y dentro de las normas se fijaran algunas que consideramos como empresa de gran relevancia: Escuchar a las personas sus ideas antes de imponer las de cada uno, tratar a las personas en forma educada y clida, no interrumpir, no juzgar y por ultimo tratar a los dems como nos gustara que nos trataran.

9.3.

POLTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Las empresas son socialmente responsables cuando las actividades que realizan se orientan a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus miembros, de la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial, as como tambin, al cuidado y preservacin del entorno53. Es responsabilidad de la empresa brindar empleo y estabilidad a las personas que puedan asumir un cargo en la organizacin, aplicando la justicia y el respeto La responsabilidad social se dimensiona bajo 4 frentes:

53

www.ccre.org.co/upload/2art03_g.pdf

93

1. Comunidad. Todo acto que realice debe estar basado en los principios y valores, de manera que todos los miembros de la empresa sean ejemplo de buena conducta con ellos mismos, su familia y en general la comunidad. Demostrar siempre ser personas de buenas costumbres y con el deseo de ensear a otros lo que saben.

2. Medio Ambiente. Todos los miembros de la empresa deben velar por cuidar el medio ambiente, y para ello se diseara un plan que contenga acciones tendientes a reducir el impacto ambiental, desde lo ms elemental, que va desde el reciclaje, hasta el uso de implementos ecolgicos en la medida de lo posible. La gestin ambiental forma parte

de un valor corporativo, con el compromiso desde la alta direccin. Se generaran programas de administracin de residuos slidos, uso de papel de bagazo de caa para la impresin, campaas para el manejo eficaz de la luz, agua, papel y aire acondicionado

3. Clientes Internos. Con los accionistas, directivos y compaeros, siempre manejar las relaciones con respeto, tolerancia y realizar acciones tendientes a lograr el crecimiento de la empresa.

4. Mercado. Con clientes, contratistas, proveedores, manejar siempre la negociacin como canal para lograr acuerdos que permitan el gana/gana, fomentar una competencia sana, bajo normas y principios de transparencia.

9.4.

MARCO LEGAL DE LA EMPRESA

9.4.1. Constitucin y nombre de la empresa

La constitucin legal del Proyecto de la empresa administradora de cartera ser a travs de la creacin de una Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S), debido a
94

los beneficios y la agilidad que este tipo de empresa ofrece al momento de constituirlas, representando una reduccin en costos de escrituracin y trmites de constitucin en general; ya que por ejemplo, la organizacin de la sociedad se puede pactar en los estatutos sociales de manera amplia y libre, claro est sin ir en contrava de las disposiciones legales, pudiendo omitir ciertos cuerpos colegiados como la junta directiva; adems, al ser constituida por documento privado, las reformas de la sociedad no requieren ser por escritura pblica , as mismo, por el monto del capital y la ventas anuales de la empresa y de acuerdo con lo establecido en la reglamentacin de las S.A.S no se requiere revisor fiscal, como ocurre actualmente con las sociedades annimas.

Por otra parte, respecto al tema de la responsabilidad que puedan tener los socios frente a las deudas tributarias y laborales contradas por la sociedad, para las S.A.S no existe un rompimiento del velo corporativo frente a estos aspectos, como si ocurre e en las sociedad de responsabilidad limitada ; es decir, que en caso de haber deudas por alguno de estos dos conceptos, los socios tendran que responder con su patrimonio personal en caso que los activos de la sociedad sean insuficientes generando as un desmedro en el patrimonio de cada socio, el cual sin lugar a duda se ve comprometido por esta excepcin legal impuesta para esta clase de sociedades.

Tambin es de anotar, que gracias a la libertad que existe para exponer las reglas del juego a travs de los Estatutos Sociales, los asociados pueden, sin extralimitar esta libertad, imponer reglas que se acoplen a sus necesidades y sus objetivos, permitindoles reglamentar de manera distinta a lo expuesto en el ordenamiento mercantil, acerca de temas como las mayoras especiales requeridas para tomar ciertas decisiones, se puede de igual manera, regular la forma cmo se deben llevar a cabo las reuniones sociales, implementar causales de disolucin, determinar cmo se pagar el capital social, y en general, los socios no se ven abocados a tener que sortear obstculos, la mayora por la rigidez de la ley mercantil, que impiden la puesta en marcha y el funcionamiento de una sociedad.
95

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se ha decidido que la razn social de la empresa ser Servicios Gerenciales de Cartera S.G.C., conformada por cuatro (4) personas naturales quienes tendrn un mismo nmero de acciones, representadas en su aporte social el cual consistir en la inversin inicial requerida para el proyecto en montos iguales, lo que representar el capital social inicial para la constitucin de la empresa. 9.4.2. Localizacin de la empresa

La empresa estar ubicada geogrficamente en la ciudad de Bogot. Calle 39 con Carrera 13.

9.4.3. Trmites ante Cmara de Comercio y Notaria

1. Acta de Constitucin (Socios). 2. Personas jurdicas. 3. Revisar en la Cmara de Comercio que el nombre o razn social no lo tenga otra Compaa. 4. Elaborar la minuta del acta de constitucin, registrarla con los datos bsicos: nombre o razn social, objeto social de la empresa, clase de sociedad y socios, nacionalidad, duracin, domicilio, aporte de capital, representante legal, y sus facultades, distribucin de utilidades y causales de disolucin. 5. Autenticar la escritura pblica. 6. Matricular la sociedad en el registro mercantil de la Cmara de Comercio. 7. Registrar en la Cmara de Comercio: Los libros de contabilidad, Diario, mayor y balances, Actas (sociedades). 8. Anualmente renovar la matricula mercantil.

96

9.4.4. Zonal y Secretaria Distrital

1. Obtener Registro de Industria y Comercio Distrital 2. Solicitar la licencia de funcionamiento a la alcalda zonal con los documentos: Copia del registro de Industria y Comercio, solicitar el concepto positivo de bomberos, tramitar el permiso de planeacin distrital. 3. Solicitar matricula sanitaria.

9.4.5. Otros aspectos legales

Existen leyes imperativas de Colombia que es preciso observar en la estructura legal de la empresa: Cdigo del comercios, Rgimen de Seguridad Social, Leyes tributarias, Estatuto de Proteccin al consumidor, Ley de competencia desleal, Leyes de promocin de competencia y Cdigo sustantivo del trabajo. Leyes Tributarias e Impuestos de carcter nacional como la renta e IVA; Impuesto de carcter territorial como el ICA- Industria y Comercio Algunos Deberes Formales como inscribirse en el Registro nico Tributario, Facturar, Registro auxiliar de ventas y compras, Seguridad Laboral y Cajas de Compensacin y Rgimen de Seguridad Social, obtener el numero de afiliacin patronal en la EPS, registrar los Trabajadores en la EPS y ARP, Inscribir la Empresa en el ICBF, SENA y Caja de compensacin Familiar, afiliaciones a Salud y pensiones.

