Autor: Eduardo Ortega

Desarrollo comunitario y empresa: La experiencia de la Fundacin Loma Negra Argentina

TRABAJO FINAL Mster Interuniversitario en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa (UNED-UJI)

Editor:

TTULO DEL TRABAJO: Desarrollo comunitario y empresa: la experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina AUTOR: Eduardo Ral Ortega TUTOR: Jos ngel Moreno Izquierdo PERFIL: Profesional

RESUMEN:

La Fundacin Loma Negra es un caso de fundacin empresaria dedicada a la promocin del desarrollo social en las comunidades donde una empresa privada desarrolla su actividad econmica. El trabajo indaga en profundidad cmo la empresa define su concepto de accin social y lo lleva a la prctica, analizando si logra aplicar una Accin Social Empresarial (ASE) que sea estratgica para lograr un esquema de trabajo de valor compartido entre la empresa y la comunidad.

PALABRAS CLAVES:

Inversin social privada en la comunidad, poltica de sustentabilidad, responsabilidad social corporativa, accin social empresarial, filantropa corporativa, valor compartido.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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Agradecimiento Carta de Presentacin

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(RSC) 2.1. La RSC 2.2. La accin social como dimensin de la RSC 2.2.1. Concepto y razones 2.2.2. Elementos a tener en cuenta para un plan de ASE

1. Introduccin: tema del trabajo, objetivos bsicos, metodologa 2. La accin social, componente de la poltica de Responsabilidad Social Corporativa

3. Tendencias dominantes en la accin social empresarial en la actualidad: hacia la accin social estratgica 3.1. Hacia el modelo estratgico de la ASE 3.2 La creacin de valor compartido
4. Caracterizacin de la empresa Loma Negra 4.1. Historia y expansin 4.2. Dimensionamiento de la empresa Loma Negra en la actualidad

5. La estrategia de accin social del Grupo Camargo Corra y Loma Negra 5.1. La sustentabilidad 5.2. La influencia del Instituto Camargo Corra 5.3. Concepcin de la accin social 5.4. Evolucin en la estrategia de accin social de la empresa Loma Negra 5.4.1. La creacin de la Fundacin Loma Negra para el Desarrollo Sustentable 5.4.2. La gobernanza 5.4.3. El trabajo de la FLN: perodo 2006 a 2010 5.5. La poltica de accin social de la FLN desde 2011 y en la actualidad 5.5.1. Creencias y valores 5.5.2. Foco de actuacin y destinatarios preferentes 5.5.3. Lneas estratgicas 5.5.4. El desarrollo local como paradigma en la intervencin 5.5.5. Orientaciones para la actuacin 5.6. Metodologa de implementacin de la accin social 5.6.1. La Norma de Responsabilidad Social Corporativa: los CIVICOs y los CDCs 5.6.2. Los programas 5.6.3. La modalidad de actuacin en la comunidad 5.6.4. Proyectos ejecutados 5.6.5. Localidades de actuacin 5.6.6. Poltica de alianzas 5.6.7. Programa Valor 5.7. Presupuesto de la inversin social 5.8. Algunos Indicadores de gestin 6. Valoracin general de la estrategia de accin social 6.1. Fortalezas del modelo de intervencin 6.2. Desafos a superar para mejorar la intervencin 6.3. Avanzando hacia una accin social estratgica? 7. Resultados principales del trabajo y conclusiones 8. Referencias bibliogrficas 9. Listado de abreviaturas utilizadas Anexo I. Carta de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corra Anexo II. Poltica de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corra Anexo III. Directrices de actuacin del Instituto Camargo Corra Anexo IV. Norma de RSC de InterCement Anexo V. Proyectos ejecutados por Fundacin Loma Negra en 2012 Anexo VI. Condiciones para el apoyo de proyectos de la Fundacin Loma Negra Anexo VII. Formulario de presentacin de proyectos de la Fundacin Loma Negra

Agradecimiento
Quiero expresar mi agradecimiento a todos aquellos que posibilitaron la realizacin de este trabajo acadmico. En primer lugar, a las personas que forman parte de la entidad que ha sido estudiada en este Trabajo Final de Mster: la Fundacin Loma Negra para el Desarrollo Sustentable: A todos los miembros del Consejo de la Fundacin, especialmente a Renata Camargo y Rosana Camargo, accionistas del Grupo Camargo Corra; a Carla Duprat, Directora de Sustentabilidad del Grupo; a Francisco Azevedo, Director del Instituto Camargo Corra; a Osvaldo Schtz, Presidente de la Fundacin; a todos los Directores y Gerentes miembros del Consejo; y a los Consejeros externos. Todos ellos me brindaron soporte, acompaamiento, consejo y apoyo cuando me confiaron la misin de introducir cambios en la gestin de la Fundacin, para fortalecerla, y orientar su accin de un modo ms estratgico a los objetivos de inversin social de la compaa. Agradezco tambin al Equipo Tcnico de la Fundacin, hoy conducido por Carlos Pica y Agustn Escofet; e integrados por: los Tcnicos Locales, Alberto Taborda M., Alicia Avellaneda, Elisa vila, Silvia Daz, Alejandro Lacquaniti, Natalia Martignoni y Leonardo Maiola; la responsable de comunicacin, Marina Lpez Saubidet y el responsable de administracin, ngel Torrent. Todos ellos con su esfuerzo, experiencia y conocimiento tcnico, contribuyen significativamente a que la Fundacin tenga un lugar destacado en la vida de la empresa y presencia significativa en las comunidades donde opera. Tambin quiero agradecer a todos los miembros de los 9 CIVICOs responsables de la RSC en la compaa y aliados principales del trabajo de la Fundacin, por el apoyo y acompaamiento brindado y por la dedicacin que brindan a este trabajo en cada comunidad, haciendo que la empresa est cercana a las personas y posibilitando la realizacin de los proyectos sociales. Quiero agradecer a los jvenes, sus familias y entidades de cada comunidad donde la empresa est presente. Ellos son los destinatarios del trabajo de la Fundacin y la razn de ser de su accin cotidiana a favor de crear ms y mejores oportunidades para contribuir a su desarrollo humano. Sin todos ellos, no hubiera sido posible transitar esta experiencia y haber aprendido y crecido, personal y profesionalmente. En segundo trmino, quiero agradecer al Tutor de mi trabajo, Jos ngel Moreno Izquierdo, por su acompaamiento, apoyo, consejo y orientacin en la realizacin de este Trabajo Final, ayudando a concretar esta labor, que hoy, con mucho orgullo, se publica.
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Finalmente, agradecer a la UNED - Universidad Nacional de Educacin a Distancia y a la UJI - Universidad Jaume I, ambas de Espaa, entidades acadmicas que me permitieron cursar el Mster Interuniversitario en Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad; gracias por estos aos de formacin brindada con docentes de gran experiencia y excelencia. Gracias a todos y a cada uno, espero que este Trabajo Final sea una contribucin a la difusin de esta experiencia y reflexin en torno a un tema tan importante hoy en la vida de las empresas y las comunidades: la inversin social privada a favor del desarrollo comunitario.

Eduardo Ortega
Autor

Carta de Presentacin
La inversin social privada en Amrica Latina ha experimentado cambios importantes en los ltimos aos. Cada vez ms, las empresas la consideran estratgica, por lo que recibe una mayor atencin, adquiriendo nuevas dimensiones. Fundaciones e institutos empresariales, que antes actuaban de modo desconectado de las empresas, y a menudo eran considerados como el brazo social, comenzaron a replantearse sus mtodos de trabajo, tratando de interactuar ms directamente con la red de relaciones de la empresa. Ya no son slo un brazo, sino que pasan a ocupar un lugar en la mente y, por qu no decirlo, en los corazones de sus ejecutivos. De este modo, surge un nuevo espacio para las innovaciones, en el cual, la creatividad combinada con la experiencia, puede conducir a resultados sorprendentes. Es cada vez ms visible el compromiso de las empresas a favor del desarrollo de acciones e iniciativas orientadas al desarrollo social, especialmente en las comunidades donde operan. Como principales agentes de desarrollo de un pas, las empresas, que son las grandes impulsoras de los avances tecnolgicos y de la generacin de recursos, divisas y puestos de trabajo, tambin son las inductoras del desarrollo social. Eduardo Ortega, en su Trabajo Final de Mster, describe, con mucha claridad, este proceso de evolucin. Su registro cuidadoso siempre se basa en conceptos de autores ya consagrados y de especialistas en los temas abordados. Describe ese proceso paso a paso, desde el inicio de los debates sobre la Responsabilidad Social Corporativa hasta el da de hoy. Presenta autores con diferentes puntos de vista, a veces en conflicto, lo que ayuda al lector a hacer su propio juicio acerca del papel de las empresas en el mundo actual. El trabajo, muy bien estructurado, est enriquecido con cuadros y grficos que ilustran y ponen de relieve los principales puntos tratados. La riqueza de este trabajo radica principalmente en la unin de la teora y la prctica, aportando al lector un relato til de una experiencia que el propio autor protagoniz. El Grupo Camargo Corra, presente en Argentina con varias operaciones empresariales, siendo la principal de ellas la de InterCement que produce cemento con la marca Loma Negra, cre en 2000, el Instituto Camargo Corra, que hoy se ha convertido en la inteligencia social del Grupo, definiendo estrategias y apoyando a las empresas, en Brasil y en el extranjero, para que sean las inductoras del desarrollo social de las comunidades donde operan. En el caso de Argentina, inmediatamente despus de la adquisicin de la empresa, se cre la Fundacin Loma Negra, que trabaja en sintona con el Instituto Camargo Corra. Hace aproximadamente seis aos, a finales de 2007, se implement un nuevo modelo de actuacin, como resultado de un proceso de planifi06

cacin estratgica que procur repensar el papel del Instituto. El nuevo reto de este modelo era hacer entender, a las empresas del Grupo Camargo Corra, la importancia de la inversin social y que la incorporasen a sus negocios. As, la inversin social se alineara con las directrices de sustentabilidad, y cada vez ms, se convertiran en empresas socialmente responsables. La estrategia diseada para esta nueva fase de la inversin social, previ un conjunto de acciones que tuvieron como marco inicial la definicin de creencias y valores para guiar las actuaciones y, de esta forma, implementarlas, adems de la definicin de programas sociales, que tuvieron en cuenta las demandas de las regiones de Brasil y de los pases donde las empresas del grupo estn presentes. El proceso de implementacin de los programas prev la participacin de las empresas, del gobierno local y de la sociedad civil, a travs de organizaciones del tercer sector, promoviendo siempre su co-responsabilidad, es decir, la actuacin conjunta en la bsqueda de soluciones a los problemas sociales. La presencia de la compaa es importante, porque tiene que interiorizar los conceptos y prcticas de responsabilidad social. El gobierno, que es el principal responsable del desarrollo social, tambin debe ser parte de este proceso, sin embargo, es importante destacar que la inversin social no debe sustituir su rol, sino fortalecerlo y, en algunos casos, complementarlo. Por su parte, a travs de las organizaciones de la sociedad civil, se busca fortalecer el tejido social, con el objetivo de contribuir al desarrollo comunitario. Otras directrices complementan la forma de hacer inversin social en el Grupo Camargo Corra, tales como: la construccin de alianzas, la valorizacin del voluntariado corporativo, el alineamiento con las polticas pblicas, el trabajo en red, el trabajo conjunto con socios operadores capacitados para la gestin de los proyectos, la realizacin de diagnsticos y la medicin de los resultados. En conclusin, se busca crear mecanismos para involucrar a nuestras redes de relacionamiento y a las empresas del Grupo al servicio de las causas sociales adoptadas por el Instituto y la Fundacin Loma Negra. Creemos que el uso adecuado de la enorme capacidad de articulacin y movilizacin de los colaboradores de las empresas es tan importante como son los recursos financieros. Por eso, se los anima a involucrarse directamente en el proceso de implementacin de los programas y proyectos sociales. Nada puede reemplazar esta participacin. Todo este proceso est registrado con criterio en este Trabajo Final, con comentarios interesantes sobre las fortalezas y desafos de este nueDesarrollo comunitario y empresa

vo modelo de inversin social privada, por parte de quien experiment esta realidad y particip directamente en este proceso. Adems de relatar esta experiencia, en el captulo 6, se presenta un tema complejo pero de gran importancia: los indicadores que procuran evaluar el proceso de la inversin social y sus resultados. En este captulo, una amplia investigacin de expertos, proporciona la base conceptual que constituyen los fundamentos para el anlisis del modelo de inversin social utilizado por la Fundacin Loma Negra, aportndose, de manera clara, los avances y principales desafos surgidos en su proceso de implementacin. Ms all de los indicadores, el contenido de este captulo sirve de inspiracin, de orientacin para una nueva forma de hacer inversin social privada, de manera tal que sea ms estratgica, agregando valor a la sociedad y a la empresa. Eduardo Ortega tiene una slida carrera profesional, con experiencia en el mbito de gobierno, en organizaciones internacionales del tercer sector y, recientemente, en la Fundacin Loma Negra, donde pudo experimentar una nueva forma de hacer inversin social privada, con la participacin directa de la empresa. Tengo la certeza de que este trabajo contribuir mucho al tema de la responsabilidad social corporativa que crece cada da, no slo en Argentina sino en toda Amrica Latina.

Francisco de Assis Azevedo

Director Ejecutivo del Instituto Camargo Corra

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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1. Introduccin:
tema del trabajo, objetivos bsicos, metodologa
Este documento corresponde al Trabajo Final del Mster Interuniversitario en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa de la Universidad Nacional de Educacin a Distancia y la Universidad Jaume I, de Espaa. El tema escogido se inscribe en el tpico de Relaciones con la Sociedad y procura analizar el modelo de accin social de la empresa argentina Loma Negra -perteneciente a InterCement y a su vez parte del Grupo Camargo Corra- dedicada a la fabricacin de cemento y lder en el mercado argentino desde hace ms de 80 aos. El objetivo del trabajo es repasar las principales tendencias de la accin
social empresarial, prestando especial atencin a la que considera que la accin social debe entroncarse al mximo con la estrategia general de la empresa (denominada accin social estratgica) e identificar cules son las claves conceptuales y metodolgicas del modelo que Loma Negra propone, llevado a cabo por la Fundacin Loma Negra, cules son los aciertos y dificultades encontrados y tambin los desafos a superar para afianzar su propuesta de intervencin.

El trabajo se realiz sobre la base de la revisin de la bibliografa recomendada por el tutor, la consulta a otros autores, y documentos de trabajo producidos por la empresa y la fundacin. A su vez, el autor del trabajo ocup hasta abril de 2013 la posicin de Gerente General de la Fundacin Loma Negra, aportando de primera mano informacin relevante para explicar y profundizar sobre el modelo de accin social que la empresa implementa y en qu medida puede considerarse estratgico en el marco de las actuales tendencias que la bibliografa seala.

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Desarrollo comunitario y empresa

2. La Accin social,
componente de la poltica de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
2.1. La RSC
Es un concepto de gestin del negocio de las compaas, surgido como consecuencia de la evolucin de las empresas desde la segunda mitad del siglo XX, que han introducido cambios en su modelo de produccin, a partir del uso intensivo de recursos naturales, los avances tecnolgicos, el impacto al medio ambiente, la diversificacin de sus actividades, la gestin ms eficiente y eficaz de los recursos, los cambios en las relaciones laborales, la globalizacin del mercado mundial, etc. Entre otras cuestiones, han favorecido el surgimiento de la RSC: Las tensiones que surgen de los impactos derivados de las operaciones de las compaas. La nueva poltica pblica que reforma las bases del Estado de Bienestar, por lo que las empresas toman ms protagonismo social frente al retroceso del Estado. En un mundo donde crece la desigualdad social, los ciudadanos piden cohesin y seguridad social y las empresas son sealadas como co-rresponsables de ello. El mayor y ms fcil acceso a la informacin, lo cual posibilita a que las personas se posicionen como clientes ms conscientes y responsables, contrastando las ofertas del mercado, y exigiendo a las empresas, polticas socialmente responsables. El mayor desarrollo de movimientos sociales, las ONG tienen mayor capacidad de presin y de lograr la atencin de los medios de comunicacin; controlan y denuncian a quienes no se encuadran en comportamientos ticos y de respeto de los derechos humanos. Esto ha obligado a que la empresa considere en sus polticas, los intereses y expectativas de los afectados por sus operaciones: los stakeholders o grupos de inters. La Teora de los Stakeholders desarrollada por Edward Freeman (1984), sostiene que stakeholder es cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de los propsitos de una corporacin. Incluye a empleados, clientes, proveedores, accionistas, organizaciones, gobierno (en sus distintos niveles), consumidores, etc. que puedan ayudar o daar a la corporacin. El concepto de la RSC, ha ido evolucionado pasando de una concepcin ligada a la filantropa o caridad, a constituirse en una herramienta estratgica de las compaas, para la gestin de sus negocios. Moreno (2003) entiende a la RSC como una actividad voluntaria de la empresa que aporta a la sociedad unas contribuciones positivas que van ms all de las exigidas por la legislacin y que constituye su responsabilidad primaria, esto es, la creacin de riqueza y de valor para sus accionistas. Este adicional se refiere a atender todas las dimensiones de la actividad empresarial (econmica, social, humana y ambiental) y a tener en cuenta las expectativas de los grupos de inters con los que se relaciona, preocupndose no slo por el logro de resultados sino por la forma en que se obtienen y cmo benefician a todos los stakeholders. De la Cuesta (2010) afirma que la RSC es una estrategia de negocio que busca la creacin de valor en el largo plazo, para los diversos grupos de inters, aprovechando las oportunidades de negocio y la gestin integral de los riesgos, vinculndose al entorno econmico, social y ambiental. La tendencia actual es concebir a la RSC como una responsabilidad que tiene en cuenta el concepto de sustentabilidad como paradigma en el modo de hacer negocios. El concepto de desarrollo sostenible es utilizado por primera vez en el Informe de la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo de Naciones Unidas (1987): Est en manos de la humanidad hacer que el desarrollo sea sostenible, duradero, o sea, asegurar que satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las propias. El concepto de desarrollo duradero implica lmites, no lmites absolutos, sino limitaciones que imponen a los recursos del medio ambiente, el estado actual de la tecnologa y de la organizacin social y la capacidad de la bisfera de absorber los efectos de las actividades humanas. . La empresa tiene un rol indelegable en el respeto a los lmites que impone la realidad: los recursos son finitos y es necesario contar con una poltica empresarial responsable, que tenga en cuenta este mandato de una importante dimensin tica, y que implica un compromiso con las generaciones futuras. Se trata de lograr el equilibrio entre uso responsable de recursos, respeto del medio ambiente, generacin de lucro, cumplimiento de la ley, respeto de los derechos humanos, desarrollo social, para asegurar as que su actividad genere un desarrollo sostenible. La bibliografa especializada coincide en sealar que el concepto de la sustentabilidad en los negocios de las empresas tiene en cuenta tres dimensiones: econmica, social y ambiental. En 1994 John Elkington (1997) fue quien acu el trmino triple bottom line (TBL) para referirse al desempeo
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La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

de las empresas en esas tres dimensiones, haciendo alusin a que adems del resultado econmico neto expresado en los balances de las compaas (que suele ser la ltima lnea o bottom line) deben tambin expresarse los resultados del desempeo de la empresa en los mbitos social y ambiental, es decir, el triple resultado en trminos de negocios sustentables1, haciendo hincapi en la rendicin de cuentas de la gestin empresarial. Tambin en Amrica Latina hay una tendencia a aceptar esta conceptualizacin de lo que se entiende por RSC. Destacamos tres definiciones que corresponden a entidades representativas de las empresas y fundaciones de empresas de tres de los principales pases de este continente (IARSE, 2006):

Cuadro 1: Definiciones de RSE

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL es la forma de gestin que se define por la relacin tica y transparente de la empresa con todos los pblicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales (Instituto Ethos, Brasil, citado en IARSE, 2006, p. 5).

ES UNA VISIN DE NEGOCIOS que integra el respeto por las personas, los valores ticos, la comunidad y el medio ambiente con la gestin misma de la empresa, independientemente de los productos o servicios que sta ofrece, del sector al que pertenece, de su tamao o nacionalidad (CEMEFI, Mxico, citado en IARSE, 2006, p. 9).

ES EL COMPROMISO CONTINUO Y EFECTIVO que significa adoptar una conducta tica, para asegurar la participacin de los actores clave y contribuir al desarrollo econmico sostenible, mejorando tambin la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, de la comunidad local y la sociedad en su conjunto (Grupo de Fundaciones y Empresas - GDFE, 2005, p.20 ).
Fuente: elaboracin propia sobre la base del IARSE (2006) y GDFE (2005)

Adems de los tres elementos de la sustentabilidad, en las definiciones se pueden distinguir otros dos componentes, no menos importantes: a) La cuestin tica, que las tres definiciones destacan: se espera que las empresas en sus operaciones tengan en cuenta los principios y valores que rigen en la sociedad y que hacen referencia al respeto irrestricto de los derechos humanos en todos los rdenes, y esto no escapa a que el ejercicio de la RSC tambin involucre esta dimensin. b) La reduccin de la desigualdad social, presente en la definicin del Instituto Ethos. Segn PNUD (2010) Amrica Latina y el Caribe es la regin ms desigual del mundo. La desigualdad no slo es alta, sino tambin muy

persistente, afirmacin basada en el ndice Gini de ingresos que alcanz el 52,5 para el promedio de la dcada del 90 de los pases de la regin. La empresa, como principal productor del desarrollo econmico y generador de empleo, tiene un rol importantsimo en cuanto a la contribucin que puede efectuar para la reduccin de la desigualdad social. Por ltimo sealar que, dependiendo de las motivaciones, el tipo de RSC que ejerce una empresa puede ser reactiva respondiendo a presiones recibidas del pblico interno o externo; o estratgica donde la empresa concibe a la RSC como una herramienta que crea valor para s misma y para sus stakeholders, beneficindose mutuamente y creando condiciones para el desarrollo. El concepto de creacin de valor se analizar ms adelante.

1. Tambin suele hacerse referencia al trmino the three pillars: people, planet, profit.

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2.2. La accin social como dimensin de la RSC

2.2.1. Concepto y razones
Filantropa empresarial, accin social corporativa, inversin en la comunidad, inversin social privada (ISP), son algunos de los conceptos utilizados para definir la dimensin social de la RSC, ligados a la evolucin histrica de cmo se fue concibiendo esta actividad, denominada Accin Social Empresarial (ASE). En el pasado era muy comn que la ASE se materializara mediante contribuciones econmicas hacia entidades sociales o personas, por diferentes motivos, frecuentemente basados en el espritu altruista de los dueos de la empresa, sin que tuviera necesariamente una direccionalidad o motivacin ligada a los intereses del negocio, sino a razones personales, relacionadas con creencias religiosas o principios ticos. Es de notar que en algunos casos an subsiste esta concepcin, aunque progresivamente la tendencia es que la ASE se vincule a estrategias que las empresas definen en relacin con sus negocios por diferentes razones: imagen, reputacin, posicionamiento, competitividad, crecimiento de su actividad, y ms recientemente: desarrollo del entorno, comunidad o pas en el que operan. Respecto de si la ASE es una dimensin de la RSC, Valor (2011) opina que no hay una sola respuesta, clasificndolas en tres grupos: 1. Los que postulan que la filantropa es parte de la RSC, citando a Carroll (1998, citado en Valor, 2011, p. 5) que sostiene que la empresa tiene cuatro responsabilidades: econmicas, legales, tica y filantrpicas. 2. Aquellos que creen que la empresa no tiene obligacin de resolver los problemas de la sociedad, salvo que hubiesen sido consecuencia de su accionar. 3. Los que sostienen que es una prctica ilcita por dos motivos: a) porque supone un robo a los accionistas violando el principio de propiedad (neoliberales); b) porque es responsabilidad indelegable de los gobiernos quienes tienen el derecho y deber de administrar el gasto social (estatistas). Actualmente, es de destacar que las ltimas dos opiniones son minoritarias, existiendo una amplia aceptacin con respecto a que la ASE no slo es parte de la RSC (TBL/sustentabilidad) sino que juega un rol muy importante en la necesaria relacin de la empresa con sus grupos de inters, enmarcada en una poltica estratgica de las compaas. Valor (2011) define la ASE como la estrategia sostenida de inversin en la comunidad, que trata de alinear los objetivos empresariales con las necesidades sociales, medio ambientales y econmicas de la comunidad en la que opera la empresa, con el fin de promover los intereses a largo plazo de la empresa y reforzar su reputacin, al tiempo que se resuelven de forma efectiva las necesidades de la comunidad. Moreno (2003) seala que la ASE debe guardar una correlacin entre la voluntad de satisfacer necesidades sociales con los intereses propios de la empresa, ya que las actuaciones puramente filantrpicas no tienen sentido
La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

en la medida en que no se alineen con los fines propios de la empresa. Respecto de las razones que llevan a las empresas a implementar la ASE, Moreno (2003) las clasifica en tres: La presin social: como consecuencia de los pedidos surgidos de numerosas instituciones sociales para que las empresas contribuyan a la resolucin de necesidades y problemas sociales que se consideran urgentes y que no pueden ser resueltos por otra va, por ejemplo, por el Estado. La presin institucional: derivada principalmente desde los gobiernos que solicitan a las empresas que apoyen actividades de carcter social, primordialmente canalizadas en solicitudes de patrocinios o mecenazgos. La presin del mercado: refirindose a las demandas que recoge e impulsa el mercado, donde la ASE se constituye en una estrategia que puede beneficiar a la empresa, en el mediano y largo plazo, fundamentalmente en dos cuestiones: a. la potenciacin de su capacidad competitiva; b. la capacidad de comunicacin y acercamiento a la sociedad generando confianza y credibilidad. A su vez, Martnez, Carbonell y Agero (2006) indican que existen variables que inducen la accin social empresarial, clasificndolas en dos factores: 1. Endgeno, propios de cada compaa, que responden a tres motivaciones: a. Extrnsecos: bsqueda intencional de objetivos empresariales tales como reputacin, diferenciacin de producto o mejora en las relaciones con clientes. b. Intrnsecos: basados en la necesidad de retener talento y atraer lo nuevo, hacerse de nuevas competencias (fuerza que atrae a una persona a realizar algo por la satisfaccin que espera obtener y de lo que puede aprender). c. Trascendente: espritu altruista de los miembros de la empresa, buscando la legitimacin como actor social miembro de una comunidad (tica racional de principios reales y valor universal). 2. Exgeno, motivados por grupos de influencia de la empresa que pueden generar una gran repercusin para que la empresa tome esta decisin: a. Situacin social del entorno de la operacin, a partir de las necesidades sociales de la comunidad, que constituye un elemento de presin, por cuestiones de sensibilidad social como presin de movimientos sociales y ONGs. b. Sistema legal: que puede incentivar la ASE a partir de medidas como la exencin impositiva; o presiones vinculadas a legislacin cada vez ms exigente hacia un comportamiento socialmente responsable de las empresas. Concluye que la combinacin de estas motivaciones constituye la fuerza que lleva a hacer crecer y avanzar a las empresas en su plan de responsabilidad corporativa (RC). Destaca que los motivos endgenos contribuyen a aumentar la calidad de las acciones desde un plan estratgico alineado con los objetivos empresariales; y los exgenos aumentan la cantidad por la presin externa de mltiples demandas del entorno. Una equilibrada combinacin de ambos factores puede otorgar una mayor relevancia a los planes de ASE produciendo un mayor alcance, impacto y estabilidad.
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Grfico 1: El avance y crecimiento de las acciones sociales de la empresa como resultado de la combinacin de motivos endgenos y exgenos
Motivos endgenos: fuerza que propicia el avance en la calidad de las acciones Calidad de la AS Calidad de la AS

Nmero de AS

Nmero de AS

Motivos exgenos: fuerza que propicia el aumento del nmero de acciones Calidad de la AS Calidad de la AS

Nmero de AS El efecto combinado de avance y crecimiento fortalece el proceso Calidad de la AS Calidad de la AS

Nmero de AS

Nmero de AS
Fuente: Martnez, Carbonell y Agero (2006)

Nmero de AS

Opinamos que dependiendo del contexto socio-econmico en el que operan las empresas en los distintos pases, las presiones y motivaciones descriptas conviven simultneamente, siendo ms fuertes unas que otras.

El desafo actual de las empresas es cmo acometer un plan de ASE que tenga un sentido estratgico que sirva tanto a los intereses de la empresa, como a otorgar beneficio a la sociedad, creando valor para ambas partes.

