P Fe Abdelkader e Laid I

Dpartement : Gnie mcanique Option : Qualit Maintenance et Scurit industrielle (QMSI)
Projet de Fin dtudes Pour lobtention du diplme dIngnieur dtat Ralis au sein de YAZAKI MAROC KENITRA (YMK)
Thme :
IMPLANTATION DU SYSTME PULL VIA UNE APPLICATION INTGR DANS LERP SAP POUR LE PILOTAGE DE LA PRODUCTION YMK
Soutenu le 28/06/2013 par :
Mr. EL AIDI Abdelkader Mr. FALLAHI Youssef
Encadr par :
Mr. ELAMRI Abdelhamid (ENSEM) Mr. ELHAIL Hicham (YMK)
Membres du Jury:
Mr. A. LATRACH (Prsident) Mr. M. MAZOUZI (Examinateur) Mr. H. CHOUHA (Examinateur) Mr. A. ELAMRI (Encadrant ENSEM) Mr. H. ELHAIL (Encadrant Industriel)
Promotion 2013

" "

ii
A nos chers parents A nos frres et surs A nos familles et tous nos amis
III
REMERCIEMENTS
Avant dentamer le dtail de notre projet de fin dtudes, il nous tient cur de remercier toutes les personnes de mrite sans qui ce travail naurait jamais abouti. Nous exprimons nos vifs remerciements notre encadrant pdagogiques M. ElAMRI Abdelhamid pour son soutien inconditionnel, sa disponibilit, ses conseils, son apport dans le projet et laide permanente quil nous a prodigue. Nous savons gr galement aux membres du jury, A. LATRACH, H.CHOUHA et M.MAAZOUZI qui ont eu lobligeance daccepter dvaluer ce travail. Trs grands sont les sentiments de gratitude et de considration que nous exprimons lgard de notre tuteur de stage, M. EL HAIL HICHAM, Manager projet YAZAKI Kenitra, pour ses orientations, ses conseils et son aide prcieuse tout au long de notre priode de stage. Aussi sommes-nous trs reconnaissants M. Hamza Benali, Responsable REFA YAZAKI Kenitra, et FatimaZahra Elhazzab pour leur accompagnement et leurs efforts entrepris pour la russite de notre projet. Nous nomettrons pas de remercier toute lquipe de production Yazaki Kenitra en particulier Mlle. Fatimazahra IBNBRAHIM. Toute lquipe dingnierie Yazaki Kenitra et en particulier Mme. Sofia Kharoubi, M. Adil BOULAID, Mme. Meryem Cherkaoui, M. Khalid Kharoubi et M. Omar DRISSI ALAMI. Et finalement toute lquipe du dpartement finance et en particulier Mme Ghizlane Motia et M. El mehdi ABOULASSE pour les informations trs utiles quils nous ont fournies et pour le temps quils nous ont consacr tout au long de notre priode de stage. Enfin, nous remercions toutes les personnes qui ont contribu de loin ou de prs la concrtisation de ce travail.
IV
RSUM
Dans le but de satisfaire les attentes du client en termes de quantit et de dlais de livraison, et afin damliorer la gestion interne de ses ressources, YAZAKI Kenitra, linstar de beaucoup dentreprise de cblage, uvre perptuellement pour la mise en place dun systme damlioration continue. Dans cette optique sinscrit le prsent projet de fin dtude ainsi ralis. Il sagit dorganiser la production dans la zone de pr-assemblage, afin damliorer la productivit dans les diffrentes chanes dassemblages. Pour atteindre cet objectif principal, la premire partie de ce travail a t consacre la dfinition et lanalyse de ltat actuel de la zone dassemblage et celle de la zone de pr-assemblage. Ces analyses nous ont ensuite permis dans la seconde partie de notre travail dtablir et de mettre en uvre une solution adapte. La solution propose a permis datteindre les objectifs viss dans le cahier de charge propos, et travers cette solution, plusieurs changements ont d tre appliques et un nouveau processus a t install. En dernier lieu, une capitalisation du savoir a t conue pour constituer une rfrence dans YAZAKI Kenitra, une tude technico-conomique a t raliser pour estimer lapport en terme financier de la solution propose.
ABSTRACT
In order to meet customer expectations in terms of quantity and delivery delays, and to improve the internal management of its resources, YAZAKI Kenitra, like many business wiring, work constantly to set up a system of continuous improvement. The final project has been conducted to organize the production in preassembly area in order to ameliorate the productivity of several assemblage channels. To achieve this primary objective, the first part of this work has been devoted to the definition and analysis of the current state in both of assembly line and preassembly area. The proposed solution has achieved the objectives proposed in the specifications, and through this solution, several changes had to be applied and a new process was installed. Finally, a Best practice was designed to be a reference in YAZAKI Kenitra, also a technoeconomic study was carried out to estimate the contribution in financial terms of the proposed solution.
VI
. . . . . . .
VII
Liste des abrviations
BOM CSC IP MB MP MPSO P1 P2 P3 YDM PGI PVC TT VAN YMK YMO IE SAP KC OF
: : : : : : : : : : : : : : : : : : : :
Bill Of Material Costumer Service Center Instrument Panel Main Body Mass Production (production en srie) Manufacturing Process Sign Off Zone de coupe Zone de pr-assemblage Zone dassemblage YAZAKI DIRECT MATERIEL Progiciel de Gestion Intgr PolyVinyl Chloride Tooling Trial (dfinition de loutillage) Valeur Actuelle Nette Yazaki Maroc Knitra Yazaki Morocco (Yazaki Tanger) Industrial engineering Systems,Applicatons,Products. La boucle Kanban Ordre de fabrication
VIII
Glossaire
Assembly finishing : Bill of Material Efficience Flow Chart Grommet : : : :
Oprations de finalisation de lassemblage. Nomenclature des faisceaux. Rendement dune ligne. Diagramme des flux. Joint en caoutchouc permettant dassurer ltanchit entre les diffrentes parties dun vhicule. Schma en dimensions relle du faisceau mettant en vidence ces diffrents constituants. liste comprenant lensemble des circuits lectriques qui forment un faisceau. Elle comportent aussi les caractristiques et les oprations que subit chaque circuit. Correspond une configuration du cblage comportant un certain nombre doptions. Chaque famille de cblage est compose plusieurs Part Numbers. Equipe de travail de 8h. Temps doprations assign chaque produit. dclarer la quantit produite dans le systme SAP/CAO Retirer la quantit produite du SAP/CAO. Cutting Area Optimisation; Un systme de gestion de coupe des fils permettant de distribuer de manire optimise les ordres de fabrication sur les machines de coupe et de reporter tous les indicateurs de production et de qualit.
Layout
Liste de circuits
Part Number
Shift Routing Scan Full Scan Empty CAO
: : : : :
IX
Liste des figures

Figure 1.1: Domaines dactivits. .............................................................................................................6 Figure 1.2: gamme de produits du secteur automobile ...........................................................................7 Figure 1.3: Localisation mondiale de Yazaki .............................................................................................8 Figure 1.4: Client de YAZAKI Morocco ......................................................................................................9 Figure 1.5: YAZAKI Maroc Kenitra ......................................................................................................... 10 Figure 1.7: Jaguar X250 ......................................................................................................................... 10 Figure 1.6: LAND ROVER L538 ............................................................................................................... 10 Figure 1.8: Organigramme de YAZAKI Kenitra....................................................................................... 11 Figure 1.10: Composants dun cble ..................................................................................................... 12 Figure 1.9: Type de cblage dans lautomobile ..................................................................................... 12 Figure 1.11: Les diffrentes composantes dun cble ........................................................................... 13 Figure 1.12: Processus de production ................................................................................................... 14 Figure 1. 13: Description du processus de production.......................................................................... 14 Figure 1.14: Machine de coupe ............................................................................................................. 15 Figure 1.15: Opration de pr-assemblage ........................................................................................... 16 Figure 1.16: Les diffrents tests ............................................................................................................ 17 Figure 1.17: Production en flux tirs ..................................................................................................... 18 Figure 1.18: Principe du lancement synchrone ..................................................................................... 19 Figure 1.19: Flux physiques dun processus de production .................................................................. 19 Figure 1.20: Flux des kanbans ............................................................................................................... 20 Figure 1.21: Circulation des tiquettes Kanban .................................................................................... 20 Figure 1.22: Kanban spcifique et CONWIP .......................................................................................... 21 Figure 1.23: Flux des Kanbans YMK .................................................................................................... 22 Figure 2.1: Charte des flux actuels. . ................................ ...26 Figure 2.2: diagramme ishikawa............................................................................................................ 28 Figure 2.3: Diagramme dIshikawa ralis ............................................................................................ 29 Figure 2.4: Diagramme de PARETO ....................................................................................................... 31 Figure 2.5: Diffrentes version du systme "SAP" ................................................................................ 34 Figure 2.6: Vue Gnrale du processus de production via SAP ....................................................... 35 Figure 2.7: Flux du processus de production dans la zone P2............................................................... 36 Figure 3.1: Organigramme du comit de pilotag............................................................ . .....................41 Figure 3.2: Diagramme Gantt de la mise en uvre de la solution ....................................................... 42 Figure 3.3: Les activits lies la mise en uvre de la solution propose .......................................... 43 Figure 3.4: La composition du faisceau dans le systme SAP ......................................................... 44 Figure 3.5: Liste des MRP profile et Controller dans le systme SAP .............................................. 46 Figure 3.6: Schma de la fabrication dun torsadage. ........................................................................... 48 Figure 3.7: La nouvelle visualisation sur les postes de travails ............................................................. 49 Figure 3.8: Un lot de circuit tiquet. ................................................................................................... 50 Figure 4.1: La roue de DEMING.. . ..55 Figure 4.2: La transaction COGI dans le systme SAP ..................................................................... 59 Figure 4.3: Graphe reprsentant lvolution du problme de COGI ..................................................... 60 Figure 4.4: Notre proposition de la nouvelle tiquette ........................................................................ 61 Figure 4.5: Graphe reprsentant lvolution du TRS ............................................................................. 64 Figure 4. 6: Graphe reprsentant lvolution du DOWN-TIME ............................................................. 65 Figure 5.1: Mthodes de lvaluation de linvestissement. ... .68
Liste des tableaux
Tableau 1.1: Fiche signaltique de YAZAKI MAROC .....................................................................9 Tableau 1.2: Fiche signaltique de YAZAKI Kenitra ..................................................................... 10 Tableau 2.1: Tableau des familles de faisceaux Produits dans YMK........... ..25 Tableau 2.2: Groupes des causes recenss ...................................................................................... 30 Tableau 2.3: Temps darrts des causes recenss ........................................................................... 31 Tableau 3.1: Exemple dune liste de Routing....... ....45 Tableau 3.2: Exemple des groupes et sous-groupes .......................................................................45 Tableau 3.3: Tableau de dtermination de la taille du lot..............................................................47 Tableau 3.4: Le tableau regroupant le mode de raction vis--vis un problme.....................51 Tableau 4.1: Le mode de raction vis--vis des alas lors de la stabilisation du systme ........ 57 Tableau 4.2: Tableau des anomalies avec leur niveau de priorit ............................................... 58 Tableau 4.3: Historique du TRS du juillet 2012 au Juin 2013 ....................................................... 64 Tableau 4.4: Historique du DOWN-TIME du juillet 2012 au juin 2013 ...................................... 65 Tableau 5.1: Les investissements ncessaires pour la ralisation du projet ............................... 69 Tableau 5.2: Investissement sur laccompagnement des experts................................................. 70 Tableau 5.3: Cots relatifs au progiciel SAP ............................................................................. 70 Tableau 5.4: Diffrents Coefficients damortissement ................................................................... 71 Tableau 5.5: Les diffrents cashs flows calculs ............................................................................. 72 Tableau 5.6: Cots total relatif aux salaires des distributeurs de la zone P3 durant 1 mois .... 74 Tableau 5.7: Cot total relatifs aux salaires des distributeurs de la zone P2 pour le projet Land Rover durant 1mois.................................................................................................................. 75 Tableau 5.8: Cot total relatifs aux salaires des distributeurs de la zone P2 pour le projet Jaguar durant 1 mois .......................................................................................................................... 75 Tableau 5.9: comparaison de ltat avant et aprs implantation de la solution propose ....... 75
III
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................. 4 CHAPITRE 1 ...................................................................................................................................................... 5 1.1. PRESENTATION DU GROUPE YAZAKI .................................................................................... 6 APERU GENERALE SUR YAZAKI ................................................................................................... 6 DOMAINES DACTIVITES ................................................................................................................... 6 IMPLANTATION MONDIALE ET CHIFFRE CLES .................................................................................. 7
1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.2.
PRESENTATION DE YAZAKI KENITRA ................................................................................... 8 YAZAKI MAROC ........................................................................................................................... 8 PRESENTATION DE YAZAKI KENITRA: ............................................................................................. 9 FICHE SIGNALETIQUE DE YAZAKI KENITRA : .............................................................................. 10 ORGANIGRAMME : .......................................................................................................................... 11
1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.3.
PROCESSUS DE PRODUCTION ................................................................................................ 11
1.3.1. CABLAGE AUTOMOBILE: ................................................................................................................. 11 1.3.1.1. Gnralits: .................................................................................................................................. 11 1.3.1.2. Composants dun cble: ............................................................................................................... 12 1.3.2. PROCESSUS DE PRODUCTION YAZAKI KENITRA : ........................................................................ 13 1.4. PRESENTATION DU SYSTEME PULL ...................................................................................... 18 METHODE DE GESTION DE SYSTEME PULL ..................................................................................... 18 CAS DE YAZAKI MAROC KENITRA ............................................................................................ 22
1.4.1. 1.4.2. 1.5.
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 23
CHAPITRE 2 .................................................................................................................................................... 24 2.1. SITUATION ACTUELLE .............................................................................................................. 25 ANALYSE DES PRODUITS ................................................................................................................. 25 PRESENTATION DU PROCESSUS ACTUEL ......................................................................................... 26
2.1.1. 2.1.2. 2.2.
IDENTIFICATION, CLASSIFICATION ET ANALYSE DES PROBLEMES : ........................ 27 IDENTIFICATION.............................................................................................................................. 27 CLASSIFICATION ............................................................................................................................. 30 ANALYSE DU PROBLEME ET CONCLUSION :.................................................................................... 32
2.2.1. 2.2.2. 2.2.3.
CONCLUSION............................................................................................................................................ 32 2.3. ELABORATION DU CAHIER DE CHARGE : ........................................................................... 32 PRESENTATION DU SYSTEME SAP : ................................................................................................ 32 ETUDE BENCHMARKING :............................................................................................................... 34 ELABORATION DU CAHIER DE CHARGE : ........................................................................................ 37
2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.4.
CONCLUSION: .............................................................................................................................. 38
CHAPITRE 3 .................................................................................................................................................... 39 3.1. PRESENTATION DU COMITE DE PILOTAGE : ...................................................................... 40 ORGANIGRAMME DU COMITE DE PILOTAGE : ................................................................................ 41
3.1.1.
IV
3.1.2. 3.1.3. 3.2.
LE ROLE DES DIFFERENTS ACTEURS DE PROJET : ............................................................................. 41 PLANIFICATION : ............................................................................................................................ 42
LA MISE EN UVRE DE LA SOLUTION :................................................................................ 43
3.2.1. PREPARATIFS : ................................................................................................................................. 43 3.2.1.1. Notion de base : ............................................................................................................................ 43 3.2.1.2. Paramtrage SAP : ................................................................................................................ 44 3.2.1.3. Prparation physique : ................................................................................................................. 49 3.2.2. LANCEMENT : ................................................................................................................................. 50 3.2.2.1. Formation des utilisateurs : ......................................................................................................... 50 3.2.2.2. Inventaire :................................................................................................................................... 50 3.2.2.3. Etiquetage : .................................................................................................................................. 50 3.2.2.4. Dmarrage de production : .......................................................................................................... 50 3.3. CONCLUSION: .............................................................................................................................. 52
CHAPITRE 4 .................................................................................................................................................... 53 4.1. DEMARCHE DAMELIORATION: ............................................................................................. 54 INTRODUCTION A LA METHODE PDCA ......................................................................................... 54 ETAPES DE LA METHODE PDCA : .................................................................................................. 55
4.1.1. 4.1.2. 4.2.
STABILISATION ET AMELIORATION DU SYSTEME : ........................................................ 56
4.2.1. CREATION DU GROUPE DE TRAVAIL : ............................................................................................. 56 4.2.2. STABILISATION DU SYSTEME : ......................................................................................................... 56 4.2.3. AMELIORATION DU SYSTEME.......................................................................................................... 58 4.2.3.1. Limiter lautorisation des oprateurs en poste de scan juste pour lopration scan Full/Empty :. ........................................................................................................ 58 4.2.3.2. Problme de circulation de marchandise (COGI) : ...................................................................... 58 4.2.3.3. Erreur de calcul de Kanban : ........................................................................................................ 61 4.2.3.4. Problme dimpression : .............................................................................................................. 61 4.2.3.5. Problme de panne li au rseau : ............................................................................................... 61 4.2.3.6. Amlioration du systme : ........................................................................................................... 62 4.3. INDICATEURS DE PERFORMANCES ...................................................................................... 63 4.3.1. 4.3.2. 4.4. Le Temps de Rendement Synthtique (TRS) : ............................................................................. 63 Le Down Time : ........................................................................................................................... 65
CONCLUSION: .............................................................................................................................. 66
CHAPITRE 5 .................................................................................................................................................... 67 5.1. 5.2. 5.3. METHODE DEVALUATION DE LINVESTISSEMENT ........................................................ 68 CALCUL DE LINVESTISSEMENT NECESSAIRE ................................................................... 69 CALCUL DE LA VAN.................................................................................................................... 71 CALCUL DES CASH-FLOWS .............................................................................................................. 71 LE TAUX DACTUALISATION ........................................................................................................... 73 CALCUL DE LA VAN ...................................................................................................................... 73 CALCUL DU DELAI DE RECUPERATION DU CAPITAL INVESTI PAY-BACK DELAY .................... 73
5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.4.
GAIN DU PROJET ......................................................................................................................... 73
5.4.1. 5.4.2. 5.5.
GAIN DIRECT ................................................................................................................................... 73 GAIN INDIRECT ............................................................................................................................... 75
CONCLUSION: .............................................................................................................................. 76
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................................... 77 BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................... 78 ANNEXES ........................................................................................................................................................ 79 ANNEXE A : FLUX DE PRODUCTION AVANT LIMPLANTATION DE LA SOLUTION .......................................... 80 ANNEXE B : FLUX DE PRODUCTION APRES LIMPLANTATION DE LA SOLUTION ............................................. 83 ANNEXE C : ETIQUETTE PROPOSEE ...................................................................................................................... 86 ANNEXE D : EXEMPLAIRE DE DOCUMENT DE FORMATION ................................................................................. 88 ANNEXE E : LAYOUT ....................................................................................................................................... 101 ANNEXE F : TABLEAU DE MESURE DE LEVOLUTION DU COGI ........................................................................ 103 ANNEXE G : PROCEDURE COGI ........................................................................................................................ 106 ANNEXE H : CHECK-LIST EN CAS DE PANNE DE RESEAU.................................................................................. 111
VI
INTRODUCTION GENERALE
Dans un march o la concurrence est exacerbe, amliorer sa comptitivit passe par la fidlisation des clients, conqurir des nouveaux constitue un souhait de toute entreprise. Ainsi, respecter les exigences du client en termes de qualit, de volumes demands et de dlais de livraison est un rel souci pour toute entreprise dsirant fidliser et satisfaire ses clients.
De ce fait, lamlioration continue tous les stades de production constitue une exigence
Dans cet objectif sinscrit notre projet de fin dtude propos par la socit YAZAKI Kenitra, intitul : Implantation du systme PULL via une application intgr
dans lERP SAP pour le pilotage de la production YMK et qui vise lamlioration de
la productivit au sein de lusine.
Pour arriver rpondre ces exigences notre travail prsent dans ce mmoire constitu de cinq chapitres est prsent comme suite : au premier chapitre, nous prsentons le contexte gnral du projet. Dans le deuxime chapitre, nous prsentons ltat de lart et laboration du cahier des charges. Dans le troisime chapitre, nous avons dvelopp la mise en uvre de la solution propose pour satisfaire aux exigences de la socit. Dans le quatrime chapitre, nous avons prsent la dmarche visant lamlioration et la stabilisation de la solution propose. Et en dernier nous allons prsenter une tude financire du projet.
Chapitre 1
Contexte gnral du projet
Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet
1.1.
Prsentation du groupe YAZAKI
1.1.1. Aperu gnrale sur YAZAKI Cre en 1929 par le pre SADAMI YAZAKI, le groupe YAZAKI a fait ses dbuts dans la vente du cblage automobile, pour sorienter par la suite vers la production de ce dernier. En octobre 1941, YAZAKI est devenue lun des leaders dans le domaine du cblage, composants pour automobile avec un capital de 3.1915 milliards Yen. Actuellement YAZAKI est reprsente dans 38 pays, elle compte son actif plus que 153 socits et 410 units rparties entre usines de production, centres de service au client, centres techniques et technologiques, et fait employer plus de 180000 employs dans le monde. Le groupe YAZAKI est une multinationale japonaise qui compte parmi les plus grands concepteurs et fabricants mondiaux des systmes de cblages pour automobile. En tant que fondateur des systmes de liaisons lectriques modernes, YAZAKI ne cesse de dominer le march en prsentant des produits dots dune excellente fiabilit et des performances qui ne cessent de satisfaire les plus grands constructeurs de lindustrie automobile tel que Ford, Jaguar Land Rover, Nissan, Peugeot, Volvo, Toyota, Isuzu, Seat, Renault, Fiat, Mercedes, Honda, Mazda et dautres 1.1.2. Domaines dactivits
Le groupe YAZAKI opre dans plusieurs secteurs, parmi lesquels on distingue les secteurs reprsents dans la Figure 1.1.
Le groupe YAZAKI Division du faisceau de cblage Division des instrumentations Division composants Secteur automobil Division de fils
Division des systmes de transportation gnrale
Secteurs des systmes environnementau x Les nouveaux champs dactivits
Division de lquipement nergtique
Equipement de gaz, de climatisation et de mnages
Soins infirmiers
Affaires lies lenvironnement et au recyclage
Figure 1.1: Domaines dactivits.
Service s
Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet a) Secteur automobile YAZAKI est un fournisseur dune large gamme de produits qui comprend llectronique automobile, et plus spcialement la production des fils lectriques, des faisceaux de cbles, prs de 90% de lactivit de YAZAKI se situe dans ce secteur. Comme le montre la figure 1.2
Figure 1.2: gamme de produits du secteur automobile b) Environnement et secteur dnergie YAZAKI dveloppe et fabrique un grand nombre de produits qui prennent en charge la fourniture et lutilisation des diffrentes sources dnergie, tels que le gaz, llectricit et lnergie solaire. c) Autres secteurs Pour concrtiser sa charte environnementale, YAZAKI a tendu son activit pour absorber de nouveaux secteurs mdicaux et environnementaux incluant les soins mdicaux, le recyclage et autres.
1.1.3. Implantation mondiale et chiffre cls