9.5.

OBJETIVOS CORPORATIVOS

- Desarrollar una imagen solida de la empresa de recuperacin de cartera dentro del mercado y frente a cada uno de sus clientes.

97

- Lograr una participacin significativa y sostenida de la empresa de recuperacin de cartera en el mercado de servicios de gestin de cartera para el sector asegurador. - Suministrar servicios de gestin de cartera, a partir de la implementacin de estndares de calidad que garanticen la eficiencia y la eficacia en los resultados obtenidos para los clientes. - Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cuanto al producto/servicio suministrado. - Contar con un personal competente y capacitado que asegure el desarrollo eficiente de los diferentes procesos.

9.6.

MODELO ORGANIZACIONAL

A continuacin se describir el organigrama general de la empresa, el perfil y funciones de quienes conformaran el equipo humano de la empresa, partiendo de la definicin de contratacin a termino indefinido de las personas.

9.6.1. Organigrama

Se ha diseado un organigrama funcional donde cada funcionario es responsable por los resultados de las reas que reporte al gerente general. Grfica 20. Organigrama

98

9.6.2. Perfiles de cargo

A continuacin, se describe el nmero de personas que conforman el equipo humano.

Cuadro 12. Nmero de personas y cargo

NO. DE PERSONAS NOMBRE DE CARGOS 1 1 1 6 6 Gerente Secretaria de Gerencia Director Administrativo Analista De Call Center Analistas de Cartera

99

Gerente

Cuadro 13. Cargo 1

Dependencia Denominacin del Cargo Cargo Superior Inmediato Junta Directiva Gerente Presidente Junta Directiva

1. Misin Del Cargo. Responder por el direccionamiento de la Compaa, garantizando el correcto funcionamiento de todas las reas, creando estrategias que permitan el logro de los objetivos, la rentabilidad y el crecimiento de la Organizacin. 2. Formacin Acadmica. Profesional en Administracin de Empresas, Economa, Ingeniera Industrias y reas afines. 3. Formacin Complementaria. Sistemas Word, Excel, Power Point. Preferiblemente con experiencia en el cargo. 4. Competencias y Actitudes. Liderazgo, Comunicacin, Trabajo en equipo, Anlisis de problemas y toma decisiones, Negociacin, Orientacin a Resultados, planeacin. 5. Representacin Institucional. Comit de Junta Directiva, Comits con Compaas Aseguradoras, Bancos, Entes legales: DIAN, Superfinanciera, Superbancaria, Reuniones con el Personal. Director Administrativo Cuadro 13. Cargo 2
Dependencia Denominacin del Cargo Cargo Superior Inmediato Gerente Director Administrativo Gerente

1. Misin Del Cargo. Responder por la administracin de los recursos fsicos, tcnicos y humanos del rea administrativa, cartera y Recursos Humanos,
100

mediante los cuales garantice el correcto funcionamiento de todos los procesos de cartera, nomina, contratacin logstica de la empresa y las labores relacionadas con estas reas. Coordinar y controlar los procesos administrativos con el fin de obtener la eficiencia requerida en los resultados 2. Formacin Acadmica. Profesional en Administracin de Empresas, Economa, Ingeniera Industrias y reas afines. 3. Formacin Complementaria. Sistemas Word, Excel, Power Point. Preferiblemente con experiencia en el cargo. 4. Competencias y Actitudes. Liderazgo, Comunicacin, Trabajo en equipo, Anlisis de problemas y toma decisiones, Negociacin, Orientacin a Resultados, planeacin. 5. Representacin Institucional. Comit en Compaas Aseguradoras, Bancos, Entes Legales, reuniones con el personal

Secretaria de Gerencia

Cuadro 14. Cargo 3

Dependencia Denominacin del Cargo Cargo Superior Inmediato Gerencia Secretaria de Gerencia Gerente General

1. Misin Del Cargo. Responder por la elaboracin de indicadores de resultado y gerenciales. Apoyar en las labores al Gerente y Director

Administrativo, en las reas de cartera, comercial, sistemas, proveedores y contable. 2. Formacin Acadmica. Profesional en Administracin de Empresas, Economa, Ingeniera Industrial, Ingeniera de Sistemas y reas afines. 3. Formacin complementaria. Sistemas Word, Excel, Power Point.
101

Preferiblemente con experiencia en el cargo. 4. Competencias y Actitudes. Liderazgo, Comunicacin, Trabajo en equipo, Anlisis de problemas y toma decisiones, Negociacin, Orientacin a Resultados, planeacin. 5. Representacin Institucional. Como suplente en caso de ausencia del Director Administrativo con Entes legales Analista de Cartera Cuadro 15. Cargo 4
Dependencia Denominacin del Cargo Cargo Superior Inmediato Administrativo Analista de Cartera Director Administrativo

1. Misin Del Cargo. Responder por la realizacin de las conciliaciones y depuraciones de cartera con los corredores de Seguros, Compaas de Seguros, garantizando de esta forma el estado real de la cartera. 2. Formacin Acadmica: Profesional o Estudiante de tercer semestre de carreras en Administracin de Empresas, Economa, Ingeniera Industrial y carreas afines. 3. Formacin complementaria. Sistemas Word, Excel, Power Point.

Preferiblemente con experiencia en el cargo. 4. Competencias y Actitudes: Liderazgo, Comunicacin, Trabajo en equipo, Anlisis de problemas y toma decisiones, Negociacin, Orientacin a Resultados, planeacin. 5. Representacin Institucional: Comits con la Aseguradoras, Corredores de Seguros, Director Administrativo.

102

Analista de Cartera Call Center Cuadro 16. Cargo 5

Dependencia Denominacin del Cargo Cargo Superior Inmediato

Administrativo Analista de Cartera Call Center Director Administrativo

1. Misin Del Cargo. Responder por la realizacin de las llamadas y cobro de telefnico de la cartera, bajo un ambiente de calidez con los clientes y asegurados, garantizando la efectividad en cada unos de los contactos, a travs de convenios de pago y recaudo oportuno de las plizas. Igualmente asesorar al cliente en las alternativas de pago que puede utilizar para lograr el recaudo. 2. Formacin Acadmica. Estudiante de primer semestre en carreras de Administracin de Empresas, Economa, Ingeniera Industrial o reas afines. 3. Formacin complementaria. sistemas Word, Excel, power point.

Preferiblemente con experiencia en el cargo. 4. Competencias y Actitudes. Liderazgo, Comunicacin, Trabajo en equipo, Anlisis de problemas y toma decisiones, Negociacin, Orientacin a Resultados, planeacin, Actitud de servicio al cliente.