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Desarrollo comunitario y empresa

2.2.2. Elementos a tener en cuenta para un plan de ASE

Valor (2011), sobre la base de la teora de capital moral desarrollada por Godfrey (2005 citado en Valor, 2011 p. 11), identifica 5 condiciones en las que debe basarse un plan de ASE para desarrollar un modelo estratgico:

Cuadro 2: Condiciones para que un plan de ASE sea estratgico

CONDICIN 1: Las empresas deben crear valor social, econmico y medio ambiental. Las empresas deben crear valor para todos los stakeholders y no slo para los accionistas. CONDICIN 2: Los intereses legtimos de los stakeholders tienen un valor intrnseco. Las empresas deben dialogar con los stakeholders de forma continua para entender y responder a sus demandas. CONDICIN 3: La ASE no es una prioridad para las empresas. Slo debe realizarse cuando la empresa cumple suficientemente con las dems responsabilidades. Adems, el plan de ASE debe estar orientado a minimizar las externalidades negativas y/o a resolver los problemas que los stakeholders consideran urgentes. CONDICIN 4: Un plan de ASE debe tener consistencia interna. No puede haber contradiccin entre lo que hace la empresa en otras esferas y sus actividades filantrpicas. CONDICIN 5: Un plan de ASE debe tener consistencia externa. El plan de ASE debe estar alineado con los valores y preferencias de los stakeholders.
Fuente: elaboracin propia sobre la base de Valor (2011)

Por su parte, Moreno (2003) propone diez requisitos que la ASE debe tener en cuenta para ser eficiente:

Cuadro 3: Requisitos para ser eficiente en la ASE

1. DOBLE UTILIDAD: debe ser til tanto para la empresa como para la sociedad. 2. COHERENCIA: entroncada con la estrategia general de la empresa y funcional a ella. 3. REALISMO: en sintona con la realidad de la empresa desde una concepcin integral de la RSC. 4. CARACTER DE INVERSIN: debe entenderse como una inversin, de largo plazo, que supone un coste, para la obtencin de una rentabilidad.

5. EFICIENCIA: gestionada con profesionalidad y eficiencia.

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6. PLANEAMIENTO SISTEMTICO: responde a un plan sistemtico: objetivos posibles y medibles, campo de actuacin claro, metodologa apropiada, sistema de evaluacin y lneas de actuacin coherentes. 7. PERSPECTIVA TEMPORAL AMPLIA: es una actividad de medio y largo plazo para utilidad de la sociedad y beneficio sostenido y slido en reputacin de la empresa.

8. COORDINACIN: realizada de modo coordinado entre todas las reas de la empresa involucradas, bajo la supervisin de
un comit de alto nivel.

9. APERTURA: ligada a la transparencia interna y externa; rendicin de cuentas; dilogo con los involucrados; abierta a la
sociedad y a asumir sus exigencias.

10. CONCENTRACIN: en cuanto a los temas a abordar, teniendo en cuenta entre otros aspectos: necesidades sociales sentidas y no cubiertas por otros, que logren diferenciacin respecto de competidores, escogiendo campos alineados a los valores y capacidades de la empresa.
Fuente: elaboracin propia sobre la base de Moreno (2003)

Martnez, Carbonell y Agero (2006) tambin hacen su contribucin determinando unas condiciones bsicas para implementar la ASE, indicando que si la empresa, las ONG y sus beneficiarios, y los stakeholders quieren crear toda la riqueza posible y aumentar las posibilidades de usarla para su

fortalecimiento institucional, esa ASE debe tener VALOR (acrnimo para referirse a las caractersticas que debe poseer):

Cuadro 4: Condiciones bsicas para implementar la ASE

V A L O R
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Voluntaria, libre: no debe ser obligatoria, debe ser fruto de una decisin voluntaria de la empresa como elemento de competitividad, y que el resultado de su accin tenga valor tico. Alineada a la estrategia: el xito en las acciones de ASE dependen del grado de integracin que posee con los objetivos del negocio de la empresa, debiendo estar integradas con su misin para reforzarla y catalizarla. La clave es brindar aquellos conocimientos, habilidades y competencias que ya se poseen, entregando a la comunidad lo que se sabe hacer y qu funciona. As, la empresa ejecuta la ASE entendindola como parte de su accionar, no generando contradiccin con su objetivo principal, con su razn de ser como institucin. Longnima, magnnima, constante: la ASE debe ser generosa en su entrega, no procurando dar lo que sobra sino lo que se necesita. Tambin, para que sea capaz de generar ventaja competitiva, la ASE debe ser ejercida de modo constante, a largo plazo, induciendo procesos irreversibles de dignificacin de las personas. La combinacin de generosidad y constancia la hace longnima. Observable, transparente: la ASE es una ventaja competitiva para quien la ejerce, siendo un elemento diferenciador, por tanto debe ser visible y observable, para que sea conocida y valorada. La transparencia tiene que ver con el derecho y deber de los stakeholders de estar informados sobre la ASE, en el marco de esa diferencia competitiva, a fin de que evalen el grado de establecimiento de relacin con la empresa. Tambin se vincula con el concepto de buen gobierno y prcticas transparentes que se les demanda a las empresas en el ejercicio de su responsabilidad. Replicable, aplicable a otros entornos: debe utilizar una metodologa de trabajo validada y que el conocimiento generado entre la ONG, los beneficiarios y la empresa, puedan ser difundidos para que sean utilizados en proyectos futuros o en otros entornos. Que los programas sean replicables es muestra del compromiso con la sostenibilidad.

Fuente: Elaboracin propia en base a Martnez, Carbonell y Agero (2006) Desarrollo comunitario y empresa

Valor (2011) propone un modelo de planificacin y ejecucin de la ASE que posee 2 fases: estratgica y operativa. En la fase estratgica se deben determinar cules son las causas sociales que se apoyarn, definir a los pblicos destinatarios y cules son las enti-

dades que sern contrapartes para ejecutar la poltica de ASE. Son 9 etapas que involucra:

Cuadro 5: Etapas de la fase estratgica de un plan de ASE

1. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO: a) externo: recabar informacin sobre las necesidades de la comunidad, cul es la actitud de la sociedad ante la solidaridad de una empresa, cules son las causas deseables por los ciudadanos, cul es su relacin con las ONGs, cul es la poltica de accin social de la competencia, etc.; b) interno: misin de la empresa, credo y cultura corporativa, metas y objetivos, calificacin tica, RSC y reputacin corporativa, cul es la imagen ante los stakeholders, cul es la identidad que desea proyectar la empresa; etc.

2. DETERMINACIN DE OBJETIVOS: qu objetivos econmicos y sociales se persiguen con la ASE; procedimientos de control: indicadores a tener en cuenta; presupuesto a asignar.

3. EQUIPO Y ESTRATEGIA: departamento/s responsable/s de la ASE; mecanismos internos de consulta; identificacin de socios para la ejecucin de la ASE.

4. ELECCIN DE LA CAUSA: cul es la causa a apoyar (afecta a la imagen de la empresa); definir una causa de sentido amplio y potenciales beneficiarios; tener en cuenta la expectativa de la comunidad y el aporte que se puede realizar para su beneficio; diferenciacin de la competencia; etc.

5. COMPROMISO, FORMA E INTENSIDAD: definicin de la modalidad de ejecucin de la ASE sobre la base de lo que la empresa puede entregar (activos financieros, activos tangibles no financieros, activos intangibles); frecuencia y profundidad de la intervencin social (nmero de iniciativas, hasta dnde avanzar, etc.).

6. DISTRIBUCIN DEL PRESUPUESTO: eleccin del modo en que se invertir el presupuesto, si el plan de ASE se ejecutar por cuenta propia, en colaboracin con ONGs o de forma mixta.

7. SELECCIN DE LA ONG CONTRAPARTE: en base a lo definido en el punto anterior, hay que seleccionar a la/s entidad/es que canalizarn la ISP, para lo que hay que considerar la compatibilidad que tiene con los principios de la empresa; y la capacidad de gestin para garantizar una ASE de calidad y efectiva.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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8. POLTICAS DE PARTICIPACIN DE EMPLEADOS: de acuerdo al perfil de ASE seleccionado hay que establecer la poltica de vinculacin de los empleados a la ejecucin de la ASE, lo que generalmente se canaliza con programas de voluntariado corporativo.

9. REVISIN DE LA ESTRATEGIA: sobre la base de lo ejecutado durante un perodo, es preciso revisar la efectividad de la estrategia diseada: se obtuvieron los objetivos planeados?, responde a las demandas de los stakeholders y resuelven problemas?, es una poltica diferenciada de la competencia?, etc.
Fuente: elaboracin propia en base a Valor (2011)

En cuanto a la fase operativa, la empresa debe definir cules son los procedimientos y tareas que deben llevarse a cabo para plasmar lo establecido en la fase estratgica. Esto depender del modelo de gestin que la empresa haya optado para implementar el plan de ASE, conforme al punto 6 de la fase estratgica, pudindose operar por cuenta propia, en alianza con ONGs u otra entidad social, o de modo mixto. Muchas veces se da el debate en torno a cul es la mejor manera de gestionar la ASE. Las grandes compaas se preguntan sobre si conviene o no tener una fundacin para esto, si lo puede hacer un departamento de la empresa o constituir un grupo pluridepartamental. Si asociarse con una gran ONG, o hacerlo con pequeas asociaciones de la comunidad. No hay una nica respuesta para este planteo. Cada compaa debe valorar, conforme al contexto en el que opera, cul es la mejor alternativa. Depender de las propias capacidades y las de la comunidad donde intervendr. Segn Urriolagoitia y Vernis (2008) hay autores que opinan que la ventaja de que una compaa cuente con una fundacin propia es que sta puede ejercer un rol directo en la implementacin de los programas de ASE, posibilitando estabilizar las contribuciones de la empresa para este fin (presupuesto asignado) y profesionalizar las actividades de accin social. Este es el caso de anlisis de este trabajo final, donde en el captulo 5 se considerar la experiencia de la Fundacin Loma Negra, analizando no slo cmo se defini la fase estratgica, sino tambin la operativa, conociendo cul ha sido el camino escogido para plasmar su plan de ASE. En los autores mencionados, observamos que un plan de ASE debe ser coherente con los principios que impulsan a una empresa a realizar ISP. Como toda actividad de una compaa debe ser encarada como una inversin,

teniendo en cuenta su naturaleza, coste, metodologa a emplear, involucramiento de recursos propios, alineamiento a la estrategia de negocio de la empresa, valoracin del retorno que obtiene, y ventaja competitiva que supone. En la medida que estos elementos sean tenidos en cuenta en la ASE, podr convertirse en un plan asumible por la empresa, ya que habr una coincidencia con los objetivos propios de su actividad central.

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Desarrollo comunitario y empresa

3. Tendencias dominantes
en la accin social empresarial en la actualidad: hacia la accin social estratgica
3.1. Hacia el modelo estratgico de la ASE
A diferencia de la filantropa tradicional o de la ASE basada en principios morales o de reaccin ante las presiones de la sociedad o gobiernos ante los efectos negativos de la operacin de las compaas, cada vez hay mayor consenso en sostener que la ASE debe ser pensada, planificada y ejecutada de un modo estratgico, pasando a ser considerada como una oportunidad que genere un beneficio compartido para la propia empresa y la sociedad. Un enfoque innovador y de gran pertinencia es el que sostienen Porter y Kramer (2003), vinculando la ASE a la competitividad del contexto de operacin de la empresa. Alinear los objetivos sociales con los econmicos es apostar, por un lado, a mejorar las perspectivas de largo plazo de una empresa, y por el otro, contribuir al desarrollo social de una comunidad. Esta focalizacin de la ASE es estratgica, porque la asocia a una estrategia de desarrollo, que beneficia a la empresa, pero tambin a la sociedad. Para realizarla, es necesario que la empresa tenga claro hacia dnde la orienta y cmo la lleva a cabo. Los autores sealan que la competitividad depende de las condiciones del contexto para que una empresa pueda ser productiva, lo cual, entre otros factores, se puede lograr contando con mano de obra, capital de trabajo y recursos naturales suficientes para producir bienes y servicios con estndares de alta calidad. Cuando la inversin empresarial produce mejoras sociales y econmicas a la vez, es cuando los intereses de la filantropa empresarial y del negocio convergen.

Grfico 2: Convergencia de Intereses

Filantropa pura

Beneficio social Beneficio social y econmico compartido

Negocio puro Beneficio econmico

Fuente: Porter, M. E. y Kramer. M. R., 2003, p. 9

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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En cuanto a la orientacin de la inversin social, Porter y Kramer (2003) sostienen que, para que las compaas desempeen su actividad, hay factores que son de carcter general que involucran a todas las empresas de un pas o regin como son: la legislacin aplicable, los impuestos, las infraes-

tructuras viales o ferroviarias, etc. No obstante, en el contexto competitivo de la localidad donde ejerce su actividad, identifica que existen 4 elementos que son claves para su xito:

Grfico 3: Cuatro elementos del contexto competitivo

CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETENCIA - Polticas e incentivos para el fomento de la inversin y mejora continuada. - Competencia local abierta y activa.

CONDICIONES DE LOS FACTORES - Inputs especializados de alta calidad. - Recursos humanos y propios. - Infraestructura fsica, administrativa, informacin, cientfica y tecnolgica. - Recursos naturales disponibles.

CONDICIONES DE LA DEMANDA - Clientes locales sofisticados y exigentes. - Demanda local en segmentos especializados. - Necesidades de cliente.

SECTORES RELACIONADOS Y COMPLEMENTARIOS. - Proveedores y empresas capaces y competentes. - Conglomerados de industrias.

Fuente: Elaboracin propia con base en Porter y Kramer (2003)

Las mejoras que se puedan lograr en estos elementos, benefician a todas las empresas del conglomerado de un territorio. Por tanto, las inversiones sociales que puedan desarrollarse para favorecer estas condiciones, constituyen una gran oportunidad para mejorar ese contexto competitivo, favoreciendo adems el desarrollo social y econmico de la comunidad. Respecto del cmo hacer inversin social, Porter y Kramer (2003) sostienen que se deben procurar los medios para lograr el mayor impacto social y econmico, sealando cuatro aspectos: a) seleccionar a los mejores beneficiarios (aquellos ms eficaces y eficientes que optimicen la inversin);
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b) referenciar a otros patrocinadores (incrementando los recursos para inversin social); c) mejorar la eficacia de los beneficiarios (para maximizar los beneficios de la inversin); y d) desarrollar conocimiento y prctica en el sector no lucrativo (innovacin en las soluciones). Urriolagoitia y Vernis (2008) analizan el caso de 8 grandes empresas con polticas de ASE globales, destacando como caracterstica para que una ASE sea estratgica la importancia de que guarde una coherencia significativa con la misin, visin y valores de la compaa, mostrando as su genuinidad y que as tambin sea percibida. Como modelo sencillo y prctico
Desarrollo comunitario y empresa

para analizar el nivel de integracin de la ASE a la estrategia de la empresa proponen la utilizacin del tringulo estratgico:

Grfico 4: El tringulo estratgico

PROPOSICIN DE VALOR - Misin - Valores

CAPACIDAD ORGANIZATIVA - Construccin capacidades - Apoyo alta direccin

LEGITIMIDAD Y APOYO - Ajuste con el entorno (alianzas) - Definicin del alcance (foco)

Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008). Adaptado de Moore (2000), Johnson & Scholes (2001) y SEKN (2006), (autores citados en Urriolagoitia y Vernis, 2008, p. 78)

En el modelo se destaca que el vrtice superior es el principal y el que determina si la propuesta de ASE crea valor para la empresa y tambin para la sociedad (valor econmico y social), sobre la base de asegurar la consistencia entre las actividades de ASE y la actividad central de la compaa. El vrtice inferior derecho, hace hincapi en la capacidad de la empresa para obtener apoyos para el valor que quiere crear. El tercer vrtice destaca la necesidad de contar con conocimientos y capacidades para la obtencin de los propsitos buscados, creando una ventaja competitiva sostenible.
La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

Otro elemento propuesto por estos autores, es el nivel de integracin que la ASE tiene con la actividad central de la empresa, denominndolo el continuum de la gestin de la accin social.

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Grfico 5: Grado de integracin de la accin social en la empresa

Actividad paralela Actividad integrada

Generales

Naturaleza de los recursos

Especficos

Fundacin Corporativa

Mecanismos de coordinacin

Agenda reas de negocio

Reputacin

Beneficios de las empresas

Especficos a la empresa

Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008)

Este modelo de anlisis hace hincapi en los extremos de las flechas, indicando que si una actividad de ASE est integrada a la gestin de la empresa, se precisarn recursos especficos, requerir de un alto nivel de coordinacin entre los departamentos que los proporcionan, siendo los beneficios ms especficos para la empresa (atractivo para consumidores, mejor relacin con gobiernos, desarrollo de nuevos productos, mayor conocimiento del mercado, retencin de empleados), a la vez que crea valor social para la comunidad donde se dirigen esas acciones. El efecto contrario es una desvinculacin de la ASE del core business de la empresa, lo que puede generar descompromiso de las reas de negocio, dejando la ASE en slo manos de la fundacin, y limitando su beneficio a la obtencin de reputacin, no agregando otro valor. No obstante, tambin se puede dar esquemas mixtos entre ambos extremos.
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Para los autores, esta idea de continuum, posibilita la construccin de una matriz de cuatro cuadrantes, donde las empresas pueden analizar su ubicacin respecto del tipo de ASE que efectan, conforme su accin se vincule ms o menos con la actividad principal de la empresa, y ms o menos con la creacin de valor, tanto para s como para la comunidad. La conjugacin de estos dos factores, determina el modelo que la empresa asume.

Desarrollo comunitario y empresa

Grfico 6: Los modelos de accin social de la empresa

Actividad core de la empresa

Filantrpica

Estratgica

Actividad marginal de la empresa

Caritativa

Social

Caridad
Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008)

Creacin de valor

Las caractersticas de estos modelos se indican en el siguiente cuadro:

Cuadro 6: Caractersticas de los Modelos de Accin Social de Empresa

Modelo
Caritativo

Caractersticas
- La motivacin de la ASE se refiere a los intereses de los accionistas o mximos directivos de la empresa. - Son respuestas reactivas a las presiones de ONGs o comunidad local. - No se busca contribuir a la resolucin de un problema social predefinido. - No se piensa en la obtencin de algn beneficio para la empresa. - La ASE est relacionada con el core business procurando sinergia entre recursos propios en iniciativas sociales. - La finalidad es el fortalecimiento de su imagen de marca y reputacin corporativa. - La ASE es una inversin de largo plazo y pretende contribuir a la solucin de algn problema social relevante. - Suele canalizarse a travs de una fundacin corporativa o rea especfica de la empresa para este fin. - La ASE se articula con la estrategia de negocio. - Hay implicacin directa de la alta direccin y reas claves del negocio. - Se implementan sistemas de gobierno que promueven la gestin de variables sociales como una dimensin importante de la gestin del negocio. - Se procura el fortalecimiento de las capacidades competitivas centrales de la empresa para contribuir al bienestar de la sociedad.

Filantrpico

Social

Estratgico

Fuente: elaboracin propia con base en Urriolagoitia y Vernis (2008) La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina 21

Urriolagoitia y Vernis (2008) destacan que cuando una empresa desarrolla su ASE conforme al modelo estratgico, puede contribuir a la solucin de graves y complejos problemas sociales generando beneficios no slo para la comunidad, sino tambin para s misma, tales como: el fortalecimiento de su reputacin; la motivacin y retencin de sus empleados; el conocimiento ms profundo del mercado; y el fortalecimiento de su cadena de produccin.

Para la gestin estratgica de una ASE, los autores destacan seis ideas centrales a tener en cuenta a la hora de ponerla en marcha:

Cuadro 7: Aspectos de una ASE estratgica

Aspecto
Alineamiento estratgico Foco Ser actores, no meros donantes Colaborar

Caractersticas
- La ASE es coherente con la misin, visin y valores de la empresa. - Concentracin de la ASE en un rea especfica para lograr eficacia y mayor impacto en la sociedad. - La ASE utiliza los recursos centrales del negocio para generar beneficios sociales. - Se procura la convergencia de los intereses del negocio con los de la accin social. - La ASE realiza alianzas o partenariados con entidades especializadas. - Involucramiento activo de la empresa en la gestin del proyecto, en su evaluacin peridica y en la medicin de impacto. - Los principales directivos de la empresa estn involucrados en la ASE. - La ASE es gestionada con procesos decisorios formalizados.

Implicacin de la alta direccin Formalizar procesos

Fuente: elaboracin propia con base en Urriolagoitia y Vernis (2008)

Avanzando en esta visin de la ASE estratgica, Porter y Kramer (2006) critican el modo en que muchas empresas ejercen la RSC, argumentando que existe una gran fragmentacin y desconexin de los negocios respecto de una estrategia de inversin social. Indican que si las empresas aplicaran sus recursos y conocimientos a actividades que benefician a la comunidad, podran influenciar positivamente en el progreso social repercutiendo favorablemente en la competitividad de la empresa. Proponen ir ms all de los argumentos de obligacin moral, sustentabilidad, licencia para operar y reputacin como fundamentos de la RSC, sealando que estos elementos se centran ms en las tensiones que se producen entre la empresa y la sociedad por los posibles impactos negativos de las operaciones de las compaas; en lugar de establecer un vnculo de interdependencia. Si la ASE se basa en esos argumentos, el riesgo es que se deje de lado esta poltica ante cambios por las oscilaciones propias del ciclo de los negocios o cambios de directivos. Por lo que proponen fijar una estrategia basada en una interrelacin e integracin entre los negocios y la sociedad. El eje de esta integracin es la identificacin de las oportunidades de interrelacin que ofrecen los vnculos a los que Porter y Kramer
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(2006) se refieren: Los vnculos de adentro hacia afuera: a partir de los impactos que la empresa y su cadena de valor provocan en la sociedad. Los autores desarrollan un completo infogrfico de sus componentes, identificando las reas de la empresa que efectan actividades primarias (Logstica, Operaciones, Marketing, etc.) indicando en cada una de ellas los temas a tener en cuenta, p.ej.: emisiones y basura, uso de agua y energa, seguridad, impactos de transporte, etc. Tambin identifica las reas de actividades de apoyo (RRHH, Tecnologa, Abastecimiento, etc.) destacando los tpicos que pueden abordarse: relaciones con las universidades para desarrollo de tecnologas, prcticas de reporte financiero y de gobierno de las organizaciones, educacin y capacitacin laboral, condiciones laborales seguras, prcticas de abastecimiento y cadena de suministro, etc. Los vnculos de afuera hacia adentro: son las condiciones externas que influyen en la operacin de la empresa, cuyos componentes se expusieron en el Grfico 3.

Desarrollo comunitario y empresa

Para lograr esa integracin entre negocios y sociedad, se recogen los elementos a tener en cuenta:

Grfico 7: Integracin de negocios y sociedad

IDENTIFICAR LOS PUNTOS DE INTERSECCIN - La empresa provoca impactos en la sociedad a travs de sus operaciones: vnculos de adentro hacia afuera. - Las condiciones externas del contexto competitivo influyen en las empresas: vnculos de afuera hacia adentro. Integracin de negocios y sociedad

CREAR UNA AGENDA SOCIAL CORPORATIVA - Categorizacin y calificacin de los problemas sociales, va ms all de la empresa como buen ciudadano y de la mitigacin de los impactos negativos de la operacin. - Tiene que ver con el aprovechamiento de los vnculos de afuera hacia adentro y de los vnculos de adentro hacia afuera. INTEGRAR LAS PRCTICAS VOLCADAS HACIA AFUERA Y HACIA EL INTERIOR - Operacin conjunta y sinrgica de ambas dimensiones. - Cuando las prcticas de cadena de valor y las inversiones en el contexto competitivo son plenamente integradas, se vuelve difcil distinguir la RSC de las operaciones diarias de la empresa.

ELEGIR LOS TEMAS SOCIALES A ABORDAR - Problemas sociales genricos: importantes para la sociedad a veces no influenciados por las operaciones de la empresa. - Problemas relacionados con el negocio: ms infludos por las operaciones de la empresa: . Los impactos sociales de la cadena de valor . Las dimensiones sociales del contexto competitivo.

Una empresa debe incorporar una perspectiva social a los marcos bsicos que ya utiliza para entender la competencia y guiar su estrategia de negocios.

Fuente:Elaboracin propia con base en Porter y Kramer (2006)

La clave es identificar cules son los puntos de interseccin entre las decisiones de los negocios y las polticas sociales que benefician a ambas partes en la relacin generando un interrelacionamiento que siga el principio de valor compartido. Cada empresa debe encontrar, conforme las caractersticas de su negocio y el contexto en el que opera, cules son los mbitos ms apropiados para que la inversin social resulte estratgica y beneficie de modo compartido. Segn Martnez, Carbonell y Agero (2006), para que la ASE tenga reconocimiento debe contribuir a la creacin de riqueza econmica y generar un beneficio a la sociedad (grupos de inters): estas dos dimensiones posibilitan el incremento continuo del valor de la empresa. La ASE debe ser vista como un modo de ampliar las competencias de la empresa o de la organizacin que la realice, la adquisicin de nuevas habilidades y destrezas hace a las instituciones ms eficientes y esto constituye un diferencial que contribuye a obtener una ventaja competitiva, que va ms all de la expreLa experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

sin de una sensibilidad social. Esto tiene su repercusin en el mercado y probablemente en los resultados empresariales. Tambin, refirindose a Husted y Salazar (2005, citados en Martnez, Carbonell y Agero, 2006, p. 103) destacan que estos autores han demostrado mayores posibilidades de aumento de la dimensin y alance de la accin social en beneficio de la sociedad cuando se hace por satisfaccin de un objetivo corporativo, que cuando responden a la presin externa o a un mero altruismo, concluyendo que el producto social agregado es mayor y ms permanente cuando la empresa se mueve por este tipo de inters: estos beneficios son ms fcilmente alcanzables cuando los proyectos que se realizan permiten desarrollar habilidades especficas, tiles para la empresa que las promueve, pero difcilmente aplicables para su competencia.

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3.2 La creacin de valor compartido

Este concepto ha sido abordado por Porter y Kramer (2003, 2006) destacando la necesidad de vincular el negocio de la empresa a una inversin social que encuentre oportunidades en el contexto competitivo para la creacin de valor compartido (CVC): tanto para la empresa como para la comunidad donde opera. Sealan que la empresa debe tener un enfoque totalmente nuevo, que implique un estrecha integracin de la gestin de la filantropa con las actividades de la empresa, sosteniendo que este proceso implica cinco etapas: a) exploracin de la realidad del contexto competitivo en cada ubicacin geogrfica de la empresa; b) revisin de la accin social que ya realiza para ver cmo se ajusta a este nuevo paradigma; c) evaluacin de las donaciones existentes y potenciales en relacin a los cuatro elementos del contexto competitivo (ver Grfico N 3); d) bsqueda de oportunidades para una accin conjunta entre empresas de un conglomerado y otros aliados; e) seguimiento y evaluacin de resultados. Porter y Kramer (2011) profundizan el alcance de este concepto, haciendo un fuerte llamado de atencin respecto de la deslegitimacin que sufre la empresa en el sistema capitalista afirmando que la sociedad percibe que el comercio es la causa de problemas sociales, ambientales y econmicos y que mientras las compaas adoptaron medidas de RC, ms culpables se las visualiza por los problemas sociales. Critican el alejamiento de las empresas al principio de creacin de valor, que implica la creacin de valor econmico de modo que tambin cree valor para la sociedad, siendo muy duros al afirmar que la creacin de valor no es una responsabilidad social, ni filantropa o sustentabilidad sino un nuevo modo de lograr xito econmico. No est al margen de lo que las compaas hacen, sino en el centro. Los autores proponen un cambio de perspectiva desde donde las empresas gestionen sus negocios, superando el concepto tradicional del capitalismo en el que el principal objetivo es generar ganancias para s mismas. Sostiene que es un modelo obsoleto, ya que la perspectiva economicista, donde

todo es reducir costes y maximizar beneficios econmicos, no contribuye al desarrollo social, al crecimiento de las comunidades. La propuesta es que la CVC contribuya al crecimiento global, teniendo en cuenta todas las dimensiones del desarrollo. La orientacin de las empresas debe ser redefinida de modo tal que incorporen una visin ms integrada con las mltiples oportunidades que ofrece el desarrollo de una sociedad, que mediante inversin e innovacin, pueden contribuir a generar nuevas perspectivas para el negocio, as como contribuir al desarrollo social, mejorando as las condiciones del contexto de la operacin. La CVC implica una ampliacin de la base sobre la que se asienta el desarrollo del negocio, identificando nuevas oportunidades, posibilitando as la generacin tanto de valor econmico como social. La CVC tiene en cuenta los conceptos expuestos anteriormente sobre la identificacin de los tpicos que pueden crear valor para todos. Una empresa precisa de una comunidad sana y exitosa, no slo para crear demanda de sus productos sino para que sta la provea de bienes y servicios necesarios para la operacin, as como un contexto social favorable para el desarrollo del negocio. Por su parte la comunidad precisa que la empresa sea exitosa y que sus negocios vayan bien, esto posibilita que existan puestos de trabajo, lo cual contribuye al desarrollo de las personas y las familias. Las oportunidades para la CVC varan conforme al pas, la regin y la comunidad local. El siguiente cuadro, resume algunas propuestas de Porter y Kramer (2011) en este sentido:

Cuadro 8: Algunas oportunidades para la creacin de valor compartido (CVC)

CVC: Conexin entre progreso social y econmico de la comunidad donde opera la empresa CMO CREAR VALOR COMPARTIDO DESDE LA EMPRESA : - Reconcibiendo productos y mercados - Redefiniendo la productividad de la cadena de valor. -Desarrollando un cluster de empresas locales. LA CONEXIN ENTRE VENTAJAS COMPETITIVAS Y BENEFICIOS SOCIALES SE DA EN LOS MBITOS DONDE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA PUEDE MEJORAR, por ej.: - Impacto ambiental - Acceso y viabilidad de los proveedores - Habilidades de los empleados - Seguridad de los trabajadores - Salud de los empleados - Uso del agua - Uso de la energa

Fuente: elaboracin propia con base en Porter y Kramer (2011) 24 Desarrollo comunitario y empresa

4. Caracterizacin de la empresa Loma Negra

La empresa Loma Negra2 (LN) es propiedad de InterCement Brasil SA, titular del 99,5% de las acciones y derechos de las empresas controlantes de Loma Negra (Moodys, 2012). InterCement pertenece al Grupo Camargo Corra SA (GCC), de origen brasilero, holding de capital cerrado bajo control familiar3. El GCC inici como una empresa constructora (1939) y a travs de los aos ha ido creciendo y diversificando su negocio, sumando los sectores de ingeniera, cemento, energa, transporte, calzado, industria naval (con nfasis en petrleo y gas), emprendimientos inmobiliarios, y operaciones aeroportuarias. Tiene presencia en 19 pases, y emplea a ms de 60.000 personas. LN fue vendida en julio de 2005 por Mara Amalia Sara Lacroze Reyes Oribe de Fortabat Pourtale, ms conocida como Amalita Fortabat, quien la controlaba desde 1976 al fallecer su marido y fundador, Alfredo Fortabat.