Le processus de dlocalisation de la socit a commenc en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKI ELECTRIC WIRE CO. LTD. Au dbut de ce sicle, YAZAKI comptait sur les cinq continents : 68 filiales ; 90 units de Production ; Et 35 centres de Recherche & Dveloppement.
Figure 1.3: Localisation mondiale de Yazaki Ce processus sest poursuivi par la cration, en octobre 2000, dune unit de Production au Maroc, sous la dnomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal, Succursale MAROC. Les clients de YAZAKI : Sur le march du cblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial. Grce au niveau de qualit/ Prix quelle offre, elle compte, parmi ses clients, des socits de rputation, telles que : MERCEDES, JAGUAR, PEUGEOT, NISSAN MOTORS, FIAT, TOYOTA.
1.2.
Prsentation de YAZAKI Kenitra

YAZAKI MAROC
1.2.1.
Historique : En 2001, Le Maroc a t le premier pays africain auquel Mr YAZAKI a fait honneur, par linauguration de son site oprationnel YMO pour la production du cblage automobile, en prsence de SM le Roi MOHAMMED VI. Vu la performance de son personnel et des rsultats raliss depuis ses dbuts, et sa certification par la maison mre et par plusieurs Organismes de renomme mondiale, YAZAKI Saltano de Portugal, Succursale du Maroc, a t transforme en mai 2003 en une entit indpendante appele YAZAKI MORROCO S.A. 8
Fiche signaltique : Tableau 1.1: Fiche signaltique de YAZAKI MAROC