103

10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

febr-11
ACTIVIDADES Constitucin y legalizacin de la empresa Diseo y contratacin de la adecuacin de la oficina Adquisicin de equipos de oficina (computadores, impresoras, software) Seleccin y contratacin del personal Entrenamiento del personal Formalizacin y firma de contratos con las aseguradoras Diseo del cronograma de visitas a las aseguradoras y a los corredores de seguros Diseo de indicadores de gestin y resultados para la empresa Disear conjuntamente con las aseguradoras los indicadores requeridos Inicio de Operaciones

marz-11

abr-11 1

may-11 2 3 4

2 3

4 1 2 3 4 1 2 3 4

104

11. ESTUDIO FINANCIERO

11.1. OBJETIVOS FINANCIEROS

Los objetivos que se fijarn en este captulo, se enfocan a la rentabilidad operacional e inversin, liquidez, solvencia e inversin para el crecimiento.

11.1.1.

Corto plazo

Disear estrategias, tendientes a incrementar la rentabilidad de la empresa, conjugndola con la liquidez necesaria para cumplir con sus obligaciones de forma sostenida en el tiempo.

11.1.2.

Mediano plazo

Lograr auto- sostenibilidad de la empresa con flujos de caja positivos, a partir del segundo ao.

11.2. POLITICAS DEL SISTEMA CONTABLE Y CONTROL FINANCIERO

La filosofa de la empresa, se centra, en la honestidad y transparencia, para dar cumplimiento a todos los conceptos que se manejan en los estados financieros, cindose a las normas legales establecidas por la Superintendencia Financiera y el reporte oportuno a los entes de Control: DIAN, ICBF, EPS, FONDOS DE PENSIONES, SENA, SUPERFINANCIERA y Administracin De Impuestos. En

la parte financiera, se realizar un permanente anlisis de los resultados, para hacer los ajustes necesarios que garanticen el cumplimiento de los presupuestos, la sostenibilidad en el tiempo y la rentabilidad proyectada.

105

11.3. INFORMES ECONOMICOS Y FINANCIEROS

Los informes econmicos y financieros se elaboran a partir de los presupuestos y proyecciones de ventas que se estimaron con base en el estudio de mercado, se tienen en cuenta los costos fijos, variables de administracin, gastos financieros, utilidad y los impuestos que se generan por esta misma.

11.3.1.

Supuestos bsicos para la presentacin de los informes

Es la informacin bsica que tiene que comprender el analista para la revisin de los informes econmicos financieros que se presenta en los siguientes tems, en relacin con el tiempo de proyeccin, moneda utilizada, variables inflacionarias y tasas de crecimiento, efecto dlar, todo ello segn aplique. Es importante indicar que los informes que se presentan deben obedecer al modelo de simulacin del aula virtual para el primer ao en todos los escenarios probables, pesimista y optimista, y para el ao 2 y 3 en el escenario probable.

11.4. INVERSION, COSTOS Y GASTOS

11.4.1.

INVERSION

INVERSIONES INICIALES Equipos de cmputo Equipos de telecomunicaciones para Call center Muebles de oficina Instalacin de lnea principal y puerto para las 14 lneas* Acometida de 14 lneas telefnicas* 37.500.000 25.100.000 10.150.000 4.900.000 3.500.000

106

Licencia de software Office 2007 Profesional para 15 Laptops* Licencia de software Telemagic Call Center para 6 Laptops* Diseo y montaje del Content Manager System* Constitucin legal de la empresa* Adecuacin de oficinas Publicidad inicial (capacitacin a los clientes) TOTAL

8.275.000 9.063.200 95.000.000 2.119.860 15.000.000 7.000.000 217.608.060

11.4.2.

COSTOS Y GASTOS

GASTOS DE VENTAS Transporte (visita de los 6 analistas a compaas de seguros) Capacitacin a nuevos clientes Publicidad medios masivos Publicidad en internet (por nmero de visitas) Boletines electrnicos TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIN Alquiler-Instalaciones Bogot Costo de hosting y dominio Sistema de pago en lnea Servicio de Internet Plan de telefona ilimitado local para 15 lneas Servicios pblicos Suministros de oficina Administracin del Content Manager System Implementos de aseo Nmina Capacitacin interna TOTAL OTROS COSTOS Mantenimiento de equipos e instalaciones 43.200.000 900.000 20.000.000 3.000.000 1.200.000 68.300.000

24.000.000 18.000.000 10.680.000 12.000.000 19.938.780 104.760.000 30.000.000 13.600.000 2.231.680 380.970.000 15.000.000 631.180.460

54.000.000

107

Los gastos de ventas se calcularon teniendo en cuenta que los 6 analistas realicen 3 visitas diarias.

11.4.3.

ACLARACIONES

La inversin inicial es de $217.608.060, la cual se detalla en el numeral 11.4.1.

Las cuentas por cobrar tienen una rotacin de 30 das, pues las aseguradoras hacen corte y pagan la cartera recuperada hasta el da 30 de cada mes. La experiencia en el sector del cobro de cartera muestra que esta puede ser recuperada de la siguiente forma: 30% en 30 das, 60% en 60 das y 10% en 90 das. De esta forma, el 100% de la cartera de un cliente se recupera cada 3 meses en el ao.

El capital de trabajo permitir cubrir los gastos administrativos de los primeros 3 meses (etapa improductiva de la empresa), de acuerdo a lo expuesto anteriormente.

Esta deuda ser adquirida a una tasa del 18% E.A. a un plazo de dos aos. Los muebles y enseres se depreciarn en 10 aos. Los equipos de oficina se depreciarn en 5 aos. DESCRIPCION SALARIAL
mensual mensual con factor prestacional 5.355.000 3.366.000 1.453.500 2.065.500 1.530.000 No. 1 1 1 Anual 64.260.000 40.392.000 17.442.000

11.4.4.

SALARIOS Gerente Director Administrativo Secretaria Analista cartera Analista call center Total 3.500.000 2.200.000 950.000 1.350.000 1.000.000

6 148.716.000 6 110.160.000 380.970.000

Se considera un factor prestacional del 53%.

108

11.5. ESTIMACIN DE LOS INGRESOS

11.5.1.

Pronstico de ventas de plizas de vehculos 2011 - 2016.