4.1. Historia y expansin

LN inici sus actividades en 1926 en la localidad de Loma Negra, Partido de Olavarra en la mayor provincia argentina, Buenos Aires, sitio donde Alfredo Fortabat descubri piedra caliza en las sierras de la estancia San Jacinto. Es lder en la fabricacin de cemento en Argentina, controlando aproximadamente el 46% del mercado. A continuacin resumimos su evolucin destacando su crecimiento y expansin:

Cuadro 9: Hitos principales de la historia de la empresa Loma Negra

produciendo as 500.000 tn. de cemento por ao. no.

1926 Inicio de actividades de Loma Negra en la localidad de Loma Negra, Partido de Olvarra, Pcia. de Buenos Aires. 1937 Instalacin en Fras, Pcia. de Santiago del Estero, de una fbrica para la distribucin en el norte y centro del pas. 1956 Ampliacin de capacidad productiva con una nueva planta en Barker, Partido de Benito Jurez, Pcia. de Buenos Aires, 1963 Incorporacin de una planta en la localidad de Rivadavia, Pcia. de San Juan, asegurando su presencia en el mercado cuya1969 Instalacin de nueva planta en Zapala, Pcia. de Neuqun, sentando bases en territorio patagnico y consolidacin de
presencia en todo el pas.

Inaguracin de una planta modelo en Argentina y el mundo, en la localidad de La Calera, Dpto. El Alto, Pcia. de Catamarca, que reemplaza la planta de Fras. Adquisicin de la empresa Cementos San Martn S.A en Sierras Bayas, Partido de Olavarra, Pcia. de Buenos Aires y una planta de molienda en Paran, Pcia. de Entre Ros. Diversificacin del negocio: obtiene la concesin por 40 aos del ferrocarril de cargas Roca, que sirve de transporte para cemento, piedra y clinker, naciendo as la empresa Ferrosur Roca SA.

1980 1992

1995 Creacin de Recycomb SA, empresa destinada a reciclar residuos industriales para su uso en hornos de cemento.
2. Loma Negra Compaa Industrial Argentina Sociedad Annima 3. Creado como holding en 1996, la empresa controlante del GCC es Participaes Morro Vermelho S.A, propiedad de las 3 hijas del fundador de la empresa, Don Sebastin Camargo (19091994), Renata, Rosana y Regina Camargo. La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina 25

de Servicios a la Construccin y Hormigonera Litoral de Rosario, operando con la marca Lomax.

1998 Ingreso al mercado del hormign elaborado con la adquisicin de las empresas Cemmex, Decamix, Sermac, la Compaa 1999 Inauguracin de una planta de molienda en Ramallo (Pcia. de Buenos Aires).

Se pone en marcha el Centro Tcnico Loma Negra dedicado a la investigacin, desarrollo y asistencia tcnica en la industria del cemento.

2000 Se inagura LomaSer (Loma Negra Servicios), supercentro logstico de distribucin, incrementando la capacidad de abastecimiento principalmente para Capital Federal, Pcia. de Buenos Aires, centro y noreste del pas. Inauguracin de Planta LAmal (Partido de Olavarra, Pcia. de Buenos Aires) la ms grande y moderna de Sudamrica, con una capacidad de produccin de 1,6 millones de toneladas de clinker. La empresa es adquirida por el grupo brasilero Camargo Corra iniciando una nueva etapa como empresa perteneciente a un grupo internacional. nos Aires), una cantera de trituracin de piedra, ingresando as al mercado de agregados para la construccin. InterCement, pasando a controlar esta empresa en Paraguay.
Fuente: elaboracin propia con base en datos de Loma Negra CIASA

2001

2005

2010 Se adquiere la empresa La Preferida de Olavarra SA, ubicada en Colonia San Miguel, (Partido de Olavarra, Pcia. de Bue2012 Adquiere el 35% del paquete accionario de Yguaz Cementos, que ya contaba con un porcentaje similiar por parte de

4.2. Dimensionamiento de la empresa Loma Negra en la actualidad

Cuadro 10: Empresas controladas por Loma Negra CIASA
Nombre
Betel S.A. Canteras del Riachuelo S.A. Cofesur S.A. Compaa Argentina de Cemento Portland S.A. Ferrosur Roca S.A. La Preferida de Olavarra S.A. Recycomb S.A. Yguaz Cementos S.A.

Para conocer el alcance e importancia de la empresa Loma Negra CIASA, a continuacin detallamos algunos datos que permiten dimensionar la envergadura de la empresa:

Actividad
Exploracin, explotacin y arrendamiento minero Explotacin de cantera de piedra Inversora Inversin y participacin en sociedades

Pas
Argentina Uruguay Argentina Argentina

%
100,00 100,00 87,66 100,00

Transporte de carga ferroviaria Cantera de piedra grantica Reciclado de residuos Importacin y comercializacin de cemento portland y derivados para la industria de la construccin

Argentina Argentina Argentina Paraguay

70,13 100,00 100,00 35,00

Fuente: elaboracin propia con base en datos de Loma Negra (2013) 26 Desarrollo comunitario y empresa

Cuadro 11: Algunos indicadores econmicos de la empresa Loma Negra

Variacin 2012 / 2011
9,65% 10,55% 22,15% -14,49% -26,92% -33,35% -42,82% -50,95% 0,00% -50,74% -23,23% -29,54% -2,00% -54,33%

Indicadores econmicos
Ingresos netos por ventas Activo Pasivo Patrimonio Neto Resultado operativo (EBITDA) EBITDA sobre facturacin Ganancias antes de impuestos Ganancia integral (resultado ejercicio) Acciones totales Ganancia por accin Liquidez (Activo Corriente / Pasivo Corriente) Solvencia (Patrimonio Neto / Pasivo Total) Inmovilizacin de capital (Act. No Cte. / Act. Total) Rentabilidad (Result. Ejerc. / Patr. Neto Prom.)
Fuente: elaboracin propia con base en datos de Loma Negra (2013)

Unidad
USD USD USD USD USD % USD USD Unidades USD Ratio Ratio Ratio %

2012
744.708.970 841.099.843 635.078.105 206.021.737 133.918.667 17,98 82.767.413 49.110.545 48.360.125 1,02 0,757 0,322 0,687 22,63

2011
679.143.760 760.858.375 519.929.427 240.928.947 183.245.942 26,98 144.739.331 100.122.479 48.360.125 2,07 0,986 0,457 0,701 49,55

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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Cuadro 12: Algunos indicadores productivos de la empresa Loma Negra

Indicadores productivos
Despacho de cemento y cales Despacho de concreto Toneladas transportadas (Ferrosur) Market share despacho de cemento y cales Plantas productoras de cemento Unidades productoras de hormign Bases operativas de transporte ferroviario Extensin de vas frreas operadas Empleados
Fuente: elaboracin propia con base en datos de Loma Negra (2013)

Unidad
Millones Tn. Millones m3 Millones Tn. % Unidades Unidades Unidades Kilmetros Unidades

2012
5.685.604 0,677 5,210 45,60% 9 4 37 3.181 2.937

2011
6.059.014 0,785 5,577 45,00% 9 4 37 3.181 2.941

Variacin 2012 / 2011

-6,16% -13,77% -6,58% 1,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -0,14%

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Desarrollo comunitario y empresa

5. La estrategia de accin social del Grupo Camargo Corra y Loma Negra

5.1. La sustentabilidad
La accin social en el GCC se enmarca en la poltica de sustentabilidad expresada en la Carta de la Sustentabilidad: el desafo de la innovacin (2006), en adelante CS, firmada por las accionistas y directivos de todas las empresas del GCC el 31/08/2006 (ver Anexo I), que marca un hito relevante en el GCC dando el puntapi inicial en poner en prctica una poltica sistemtica de sustentabilidad. En la CS el GCC reconoce que es un actor importante en la economa de los pases donde actan sus empresas, y que su compromiso no es slo con la produccin o creacin de mejores productos y servicios; sino que tambin admite que sus operaciones tienen un impacto en la vida de las personas de las comunidades o sociedades donde interviene, lo cual implica un compromiso para garantizar que el mismo sea a favor de esas personas contribuyendo a su desarrollo, procurando que sus operaciones no daen el ambiente o minimicen un posible impacto negativo, respetando la diversidad y la cultura de las personas que habitan las comunidades, y tambin que busca en su accionar, la consecucin de un mundo ms justo y sustentable. Esta es la perspectiva desde donde se apoya la concepcin de la accin social del GCC, definiendo en la CS, un paradigma de gestin empresarial que procura el equilibrio entre las dimensiones econmica, social y ambiental.

Grfico 8: Dimensiones de la sustentabilidad en el GCC

Equilibrio ecolgico Enfatiza el respeto por el medio ambiente.

AMBIENTAL

Eficiencia econmica Enfatiza la competitividad e innovacin de la organizacin en el mercado global. Equilibrio social Por medio de la generacin de oportunidades para las personas.

SUSTENTABILIDAD

ECON M IC

CIAL O S

Fuente: Elaboracin propia con base en datos de GCC La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina 29

Al asumir este compromiso pblico, se plasm una poltica de gestin concreta en las empresas del GCC, mencionndose: 2007: Introduccin a la gestin de la sustentabilidad; creacin de la Direccin de Sustentabilidad para implementacin de la poltica. 2008: Fortalecimiento del modelo de gobernanza; creacin del Comit de Sustentabilidad conformado por los miembros del Comit Ejecutivo del Grupo. 2009: Creacin de la Poltica de Sustentabilidad (ver Anexo II). Creacin de la Agenda Climtica con la asuncin de 9 compromisos. 2010: Creacin de la Academia de la Sustentabilidad, que promueve la formacin en sustentabilidad mediante cursos y workshops para los colaboradores del GCC. Esta poltica fue asumida por todas las empresas del GCC incorporando los principios de la CS, las polticas corporativas (sostenibilidad, medio ambiente, salud y seguridad en el trabajo) y las herramientas de trabajo diseadas para el cumplimiento de los compromisos asumidos. Adems de lo mencionado, InterCement4 asumi tambin en su poltica institucional los mismos 5 valores del GCC: 1. Respeto a las personas y al medio ambiente: actuar siempre de forma correcta y justa en relacin a sus accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, gobiernos, a las comunidades y a la sociedad en general. Actuar con responsabilidad en relacin al medio ambiente. 2. Transparencia: suministrar informacin clara y completa sobre actividades, realizaciones, polticas y desempeo de forma sistemtica y asequible. 3. Calidad e innovacin: garantizar a los clientes la mejor calidad posible en la prestacin de servicios o en el suministro de productos e invertir continuamente en el perfeccionamiento de sus actividades y de sus colaboradores. 4. Actuacin responsable: cumplir lo establecido en la legislacin de los pases y regiones donde acta; respetar los valores aqu definidos; actuar de forma ntegra y de acuerdo con las normas universales de buena convivencia humana, sin discriminacin de raza, sexo, credo, religin, cargo, funcin u otra. 5. Foco en resultados: buscar siempre maximizar el desempeo como forma de garantizar su perennidad, sus inversiones, retorno a los accionistas y condiciones adecuadas a los colaboradores. InterCement tiene una Gerencia de Sustentabilidad, dependiente de la Direccin de Sustentabilidad e Innovacin, responsable de articular la poltica en cada una de las Unidades de Negocio de la empresa en todos los pases donde est presente5. Los aspectos involucrados en esta poltica son: Medio ambiente: uso del agua, huella de carbono, remediacin de explo-

tacin de canteras, etc. Salud y Seguridad: condiciones de higiene y seguridad de alto estndar internacional. La consigna que rige en la empresa es O lo hacemos de forma segura o no lo haremos. Inversin social: seguimiento de las acciones y proyectos del Instituto Camargo Corra (ICC) y Fundacin Loma Negra para el Desarrollo Sustentable (FLN) En la Unidad de Negocios (UN) Argentina6 no existe un rea de sustentabilidad, sino que estos temas son coordinados por la Direccin General con la colaboracin de la Gerencia de Excelencia Operacional y la FLN, interviniendo la Gerencia de Relaciones Institucionales para su comunicacin al mbito externo.

5.2. La influencia del Instituto Camargo Corra

El ICC es responsable por las iniciativas de inversin social corporativa del GCC, teniendo en cuenta la diversidad y alcance de los negocios de sus empresas y la realidad de las comunidades involucradas, definiendo unas polticas que contribuyan a su desarrollo, alineadas a la estrategia de sustentabilidad del GCC7. Surge en 2000 como una evolucin de las iniciativas previas de las accionistas realizadas desde otras entidades sociales lideradas por ellas8: se consider necesario contar con una entidad con estrategia profesionalizada, que diseara e implementara una inversin social con impacto en cada comunidad, enmarcada en una planificacin que contribuyera a una direccionalidad, sostenibilidad y crecimiento. Entre 2001 y 2006, implement proyectos sociales para el desarrollo personal y social de nios y adolescentes de familias de escasos recursos econmicos, en las temticas de educacin, salud y cultura9. En 2006, como efecto directo de la CS que establece un foco ms relacionado con el desarrollo de la comunidad, el ICC inici un proceso de planeamiento estratgico con la colaboracin de la consultora PriceWaterhouseCoopers, redefiniendo su metodologa de actuacin basndose en 10 nuevas directrices y criterios (ICC, 2007) que marcan la impronta de la accin social del GCC, existiendo un gran celo para que esta concepcin sea difundida e impulsada en todas las UN de las distintas empresas del GCC en el mundo. Estn inspiradas por las accionistas e imbuidas de la propia tradicin familiar y conviccin personal.

4. Ex Cimentos Camargo Corra, creada con este nuevo nombre en 2011 5. Angola, Argentina, Brasil, Cabo Verde, Egipto, Mozambique, Paraguay, Portugal y Sudfrica. 6. La UN Argentina la integran las empresas de Argentina y Paraguay: Loma Negra, Ferrosur Roca, Recycomb, La Preferida de Olavarra e Yguaz Cementos. 7. Tambin existe el Instituto Alpargatas que es responsable de la inversin social solo para la empresa Alpargatas en Brasil (http://www.institutoalpargatas.com.br/) 8. Instituto Arruda Botelho, Instituto de Cidadania Empresarial, Childhood Brasil. 9. A travs de los programas: Funcionrio Voluntrio, Profisso Futuro, Abrigar, Todos pela Educao e Espaos Educativos. 10. Los programas del ICC son: Infncia Ideal, Escola Ideal, Futuro Ideal e Ideal Voluntrio, actuando en las localidades donde las UN del GCC tienen presencia en Brasil. Consultar http://www.institutocamargocorrea.org.br 30 Desarrollo comunitario y empresa

Para adecuar este mandato a su actuacin, en 2007, el ICC cre 4 nuevos programas que constituyen la estructura de su accin, fijndose como objetivo principal, el desarrollo comunitario10. El ICC es la referencia obligada de la accin social en las empresas del GCC, y la FLN se crea al calor de su concepto de accin social y su modelo de gestin, siendo su referencia permanente, a la hora de disear cualquier estrategia.

En este contexto, la empresa es responsable por los impactos que produce y tiene que obrar en consecuencia. En las polticas mencionadas en el apartado 5.1. el GCC e InterCement asumen unos compromisos pblicos de velar por estos aspectos, traducindolos en polticas operativas en el proceso productivo. No obstante cuando se ocasionan estos impactos, la repercusin es inmediata y puede daar la imagen de la empresa ante la opinin pblica, mxime si los medios de comunicacin o el gobierno local o regional intervienen sancionando la mala prctica producida. Frente a esta realidad, la ASE puede constituirse en una poltica y herramienta importante para ayudar a la empresa a generar condiciones favorables a la operacin, procurando demostrar su compromiso genuino con el desarrollo de la comunidad; aunque es de destacar que esta poltica por s sola no logra obtener lo que se denomina como Licencia Social para Operar, sino que tambin debe adoptar las medidas correctivas o mitigadoras de esos impactos negativos que puedan derivarse de la operacin, de los cuales la empresa es responsable, en el marco de su propia poltica de sustentabilidad.

5.3. Concepcin de la accin social

El concepto de accin social subyacente en la actuacin de la FLN es el de una accin social transformadora, que promueve cambios sustentables, teniendo en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden oportunidades a los ciudadanos (jvenes) para el desarrollo de la comunidad. Promueve adems que los sujetos beneficiarios adquieran nuevas capacidades y destrezas que les permita realizar en el futuro, acciones que posibiliten el abordaje de sus problemas y su resolucin. Esta concepcin est basada en las directrices del ICC (ver Anexo III), de las que distinguimos 5 elementos importantes: Una clara orientacin al desarrollo de la comunidad, teniendo en cuenta sus potencialidades y capacidades. El aprovechamiento de los activos y red de relaciones de la empresa ponindolos a disposicin de los proyectos comunitarios. El alineamiento a las polticas pblicas y su incidencia para incrementar la calidad de vida de las personas. El trabajo en alianza, como metodologa para lograr que los resultados e impactos de los proyectos sean mayores y sostenibles. El involucramiento activo de las empresas y sus empleados, y de proveedores y clientes (cadena de valor) en los programas sociales, fomentando el voluntariado como modo de ejercer una accin ciudadana canalizada a travs de la solidaridad. En todos los proyectos y los programas de la FLN se procura que la mayor parte de estos elementos confluyan, bajo la firme conviccin de que una empresa no puede desarrollarse en un territorio si esto no va acompaado con el desarrollo de la comunidad de su entorno: no puede existir una empresa rica y una comunidad pobre, ambas deben beneficiarse de los efectos de la actividad empresarial. Un aspecto que hay que sealar en referencia a la accin social que el GCC propone, es que se entrecruza con la naturaleza del negocio que emprenden cada una de las empresas del grupo. En el caso del cemento, al ser una industria extractiva e industrial, existen impactos no deseados en el proceso de su fabricacin, que pueden repercutir de modo negativo en la percepcin de la sociedad en general y de la comunidad local donde se hallan las plantas, en temas tales como: explotacin de canteras de piedra, emisiones de carbono, utilizacin de agua, emanaciones de polvillo (cuando se daan los filtros).

5.4. Evolucin en la estrategia de accin social de la empresa Loma Negra

La ASE en LN no es nueva. Antes de su venta al GCC, era llevada a cabo por la Fundacin Amalia Lacroze de Fortabat (FALF) ya totalmente desvinculada de la empresa cementera. Su perfil estaba orientado a la realizacin de una accin social basada en el paradigma del asistencialismo, caracterizado por el otorgamiento de ayudas monetarias directas, destinadas a fines sanitarios, educativos y culturales principalmente. Durante muchos aos esta metodologa (asistencialismo) tuvo (y an tiene) gran influencia en la idea que las personas y organizaciones comunitarias (OCs) donde opera LN, tienen acerca de lo que es una fundacin empresaria. La nueva estrategia de ASE que se propuso, desde la perspectiva del desarrollo local, marc un quiebre respecto de lo que se conoca de la accin social de LN. Esta visin encontr (y an lo hace) muchas dificultades para ser comprendida por las entidades y personas de cada comunidad, como as tambin en el pblico interno de la empresa, especialmente aquellos empleados de mayor antigedad que estaban muy acostumbrados al carcter asistencialista de la FALF. No obstante, con firmeza, el GCC desde 2005 inici un camino para definir la metodologa para llevar a cabo esa estrategia, quedando claro que nada tena que ver con la FALF, que no fue parte de la operacin de compra de la empresa.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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5.4.1. La creacin de la Fundacin Loma Negra para el Desarrollo Sustentable

El proceso de definicin del objeto y estrategia de la ASE en LN fue acompaado por la consultora IDIS11. Entre julio de 2005 y febrero de 2006, las accionistas y principales directivos de la empresa, tanto de Brasil como de Argentina, visitaron algunas de las plantas de la empresa y su comunidad: Olavarra, Zapala, Fras, El Alto y Cauelas. Paralelamente se hizo un anlisis acerca de cules eran las principales caractersticas de la ISP en Argentina ejercida por las empresas y fundaciones de empresas lderes en este pas. Como resultado de las visitas, entrevistas, talleres internos y anlisis de la ISP en Argentina, se identific una oportunidad para trabajar aspectos sociales que beneficiaran a los jvenes, mediante la creacin de oportunidades para el desarrollo de su proyecto personal, familiar y laboral y que no fuera necesario buscar horizontes en otro lugar; basndose en la concepcin de que trabajar con los jvenes genera condiciones para que personas

capacitadas y preparadas, contribuyan al desarrollo de la comunidad. El proceso concluy con la decisin de conformar una entidad capaz de conducir y viabilizar la ISP de Loma Negra, naciendo el 17 de abril de 2006, la FLN. Fue un hecho relevante para la vida de la empresa ya que instauraba una nueva etapa para la ASE, por los cambios en su concepcin, y por el nuevo modelo de relacin que se establecera con las comunidades donde la empresa opera. El solo hecho de colocar el nombre de Loma Negra a la FLN, marc un quiebre respecto de la impronta que iba a tener la ASE, reemplazando a la FALF que llevaba el nombre de la anterior duea. Se optaba por un modelo institucional basado en una concepcin corporativa, de relacionamiento directo de la empresa con la comunidad, desmarcndose de una estructura basada en el personalismo de la figura de la ex propietaria. En su proceso de creacin, la FLN defini claramente su misin y visin, la cual delimita el tipo de institucin y la direccionalidad de su labor:

Grfico 9: Misin y Visin de la Fundacin Loma Negra

MISIN Promover el desarrollo social en regiones donde actuamos con foco en la juventud

VISIN Una juventud ms capacitada, comprometida, e integrada en una sociedad mejor

Fuente: elaboracin propia con base en FLN (2011b)

La misin define, de modo notorio, que la ASE tendr una perspectiva relacionada con la comunidad, comprometida con su desarrollo social, con una perspectiva regional vinculada a un territorio, estableciendo el segmento etario de sus destinatarios: la juventud de 15 a 24 aos de edad. En el caso de la visin, no se defini una referida a la fundacin ya que no expresa lo que quiere ser como entidad, sino que indica lo que se quiere obtener con el trabajo que realiza, nuevamente destacando su elemento diferenciador: el apoyo a los jvenes, como protagonistas de una sociedad mejor.

Estos dos elementos marcan a fuego la caracterstica del trabajo que la FLN comienza a implementar, siendo un norte muy claro para todos los miembros de la empresa, acerca de lo que el GCC quiere impulsar en Argentina.

5.4.2. La gobernanza
La entidad est dirigida por 2 Consejos, denominados genricamente Consejo, que en los hechos opera como uno solo:

11. Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social. http://www.idis.org.br/sobre-o-idis

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Desarrollo comunitario y empresa

a) Estratgico: conformado en su gran mayora por representantes de Brasil: accionistas, miembros de la familia Camargo, y principales directivos del GCC, de InterCement y del ICC, siendo en la actualidad, 14 personas. Es un Consejo asesor, y por las caractersticas de su composicin, asegura que las polticas de la FLN tengan el alineamiento necesario a valores, principios y preceptos establecidos por el GCC e InterCement en cuanto a la inversin social, cuidando tambin el continuo alineamiento con las directivas del ICC. Tambin hay 3 Consejeros externos (argentinos), con conocimiento de inversin social en empresas, que ayudan a que las polticas adoptadas guarden coherencia con el contexto argentino. b) Administracin: conformado en su gran mayora por representantes de Argentina, est integrado por los Directores y algunos Gerentes de la UN Argentina, incluido el Gerente General (GG) de la FLN. El Director General (CEO) de la compaa ocupa el cargo de Presidente de la FLN. Este Consejo es decisor y responsable por la implementacin de las polticas de la FLN, representando legalmente a la entidad. Se procur el involucramiento activo de todas las reas que tienen poder de decisin en las operaciones del negocio, para que las polticas de inversin social sean tenidas en cuenta. Posee 10 miembros. Se rene 4 veces al ao, donde se revisan, avalan y debaten las polticas a ejecutar por la FLN, siendo sus decisiones tomadas por consenso. Aprueba anualmente un presupuesto operativo (PO) que es aportado por LN para su ejecucin progresiva. Como rgano fiscalizador, existe la Comisin Revisora de Cuentas, de 3 miembros, que tambin son directivos de la UN Argentina: Compras, Finanzas y Contralora. Tambin existe una instancia de auditora externa a cargo de una empresa independiente. Es de destacar el modelo de gobernanza. Si bien jurdicamente es una entidad independiente de la empresa, en los hechos funciona como una Unidad Operativa ms: se suele decir que la FLN no fabrica cemento sino proyectos sociales. Esta circunstancia, no es menor. Imprime un carcter de pertenencia muy fuerte a la empresa, lo cual es favorable para la apropiacin de la ASE; pero por otro lado, la sumerge en una lgica de operacin empresarial que en ocasiones encorseta a la FLN en el cumplimiento de determinadas pautas y normas que no le son del todo propias, por la naturaleza de su trabajo. Esto se refleja en la permanente labor de armonizar las tensiones que se crean entre la exigencia de resultados a corto plazo por parte de la empresa (cantidad de proyectos, cantidad de beneficiarios, monto invertido, etc.) y la necesidad de desarrollar procesos sociales para crear condiciones para la maduracin de ideas de proyectos que luego puedan realizarse, teniendo en cuenta la realidad de las comunidades, que en su mayora, no cuentan con OCs con capacidad para gestionar proyectos sociales con la eficiencia y eficacia que sera deseable. Como sabemos, los procesos sociales para que

sean exitosos, sus resultados visibles y sostenibles, requieren de apoyo tcnico continuado, y de tiempo. En cuanto a la gestin operativa cotidiana, desde su creacin hasta 2011, la FLN estuvo bajo la Direccin de Asuntos Corporativos (DAC). A partir de abril de 2011 se crea la GG dependiendo del CEO y Presidente de la FLN.

5.4.3. El trabajo de la FLN: perodo 2006 a 2010

Fue una etapa fundacional para la implementacin de la ASE de LN. El desafo era dar a conocer a la nueva entidad naciente: FLN, en reemplazo de la FALF y sobre todo, su nuevo modo de trabajar desconocido para las comunidades donde opera LN, acostumbradas a contar con una fundacin que fuera todo para la vida comunitaria, una especie de madre que velaba para que a sus hijos (las entidades) no les faltase nada. La FLN se dio una estrategia en 2 frentes: dentro de la empresa y hacia las comunidades. Al interior de la empresa fue a travs de la constitucin de los Comits Locales (CL), un grupo de funcionarios de cada planta, que tena como responsabilidad comenzar a establecer los lazos con la comunidad, mediante aquellas OCs que tuvieran como objetivo, el trabajo con jvenes. Estos CL fueron el antecedente de los actuales CIVICOs12, que ms adelante explicaremos. Tambin, se instaur el programa de voluntariado corporativo denominado Voluntarios Ahora (PVA) para sumar progresivamente a los colaboradores a la estrategia de ASE. En el frente externo, el trabajo con las distintas comunidades fue progresivo y lento, ya que no haba experiencia previa, y la FLN era una entidad tambin en formacin, con un equipo de trabajo incipiente. La concepcin de intervencin en la comunidad, aconsejada por el IDIS, implicaba un proceso previo de mapeo de actores, identificacin de capacidades y de oportunidades, diagnsticos comunitarios, que concluiran con una planificacin para formular proyectos sociales. Como metodologa de relacionamiento con la comunidad, se propuso la creacin, en cada localidad, de un Consejo de Desarrollo Comunitario (CDC), mbito desde el cual se convocaban a las entidades sociales, pblicas y privadas, y lderes de la comunidad, que tuvieran como objetivo trabajar con jvenes. No obstante para llegar a esta instancia, haba que, previamente, crear condiciones. A continuacin sealaremos algunos hitos ocurridos en este perodo:

12. CIVICO: Comit de Incentivo al Voluntariado e Interaccin con la Comunidad, rgano de la empresa responsable primario de ejecutar la poltica de RSC.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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Cuadro 13: Principales hitos en la historia de FLN entre 2006 y 2010

2006

> Se trabaj con la metodologa de talleres, capacitando a los miembros de los Comits acerca de su nueva funcin, comenzando por las plantas ya visitadas por las accionistas y directivos. Y tambin se realizaron talleres con lderes de las OC y jvenes, para presentar a la FLN, comentar sobre su metodologa de trabajo y tambin conocer de primera mano la visin que tena la comunidad acerca de la situacin de los jvenes. > Se lanza la fase I del Programa de Desarrollo Comunitario para la Juventud (PDCJ) y se reciben las propuestas de proyectos de las comunidades, aprobndose a fines de ao los primeros proyectos.

2007

> Se conforma un equipo tcnico de 3 personas. > Se ejecutan los proyectos aprobados en 2006 y se ampla el trabajo hacia otras localidades, San Juan, Buenos Aires, Ramallo y Rosario, con la misma metodologa, aprobndose nuevos proyectos a finales de ese ao.