Raison sociale Investissement Capital Effectif Production surface Superficie Activit Fondation YAZAKI Morocco S.A 269100000mill.DHs 93600000 mill. DHs 2363 (F : 63.6% ; M : 36.4%) 19,656 m 49,484 m Cblage automobile Janvier. 2002 YSP-T (succursale dYSP).May 2003 YMO (Entit indpendante)
Client de Yazaki Maroc :
Peugeot et Citron Almera Tino Primera Terrano ano Note C5, 307 & B5 Partner 207
Figure 1.4: Client de YAZAKI Morocco 1.2.2. Prsentation de Yazaki Kenitra: YMK une nouvelle plate-forme du cblage au Maroc- implantation de YAZAKI SALTANO Portugal :
Figure 1.5: YAZAKI Maroc Kenitra Le groupe YAZAKI a install un autre site de cblage automobile Kenitra, une rgion qui ambitionne de devenir un ple industriel spcialis particulirement dans la fabrication dquipements pour lautomobile. YAZAKI Kenitra est la deuxime du genre au Maroc aprs celle situe dans la zone franche de Tanger. Son activit principale est le cblage pour automobile et la totalit de sa production de cbles lectriques est destine aux quipements des marques Jaguar et Land Rover.
Figure 1.7: Jaguar X250 1.2.3.
Figure 1.6: LAND ROVER L538
Fiche signaltique de YAZAKI Kenitra : Tableau 1.2: Fiche signaltique de YAZAKI Kenitra
Rseau social Forme juridique Date de cration Activit Capital Effectif Production automobil / jour Superficie YAZAKI Kenitra Socit anonyme Juillet 2010 Cblage Automobile 89.327.000,00 Dhs 3400 Jaguar : 250 / Land rover : 480 38 000 m
10
Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet 1.2.4. Organigramme :
DG A. Benjeloun
Assistante de la direction Z. Mourabit
Manager IT
Manager finance
Manager maintenance
Manager production
Manager Ingnierie
Manager logistique
Manager RH
Manager qualit
Figure 1.8: Organigramme de YAZAKI Kenitra
1.3.
Processus de production
Cblage automobile:
1.3.1.
1.3.1.1. Gnralits: Le faisceau lectrique dun vhicule a pour fonctions principales dalimenter en nergie ses quipements de confort (lve-vitres,) et certains quipements de scurit (Airbag, Eclairage), mais aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus nombreux avec lintgration massive de llectronique dans lautomobile. Le parcours du cblage dans le vhicule dfinit son architecture qui peut tre ainsi complexe et surtout varie. Ce produit quest le cblage est constitu dun ensemble de conducteurs lectroniques, terminaux, connecteurs et matriels de protection. Un cblage se subdivise en plusieurs parties qui sont lies entre elles. Cette division est trs utile pour faciliter certaines tches pour le client en loccurrence le montage dans la voiture, ou bien la rparation en cas de panne du fonctionnement lectrique dans lautomobile. Ainsi on peut distinguer entre plusieurs types de cblage : Cblage principal (Main) Cblage moteur (Engine) Cblage sol (Body) Cblage porte (Door) 11
Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet Cblage toit (Roof)
Roof Main
Engine Door Body
Figure 1.9: Type de cblage dans lautomobile 1.3.1.2. Composants dun cble:
Terminaux
Connecteurs Ruban isolant
Fil Conducteur
Figure 1.10: Composants dun cble
12
Fil Conducteur : conduit le courant lectrique dun point un autre ; Terminal : assure une bonne connexion entre deux cbles (lun est une source dnergie, lautre est un consommateur dnergie) ; Connecteur : Ce sont des pices o les terminaux seront insrs, ils permettent dtablir un circuit lectrique dbranchable, tablir un accouplement mcanique sparable et isoler lectriquement les parties conductrices ; Accessoires : Ce sont des composants pour la protection et lisolation du cblage : Les rubans disolement, les tubes.
Connecteurs
Terminaux
Tubes de ruban disolant
PVC
Figure 1.11: Les diffrentes composantes dun cble
Matriel de protection (Fusible) : sont des pices qui protgent le cble et tous ses lments de la surcharge du courant qui pourrait lendommager.
Clips ou agrafes : Les clips sont des lments qui permettent de fixer le cble la carrosserie de lautomobile. Sans les clips le montage serait impossible, le cble restera dtach provoquant des bruits et expos aux dtriorations cause des frottements.
1.3.2. Processus de production YAZAKI Kenitra : Le processus de production dun cble, se dcompose en 3 grandes tapes : la coupe, le pr-assemblage et lassemblage. Comme le montre la figure 1.12
13
Client Commande (forcast)
CSC
RH
Comptences
Logistique
MP & Planning
Ingnierie
Process & quipement
IT
Support
Finance
Budget
Qualit
Normes
Production
Rception MP(bobines, connecteurs,) Zone de coupe Zone de prassemblage
Expdition(produit fini)
Zone de montage
Composants, connecteurs, PVC,.
Figure 1.12: Processus de production Description du processus de production :
Figure 1. 13: Description du processus de production
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Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet Premire tape : La coupe : La coupe, appel aussi zone P1, est la premire tape dans le processus de production dun cblage. Elle consiste couper les fils lectriques selon la longueur dsire par le biais de machine de coupe automatiques. Ces machines permettent aussi de raliser, au souhait, le dnudage, le sertissage des fils et linsertion des bouchons. Dnudage : cest lopration permettant denlever lisolant lextrmit du fil afin de dgager les filaments conducteurs. Sertissage automatique : processus qui permet la jonction dun terminal un ou plusieurs fils conducteurs. Insertion des bouchons : les bouchons (seals) sont des dispositifs permettant dassurer ltanchit lors de linsertion dans le connecteur.
Figure 1.14: Machine de coupe
Deuxime tape : Le pr-assemblage : Une fois coups, une partie des fils conducteurs passe par la phase de prassemblage. Dans cette phase, plusieurs oprations sont ralises : Sertissage manuelle : dans certain cas, il savre impossible de sertir les terminaux aux extrmits des fils automatiquement. Do la ncessit deffectuer cette opration laide de presses manuelles. Joint par ultrason : les joints ou pissures sont des soudures ultrason unissant un ou plusieurs fils entre eux. Twist/torsadage : le twist est lopration qui permet de torsader deux fils pour les protger des champs magntiques. Soudure de masse : la soudure de masse consiste souder les extrmits de plusieurs fils un seul terminal. Cette opration est souvent ralise pour la production des cosses relies la masse.
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Figure 1.15: Opration de pr-assemblage Troisime tape : lassemblage : Lassemblage ou le montage est la phase finale qui consiste assembler lensemble des composants pour obtenir le cble final. Les lignes de montage se caractrisent gnralement par lemploi dun convoyeur ou dune chaine de tableaux mcaniss ou les deux au mme temps en fonction du nombre de circuits que contient le cble et en fonction de sa complexit Les cblages passent gnralement par trois tapes principales lors du montage : linsertion, lenrubannage et linspection. Chacune de ces tapes comportent des oprations qui varient en fonction de la nature du cble.
a. Linsertion Cette tape insrer les terminaux des circuits dans les connecteurs qui leurs correspondent manuellement. Des supports sous forme de fiches comprenant le processus dassemblage propre leur poste sont mis la disposition des oprateurs. b. Lenrubannage Lenrubannage est lopration qui permet de recouvrir les fils une fois insrs par des rubans et protecteurs. Les deux oprations prcdentes de font sur un convoyeur linaire ou rotatif en fonction de la taille et de la complexit du cble.
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Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet c. Linspection et les tests Les tests standards raliss sur les cblages sont : Les tests visuels : Test visuel 1(test dinspection visuelle) : est utilis pour observer les non conformits. En inspectant la longueur des branches, la prsence de lenrubannage, des accessoires et le respect de larchitecture finale exige. Test visuel 2(test vision) : est utilis dans le cas o le faisceau comporte une bote fusible. Ce test consiste vrifier que celle-ci est correctement assemble. Le test lectrique : inluctable avant demballer le cblage fini, il consiste vrifier la connectivit lectrique du cblage. Il permet galement de tester la prsence des connecteurs par le biais des capteurs intgrs Le clip checker : ce dispositif permet de tester que chaque clip est prsent dans lemplacement qui lui est ddi. Le clip checker est principalement utilis pour les cblages comportant un grand nombre de fils et ayant de grande dimension. Le test dtanchit : Son rle est de vrifier que le Grommet, dispositif responsable dassurer ltanchit entre deux parties dun mme faisceau, accompli sa fonction.
Figure 1.16: Les diffrents tests
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1.4.
Prsentation du systme Pull
1.4.1. Mthode de gestion de systme Pull La mthode de systme Pull ou flux tir correspond un dclenchement de fabrication ou dapprovisionnement en fonction dun signal issu du poste aval. Elle ne peut tre mise en place que lorsque toutes les phases pralables ont t valides, phases dorganisation de latelier (simplification des flux, SMED, mise en ligne de production .) et des relations fournisseurs (commandes ouvertes). Elle nest pas utilisable dans un environnement de flux complexes, une implantation en sections datelier, de temps de transit levs (Figure 1.17)
Figure 1.17: Production en flux tirs Lappel par laval peut tre mis en place entre deux postes de travail entre un client et un fournisseur, entre un transporteur et un atelier Il existe plusieurs mthodes de gestion en flux tirs : le kanban gnrique, le kanban spcifique, le CONWIP, le renouvellement de consommation (RCS), le lancement synchrone. Une consquence de lappel par laval est un rapport du stock chez celui qui le cre, cest--dire le fournisseur. Le client le rend responsable de sa flexibilit par rapport aux besoins de ce client. Le renouvellement de consommation : Lordre de renouvellement de consommation consiste dclencher une commande chaque consommation dune unit de conditionnement. Ce systme dordre est driv du KANBAN (Shingo, 1988), un des principes du flux tir. Ce systme dordre concerne en gnral les pices couramment utilises et peu encombrantes stocker (crous, vis, ). Il reprsente environ 15% des rfrences commandes. Le lancement synchrone : Dans un pilotage en flux tir, la demande de lancement en fabrication, prparation, livraison ou montage d'une rfrence est dclenche par la consommation relle de celle-ci dans un stock. Un ordre de re-compltement de ce stock est alors mis. Ce stock n'est en aucun cas un stock de dcouplage des flux de pilotage mais un stock supermarch
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Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet permettant de mettre disposition des postes de consommation les rfrences dsires et pilotes en flux tir. Ce principe de pilotage est illustr dans par le schma suivant :
Demande de lancement dclenche par la consommation du produit
fini
Flux de pilotage
Consommation
Stock de produits semi-finis
Flux physique Zone de produits finis
Figure 1.18: Principe du lancement synchrone La mthode kanban : Parmi les diffrents outils de la gestion de la production des systmes industriels, le Kanban occupe une place toute particulire par le compromis idal quil offre du fait de la simplicit de son concept et de son efficacit. Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie tiquette, enseigne. La mthode Kanban, quant elle, a au dpart fond tout son fonctionnement sur la circulation dtiquettes. Nous allons dcrire dans ce volet les trois principaux types de Kanban que lon rencontre dans lindustrie : le kanban spcifique, le CONWIP et le Kanban gnrique.
La mthode du Kanban spcifique :
Supposons un atelier de production o les postes de travail sont positionns les uns la suite des autres et o le flux de production circule de gauche droite en passant sur un poste puis sur lautre... (Figure 1.19)
Figure 1.20 : Ligne de production
Flux physique
Flux physique
Figure 1.19: Flux physiques dun processus de production 19
On peut dire de manire simple que la mthode Kanban spcifique va consister superposer au flux physique de produits un flux inverse dinformations (Figure 1.20)
Flux physique
Flux physique
Figure 1.20: Flux des kanbans Dans le dtail, si lon observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs, on peut observer la situation illustre sur la Figure 1.21
Figure 1.22 : Circulation des tiquettes Kanban Containers avec Kanban La rgle de gestion au niveau dun poste est donc simple : Il y a des tiquettes kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il ny en a pas, je ne dois pas produire ! Etiquette Kanban
Figure 1.21: Circulation des tiquettes Kanban La rgle de gestion au niveau dun poste est donc simple : Il y a des tiquettes kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il ny en a pas, je ne dois pas produire !
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Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet Les mises en fabrication de lamont sont donc directement pilotes par les besoins de laval : on fonctionne en flux tir. La mthode kanban gnrique et COWNIP :
La mthode COWNIP et le Kanban gnrique ont t crs pour pallier une insuffisance importante du Kanban spcifique : un nombre de produits et de composants rduits. Grce au Kanban gnrique, on pourra grer en Kanban autant de produits quon le souhaite ou presque La mthode COWNIP (Constant Work In Process) est apparue comme tant une amlioration du Kanban dans le cas dune ligne de production de produit trs diffrents. En effet, si une ligne doit tre capable de produire 50vtypes de produits diffrents, le systme Kanban classique va gnrer des en-cours trs importants entre les postes puisque les 50 prosuits devront tre reprsents. La mthode CONWIP permet de rsoudre ce problme. Cependant, on verra quelle nest pas optimale sil existe de grandes variations dans les capacits de certains postes Le Kanban gnrique est une mthode plus aboutie permettant de faire un compromis entre lapproche CONWIP et le Kanban spcifique.
La mthode CONWIP La figure 1.22 illustre la diffrence de circulation des flux physiques et des flux dinformations dans un Kanban spcifique et dans la mthode CONWIP.
Kanban spcifique
CONWIP
Figure 1.22: Kanban spcifique et CONWIP La mthode du kanban gnrique : Le Kanban gnrique permet tout dabord de simplifier le pilotage de latelier, et ce davantage encore quen Kanban spcifique. En effet, avec la rgle du FIFO, les oprateurs nont plus qu tre vigilants quant la circulation des tiquettes ou lapparition des emplacements vides. Ils savent ensuite ce quil faut produire sans avoir choisir entre 21
Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet plusieurs postes. Cest donc un systme de gestion trs simple, mais on verra plus tard que la conception du systme est complexe, tout comme peut ltre galement la circulation des composants et des sous-ensembles en stock. Le Kanban gnrique permet ensuite de mieux visualiser et clarifier les flux physiques. Les stocks tant limits par les tiquettes ou les emplacements entre les postes, on peut mieux observer les flux de production. Le Kanban gnrique permet aussi dviter les engorgements du systme qui se produisent en gestion datelier par ordre de fabrication, o on lance les ordres de fabrication sans se proccuper des problmes ventuels de postes situs plus en aval dans la ligne de production. En Kanban gnrique, le nombre demplacements ou dtiquettes limit rgule totalement le flux et peut aller jusqu larrt de la production en cas de gros problmes Le Kanban gnrique ressemble finalement beaucoup une gestion par OF mais sans les OF et sans les inconvnients dune gestion par OF. Le kanban gnrique ressemble finalement beaucoup une gestion par OF mais sans les OF et sans les inconvnients dune gestion par OF. En revanche, un certain nombre dinconvnients propres la mthode limitent les expriences de mise en place du Kanban gnrique, comme nous allons le voir maintenant.
1.4.2. Cas de YAZAKI MAROC Kenitra La figure 1.24 illustre dune faon simple le systme kanban dj implant YAZAKI Maroc Kenitra : Kanban lectronique kanban manuelle Kanban lectronique
Zone de coupe P1
Zone de prassemblage P2
Zone dassemblage P3
Client
kanban lectronique : Flux physique : Flux informatique Figure 1.23: Flux des Kanbans YMK
22
1.5.
Conclusion
Lobjectif de ce chapitre tait dune part de prsenter le groupe YAZAKI et particulirement le site frachement inaugur de Kenitra et dautre part de dcortiquer les diffrentes tapes du processus de production de cblage. Dans le chapitre suivant, nous nous proposons danalyser avec prcision ltat actuel de la zone dassemblage et celle de la zone de pr-assemblage, afin de dtecter les anomalies et y remdier.
23
Chapitre 2
Analyse de lexistant et prsentation du projet
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Chapitre 2 : Analyse de lexistant et prsentation du projet
2.1.
Situation actuelle Analyse des produits
2.1.1.
Avant danalyser le processus, il est ncessaire didentifier les cbles produire par YMK et les tapes de production spcifiques chacun. Comme cela est prsent au chapitre prcdent. Les familles de cblage des deux vhicules land Rover L538 et Jaguar X250 sont prsentes dans le tableau 2.1 ci-dessous Tableau 2.1: Tableau des familles de faisceaux Produits dans YMK Faisceaux produits YMK Rle dans les fonctionnalits et options du vhicule
Cblage principale Cblage liant lintrieur du moteur au reste du vhicule Cblage moteur Cblages des portes, comporte deux familles de cbles pour les front doors (portes avant) et une pour Rear door (coffre) Cblage de toiture Cblage permettant la transmission des donnes numriques le long du vhicule, compos principalement de fibres optiques Cblage liant les diffrentes parties du vhicule la batterie, ils sont au nombre de 4 Cblages siges, comportent deux familles (Passanger seat et Driver Seat) Cble assurant la continuit lectrique entre la porte arrire et le haut du vhicule Diffrents cblages de petites tailles assurant certaines fonctionnalits de la voiture
Main body Engine Bay
Engine Instrument panel
Doors Infotainement
Cbles batterie
Seats
Tailgate
smalls
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Chapitre 2 : Analyse de lexistant et prsentation du projet 2.1.2. Prsentation du processus actuel Partons du principe quon peut amliorer ce quon mesure, une tape prliminaire de lanalyse de ltat actuel du processus de production est la modlisation de la cartographie relle du processus. Loutil VSM est le moyen adquat qui permet de cartographier visuellement le flux des matires et de linformation allant de la matire premire jusquau produit fini sous une bonne vue densemble. Lanalyse part toujours du besoin du client, c'est--dire de la fin du processus en remontant le processus jusqu la rception des matires : Connatre le besoin du client Connatre les stocks Connatre les approvisionnements Ralisation de la charte des flux actuels :
YMK Expdition WHS
PAGODE P2
Zone de prassemblage
CAO
Flux dinformation Flux physique Figure 2.1: Charte des flux actuels
PAGODE P3
Zone de coupe
Zone dassemblage
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Le client envoie le planning prvisionnel de la commande 4 mois auparavant YAZAKI, puis le service logistique traduit ce planning en matire premire et grce au systme SAP (Progiciel de gestion intgr) le planning prvisionnel dapprovisionnement est envoy aux fournisseurs 3 mois auparavant. Ainsi la commande parvient au magasin une fois livr. Ce dernier son tour sen charge de contrler la qualit de la matire premire puis la stocker et renvoyer celles qui sont non-conformes. Cette matire premire est distribue selon le besoin des diffrentes zones de production (zone de coupe, de pr-assemblage et dassemblage). Enfin le produit fini est expdi au client. Il a fallu aussi quon dtaille le flux informationnel et physique entre les diffrentes zones de production, on la schmatiser dans la figure se trouvant dans lannexe A
Le flux informationnel dcrit dans la Figure montre bien que le flux entre la coupe et les deux autres zones est informatis grce au systme CAO, en effet linformation est transmise automatiquement au systme dinformation par lopration de scan pour provoquer lapprovisionnement du composant instantanment. Le flux informationnel entre la zone dassemblage et la zone de pr-assemblage se base sur une communication verbale.
2.2. Identification, classification et analyse des problmes :