Para el desarrollo de las proyecciones de demanda se utiliz el mtodo de regresin lineal de mnimos cuadrados aplicado a los datos histricos de cuentas por cobrar de FASECOLDA entre el ao 2003 y el 2009 de la cartera de Bogot de las 3 empresas con mayor participacin en el segmento asegurador de vehculos, a las cuales estar dirigida la oferta inicial de servicios: Colseguros, Liberty y Suramericana. Las ventas totales registradas durante los aos 2003 a 2009 de estas tres aseguradoras se muestran a continuacin. Tabla 3. Ventas totales de seguros para vehculos Bogot 2003-2009
AO 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 VENTAS (MILES DE MILLONES DE PESOS) 180,9 209,4 220,9 375,7 471,4 559,1 636
Fuente: Fasecolda

A partir de lo anterior, se lleva a cabo una regresin lineal por el mtodo de los Mnimos Cuadrados Ordinarios (MCO) para conocer el comportamiento de las ventas y llevar a cabo el pronstico. La variable a explicar ser el total de ventas anuales y la variable explicativa ser el ao en trminos de t, donde t= 1, 2, 3,, T. De esta forma, se parte del hecho que el ao 2003 ser el primer ao de ventas, el 2004 ser el segundo, y as sucesivamente hasta el ao T de inters. As, los datos a modelar son: Tabla 4. Variables de anlisis
109

AO (X) 1 2 3 4 5 6 7

VENTAS (Y) 180,9 209,4 220,9 375,7 471,4 559,1 636

Luego de realizada la regresin, debemos llegar a una ecuacin de la siguiente forma Yt= a + b(xt) + c, donde a es una constante, b es el parmetro que explica la relacin entre las ventas y el ao de venta, y c es un trmino de error. Para hallar estas incgnitas se procede de la siguiente forma: b = [ (xi * yi) n * X * Y] / [ (xi^2) (n * X^2)] a=Yb*X Donde, xi: ao en el periodo i Yi: ventas en el periodo i n: nmero de observaciones X: media de los aos Y: media de las ventas El resultado de la regresin, luego de realizados los clculos o de ingresar los datos en un programa economtrico (Gretl), es: Yt = 48,3143 + 82,6857 Xt Este modelo tiene un 95,69% de confiabilidad para poder explicar el comportamiento de las ventas. Sin embargo, la prueba de significancia por

110

parmetros arroja que la constante (48,3143) no es significativa y por lo tanto no es importante para explicar el comportamiento de las ventas. De esta forma se debe estimar un modelo omitiendo este parmetro. As, el nuevo modelo, aplicando de nuevo MCO, ser: Yt = 92,3486 Xt El nuevo modelo tiene un 99,01% de confiabilidad (R-cuadrado) para explicar el comportamiento de las ventas, y la prueba de significancia individual (Estadstico t) muestra que el parmetro que acompaa a Xt es significativo (si es importante para explicar el comportamiento de las ventas). El coeficiente y la desviacin estndar indican que las proyecciones reflejan de forma muy acertada el comportamiento real de las variables estudiadas, lo que da una alta confiabilidad en los resultados de los anlisis financieros. El siguiente cuadro muestra estos resultados:
Tabla 5. Estimaciones MCO utilizando las 7 observaciones 2003-2009 Variable dependiente: Ventas Coeficiente Ao 92,3486 Desv. Tpica 3,75928 Estadstico t 24,5655 Valor p <0,00001 ***

Media de la vble. dep. Suma de cuad. Residuos R-cuadrado F(1, 6) Log-verosimilitud Criterio de Schwarz Rho

379,0571 11871,03 0,990155 603,4638 -35,95838 73,86267 0,042803

D.T. de la vble. dep. D.T. de la regresin R-cuadrado corregido Valor p (de F) Criterio de Akaike Crit. de Hannan-Quinn Durbin-Watson

182,5911 44,48039 0,990155 2,99e-07 73,91676 73,24822 1,245453

La grfica que muestra este comportamiento es:

Grfica 16. Ventas observadas y estimadas

111

Ventas observada y estimada 700 estimada observada

600

500

Ventas

400

300

200

100

0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Con estos resultados, para pronosticar las ventas que se tendrn a partir del ao 2010, basta solo con reemplazar en Xt el t del ao del cual se desea el pronstico. As, por ejemplo, el t que le corresponde al ao 2010 es el 8. De esta forma, las ventas pronosticadas, para el intervalo 2010-2016, son: Tabla 6. Proyeccin de Ventas 2010 - 2016 AO
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

VENTAS (MILES DE MILLONES DE PESOS)

738,79 831,14 923,49 1015,83 1108,18 1200,53 1292,88

11.5.2.

Proyeccin de cartera de plizas de automviles

112

Basado en los resultados mostrados por Fasecolda de la composicin de la cartera de daos durante los aos 2000 a 2009 por tipo de pliza, se estima que el porcentaje promedio que alcanza la cartera de plizas de vehculos es del 15% del total de ventas anuales, pero el estimado a obtener por parte de la empresa es el 9%. As, la cartera proyectada es: Tabla 6. Proyeccin de Ventas 2010 -2016
Cartera por

AO

Recuperar(miles de millones de Pesos)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

66.490 74.802 83.113 91.425 99.736 108.047 116.359

Para calcular el porcentaje de la cartera irrecuperable o de difcil recuperacin, se tienen en cuenta las revocatorias que se presentaron en las aseguradoras durante los aos 2006 a 2009. El siguiente cuadro muestra el porcentaje de las ventas totales de plizas de vehculos que significaron las revocatorias por aseguradora y por ao. Se muestra tambin el promedio general:
Ao 2006 2007 2008 2009 Promedio Colseguros (%) 7,12 6,75 5,11 6,74 6,43 Sura (%) 11,65 6,74 5,21 4,02 7,74 Liberty (%) 4,06 3,52 3,57 4,05 3,8 Promedio general

5,99
113

Fuente: Fasecolda

No obstante, considerando que esta es una variable fundamental para la proyeccin de ingresos, se debe considerar un escenario conservador en el que la cartera irrecuperable pueda ser mayor al promedio general, para lo cual se usar la mayor tasa observada en el histrico de las tres compaas analizadas, que en este caso es del 15 %. De esta forma, la cartera recuperable por ao es:
Cartera

AO
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Recuperable(miles de millones de Pesos) 56.517 63.582 70.646 77.711 84.776 91.840 98.905

11.6. PROYECCIN DE INGRESOS

El clculo de los ingresos que percibir el SGC para el ao t se realiza a partir del total de la cartera recuperable en el ao t-1 (la cartera que se cobra en el ao 2011, por ejemplo, es la que no logr recuperar ninguna de las aseguradoras en el ao 2010). El % estimado de comisin para la recuperacin de la cartera es del 1.5% por monto recuperado. De esta forma, los ingresos esperados para los aos 2011 a 2015 son:

114

AO
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Comisin (miles de millones de Pesos) 0.848 0.954 1.060 1.166 1.272 1.378 1.484

Otra fuente de ingresos es la gestin de inconsistencias. Este tem corresponde al 2% de la cartera recuperable y por ello las aseguradoras pagan un 0.5% de comisin. El ingreso por esta labor sera:
Ingreso por

AO
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Inconsistencias(millones de Pesos) 5.651.734 6.358.201 7.064.668 7.771.135 8.477.601 9.184.068 9.890.535

115

Para un ingreso total por ao de:

Ingreso Total Esperado(millones de Pesos) 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 853.411.882 960.088.367 1.066.764.853 1.173.441.338 1.280.117.823 1.386.794.309 1.493.470.794

AO

11.7. PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio ser aquel en el cual la cartera recuperada garantice una comisin que pueda cubrir los costos fijos y variables durante el ao. Para el primer ao, los costos fijos son: $ 783.075.156 y no hay costos variables. Para que los ingresos igualen los costos, las aseguradoras deben pagar este valor como comisin. Las comisiones totales estn compuestas por: Una comisin equivalente al 1.5% de la cartera recaudada. Una comisin del 0,5% por solucin de inconsistencias. Se toma como supuesto de acuerdo a las situaciones presentadas usualmente en este sector, que el 2% de la cartera recuperada presenta inconsistencias, por tanto, sobre estas inconsistencias solucionadas se otorga dicha comisin.