2008

> Se incorpora al trabajo a la comunidad de Barker. > La FLN se vincula con entidades colegas del mbito nacional y latinoamericano, se incorpora al GDFE - Grupo de Fundaciones y Empresas (nacional); y a RedEAmrica (latinoamericana). > La FLN se asocia al Programa Arte en las Escuelas, alianza de 4 fundaciones de empresa para promover el uso del arte en la mejora de la calidad educativa de escuelas secundarias, a nivel nacional. > Se realiza en Olavarra la 1 Jornada de la Juventud con el objeto de analizar el rol de la juventud en las comunidades donde acta la empresa, e integrar a jvenes y lderes sociales para constituirse como agentes de transformacin de cada comunidad. > Se inicia el Programa Voluntarios Ahora (PVA), que promueve el voluntariado de los empleados de la empresa, sumando tambin a proveedores y clientes, familiares y amigos.

2009

> Se realiza el monitoreo de los proyectos de la Fase I del PDCJ. > Se inicia a mitad de ao la fase II del PDCJ, mediante la conformacin progresiva de los CDCs (Olavarra, Zapala y Cauelas), desde donde se definiran los proyectos a ejecutar en la comunidad. Se apoya el proceso con capacitacin en formulacin de proyectos, y el acompaamiento tcnico de 2 empresas consultoras argentinas. > Se contina con la implementacin del PVA, mediante la realizacin de distintas acciones definidas por los CL, y por primera vez se realiza en agosto el Da de Hacer el Bien (DHB) que consiste en la realizacin de una accin de voluntariado en la comunidad. Esta iniciativa fue impulsada por el ICC para celebrar el 70 Aniversario del GCC, ejecutndose en todas las sedes y plantas de todas las empresas del GCC en el mundo, participando en Argentina 573 voluntarios (propios y externos).

2010

> En el primer semestre se trabaj en la formulacin de un Programa Comn en los CDC de Olavarra, Zapala y Cauelas, sobre la base de los diagnsticos trabajados en cada comunidad. > En junio se constituye el CDC de Ramallo y el CDC de Barker. > Se realiza nuevamente en Olavarra, la 2 Jornada para la Juventud cuyo eje temtico fue el liderazgo que pueden ejercer los jvenes en beneficio de la comunidad. > En julio se inicia la ejecucin del Programa Comn en Olavarra. > Al igual que 2009 se contina implementando el PVA y se realiza la 2 edicin del DHB, con xito superior al ao anterior (727 voluntarios totales).
Fuente: elaboracin propia con base en FLN

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Desarrollo comunitario y empresa

Como anlisis de lo actuado en esta etapa destacamos: Fue un perodo marcado por la necesidad de la FLN de legitimarse, como referente y conductora de la ASE, tanto al interior de la empresa, como en las comunidades de actuacin. El inicio de las acciones con la comunidad no fue parte de un plan bien diseado, sino que se ejecutaron acciones tendientes a mostrar operatividad y consecucin de resultados para contribuir a esa legitimacin. La primera parte (2006-2008) estuvo caracterizada por la necesidad de financiar proyectos sociales, aunque sin direccionalidad clara, que beneficiaran a jvenes, y sin darse una estrategia de sostenibilidad, ms bien se referan a acciones de promocin puntuales, sin continuidad previsible. La segunda parte (2009-2010), que tuvo como objetivo disear una estrategia vinculada a instaurar mecanismos de intervencin ms sostenibles (conformacin de los CDC, definicin de un Programa Comn), no estuvo acompaada de un asesoramiento tcnico slido (deficiente labor de las empresas consultoras), frente a una realidad de comunidades cuyas OCs tienen bajo grado de institucionalidad. El resultado fue que se realizaron los diagnsticos comunitarios de priorizacin de problemticas de los jvenes, se perfilaron planes de intervencin, pero no se concretaron en formulacin de proyectos sociales con fijacin de objetivos y resultados, para lograr un plan de actuacin con participacin en alianza con las entidades miembros de los CDCs. No se pudo conseguir entidades que lideraran los proyectos, salvo en Olavarra, aunque con posterioridad no logr completar su implementacin. Tampoco se logr el acompaamiento de los CL. Si bien acudan a las reuniones de los CDCs, no contaban con conocimientos para la gestin en la relacin con la comunidad, que les permitiese liderar adecuadamente estos procesos. A nivel interno, la instauracin del PVA fue una estrategia para convocar a los colaboradores de la empresa a sumarse al nuevo proyecto de ASE. Fue una experiencia exitosa, ya que logr incorporar ao tras a ao a un nmero significativo de colaboradores y sumar a stakeholders claves para la empresa como son los proveedores y clientes. El DHB como proyecto emblemtico de voluntariado, desde 2009 a la actualidad, logr niveles de adhesin significativos, aunque dej instalado en la percepcin de los colaboradores de la empresa, que el accionar de la FLN se relaciona slo con proyectos de voluntariado.

trabajo con las comunidades no haba sido el esperado, requirindose ajustes para un nuevo diseo de intervencin que lograra resultados positivos. En 2011 se busc un profesional con experiencia que liderara la reorganizacin de la FLN y la definicin de un marco programtico y metodolgico que evolucionara hacia un modelo de inversin social con mayor alineamiento a la poltica del GCC y el ICC. Seleccionada esta persona, en abril de 2011 asume la GG de la FLN con dedicacin exclusiva13 y dependiendo de la Direccin General, lo que la ubica en un lugar ms visible y de importancia dentro de la empresa. El GG es responsable de las operaciones de la FLN y rinde cuentas al Consejo, estando bajo su responsabilidad la ejecucin presupuestaria. Entre abril y junio de 2011, el GG realiz un diagnstico de situacin en cada planta donde operan las empresas de la UN Argentina, reunindose con los CIVICOs, miembros de los CDCs, empresas consultoras asesoras y el propio equipo de la FLN. Del diagnstico surgi que si bien se haban creado condiciones para difundir la nueva concepcin de ASE de LN, no haba sido eficiente la metodologa implementada, habindose dejado en manos de consultoras externas poco eficaces, una estrategia de intervencin que requera un mayor nivel de compromiso y profundidad. Esto fue visualizado en los siguientes puntos: Los miembros de los CIVICOs no tenan conocimiento suficiente sobre la concepcin de ASE que la empresa quera implementar, advirtindose una necesidad de formacin, al ser la mayora, profesionales ajenos a las ciencias sociales. En los CDCs exista un sentimiento de gran frustracin, al no haber podido concretar la realizacin de proyectos con las ideas surgidas de los diagnsticos. En todos los casos (salvo Ramallo) sealaron las graves deficiencias de las empresas consultoras. El equipo tcnico de la FLN manifest tambin no tener claridad de cmo acompaar los trabajos en las distintas comunidades, advirtindose que no contaban con suficientes conocimientos y capacidades tcnicas para la nueva etapa. Para ello, se evalu como necesario implementar un plan de accin ms profesional y riguroso, con criterios claros en la implementacin de proyectos sociales, con una estrategia de ASE basada en el desarrollo de la comunidad, que involucrara activamente a las OCs, gobiernos locales, etc. para la generacin de oportunidades para los jvenes. Ante ello, el GG elabor y present ante el Consejo un Plan de Actuacin (PA) que fue aprobado en julio de 2011, cuyas caractersticas principales fueron:

5.5. La poltica de accin social de la FLN desde 2011 y en la actualidad

Hacia fines de 2010 se abri un perodo de reflexin, evalundose que el

13. Esta funcin era asumida previamente por la DAC, cuya dedicacin horaria era muy restringida, debido a sus otras funciones institucionales.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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 La incorporacin de las creencias y valores del ICC, al ideario de la FLN. La determinacin del foco de actuacin y la ampliacin del segmento etario de beneficiarios. La definicin de 4 lneas estratgicas conductoras de la accin del plan. La creacin de 5 programas temticos para la financiacin de proyectos sociales. La propuesta de una metodologa de intervencin, con orientaciones claras de actuacin y una modalidad de implementacin (procedimientos, formularios de proyectos, condiciones para la financiacin, etc.). El cambio en el eje de la conformacin de los CDCs, basndose ms en las entidades sociales del territorio y no tanto en lderes y jvenes a ttulo personal. La conformacin de un equipo tcnico propio con la nueva figura del tc-

nico local, con cercana permanente en cada comunidad de actuacin. Seguidamente explicaremos los componentes de este PA que configuran la actual poltica de accin social de la FLN.

5.5.1. Creencias y valores

Como estrategia de alineamiento al ICC la FLN incorpor a su ideario las 10 creencias y valores del Instituto, las cuales delimitan orientaciones muy claras respecto de la poltica de ASE, tanto para los colaboradores y directivos de la empresa, como para los stakeholders externos, resultando muy esclarecedor acerca del posicionamiento que asume la FLN para ejecutar sus programas. Estos principios son como la biblia de la FLN, y se procura que todo su equipo y los miembros de cada CIVICO los tengan en cuenta para llevar a cabo los proyectos sociales en el marco de los programas de la FLN.

Cuadro 14: Creencias y valores de la Fundacin Loma Negra

1. Las bases de la sustentabilidad corporativa tienen como pilares: el desarrollo econmico, social y ambiental. 2. Las empresas siempre deben ser agentes de transformacin de la sociedad en direccin a un mundo justo y sustentable: unin, legado y responsabilidad son valores que colocan al Grupo Camargo Corra en general y a InterCement en particular, en ese rumbo. 3. La sustentabilidad corporativa debe ser considerada como estratgica y esencial en la gestin de las empresas, contribuyendo a que el grupo mantenga una posicin destacada en los negocios y en la bsqueda del desarrollo sustentable. 4. Las empresas de InterCement deben ser aliadas de las comunidades donde actan, colaborando en su desarrollo, respetando y valorizando su historia, diversidad, cultura y potencialidades. 5. La inversin social privada es ms eficaz y relevante cuando est alineada con las polticas pblicas. 6. Los programas sociales deben desarrollarse desde una ptica de modernidad y constante innovacin de cara a una mayor eficacia, a partir de diagnsticos, indicadores, metas y evaluacin de resultados. 7. Las alianzas y las redes de colaboracin constituyen importantes mecanismos para el desarrollo social; son valores oriundos de los principios de la confianza, de la mutua complementacin, de la igualdad de relaciones, del respeto y de la transparencia. 8. La participacin de la red de relaciones del grupo empresarial en los programas sociales de la Fundacin Loma Negra puede ampliar su alcance, logrando beneficiar a un nmero cada vez mayor de comunidades.
36 Desarrollo comunitario y empresa

9. El trabajo voluntario debe ser un instrumento para el ejercicio de la ciudadana y una oportunidad de crecimiento y realizacin personal; existe entre los empleados de las empresas del grupo un gran potencial, una importante fuerza a tener en cuenta de cara a la construccin del desarrollo social. 10. Las condiciones indispensables para que los programas sociales sean eficaces son la gestin participativa y la actuacin de un equipo de profesionales competentes, motivados y en sintona con la misin de la Fundacin Loma Negra.
Fuente: Fundacin Loma Negra (2011b)

5.5.2. Foco de actuacin y destinatarios preferentes

El PA defini al foco de actuacin de la FLN como el desarrollo comunitario y local con especial atencin a proyectos de insercin socio laboral y generacin de ingresos, educativos y de recreacin. Esto fue muy importante para delimitar la tipologa de proyectos, clarificando tanto a los CIVICOs como a las OCs, ya que en la primera etapa de la FLN, fue dispersa y no hubo una direccionalidad clara. Por otra parte, se defini el concepto de destinatario preferente: el joven, ampliando el segmento etario a 29 aos14. La defini-

cin de preferente se dio porque los destinatarios de la ASE no eran slo ellos, excluyentemente, ya que el PVA desarrolla proyectos y acciones que tambin pueden tener otros destinatarios de la comunidad.

5.5.3. Lneas estratgicas

En el PA se fijaron 4 lneas estratgicas que marcan los andariveles por donde transita la intervencin social de la FLN. Ellas son:

Cuadro 15: Lneas estratgicas de la Fundacin Loma Negra

1. La contribucin al desarrollo de la poltica de RSC del GCC mediante la implementacin de programas que involucren activamente a funcionarios y colaboradores de InterCement en su relacin con los stakeholders identificados como socios estratgicos. 2. La ampliacin de alianzas estratgicas con entidades pblicas y privadas que contribuyan a la consecucin de la misin de la FLN, procurando ser un referente y lder en la temtica de inclusin socio-laboral de los jvenes, sobre la base de la experiencia acumulada en la FLN y la fuerza del liderazgo empresario que representa InterCement y la marca Loma Negra en Argentina. 3. El aporte de la FLN a la reflexin, debate y elaboracin de propuestas que contribuyan a la generacin de oportunidades socio laborales para jvenes, preferentemente en situacin de riesgo o exclusin social. 4. El establecimiento de una poltica comunicacional que genere un canal adecuado de comunicacin sobre las acciones que la FLN realice a travs de todos sus programas y actuaciones, informando a los propios colaboradores y funcionarios de las empresas de InterCement y del GCC, los stakeholders, las entidades que interactan con la FLN y de modo muy importante, a toda la sociedad argentina.
Fuente: elaboracin propia con base en Plan de Actuacin de FLN (2011a)

14. Alineado a la definicin del INDEC Instituto de Estadsticas y Censos de Argentina.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

37

5.5.4. El desarrollo local y el desarrollo de base como paradigmas en la intervencin

La poltica de inversin social del GCC orienta la ASE desde una perspectiva del desarrollo comunitario y de la interrelacin activa entre empresa y comunidad. Sobre esta base, la FLN escogi para su metodologa de trabajo al desarrollo local articulado con el desarrollo de base. Para FLN el modelo de ISP ms estratgico y prioritario es aquel que hace eje en el desarrollo con inclusin social, basado en la igualdad de derechos de los ciudadanos, procurando un involucramiento activo y una sinergia entre el sector pblico, privado empresarial y el de las organizaciones sociales. Se busca el fortalecimiento de las relaciones con las comunidades en las que operan las empresas de InterCement contribuyendo a su desarrollo social. El concepto de desarrollo local recoge estos elementos al tener en cuenta tanto el desarrollo econmico y social, como las capacidades y recursos endgenos de un territorio, promoviendo el involucramiento activo de sus actores: empresas, gobierno local y organizaciones sociales, para obtener la mejora de la calidad de vida de sus habitantes. Desde 2008, la FLN integra una red latinoamericana de fundaciones empresarias y empresas que trabajan desde esta perspectiva: RedEAmrica15, un mbito de reflexin y construccin de conocimientos, prcticas y metodologas, basadas en el desarrollo de base y el desarrollo local. El desarrollo de base hace referencia a la generacin de capacidades y empoderamiento de las organizaciones de una comunidad, a partir de lo que

se tiene, fortaleciendo a las organizaciones locales, generando corresponsabilidad y sostenibilidad en la ejecucin de proyectos comunes. As, se contribuye a la construccin de ciudadana y capital social, promoviendo una sociedad ms democrtica con involucramiento activo y responsable de todos sus actores. El desarrollo de base se vincula con el desarrollo local, teniendo como referencia la intervencin en un territorio especfico. El mbito local es un espacio privilegiado para el desarrollo de base pues es una escala intermedia de intervencin que facilita la articulacin entre las organizaciones locales y la complementariedad con el gobierno local. Lo local, como espacio de la vida cotidiana y de los encuentros cercanos, contribuye a la democratizacin del Estado, la sociedad y la ciudadana. Los diferentes actores de ese territorio, sean del sector gubernamental, empresarial o de la sociedad civil (incluidas las organizaciones de base) conciertan la definicin de las prioridades, la planeacin y la gestin del desarrollo desde una perspectiva integral, teniendo en cuenta los activos y el potencial de la localidad, en el marco de instituciones locales participativas y un mercado incluyente que facilitan el empoderamiento de las organizaciones de base, apostando a la sostenibilidad de un proceso de desarrollo local que contribuya a la equidad. Teniendo en cuenta esta perspectiva, la FLN adapt un cuadro desarrollado por Rodrigo Villar (2007), poniendo en evidencia las diferencias sustanciales entre el modelo de intervencin asistencialista y el que interviene desde el desarrollo local y de base.

Grfico 10: Modelos de ISP en LN antes y despus de 2006

ASISTENCIALISMO
Satisface necesidades Da lo que falta Promueve pasividad Fomenta demanda de ayuda Promueve paternalismo Crea dependencia Limita la escala de accin Mantiene el status quo Limita la participacin GRUPO FORTABAT
Fuente: FLN con base en Villar, R (2007)

DESARROLLO LOCAL / DE BASE

Genera capacidades Empodera a partir de lo que se tiene Fortalece organizaciones / comunidades Propone proyectos colectivos General co-responsabilidad Promueve sostenibilidad Permite expansn Genera ciudadana y capital social Promueve democracia GRUPO CAMARGO CORRA

15. http://www.redeamerica.org

38

Desarrollo comunitario y empresa

5.5.5. Orientaciones para la actuacin

Para la planificacin en la intervencin en el territorio FLN defini 7 orientaciones destinadas al equipo tcnico y a los CIVICOs:

Cuadro 16: Orientaciones para la actuacin de Fundacin Loma Negra

1. DELIMITACIN DE UN TERRITORIO DE ACTUACIN: desde la perspectiva del desarrollo local, se debe establecer el foco de la intervencin social, tanto en los lmites geogrficos como en los sujetos que sern destinatarios de la ASE promovida por la FLN, contribuyendo a clarificar a los stakeholders cul es el alcance establecido por la empresa. Esta delimitacin debe hacerse sobre la base del mapeo de stakeholders, establecido en la siguiente orientacin. 2. MAPEO DE STAKEHOLDERS Y CONCERTACIN ENTRE DIVERSOS ACTORES: para las relaciones con la comunidad acordes con la estrategia de ASE, es preciso efectuar una identificacin de los stakeholders considerados estratgicos para los objetivos de la inversin social, teniendo en cuenta tambin, las relaciones establecidas desde otras reas de la empresa. Sus expectativas y necesidades sociales deben ser consideradas y servir como insumo para la planificacin, fijando una estrategia para la concertacin con esos actores. Para ello, la FLN propone la instancia del CDC, que se explica ms adelante. 3. DIAGNSTICO PARTICIPATIVO PARA PRIORIZAR PROBLEMTICAS Y SUS CAUSAS: en el CDC se establece como metodologa la realizacin de un diagnstico participativo con todas sus entidades miembros, efectuando un anlisis de los principales problemas sociales de la comunidad y que afectan a los jvenes, analizando sus causas, y determinando cules podran ser las principales alternativas de accin para hallar su solucin con las capacidades locales existentes. Una vez analizado esto, se evala la necesidad de apoyo externo para concretar proyectos sociales que permitan abordar los problemas priorizados, entre ellos, el de la FLN, que puede apoyar desde su estructura programtica. 5. PROYECTOS DE PROGRAMAS ESTRUCTURANTES QUE INTEGREN MLTIPLES ALIADOS: la FLN ha definido a 4 de sus programas: Jvenes en Accin, Educ-Accin, Recre-Accin y Concientiz-Accin, como Programas Estructurantes (PE), lo cual significa que apoyan proyectos que promueven como eje principal, acciones para el desarrollo, es decir, con componentes que inicien y consoliden transformaciones sostenibles. Por otra parte, tambin tiene en cuenta que los proyectos sean ejecutados en alianza con otros actores, siendo exigible un mnimo de 3 aliados como co-ejecutores de cada proyecto. La promocin de alianzas, presente en las creencias y valores de la FLN, guarda correlacin directa con: a) la conviccin de la presencia de capacidades y activos locales que pueden aportar para la solucin de un problema; b) el incremento de capital social mediante la puesta en ejercicio de esas capacidades locales para su desarrollo; c) la profunda conviccin de que la solucin a los problemas debe ser procurada entre varios actores y no de modo aislado. 6. PROMOCIN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE: si bien la FLN interviene directamente en el componente social de la triple bottom line, debe procurar en la planificacin y ejecucin de sus proyectos, la incorporacin de acciones que contribuyan a la preservacin del medio ambiente (actividades educativas, uso de tecnologas respetuosas del medio ambiente, etc.), as cmo que se tengan en cuenta en las metodologas, criterios de eficiencia y eficacia econmica, utilizacin de activos con criterios de sustentabilidad, promocin del desarrollo econmico, etc.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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7. GENERAR VALOR COMPARTIDO. BENEFICIO COMUNIDAD-EMPRESA: toda accin o proyecto que se lleve a cabo, debe procurar que el resultado que proponga, claramente contribuya a la generacin de valor, tanto para la comunidad como para la empresa, en lnea con el concepto desarollado por Porter y Kramer sobre valor compartido.
Fuente: elaboracin propia con base en datos de FLN

5.6. Metodologa de implementacin de la accin social

5.6.1. La Norma de Responsabilidad Social Corporativa: los CIVICOs y los CDCs
En 2011, InterCement estableci una Norma de Responsabilidad Social Corporativa (NRSC) (ver Anexo IV), que define a la RSC y los actores involucrados en su implementacin. Lo indicado en la NRSC no es algo nuevo, sino que recoge en un documento de procedimiento interno, las definiciones y metodologas que resultan tiles para establecer en la empresa, los postulados establecidos en la CS y la implementacin de la ASE en las empresas de InterCement, tomando como base lo realizado por el ICC y la FLN en esta materia. La NRSC (2011) define a la RSC como un compromiso continuo en los negocios por el comportamiento tico que contribuya al desarrollo econmico, social y ambiental, tomando decisiones empresariales que sean resultado de la reflexin sobre el impacto en la calidad de vida de todos los afectados por el accionar de la empresa. Y agrega que es parte integral de nuestros objetivos estratgicos y ser siempre observada en los niveles estratgico y tcticos, formando parte de los procesos decisorios y de las actividades cotidianas de nuestros empleados y colaboradores. En cuanto a los actores involucrados, la NRSC define que son el CIVICO, el CDC y los GAIV/GVA, as como que se otorga un rol al ICC y la FLN, definiendo tambin el alcance del voluntariado corporativo y los programas, indicados en el siguiente cuadro:

Cuadro 17: Actores involucrados en la Norma de RSC y definicin de los programas de voluntariado

CIVICO

comit cuyo objetivo es fortalecer el vnculo de la empresa con la comunidad e incentivar y apoyar la realizacin de acciones voluntarias de los colaboradores de la empresa, en sintona con las estrategias de inversin social del GCC.

CDC

consejo que rene a las organizaciones sociales del mbito pblico y privado, a lderes juveniles de la comunidad y al CIVICO de la empresa, para implementar proyectos que contribuyan al desarrollo de la comunidad, en sintona con los programas del ICC y la FLN.

GAIV / GVA

Grupo de Accin Ideal Voluntario (Brasil) / Grupo de Voluntarios Ahora (Argentina): estos grupos estn conformados por aquellos voluntarios de la empresa interesados en actuar sistemticamente desarrollando proyectos o acciones de voluntariado, alineados a las estrategias del ICC y FLN y bajo la supervisin del CIVICO.

Voluntariado em- Programas Ideal presarial Voluntario (Braapoyo formal y organizado sil) y Voluntarios de la empresa a los colaboradores, familiares y en Accin (Argenamigos que deseen servir tina) voluntariamente a la co-

programas del ICC y FLN munidad con su tiempo y cuyo objetivo es valorizar, habilidades. reconocer y apoyar el voluntariado de los colaboradores del GCC, alineados a los programas de estas entidades, para contribuir al desarrollo comunitario.

Fuente: elaboracin propia con base en InterCement (2011)

40

Desarrollo comunitario y empresa

De la NRSC surge que la RSC es responsabilidad principal del CIVICO conformado por colaboradores de diferentes reas de cada planta o sede: el Gerente, las reas de Comunicacin, RRHH, Administracin, Seguridad y Medio Ambiente, y colaboradores con inters en participar de la comunidad, fijando procedimientos para la eleccin, validacin, divulgacin y revisin tanto de los miembros del CIVICO como de los GAIV/GVA. En cuanto al CDC, define que es el mbito donde deben elaborarse el plan operativo de los programas del ICC y FLN, garantizando que las demandas y reales necesidades del municipio se discutan y trabajen por medio de proyectos alineados a esos programas. Indica que el carcter diverso y plural de su conformacin asegura tener en cuenta todas las percepciones y puntos de vista de la compleja red social, garantizando as su representatividad. Y establece que la presencia del CIVICO contribuye a la mejora de la relacin empresa-comunidad y a la implementacin de las estrategias de la ASE del GCC, a travs de los programas. Es de destacar que la NRSC constituye para la FLN un documento importante para validar su rol al interior de la empresa, a la que vez que define con carcter de obligatoriedad el involucramiento activo y efectivo de los funcionarios de la empresa, con roles claramente asignados, promoviendo que la ejecucin de los planes operativos del negocio tengan en cuenta los parmetros de la dimensin social de la sustentabilidad, no debiendo existir contradicciones, en procura de implementar una poltica efectiva de ASE que favorezca el desarrollo de la comunidad. Teniendo en cuenta la importancia que la NRSC asigna al CIVICO y consciente de las limitaciones de estos profesionales respecto de los conocimientos referidos al abordaje de procesos sociales, la FLN encar una poltica de formacin para los CIVICOs, denominada Cvicos en Accin, que se ejecuta en 2 instancias: Encuentros de CIVICOs: reunin plenaria de todos los miembros realizada una vez por ao, para reflexionar de modo conjunto sobre cmo se desarrollan los trabajos en cada planta, intercambiar experiencias, extrayendo conclusiones que sirvan para mejorar las intervenciones. Tambin se efectan talleres sobre un tema til para el aprendizaje de conceptos y prcticas. FIDECO: programa de Formacin Integral en Desarrollo Comunitario, diseado especficamente para que los CIVICOs se formen en conceptos sociales y herramientas metodolgicas, que ayuden a comprender mejor la naturaleza de las relaciones sociales que se establecen con diversos actores, y cuenten con mayores elementos para la ejecucin de los proyectos sociales que la FLN implementa, especialmente, el programa de voluntariado corporativo, esencial para que los CIVICOs cumplan uno de sus objetivos: incentivar en los colaboradores la prctica del voluntariado.

5.6.2. Los Programas

En el PA se instituyeron 5 programas temticos para la ejecucin de proyectos sociales en las comunidades. Los temas que abordan surgieron de los diagnsticos comunitarios realizados por los CDCs y de las entrevistas mantenidas por el GG con los CIVICOs y los CDCs entre abril y junio de 2011. Fue as que la recreacin, la educacin y la insercin laboral eran los tpicos ms frecuentes en los proyectos realizados y de mayor inters en las comunidades. La decisin de implementar programas tuvo que ver con la organizacin de la ASE en torno a la definicin de objetivos programticos, temticas de actuacin bien definidas, implementacin de una metodologa de intervencin basada en la profesionalizacin y la asignacin presupuestaria a cada programa, que hiciera previsible la inversin social en cuanto a su dimensin y alcance. A imagen y semejanza del ICC, que adopt para la nominacin de sus programas la palabra Ideal, la FLN incorpor tambin en el nombre de sus programas, una palabra identificativa, que fomentara la adhesin a una idea fuerza: Accin, la cual transmite el concepto de una puesta en marcha efectiva de lo que se quiere realizar y una actitud de movimiento, fuerza y empeo constante para lograr los objetivos que se proponen.

A continuacin se detallan brevemente las caractersticas de los programas: 3 estn relacionados a problemticas juveniles; 1 a la creacin de conocimiento, investigacin y difusin de temticas vinculada a los jvenes, y 1 de accin transversal a los otros 4 programas.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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Cuadro 18: Programas de la Fundacin Loma Negra

Jvenes en Accin
Tiene como objetivo promover iniciativas de formacin para el trabajo, la insercin socio-laboral y la puesta en marcha de emprendimientos que posibiliten la generacin de ingresos para los jvenes. El acceso al mundo laboral no es sencillo para ellos. Entre las dificultades asociadas a esta circunstancia estn la falta de formacin educativa y profesional y la escasa o nula experiencia laboral previa que los habilite para conseguir un empleo, lo cual repercute desfavorablemente en la tasa de desempleo juvenil. En este programa, se apoyan proyectos para la mejora en la cualificacin laboral de los jvenes, mediante la adquisicin de habilidades socio-laborales para el empleo y el aprendizaje de oficios que sean demandados por las empresas y el mercado de la localidad donde ellos viven, apoyando propuestas que impulsen la primera prctica profesional; pequeos emprendimientos con fondos semillas o inversin en capital de trabajo para ampliar las actividades productivas y/o de servicios de cada localidad, favoreciendo la creacin de nuevos puestos de trabajo, y fomentando el desarrollo local.

Educ-Accin
Su objetivo es apoyar el acceso de los jvenes a la educacin como derecho y oportunidad de formacin como ciudadanos responsables y comprometidos con su comunidad, concibiendo a la educacin como un derecho humano inalienable, lo que adquiere en la etapa de la juventud un valor significativo, al brindar conocimientos y herramientas muy valiosos para el desarrollo del proyecto personal, familiar y laboral de la vida de cada joven y su compromiso como ciudadano.