2.2.1. Identification
Dun point de vu gnrale, nous avons remarqu des arrts frquents de la ligne, lobjectif de cette tape est didentifier les causes des arrts. Pour ce faire nous avons identifi les causes de ce problme par le biais dun entretien effectu avec lensemble des intervenants ingnieurs, technicien et oprateur. Une fois dtermines, nous avons regroup ces causes et nous les avons arranges en fonction de leur nature en utilisant le diagramme Ishikawa (mthode des 5M).
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Principe de la mthode 5M : La mthode 5M est une mthode qui sert reprsenter de manire synthtique les diffrentes causes possibles dun problme. Elle utilise une reprsentation graphique pour matrialiser de manire structure les liens entre les causes et leurs effets. Comme le montre la figure 2.2
Figure 2.2: diagramme ishikawa
Cette mthode classe les diffrentes causes dun problme en 5 grandes familles, les 5M : Matire : les diffrents consommables utiliss, matire premires Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique Mthodes : les procdures, le flux dinformation Matriel : les quipements, machines, outillages, pices de rechange Main duvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel
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Main doeuvre
Mthodes
Sabotage intentionnel Mal pay, les personnes sont dmotives Le travail nest pas fais correctement La fatigue Logistique Absentisme
Ingnierie
Goulet dtranglement
Flux entre les postes non standardis
Effet ou Problme
Arrt frquent de la ligne
Bruit
Rseau informatique en panne Sale Panne de machine
Non-conformit du composant Manque de fil simple
logistique Manque de matire premire
Amnagement de lespace non optimis
Manque de fil semi-fini
Panne de la chane
Retard de livraison (fournisseur)
Milieu
Machines
Matires
Figure 2.3: Diagramme dIshikawa ralis 29
2.2.2.
Classification
Afin de dterminer les causes les plus importantes, nous avons ralis une tude Pareto ayant pour critre le temps des arrts lis aux causes recenses. Pour faciliter ltude, nous avons regroup les causes selon leur type dans le tableau 2.2 ci-dessous. Tableau 2.2: Groupes des causes recenss
Groupes Qualit
causes Non-conformit du composant Rectification Manque de matire premire Manque dordre dans la machine virtuelle. Panne de machine Panne test lectrique Panne clip checker Manque de fil semi-fini Manque joint Manque twist Manque de fil simple Sabotage intentionnel Absentisme Rseau informatique en panne
Logistique
Maintenance
Zone P2
Zone P1 Autre
Aprs cette classification, on a tablie le tableau 2.3 ci-dessous partir duquel on a obtenu le diagramme de Pareto. Pour remplir le tableau, on a pris en considration que les donnes des 5 dernires semaines (18/2/2013 au 24/3/2013) pour la chaine dassemblage du vhicule land Rover L538 et cela pour tous les secteurs.
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Chapitre 2 : Analyse de lexistant et prsentation du projet Tableau 2.3: Temps darrts des causes recenss N 1 2 3 4 5 6 Les causes Zone P2 Zone P1 Logistique Maintenance Qualit autre Totale Temps darrts (h) 11792 9369 1465 723 357 158 23864 %individuel 49.41% 39.25% 6.13% 3.02% 1.49% 0.7% 100% % cumul 49.41% 88.66% 94.79% 97.81% 99.3% 100%
Valeur
14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Valeur trie % cumul
Graphique de Pareto
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 1 11792 49% 2 9369 89% 3 1465 95% 4 723 98% 5 357 99% 6 158 100% 0%
Figure 2.4: Diagramme de PARETO
Daprs le diagramme de Pareto, on a recens le problme qui ncessite un traitement urgent faisant llment de classe A : le manque des produits semi-finis
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2.2.3.
Analyse du problme et conclusion :
Prcdemment, nous avons pu identifier les causes des arrts de production et prciser la cause majeure grce au Pareto. Pour mieux comprendre lorigine du retard caus par ce manque de fil semi-fini, il tait ncessaire deffectuer un entretient avec des personnes qui possdent une bonne exprience dans le domaine au sein de lusine savoir : Un ingnieur de production, un ingnieur mthode, un chef de ligne, un chef de secteur et un responsable qualit, nous avons pu gnrer lensemble des anomalies qui causent ce manque de matire au niveau de la zone de pr-assemblage. Ces anomalies ce manifeste comme suit : Non respect du planning de production qui engendre un retard de livraison ; Les distributeurs de la pagode P3 lancent la production. En effet, le distributeur lance la production en se basant sur linventaire physique de la pagode P3, en cas de gros manque le besoin immdiat de la chane dassemblage est prioritaire. Le flux informationnel entre la zone de pr-assemblage et la zone dassemblage est mal structur. La surproduction, bloque la pagode P3 avec des pices dont elle na pas besoin. Ainsi, et pour rsumer, la mthode de distribution actuelle est base sur une communication verbale non efficace. Conclusion Donc pour y remdier, il faudra mettre en place un systme de pilotage de la production au niveau de la zone de pr-assemblage. Afin que la zone travaille le besoin relle de la chane, davoir un stock plus visible et une bonne organisation.
2.3.
Elaboration du cahier de charge :
Pour choisir le systme de pilotage adquat, nous avons effectu un brainstorming avec des personnes qui possdent une bonne exprience dans le domaine au sein de lusine, nous avons opt dintgrer le systme de production qui est le Kanban manuelle dans le progiciel de gestion intgr SAP .
2.3.1. Prsentation du systme SAP : Les PGI (Progiciel de gestion intgr) Un progiciel de gestion intgr (PGI) est destin la gestion globale des diffrents flux de lentreprise aux niveaux stratgique, tactique et oprationnel. Il met en commun, pour les diverses entits et fonctions, lensemble des donnes ncessaires cette gestion dans une base de donnes unique.
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La nature de lintgration peut tre plus ou moins profonde, allant de linterfaage dapplications existantes, la base de donnes unique, servant tous les modules. Les PGI sont des solutions lourdes mettre en place bien que modulaires. Les entreprises se font accompagner par des socits de consultants qui doivent avoir des comptences la fois en organisation et en informatique. Les diteurs de progiciels intgrs ont aujourdhui enrichi leur offre avec de nouvelles fonctionnalits comme le management de la chane logistique (Supply Chain Management ou SCM), le management de la relation client (Customer Relationship Management ou CRM), le commerce lectronique (e-Business)
SAP (Systems Application & Products in data processing)
Dfinition : SAP AG : SAP Aktiengesellschaft est une socit allemande spcialise dans la conception et la mise en march de progiciels de gestion intgr (souvent abrg en ERP). Son produit phare est R/3 Systems, applications, and products for data processing, souvent abrg en SAP . Avec plus de 12 millions d'utilisateurs, plus de 100 000 installations, et plus de 1 500 partenaires, SAP est le premier fournisseur mondial de logiciels interentreprises, et le troisime fournisseur mondial de logiciels. SAP emploie aujourd'hui plus de 34 000 personnes dans plus de 50 SAP a capitalis sur son exprience tendue pour proposer la plate-forme mySAP Business Suite, la gamme de solutions logicielles d'entreprise adapte l'conomie actuelle. mySAP Business Suite permet aux entreprises du monde entier de mieux communiquer avec leurs clients et partenaires, de travailler ensemble efficacement n'importe o, n'importe quand. mySAP Business Suite est ouverte et flexible, supportant les bases de donnes, les applications, les systmes d'exploitation et le hardware de tous les principaux fournisseurs. En dployant des offres progicielles compltes, et en tant parmi les innovateurs d'architecture de solution logicielle, SAP a su se hisser comme leader sur le march des progiciels de gestion, sur plusieurs secteurs d'activits et sur plusieurs tailles d'entreprise. tablie Walldorf, Allemagne, SAP est cote sur plusieurs marchs financiers, notamment aux bourses de Francfort et de New York, sous le symbole " SAP " (prononcer sparment les lettres S, A et P et non " sap ").
33
Figure 2.5: Diffrentes version du systme "SAP"
SAP Application informatique forme de modules fonctionnels standards relis directement une Base de donnes, permettant de grer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des fonctions de cette dernire. En effet, cest un Systme dans lequel les diffrentes fonctions de l'entreprise (comptabilit, finances, production, approvisionnement, marketing, ressources humaines, qualit, maintenance, etc.) sont relies entre elles par l'utilisation d'un systme d'information centralis sur la base d'une configuration client/serveur. Ses modules couvrent l'ensemble des fonctions de gestion de l'entreprise et chaque module couvre des besoins complets de gestion. Certains entreprises implmentent tous les modules fonctionnels de SAP , ou seulement quelques-uns. SAP R/3 est entirement paramtrable. Par ailleurs, grce son environnement de dveloppement, SAP R/3 peut tre adapt des besoins spcifiques.
2.3.2.
Etude Benchmarking :
Afin de mieux orienter notre dmarche, nous avons effectu un Benchmarking interne. Il sagit de comparer les donnes relatives au processus de production YMK au processus de production de Yazaki Bulgarie Europe (YBE). Cette tude a pour objectif danalyser et comparer des concepts, mthodes, outil, processus. En effet, les informations partager sont facilement accessibles. Elles restent en interne, le partage de la mme culture facilite la transportation des solutions identifies et la mise en pratique de celle-ci permet des gains de performances immdiats. Ce type de Benchmarking peut se mettre en place rapidement.
34
Rsultat de ltude : processus de production YBE : Processus SAP - Vue Gnrale :
CAO
2
P1 : Zone de coupe Pagode P2
3
P2 : Zone de Pr-assemblage
SAP
4 5
Pagode P3
SAP
P3 : Zone dassemblage
1. Les fils simples sont produits et placs dans la pagode P2 2. Les fils simples sont scanns EMPTY dans CAO avant dtre placs dans les machines de P2 3. Les tickets des produits semi-finis sont scanns FULL dans le systme SAP 4. Les produits semi- fini sont placs dans la pagode P3 5. Les produits de p2 sont scannes EMPTY dans SAP avant dtre utiliss dans les chanes dassemblages Figure 2.6: Vue Gnrale du processus de production via SAP
Par rapport aux flux informationnel YMK, le flux entre la zone de pr-assemblage et la zone dassemblage est informatis avec le systme SAP (Progiciel de gestion dintgr).
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Le flux du processus de production dans la zone P2 YBE est organis comme suit :
Pagode P2
Chariot de transport
Poste de Scan
Zone dassemblage
Imprimante des tickets Figure 2.7: Flux du processus de production dans la zone P2
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Le distributeur prend les fils de la pagode P3 ; Il les transporte la station du scan ; Les tickets SAP sont scannes EMPTY dans le systme SAP ; Les fils sont transfrs vers la chane dassemblage ; Le systme SAP reoit linformation du ticket scann EMPTY ; Le systme SAP imprime une nouvelle tiquette dans limprimante de la zone de pr-assemblage.
Limplantation du systme SAP YBE se base sur une solution avec imprimante centrale et une distribution manuelle des cartes Kanban imprimes pour chaque poste de travail. Ces tickets sont imprims ds que la carte kanban est scanner EMPTY . Cette dernire est au format A4 et contienne une nomenclature. Ces cartes Kanban sont rutilisables, ils sont recueillis aprs scan dans la chane dassemblage. Dans le processus dcrit ci-dessus, le document papier est utilis comme dclencheur de la production dans la zone P2. Linconvnient du processus est la perte potentielle des cartes Kanban lors de la distribution, lallocation manuelle des machines, et dans le cas des
36
Chapitre 2 : Analyse de lexistant et prsentation du projet cartes rutilisables ca dpend aussi des oprateurs qui doivent retirer les cartes Kanban non valides aprs un nouveau calcul.
2.3.3. Elaboration du cahier de charge :

Ce cahier de charge est prpar avec la possibilit de changer les cartes kanban su papier en format A4 en des cartes kanban lectronique, o le papier ne sera utilis que pour diter les tiquettes didentifications, et le scan EMPTY va dclencher lordre de fabrication directement sur le poste de travail de la machine En effet, le nouveau processus dsir comportera les caractristiques suivantes : Le scan EMPTY des cartes kanban par le distributeur, quand il/elle prend un lot du pagode et le livre la ligne dassemblage. Ce scan EMPTY doit dclencher une commande de rapprovisionnement dans SAP , pour la boucle Kanban du produit semifini sujet du scan. La nouvelle commande de rapprovisionnement doit tre reue par le client SAP via une application base sur le Web correspondant au poste de travail destin. Dans ce poste de travail loprateur doit voir toutes les commandes. Les commandes doivent tre classes par le plus ancienne, mais choisir une autre est aussi possible. Loprateur slectionne la commande, aprs cela ltiquette didentification de ce matriau de P2 doit tre imprime (Voir la dfinition de ltiquette la fin de ce chapitre). Une seul tiquette est imprime et utilise pour rcuprer le matriel. En parallle avec limpression de ltiquette, loprateur peut voir sur son moniteur la structure et les dtailles du produit P2 dsir. Il faudra crer un catalogue de toutes les structures de P2 dans SAP , afin dliminer compltement tous les documents et leur distribution aux postes de travail de la zone P2. SAP doit comparer la quantit produite avec le nombre d'tiquettes imprimes, pour voir s'il y a correspondance. Si non, l'utilisateur est invit dfinir les tiquettes qui sont vraiment utiliss et qui sont obsoltes. Aprs cela SAP doit changer le statut d'ordre des kanbans complet pour toutes les tiquettes "OK".
Dfinition de ltiquette didentification :
Ltiquette didentification doit tre compacte et petite. Le but principal est seulement lidentification des produits semi-finis de la zone P2. Les informations minimales qui doivent tre imprims sont :
o o o
Numro du produit semi-fini. Nomenclature. Place dans la pagode. 37
Chapitre 2 : Analyse de lexistant et prsentation du projet o o o o ID du poste de travail Code barre de lordre de fabrication (EMPTY et FULL). Date, Temps. La taille du lot.
Un exemple de ltiquette est prsent dans lannexe C Le nouveau flux informationnel et physique entre les diffrentes zones de production, on la schmatiser dans la figure prsente dans lannexe B
2.4.
Conclusion:
Ce chapitre avait pour objectif de relever les anomalies que connat le processus de production. Et dlaborer un cahier de charge de la solution propose. Il est ncessaire prsent de formaliser cette solution et son intgration dans le nouveau processus.
38
Chapitre 3
Dveloppement de la mise en uvre de la solution
39
Chapitre 3 : Dveloppement de la mise en uvre de la solution
Aprs avoir labor le cahier de charge de la solution propos du point de vue de lactivit dans le chapitre prcdent. Dans ce chapitre, nous allons dvelopper la mise en uvre de la solution propose. Afin datteindre les objectifs dfinis prcdemment dans le cahier de charge, un comit de pilotage tait mis en place. Cette dernire se compose dun responsable oprationnel de niveau lev savoir le manager projet et des utilisateurs cl. On dfinira par la suite le rle et la responsabilit des principaux acteurs. A savoir ce comit tait sollicit par des experts. Notre rle tait daccompagner le comit de pilotage durant la mise en uvre de la solution. En plus, on prsentera dune faon dtaill les tapes de la mise en uvre jusquau lancement de la solution.
3.1.
Prsentation du comit de pilotage :

Instance de pilotage constitu pour la dure du projet. Dune manire pratique, le
comit de pilotage est charg de :
Mettre en uvre les orientations stratgiques ; Valider les grandes orientations du projet ; Affecter les ressources ncessaires ; Arbitrer les options majeurs ; Suivre le projet et dcide du lancement des lots de travaux ; Cadrer et valide les travaux
Nous prsenterons ci-dessous lorganigramme des diffrents intervenants dans le comit de pilotage du projet intitul : implantation de systme Pull via une application intgr dans lERP SAP pour le pilotage de la production YMK.
40
Chapitre 3 : Dveloppement de la mise en uvre de la solution Notre contribution dans cette structure se situe au niveau des membres de lquipe du projet.
3.1.1. Organigramme du comit de pilotage :
Manager projet : Hicham el Hail Membre d'quipe de projet
Les experts
utilsateur cl 1
utilsateur cl 2
utilsateur cl 3
Figure 3.1: Organigramme du comit de pilotage
3.1.2.
Le rle des diffrents acteurs de projet :
Chef de projet : est la personne charge de mener bien un projet, et de veiller son bon droulement. Chef dorchestre, il est charg danimer lquipe projet, et est garant de lavancement normal des actions entreprises.
Utilisateur cl : est un chantillon reprsentatif dutilisateurs de la solution (on parle galement dutilisateur pilote). Les missions dun utilisateur cl sont : o Dfinir en coopration avec lexpert paramtrage les besoins oprationnels prendre en compte ; o Elaborer et raliser les scnarios de testes unitaires et dintgration du systme dinformation ; o o o Former les utilisateurs finaux ; Jouer le rle de relais de comptences lors de la phase du lancement ; Rdiger la documentation utilisateurs.
41
Chapitre 3 : Dveloppement de la mise en uvre de la solution Les experts : Le comit de pilotage est sollicit par les experts pour apporter une comptence mtier ou technique au projet. Dune manire concrte, les experts : o o Interviennent de faon ponctuelle la demande du chef de projet ; Donnent des avis techniques ou leur vision du mtier.
Dans le cas de notre projet, lexpertise est assure par CIT (centre de technique informatique).
3.1.3.
Planification :
Nous avons utilis le diagramme de Gantt afin de raliser le schma thorique de droulement des actions. Cette mthode permet de planifier la mise en place de la solution retenue, cest--dire de combiner dans le temps les actions techniques de changement et les actions daccompagnement. Cette planification des actions raliser permet aussi de contrler : La dure de mise en place de la solution. Les dates calendaires de la mise en place de la solution.
Figure 3.2: Diagramme Gantt de la mise en uvre de la solution Dans la suite du chapitre, nous allons dvelopper les deux tapes essentielles la mise en uvre de la solution savoir : les prparatifs et le lancement. La figure ci-dessous regroupe ses activits : 42
3.2.
La Mise en uvre de la solution :