De acuerdo a lo anterior se plantea la ecuacin para hallar el punto de equilibrio: 1.5% + 2% 0.5% = 783.075.156 1.5% + 2% 0.5% = 783.075.156

116

783.075.156 1.5% + 2% 0.5%

= 51.859.281.865 Donde: CMR corresponde a la cartera mnima a recuperar para cubrir los costos fijos del primer ao a travs de las comisiones tanto por recuperacin de cartera, como por correccin de inconsistencias tal como se explic anteriormente. Esto quiere decir que la organizacin debe recuperar en el primer ao como mnimo una cartera equivalente a $51.859.281.865, para obtener unos ingresos por concepto de comisiones equivalentes a $783.075.156. Tambin se puede calcular en trminos del porcentaje a recuperar de la cartera recuperable proyectada: % =

% =

51.859.281.865 56.517.343.200

% = 92% Donde: CRP es la cartera recuperable proyectada por la compaa. Este porcentaje indica que tan exigente debe ser el cumplimiento de la proyeccin para alcanzar el punto de equilibrio, se podra considerar como una palanca de valor o un buen indicador de gestin. En este caso el 92% indica que con una desviacin superior al 8% de la cartera realmente recuperada, frente a la proyectada, no se cubriran ni siquiera los costos fijos, es decir, no se alcanzara el punto de equilibrio. Del mismo modo se procedi para hallar el punto de equilibrio de los dems aos proyectados:

117

2011 1 Costos fijos Cartera a recuperar Cartera recuperable proyectada % minimo a recuperar 783.075.156 51.859.281.865 56.517.343.200 92%

2012 2 780.990.211 51.721.206.032 63.582.011.100 81%

2013 3 757.162.108

2014 4 759.029.577

2015 5 760.915.042 50.391.724.649 84.776.014.800 59%

50.143.185.960 50.266.859.412 70.646.679.000 77.711.346.900 71% 65%

INDICADORES Y RECOMENDACIONES FINANCIERAS

La Tasa Interna de Retorno sobrepasa significativamente a la Tasa de oportunidad (37% y 17% respectivamente), lo que significa un excelente pago para los accionistas.

Para el clculo del VPN (valor presente neto) se utiliz una tasa de descuento del 17%, que surge de la rentabilidad que obtendra el inversionista a travs de otro tipo de negocio como las transacciones en el sector burstil, por ello tambin se denomina tasa de oportunidad. Esta es la tasa mnima que espera recibir el inversionista para tomar la decisin de entrar en el negocio.

El VPN se calcul utilizando la tasa de oportunidad mencionada anteriormente, a travs de Excel que emplea la siguiente frmula:
= 0 + 1 2 5 + + 1 2 1 + 1 + 1 + 5

Donde: FNE: Flujo neto efectivo en cada ao TO: Tasa de oportunidad

118

El Valor presente neto del flujo financiado es positivo y equivale a $ 235.594.628, resultando atractivo para un inversionista interesado en negocios de este sector. Esto reconfirma que la rentabilidad del negocio es superior a la tasa de oportunidad del inversionista. En caso de haber

obtenido un valor presente negativo, el negocio no sera atractivo para el inversionista, ya que tendra la oportunidad de obtener una mayor rentabilidad en otro tipo de negocios. En caso de haber obtenido un VPN igual a 0 resultara indiferente para el inversionista en trminos de rentabilidad y se evaluara en funcin de otros criterios. El ao 2015 es el ltimo periodo de vida til de los equipos de oficina, por lo que para el ao 2016 se debe pensar en una inversin para adquirir nuevos equipos, y por ende, nueva licencia de software. La tasa de inters del 18% E.A, se tom como un promedio entre las tasas estipuladas por diversas entidades financieras tales como, Bancolombia, Banco de la Repblica, entre otros.

119

11.7.1. ANALISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS Y EL BALANCE GENERAL Los ingresos operacionales presentaran un incremento durante los aos proyectados asi: 2012, 13%; 2013, 11%; 2014, 10% y 2015 9%, este

aumento obedece a la alta tecnologa que poseen los equipos para el desarrollo de la actividad comercial , a nuevas estrategias de mercado , como mejoramiento en la calidad del servicio, publicidad en diferentes medios, y la capacitacin permanente del recurso humano. Los Gastos de Administracin se proyectan mantener con un incremento del 1% durante los aos 2012, 2013,2014 y 2015, para lograrlo es

necesario mantener controles exhaustivos de cada uno de los gastos de la Compaa y crear consciencia de ahorro en cada una de las personas. Los gastos de Ventas se proyectan mantener sin incremento, ya que se pretende aumentar el nivel de ventas por el buen nombre alcanzado en el mercado y por la alta tecnologa en los equipos , para lograr ir

disminuyendo una o dos personas contratadas para esta labor . La utilidad operativa presenta un incremento significativo en el ao 2012 con respecto al ao 2011, (543%) esto se debe a que en el ao 2011 se amortiz la totalidad de los diferidos y las ventas se incrementaron en un

13%. Y para los aos siguientes se debe al incremento en las ventas y a que ya no se tienen amortizaciones. Se visualiza una mejora en la utilidad neta ao tras ao, hasta el ao 2015, Es probable que este comportamiento no siga igual, a partir del ao 2016 es conveniente hacer nuevas inversiones para adquirir ,mejorar y actualizar los equipos.

11.7.1.1. Balance General

120

Con relacin al Balance General, los activos presentan un incremento durante los aos proyectados asi: 2012, 122%; para el 2013, 76%; 2014, 56% y 2015 44%, estas variaciones obedecen bsicamente incremento en las cuentas por cobrar producto de las ventas y la disminucin de los activos fijos por efecto de la depreciacin.

Los pasivos presentan un comportamiento variable comparado el ao 2012 con respecto al ao 2011, presenta una disminucin el 32%, esto obedece a que se hizo un abono a la obligacin financiera, pero en los siguientes aos presentan un incremento asi: 2013 123%; 2014:58% y 2015: 26% parte de estos incrementos obedecen al impuesto que genera la utilidad obtenida en cada periodo anual.

El Patrimonio creci durante los

aos proyectados asi: 2011, 8%; 2012,

65%; 2013, 62% ; 2014, 52% y 2015, 43%, parte de estos incrementos obedecen a la utilidad generada en cada ao y a la decisin de no y

distribuir las utilidades acumuladas , se proyectan nuevas inversiones capitalizar la empresa.