Recre-Accin

Su objetivo es mejorar la calidad de vida de los jvenes a travs de actividades recreativas, culturales y deportivas. Para ello se propone la utilizacin responsable del tiempo libre no slo como satisfaccin de los momentos de ocio de los jvenes, sino tambin como herramienta para fomentar en ellos valores de cooperacin, trabajo en equipo, confraternizacin, as como aprender a asumir responsabilidades, el sano espritu de competencia y deportividad, el forjamiento de conductas asociadas con el esfuerzo como esencial para la obtencin de un logro, Desde los frentes de accin definidos, se pro- el desarrollo de la creatividad, el respeto de la cura desarrollar e incrementar en los jvenes diversidad, la cultura y la tradicin, etc. sus capacidades cognitivas, de incorporacin de contenidos, de desarrollo de habilidades Al ser los frentes de accin definidos muy mosociales y comunicacionales, de estudio, de tivadores y de fcil implementacin, favorece construccin de vnculos en las relaciones so- la obtencin de resultados en el corto plazo e ciales, de trabajo en forma cooperativa, entre incentiva a los participantes a aprender a traotros aspectos, formando a ciudadanos plena- bajar juntos, abriendo posibilidades para la mente capacitados para desenvolverse de un ejecucin de proyectos conjuntos ms desamodo constructivo y pro-activo en la sociedad. fiantes, que aborden otras problemticas vinculadas con los jvenes.

Fuente: elaboracin propia con base en datos de FLN (2011b)

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Desarrollo comunitario y empresa

Concientiz-Accin
Su objetivo es generar y profundizar en el conocimiento acerca de la problemtica de los jvenes, con el fin de proponer intervenciones innovadoras y eficaces.

Voluntarios en Accin
Se trata del Da de Hacer el Bien (Dia do Bem Fazer: http://www.diadobem-fazer.org. br/es/), ideado por el ICC y aplicado en todas las UN del GCC en todo el mundo. Es de destacar que esta accin suscita en la empresa un inters especial y es tomada, especialmente por accionistas y directivos, como un termmetro respecto del nivel de adhesin que se logra por parte de los colaboradores de la empresa, ao tras ao, como un smbolo del crecimiento que va teniendo el nivel de conciencia de los empleados respecto de ejercer la accin social propuesta por la empresa. Ese da es preparado con mucha antelacin y se procura que se ejecuten un nmero significativo de proyectos o acciones, algunos de los cuales tienen una duracin mayor al da propiamente dicho, aunque se pone en relieve ese domingo.

Su objetivo es valorizar, reconocer y apoyar el servicio voluntario de los colaboradores de las empresas, mediante la creacin de oportunidades prioritariamente alineadas con los programas de la FLN, contribuyendo al desarrollo En la medida que se tenga un diagnstico pro- local de las comunidades involucradas. fundo y certero sobre la realidad de los jvenes de cada comunidad, se podr disear un plan Su distintivo es la accin voluntaria con ende accin adecuado para trabajar eficazmente foque en proyectos sociales, como una oporsobre sus problemas. tunidad de crecimiento y realizacin personal por parte de los colaboradores, amplindose La informacin obtenida es de utilidad para los tambin a sus familiares y amigos, clientes y gobiernos locales como principales responsa- proveedores, entre otros, que son invitados a bles del bienestar de la comunidad, procuran- sumarse a la ejecucin de las acciones y prodo as que los datos contribuyan para incidir en yectos de este programa. De este modo se estila orientacin de las polticas pblicas. mula la visin del GCC e InterCement respecto de la prctica de la ciudadana y el valor de la solidaridad. A travs de este programa se establece un vnculo muy cercano con las entidades de la comunidad y se contribuye a generar un valor que beneficia tanto a la comunidad como a la propia empresa. Este Programa cuenta con la realizacin anual de un proyecto o accin significativa, que se lleva a cabo el 3er domingo de agosto de cada ao, iniciado en 2009, como celebracin del 70 aniversario del GCC, llevndose ejecutada hasta 2012, 4 ediciones.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

43

Un resumen de los objetivos y frentes (tipologas de proyectos) de cada programa se indica en el cuadro a continuacin:

Cuadro 19: Programas y Frentes de Accin

Programa
Jvenes en Accin

Objetivo del Programa

Apoyo a proyectos de insercin socio laboral y de generacin de ingresos con jvenes. Fomentar la inclusin educativa y formacin ciudadana del jven.

Frentes de Accin
Formacin en habilidades sociales y laborales Capacitacin en Oficios y formacin profesional Fomento a la cultura emprendedora Asistencia tcnica y financiera a emprendimientos productivos Terminalidad educativa Mejorar trayectoria educativa Orientacin Vocacional Prevencin de riesgos sociales para su desarrollo Participacin juvenil y ciudadana Promocin del deporte Apoyo a actividades recreativas Promocin de expresiones culturales Formacin de operadores juveniles Vida en la naturaleza Transversalidad con otros programas Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Banco de tiempo y capacidades Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos Jornadas, Congresos y Seminarios Realizacin de diagnsticos y estudios Apoyo a proyectos de investigacin Incentivo a la innovacin de invervencin social para y con jvenes Incidencia en polticas pblicas juveniles

Educ-Accin

Recre-Accin

Mejorar la calidad de vida de los jvenes a travs de actividades recreativas, culturales y deportivas.

Voluntarios en Accin

Facilitar el desarrollo de iniciativas de voluntariado propuestas por los colaboradores, que promuevan el ejercicio de una ciudadana activa.

Concientiz-Accin

Generacin de conocimiento a travs de diagnsticos, estudios, educacin y fomento a la innovacin en intervencin social pblica y privada.

Fuente: elaboracin propia con base en datos de Fundacin Loma Negra

5.6.3. La modalidad de actuacin en la comunidad

La FLN implementa su labor en el territorio teniendo en cuenta las orientaciones para la actuacin, la NRSC y los programas. Los CIVICOs y los CDCs son la base de esta accin, ya que estn conformados por los actores presentes en el territorio.

La FLN apoya tcnica y financieramente el trabajo de la empresa en la mbito local, mediante el acompaamiento de un profesional de la comunidad (Tcnico Local-TL) que asesora al CIVICO y al CDC. El TL es un recurso conceptual, metodolgico e instrumental que constituye una mediacin muy importante como presencia de la FLN en el territorio, orientando y aplicando sus polticas institucionales.

44

Desarrollo comunitario y empresa

Para la actuacin en la comunidad, la FLN sigue unos pasos metodolgicos expresados en el siguiente esquema:

Cuadro 20: Pasos metodolgicos para la actuacin de Fundacin Loma Negra

Se identifican los stakeholders con quienes se va a trabajar.

Se delimita el territorio de actuacin.

Se convocan a los stakeholders identificados a la conformacin del CDC (gobierno local, organizaciones sociales, escuela, universidad, clubes, empresas, etc.).

Se diagnostica la situacin socio-econmica, con nfasis en los jvenes, priorizando las principales problemticas a ser abordadas.

Se define un Plan de Accin Comn (PAC) del CDC.

Se formulan proyectos en el marco de los Programas de la FLN en los que al menos deben participar 2 aliados adems de la FLN.

Se implementan los proyectos con la activa participacin de los miembros del CDC y el apoyo de la FLN.

Se monitorea y evala el proyecto implementado.

Fuente: elaboracin propia con base en datos de Fundacin Loma Negra

Anualmente cada CIVICO y TL elaboran una propuesta de actuacin, ajustando el mapa de stakeholders y datos del territorio, formulando un plan conforme a las posibilidades y avances del PAC del CDC, proponiendo un presupuesto estimado. Con este insumo, FLN formula un plan global ajustado al presupuesto aprobado y las posibilidades de recursos adicionales: alianzas institucionales con otros programas de ISP, acuerdos con planes gubernamentales y otras instituciones que operan en el territorio.
La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

La modalidad de interrelacin de los actores en cada comunidad queda graficada en la imagen que sigue, donde los engranajes representan los vnculos entre las entidades participantes del proceso comunitario, y donde la FLN ocupa un rol de articulador y motor impulsor de la interactuacin para el logro de los resultados buscados conforme al PAC establecido.

45

Grfico 11: Esquema de vinculacin de la FLN con sus stakeholders

Asociaciones de Jvenes Entidad ejecutora proyectos

Gobierno Local

Escuelas Secundarias

Universidades

Entidad ejecutora proyectos

Alianzas y Redes Locales, Provinciales y Nacionales

Fuente: elaboracin propia con base en datos de Fundacin Loma Negra

46

Desarrollo comunitario y empresa

5.6.4. Proyectos ejecutados

El nuevo PA aprobado en julio de 2011 marc un punto de inflexin respecto de los proyectos sociales que la FLN encar ese ao. Hasta ese momento, en el ao 2011, slo se haban ejecutado de modo parcial algunos pequeos proyectos del CDC de Olavarra (perteneciente al PDCJ 2 fase). El segundo semestre de 2011 fue un perodo de acomodamiento de los nuevos CIVICOs y de los CDCs, y tambin de constitucin del nuevo equipo tcnico de la FLN, por tanto el nivel de actividad se centr fundamentalmente en acciones puntuales de voluntariado (63) y un escaso nmero de proyectos (7) basados en el resto de programas y alianzas que la FLN tiene con redes de entidades como RedEAmrica y el Programa Arte en las Escuelas. En 2012 se inicia la ejecucin de proyectos encuadrados en los nuevos Programas, surgidos de las planificaciones de los CDCs, con base en su PAC, contando con el aval de los CIVICOs quienes se involucraron en su diseo y ejecucin. El resultado fue la ejecucin de 21 proyectos pertenecientes a los denominados PE.

Respecto del PVA, se procur que los proyectos y acciones superaran la visin de ejecutarse como acciones puntuales y reactivas ante determinadas demandas, para disearse como pequeos proyectos (que siguieran una planificacin y un mtodo) involucrando activos de la empresa, una mayor cantidad de aliados, y que previeran objetivos y resultados de alto valor pblico para la comunidad en general (con menos acciones que beneficiaran a entidades puntuales). Tambin se ejecutaron proyectos y acciones de apoyo al resto de iniciativas de los PE. Hay que destacar que el PVA es el principal programa que los empleados y directivos de la empresa asocian directamente a la ASE, y la funcin principal de la FLN. Desde esta perspectiva se consider fundamental incentivar un cambio de visin respecto de la ASE, a partir de introducir un enfoque ms estratgico en la tipologa de proyectos de este programa. El resultado final de 2012 ha sido muy alentador como primer ao de ejecucin de este nuevo modelo de Programas y cambio de orientacin en la tipologa de proyectos, teniendo en cuenta los datos que se muestran:

Cuadro 21: Resumen de los proyectos ejecutados durante 2012

CIVICOS
Barker Buenos Aires Cauelas Catamarca Olavarra Ramallo San Juan Zapala Total General

Cantidad de Proyectos
6 9 4 12 11 1 4 12 59

Monto total Proyectos (USD)

22.388 97.161 242.291 244.763 441.368 16.521 94.769 205.920 1.365.182

Financiacin FLN (USD)

16.968 58.579 79.225 119.297 131.585 5.095 64.681 91.234 566.664

Cantidad de Beneficiarios
3.746 4.060 2.774 1.809 3.833 1.000 2.570 3.453 23.245

Voluntarios Internos
112 541 68 156 134 14 75 106 1.206

Voluntarios Externos
69 388 118 388 397 146 185 352 2.043

Voluntarios Totales
181 929 200 544 531 160 260 458 3.263

Fuente: elaboracin propia con base en datos de FLN. Ver Anexo V para mayor detalle de los 59 proyectos ejecutados en 2012.

5.6.5. Localidades de actuacin

La FLN ejecuta su accin en las localidades donde estn las plantas industriales de las empresas LN, Ferrosur, Lomax (LN), La Preferida de Olavarra y Recycomb, cuya ubicacin geogrfica se detalla en el mapa:

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

47

10

Catamarca

03

11
12 13

San Juan
02

Santa Fe
15

14

04

Buenos Aires
06 07

Neuqun
01 09

08

Bs

.A Ol ar av
18 17

s. ra

05

16

20 21

19

22

Grfico 12: Ubicacin de plantas y bases de las empresas donde acta FLN
1. Planta Zapala - Loma Negra 2- Planta San Juan - Loma Negra 3- Planta Catamarca - Loma Negra 4- Planta Rosario - Lomax (LN) 5- Planta Ramallo - Loma Negra 6- Planta Barker - Loma Negra 7- Base Tandil - Ferrosur 8- Base Baha Blanca - Ferrosur 9- Base Neuqun - Ferrosur 10- Planta Don Torcuato - Lomax (LN) 11- Adm. Central - Loma Negra y Ferrosur Loma Negra Lomax 12- Planta Sola - Barracas - Lomax (LN) 13- Base Km5 - Avellaneda - Ferrosur 14- Planta Lavallol - Lomax (LN) 15- Planta Lomaser - Vte. Casares - Loma Negra 16- Planta Uribelarrea - Recycomb 17- Base Olavarra - Ferrosur 18- Base Colonia Hinojo - Ferrosur 19- Colonia San Miguel - La Preferida de Olavarra 20- Planta Sierras Bayas - Loma Negra 21- Planta Olavarra - Villa A. Fortabat - Loma Negra 22- Planta LAmal - Loma Negra Ferrosur Recycomb La Preferida

Fuente: elaboracin propia en base a datos de Fundacin Loma Negra. 48 Desarrollo comunitario y empresa

5.6.6. Poltica de alianzas

Se basa en la Creencia y Valor N 7 de la FLN. Esta poltica promueve que en la realizacin de los proyectos se involucren la mayor cantidad de actores posibles, bajo la profunda conviccin de que los resultados pueden potenciarse en la medida que ms aliados participen. No slo es cuestin de aportacin de recursos, sino tambin, de creacin de capital social y generacin de condiciones para la sostenibilidad de los proyectos y sus resultados. Fundamentalmente se procura un alto involucramiento del poder pblico local y regional, entendiendo que es el principal responsable del bienestar de la comunidad. La FLN promueve el alineamiento a las polticas pblicas (Creencia y Valor NO 5) destinadas a beneficiar a los jvenes, procurando

tambin su incidencia, para que los poderes gubernamentales (especialmente local y regional) incorporen a su agenda la atencin de la problemtica de los jvenes. Tambin se promueven las alianzas con otras organizaciones sociales o acadmicas (universidades, ONGs, iglesias, clubes deportivos, etc.), fundaciones, y/o empresas para la co-ejecucin y/o financiacin de los proyectos que impulsa la FLN. Adems, en el mbito latinoamericano y nacional, la FLN tiene alianzas con otras fundaciones y empresas, en el marco de las tres redes de las que participa:

Cuadro 22: Redes de entidades a las que pertenece Fundacin Loma Negra
El Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE) es una entidad conformada por empresas y fundaciones de empresas de Argentina. Se constituy en 1995 y tiene como misin la de promover y movilizar recursos privados en la Argentina de forma estratgica y eficiente en pos del bien pblico. Entre sus objetivos destacan: promover una cultura del donar, entendida como inversin social estratgica en la comunidad argentina; velar por las buenas prcticas y la transparencia de la inversin social privada en el pas; generar y diseminar conocimientos, herramientas, programas y proyectos de sus miembros y otros inversores sociales privados; y procurar un marco legal y fiscal favorable para la inversin social privada, en el mbito nacional, provincial y municipal. Actualmente cuenta con 31 miembros. La FLN ejerci la presidencia del GDFE durante el perodo 2010-2012. http://www.gdfe.org.ar RedEAmrica es una red latinoamericana de empresas y fundaciones empresariales, creada en 2002, cuyo objetivo es contribuir a la disminucin de la pobreza y la desigualdad en Amrica Latina a travs del trabajo con las comunidades, centrando su trabajo en el enfoque de desarrollo de base. Cuenta con 77 miembros en 12 pases de Amrica Latina agrupados en Nodos Nacionales. El Nodo Argentina est integrado por 5 miembros: Fundacin Arcor, Fundacin Holcim, Fundacin Telefnica, Shell Compaa Argentina de Petrleo S.A. y Fundacin Loma Negra. Actualmente trabaja en 2 Programas conjuntos: 1) AEL Acciones Educativas Locales: proyectos que promueven las alianzas entre actores pblicos y privados para mejorar las oportunidades socio-educativas locales de nios, nias, adolescentes y jvenes. Se apoyan 5 proyectos. 2) Por Amrica: es un programa de fortalecimiento de las organizaciones de base para combatir la pobreza, iniciativa a travs de la cual se canalizan recursos para co-financiar proyectos de generacin de ingresos y fortalecimiento de capacidades de estas organizaciones. El Programa se lleva a cabo en seis pases: Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, Mxico y Per. En Argentina, se est ejecutando la II Convocatoria con el apoyo a 3 proyectos. http://www.redeamerica.org El Programa Arte en las Escuelas tiene como objetivo generar capacidades sustentables en escuelas de nivel medio de gestin pblica, para mejorar la calidad de la educacin y disminuir el fracaso escolar. Promueve la relacin del arte y la educacin secundaria, manteniendo como desafo la inclusin en el sistema educativo, utilizando al arte como eje vertebrador y contemplando todos los aspectos del proceso educativo. Fue creado en el ao 2000. La Fundacin Loma Negra se sum en el ao 2008, siendo los otros 3 socios actuales, las empresas Bosch; Telecom y la Fundacin ICBC, que es la coordinadora del Programa. Se lleva a cabo en 20 escuelas de las provincias de: Buenos Aires, Santa Fe, Jujuy, Chaco, Corrientes, Catamarca y Santiago del Estero, llegando de esta manera a ms de 13.000 beneficiarios entre docentes y alumnos. En el caso de las comunidades donde interviene la Fundacin Loma Negra, se ejecuta en escuelas de Cauelas, El Alto (Catamarca) y Olavarra. http://www.arteenlasescuelas.com.ar/
Fuente: elaboracin propia con base en datos de FLN.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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5.6.7. Programa Valor

El Programa Valor16 Incorporando Medidas de RSE en la Cadena de Valor es una iniciativa de la que han participado las empresas LN y Ferrosur, cuyo objetivo es mejorar la competitividad e incrementar las oportunidades de mercado de las pequeas y medianas empresas (PyME) y contribuir al desarrollo sostenible. Para ello, se busca fomentar que las PyMEs, que forman parte de la cadena de valor de grandes empresas, implementen medidas de RSE en sus propias empresas. La entidad responsable del Programa es la Asociacin Mutual Israelita Argentina (AMIA) con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a travs del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). El programa est formado por tres componentes: I) Desarrollo de la capacidad local; II) Implementacin de prcticas de RSE en PyME; III) Promocin de RSE y difusin de resultados. LN y Ferrosur participaron del Programa entre 2010 y 2012, convocando a 10 empresas de su cadena de valor, para capacitarlas en las temticas que propone: Prcticas Laborales; Gobierno Empresarial; Aprovisionamiento; Gestin Ambiental; Inversin Social; y Marketing. Posteriormente las empresas, junto a un consultor, construyen una lnea de base para identificar cmo estaba su empresa respecto de esas dimensiones al inicio de la formacin, y se seleccionan 2 de ellas para ser trabajadas especficamente con acompaamiento tcnico, y valorar al final del programa, los avances obtenidos. Los niveles de inicio de las 10 empresas fueron bastante bajos y la participacin en el Programa posibilit que el 50% de ellas pasar de la etapa de Proceso no iniciado a Enfoque17, para poner en marcha algunas iniciativas bsicas, en alguna de las 6 dimensiones mencionadas. La propuesta

para la segunda edicin de este Programa (2013-2014) es que 5 de estas empresas continen en la incorporacin de cambios progresivos y que otras 15 empresas inicien el proceso. La FLN ha colaborado en la implementacin de esta iniciativa, siendo en la segunda edicin del programa donde habr un involucramiento mayor, participando en la dimensin de inversin social prevista en la formacin, transmitiendo la propia experiencia de la FLN, adems de identificar a las empresas de la cadena de valor participantes, que tengan inquietudes y posibilidades de articular acciones de ASE con los Programas de la FLN.

5.7. Presupuesto de la inversin social

El presupuesto de la FLN es aprobado de modo anticipado al ao de ejecucin, generalmente en la ltima reunin del Consejo de cada ao. No existe una regla escrita acerca de la cuanta del mismo, siendo el monto definido a propuesta del GG de la FLN, tomando como referencia el ltimo aprobado, y teniendo en cuenta la expectativa de crecimiento de la actividad, segn la evolucin del ao que concluye. Como toda empresa, en el anlisis se tienen en cuenta criterios relacionados con la eficiencia y eficacia, y tambin se somete a la FLN a restricciones existentes en la propia operacin de la empresa, como por ejemplo, recortes porcentuales de ltima hora, que son aplicados como a otra unidad ms. En el diseo del presupuesto se procura que la mayor parte de los recursos sea destinada a la inversin directa a la comunidad, a travs de las partidas de programas, soporte a programas, comunicacin y fondos en alianzas, intentando minimizar los gastos administrativos, de personal indirecto y otros gastos burocrticos.

Grfico 13: Distribucin de la Inversin Directa y Gastos Operativos del Presupuesto 2012

25,25%

74,75%
Inversin Directa
Fuente: elaboracin propia con base en datos de Fundacin Loma Negra

Gastos Operativos

16. http://www.valor.amia.org.ar/ 17. De acuerdo al puntaje que se obtienen existen 4 escalas: 0-25 Proceso no iniciado / 25-50 Enfoque / 50-75 Implementacin / 75-100 Mejora continua 50 Desarrollo comunitario y empresa

Para dimensionar el nivel de inversin que la empresa destina a la FLN, en el siguiente grfico mostramos la evolucin de la cuanta anual e indicamos el nivel de ejecucin:

Grfico 14: Nivel de Ejecucin (%) y Presupuesto (USD)

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 357.721 841.306 418.005 551.837 USD 400.000 USD 200.000 USD 0 77,85% 59,73% 1.421.904 1.346.196 USD 800.000 USD 600.000 78,27% USD 1.000.000

% Nivel Ejecucin
98,52% 81,50% 99,76%

USD 1.600.000 USD 1.400.000 USD 1.200.000

Fuente: elaboracin propia con base en datos de Fundacin Loma Negra

Como se observa, el monto interanual ha ido creciendo con una fuerte suba en el ao 2011 respecto del anterior, y con un leve descenso en 2012. El ao 2013 tuvo un incremento del 7 % (USD 1.440.430). Respecto del porcentaje de ejecucin desde 2010 hubo mayor capacidad de inversin siendo el 2012 el que mejor desempeo tuvo: 99,76%. A efectos de dimensionar el volumen de la ISP de LN en Argentina, nos referiremos al lugar que ocupa, aunque no existen estudios comparativos recientes.

El estudio de GDFE y el CEDES (2008) identific que del total de empresas incluidas en el mismo (134, aunque 20 de ellas no respondieron a esta cuestin), en 2008 se invirti un total de $AR 155.300.000 (USD 49.145.000, segn tipo de cambio promedio de ese ao). Teniendo en cuenta el grupo que respondi este apartado (85%), se destaca que el 43% destina un presupuesto anual superior a $AR 1.000.000, y es el 26% quienes superan los $AR 3.000.000 (FLN destin ese ao 2.658.000).

Cuadro 23: Monto anual 2008 destinado por empresas y fundaciones en ISP
Tramo
Menos 100.000 Entre 100.000 y 300.000 Entre 300.000 y 500.000 Entre 500.000 y 1.000.00 Entre 1.000.000 y 3.000.00 Entre 3.000.000 y 5.000.00 Ms de 5.000.00 No sabe / No contesta Total

Casos
24 22 18 14 18 6 12 20 134

%
18% 16% 13% 10% 13% 4% 9% 15% 100%

Presupuesto aproximado ($AR)

1.200.000 4.400.000 7.200.000 10.500.000 36.000.000 24.000.000 72.000.000 0 155.300.000

Base: respuestas de 134 organizaciones (46 fundaciones y 88 empresas) / Fuente: GDFE, 2009 La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina 51

Otro indicador a tener en cuenta, del que no conocemos parmetros internacionales comparables, es el porcentaje que las compaas destinan a la inversin social respecto de sus ganancias netas. En el caso de Loma Negra, en los ltimos 4 aos, siempre se ha mantenido por encima del 1%, con un

incremento muy significativo en 2012 casi cercano al 3%, lo que se explica debido a que el monto de ganancias de la empresa baj sensiblemente, situacin que no influy en lo que se destin a la ISP.

Grfico 15: Porcentaje del presupuesto de la Fundacin respecto del Resultado Final (ganancias) segn balances de publicacin de Loma Negra CIASA

2,98%

2,79%

2,48%

1,98% 1,43% 1,48% 1,26% 1,10%

0,98% 2009
Fuente: elaboracin propia con base en datos de FLN

2010

2011

2012

5.8. Algunos Indicadores de gestin

A partir de los cambios introducidos a mediados de 2011, uno de los grandes desafos de la FLN es la instauracin de un sistema de indicadores de gestin, que mida el: a) Grado de consecucin de resultados (eficiencia y eficacia) acorde a la planificacin. b) Grado de alineacin de la gestin a las directivas de sustentabilidad de la empresa. c) Grado de impacto que la ASE tiene en la comunidad destinataria y especficamente en la poblacin juvenil. La FLN no cuenta todava con este sistema, el proyecto que est en etapa de desarrollo es muy ambicioso, el cual prev varios elementos: a) La creacin de una plataforma informtica, basada en web, para el alta de proyectos, evaluacin para su aprobacin, gestin econmica, seguimiento, monitoreo y evaluacin. b) La instauracin de un manual para la gestin de los proyectos, donde se
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expliciten todos los procedimientos y criterios que tanto el equipo tcnico, los CIVICOs y los CDCs deben contemplar para gestionar proyectos aprobados por la FLN. c) La creacin de un sistema de valoracin de proyectos con base en 2 perspectivas: Valoracin a travs de criterios tcnicos en cuanto a consistencia en la formulacin, previsin de objetivos y resultados medibles y posibles, temticas y destinatarios alienados al foco de la FLN, presupuesto coherente, ejecucin sobre la base de alianzas con otras entidades, alineacin a polticas pblicas, etc. Valoracin del nivel de dificultad en la ejecucin del proyecto (teniendo en cuenta criterios de incertidumbre y complejidad), y el grado de alineacin con los objetivos estratgicos de la FLN. d) La instauracin de un sistema de Indicadores Clave de Desempeo (KPI, Key Performance Indicators) creados a partir de los objetivos estratgicos de la FLN y de las directivas de sostenibilidad de la empresa. e) La medicin del impacto de la accin de la FLN en base al nivel de mejora de las condiciones de calidad de vida de los jvenes construyendo lneas de base en cada comunidad para establecer un parmetro inicial que luego
Desarrollo comunitario y empresa

posibilite efectuar una medicin posterior en el tiempo y verificar la mejora o no de esas condiciones. No obstante, la FLN ha implementado algunas herramientas que son esenciales para avanzar en esa direccin: a) La instauracin de unas condiciones para el apoyo de proyectos que establecen pautas para su presentacin, partidas presupuestarias que se apoyan, requisitos que deben reunir las entidades postulantes, documentacin a presentar, etc. (Anexo VI). b) La creacin de formularios de presentacin de proyectos basados en el enfoque de marco lgico, para planificar las acciones con criterios tcnicos profesionales, y poder evaluarlos para su aprobacin (Anexo VII). c) La medicin directa de algunos indicadores bsicos de gestin, entre los que se destacan: Indicadores relacionados a la Gestin de Programas y actuaciones complementarias: Cantidad de proyectos ejecutados en el marco de los PE. Cantidad de aliados participantes en los proyectos de los PE. Cantidad de voluntarios propios (empleados de las empresas) participantes en el PVA y en los PE. Cantidad de voluntarios externos (familiares de empleados y aliados) participantes en el PVA. Porcentaje de voluntarios propios y de externos, en relacin al total de voluntarios participantes en el PVA. Porcentaje de voluntarios (empleados) en relacin a la plantilla total de la/s empresa/s en los proyectos del PVA. Cantidad de aliados provenientes de la cadena de valor (proveedores y clientes) participantes en los proyectos de voluntariado. Cantidad de aliados de entidades de la comunidad participantes en los proyectos de voluntariado. Cantidad de miembros de CIVICO participantes de CIVICOs en Accin (Encuentros y FIDECO). Cantidad de miembros de CIVICOs que aprueban la formacin de FIDECO. Indicadores relacionados a la Inversin: Porcentaje de ejecucin del presupuesto Porcentaje del presupuesto invertido en relacin con el monto de ganancias netas de la empresa LN. Porcentaje de ejecucin de la partida de Programas. Porcentaje de inversin en el Programa Jvenes en Accin en relacin con el resto de Programas. Monto de inversin total en los programas (aporte propio y de aliados). Monto de inversin de la FLN / Monto total (% de aporte propio y cantidad de recursos movilizados por el aporte de la FLN). Indicadores relacionados al Impacto de la accin Cantidad de comunidades en las que interviene la FLN. Cantidad de CDCs que se han logrado conformar en las comunidades de intervencin. Cantidad de gobiernos locales participantes en cada CDC. Cantidad de beneficiarios de los proyectos ejecutados.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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6. Valoracin general de la estrategia de accin social

Para valorar la estrategia de accin social hay que tener en cuenta el contexto de la empresa, teniendo en cuenta su historia, relacin con la comunidad, y los cambios que en esta materia se han iniciado en 2006. LN ocupa un lugar preponderante en el imaginario de la mayora de las comunidades en las que est presente. Ha sido artfice del desarrollo y progreso de muchas de ellas, creciendo esas localidades en torno a su actividad, contribuyendo a su poblamiento, en pocas en que esta industria empleaba mucha ms personas que en la actualidad, y motorizando la economa local a partir de la instalacin de otras empresas conectadas a la actividad, as como la generacin de servicios mltiples para sus empleados; cobrando mayor relevancia estos hechos en las localidades ms pequeas donde est presente: para sus habitantes, la empresa lo es todo. Tambin lo viven as muchos de los gobiernos locales que se benefician al percibir impuestos y tasas, fuente importantsima de ingresos para las arcas municipales, y consideran a LN un aliado estratgico para el desarrollo en cada localidad. Respecto de la ASE, recordar que an es muy fuerte la influencia del anterior modelo implementado por el Grupo Fortabat, asociado a los estndares del asistencialismo, que marc a fuego la concepcin de las personas acerca de lo que una fundacin deba ser, y que condiciona bastante la instauracin del nuevo modelo propuesto desde 2006, algo que se observa tanto en el pblico interno como externo de la empresa. Por otra parte, sealar que una orientacin vinculada a una mayor profesionalizacin de la ASE recin ha tenido lugar a partir de mediados de 2011, cuando se instauran programas y metodologas que permiten intervenir en lo social con criterios de eficacia y eficiencia. Destacar que el alto involucramiento de la direccin de la empresa en el sostenimiento del modelo de ASE asociado al desarrollo de la comunidad, permite viabilizar las estrategias de intervencin que favorecen su aplicacin. Como valoracin general diremos que, teniendo en cuenta el escaso tiempo transcurrido, advertimos que se han dado pasos muy importantes para lograr que la ASE de LN tenga una orientacin estratgica asociando el desempeo exitoso de la empresa, a invertir socialmente para generar oportunidades que generen desarrollo social, conforme a la misin institucional que se ha planteado para la fundacin, acorde a las directivas de la CS. Como valoracin particular, destacaremos algunos puntos que constituyen a nuestro juicio, algunas fortalezas de este modelo y algunos desafos que
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son los aspectos que an deben ser trabajados o superados para que la ASE est cada vez ms alienada al cumplimiento de la misin planteada.