Prparatifs Lancement
Paramtrage SAP
Cration du : Matching list Routing MRP profiles et controllers storage bin Batch size Workcenter cration de la boucle Kanban chargement des schmas du processus de fabrication Raliser les tests d'intgration du systme d'information
Prparation physique
Prparation des instructions de travail Prparation de la zone de prassemblage
Lancement
Formation des utilisateurs inventaire du stock tiquetage des circuits semifinis dmarrage
Figure 3.3: Les activits lies la mise en uvre de la solution propose
3.2.1. Prparatifs :
Avant de dtailler cette partie des prparatifs, une introduction de quelques notions de bases lies au progiciel SAP simpose.
3.2.1.1.
Notion de base :
o S-Number:
Cest un code qui sert lidentification des fils produits dans la zone coupe et dans la zone de pr-assemblage. En effet chaque file a son S-Number propre lui. Le code se compose de la lettre S suivie de 9 numros titre dexemple : S000123753. Cette codification est gnre par le progiciel SAP . o F-Number :
Cest un code qui sert lidentification du cble finale (produit fini de la zone dassemblage). En effet chaque cble a son F-Number propre lui. Le code se compose de la lettre F suivie de 9 numros titre dexemple : F000159753. Cette codification est gnre par le progiciel SAP . 43
Chapitre 3 : Dveloppement de la mise en uvre de la solution o BOM (Bill Of Materials/Nomenclature) :
Cest une liste qui permet de visualiser pour chaque cble, sa composition en circuit et en matire premire. En effet comme la montre la figure ci-dessous, la composition est structure par niveau. Ceux qui sont en niveau entre directement dans la composition du cble finale, et les autres sous niveau (niveau 2, niveau 3,) sont les composants du circuit qui est au niveau 1. Comme le montre la figure 3.4 F-Number du cble
Les niveaux
Code de la matire premire
S-Number du circuit
Figure 3.4: La composition du faisceau dans le systme SAP
3.2.1.2.
Paramtrage SAP :
Cration du Matching List (Liste de correspondance)
Cest une liste qui sert correspondre chaque S-Number avec ses caractristiques savoir espce, couleur, diamtre, longueur, sction et numro du composant dans un tableau. Cration du Routing List :
On calcule le temps de production du circuit pour crer le PV (Production Version) dans le progiciel SAP . Ce PV indique sur quel machine le lot de circuit sera produit avec le temps ncessaire sa fabrication. Le calcul du temps sobtient en sommant chaque phase du procd. Ces temps de phase sont obtenus du standard Standard Work Time qui est unique pour tous les sites de YAZAKI. En effet, le temps de chaque phase dpend des caractristiques du circuit (Longueur, section et nombre de terminale et de bouchon), de la nature du procd
44
Chapitre 3 : Dveloppement de la mise en uvre de la solution (Automatique ou manuelle) et de la taille du lot. Le tableau 3.1 montre un exemple dune liste de Routing : Tableau 3.1: Exemple dune liste de Routing.
Aprs calcul du temps ncessaire la production de chaque S-Number. On dresse un tableau ou sont regroups les membres dune mme famille. Ensuite des sous groupes sont constitu en tenant compte du temps appel Groupe Counter. Cette opration vise la centralisation de linformation et faciliter la maintenance de ces temps. En effet, quand on change le temps dun procd, il suffira alors de changer le temps du groupe au lieu de changer le temps de chaque S-number. Le tableau 3.2 montre un exemple de ce groupement : Tableau 3.2: Exemple des groupes et sous-groupes
45
Chapitre 3 : Dveloppement de la mise en uvre de la solution Cration du MRP Profile et Controller : o MRP Profile (Profile MRP) :
Le profil MRP attribue chaque composant son identit, en plus il distingue les SNumber de la zone P1 de celle de la zone P2. Il contient les donnes ncessaires pour la fiche du circuit. Cela simplifie la mis jour de lenregistrement des fiches des circuits. Lors de la cration ou modification dune base de donnes circuits. Dans le systme SAP on distingue les MRPs suivant : A300 : pour la matire premire. A221 : pour les circuits de la zone P1. A212 : pour les circuits de la zone P2. A213 : pour les produits fantmes* *Produits fantmes : cest les circuits qui font parti dun circuit plus complexe titre dexemple pour un JOINT-TWIST, les Twists qui entre dans la composition du Joint-Twist sont considrs des produits fantmes. o MRP Controller :
Les MRP Controller sont attribus au S-Number pour savoir la quantit de Kanban hebdomadaire produire. Comme le montre la figure 3.5 MRP Controller MRP profil dans systme SAP
Figure 3.5: Liste des MRP profile et Controller dans le systme SAP 46
Chapitre 3 : Dveloppement de la mise en uvre de la solution Storage Bin (Emplacement dans les pagodes) :
Cest une procdure au cours de la quelle le systme attribue pour chaque circuit son emplacement dans la pagode. Ces emplacements sont dfinis, en se basant sur les caractristiques du circuit (Longueur et section) et de la complexit du produit. Batch size (Taille du Lot) :
La taille du lot est dtermine selon la section et la longueur du circuit. Selon le tableau ci-dessous qui a t dtermin de faon exprimentale, en testant la taille du lot convenable pour chaque type de circuit. Comme le montre le tableau 3.3 Tableau 3.3: Tableau de dtermination de la taille du lot.
Section du circuit (mm)

0,35 0,5 50 50 50 50 50 50 50 0,75 50 50 50 50 50 50 50 1 50 50 50 50 50 25 25 1,5 50 50 50 50 50 25 25 2,5 50 50 50 25 25 25 25 3 50 25 25 25 25 25 25 4 50 25 25 25 25 25 25 6 50 25 25 25 25 25 25
longeur du circuit (mm)
500-1000 1000-1500 1500-3000 3000-4000 4000-5000 5000-6000 >6000
50 50 50 50 50 50 50
Workcenter (Poste de travaille) :
Une action qui consiste attribuer pour chaque poste de travaille un identifiant propre lui dans le systme SAP . Cration de la boucle Kanban :
Pour crer la boucle Kanban, il faudra dterminer les facteurs suivants : Taille du lot Facteur de scurit Temps de rapprovisionnement Le besoin moyen
La formule est la suivante :
47
Chapitre 3 : Dveloppement de la mise en uvre de la solution Avec : K/semaine : Nombre de kanban par semaine SF : facteur de scurit RLT : temps de rapprovisionnement B : Besoin BS : Taille du lot
chargement des schmas du processus de fabrication :
Cette action a pour but de charger tous les schmas du processus de fabrication des produits semi-finis de la zone de pr-assemblage dans la base de donne du progiciel SAP pour pouvoir les visualiser sur lapplication Web de chaque poste de travail. La figure ci-dessous montre un modle du schma de processus de fabrication :
Figure 3.6: Schma de la fabrication dun torsadage. Raliser les tests d'intgration du systme d'information
Le test systme tait fait par les utilisateurs cl sollicit par les experts dans une interface du systme ddi pour les tests appel interface qualit. Afin de vrifier le bon fonctionnement du systme. Aprs avoir valid le paramtrage du systme quon a dvelopp et valid laide du module de simulation dans le progiciel SAP appel TEST YEK. Sa validation tait insr dans lapplication dans le module de production appel YEP La visualisation sur les postes de travails sera modifie comme le montre la figure 3.7 ci dessous :
48
Visualiser les dessins
Imprimer les tiquettes
Figure 3.7: La nouvelle visualisation sur les postes de travails
3.2.1.3.
Prparation physique :
Instruction de travail :
Les instructions de travail sont les consignes que doit suivre loprateur depuis la prise de service et jusqu la fin de son service savoir : o Identification de loprateur ; o Affichage des ordres de fabrication ; o Visualisation des schmas de fabrication ; o Impression des tiquettes ; o Scanner les circuits ; o En cas danomalie lquipe consulter. Prparation de la zone de pr-assemblage :
Cette opration consiste : o o o Mettre en place des postes de travail pour les diffrentes machines de prassemblage Mettre en place des postes de scan pour les machines de la zone de prassemblage et la Pagode P2 Configuration du rseau dans la zone de pr-assemblage
Un plan regroupant ces prparations se trouve dans lannexe E
49
3.2.2. Lancement : 3.2.2.1. Formation des utilisateurs :

La formation des utilisateurs sur le progiciel SAP est une tape cruciale pour la mise en uvre. La Formation des utilisateurs tait assure par les utilisateurs cl, elle consistait familiariser les oprateurs, les distributeurs et les chefs de ligne avec le travail sur linterface SAP . De plus une formation tait programme pour les personnels de la production et lingnierie. Un exemplaire de document de formation se trouve dans lannexe D
3.2.2.2.
Inventaire :
Avant de lancer la production avec le progiciel SAP , il tait primordial de connaitre le stock en cour. De plus, cette opration est indispensable pour lopration dtiquetage des circuits. Linventaire du stock consiste compter physiquement les circuits dans les Pagodes. Dans notre cas, ils ont effectu un inventaire tournant. En effet, cette mthode consiste effectuer un inventaire de telle faon que les familles de circuit inventories dans les priodes o le stock est le plus faible.
3.2.2.3.
Etiquetage :
Aprs avoir effectuer linventaire du stock de la zone de pr-assemblage et charger les donnes dans le systme SAP . Ils ont tiquet tous les circuits pour permettre leur traabilit avec le systme dinformation qui est le SAP . comme le montre la figure 3.8
Figure 3.8: Un lot de circuit tiquet.
3.2.2.4.
Dmarrage de production :
Cest La dernire phase de la mise en uvre de la solution propos. Il fallait superviser les oprateurs lors de la production de leur premier circuit avec le progiciel SAP . Pour cette tape, il a fallu mobiliser tous le personnel afin de faciliter laccompagnement des oprateurs. Comme le montre le tableau 3.4 ci-dessous prsentant lattitude quil faut tenir en cas dapparition dun problme spcifique :
50
Chapitre 3 : Dveloppement de la mise en uvre de la solution Tableau 3.4: Le tableau regroupant le mode de raction vis--vis un problme. problmes Actions mettre en uvre
1. Loperateur ne peut pas accder

lapplication cause du Lien qui ne figure pas dans Internet explorer.
1. Vrifier est ce que le lien est maintenu

dans la page daccueil sinon le maintenir en lajoutant la page daccueil.
2. Loperateur ne peut pas accder

lapplication cause du login ne figure pas dans la page daccueil de lapplication. 3. Loprateur a oubli son identifiant (Numro personnel).
2. IT doit entrer le login aussi le mot de

passe communiqu par lquipe SAP . 3. Demander la matricule loperateur, ensuite chercher son correspondant dans la liste qui contient tous les identifiants, aprs communiquer lID confidentiellement a loprateur concern.
4. Code barre mal imprim 5. Erreur de scan (Full / Empty )
4. contacter le chef de ligne de kaizen pour

les rimprimer.
5. voir la norme, si le message est nouveau

garder ltiquette et la communiquer lquipe SAP pour rsoudre le problme.
6. Drawing ne peut pas tre visualis.
6. Utiliser les cartes kanban manuelles et

Communiquer le SN aux utilisateurs cls.
7. Limprimante ne fonctionne pas.
7. Loperateur doit continuer la

production de ces produits en utilisant la carte kanban pour collecter les fils Aprs la production des produits P2, le pilote doit reporter tous les SNs produits avec la quantit produite. Une fois limprimante fonctionne Imprimer toutes les tiqutes relatives ces SNs . 8. Mmes instructions que 7. Et Remonter le problme aux utilisateurs cls du SAP
8. Limpression nest pas possible
51
3.3.
Conclusion:
Dans ce chapitre nous avons ralis la mise en uvre de la solution propose.
Dans le chapitre suivant, au cours de lexploitation du systme SAP , la performance doit tre mesure. Par consquent, des informations seront disponibles afin de mettre en uvre des actions correctives pour liminer les dysfonctionnements et capitaliser le savoir.
52
Chapitre 4
Mcanisme damlioration
53
Chapitre 4 : Mcanisme damlioration
4.1.
Dmarche damlioration:
Dans ce chapitre, les points damliorations ainsi que les exemples suivre seront mis en vidence. Afin darriver notre objectif, nous avons adopt le cycle damlioration PDCA (Plan, Do, Check, Act) et ladapt notre cas.
4.1.1. Introduction la mthode PDCA

La mthode PDCA est une dmarche damlioration qui consiste, la fin de chaque cycle, remettre en question toutes les actions prcdemment menes afin de les amliorer. PDCA tire son origine des premires lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act. Ces derniers peuvent tre interprts tel quil suit : Plan : Prparer, Planifier. Do : Dvelopper, Raliser, Mettre en uvre. Check : Contrler, Vrifier. Act : Agir, Ajuster, Ragir.
La roue de Deming La roue de Deming est un cercle vertueux divis en quatre portions et prsent sur la diagonale dun triangle. Sur chacun des portions, est marqu une lettre P-D-C-A dans le sens des aiguilles dune montre. Lorsquon tourne la roue dans le mme sens, elle grippe sur la diagonale en passant sur chaque tape jusqu la fin du cycle. Ensuite, on recommence avec le cycle suivant. Lide est de rpter les quatre phases : Plan-Do-Check-Act tant que le niveau attendu nest pas atteint. La premire tape du cycle (Plan) en franais Planifier , consiste prparer ce que lon va raliser. Dfinir le cahier des charges (taches raliser et leur cot), tablir un planning (dterminer les dates de dbut et fin de ralisation). La seconde tape du cycle (Do) en franais Faire est la construction, la ralisation, de luvre. Elle commence toujours par une phase de test. La troisime tape (Check) en franais Vrifier consiste contrler que les ressources mises en uvre dans ltape prcdente (Do) et les rsultats obtenus correspondent bien ce qui a t prvu (Plan). Divers moyens de contrle sont alors dploys (indicateur de performance). Enfin la dernire tape du cycle (Act) en franais agir consiste ajuster les carts, rechercher des points damliorations. Ce qui amnera un nouveau projet raliser, donc une nouvelle planification tablir. Et ce sera le dbut dun nouveau cycle. Selon lillustration de Deming, on reprsente une cale sous la roue pour viter de revenir en arrire. Cette dernire symbolise lentretien dun systme formel avec des procdures claires, crites et accessibles, des audits rguliers
54
Figure 4.1: La roue de DEMING
4.1.2.
Etapes de la mthode PDCA :

Plan : Prparer, Planifier.
Objectif : Identifier le vrai problme, rechercher les causes racines et planifier la mise en uvre des causes racines : Construire une quipe multidisciplinaire et organiser un travail de groupe Identifier clairement et formaliser le problme (dmarche QQOQCP) Rechercher les causes du problme Analyser et visualiser les causes Rechercher et slectionner des solutions Elaborer un plan daction.
Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre Objectif : Excuter le plan daction, dployer les ressources ncessaires et mettre en uvre toutes les oprations correctives mentionnes dans le plan : Appliquer les actions correctives dfinies Vrifier le rsultat et le mesurer laide des indicateurs dactivit
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Chapitre 4 : Mcanisme damlioration Check : Contrler, vrifier.
Objectif : Contrler que les ressources mises en uvre dans ltape prcdente (Do) et les rsultats obtenus correspondent bien ce qui a t prvu (Plan) : Mesurer les rsultats obtenus sur lensemble aprs la fin de ltape (Do) Comparer ces rsultats la situation initiale (Mesure de lamlioration) Identifier les causes des drives entre les ralisations et les objectifs attendus.
Act : Agir, ajuster, ragir.
Objectif : ajuster les carts, vrifier que les solutions mises en place sont efficaces dans le temps, rechercher des points damliorations tant que le niveau attendu nest pas atteint : Formaliser les solutions une fois que le niveau attendu est atteint Encadrer le groupe de travail afin de prserver les acquis Et cest la fin du cycle.
4.2.
Stabilisation et amlioration du systme : 4.2.1. Cration du groupe de travail :
Un groupe de travail en interne a t mis en place, afin de stabiliser et amliorer le systme en se basant sur un plan daction qui sera dfini lors de la premire runion. Ce groupe aura pour objectif aussi de formaliser les connaissances. Un groupe de travail en externe qui regroupe les experts a pour objectif damliorer la partie informatique du systme.
4.2.2. Stabilisation du systme :