11.7.1.2. Razones financieras

Las razones financieras ms comunes, muestran lo siguiente: Razn corriente o ndice de liquidez: Indica el grado de liquidez de una empresa y por ende la capacidad de generar efectivo, para atender en forma oportuna el pago de las obligaciones a corto plazo, observamos que por cada $1 peso de pasivo corriente la empresa cuenta para los aos con: 5.38 , 5.03, 5.53, 6.30 y 7.14 de respaldo en el activo corriente para los aos 2011,2012,2013,2014 y 2015 respectivamente. Capital Neto de Trabajo: Se obtiene de restar de los Activos Corrientes los Pasivos Corrientes. El capital de trabajo es el excedente de los activos corrientes una vez cancelados los pasivos corrientes que le quedan a la empresa en calidad de fondos permanentes, para atender las necesidades
121

de la operacin normal de la empresa en marcha. Representa el margen de seguridad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Capacidad de Endeudamiento: Mide la proporcin de inversin de la empresa que ha sido financiada por deuda, se interpreta para el 2011, que el 13% del total de la inversin (activos totales) ha sido financiado con recursos de terceros (endeudamiento), para el 2012, 17%; 2013, 17%; 2014, 15% y 2015, 13%. Solidez: Nos indica cunto de los Activos totales tiene la empresa para pagar su pasivo total, este indicador debe ser mayor que 1, lo que

significa que la empresa tiene como respaldar su pasivo total as: para el 2011 tiene 7.39; para el 2012 tiene 5.72; para el 2013 tiene 5.84; para el 2014 tiene 643 y para el 2015 tiene 7.16. lo que significa que en

determinado momento al vender todos sus bienes ,dispondra de suficiente dinero para cubrir sus obligaciones. No se repartirn utilidades durante los cinco primeros aos de operacin, sern utilizadas para aumentar el capital de trabajo, con adquisicin de nuevos equipos para ampliar la capacidad de servicios para cubrir nuevos mercados y obtener mayores utilidades. En trminos generales, esta organizacin no requiere de ninguna recomendacin para mejorar algn indicador. Los extraordinarios ingresos hacen que con un bajo capital y sin necesidad de recurrir a obligaciones financieras importantes, los rendimientos sean favorables. Sin embargo, como vimos en el punto de equilibrio, se requiere de una excelente gestin para recuperar la millonaria cartera que se necesita para no tener, por lo menos, una utilidad operativa negativa.

122

12. CONCLUSIONES

A partir del desarrollo del presente trabajo podemos concluir lo siguiente: Las complejas transformaciones que se desarrollan en el campo del conocimiento, las tecnologas y el entorno econmico, normativo, poltico, social y cultural de las empresas obliga a quienes se desempean como administradores de proyectos empresariales asumir con seriedad un sistema de planeacin que les permita prepararse para el futuro y adelantarse a las difciles condiciones del mercado. Es fundamental que los empresarios y los emprendedores no esperen a que sus ideas de negocio lleguen a un punto sin retorno en donde es imposible tomar decisiones racionales y a tiempo. A travs de la planeacin es posible prever las condiciones reales sobre las cuales se encuentra determinada una empresa: su posicin frente a la

competencia; su participacin real en el mercado; el valor que representan sus productos o servicios; las condiciones en que se encuentra el equipo humano y el nivel de organizacin que la caracteriza. Al respecto del segmento de mercado estudiado en la presente investigacin, el sector asegurador, existen unas condiciones favorables que permiten que la idea de negocio planteada en esta investigacin alcance su objetivo: el de participar en un 9 por ciento, en el primer ao de actividades, del sector de servicios de gestin de cartera en

empresas aseguradoras, especficamente en el segmento de seguros para vehculos. A pesar de la variedad de compaas dedicadas al proceso de administracin de cartera en el sector asegurador, no existe dentro del ramo de seguros para vehculos compaas de recaudo o

administracin, puesto que se han concentrado en otros ramos de seguros y al cobro de financiacin de primas, a travs de las compaas de financiamiento o la financiacin propia de las aseguradoras.

123

Es un segmento que an no ha sido explorado por empresas similares a la nuestra, la necesidad de tercerizar los procesos de recuperacin de cartera es latente en la percepcin de los ejecutivos de dichas empresas y, en consecuencia, es una situacin que favorece el ingreso de nuestra empresa al mercado de la administracin de cartera y permite contar con una baraja de clientes potenciales con la suficiente capacidad financiera, tecnolgica y humana para extender su operacin hacia nuevas alternativas de gestin externa que garanticen una mayor eficiencia en el desarrollo de los procesos internos.

En este contexto, es necesario aprovechar la tendencia de las compaas aseguradoras a tercerizar la administracin de cartera desarrollando una compaa de servicios con capacidad para responder a las necesidades de manejo de clientes, recuperacin oportuna de cartera, informacin en tiempo real sobre facturacin, inconsistencias y dems datos inherentes a la cartera de los clientes.

En el anlisis a los indicadores de resultados vemos que la empresa adems de ser viable muestra una proyeccin muy positiva para los inversionistas.

La Tasa Interna de Retorno sobrepasa significativamente a la Tasa de oportunidad (37% y 17% respectivamente), lo que significa un excelente pago para los accionistas.

El Valor presente neto del flujo financiado es positivo y equivale a $ 235.594.628, resultando atractivo para un inversionista interesado en negocios de este sector.

Las razones financieras que se analizaron: Liquidez, capital de trabajo, endeudamiento y solidez, nos demuestran que la compaa cuenta con buen capital de trabajo, capacidad de endeudamiento ,dispondra de

sus bienes para cubrir las obligaciones , esto es una buena garanta para obtener mayores crditos de sus comerciales. acreedores o bancos

124

BIBLIOGRAFA

DEL PESO NAVARRO, Emilio. Manual de Outsourcing informtico. 2. Ed. Espaa: Ediciones Daz Santos. 2003. DIARIO EL TIEMPO. Dura competencia entre aseguradoras. Internet (http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-797073 DAZ-LENATE, A. El sector asegurador en la situacin econmica actual. Revista FASECOLDA, no. 131, ao 2009, 35-37. FITCHRATINGS. Sector de seguros en Colombia: Desempeo 2009 y perspectivas. Colombia: Fitchs Inc. 2010 FORNEAS, Jos. Outsourcing: Saque el mximo partido de sus proveedores. Madrid: Netbiblo. 2008. HEREDIA VIVEROS, Nohora. Gerencia de compras: la nueva estrategia competitiva. Colombia: Banco de la Repblica. 2004. MONCADA, Mara Constanza y MONSALVO, Yoleth. Implicaciones laborales del outsourcing. Bogot: Facultad de ciencias Jurdicas Univ. Javeriana. 2000. MORALES, Gustavo. Las tendencias de los riesgos globales en 2008. En: Revista FASECOLDA, ao 2009, no. 130. Pg. 38-42. MURCIA, Diana y RODRIGUEZ, Giovanna. Seguros de vida: Comentarios a la sentencia T-1165 de 2001. Bogot: Facultad de Ciencias Jurdicas-Univ. Javeriana. 2002. REVISTA DINERO. El outsourcing financiero gana terreno. Internet (http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/outsourcingfinanciero-gana-terreno_61342.aspx REVISTA DINERO. Resultados de la industria aseguradora. Internet (http://www.dinero.com/negocios/banca-y-seguros/resultados-industriaaseguradora_56495.aspx)