6.1. Fortalezas del modelo de intervencin

1. La fuerte impronta que existe en el Consejo de la FLN (que incluye a los altos directivos de la compaa) y en su equipo tcnico, de procurar permanentemente el vnculo entre el xito de la operacin de la empresa y el desarrollo de la comunidad, basado en la concepcin de sustentabilidad que esgrime el modelo de negocio del GCC. 2. Las creencias y valores de la FLN que establecen un marco de principios que contribuyen a que la ASE est slidamente sostenida desde unos conceptos estratgicos que favorecen el desarrollo social. 3. La existencia de una NRSC que rige para las empresas de InterCement que fija un marco normativo muy claro para el alineamiento de la actividad empresarial a los objetivos de inversin social de la empresa. A su vez la definicin y establecimiento de una metodologa clara para la realizacin de los programas de la FLN que contribuye a que los funcionarios y colaboradores puedan entender el sentido que tiene para la empresa el contar con una poltica de ASE comprometida con el desarrollo de la comunidad donde tiene sus operaciones. Adicionalmente, el apoyo del rea de RRHH para fomentar el involucramiento de los colaboradores con los programas sociales de la FLN, especialmente el PVA. 4. La vinculacin de la ASE a un modelo de intervencin social basado en el desarrollo local, que busca el aprovechamiento de las capacidades y recursos endgenos de la comunidad, para fomentar la creacin de oportunidades que favorezca la implementacin de proyectos sociales orientados al desarrollo multidimensional: persona, familia, educacin, economa, trabajo, cultura. 5. La existencia de un equipo tcnico de la FLN que procura el desarrollo de un know how propio, para la consolidacin de una ASE que requiere de una accin sostenida en el mediano y largo plazo (rol de acompaamiento y docencia). 6. La existencia de los CIVICOs como rgano responsable del relacionamiento de la empresa con la comunidad; lo que contribuye a que la lgica de la operacin cotidiana de la empresa incorpore los principios de la ASE en sus procedimientos.
Desarrollo comunitario y empresa

7. La poltica de formacin continua de los miembros de los CIVICOs para que cuenten con elementos conceptuales y metodolgicos, propios de la gestin social, que ayuden al ejercicio de su rol en la relacin con las OCs, el involucramiento en el apoyo a la ejecucin de los proyectos sociales, y la promocin del voluntariado entre los colaboradores de la empresa y otros stakeholders estratgicos.

7. La implementacin de un sistema de indicadores de gestin segn lo comentado en el apartado 5.8. que establezca una pauta sistemtica para la medicin de la gestin. Si bien los indicadores cuantitativos implementados hasta ahora son importantes para valorar los avances que se van produciendo en el nuevo PA, an son insuficientes para medir el grado de alineacin de la gestin de la FLN a la estrategia definida por la empresa para su ASE y el impacto de las acciones en el mejoramiento de la calidad de vida de los jvenes en las comunidades. 8. La incorporacin de la FLN al SGIR (Sistema de Gestin Integrado y Replicable) que utiliza LN para valorar el desempeo de cada rea o unidad operativa, sobre la base de indicadores claves establecidos, encontrando indicadores compatibles con la gestin de la FLN, diferentes de la operacin del negocio.

6.2. Desafos a superar para mejorar la intervencin

1. La fuerte imagen en la comunidad y en muchos colaboradores de la empresa, que an persiste, acerca del modelo de inversin social ejercido por la FALF, reclamado todava por muchos de ellos. An resta un camino muy importante en la difusin del nuevo modelo de ASE del GCC, educando acerca de lo que se busca como valor compartido entre empresa y comunidad. 2. Una mayor incorporacin y articulacin de las oportunidades surgidas de proyectos sociales que se pueden implementar en la comunidad con las polticas operativas de la compaa, sobre la base de los principios de la ASE y la RSC de la empresa. Esto debe traducirse an en medidas concretas que favorezcan el desarrollo de la comunidad, incorporando en las inversiones y operaciones decisiones que favorezcan la creacin de oportunidades para colectivos vulnerables, y creando condiciones de competitividad favorables para el negocio que tengan consecuencias en la mejora de las condiciones socio-econmicas de las localidades. 3. El carcter de obligatoriedad, que establece la NRSC para el involucramiento de determinados funcionarios en los CIVICOs, conlleva que algunos miembros se sientan presionados en el ejercicio de ese rol, ya que en algunos casos no sienten vocacin, o tienen un convencimiento parcial de su pertenencia al CIVICO. Otro factor que condiciona la participacin en los Comits es el tiempo que les demanda frente a las otras obligaciones que estas personas tienen en sus puestos. 4. El bajo desarrollo institucional de la mayora de las OCs y algunos gobiernos locales, que dificultan la implementacin y sostenibilidad de los proyectos que apoya la FLN en cada comunidad. 5. Las tensiones que en ocasiones se producen entre la lgica de la gestin empresarial con la lgica de los procesos sociales, manifestada entre la expectativa de obtencin de resultados exitosos en el corto plazo y la necesaria maduracin de los procesos sociales, que llevan tiempo, para que se puedan lograr condiciones que permitan establecer un ciclo de logros y resultados sostenibles. 6. La necesidad de contar con un equipo de tcnicos locales dedicado a tiempo completo (actualmente es part-time) para garantizar adecuadamente las funciones de acompaamiento tcnico y de docencia tanto a CIVICOs como CDCs. La etapa que se transita es inicial y precisa de un fuerte apoyo en este sentido.
La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

6.3. Avanzando hacia una accin social estratgica?

Como hemos visto en el apartado 3, los planteamientos de los autores respecto de lo que se considera accin social estratgica de la empresa (ASEE) tienen diferentes dimensiones, aunque todos coinciden en destacar que una ASE es estratgica cuando su implementacin est alineada con los objetivos principales de la empresa y por tanto integra su estrategia de negocio; y cuando genera un beneficio tanto para s como para la sociedad. Porter y Kramer (2003) cuando se refieren al nuevo proceso que requiere una filantropa empresarial dirigida a la mejora del contexto indican 5 etapas que sealan cmo encarar las transformaciones para contar con una accin social vinculada a la operacin de la empresa, recalcando, que cuanta mayor relacin tenga el negocio de una empresa a una mejora social, ms conduce a generar beneficio econmico. En 2006 destacan la necesidad de integrar negocios y sociedad para alcanzar una ASEE, sobre la base del concepto de valor compartido, convergiendo as los intereses de la empresa y de la sociedad y produciendo mejoras sociales y econmicas, proponiendo actuar en los elementos que mejoran el contexto competitivo en el que las compaas desarrollan su operacin, e identificando reas en la que es posible efectuar programas sociales teniendo en cuenta la especificidad de la actividad empresarial (ver Grfico N 7). En 2011, sealan que hay tres modos de crear valor econmico al crear valor social (ver Cuadro N 8). Urriolagoitia y Vernis (2008) indican, refirindose a diversos autores, que una accin social es verdaderamente estratgica cuando es capaz de usar recursos y competencias principales de su negocio para generar beneficios sociales. Proponen una caracterizacin de modelos de gestin de ASE, identificando en el modelo estratgico, el que contribuye a un beneficio significativo tanto para la empresa como para la sociedad, para lo cual propone 6 ideas centrales como aspectos esenciales para una ASEE (ver Cuadro N 7).

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Valor (2011) se refiere a lo estratgico de la accin social, identificando 9 etapas como parte de la fase estratgica para el diseo de una ASE, criterios que resultan adecuados para tener en cuenta desde esta perspectiva (ver Cuadro N 5). Moreno (2003) seala 10 requisitos que una ASE debe poseer para ser eficiente, dando una pauta de las caractersticas a tener en cuenta si una empresa quiere desarrollar una accin social con orientacin estratgica (ver Cuadro N 3). Martnez, Carbonell y Agero (2006) identifican 5 requisitos bsicos para impulsar una ASE que cree riqueza para todos los actores involucrados en la accin social: la empresa, la ONG y los beneficiarios, reunidos bajo el acrnimo VALOR (Cuadro N 4) Teniendo en cuenta estos 5 grupos de autores y para analizar en qu medida la experiencia de ASE de LN, ejecutada a travs de la FLN, se acerca a un modelo estratgico, hemos desarrollado 18 criterios de verificacin que se relacionan con los elementos, pautas, ideas, criterios, etc. de estos autores, construyendo una matriz de anlisis, que agrupamos en 3 categoras: a) Criterios relativos a la definicin estratgica de la ASE (6 criterios) b) Criterios relativos a la metodologa de la ASE (7 criterios) c) Criterios relativos a la creacin de valor compartido (5 criterios) Estos criterios son analizados en el cuadro que sigue a continuacin, en el cual: Identificamos los autores y criterios a los cuales nos referimos. Consideramos en qu medida se verifica su cumplimiento en la poltica de ASE. Asignamos una puntuacin, con valores del 1 al 10, ponderando este puntaje, sobre la base del establecimiento para cada categora de criterios, un porcentaje de importancia relativo al valor total (40%, 30% y 30%, respectivamente). La distribucin porcentual determinada para cada categora tiene que ver con asignar a la que corresponde a la definicin estratgica de la ASE, una importancia algo superior a las otras dos categoras, ya que consideramos que los criterios que contienen, hacen referencia a definiciones que son primordiales para emprender una ASE de carcter estratgico, ya que apunta a constatar la existencia de principios y decisiones polticas que determinan si la empresa est involucrada activamente hacia una orientacin estratgica de su ASE. Consideramos que en la medida en que la empresa posea estas definiciones, resultar ms viable que puedan existir procedimientos que respondan a lo establecido por los criterios de las otras dos categoras: relativos a la metodologa y a la creacin de valor compartido. No obstante, el peso porcentual asignado (40%) pretende guardar un equilibrio al no ser tan sesgado hacia la primera categora, ya que las otras dos, son tambin importantes y necesarias para verificar la alineacin estratgica de la ASE de una empresa. Por esa razn, hemos asignado un peso porcentual cercano (30%) y a ambas categoras por igual.
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Antes de considerar la valoracin de los criterios de verificacin, queremos dejar constancia de que, como autor de este trabajo final y al estar directamente implicado en la experiencia llevada a cabo por la FLN, podemos ser subjetivos en el anlisis, por lo cual hemos tratado de ser muy estrictos y ajustados a lo estipulado por la enunciacin de cada criterio, conforme lo expresan los distintos autores analizados, para asignar el valor de la nota finalmente consignada en cada uno de ellos.

Desarrollo comunitario y empresa

Cuadro 24: Criterios de verificacin de aproximacin de la ASE a un modelo estratgico

Criterios Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos) Puntaje asignado Puntaje ponderado 29,14
10 5,71

Valoracin a) Criterios relativos a la definicin estratgica de la ASE (Ponderacin 40%)

1. Alineacin de la ASE a la misin, visin y valores de la empresa. Martnez, Carbonell y Agero (2006): 2. Alineada a la estrategia. Moreno (2003): 2. Coherencia. Urriolagoitia y Vernis (2008): 1. Alineamiento estratgico. Valor (2011): 1. Anlisis interno y externo. Porter y Kramer (2003) Examinar el contexto competitivo en cada una de las ubicaciones geogrficas importantes para la empresa.

La concepcin de la ASE est alineada a la misin de la empresa al referirse sta que su actuacin en la cadena de valor de la industria del cemento, procura la realizacin de las personas y la generacin de valor, entre otros, para la comunidad. Por su parte, la visin de la empresa est orientada a estar entre las 20 mayores empresas de cemento del mundo, ante lo cual la ASE puede contribuir significativamente a su reputacin y posicionamiento competitivo. En lo referido a los 5 valores de la empresa: a) respeto a las personas y al medio ambiente (actuar de forma correcta y justa en relacin a stakeholders, incluida la comunidad, preservando el medio ambiente); b) transparencia (suministrando informacin clara y completa sobre su desempeo); c) calidad e innovacin (la mejor calidad en bienes y servicios y perfeccionamiento en actividades); d) actuacin responsable: respeto a las leyes, valores, buena convivencia humana sin discriminacin; e) foco en resultados: maximizacin del desempeo para garantizar perennidad en las inversiones y retorno adecuado; consideramos que la propuesta de ASE guarda correlacin ya que tanto las directrices del ICC (especialmente las N 1, 2, 3, 5, 8 y 10) como las creencias y valores de la FLN (especialmente las N 1, 2, 3, 4, 6 y 8) sostienen conceptos similares en sus postulados. 2. Focalizacin de la ASE en una temtica especfica. Moreno (2003): 10. Concentracin. Porter y Kramer (2003): Evaluar las iniciativas de donacin empresarial existentes y potenciales de acuerdo con las cuatro formas de creacin de valor. Porter y Kramer (2006): Elegir qu temas sociales abordar; Crear una agenda social corporativa. Urriolagoitia y Vernis (2008): 2. Foco. Valor (2011): 4. Eleccin de causa. 10 5,71

La FLN ha definido que su foco de actuacin es el desarrollo comunitario y local con especial atencin en proyectos de insercin socio-laboral y generacin de ingresos; educativos; y de uso responsable del tiempo libre, destinado a jvenes de 15 a 29 aos. Esta caracterstica constituye una definicin importante como elemento diferenciador de la ASE del resto de empresas, as como que delimita claramente la direccionalidad de la accin social, concentrando los esfuerzos en ese foco. 3. Decisin de utilizar los recursos y activos de la empresa para ejecutar la ASE. Porter y Kramer (2003): Revisar la cartera filantrpica existente para ver cmo se ajusta al nuevo paradigma. Porter y Kramer (2006): Identificacin de puntos de interseccin. Urriolagoitia y Vernis (2008): 3. Ser actor, no meros donantes. Valor (2011): 2. Determinacin de objetivos. Valor (2011): 5. Compromiso, forma e intensidad. 6 3,43

El principal compromiso de la empresa es dotar a la FLN de un presupuesto anual que posibilita la implementacin de sus programas en cada comunidad. La disposicin de otros recursos y activos tambin estn disponibles, conforme la naturaleza y planificacin de los proyectos a ejecutar, segn lo prevn las Directrices de actuacin N 2 y 3 del ICC. No obstante, con excepcin del rea de RRHH (que se explica en el criterio 11), hemos verificado que an es necesario instituir mecanismos formales de coordinacin, en el ms alto nivel, entre las reas de la empresa y la FLN para determinar los procedimientos para la disponibilidad de los recursos y activos de la empresa, (en qu circunstancias, qu tipo de recursos y activos, para qu tipo de actuaciones, etc.) y de este modo que estn orientados y disponibles para la ASE, de modo formalizado a travs de procedimientos, no dependiendo de la voluntad circunstancial de un directivo o responsable, sino como efectiva poltica empresarial. 4. La poltica de ASE como inversin social a largo plazo. Martnez, Carbonell y Agero (2006): 3. Longnima, magnnima, constante. Moreno (2003): 7. Perspectiva temporal amplia. 10 5,71

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

57

Criterios

Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos) Valoracin

Puntaje asignado

Puntaje ponderado

Tanto la existencia del ICC como de la FLN son indicadores de que la decisin es otorgar a la inversin social un lugar importante en la poltica de la empresa, que hace presuponer una duracin de largo plazo. La creacin del ICC fue en 2000 y la de FLN en 2006, siendo esta poltica de carcter sistemtico desde hace 13 aos. Otro indicador lo constituye la asuncin de compromisos pblicos a favor del desarrollo social, manifestado en los diversos documentos y polticas empresarias expuestos en este trabajo final. 5. La poltica de ASE tiene en cuenta las expectativas de sus principales stakeholders. Moreno (2003): 9. Apertura. Valor (2011): 1. Anlisis interno y externo. 5 2,86

Entre 2005 y 2006 se efectuaron consultas en las comunidades a diversos stakeholders, para tener en cuenta sus opiniones, expectativas, demandas frente a lo que la empresa quera construir como poltica de accin social. Al crear la FLN en 2006, en su misin se tuvo en cuenta esa consulta; y la decisin de orientar el trabajo hacia el desarrollo social con foco en la juventud, respondi a esa expectativa. Sin embargo, con posterioridad, si bien se efecta el mapeamiento de stakeholders y hay instancias de dilogo con stakeholders relevantes, no existe un mecanismo institucionalizado de actualizacin de las expectativas de los stakeholders, sealando a esto como un aspecto a mejorar. 6. Participacin de la alta direccin en la definicin y ejecucin de la ASE. Urriolagoitia y Vernis (2008): 5. Implicacin de la alta direccin. 10 5,71

La participacin de la alta direccin est garantizada en 2 instancias: a) en el Consejo de la FLN: integrado por las accionistas y la alta direccin, quienes estn involucrados activamente en la definicin de sus polticas; b) en la conformacin de los CIVICOs: en el de Buenos Aires, participan directores y gerentes de la UN Argentina; en el de Olavarra, un director de LN; y en todos los CIVICOs, los gerentes de planta. Esto facilita el compromiso de apoyo en la gestin de los proyectos sociales, y la aportacin de activos y recursos de la empresa (adems del presupuesto de la FLN) para garantizar su ejecucin.

b) Criterios relativos a la metodologa de la ASE (Ponderacin 30%)

7. Establecimiento de alianzas y partenariados para la ejecucin de la ASE. Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar. Porter y Kramer (2003) Buscar oportunidades para la accin colectiva dentro de un conglomerado y con otros colaboradores. Valor (2011): 6. Distribucin del Presupuesto. Valor (2011): 7. Seleccin de ONG contraparte. 8

20,50
4,00

La poltica de alianzas de la FLN es uno de los principios que sustentan su actuacin (Creencia y Valor N 7). Hemos verificado que la FLN ha construido alianzas permanentes, posee fondos comunes de inversin social, y ejecuta sus proyectos siempre en alianza con una entidad ejecutora, adems de otras que son co-ejecutoras y co-financiadoras de las iniciativas. No obstante hemos constatado que en algunas localidades an esta poltica no se ha concretizado con varios actores y/o con actores significativos del territorio, especialmente con gobiernos locales u otras empresas del conglomerado territorial. 8. La ASE es gestionada con planificacin y profesionalismo. Moreno (2003): 5. Eficiencia. Urriolagoitia y Vernis (2008): 6. Formalizar procesos. 7 3,50

Si bien en la historia de 7 aos de la FLN siempre estuvo planteada la necesidad de planificar y ejercer la ASE con profesionalidad, fue en 2011 cuando se plasm en una poltica sistemtica a partir del nuevo PA aprobado por el Consejo, conforme lo indica la Creencia y Valor N 10 de la FLN, instaurando mecanismos concretos referidos a este aspecto: lneas estratgicas, foco de actuacin, creacin de programas, orientaciones para la actuacin, presupuesto por partidas, condiciones para la financiacin y formulario de proyectos, plan de contabilidad, etc. Otra medida, fue la incorporacin de un gerente y un lder de programas y la contratacin de un equipo tcnico propio. Otro indicador para este criterio, es la planificacin anual que realizan los CIVICOs junto a los TL para ejecutar un plan de ASE en cada comunidad, que se consolida posteriormente en un plan anual de la FLN. El cumplimiento de esta planificacin se verifica en el volumen de proyectos gestionados en el ao y el nivel de inversin alcanzado, en 2012: 59 proyectos y 99,76% de ejecucin presupuestaria. Si bien los aspectos sealados son significativos, tambin es de sealar la necesidad de que el equipo tcnico tenga una mayor dedicacin horaria para un acompaamiento tcnico que contribuya a una mejor implementacin de la poltica de ASE, en aquellos aspectos que an son deficitarios en la metodologa global de la FLN.
58 Desarrollo comunitario y empresa

Criterios

Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos) Valoracin

Puntaje asignado

Puntaje ponderado

9. Seguimiento y evaluacin de los proyectos de ASE.

Moreno (2003): 6. Planteamiento sistemtico. Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar. Porter y Kramer (2003): Seguimiento riguroso y evaluacin de resultados.

2,00

En el PA de la FLN se prev que se efecte seguimiento y evaluacin de la gestin de los proyectos, aunque es un aspecto que an debe mejorarse, para dar cumplimiento completo a la Creencia y Valor N 6 de la FLN, al no contar con un sistema de seguimiento y evaluacin que sistematice la informacin de los informes de avance de los proyectos. En la prctica se efecta una valoracin desde el tcnico local y el lder de programas, verificando el cumplimiento de resultados globales, con el fin de realizar los desembolsos de la financiacin, pero an faltan estructurar esa informacin en indicadores de gestin que refleje el grado preciso de cumplimiento de resultados, de aplicacin de metodologa, de innovacin logrado, de replicabilidad de la experiencia, y de sostenibilidad de los logros obtenidos, entre otros. En cuanto a la gestin global de la FLN, tal como se indic en el apartado 5.8, la FLN cuenta con indicadores de gestin sesgados a una perspectiva cuantitativa, siendo necesaria an la construccin de indicadores que reflejen el grado de calidad de la gestin de la ASE. 10. Involucramiento de distintas reas de la empresa en la gestin de la ASE. Moreno (2003): 8. Coordinacin. Valor (2011): 3. Equipo y estrategia. 5 2,50

Existe un involucramiento de reas de la empresa en la conformacin de los CIVICOs, ya que la NRSC prev que adems del gerente de planta, estn representadas las reas de Administracin, RRRHH, y Seguridad y Medio Ambiente. Los CIVICOs, en la mayora de los casos, se integran con personas pertenecientes al nivel operativo, que no son los decisores mximos de cada rea, salvo el caso del CIVICO de Buenos Aires, donde la presencia de algunos directores puede contribuir a facilitar la disposicin de activos y recursos de la empresa para la gestin de la ASE. Sin embargo, consideramos que para garantizar un involucramiento efectivo y con compromiso de recursos y activos, deben institucionalizarse los mecanismos de participacin conjunta de las reas de la empresa y la FLN para la gestin de la ASE, al mximo nivel. 11. Vinculacin de la ASE con la participacin de los empleados. Valor (2011): 8. Polticas de participacin de empleados. 10 5,00

Como se ha mencionado en los criterios 3 y 10, existe un acuerdo entre el rea de RRHH y la FLN para incentivar y facilitar la participacin de los empleados realizando acciones de voluntariado en proyectos de cualquiera de los Programas. Esta poltica est sostenida desde la Directriz de actuacin N 9 del ICC y en la Creencia y Valor N 9 de la FLN, proponindose a los colaboradores como "ejercicio de la ciudadana y oportunidad de crecimiento y realizacin personal... de cara a la construccin del desarrollo social". La NRSC plantea, para la conformacin del CIVICO, que uno de sus miembros sea el responsable de RRHH de cada planta o sede, el cual tiene un rol importante para incentivar el involucramiento de los colaboradores, en el ejercicio de la accin voluntaria. Como indicador, se advierte una importante participacin de voluntarios propios en los programas de la FLN: 727 (2010), 1.327 (2011), 1.206 (2012). Llegando en este ltimo ao al 18,79% de la plantilla total. 12. Medicin del impacto de la ASE en la comunidad. Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar. 2 1,00

Este criterio es de suma importancia para la empresa, ya que desde la actuacin del negocio, se procura el desarrollo de las comunidades donde opera, postulado sostenido en la Carta de Sustentabilidad y en la misin y valores de InterCement. Tambin, es una preocupacin constante del Consejo de la FLN, que siempre hace hincapi en la necesidad de construir mecanismos para medir el nivel de impacto que la ASE provoca en la mejora de la calidad de vida de los destinatarios. Sin embargo, la FLN an no ha implementado un sistema, siendo su propuesta la de construir lneas de base en cada comunidad, para despus de un plazo prudencial, efectuar una medicin y verificar los niveles de mejora sobre la base de las variables identificadas en el inicio, como consecuencia de su accionar. Como avance en este aspecto, se destaca una actuacin inicial que ha sido la realizacin de un estudio socio-econmico en Barker sobre el potencial emprendedor de los jvenes, constituyendo una lnea de base en este aspecto, previndose encarar para 2013 estudios similares en Olavarra y en Catamarca. 13. La empresa comunica y rinde cuentas de la ASE. Martnez, Carbonell y Agero (2006): 4. Observable, transparente. Moreno (2003): 9. Apertura. 5 2,50

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

59

Criterios

Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos) Valoracin

Puntaje asignado

Puntaje ponderado

A partir del PA aprobado en 2011, la FLN incorpora una lnea estratgica para desarrollar una poltica comunicacional, difundiendo su actividad y lograr as la adhesin, tanto del pblico interno, como de los stakeholders externos, a partir del conocimiento de lo que la empresa realiza en materia de ASE, utilizando herramientas tales como: banners, cartelera informativa, boletn digital, video institucional, etc. Sin embargo todava no han llegado a ser totalmente efectivas: a) en el pblico interno, slo se ha podido llegar al personal de oficina, y no tanto al personal de operacin en fbrica (personas no habituadas a los medios electrnicos y a la lectura de peridicos o comunicados). b) para el pblico externo, se han desarrollado acciones de comunicacin a travs de los medios de comunicacin locales (gacetillas de prensa, difusin de eventos, etc.) que han logrado un impacto medio en las comunidades. En ambos casos, advertimos que hay un mayor margen para mejorar estas acciones. En cuanto a la rendicin de cuentas de su gestin y de los resultados alcanzados, la FLN elabora informes de gestin peridicos. Para el perodo 2006-2010 se public un Reporte de Actividades. Y en la actualidad est en diseo el Informe de Gestin 2011-2012, que tambin se publicar. Respecto de la rendicin de cuenta del uso de los recursos econmicos de la FLN se efecta a partir de su balance anual, el cual es auditado por una empresa auditora independiente. Tambin la empresa LN informa lo realizado en ASE a travs del Relatorio Anual de InterCement y en el Reporte anual que efecta la Asociacin Argentina del Cemento Portland.

c) Criterios relativos a la creacin de valor compartido (Ponderacin 30%)

14. La ASE est vinculada a la actividad principal de la empresa. Martnez, Carbonell y Agero (2006): 2. Alineada a la estrategia. Moreno (2003): 2. Coherencia. Urriolagoitia y Vernis (2008): 1. Alineamiento estratgico. Porter y Kramer (2003): Cuanto ms relacin con el negocio de una empresa tiene una mejora social, ms conduce tambin a generar beneficios econmicos. 1

12,00
0,60

En el caso de LN, la ASE se define ms desde una visin de la empresa vinculada primariamente con la aportacin de un bienestar o un beneficio a la comunidad que desde una perspectiva de ligarla estrechamente a la gestin empresarial, enlazando los proyectos sociales con las acciones de la operacin cotidiana. Las actividades principales de las empresas de InterCement en Argentina son: fabricacin de cemento, elaboracin de hormign, explotacin de canteras de piedra, transporte de cargas por ferrocarril, reciclado de desechos industriales para combustible alternativo. En general los proyectos apoyados por la FLN no estn vinculados con estos temas de modo directo, sino tangencialmente. En algunos casos, como los que se comenta en el criterio siguiente, hay proyectos que se relacionan con la empresa cuando hay formacin de RRHH que luego pueden repercutir en las necesidades de personal formado en la empresa. Sin embargo, an se echa en falta el apoyo a proyectos sociales; que prevean su vnculo con la actividad principal de la compaa con el fin de que la ASE est estrechamente ligada a la estrategia empresarial, para que de este modo haya una mayor identificacin de la empresa con la accin social y por otra parte, la comunidad se beneficie con proyectos en los que la empresa tiene expertiz y experiencia directa. Ejemplos de esto pueden ser: proyectos de fabricacin de elementos de hormign; programas de construccin de viviendas sociales que utilicen cemento en la fabricacin previendo esquemas de compra de este material en condiciones accesibles para los pobladores; siembra de campos con sorgo genticamente modificado como insumo para el reciclado y conversin en combustible alternativo; entre otros. 15. La ASE beneficia y/o mejora las condiciones del contexto competitivo de la empresa Porter y Kramer (2006): Identificar puntos de interseccin: vnculos de afuera hacia adentro. Porter y Kramer (2011): Repensando los productos y los mercados. 6 3,60

En la propuesta de Porter y Kramer (2006), este criterio implica la inversin en proyectos que puedan contribuir a la salud del contexto competitivo a travs de mejorar condiciones en sus elementos, favorecer el desarrollo del negocio, y simultneamente beneficiar a la sociedad. Porter y Kramer (2011) plantean que las necesidades sociales son muchas, tales como salud, viviendas, nutricin, ayuda a mayores, menores daos en el medio ambiente, etc. y que en la economa global, no tienen respuestas. La propuesta es repensar qu oportunidades tienen las empresas para replantear su estrategia de negocio, de modo tal de abrir nuevas vas para la innovacin y crear valor compartido. En el caso de la FLN, desde los programas Educ-Accin y Jvenes en Accin, se apoyan proyectos cuyos objetivos son la mejora de la calidad de los recursos humanos disponibles en el territorio, tales como: la conclusin del ciclo secundario de educacin formal (requisito esencial para el ingreso laboral a puestos cualificados); la formacin en oficios necesarios para proveer al mercado laboral; el otorgamiento de becas de apoyo a estudiantes universitarios o terciarios para cursar carreras; la formacin, acompaamiento tcnico y financiamiento para el desarrollo de micro emprendimientos; etc. Algunos ejemplos son: Apoyo a la formacin en oficios vinculados a la industria de la construccin en Catamarca. Apoyo a la provisin de RRHH formados para empresas del conglomerado territorial donde opera LN: formacin en administracin y metalmecnica en Olavarra con prcticas en 12 empresas de su polgono industrial (incluida LN y Ferrosur).