Aprs limplantation du systme SAP dans la zone de pr-assemblage, plusieurs anomalies sont apparues. Ces dernires sont reportes par les chefs de ligne aux utilisateurs cls qui font partie du groupe interne pour y remdier. Le tableau 4.1 ci-dessous, prsente le mode de raction vis--vis de chaque anomalie :
56
Chapitre 4 : Mcanisme damlioration Tableau 4.1: Le mode de raction vis--vis des alas lors de la stabilisation du systme
Alas Les ordres de production dun poste de travail X saffiche sur un autre. Les ordres de production napparaissent pas sur le poste de travail
Modes de ractions Vrifier si la rfrence du poste de travail est bien saisie dans le systme SAP Sil y a un problme de distribution, il faut le corriger Parce quil ny avait pas dordre affect au poste de travail Vrifier si la distribution des ordres est correcte dans le systme SAP Vrifier quelles sont les S-numbers utiliss dans le poste de travail et sils sont distribus correctement. soulev au dveloppeur
Les dtailles dimpression napparaissent pas en appuyant sur le bouton dimpression desseins manquants / Les desseins napparaissent pas sur le systme SAP Limpression de ltiquette Kanban dun poste de travail se faisait sur limprimante dun poste de travail diffrent. La taille des lots taient corrigs sur le systme SAP , mais les ordres anciens gardaient la mauvaise quantit. Les tiquettes Kanban sont imprimes sans aucunes donnes dessus. Le stock est sans tiquette Le calcul kanban =0
Utiliser temporairement le manuel des desseins comme avant en attendant que les desseins soient chargs en format image (JPG) sur le systme SAP . Corrig par les dveloppeurs Faire correspondre le code de chaque imprimante au bon numro du poste de travail dans le systme SAP
Supprimer les anciens ordres de production Actualiser le calcul Kanban Changer le statut dordre de fabrication de Wait EMPTY . Si cela se reproduit tout le temps, il faudra changer limprimante. Si cela nest pas frquent, il suffit de rimprimer ltiquette Kanban. Stock tiquet Vrifier le planning et le BOM
57
4.2.3. Amlioration du systme

Fur et mesure en exploitant le nouveau systme, des bugs sont apparus. Ces derniers affectent la production jusqu larrter. Ces anomalies sont reprsentes dans le tableau 4.2 ci-dessous avec leur niveau de priorit. On dveloppera ensuite les dcisions prcises pour y remdier. Les niveaux de priorit adopts sont : A : priorit lev, stoppe la production, une forte attention du management est ncessaire. B : priorit moyenne, impacte la production, attention du mangement est ncessaire. C : priorit faible, aucune attention du management nest ncessaire. Tableau 4.2: Tableau des anomalies avec leur niveau de priorit Priorit du Bug B A A B C
Description du bug Limiter lautorisation des oprateurs en poste de scan juste pour lopration scan Full/Empty Problme de circulation de marchandise (COGI) Erreur de calcul du kanban Problme dimpression Problme de panne li au rseau
1 2 3 4 5
Donc pour y remdier, on a effectu un Brainstorming avec le groupe du travail interne. Le rsultat du brainstorming va tre dtaill, on donnant une description de la solution pour chaque Bug.
4.2.3.1.
Limiter lautorisation des oprateurs en poste de scan juste pour lopration scan Full/Empty :
En effet, il sest avr aprs limplantation du systme SAP que les oprateurs de scan ont des autorisations avec leur identifiant qui dpasse leur fonction. On essayant de limiter leurs autorisations par les utilisateurs cls, ils perdent aussi le droit du scan. Le problme tait soulev aux experts. Ces derniers ont pu le rsoudre.
4.2.3.2.
-
Problme de circulation de marchandise (COGI) :

Dfinition du COGI :
COGI repose sur le contrle de la marchandise livre. COGI est une transaction dans le systme SAP qui sert reporter les erreurs lies la consommation de la matire. En effet, la transaction COGI est utilise pour trouver les erreurs qui ont lieu tout en faisant un
58
Chapitre 4 : Mcanisme damlioration mouvement de stock des produits. Aprs une confirmation des produits, alors des erreurs sont cres en raison de la non disponibilit du matriel ou en raison dabsence de donne. La figure ci-dessous montre comment les erreurs lies au mouvement de la marchandise sont affichs dans le systme SAP . En effet, la colonne Unrestricted contient la quantit physique des circuits dans la pagode et la colonne Quantity in Une contient la quantit des circuits consomms dans le systme. Si la diffrence entre les lments de ces deux colonnes est ngative alors il y a erreur COGI.
Figure 4.2: La transaction COGI dans le systme SAP Pour y remdier, nous avons effectu des runions avec les utilisateurs cls et nous avons labor une procdure face ce problme qui diminue la performance du systme. - Procdure COGI : Durant la premire runion avec les utilisateurs cl, nous avons dtermin lorigine du COGI et Nous avons identifi quatre sources potentielles de problme : 1. Utilisation dun autre circuit non compris dans la nomenclature du faisceau. Mais qui remplit les mmes fonctions de celui qui est dans la nomenclature. 2. Manque de scan. En effet, les oprateurs ne scannent pas les circuits avant leur utilisation ou bien aprs leur fabrication ce qui ne permet pas de suivre ltat relle de la production. 3. Des changements de la dernire minute par le client qui ncessite de changer la nomenclature des faisceaux. 4. Absence de la liste du Routing dun circuit. De ce fait, le circuit nest pas reconnu par le systme, do lapparition du COGI. 59
Chapitre 4 : Mcanisme damlioration Donc la procdure suivre pour chaque problme est la suivante : 1. Unifier la codification des circuits dtects. Cela consiste leur attribuer un mme S-Number. 2. Installer une discipline du scan pour les oprateurs : en dautre terme le non respect par loprateur de lobligation de scan entraine un carton jaune qui ne lui permet pas de prendre un bonus dans son salaire. Sil reoit une deuxime carte jaune en un mois alors la sanction sera prolonge pour les trois mois suivant. Une troisime carte jaune implique un licenciement de loprateur. Le compteur des alertes sera mis zro dans le dbut de chaque anne. 3. Lors dun changement par le client, le service logistique est dans lobligation dinformer les utilisateurs cls du changement pour quil puisse modifier la nomenclature (BOM) des faisceaux dans le systme. 4. Cration de la Routing liste pour tous les circuits. Indicateur cl de performance (ICP) :
Aprs avoir ralis la procdure pour faire face au problme de COGI, il faudra un moyen de mesurer le progrs vers notre objectif qui est bien videmment la diminution du problme COGI. Pour cela nous avons ralis un tableau de mesure du COGI qui tait rgulirement mis jour par les utilisateurs cls. Dans ce tableau, nous avons regroup les diffrents processus de la zone de pr-assemblage en indiquant pour chaque processus le nombre des circuits qui ont un problme de COGI. Le tableau de mesure se trouve dans lannexe F. Le graphe qui en dcoule est reprsent dans la figure ci-dessous :
COGI des circuits de P2:
180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0
Moyenne
Moyenne
Moyenne
Moyenne
Moyenne
WEEK WEEK WEEK WEEK WEEK 18 19 20 21 22
WEEK 23
WEEK : Semaine Figure 4.3: Graphe reprsentant lvolution du problme de COGI
Vendredi
Mercredi
Samedi
Mardi
Lundi
Jeudi
60
Chapitre 4 : Mcanisme damlioration Dans les ordonns, on a le nombre totale des COGIs pour tous les processus. Labscisse contient les semaines industrielles du S18 au S23 ce qui correspond du 29 avril 2013 au 07 juin 2013. Un suivie journalier a t effectu, au dbut de chaque semaine la moyenne des COGIs est calcule. Le problme de COGI a diminu de 21,81% par rapport la moyenne de la semaine 18.
4.2.3.3. Erreur de calcul de Kanban : Le systme fait des erreurs en calculant la boucle Kanban. En effet, lerreur est due que le systme SAP gnre des ordres de fabrication contre les accords dordonnancements planifis. Le problme tait soulev au dveloppeur, on attendant de leur part une solution permanente, une solution temporaire tait mise en place. Il sagit de copier le calcul manuel de la boucle Kanban dans le systme SAP . 4.2.3.4. Problme dimpression : Il y a toujours un problme dimpression, le code barre est mal affich. Pour y remdier, on a propos de crer une nouvelle tiquette o le code barre sera centr. Comme le montre la figure 4.4.
Figure 4.4: Notre proposition de la nouvelle tiquette
4.2.3.5. Problme de panne li au rseau : Lors de la phase de stabilisation du systme, une panne de rseau a eu lieu durant 2 heures. Cela a caus une dsorganisation dans la production, les ordres de fabrications ne saffichaient plus sur les postes de travails des machines. Il fallait donc trouver une solution
61
Chapitre 4 : Mcanisme damlioration ce problme afin dassurer la continuit de la production en cas de panne de rseau. Ce problme a une priorit faible sil ne se reproduit pas frquemment. Dans une runion avec les utilisateurs cls, nous avons propos la solution suivante : Aprs coupure de rseau, le dpartement ingnierie distribue le planning de production au chef de ligne qui doit tre respect dans le but dassurer la continuit et lorganisation de la production. Une check-list sera mise la disposition des oprateurs. Cette check-list va assurer la continuit du bon fonctionnement du systme aprs rtablissement du rseau. En effet, loprateur remplit dans la check-list le code des circuits fabriqus (S-Number), aprs rtablissement du rseau les utilisateurs cls vont imprimer les tiquettes de tous les Snrumbers puis ils seront distribus au distributeur de la zone P2. Ces derniers vont faire un inventaire de la pagode des circuits semi-finis et tiqueter les circuits non consomms puis les scanner Full. Les tiquettes restantes reprsentent les circuits consomms, ils devront tre scanns Full puis Empty. La check-list se trouve dans lannexe H.
4.2.3.6.
Amlioration du systme :
Maintenir les donnes dans le systme SAP est un vrai dfi en raison de la quantit du temps ncessaire et la nature inhrente aux problmes dintgrit provenant dune saisie manuelle de donne. En effet, la mise jour de milliers denregistrements de donne implique des erreurs dans les donnes, ncessite des jours voir des semaines et aboutit des interruptions de processus dans toute lentreprise. Il est plus rapide de demander au systme de mettre jour automatiquement tous les enregistrements de donnes ncessaire. Un outil de gestion en masse est jug ncessaire afin de modifier un grand nombre de donne de base dun seul coup. A ce propos, un cahier de charge tait labor par les utilisateurs cls et transmit aux experts. La version amliore du systme sera livr au mois Juillet 2013. Tout projet implique la dtermination dindicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de navigation et de dcision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte ou au contraire de signifier lavancement correct du projet. Dans le cadre de notre projet, nous avons choisit deux indicateur : Le temps de rendement synthtique (TRS) et le DOWN-TIME.
62
4.3.
Indicateurs de performances 4.3.1. Le Temps de Rendement Synthtique (TRS) :
Le taux de rendement synthtique (TRS) est un indicateur de la production qui mesure lefficience de lutilisation des machines. Il indique non seulement combien de pices une machine a produit, mais aussi combien de temps cette machine a rellement fonctionn et avec quel pourcentage de pices bonnes au premier coup. Il compare la production relle la capacit de production thorique dune machine ou dun quipement. Cet indicateur tient compte de la disponibilit de la machine, de la qualit de la matire premire et la performance de la machine. Le TRS est le produit de trois taux : Taux de disponibilit (EA) : qui mesure le temps durant le quel lquipement fonctionne. Cest le nombre dheures de production par rapport au nombre dheures planifies. Taux de performance (PE) : qui est le nombre dunits produites pendant les heures productives par rapport la capacit maximale (autrement dit, la performance de lquipement par rapport aux spcifications du fabricant). Cet indicateur peut tre pnalis par les micro-arrts et les baisses de cadences. Taux de qualit (QR) : qui correspond la qualit bonne des pices produites. Cest le nombre dunits qui respectent les critres de la qualit par rapport au nombre totale dunits produites pendant les heures productive. Il peut tre influenc par les dfauts et les pertes au redmarrage. Alors on a : Avec : EA : taux de disponibilit=temps productif/temps total PE : taux de performance = Quantit produite relle/Quantit exige pendant le temps productif QR : taux de qualit : (Quantit produite-Quantit dfectueuse)/Quantit produite Par rapport notre sujet, on sest bas sur lhistorique des releves des temps de production, des quantits produites et des dfauts de qualits du mois Juillet 2012 au Juin 2013. Comme le montre le tableau ci-dessous. TRS = EA*PE*QR
63
Chapitre 4 : Mcanisme damlioration Tableau 4.3: Historique du TRS du juillet 2012 au Juin 2013
Mois %EA %PE %QR TRS Objecft juil-12 48% 68% 100% 33% 33% aot-12 46% 63% 100% 29% 34% sept-12 52% 67% 100% 35% 36,10% oct-12 53% 66% 100% 35% 38,20% nov-12 55% 66% 100% 36% 40% dc-12 53% 64% 100% 34% 41,30% janv-13 55% 66% 100% 36% 41,50% fvr-13 55% 70% 100% 39% 42% mars-13 55% 73% 100% 40% 42,50% avr-13 52% 76% 100% 40% 43% mai-13 56% 79% 100% 44% 46% juin-13 59% 79% 100% 47% 49% Comme le montre bien le graphe ci-dessous, aprs la mise en uvre de la solution que nous avons propos, le TRS a augment de 7% du mois Avril 2013 au Juin 2013. En effet, nous avions comme objectif datteindre un TRS de 49% et nous avons ralis un TRS de 47%. Ce qui reprsente 95.5% des objectifs atteints par rapport 93.18% au mois prcdent la mise en uvre.
120%
100% 100% 100% 100% 80% 68% 60% 48% 40% 33% 33% 20% 46% 34% 29% 40% 36,10% 38,20% 35% 35% 36% 63% 67% 52% 66% 53% 66% 55% 64% 53% 66% 55% 70% 55% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 73% 100% 76% 100% 100% 79% 79% %EA 55% 52% 56% 46% 44% 59% 49% 47% %PE %QR TRS Objecft
41,30% 41,50% 42% 42,50% 43% 34% 36% 39% 40% 40%
0%
Figure 4.5: Graphe reprsentant lvolution du TRS
64
4.3.2. Le Down Time :