125

SCHNEIDER, Ben. Outsourcing: la herramienta de gestin que revoluciona el mundo de los negocios. Colombia: Editorial Norma. 2004. Pbx lnea principal y 2 lneas plan ilimitado

126

Anexo No. 1 PROYECCIONES Y ESTADOS FINANCIEROS

Cartera % cartera irrecuperable Comisin inconsistencias sobre cartera recuperable Inconsistencias

9% 15% 1,5%

2,0% 0,5%

Tabla No. 1 Proyecciones

ventas en miles de milones $ 8 9 10 11 12 13 14 738,789 831,137 923,486 1015,835 1108,183 1200,532 1292,880 cartera por cartera comisin en comisisn recuperar en recuperable miles millones inconsistencias miles de miles de $ en millones $ millones $ millones $ 066,491 056,517 000,848 5.651.734 074,802 063,582 000,954 6.358.201 083,114 070,647 001,060 7.064.668 091,425 077,711 001,166 7.771.135 099,736 084,776 001,272 8.477.601 108,048 091,841 001,378 9.184.068 116,359 098,905 001,484 9.890.535 total ingresos en millones $ 853.411.882 960.088.368 1.066.764.853 1.173.441.338 1.280.117.823 1.386.794.309 1.493.470.794

ao 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Tabla No. Punto de equilibrio

2011 1 Costos fijos Cartera a recuperar Cartera recuperable proyectada % mnimo a recuperar 783.075.156 51.859.281.865 56.517.343.200 92% 2012 2 780.990.211 51.721.206.032 63.582.011.100 81% 2013 3 757.162.108 50.143.185.960 70.646.679.000 71% 2014 4 759.029.577 50.266.859.412 77.711.346.900 65% 2015 5 760.915.042 50.391.724.649 84.776.014.800 59%

Tabla No. 2 Crecimientos reales

puntos por encima de la inflacin 0% 0% 1,0% 0,5% 0,5% 0,0% 127

Rubro Transporte (visita de los 6 analistas a compaas de seguros) Capacitacin a nuevos clientes Publicidad medios masivos Publicidad en internet (por nmero de visitas) Boletines electrnicos Alquiler-Instalaciones Bogot

Costo de hosting y dominio Sistema de pago en lnea Servicio de Internet Plan de telefona ilimitado local para 15 lneas Servicios pblicos Suministros de oficina Administracin del Content Manager System Implementos de aseo Nmina Capacitacin interna Mantenimiento de equipos e instalaciones

0,0% 0,5% 0,5% 0,0% 1,0% 1,0% 0,0% 0,0% 0% 1% 0%

128

Tabla No. 3 Flujo de caja proyectado Servicios Gerenciales de cartera en pesos constantes de 2010.
FLUJO DE CAJA PROYECTO SERVICIOS GERENCIALES DE CARTERA EN PESOS CONSTANTES DE 2010 2010 0 Ingresos Transporte (visita de los 6 analistas a compaas de seguros) Capacitacin a nuevos clientes Publicidad medios masivos Publicidad en internet (por nmero de visitas) Boletines electrnicos Alquiler-Instalaciones Bogot Costo de hosting y dominio Sistema de pago en lnea Servicio de Internet Plan de telefona ilimitado local para 15 lneas Servicios pblicos Suministros de oficina Administracin del Content Manager System Implementos de aseo Nmina Capacitacin interna Mantenimiento de equipos e instalaciones Costos y gastos Gastos Financieros Depreciacin equipo informtico Depreciacin mobiliario Total depreciacin Amortizaciones UAI Impuestos UDI Depreciacin Amortizaciones Capital de Trabajo Equipos de cmputo Equipos de telecomunicaciones para Call center Muebles de oficina Instalacin de lnea principal y puerto para las 14 lneas* Acometida de 14 lneas telefnicas* Licencia de software Office 2007 Profesional para 15 Laptops* Licencia de software Telemagic Call Center para 6 Laptops* Diseo y montaje del Content Manager System* Constitucin legal de la empresa* Adecuacin de oficinas Publicidad inicial (capacitacin a los clientes) Inversiones Desembolso de credito Amortizaciones Valor de venta FNC 2011 1 853.411.882 43.200.000 900.000 20.000.000 3.000.000 1.200.000 24.000.000 18.000.000 10.680.000 12.000.000 19.938.780 104.760.000 30.000.000 13.600.000 2.231.680 380.970.000 15.000.000 54.000.000 753.480.460 7.833.890 12.520.000 1.015.000 13.535.000 56.658.060 21.904.472 7.666.565 14.237.907 13.535.000 56.658.060 2012 2013 2014 2015 2 3 4 5 960.088.368 1.066.764.853 1.173.441.338 1.280.117.823 43.200.000 43.200.000 43.200.000 43.200.000 900.000 900.000 900.000 900.000 20.200.000 20.402.000 20.606.020 20.812.080 3.015.000 3.030.075 3.045.225 3.060.452 1.206.000 1.212.030 1.218.090 1.224.181 24.000.000 24.000.000 24.000.000 24.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000 10.733.400 10.787.067 10.841.002 10.895.207 12.060.000 12.120.300 12.180.902 12.241.806 19.938.780 19.938.780 19.938.780 19.938.780 105.807.600 106.865.676 107.934.333 109.013.676 30.300.000 30.603.000 30.909.030 31.218.120 13.600.000 13.600.000 13.600.000 13.600.000 2.231.680 2.231.680 2.231.680 2.231.680 380.970.000 380.970.000 380.970.000 380.970.000 15.150.000 15.301.500 15.454.515 15.609.060 54.000.000 54.000.000 54.000.000 54.000.000 755.312.460 757.162.108 759.029.577 760.915.042 3.916.945 0 0 0 12.520.000 12.520.000 12.520.000 12.520.000 1.015.000 1.015.000 1.015.000 1.015.000 13.535.000 13.535.000 13.535.000 13.535.000 187.323.963 65.563.387 121.760.576 13.535.000 296.067.745 103.623.711 192.444.034 13.535.000 400.876.761 140.306.866 260.569.895 13.535.000 505.667.781 176.983.723 328.684.058 13.535.000

157.795.115 37.500.000 25.100.000 10.150.000 4.900.000 3.500.000 8.275.000 9.063.200 95.000.000 2.119.860 15.000.000 7.000.000 217.608.060 43.521.612 21.760.806 -331.881.563 62.670.161 21.760.806 113.534.770 0 205.979.034 0 274.104.895 0 0 342.219.058