60

Desarrollo comunitario y empresa

Criterios

Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos) Valoracin

Puntaje asignado

Puntaje ponderado

Apoyo con becas a estudiantes para el cursado de carreras terciarias vinculadas a la industria del cemento: tecnicatura en minera en Olavarra; o en Zapala a estudiantes universitarios de carreras identificadas por el gobierno municipal como necesarias para contribuir a su desarrollo local. Si bien verificamos avances como stos, y advertimos la existencia de una firme intencionalidad y voluntad de orientar la ASE en esta direccin, tambin consideramos que an hay margen para continuar promoviendo y apoyando otras iniciativas que impulsen oportunidades de mejoras y desarrollo del contexto competitivo, extendindolos a todas las localidades donde opera la empresa. 16. La ASE desarrolla acciones que tienen en cuenta el mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social de la cadena de valor, para beneficio de la sociedad o comunidad. Porter y Kramer (2006): Identificar puntos de interseccin: vnculos de adentro hacia afuera. Porter y Kramer (2011): Redefiniendo la productividad de la cadena de valor. 4 2,40

La ASE de LN y Ferrosur est dando sus primeros pasos en la consideracin de oportunidades que desde la cadena de valor pueden contribuir al desarrollo social de la comunidad, verificndose 2 instancias en la que este criterio tiene una aplicacin concreta: a) la experiencia implementada en la planta de Catamarca, en la que jvenes capacitados en oficios desde el Programa Jvenes en Accin de la FLN, han logrado ser contratados de modo temporal, a travs de un contratista de LN, en la operacin denominada Reparacin Mayor que es una tarea de mantenimiento que se hace dos veces al ao en los hornos de produccin de cemento, ejecutndose en 2012 y 2013. b) el fomento del ejercicio de la RSE e implementacin de medidas efectivas para transformar y mejorar la gestin en algunas empresas que integran la cadena de valor de LN y Ferrosur. Esto se ha venido ejecutando a travs del Programa Valor, cuya primera edicin fue entre 2010 y 2012 (comentada en el apartado 5.6.7.), experiencia de la que participaron 10 empresas proveedoras; y la segunda edicin a desarrollar entre 2013 y 2014, donde participarn un total 20 empresas. En esta nueva edicin se pone como condicin que una de las dimensiones que las empresas deben trabajar es la de inversin social, analizando las oportunidades que pueden generar, ya sea como propia iniciativa o en asociacin con LN y Ferrosur. Ambas iniciativas estn en la lnea del criterio que analizamos. No obstante, en el caso de proyectos como el desarrollado en Catamarca, no se han verificado otras experiencias, lo cual hace suponer que es un tipo de iniciativa experimental que no ha sido extendida a la ASE en general. En el caso del Programa Valor, se advierte que hay una decisin poltica importante, al haber afectado las reas de Compras de LN y Ferrosur para su implementacin, pero habr que valorar la evolucin del mismo, para verificar si efectivamente se producen esquemas de trabajo sinrgicos entre LN, Ferrosur y las empresas proveedoras involucradas, para generar acciones en el marco de la ASE que sean estratgicas en torno a producir valor compartido. 17. La integracin de las acciones de ASE tienen en cuenta la cadena de valor, y el contexto competitivo. Moreno (2003): 1. Doble utilidad. Porter y Kramer (2006): Integrar las prcticas volcadas hacia fuera y hacia adentro. 2 1,20

Porter y Kramer (2006) sostienen que innovar en la cadena de valor y abordar las restricciones sociales al contexto competitivo son herramientas poderosas para crear valor econmico y social, destacando que si operan de modo conjunto, el impacto a lograr es an mayor. En el caso de la ASE de LN, se ha podido verificar en el caso comentado en el criterio 15 sobre la formacin en oficios de jvenes en Catamarca y la contratacin que tuvieron sus egresados en la operacin de "Reparacin Mayor" del horno de la planta, que la inversin social realizada en un proyecto de formacin para la mejora de recursos humanos de la zona, ha podido crear sinergia y mayor impacto, al ser conectada con una oportunidad ofrecida en la cadena de valor, generando as un doble beneficio: para la empresa, al contar con mano de obra local capacitada, no debiendo recurrir a recursos humanos ms costosos de otros lugares, en los que se deben incurrir en gastos de alojamiento y alimentacin, adems del salario; y para la poblacin local de jvenes, al poder contar con un ingreso importante, que se vuelca posteriormente al consumo en la economa local. No obstante, an no es una prctica extendida a toda la ASE, siendo necesario que este tipo de proyectos sean ejecutados de modo continuo y sistemtico, lo cual tiene que ver con los acuerdos institucionalizados a los que hacamos referencia en los criterios 3 y 10. 18. La ASE es un elemento de diferenciacin de la empresa de su competencia. Martnez, Carbonell y Agero (2006): 4. Observable, transparente. Valor (2011): 9. Revisin de la estrategia. 7 4,20

Este criterio lo analizamos desde 2 aspectos: a) La diferenciacin de la competencia entre las empresas productoras de cemento: En la industria del cemento argentina, existen 4 empresas productoras: LN, Holcim, Cementos Avellaneda y Petroqumica Comodoro Rivadavia,
La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina 61

Criterios

Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos) Valoracin

Puntaje asignado

Puntaje ponderado

por orden de importancia en ventas. Su principal competidora, Holcim (ex Cementos Minetti), cuenta con una poltica institucionalizada de ASE, ejercida a travs de su Fundacin, con una antigedad de ms de 25 aos y una metodologa similar a LN, por lo que en este punto, no hay una diferencia competitiva que la distinga, salvo la trayectoria mayor de la competidora. En cuanto a las comunidades de intervencin, LN y Holcim no coinciden en lugares geogrficos similares. Respecto de las otras 2 empresas no poseen una poltica sistemtica de ASE, estando su contribucin a la comunidad vinculada a un modelo filantrpico de ayudas puntuales a organizaciones de la comunidad. b) La diferenciacin con otras empresas del conglomerado territorial donde opera LN: la ASE de LN es un elemento diferenciador respecto del resto de la ASE de otras empresas del conglomerado territorial: En el caso de Olavarra, respecto de Cementos Avellaneda s hay una diferencia competitiva, por lo mencionado anteriormente sobre que esta empresa no cuenta con una poltica sistemtica de ASE. En relacin con otras empresas, LN es un referente ya que no hay otras fundaciones de empresa operando en el territorio, adems que otras grandes empresas no tienen una poltica sistemtica de ASE. En Catamarca, Zapala, Barker o Rivadavia (San Juan), LN es la nica empresa que tiene una poltica sistemtica de ASE, y que invierte en proyectos orientados al desarrollo comunitario con foco en la juventud, en temticas estratgicas como son la formacin laboral y la educacin. En las plantas de Cauelas y Ramallo, la importancia de LN es relativa ya que existen otras importantes empresas en el conglomerado territorial. No obstante, observamos que LN va adquiriendo progresivamente visibilidad a partir de la nueva poltica de la FLN.
Fuente: elaboracin propia

Un resumen de la valoracin que hemos realizado en cada criterio, la exponemos en el siguiente cuadro:

Cuadro 25: Resumen de criterios de verificacin de aproximacin de la ASE a un modelo estratgico

a) Criterios relativos a la definicin estratgica de la ASE (Ponderacin 40%)
1. Alineacin de la ASE a la misin, visin y valores de la empresa. 2. Focalizacin de la ASE en una temtica especfica. 3. Decisin de utilizar los recursos y activos de la empresa para ejecutar la ASE. 4. La poltica de ASE como inversin social a largo plazo 5. La poltica de ASE tiene en cuenta las expectativas de sus principales stakeholders 6. Participacin de la alta direccin en la definicin y ejecucin de la ASE.

Punt. Ponder.
5,71 5,71 3,43 5,71 2,86 5,71

Punt.Categora
29,14

b) Criterios relativos a la metodologa de la ASE (Ponderacin 30%)

7. Establecimiento de alianzas y partenariados para la ejecucin de la ASE 8. La ASE es gestionada con planificacin y profesionalismo 9. Seguimiento y evaluacin de los proyectos de ASE 10. Involucramiento de distintas reas de la empresa en la gestin de la ASE 11. Vinculacin de la ASE con la participacin de los empleados 12. Medicin del impacto de la ASE en la comunidad 13. La empresa comunica y rinde cuentas de la ASE.

Punt. Ponder.
4,00 3,50 2,00 2,50 5,00 1,00 2,50

Punt.Categora
20,50

c) Criterios relativos a la creacin de valor compartido (Ponderacin 30%)

14. La ASE est vinculada a la actividad principal de la empresa. 15. La ASE beneficia y/o mejora las condiciones del contexto competitivo de la empresa 16. La ASE desarrolla acciones que tienen en cuenta el mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social de la cadena de valor, para beneficio de la sociedad o comunidad. 17. La integracin de las acciones de ASE tienen en cuenta la cadena de valor, y el contexto competitivo 18. La ASE es un elemento de diferenciacin de la empresa de su competencia.

Punt. Ponder.
0,60 3,60 2,40 1,20 4,20

Punt.Categora
12,00

Total:
Fuente: elaboracin propia 62

61,64

Desarrollo comunitario y empresa

Graficando el resultado que arroja la puntuacin realizada, obtenemos visualmente una representacin de cul es el estado de la ASE de LN a nivel estratgico (tringulo ms claro), respecto del mximo que podra lograr

si todos los criterios fueran verificados como cumplimentados al mximo (tringulo exterior de color ms oscuro).

Grfico 16: ndice de Alineamiento Estratgico de la ASE de LN: puntaje obtenido sobre puntaje mximo por categoras de criterios de alineacin
Criterios relativos a la definicin estratgica de la ASE 40 30 20 10 12,00 0 20,50

29,14

Criterios relativos a la creacin de 30 valor compartido Puntaje obtenido

Fuente: elaboracin propia

30

Criterios relativos a la metodologa de la ASE

Puntaje mximo

Teniendo en cuenta que la suma de las tres categoras de criterios nos da el mximo posible en la alineacin estratgica de la ASE (100), podemos determinar que la suma del puntaje obtenido en todas las categoras, nos arroja un indicador relativo que nos permite ubicar el nivel en el que se encuentra la ASE, al que vamos a denominar ndice de Alineamiento Estratgico de la ASE, cuyo valor para LN es de 61,64. Desde esta perspectiva, consideramos que LN est en el camino acertado para conseguir una ASEE, ya que claramente se orienta hacia un esquema de creacin de valor con sentido estratgico. No obstante, el nivel de la puntuacin indica que tambin tiene por delante desafos a superar. De este modelo estratgico de LN puntualizamos los siguientes elementos: La ASE est presente en su misin, visin y valores, y las accionistas y directivos estn comprometidos con su realizacin.
La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

La empresa cuenta con una NRSC que establece al CIVICO como responsable de la ASE en cada territorio, con apoyo de la FLN, siendo el rgano que garantiza el activo involucramiento de la empresa en la ASE, al estar integrado por reas claves de la operacin. Posee una fundacin a cargo de ejecutar la poltica de ASE, enmarcada en un plan de actuacin con programas sociales, objetivos, orientaciones, metodologa y esquema profesional para su ejecucin, y la afectacin de un presupuesto con niveles constantes para su realizacin. Promueve una ASE que se orienta hacia el desarrollo social de la comunidad enfocndola en la creacin y potenciacin de oportunidades para jvenes. Su ASE es un factor de diferenciacin competitiva entre las compaas productoras de cemento y las que estn presentes en los territorios de operacin.
63

 Posee normativas internas que tienen en cuenta que el desarrollo social de la comunidad debe ser parte de los objetivos de las operaciones del negocio, pero es an bajo el nivel de institucionalizacin de procedimientos concretos para que sea efectiva, y que no dependa de la voluntad circunstancial de directivos y gerentes. La empresa procura que las temticas de proyectos sociales guarden una relacin con sus activos y recursos, habindose avanzado con algunas iniciativas en la lnea de integrar negocios y sociedad y crear valor compartido

entre empresa y comunidad. Sin embargo, an se debe trabajar ms en el mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social que la cadena de valor ofrece, y en el mejoramiento de las condiciones del contexto competitivo de la empresa, logrando un esquema de integracin e interrelacin que potencie el valor compartido.

64

Desarrollo comunitario y empresa

7. Resultados principales del trabajo y conclusiones

El objetivo del trabajo es repasar las principales tendencias de la accin social empresarial, prestando especial atencin a aquella que considera que la accin social debe vincularse con la estrategia general de la empresa (denominada accin social estratgica). Para verificar su aplicacin, se analiz un caso prctico, el de la empresa Loma Negra de Argentina, indagando cules son las claves conceptuales y metodolgicas de su modelo, que es llevado a cabo por la Fundacin Loma Negra, identificando cules son los aciertos y dificultades encontradas y tambin los desafos a superar para afianzar su propuesta de intervencin. En primer lugar realizamos un anlisis del concepto de RSC como poltica empresarial donde se enmarca la accin social, determinando que la tendencia actual es la de concebir a la RSC vinculada al concepto de sustentabilidad como paradigma en el modo de hacer negocios. La sustentabilidad se asocia al concepto de desarrollo sostenible, entendido como aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de atender sus propias necesidades, a partir de un uso responsable de recursos, donde se prevea su renovacin y la innovacin tecnolgica, para que su consumo no atente contra ese objetivo. Sealamos, adems, que en la bibliografa especializada hay coincidencia en cuanto a que la sustentabilidad en los negocios de las empresas debe tener en cuenta tres dimensiones en la obtencin de resultados: econmica, social y ambiental (TBL). Tambin destacamos definiciones en torno a la RSC, como la que propone el Instituto Ethos de Brasil (citada en IARSE, 2006), que la describe como la forma de gestin que se define por la relacin tica y transparente de la empresa con todos los pblicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales, destacando que, adems de los conceptos comunes con otras definiciones, enfatiza la dimensin tica en la gestin empresarial, as como el papel que las empresas pueden tener en torno de la reduccin de las desigualdades sociales. En segundo trmino, abordamos el concepto de ASE, como componente de la RSC, analizando las diversas posturas que en torno a su acepcin existe en la bibliografa consultada, destacando la definicin de Valor (2011) como la estrategia sostenida de inversin en la comunidad, que trata de alinear los objetivos empresariales con las necesidades sociales, medio ambientales y econmicas de la comunidad en la que opera la empresa, con el fin de promover los intereses a largo plazo de la empresa y reforzar su reputacin, al tiempo que se resuelven de forma efectiva las necesidades de la comunidad.
La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

Asimismo analizamos cules son los principales elementos que integran un plan de ASE, destacando los 14 pasos que aporta Valor (2011) en su plan conformado por fase estratgica y operativa, los 10 requisitos que indica Moreno (2003) para que la ASE sea eficiente, y el aporte que Martnez, Carbonell y Agero (2006) efectan con los 5 requisitos bsicos para impulsar una ASE. A partir de esto, avanzamos en un anlisis sobre la accin social estratgica, basndonos en autores como Urriolagoitia y Vernis (2008) que indican que una accin social es verdaderamente estratgica cuando es capaz de usar recursos y competencias principales de su negocio para generar beneficios sociales. Y otros autores que efectan un aporte significativo en torno a este concepto como son Porter y Kramer (2003, 2006 y 2011) que destacan la vinculacin de los negocios con las necesidades de la comunidad, como oportunidad para generar beneficio mutuo y as crear valor para ambas partes. Para ellos, la clave es identificar cules son los puntos de interseccin entre las decisiones de los negocios y las polticas sociales que benefician a las dos partes en la relacin generando un interrelacionamiento que siga el principio de valor compartido. En tercer lugar, analizamos el caso de LN, destacando brevemente en el captulo 4 las principales caractersticas de la historia en sus ms de 80 aos de vida; y su envergadura, a travs de los principales indicadores del negocio, que la ubica como la principal productora de cemento del pas y operadora del transporte de ferrocarril de cargas del centro-sur de Argentina; cuyos datos para 2012 arrojan una facturacin anual que supera los 744 millones de dlares; ganancias por ms de 49 millones de dlares, una plantilla de casi 3.000 empleados; una produccin de 5,69 millones de toneladas anuales de cemento; y el transporte de 5,21 millones de toneladas de carga, a travs de 3.181 km. de vas operadas; destacando adems de su importancia en el contexto argentino, y su vinculacin con el grupo empresarial internacional al cual pertenece, Camargo Corra. Continuamos en el captulo 5, con un anlisis de la estrategia de accin social del GCC y de LN, destacando que la misma se enmarca en la poltica de sustentabilidad de la compaa, la cual, a travs de su Carta de Sustentabilidad (Anexo I) y Poltica de Sustentabilidad (Anexo II), definen un paradigma de gestin empresarial que procura el equilibrio entre las dimensiones econmica, social y ambiental, teniendo la firme voluntad de efectuar su contribucin como organizacin y agente de transformacin de la sociedad, en direccin hacia un mundo ms justo y sustentable. Esta es la perspectiva desde donde se apoya la concepcin de la accin social del GCC, la cual ha sido concebida y diseada desde el ICC como responsable por las iniciativas de inversin social corporativa de este grupo
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empresario. A partir de sus directivas de actuacin, establece una direccionalidad a la poltica de accin social que ha influido significativamente en LN cuando fue adquirida por el GCC en 2005, cuya estrategia fue la creacin en Argentina de la FLN, a semejanza del ICC, como organizacin responsable de instaurar un plan de accin social desde LN y dems empresas de la UN Argentina, a cargo de InterCement, responsable del negocio del cemento del GCC. El concepto de accin social subyacente en la actuacin de la FLN es el de una accin social transformadora, que promueve cambios sustentables, teniendo en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden oportunidades a los ciudadanos (jvenes) para el desarrollo de la comunidad. Un aspecto no menor y que se vincula con la accin social son los impactos no deseados que produce la operacin. En el caso del cemento, al ser una industria extractiva e industrial, existen algunos de ellos en el proceso de fabricacin de cemento, que pueden repercutir de modo negativo en la percepcin de la sociedad en general y de la comunidad local donde se hallan las plantas, incluida la repercusin meditica que condiciona la opinin pblica, en temas tales como: explotacin de canteras de piedra, emisiones de carbono, utilizacin de agua, emanaciones de polvillo (cuando se daan los filtros). En este contexto, la empresa es responsable por los impactos que produce y tiene que obrar en consecuencia, mxime en el caso de la empresa que analizamos, ya que existen unas polticas, mencionadas en el apartado 5.1., donde el GCC e InterCement asumen esos compromisos pblicos. Ante esta realidad, la ASE puede constituirse en una poltica y herramienta importante para ayudar a la empresa a generar condiciones favorables a la operacin, procurando demostrar su compromiso genuino con el desarrollo de la comunidad; aunque es de sealar que esta poltica por s sola no logra obtener lo que se denomina como Licencia Social para Operar, sino que tambin debe adoptar las medidas correctivas o mitigadoras de esos impactos negativos que puedan derivarse de su operacin. En este captulo tambin sealamos la evolucin que tuvo la ASE de LN en sus ms de 80 aos de existencia, dando un giro de 180 a partir de 2005, cuando el GCC asume el control accionario, diferencindose de la orientacin anterior, vinculada al asistencialismo como paradigma de intervencin a cargo de la FALF, del Grupo Fortabat. Seguidamente analizamos los distintos componentes de la poltica de accin social de LN, ejecutada por la FLN, presentes en su misin, visin, creencias y valores, lneas estratgicas, orientaciones para la actuacin y programas, y establecidos a partir de su nuevo PA iniciado en julio de 2011. Este plan se complementa con lo que establece la NRSC de InterCement sobre la responsabilidad de los CIVICOs de ejecutar la poltica de ASE y RSC de la compaa en cada localidad donde est presente, basndose en la concepcin metodolgica de la ASE del GCC y de LN, la cual se orienta hacia el desarrollo social de la comunidad, desde una perspectiva del desarrollo local y el desarrollo de base, como paradigmas de intervencin. En el mismo captulo identificamos cules son los componentes de la me66

todologa de la ASE, implementada a travs de los 5 programas temticos; de la modalidad de intervencin social en la comunidad basada en las orientaciones para la actuacin, con fuerte base en el establecimiento de alianzas con los principales stakeholders considerados estratgicos; y en los indicadores de gestin que se tienen en cuenta para valorar en qu medida la ASE se adecua a los resultados buscados y genera el impacto deseado. A continuacin, en la primera parte del captulo 6 destacamos las principales fortalezas del modelo de ASE que implementa la FLN, entre las que puntualizamos: los elementos que componen el ideario institucional que otorga a la ASE un lugar importante en la poltica empresarial; la opcin por el desarrollo local como paradigma de intervencin favorable para generar un desarrollo que vincula las dimensiones econmica y social; la existencia de la NRSC que establece el marco institucional apropiado para ejecutar la ASE, estableciendo vnculos entre las reas de la empresa y la FLN. Tambin exponemos algunas de las debilidades que posee y desafos sobre los que tiene que trabajar para mejorar su gestin, como son: el fuerte condicionamiento que an existe en la comunidad para ejercer la nueva ASE de LN, debido a la influencia del accionar de la anterior fundacin, cuyo modelo tena un marcado sesgo al asistencialismo, lo cual atenta contra la nueva forma de hacer accin social que LN propone; la necesidad de implementar mecanismos institucionales formales para que la operacin del negocio y la accin social encuentren las oportunidades comunes para la creacin de valor para la empresa y la comunidad, alinendose al mximo a la estrategia de la actividad de la compaa; y la necesidad de contar con un sistema integral de gestin que establezca una pauta sistemtica para la medicin de la gestin y del impacto de la ASE. En la segunda parte del captulo 6, concluimos con un anlisis acerca del avance que tiene la ASE de LN hacia un modelo estratgico de intervencin. Para ello nos basamos en los postulados de 5 autores: Porter y Kramer (2003) se refieren al nuevo proceso que requiere una filantropa empresarial orientada a la mejora del contexto precisando 5 etapas que orientan las transformaciones que la empresa debe encarar para alinear la accin social a su estrategia, destacando tambin que cuanta mayor relacin tenga el negocio de una empresa a una mejora social, ms conduce a generar beneficio econmico. En 2006 plantean la necesidad de integrar negocios y sociedad para alcanzar una ASEE, desde la CVC, donde puedan converger los intereses de la empresa y de la sociedad, a partir de la produccin de mejoras sociales y econmicas, en los elementos del contexto competitivo (ver Grfico N 7). Y en 2011 hacen referencia a 3 modos en que las compaas pueden crear valor econmico al crear valor social (ver Cuadro N 8). Urriolagoitia y Vernis (2008) quienes proponen una caracterizacin de modelos de gestin de ASE, identificando en el modelo estratgico, aquel que contribuye a un beneficio significativo tanto para la empresa como para la sociedad, para lo cual proponen 6 ideas centrales como aspectos esenciales para una ASEE (ver Cuadro N 7). Valor (2011) quien se refiere a lo estratgico de la accin social, identifiDesarrollo comunitario y empresa

cando 9 etapas como parte de la fase estratgica para el diseo de una ASE (ver Cuadro N 5). Moreno (2003) quien seala 10 requisitos para que una ASE sea eficiente, y que una empresa debe tener en cuenta para desarrollar una accin social con orientacin estratgica (ver Cuadro N 3). Martnez, Carbonell y Agero (2006) quienes establecen 5 requisitos bsicos para impulsar una ASE que cree riqueza para todos los actores involucrados en la accin social (ver Cuadro N 4). A partir de esto, hemos elaborado una matriz de anlisis que contiene 18 criterios de verificacin agrupados en 3 categoras:

a) Criterios relativos a la definicin estratgica de la ASE (6 criterios) b) Criterios relativos a la metodologa de la ASE (7 criterios) c) Criterios relativos a la creacin de valor compartido (5 criterios) Esos criterios fueron analizados comprobando si se hallaban presentes en los distintos elementos de la ASE de LN y valorando con un puntaje su grado de cumplimiento, el cual fue ponderado sobre la base de un porcentaje asignado a cada categora de criterios, con valores del 40, 30 y 30 por ciento, respectivamente, lo cual se analiza detalladamente en el Cuadro N 24. El resumen de esa valoracin se expone a continuacin:

Cuadro 25: Resumen de criterios de verificacin de aproximacin de la ASE a un modelo estratgico

a) Criterios relativos a la definicin estratgica de la ASE (Ponderacin 40%)

1. Alineacin de la ASE a la misin, visin y valores de la empresa 2. Focalizacin de la ASE en una temtica especfica 3. Decisin de utilizar los recursos y activos de la empresa para ejecutar la ASE 4. La poltica de ASE como inversin social a largo plazo 5. La poltica de ASE tiene en cuenta las expectativas de sus principales stakeholders 6. Participacin de la alta direccin en la definicin y ejecucin de la ASE

Punt. Ponder.
5,71 5,71 3,43 5,71 2,86 5,71

Punt.Categora
29,14

b) Criterios relativos a la metodologa de la ASE (Ponderacin 30%)

7. Establecimiento de alianzas y partenariados para la ejecucin de la ASE 8. La ASE es gestionada con planificacin y profesionalismo 9. Seguimiento y evaluacin de los proyectos de ASE 10. Involucramiento de distintas reas de la empresa en la gestin de la ASE 11. Vinculacin de la ASE con la participacin de los empleados 12. Medicin del impacto de la ASE en la comunidad 13. La empresa comunica y rinde cuentas de la ASE

Punt. Ponder.
4,00 3,50 2,00 2,50 5,00 1,00 2,50

Punt.Categora
20,50

c) Criterios relativos a la creacin de valor compartido (Ponderacin 30%)

14. La ASE est vinculada a la actividad principal de la empresa 15. La ASE beneficia y/o mejora las condiciones del contexto competitivo de la empresa 16. La ASE desarrolla acciones que tienen en cuenta el mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social de la cadena de valor, para beneficio de la sociedad o comunidad 17. La integracin de las acciones de ASE tienen en cuenta la cadena de valor, y el contexto competitivo 18. La ASE es un elemento de diferenciacin de la empresa de su competencia

Punt. Ponder.
0,60 3,60 2,40 1,20 4,20

Punt.Categora
12,00

Total:
Fuente: elaboracin propia

61,64

Si se tiene en cuenta que si todos los criterios de verificacin se cumplimentaran completamente, la suma de las tres categoras nos da el mximo posible en la alineacin estratgica de la ASE (100). Por tanto, la suma del puntaje verificado en LN para todas las categoras, arroja un indicador relativo que nos permite ubicar el nivel en el que se encuentra la ASE, al que
La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

hemos denominado ndice de Alineamiento Estratgico de la ASE, cuyo valor para LN es de 61,64, lo cual se grafica como sigue:

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Grfico 16: ndice de Alineamiento Estratgico de la ASE de LN: puntaje obtenido sobre puntaje mximo por categoras de criterios de alineacin
Criterios relativos a la definicin estratgica de la ASE 40 30 20 10 12,00 0 20,50

29,14

Criterios relativos a la creacin de 30 valor compartido Puntaje obtenido

Fuente: elaboracin propia

30

Criterios relativos a la metodologa de la ASE

Puntaje mximo

El grfico nos muestra un tringulo que representa a las tres categoras de criterios, siendo mayor el eje vertical (40) y similares los de los lados (30 cada uno), conforme la distribucin porcentual asignada a cada categora, lo que se explica en el apartado 6.3. El tringulo exterior (en color ms oscuro), representa el grado mximo que podra alcanzar el ndice y el tringulo interior (color ms claro), es el nivel alcanzado por la empresa analizada, en este caso, LN. Desde esta perspectiva, consideramos que LN est en el camino adecuado para considerar que LN posee una ASEE, ya que claramente se verifica que esta accin social se orienta hacia un esquema de creacin de valor con sentido estratgico, aunque cuenta con desafos a superar, puntualizando que: Cuenta con normativas internas que consideran que el desarrollo social de la comunidad debe ser parte de los objetivos de las operaciones de negocio; aunque es an bajo el nivel de institucionalizacin de procedimientos concretos para que sea efectiva, y que no dependa de la voluntad circunstancial de directivos y gerentes. Procura que las temticas de proyectos sociales guarden una relacin con sus activos y recursos, habiendo avanzado con algunas iniciativas en la lnea de integrar negocios y sociedad y crear valor compartido entre empresa y
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comunidad; sin embargo, an se debe trabajar ms en el mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social que la cadena de valor ofrece, y en el mejoramiento de las condiciones del contexto competitivo de la empresa, logrando un esquema de integracin e interrelacin que potencie el valor compartido. Como conclusin destacamos que la realizacin de este Trabajo Final de Mster, nos ha dejado dos importantes contribuciones: la integracin del conocimiento sobre la accin social empresarial, aplicndolo a un caso particular, donde pudimos constatar cmo los modelos conceptuales de estudio pueden ayudarnos a analizar la prctica y comprender mejor cmo est constituida y plasmada, para contribuir a su mejoramiento y potenciacin. la construccin del ndice de Alineamiento Estratgico, que constituye para nosotros un aprendizaje prctico y concreto, disponiendo de una herramienta de anlisis que puede ayudarnos a analizar con mayor grado de precisin, el alineamiento de la ASE de una empresa hacia un modelo estratgico.