On a utilis un autre indicateur pour mesurer la performance de limplantation de la solution. Cet indicateur est le DOWN-TIME qui reprsente le pourcentage de temps des arrts par rapport au temps de productions. Tableau 4.4: Historique du DOWN-TIME du juillet 2012 au juin 2013 Mois % Down time Objectif juil-12 12% 3% aot-12 14% 3% sept-12 15% 3% oct-12 13% 3% nov-12 11% 3% dc-12 10% 3% janv-13 8% 3% fvr-13 8% 3% mars-13 8% 3% avr-13 9% 3% mai-13 4% 3% Le graphe qui en dcoule est le suivant :
16% 15% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 8% 8% 8% 4% 12% 11% 10% 9% % Down time Objectif 14% 13%
Figure 4. 6: Graphe reprsentant lvolution du DOWN-TIME Comme le montre le graphe ci-dessus, lobjectif du site de YMK est darriv un DOWN-TIME gale 3%. Aprs, limplantation du progiciel SAP on arriv un DOWN-TIME gale 4%
65
4.4.
Conclusion:
Ce chapitre avait pour objet dvaluer la performance du systme, tout en prsentant la dmarche suivie afin de stabiliser et amliorer le systme. Il reste maintenant chiffrer linvestissement ncessaire de la solution propose et de prsenter son gain.
66
Chapitre 5
Etude financire du projet
67
Chapitre 5 : Etude financire du projet
5.1.
Mthode dvaluation de linvestissement
Avant de valider tout projet, il est ncessaire de dfinir le cot dinvestissement de lensemble du projet et de dterminer la rentabilit de ce dernier. En effet, lentreprise attend de tout projet quil se rvle comme nouvelle source de recette plus ou moins brves chances, recettes allant au-del de la couverture des frais dinvestissement. Pour cela, lentreprise donne beaucoup dimportance aux dcisions stratgiques. Une dcision dinvestissement est une dcision de nature stratgique, et ce titre, elle engage lavenir de lentreprise. Plusieurs techniques permettent dvaluer un investissement. Elles ont toutes pour objectif de comparer le capital investi aux recettes gnres par le projet afin dvaluer la rentabilit de celui-ci. Le graphique ci-dessous reprsente les diffrentes mthodes dvaluation de linvestissement qui existent.
Mthodes statiques
Calcul comparatif des cots Calcul comparatif des bnfices Calcul de rentabilit Dlais de rcupration du capital investi
Mthodes de calcul Calcul de la VAN (Valeur Actuelle Nette) Mthode TRI (Taux de Rendement Interne) Mthode des annuits Mthode de la Pay back Period
Mthodes dynamiques
Figure 5.1: Mthodes de lvaluation de linvestissement Nous utiliserons la mthode de la VAN pour lvaluation de notre investissement, cest la mthode la plus utilise cet effet. Prsentation de la Valeur Actuelle Nette La valeur actuelle nette est un indicateur qui permet de prendre une dcision quant la rentabilit dun projet dinvestissement. La VAN est la diffrence entre les cash-flows actualiss sur la dure du projet et les capitaux investis par la relation :
O :
I : reprsente linvestissement initial CFi : le cash-flow de lanne i T : le taux dactualisation 68
Chapitre 5 : Etude financire du projet Pour quun projet dinvestissement soit acceptable, sa VAN doit tre strictement positive. Plus la VAN est leve plus le projet est intressant. Elle mesure lavantage absolu susceptible dtre retir dun projet. Elle dpend donc de limportance du capital investi. Dans le paragraphe suivant nous allons estimer ce capital investi.
5.2.
Calcul de linvestissement ncessaire
Le calcul du cot dinvestissement ncessaire pour le financement du ce projet de redimensionnement, a t estim partir dune base de donnes du groupe YAZAKI regroupant les diffrents prix des quipements et les licences des logiciels. Le montant investir pour la ralisation de ce projet slve plus de 1 million dirhams. Les dtails de calculs sont prsents dans les tableaux suivant. Tableau des cots des quipements : Tableau 5.1: Les investissements ncessaires pour la ralisation du projet Total des quipements commander pour la zone P2 Equipement Ordinateur Ordinateur spciale pour Shunk Support Scanner LS1203 Scanner Rallonge Clavier/Souris Imprimante Zebra commutateur Installation rseau Quantit 13 10 Prix unitaire (DHs) 2270 1460 Prix totale (DHs) 29510 14600
39 39 43 44/56 78 3 1
80 49 37.5
3120 1991 1612.5 4536
4000
312000 8460 100000
Total
373838.5
Tableau 5.2: Les investissements ncessaires pour la ralisation du projet
69
Chapitre 5 : Etude financire du projet Tableau des cots des experts : Tableau 5.3: Investissement sur laccompagnement des experts
Salaire mensuel (DHs) Expert1 Expert2 Expert3 Expert4 Expert5 Expert6 Expert7 67121 67121 67121 67121 33560 44747 55934
Nombre de Cot dexpert Cot de dplacement** Total journe (DHs) (DHs) (DHs) travaill* 5 5 5 5 10 10 8 16780 16780 16780 16780 16780 22373 22373 29307 29307 29307 29307 22608 22608 22786 Total 46087 46087 46087 46087 39388 44981 45159 313876
*une journe de travaille est quivalente 8 heures de travail **les cots de dplacements inclus les cots de logements et les cots davions Tableau des cots relatif au progiciel SAP :
Tableau 5.4: Cots relatifs au progiciel SAP
Activits Dveloppement de lapplication Web Essaies du systme Achat de 8 nouvelles licences Total
Cots (DHs) 134243 78308 322182 DHs/an 534733
Le cot total dinvestissement est de : 1222447,5 DHs

70
5.3.
Calcul de la VAN
Afin de calculer la VAN du projet, nous avons besoin de calculer les cash-flows pendant la dure du projet, le taux dactualisation et le rinvestissement initial.
5.3.1.
Calcul des cash-flows
Cest la trsorerie gnre chaque anne par une activit commerciale ou un investissement. Il est utilis pour : rmunrer les actionnaires ou pour un rinvestissement. Le cash flow est la diffrence des encaissements (recettes) et des dcaissements (dpenses) engendrs par l'activit d'une organisation. En d'autres termes, c'est de l'argent liquide qui reste dans l'entreprise en dduisant toutes les charges rellement dcaisses. Le cash flow se calcul par la formule suivante : Cash flow= Rsultat net + dotation aux amortissements Le projet Land Rover et Jaguar stant sur une dure de 10 ans, de lan 2008 lan 2018. Afin de justifier linvestissement de notre projet de redimensionnement, nous devons considrer les cash-flows propres au redimensionnement stalant de lan 2013 2018, c'est-dire pour une dure de 5 ans. o Dotation aux amortissements
Lamortissement d'un investissement d'entreprise est l'talement de son cot sur sa dure d'utilisation. On calcule lamortissement sur le mode dgressif pour les quipements neufs. Pour obtenir le taux de l'amortissement dgressif, on applique un coefficient au taux linaire. Ce coefficient varie selon la dure de vie du bien. Tableau 5.5: Diffrents Coefficients damortissement Coefficient damortissement (C) 1.5 2 3
Dure dinvestissement 1.5 3 ans 5 6 ans Plus de 6 ans
Le taux damortissement = C*100/n (n : nombre dannes) Dotations aux amortissements = Taux damortissements*Investissement = 40%
71
Chapitre 5 : Etude financire du projet o Le rsultat net
Le rsultat net d'une entreprise sur une priode donne est gal la diffrence entre, d'une part, les produits et, d'autre part, les charges engages sur la mme priode, ainsi que l'impt sur les socits. Rsultat net= Rsultat dexploitation-Impts sur la socit Rsultat dexploitation Il reprsente les gains de l'entreprise travers l'exploitation habituelle de ses facteurs de production avant dduction des intrts et taxes, il ne prend en compte ni les charges financires ni les impts sur les bnfices. Rsultat dexploitation=Excdent brut dexploitation Dotation aux amortissements Impts sur la socit : Limpt sur les socits est un impt sur le revenu des entreprises. Le taux de limpt sur la socit est de 20% pour YMK. Impt sur la socit = Taux dimpt*rsultat dexploitation Les diffrents cashs flows calculs sont prsents dans le tableau suivant. Tableau 5.6: Les diffrents cashs flows calculs Anne 1 Excdent brut dexploitation (DHs) Dotation aux amortissements et aux prvisions (DHs) Rsultat dexploitation (DHs) Impt sur la socit (DHs) Rsultat net (DHs) Cash flow (DHs) 24409781 Anne 2 24409781 Anne 3 24409781 Anne 4 24409781 Anne 5 24409781
488979
293387,4
176032,44
105619,46
63371,67
23920802 4784160,4 19136641,6 19625620,6
24116393,6 4823278,72 19293114,88 19586502,28
24233748,56 4846749,71 19386998,85 19562431,29
24304161,54 4860832,30 19443329,23 19548948,69
24346409.33 4869281,86 19477127,4 19540499,14
72
5.3.2.
Le taux dactualisation
Le taux dactualisation est le taux de rentabilit minimum exig par lentreprise. Il doit tenir compte de linflation des prix et des risques associs au projet. Il permet de ramener sur une mme base des flux financiers (Cash-Flows) produits des dates diffrentes. Le taux dactualisation est choisi en fonction du secteur d'activit et des risques lis au produit. YAZAKI utilise un taux de 12%
5.3.3.
Calcul de la VAN
Nous avons calcul la VAN partir de la relation prcdente en considrant les cash flow. La VAN est donc de :
VAN = 70450334,22 DHs Daprs la valeur actuelle nette mesure partir des informations comptables, linvestissement peut raliser les objectifs attendus.
5.3.4.
Calcul du dlai de rcupration du capital investi Pay-Back Delay
Le Payback Delay donne une ide sur la dure de rcupration de linvestissement initial. Plus le dlai de rcupration est court, plus le projet est intressant. Nous pouvons remarquer partir des cashs flow que la rcupration de linvestissement se fait pendant la premire anne. Afin de calculer le nombre de mois ncessaire cette rcupration, nous avons utilis la relation : DR = Investissement / Cash Flow 1 O: DR reprsente le dlai de rcupration Et : Cash Flow 1 reprsente le cash flow de la premire anne. DR = 2 mois
5.4. 5.4.1.
Gain du Projet Gain direct
De plus, limplantation du systme SAP va rduire le nombre des distributeurs dans la zone dassemblage et de pr-assemblage dun tiers. Les dtails de calculs sont prsents dans les tableaux suivant :
73
Chapitre 5 : Etude financire du projet Tableau 5.7: Cots total relatif aux salaires des distributeurs de la zone P3 durant 1 mois Payement nbre de mensuel de distributeur distributeur 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2500 2 2 2 2500 2500 2500 TOTAL
Chaine
Nombre 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2
shift 2 3 3 3 1 1 3 1 1 3 2 2 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1
Cot en DHS 10000 15000 15000 15000 5000 5000 15000 5000 5000 15000 20000 20000 10000 10000 15000 5000 5000 10000 20000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 30000 10000 10000 460000 74
Main body Front end ENGINE POWER TRAIN IP F,doors Seats R,doors roof tailgate k,sensor dw,12c bms link towing h wacher j f,bumber e pass c consol ip link tailgate ice c,ctoper horn india magneridef epb link R,BUMPER roof blind seats rse telestar waihetefire s,sunder m,seat sdars tss link mainbody X250 Front end cable battery
Chapitre 5 : Etude financire du projet Tableau 5.8: Cot total relatifs aux salaires des distributeurs de la zone P2 pour le projet Land Rover durant 1mois nbre de Nbre de payement cout en dhs distributeur/shift shift 3 3 2500 22500 5 2 2 1 1 3 3 3 3 3 2500 2500 2500 37500 15000 15000
Procd Twist Joint simple Joint twist Sertissage cable batterie shieldwire
2500 7500 2500 7500 total 105000 Tableau 5.9: Cot total relatifs aux salaires des distributeurs de la zone P2 pour le projet Jaguar durant 1 mois Procd Twist Joint simple Joint twist nbre de Nbre de payement cout en dhs distributeur/shift shift 3 3 2500 22500 3 1 3 3 2500 2500 total 22500 7500 52500
Le gain est gale = 7410000/3 = 2470000 Dhs/an
5.4.2.
Gain indirect
Nous prsentons dans le tableau ci-dessous les gains indirects en comparant la situation avant et aprs implantation du systme SAP Tableau 5.10: comparaison de ltat avant et aprs implantation de la solution propose
Avant Difficile de faire linventaire des circuits Pas de contrle de stock pour les circuits Un suivie manuel du stock des produits P2
Aprs Facile de faire linventaire des circuits Contrle de stock pour les circuits Un suivie du stock Automatique avec laction du scan dans SAP Plus facile de dtecter les erreurs de nomenclature Rapport de production oprationnel
Difficile de dtecter les erreurs de nomenclature Rapport de production non oprationnel
75
Chapitre 5 : Etude financire du projet La valeur du stock des circuits est inconnue Analyse du stock-mort des circuits est impossible Le suivie en temps relle du processus est impossible La zone P2 tait contrle manuellement La valeur du stock des circuits est connue Analyse du stock-mort des circuits est possible Le suivie en temps relle du processus est possible La zone P2 est contrle par le systme SAP La commande de la zone P2 est calcule par SAP Avec le contrle de la zone P2 avec SAP , les Mudas sont limins
La commande de la zone P2 tait calcule manuellement Les Mudas sont prsents dans la zone P2
Il en sort les amliorations suivantes : Une meilleure gestion de la zone de pr-assemblage ; Le suivie en temps relle du processus ; Et une meilleure organisation. Les Mudas sont limins
5.5.
Conclusion:
Dans ce chapitre, nous avons estim le cot de linvestissement ncessaire la mise en uvre de la solution propose. Ensuite nous avons confirm la rentabilit du projet en utilisant la mthode de la valeur actuelle nette. Pour, finalement, dterminer le dlai de rcupration du capital investit et les gains de la solution.
76
CONCLUSION GENERALE
Ce projet, effectu au sein de YAZAKI Kenitra, a eu pour objectif limplantation du systme PULL via une application intgr dans lERP SAP pour le pilotage de la production. A son terme nous allons dresser un bilan du travail ralis durant la priode de stage. En premier lieu, et dans lobjectif de dterminer les problmes qui causent l des arrts dans les chanes dassemblages, nous avons trait les dfaillances que rencontre ces chanes par lintermdiaire de la mthode des 5M et dune tude PARETO. En deuxime lieu, nous avons labor le cahier de charge de la solution propose. Cette solution permet de respecter les dlais du client tout en amliorant lorganisation de la production dans la zone de prassemblage. Ensuite nous avons accompagn limplantation de la solution dfinie prcdemment en respectant lespace allou au projet et en optimisant le flux entre la zone dassemblage et la zone de pr-assemblage. Finalement, nous avons tudi la faisabilit financire du projet aprs lestimation de linvestissement ncessaire cette implantation du systme SAP . Nous avons valu cet investissement laide de la mthode de la Valeur Actuelle Nette et nous avons calcul la rentabilit de cet investissement. Au terme de ce projet, nous sommes parvenus atteindre les objectifs fixs au dpart par les responsables de production savoir un DOWN-TIME gale 3% dans les chanes dassemblages. Ainsi aurions-nous, travers ce PFE, accompli notre mission YAZAKI Kenitra, o notre mission consistait proposer la diminution des arrts dans les chanes dassemblages afin de respecter les dlais du client. Nanmoins, et dans le cadre de lamlioration continue, YAZAKI Kenitra devra veiller, continuellement, optimiser ses ressources afin de maximiser ses profits.
77
Bibliographie
Chantal Morley, MANAGEMENT DUN PROJET SYSTEME DINFORMATION, dition DUNOD, PARIS 2008 Jean-Franois Challande et Jean-Louis Lequeux, LE GRAND LIVRE DE LA DIRECTION DES SYSTEMES DINFORMATION 2.0, dition EYROLLES 2009 Georges Javel, ORGANISATION ET GESTION DE LA PRODUCTION, dition DUNOD, PARIS 2010 Jean-Louis Lequeux, MANAGER AVEC LES ERP, dition EYROLLES2008 Franois Blondel, Aide-mmoire Gestion Industrielle, dition DUNOD Paris 2006 Jean-Marc Gallaire, les outils de la performance industrielle, dition EYROLLES 2008
Webographie
http://www.sap.com/mena/campaign/ne/rc/business_process_applications http://www.entreprise-erp.com/articles/sap.html www.ingenieursdumaroc.com/bibliothequetechnique.html wikindustry.org/flux-tire-contre-flux-pousse-pour-les-nuls www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes.../Pdca-roue-deming.htm www.techniques-ingenieur.fr/.../capitaliser-le-savoir-faire-des-experts-03
78
Annexes
79
Annexe A : Flux de production avant limplantation de la solution
80
Zone de coupe P1
1
Le calcul Kanban va dclencher tous les ordres de fabrication dans la machine virtuelle CAO
Zone de pr-assemblage P2
3 Zone dassemblage P3
Les ordres sont gnrs automatiquement sur la machine virtuelle du CAO
Le distributeur P2 va collecter toutes les cartes kanbans correspondantes la requte du distributeur P3
Lassemblage dun faisceau va dclencher une commande manuelle des produits de P2 par le distributeur P3 au distributeur P2
Chane dassemblage
Les ordres sont chargs dans la machine de coupe
4
Machine P1
Les fils sont enregistrs automatiquement dans lentrept du CAO
Les produits de p2 sont placs dans la chane partir de la pagode P3
Pagode P2
Machine P2
Pagode P3
Twist, joint
6
5 1
Les fils sont produits
Les produits de p2 sont stocks dans la pagode P3
Les fils sont placs dans la pagode P2
Les fils sont pris de la Pagode P2 en se basant sur les cartes kanbans du produit P2 puis scann Empty dans les systmes CAO
3
Les fils sont placs dans la pagode P3 Les fils sont scann Empty dans CAO avant dtre plac sur la chane dassemblage
Flux dinformation du CAO Flux de production
Flux dinformation du CAO Flux de production
Annexe B : Flux de production aprs limplantation de la solution
Zone de coupe P1
1
Le calcul Kanban va dclencher tous les ordres de fabrication dans la machine virtuelle CAO
Zone de pr-assemblage P2
3 Zone dassemblage P3
2
Les ordres sont stocks dans SAP aprs le scan FULL
Chane dassemblage
Les ordres de fabrications sont gnrs automatiquement dans les postes de travail des machines P2 aprs scan EMPTY
Les ordres sont gnrs automatiquement sur la machine virtuelle du CAO
Les ordres sont chargs dans la machine de coupe
Le calcul Kanban va dclencher les ordres de rapprovisionnements dans les postes de travails de P2
4
Machine P1
Les fils sont enregistrs automatiquement dans lentrept du CAO
Les produits de p2 scanns EMPTY dans SAP sont placs dans la chane partir de la pagode P3
Pagode P2
Machine P2
Pagode P3
5
5 1
Les fils sont produits Les fils sont pris de la Pagode P2 en se basant sur les cartes kanbans du produit P2 puis scann EMPTY dans les systmes CAO
Les produits de p2 scanns FULL dans SAP sont stocks dans la pagode P3
Les fils sont placs dans la pagode P2
3
Les fils sont placs dans la pagode P3 Les fils sont scann EMPTY dans CAO avant dtre plac sur la chane dassemblage
Flux de production Flux dinformation du CAO
Flux dinformation du SAP
Flux de production Flux dinformation du CAO
Flux dinformation du SAP
Annexe C : Etiquette
propose
Formation SAP / Etiquette Kanban P2
Quelques Information sur ltiquette Kanban P2:

SN du produit P2 produire et sa description : Joint /Twist/Bonder Code a barre du produit P2 (utilis dans linventaire) Code barre pour le scan Empty = dclarer la consommation de cette quantit dans SAP ( la retirer du stock) Date dimpression detiquette Nom de la machine dans SAP. Quantit produite Numero de cycle de ce produit. Numero de cycle du SN ID de la machine dans SAP. Address Pagode Projet/Famille/Longueur finale du twist ..
ID doprateur qui a imprim letiquette
Code barre pour le scan Full = dclarer la quantit produite de le stock (dans SAP).
Description du Fils . Reference du Fils . Adresse pagoda du Fils .
La liste peut contenir aussi les accessoires : ref shrink .
Annexe D : Exemplaire
de document de formation
Formation SAP / Zone : Joint Twist
Loperateur de sparation de la ligne doit :

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La fentre ci-dessous saffichera :
Cliquer sur OK, la fentre ci-dessous saffichera :

1- Entrer le Personnel No donn par l quipe damlioration.
2-Cliquer sur Login. La fentre ci-dessous saffichera :
3-Entrer le numro de la machine "workcenter" affich sur chaque poste de travail comme cidessous :
4-Cliquer sur Find.

La fentre ci-dessous saffichera, cette fentre indique les Joints produire selon la squence (Date de la demande) qui doit tre respect, dancien vers le nouveau.
7Cliquer sur Print Overview pour voir le dtail dordre du 1er Twist de la liste, La fentre ci-dessous saffichera :
5- Cliquer sur
Go to Pic pour visualiser la carte kanban (dessin), voir limage ci-dessus :
La fentre ci-dessous saffichera :
6-Rduire la page comme ci-dessous :
7-
Cliquer sur Print Overview pour voir le dtail dordre du 1er Twist de la liste, La fentre ci-dessous saffichera :
8- Cliquer sur Print une seule fois

simprimera comme ci-dessous :
pour imprimer la 1ere tiquette kanban P2 : ltiquette
OK
NOK
Vrifier ltiquette : Si ltiquette apparait comme La photo ci-dessus (NOK), alerter le chef de ligne.
9- Donner ltiquette au distributeur.

10- Le distributeur doit :
a-
Collecter les twists intermdiaires stocks dans les pagodes ou bien dans les structures en se basant sur ltiquette kanban P2 .
bc-
Donner ces Twists a loperateur de sparation. Scanner les twist en Empty ,comme ci-dessous :
A-Se connecter dans SAP comme Ci-dessous :

a. Cliquer deux fois sur SAP Logon :
b- la fentre ci-dessous saffichera :
C-Cliquer deux fois sur YAZAKI TDS YEP (ERP Productive) , la fentre ci-dessous saffichera :
1-Entrer User . 2-Entrer Password. 3-Entrer cliquer .La fentre ci-dessous saffichera :

Pour Scanner Empty : Retirer la quantit produite dun SN P2 du SAP :
A-Cliquer deux
fois sur
YPPSKE.
B-Scanner le code barre de ltiquette dans

la fentre ci-dessous : Scan KANBAN to Empty.
Une fois le fils est scann lecran devient comme si suit : -Si la fenetre napparait pas et SAP vous affiche un message derreur veuillez voir la norme message derreur SAP sinon contacter le chef de ligne.
d-
Stocker les fils dans les structures .
12- Produire le Joint demand en respectant la quantit demande.

13-Emballer le Joint
en lui collant ltiquette kanban P2 voir ci-dessous :
14-
Une fois vous terminez la quantit demand, revenez la page qui contient tous les ordres en
cliquant sur BACK comme ci-dessous :
La fenetre saffichera comme ci-dessous :
Remarquer que la ligne du Produit P2 que vous avez imprim a disparu, vous devez continuer les mmes oprations de 5 jusqu la fin de limpression des tiquettes .

Le distributeur des machines doit :
1-Transporter les joints Twist vers leur destination affiche sur ltiquette kanban P2 aprs le
scan Full par le Gate keeper P3 (voir formation Full Template Gate keeper P3), comme cidessous :

N/B : Tous les twist intermdiaires doivent etre scanns en FULL par loperateur de sparation : Pour Scanner Full : Dclarer la quantit produite dun SN P2 dans le SAP : A- Cliquer deux fois sur YPPCO11N.
B-Scanner le code barre de ltiquette dans

la fentre ci-dessous : Scan Order Full .
Une fois le fils est scann lecran devient comme si suit : -Si la fenetre napparait pas et SAP vous affiche un message derreur veuillez voir la norme message derreur SAP sinon contacter le chef de ligne.
Annexe E : LAYOUT
Adobe Acrobat Document
Annexe F : Tableau
de mesure de lvolution du COGI
S18
S 19
S 20
S 21
S 22 Lundi 13398 42331 23483 24836 1930 7828 401 2921 6887 6256 251 130522 Mardi 16718 40364 28318 22718 2334 6906 413 2664 6880 6230 251 133796 Mercredi 19162 39558 22500 24330 2189 8653 449 2797 9340 7027 352 136357
S 23 Jeudi 18500 35672 21345 22690 1896 7423 156 1205 3291 5403 56 117637 Vendredi 16431 31875 17516 19571 1239 6954 156 1113 3789 5248 78 103970 Samedi 15423 29896 16235 18942 942 6327 89 876 3089 4897 24 96740
Moyenne Moyenne Moyenne Moyenne Moyenne Twist LR volution du problme de COGI Twist Jag Joint LR Joint Jag Joint twist LR Joint Twist Jag Bonder LR Bonder Jag Sertissage manuel Shield wire/CB Airbag-schafer 23243 34453 15909 28587 1619 5605 548 1720 4790 7040 210 123724 23453 34786 18302 21964 1638 5725 427 1289 5376 5648 259 118867 17881 39240 25782 24454 1712 6748 3955 1882 6792 8148 107 136701 16388 50826 29912 30057 2990 8480 564 2795 6882 8341 194 157429 14260 43326 24809 25726 1884 8336 226 3035 4557 6153 207 132518
Annexe G : Procdure
COGI
Procedure Propritaire de la procdure Ingnierie industrielle Dpartement matrise Ingnierie industrielle
Numro et revision du document YMK-EGW-P Nouvelle rvision 22/05/2013
Titre Traitement du COGI
1.0 Objectif: L'objectif de cette procdure est de dterminer les diffrentes tapes qu'on doit suivre pour corriger les Cogis . 2.0 Domaine dapplication: Cette procdure sapplique tous les projets qui tournent avec le systme SAP au sein de lusine YMK. 3.0 Dfinitions: COGI: Transaction COGI est utilis pour trouver les erreurs qui ont eu lieu tout en faisant un mouvement de stock des produits .Quand vous faites une confirmation des produits (SNs /FGs) alors des erreurs sont cr en raison de la non dispnibilit du matriel ou en raison de la priode n'est pas ouvert pour l'affichage ou en raison du blocage des donnes. Dans ce cas,vous devez Suivre cette procdure pour corriger ces erreurs. IE: Industrial engineering SAP: Systems,Applicatons,Products. BOM: Bill of Materiel. Routing:Temps doperation assigna chaque produit. KC :Kanban Cycle ,Id de la boucle kanban . Scan Full : declarer la quantit produite dans le systeme SAP. Empty : Retirer la quantit produite du SAP. CAO: Cutting Area Optimisation; Un systme de gestion de coupe des fils permettant de distribuer de manire optimise les ordres de fabrication sur les machines de coupe et de reporter tous les indicateurs de production et de qualit. KANBAN: est un mcanisme permettant d'asservir la production ou l'approvisionnement d'un composant la consommation qui en est faite. Le support de l'ordre de reconstitution est une tiquette accroche chaque lot qui est produit ou approvisionn. Lorsque le lot est consomm, l'tiquette retourne dans le tableau KANBAN. Tant qu'il y a des tiquettes dans le tableau, le producteur prend la dernire, ralise le lot correspondant, y fixe l'tiquette et fait parvenir ce lot au consommateur. 4.0 Responsabilit: Le Service IE est le responsable pour la cration et la distribution de cette procdure.
La prsente procdure doit tre applique par tous les responsables et techniciens du service IE au sein du dpartement ingnierie et dpartement production. 5.0 Procdure: Flowchart descriptions responsabilit Documents joints SAP/Liste Excel
Dbut
1- lextraction du cogi se fait de Technicien manire hebdomadaire dans SAP avec la transaction : COGI . COGI 2-La classification du cogi se fait par type de problme :
Liste Excel
Extraction du cogi. -1-
Classification du COGI. -2-
Technicien BOM/KC/Routing/RunningChage COGI /Manque Scan/Production hors systeme 3-Les problmes lis au BOM : Liste Excel Technicien COGI
BOM Oui a-Correction du BOM.
Non
a-Circuits similaire : Correction du Stock. b-Pntration errone : -Corriger la pntration dans SAP. -Refaire le calcul du kanban. -Corriger le stock dans SAP.
Liste Excel Liste Excel
Technicien BOM Responsable SAP P1&P2 Technicien COGI Liste Excel Technicien BOM Technicien COGI Responsable SAP P1&P2
b-Correction du stock. -3Non
KC/ ROUTING Oui
c-MRP profil incorrect : -maintenir le correct MRP profil dans SAP. -corriger le stock dans SAP. 4-Les problmes lis au KC/Routing : -Maintenir le Routing .
Liste Excel
1- Cration du routing. -42- Cration du kanban . 3-Correction du stock. Running change Replace parts
Liste Excel
Non
-crer le kanban cycle. -lancer le calcul du kanban. -corriger le stock. Technicien COGI
Oui
5- Les problmes lis au Running changes : -Envoyer les information de ce running change a lquipe cogi . -Corriger le stock . Logistique Technicien COGI
1-Correction du stock. -5A
Liste Excel
-6- a-Manque Scan pour les circuits de P1: Non
Manque Scan Oui 1-Scan Full/Empty.
Technicien -Extraction de tous les Sns non Cogi scanns en F2 depuis le dmarrage et jusqu J-6 du CAO. -Scanner ces SNs dans Telnet en F2 puis en F1. -lancer le batch du Cogi. Technicien Cogi
Liste Excel
-6-
2-Run du batch de Cogi Production Hors systme Oui -4Non
b- Manque Scan pour les circuits de P2 : -Extraction de tous les Sns non scanns avec la transaction YQ260 (status : on process ) depuis le dmarrage et jusqu J-3 de la production du SAP. -Scanner ces SNs dans SAP en Full puis en Empty . -lancer le batch du Cogi.
Technicien Cogi
1-Correction du stock. 2-Run du batch de Cogi A investiguer
-7-
-4Oui
Analyst du stock Liste Excel
Oui -7-Sassurer de ce problme on comparant la production dclar dans SAP et la production dclar dans la checksheet . -Faire linventaire des ces Circuits ayant une diffrence entre SAP et CheckSheet, -Faire le relabeling pour les produits trouvs et corriger le stock pour les autres produits en imprimant des tiquettes, en les declarant Full aprs empty. -Lancer le batch du Cogi . Technicien Cogi Analyst du stock Analyst du stock Technicien Cogi
Fin
6.0 Documents de rfrence: . 7.0 Revue: Responsabe Sap P1&P2.
8.0 Historique de Rvision/Raison :
No de Rvision
Date
Description de changement Nouvelle procdure
Rvise par
22/05/2013
El HAIL Hicham
Annexe H : Check-list
en cas de panne de rseau
Exemple de Check-list
Quantit totale
Matricule poste de 1 travail
SN
Oprations 2 3 4 5
ID de loprateur
Caractristique du Fil
Couleur Section Espce Longueur
1: joint simple
2: Twist
3: Joint-Twist
4: Soudage
5: Sertissage

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Dpartement : Gnie mcanique Option : Qualit Maintenance et Scurit industrielle (QMSI)

Liste des abrviations

Assembly finishing : Bill of Material Efficience Flow Chart Grommet : : : :

Shift Routing Scan Full Scan Empty CAO

Liste des figures

Liste des tableaux

1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.2.

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.3.

PROCESSUS DE PRODUCTION ................................................................................................ 11

1.4.1. 1.4.2. 1.5.

2.1.1. 2.1.2. 2.2.

2.2.1. 2.2.2. 2.2.3.

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.4.

3.1.2. 3.1.3. 3.2.

LE ROLE DES DIFFERENTS ACTEURS DE PROJET : ............................................................................. 41 PLANIFICATION : ............................................................................................................................ 42

LA MISE EN UVRE DE LA SOLUTION :................................................................................ 43

4.1.1. 4.1.2. 4.2.

STABILISATION ET AMELIORATION DU SYSTEME : ........................................................ 56

5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.4.

GAIN DU PROJET ......................................................................................................................... 73

5.4.1. 5.4.2. 5.5.

GAIN DIRECT ................................................................................................................................... 73 GAIN INDIRECT ............................................................................................................................... 75

la productivit au sein de lusine.

Contexte gnral du projet

Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet

Prsentation du groupe YAZAKI

Division des systmes de transportation gnrale

Secteurs des systmes environnementau x Les nouveaux champs dactivits

Division de lquipement nergtique

Equipement de gaz, de climatisation et de mnages

Affaires lies lenvironnement et au recyclage

Figure 1.1: Domaines dactivits.

1.1.3. Implantation mondiale et chiffre cls

Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet

Prsentation de YAZAKI Kenitra

Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet

Fiche signaltique : Tableau 1.1: Fiche signaltique de YAZAKI MAROC

Client de Yazaki Maroc :

Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet

Figure 1.7: Jaguar X250 1.2.3.

Figure 1.6: LAND ROVER L538

Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet 1.2.4. Organigramme :

Figure 1.8: Organigramme de YAZAKI Kenitra

Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet Cblage toit (Roof)

Engine Door Body

Connecteurs Ruban isolant

Figure 1.10: Composants dun cble

Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet

Tubes de ruban disolant

Figure 1.11: Les diffrentes composantes dun cble

Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet

Client Commande (forcast)

Rception MP(bobines, connecteurs,) Zone de coupe Zone de prassemblage

Composants, connecteurs, PVC,.

Figure 1.12: Processus de production Description du processus de production :

Figure 1. 13: Description du processus de production

Figure 1.14: Machine de coupe

Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet

Figure 1.16: Les diffrents tests

Chapitre 1 : Contexte gnrale du projet

Prsentation du systme Pull

Stock de produits semi-finis

Flux physique Zone de produits finis