EVALUACIN TIO TIR VPN

17% 37% 235.594.628

129

Tabla No. 4 Sistema de amortizacin

INVERSIONES % FINANCIACION ITEM/AO RUBRO SALDO CUOTA INTERESES AMORTIZACION 217.608.060 20% AO 3 21.760.806 21.760.806

AO 0

1 43.521.612 29.594.696 7.833.890 21.760.806 43.521.612

2 21.760.806 25.677.751 3.916.945 21.760.806

4 (21.760.806) 17.843.861 (3.916.945) 21.760.806

5 (43.521.612) 13.926.916 (7.833.890) 21.760.806

TASA VENCIDA MENSUAL PERIODOS TASA INTERES EA

1,39% 2 18,00%

Tabla No. 5 Flujo de caja efectivo

Provisiones

2011

2012

2013

2014

2015

FLUJO DE CAJA
Flujo de Caja Operativo

Utilidad Operacional Depreciaciones Amortizacin Gastos Provisiones Impuestos

Neto Flujo de Caja Operativo Flujo de Caja Inversin Variacion Cuentas por Cobrar Otros Activos

29.738.362 13.535.000 56.658.060 0 0 99.931.422 -71.117.657 -56.658.060

191.240.908 13.535.000 0 0 -7.666.565 197.109.342 -8.889.707 0

296.067.745 13.535.000 0 0 -65.563.387 244.039.358 -8.889.707 0

400.876.761 13.535.000 0 0 -103.623.711 310.788.050 -8.889.707 0

505.667.781 13.535.000 0 0 -140.306.866 378.895.915 -8.889.707 0

Variacin del Capital de Trabajo Inversion en muebles Inversion en equipo de oficina Inversin Activos Fijos
Neto Flujo de Caja Inversin Flujo de Caja Financiamiento

-127.775.717 -10.150.000 -62.600.000 -72.750.000

-200.525.717

-8.889.707

-8.889.707

-8.889.707

-8.889.707

0
-8.889.707

0
-8.889.707

0
-8.889.707

0
-8.889.707

Desembolsos Pasivo Largo Plazo Amortizaciones Pasivos Largo Plazo Intereses Pagados Dividendos Pagados Capital
Neto Flujo de Caja Financiamiento Neto Periodo Saldo anterior Saldo siguiente

0
-21.760.806 -7.833.890

0
-21.760.806 -3.916.945

0 0 0 0
0 301.898.343 485.110.604 787.008.948

0 0 0 0
0 370.006.208 787.008.948 1.157.015.155

0 0
-29.594.696 -130.188.991 217.608.060 87.419.069

0
-25.677.751 162.541.884 87.419.069 249.960.953

0
0 235.149.651 249.960.953 485.110.604

130

Tabla No. 6 Balance General

2010 2011 2012 2013 2014 2015

BALANCE GENERAL
Activo Corriente

Efectivo Cuentas X Cobrar Gastos Pagados por Anticipado

Total Activo Corriente:

217.608.060 0

87.419.069 71.117.657
158.536.726

249.960.953 80.007.364 0
329.968.317

485.110.604 88.897.071 0
574.007.675

787.008.948 97.786.778 0
884.795.726

1.157.015.155 106.676.485 0
1.263.691.641

Muebles y Enseres Equipo de Oficina( computo y telecomunic)

Total Activos Fijos: TOTAL ACTIVO Pasivo 217.608.060

9.135.000 50.080.000
59.215.000 217.751.726

8.120.000 37.560.000
45.680.000 375.648.317

7.105.000 25.040.000
32.145.000 606.152.675

6.090.000 12.520.000
18.610.000 903.405.726

5.075.000 0
5.075.000 1.268.766.641

Cuentas X Pagar Proveedores Impuestos X Pagar Acreedores Varios Obligaciones Financieras Otros pasivos a LP
TOTAL PASIVO Patrimonio

0 0 43.521.612
43.521.612

0 7.666.565 0 21.760.806 0
29.427.371

0 65.563.387 0 0
65.563.387

0 103.623.711 0 0
103.623.711

0 140.306.866 0 0
140.306.866

0 176.983.723 0 0 0
176.983.723

Capital Social Reserva Legal Acumulada Utilidades Retenidas Utilidades del Ejercicio
TOTAL PATRIMONIO TOTAL PAS + PAT

174.086.448 0 0 0
174.086.448 217.608.060

174.086.448 0 0 14.237.907
188.324.355 217.751.726

174.086.448 1.423.791 12.814.116 121.760.576

310.084.931 375.648.317

174.086.448 13.599.848 122.398.634 192.444.034

502.528.965 606.152.675

174.086.448 32.844.252 295.598.265 260.569.895

763.098.859 903.405.726

174.086.448 58.901.241 530.111.170 328.684.058

1.091.782.917 1.268.766.641

Tabla No. 7 Indicadores financieros

2010 2011 2012 2013 2014 2015

liquidez= Activo corriente/pasivo corriente capital de trabajo= Activo corriente-pasivo cte endeudamiento= total pasivo/total activo solidez-= activo total/pasivo total

5,387390018 129.109.355 0,135141851 7,399632277

5,032813787 264.404.931 0,174533956 5,729544114

5,539346849 470.383.965 0,170953152 5,849555775

6,30614701 744.488.859 0,155308808 6,438784852

7,140157389 1.086.707.917 0,139492731 7,168832342

131

Tabla No. 8 Estado de Resultados

ESTADO DE RESULTADOS
Ventas Devoluciones y rebajas en ventas Materia Prima, Mano de Obra Depreciacin Amortizacion (diferidos) Otros Costos (Mantenimiento de equipo e inst.
Utilidad Bruta

853.411.882 0 0 13.535.000 56.658.060 54.000.000

729.218.822

960.088.368 0 0 13.535.000 0 54.000.000

892.553.368

1.066.764.853 0 0 13.535.000 0 54.000.000

999.229.853

1.173.441.338 0 0 13.535.000 0 54.000.000

1.105.906.338

1.280.117.823 0 0 13.535.000 0 54.000.000

1.212.582.823

Gastos de Administracion Gasto de Ventas Provisiones

Utilidad Operativa Otros ingresos Intereses (prestamo)

631.180.460 68.300.000 0
29.738.362 7.833.890

632.791.460 68.521.000 0
191.240.908 3.916.945

634.418.003 68.744.105 0
296.067.745 0

636.060.242 68.969.336 0
400.876.761 0

637.718.330 69.196.712 0
505.667.781 0

Otros ingresos y egresos

Utilidad antes de impuestos

-7.833.890
21.904.472

-3.916.945
187.323.963

0
296.067.745

0
400.876.761

0
505.667.781

Impuestos (35%)
Utilidad Neta Final

7.666.565
14.237.907

65.563.387
121.760.576

103.623.711
192.444.034

140.306.866
260.569.895

176.983.723
328.684.058

132

133