Desarrollo comunitario y empresa

8. Referencias bibliogrficas
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9. Listado de abreviaturas utilizadas

$AR Pesos Argentinos AMIA Asociacin Mutual Israelita Argentina ASE Accin Social Empresarial ASEE Accin Social Empresarial Estratgica BID Banco Interamericano de Desarrollo CDC Consejo de Desarrollo Comunitario CEDES Centro de Estudios de Estado y Sociedad CEO Chief Executive Officer Responsable Principal de una compaa CIASA Compaa Industrial Argentina Sociedad Annima CIVICO Comit de Incentivo al Voluntariado e Interaccin con la Comunidad Comit Local CL Carta de Sustentabilidad CS CVC Creacin de valor compartido DAC Direccin de Asuntos Corporativos DHB Da de Hacer el Bien FALF Fundacin Amalia Lacroze de Fortabat FIDECO Formacin Integral en Desarrollo Comunitario FLN Fundacin Loma Negra para el Desarrollo Sustenta ble FOMIN Fondo Multilateral de Inversiones GAIV Grupo de Ao Ideal Voluntrio GCC Grupo Camargo Corra GDFE Grupo de Fundaciones y Empresas Gerente General GG GVA Grupo de Voluntarios Ahora ICC Instituto Camargo Corra IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social Inversin Social Privada ISP KPI Key Performance Indicators Loma Negra LN NRSC Norma de Responsabilidad Social Corporativa de In terCement OCs Organizaciones Comunitarias ONG Organizacin No Gubernamental Plan de Actuacin PA PAC Plan de Accin Comn
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Pcia. Provincia PDCJ Programa de Desarrollo Comunitario para la Juven tud Programas Estructurantes PE PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PVA Programa Voluntarios Ahora (hasta 2011) / Programa Voluntarios en Accin (desde 2011) PyME Pequea y Mediana Empresa Responsabilidad Corporativa RC RRHH Recursos Humanos RSC Responsabilidad Social Corporativa RSE Responsabilidad Social Empresaria Sociedad Annima SA SGIR Sistema de Gestin Integrado y Replicable TBL Triple Bottom Line Tcnico Local TL Unidad de Negocio UN USD United States Dollar Dlar Estadounidense

Desarrollo comunitario y empresa

Anexo I
COMPROMISO CON LA SUSTENTABILIDAD EL DESAFO DE LA INNOVACIN

El Grupo Camargo Corra lleva en sus races la enorme capacidad para encontrar soluciones a los problemas que se han presentado en cada
En este comienzo de siglo, la humanidad tiene una vez ms la oportunidad de dar un gigantesco salto en la calidad de su estar en la Tierra. Las contradicciones que marcan el inicio de las grandes transformaciones estn de nuevo presentes.

poca, resolvindolos de forma pionera y con calidad; adems de obtener buenos resultados para la empresa y crecer. As construimos nuestra historia y la de nuestro pas.

Los lmites que la naturaleza dramticamente nos impone contrastan con el espectacular avance de la ciencia y de la tecnologa de las ltimas dcadas. El abismo social entre las sociedades, y tambin dentro de cada una de ellas, contrasta con el ms largo y vigoroso ciclo de crecimiento de la economa mundial. La polarizacin ideolgica contrasta con la interconectividad y la interdependencia que, como nunca antes, acercan e integran a personas y civilizaciones. osotros, del Grupo Camargo Corra, vivimos tambin una etapa ms en la incesante bsqueda del perfeccionamiento y el desarrollo, con horizontes ms amplios en los distintos pases en los que actuamos y actuaremos, con relaciones ms amplias incluidos como estamos, en forma definitiva, en las complejidades de los mercados de capitales , y con responsabilidades ms amplias debido al impacto que causamos en las vidas y en las sociedades en las que interactuamos. Es en este tiempo de desafos y de paradigmas en que los lderes, como nosotros, estn llamados a asumir su papel para encontrar nuevas soluciones, para movilizar personas y recursos y para cambiar el mundo. osotros somos una corporacin vencedora. Nuestra principal contribucin ha sido generar utilidades en forma continua y creciente para los accionistas y para apoyar el crecimiento del Brasil y de los paises donde actuamos. Y eso es bueno, pero no basta. Para que sea viable nuestra misin en este nuevo mundo, una nueva dimensin necesita ser definitivamente incorporada a nuestra visin de futuro: SUSTENTABILIDAD. Y tenemos de sobra herramientas para ejercer este liderazgo transformador: energa emprendedora y creatividad. O sea, INNOVACIN. Innovacin para, cada vez ms y mejor: Atender los anhelos y las demandas del desarrollo de la civilizacin, en armona con la vida en la Tierra. Crear mejores productos y servicios para nuestros clientes de hoy y para los del futuro. Estimular la realizacin y el desarrollo personal y profesional de todos los que colaboran con nosotros. Desarrollar productos y procesos ms eficientes en el consumo de energa y de recursos no renovables. Fortalecer y desarrollar las comunidades en las que actuamos, respetando la diversidad de sus culturas.

Y, si conseguimos todo esto, estaremos aportando nuestra contribucin como organizacin y como agente de transformacin de la sociedad, en direccin hacia un mundo ms justo y sustentable. Y, si conseguimos todo esto, nuestro ejemplo podr estimular a otros actores sociales, corporaciones, gobiernos, grupos acadmicos, organizaciones de la sociedad y muchas, muchas ms personas, a seguir en la misma direccin. enemos los recursos, la voluntad y la necesidad de emprender este cambio. Por eso, cuando pensamos en el futuro, nuestro compromiso y nuestro deseo son simples: ESTAREMOS ALL. San Pablo, 31 de agosto de 2006

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Anexo II
Poltica Corporativa de Sustentabilidad
1. Objetivo
1.1. Establecer los principios y orientaciones corporativas del Grupo Camargo Corra en relacin a los Principios de Sustentabilidad, a ser incorporados por las empresas y colaboradores que componen el Grupo, en la gestin de sus negocios. 1.2. Definir la Gobernanza y las responsabilidades de los temas relacionados a la Sustentabilidad en el Grupo Camargo Corra. principios en recomendaciones objetivas, alineando los intereses con la finalidad de preservar y optimizar el valor de la organizacin, facilitando su acceso a los recursos y contribuir a su preservacin en el tiempo. 2.4. Derechos Humanos Universales: Derechos y libertades bsicas de todo ser humano, expresados en la Declaracin Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas.

3. Descripcin de la Poltica
Nosotros, el Grupo Camargo Corra, llevamos a cabo nuestras actividades en un mundo cada vez ms complejo. Las cuestiones econmicas, sociales, ambientales y polticas, exigen cada vez ms la atencin de nuestros gestores. La diversidad de nuestra cartera de negocios y la dispersin geogrfica de nuestras operaciones plantean enormes desafos para el crecimiento sustentable de nuestra organizacin. Al ser conscientes de nuestra responsabilidad por el impacto que causamos en el medio ambiente y en las sociedades con las cuales interactuamos, nuestros negocios sern conducidos siempre a la luz de nuestros Valores y de nuestra Carta de Sustentabilidad. La continuidad de nuestra organizacin estar garantizada por la bsqueda permanente de soluciones innovadoras a los desafos de la sociedad, alineando la eficiencia econmica al equilibrio ambiental y a la equidad social. Para este fin, nuestras actividades debern tener en cuenta los siguientes principios: 1. Prcticas de gobierno corporativo que instituyan y preserven el valor de la organizacin, facilitando su crecimiento con solidez econmica y contribuyendo a su preservacin futura; 2. La bsqueda permanente de la innovacin en nuestros productos, procesos y servicios de modo tal de minimizar los impactos de nuestras actividades, contribuyendo al equilibrio ambiental y al desarrollo de la sociedad; 3. La valorizacin y promocin del respeto a los principios de los derechos humanos universales; 4. El estmulo para el desarrollo personal y profesional y la seguridad en el trabajo de todos los que colaboran con nosotros; 5. El fortalecimiento y desarrollo de las comunidades de las que somos parte, respetando y valorizando la diversidad de sus culturas; 6. La seleccin y el desarrollo de socios para los negocios, proveedores y prestadores de servicios que acten de acuerdo con los principios de sustentabilidad descriptos en esta poltica; 7. La actuacin efectiva en los temas relevantes para la sociedad y el fortalecimiento de las relaciones con las partes interesadas, incorporando sus intereses y demandas en las estrategias de los negocios. El resto de las polticas de las empresas del Grupo Camargo Corra deben incorporar los principios de sustentabilidad descriptos en esta poltica, en los aspectos que les sean pertinentes.

2. Definiciones
Para una mejor comprensin de esta Poltica Corporativa, los siguientes conceptos deben ser definidos: 2.1. Valores del Grupo Camargo Corra: a. Respeto a las personas y al medio ambiente: Actuar siempre de forma correcta y justa con relacin a los accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, gobiernos, comunidades locales y sociedad en general. Actuar con responsabilidad en lo que se refiere al medio ambiente. b. Actuacin responsable: Cumplir lo establecido por la legislacin donde quiera que operemos, actuando de forma ntegra. Respetar la diversidad de acuerdo con las normas universales de buena convivencia humana, sin discriminacin de raza, sexo, credo, religin, cargo, funcin u otra. c. Transparencia: Ofrecer informaciones claras y amplias sobre las actividades, logros, polticas y desempeo del grupo, de forma sistemtica y accesible. d. Foco en el resultado: Buscar siempre maximizar el desempeo del Grupo como forma de asegurar su perdurabilidad, sus inversiones, el retorno a los accionistas y las condiciones de trabajo adecuadas para los colaboradores. e. Calidad e innovacin: Garantizar la calidad de los servicios y productos e invertir continuamente en el perfeccionamiento de los colaboradores y mejora de las empresas. 2.2. Carta de la Sustentabilidad: Documento firmado por los accionistas y los principales ejecutivos del Grupo Camargo Corra en agosto de 2006, que establece el desafo de la innovacin como la principal herramienta para la inclusin de la sustentabilidad en los negocios. 2.3. Prcticas de Gobierno Corporativo: El origen de las buenas prcticas de Gobierno Corporativo est en sus cuatro principios bsicos: transparencia, equidad, rendicin de cuentas y responsabilidad corporativa. El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual una organizacin es dirigida, monitoreada e incentivada, abarcando el relacionamiento entre los propietarios (accionistas), el Consejo de Administracin, la Direccin y los rganos de Control. Las buenas prcticas de Gobierno Corporativo convierten los
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Desarrollo comunitario y empresa

4. Responsabilidades
4.1. Consejo de Administracin 4.1.1. Aprobar la revisin de esta Poltica Corporativa y sus orientaciones normativas. 4.2. Comit de Sostenibilidad 4.2.1. Recomendar la revisin de esta poltica; 4.2.2. Apoyar y garantizar la aplicacin de las polticas / directrices definidas por el CAD; 4.2.3. Asegurar la participacin y el compromiso de los lderes de negocios en el cumplimiento de las metas de sustentabilidad; 4.2.4. Acompaar las metas en las dimensiones de sustentabilidad para cumplir las directrices del CAD en los PAs y POs. 4.2.5. Incentivar que las normas de la sustentabilidad sean consideradas en las decisiones de los negocios. 4.3. Direccin de Sustentabilidad de Camargo Corra S.A. (CCSA) 4.3.1. Orientar y garantizar el cumplimiento de la poltica, por parte de las Unidades de Negocio del Grupo Camargo Corra; 4.3.2. Desarrollar e implementar la estrategia corporativa de sustentabilidad, desdoblando los principios expresados en la poltica, en programas y proyectos. 4.3.3. Integrar las acciones, crear sinergias y fomentar el intercambio de las mejores prcticas en sustentabilidad entre las unidades de negocio; 4.3.4. Definir, difundir y monitorear los indicadores de sustentabilidad corporativa. 4.4. Foro de Directores Guardianes de la Sustentabilidad 4.4.1. Proponer alternativas para la implementacin de la estrategia corporativa de sustentabilidad; 4.4.2. Profundizar el conocimiento en las cuestiones relacionadas con la sustentabilidad; 4.4.3. Proponer alternativas para lograr el compromiso de lderes y colaboradores de las empresas, en una cultura de la sustentabilidad y cumplir las metas de sustentabilidad; 4.4.4 Analizar y proponer modificaciones de las polticas de sustentabilidad corporativas; 4.4.5 Analizar y proponer la modificacin de las directrices e indicadores de sustentabilidad; 4.4.6 Acompaar los avances de la sustentabilidad en el Grupo Camargo Corra y en el mbito externo. 4.5. Directores Guardianes de la Sustentabilidad

4.5.1. Ser responsables, junto con la Direccin de Sustentabilidad de CCSA, de la implementacin de la estrategia corporativa de la sustentabilidad; 4.5.2. Ser responsables por la implementacin de las polticas / directrices de sustentabilidad en sus empresas; 4.5.3 Promover el compromiso de lderes y colaboradores de sus empresas, en el cumplimiento de las metas de sustentabilidad; 4.5.4. Promover actividades educativas y de difusin de la sustentabilidad para el pblico interno; 4.5.5. Garantizar la calidad de los indicadores de sustentabilidad reportados a la Direccin de Sustentabilidad; 4.6. Unidades de Negocio 4.6.1. Adoptar esta poltica y garantizar que sea implementada en todos los niveles de la organizacin; 4.6.2. Reportar a la Direccin de Sustentabilidad de CCSA, los planes de accin, metas e indicadores de sustentabilidad, en la periodicidad establecida; 4.6.3. Capacitar a sus profesionales sobre los principios de la sustentabilidad; 4.6.4. Difundir esta poltica a los pblicos con los cuales las UN se relacionan, proveedores, clientes, miembros de la comunidad, inversionistas, promoviendo la adopcin de prcticas sustentables. 4.7. Profesionales 4.7.1. Cumplir y hacer cumplir esta poltica.

5. Riesgos Involucrados
El cumplimiento de esta Poltica Corporativa minimizar los siguientes riesgos principales: a. Daos al medio ambiente y a la sociedad, causada por las actividades de las Unidades de Negocio y/o de sus colaboradores; b. Impacto negativo en la imagen del grupo, debido a la falta de observancia de los principios en ella establecidos.

6. Confidencialidad
Las informaciones contenidas en el sistema corporativo de regulaciones son propiedad exclusiva y de uso restringido al Grupo Camargo Corra, segn se define en la Norma de Seguridad de Informaciones, con excepcin de la difusin prevista en el apartado 4.6.4.

7. Solucin de conflictos
Cualquier situacin que sea consecuencia de las informaciones contenidas en esta poltica corporativa o de otra derivada de sta, que puedan generar conflictos internos y/o externos al Grupo, deben ser inmediatamente notificadas al Comit de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corra para tomar las decisiones correctivas y llevar a cabo las acciones que correspondan.
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La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

Anexo III
Directrices de actuacin del Instituto Camargo Corra
1. Actuar preferentemente en comunidades donde las empresas del Grupo estn presentes. 2. Alinear la inversin social entre las empresas del Grupo, buscando optimizar los recursos, potenciar las acciones y aumentar el impacto. 3. Actuar en estrecha conexin con las unidades de negocio, dndoles el soporte necesario para que perfeccionen su relacin y amplen su contribucin con el desarrollo de las comunidades. 4. Alinear las acciones con polticas pblicas buscando apoyarlas e influenciarlas, con miras a ampliar el impacto de la inversin social en la mejora de la calidad de vida de las comunidades. 5. Identificar oportunidades de actuacin que consideren la cultura, demandas, intereses y potencialidades existentes en las comunidades. 6. Desarrollar mecanismos que faciliten la actuacin en red, para promover mayor interaccin entre los diversos actores involucrados y mayor eficiencia de los proyectos. 7. Construir sociedades que involucren y fortalezcan el poder pblico y organizaciones existentes en las comunidades. 8. Desarrollar e implantar proyectos con potencial de diseminacin. 9. Estimular el compromiso de las empresas del Grupo y del mayor nmero posible de profesionales y familiares en programas de voluntariado. 10. Crear mecanismos que estimulen la participacin de la red de relaciones de las empresas del grupo en los proyectos sociales.

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Desarrollo comunitario y empresa

Anexo IV
Norma de Intercement Responsabilidad Social Corporativa
1. Objetivos:
Garantizar un estndar nico y replicable de acciones y gobierno de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en todas las operaciones de Camargo Corra Cimentos, independientemente de la localidad donde actuemos. Establecer procedimientos mnimos para la ejecucin de Programas de RSC. Alinear el entendimiento del concepto de RSC en Camargo Corra Cimentos. Garantizar el alineamiento entre las acciones de RSC y nuestros objetivos de negocio. Atender a las expectativas de la Carta de Sustentabilidad y a las Directivas de RSC del Grupo Camargo Corra y a la Misin y Creencias y Valores del Instituto Camargo Corra y de la Fundacin Loma Negra. nales de la empresa. Su actuacin deber ocurrir siempre en sintona con las estrategias de inversin social del GCC. GAV (Grupo de Accin Voluntaria): Los GAV estn formados por profesionales voluntarios interesados en actuar ms directamente en la implementacin de las acciones sociales. Estos grupos desarrollan y articulan sus actividades, prioritariamente alineadas a los proyectos y acciones en curso en la comunidad e integradas en los programas desarrollados por el ICC y FLN. CDC (Consejo de Desarrollo Comunitario): Tiene como objetivo reunir representantes y lderes juveniles de la comunidad, de las organizaciones sociales, del poder pblico y del mbito privado, para que desarrollen proyectos que contribuyan para el desarrollo de la comunidad, en sintona con los programas del ICC y de la FLN.

3. Criterios y Reglas
3.1 Nuestro Compromiso
Nosotros de Camargo Corra Cimentos estamos comprometidos con el desarrollo sustentable, reconocemos nuestras responsabilidades, por el impacto que causamos en las vidas y en las sociedades con las cuales interactuamos y actuaremos proactivamente en el monitoreo y mitigacin de esos impactos. La Responsabilidad Social Corporativa es parte integral de nuestros objetivos estratgicos y ser siempre observada en los niveles estratgico y tctico; formando parte de los procesos decisorios y de las actividades cotidianas de nuestros empleados y colaboradores.

2. Definiciones y Siglas:
GCC Grupo Camargo Corra ICC- Instituto Camargo Corra FLN - Fundacin Loma Negra CCC - Camargo Corra Cimentos UN Unidad de Negocios RSC - Responsabilidad Social Corporativa es el compromiso continuo en los negocios por el comportamiento tico que contribuya para el desarrollo econmico, social y ambiental, presuponiendo la realizacin de decisiones empresariales que sean resultado de la reflexin sobre sus impactos sobre la calidad de vida actual y futura de todos los que sean afectados por la operacin de la empresa. Voluntariado Empresarial: Es cualquier forma de apoyo formal y organizado de una empresa a profesionales, familiares y amigos que desean servir, voluntariamente, a una comunidad, con su tiempo y habilidades. Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora: El objetivo del Programa es valorizar, reconocer y apoyar el servicio voluntario de los profesionales del Grupo, creando oportunidades, prioritariamente alineadas a los programas desarrollados por el Instituto Camargo Corra y la Fundacin Loma Negra, para contribuir al desarrollo comunitario de los municipios involucrados. El programa prev tambin la participacin de los familiares de los profesionales. CVICO (Comit de Incentivo al Voluntariado e Interaccin con la Comunidad): Tiene como objetivos principales fortalecer los vnculos de la empresa con la comunidad e incentivar y apoyar acciones voluntarias entre los profesioLa experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

3.2 - Gobierno:
3.2.1 CIVICO
El CIVICO debe constituirse en todas las localidades donde Camargo Corra Cimentos desarrolle proyectos sociales en conjunto con ICC y FLN. Su actuacin deber ocurrir siempre en sintona con las estrategias de inversin social del GCC. La composicin del CIVICO debe ser suficientemente estable para que sus miembros puedan crear los vnculos de relacin y confianza esperados en el desempeo de sus funciones.

3.2.1.1 - Constitucin: entre 4 y 6 integrantes

Se recomienda que el CIVICO est formado por profesionales que acten en reas citadas a continuacin y que, si fuera posible, cuente con integrantes que sean nacidos o residan hace ms tiempo en la ciudad/regin de actuacin. Gerente de la Unidad; Profesional del rea de Comunicacin, Recursos Humanos y/o Asistencia Social; Profesional del rea Administrativa; Profesional responsable por seguridad del trabajo y medio ambiente; Multiplicadores de la Sustentabilidad;
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 Empleados que tengan actuacin y/o inters participar de la comunidad. Revisin de la Composicin del CIVICO En las Unidades donde existan Gerentes de Unidad y responsable de RR.HH. viviendo en la localidad, debern integrar el CIVICO local. Cada 3 aos o antes, si fuera solicitado por el coordinador del CIVICO o por el responsable por la unidad o por el propio integrante, se revisar la composicin del CIVICO, aplicando al proceso de revisin de todas las etapas antedichas que sean pertinentes

3.2.1.2 - Proceso de eleccin, validacin, divulgacin y revisin de los CIVICO

La composicin de los CIVICO deber ser propuesta por los Gerentes o responsables de las Unidades, considerando las directivas antedichas respecto al nmero y potenciales participantes, obedeciendo al siguiente proceso: Eleccin de los Potenciales miembros Definicin del nmero de integrantes, tomando en cuenta la planificacin de las actividades y proyectos. Evaluacin del perfil de los actuales ocupantes de los cargos listados en los tems 3.2.1.1, respecto a las habilidades requeridas para la actuacin, especialmente comunicacin, relacin interpersonal, proactividad y visin de proceso. Cuando sea posible, evaluacin respecto a la red de relacin en la comunidad que tiene cada uno de los profesionales, buscando la mayor cobertura posible. Finalmente, en relacin a los integrantes elegidos, consulta personal a cada uno de los profesionales, sobre el inters y disponibilidad de integrar el CIVICO de la unidad, aclarando, detalladamente, las responsabilidades del CIVICO y la expectativa de actuacin de sus miembros. Obtener la aceptacin a la indicacin para componer el CIVICO. Validacin de la Composicin del CIVICO Tras haber ocurrido la aceptacin por los potenciales participantes, el responsable por la unidad deber preparar un resumen ejecutivo conteniendo: nombres, cargos, tiempo de empresa, tiempo de residencia en la comunidad y sntesis del perfil de cada profesional. El resumen debe enviarse a los Directores de Sustenatbilidad, de RR.HH. y al Director General de la Unidad. No existiendo ninguna restriccin a las indicaciones, el Director de RR.HH. y/o Director de Sustentabilidad, sometern la primera reunin del Comit de Gestin de la Unidad, para que se obtenga la aprobacin formal de los CIVICOs de las unidades. Divulgacin de la Composicin del CIVICO Aprobada la composicin del CIVICO, ser responsabilidad del rea de RR.HH., por medio de la comunicacin interna, divulgar a toda la Unidad de Negocio la composicin del CIVICO, a travs de Integracin on-Line. Ser tambin responsabilidad de Recursos Humanos, mantener actualizado en el registro de personal, la designacin de esta responsabilidad al profesional. Las reas de Sustentabilidad y RR.HH., deben organizar, como mnimo, una vez al ao, un encuentro entre los profesionales integrantes del CIVICO de cada establecimiento y el directorio de la Unidad de Negocio, y en caso existan, los integrantes del GAV, en el cual se presentarn los proyectos realizados. En este encuentro y con base en la recomendacin del responsable por la unidad y por el coordinador del CIVICO, ser homenajeado uno de sus integrantes y un integrante del GAV, cuyo desempeo en la conduccin de los proyectos se haya destacado. Ser responsabilidad del rea de RR.HH. divulgar los destaques del CIVICO y del GAV elegidos en determinado perodo.

3.2.2 GAV 3.2.3.1 - Constitucin: entre 3 y 8 integrantes

El GAV debe estar formado, obligatoriamente, en las localidades donde se est implantando el Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora. En las dems unidades, quedar a criterio del CIVICO la creacin de un GAV permanente o la formacin de grupos de trabajo especficos para cada uno de los proyectos que se desarrollen. El GAV deber estar formado por profesionales que se sientan motivados a ejercer trabajos voluntarios. El grupo debe nombrar un coordinador y elegir el nombre del GAV. Preferentemente las acciones de los GAV debern estar alineadas a los proyectos desarrollados con apoyo del ICC y FLN en la localidad.

3.2.3.2- Proceso de eleccin, validacin, divulgacin y revisin de los GAIV

La composicin y nombre de los GAV deber ser discutida y aprobada por el CIVICO de la unidad, siendo responsabilidad de ste ltimo acompaar y promover el desempeo del GAV. Los Coordinadores de los GAV podrn, siempre que consideren necesario, proponer alteraciones en la composicin de los GAV al CIVICO local. El rea de Recursos Humanos debe promover, como mnimo anualmente, una divulgacin general en la compaa de los integrantes de los GAV.

3.2.3 CDC
El CDC debe constituirse en todas las localidades donde Camargo Corra Cimentos desarrolle Programas Sociales en conjunto con el ICC y la FLN.

3.2.3.1 Constitucin
Est formado por el CIVICO, por representantes y lderes juveniles de la comunidad, de las organizaciones sociales y del poder pblico que trabajan con temas vinculados al desarrollo social.

3.2.3.2 - Funcin
Adems de ser fundamental para la relacin entre la unidad de negocio, ICC, FLN y la comunidad, a partir de l se elabora todo el plan operativo de los programas, garantizando que las demandas y reales necesidades del municipio se discutan y trabajen por medio de proyectos, en sintona con los Programas del ICC y la FLN. Su carcter diversificado garantiza la pluralidad de percepciones y los diferentes puntos de vista que componen la compleja red social, garantizando su representatividad. El consejo debe estar siempre atento a las reales demandas de la comunidad, a la efectividad de las polticas pblicas en curso y a la elaboracin de proyectos, programas y acciones que complementen e integren esas polticas. La presencia del CIVICO, adems de ser importante para la implementacin de los programas, contribuye para mejorar la relacin de la empresa y comunidad y las estrategias de actuacin en el rea social del GCC.

3.2.4 Comits de Proyectos

Desarrollo comunitario y empresa

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Siempre que considere necesario el Directorio de la UN, el Directorio Corporativo de RR.HH. de CCC o la Gerencia Corporativa de Sustentabilidad de CCC podrn solicitar la creacin de un Comit de Proyectos para atender a una necesidad especfica y temporal de RSC. Composicin: el nmero y las caractersticas de los integrantes de esos Comits debern estar adecuados al proyecto. Ser responsabilidad del proponente la creacin del Comit de Proyectos la propuesta de su composicin, as como del responsable por el Comit, que sern aprobadas por el Directorio de la UN.

En los casos donde la ejecucin de la accin interna de voluntariado tenga que realizarse durante el horario de trabajo, el responsable por la Unidad debe ser previamente informado sobre fecha, duracin y cantidad de voluntarios necesaria, para evaluacin de viabilidad e impacto. De cualquier forma, la liberacin individual de cada voluntario debe ser negociada por l propio con su respectivo gestor. Nuevos proyectos y acciones debern comunicarse a los gestores de la unidad. El rea de Recursos Humanos, con apoyo de los CIVICO, FLN e ICC, deber promover, como mnimo una vez al ao, un evento por el cual se divulguen las principales acciones voluntarias, los indicadores de desempeo en voluntariado y el reconocimiento de los voluntarios destacados en el perodo.

3.3 Disposiciones Generales sobre el Voluntariado en CCC

El espritu que deber dirigir todas las acciones de Voluntariado Empresarial en CCC est basado en la Creencia n 5 del ICC: El trabajo voluntario debe ser un instrumento para el ejercicio de la ciudadana y una oportunidad de crecimiento y realizacin personal; existe entre los empleados de las empresas del grupo un gran potencial, una importante fuerza por considerarse en la construccin del desarrollo social. Todas las acciones de voluntariado debern estar en conformidad con la Poltica de Voluntariado del GCC.

4. Responsabilidades:
4.1 - ICC y FLN
Son responsables por estimular, contribuir y orientar a los profesionales del Grupo a que acten de forma voluntaria en el desarrollo comunitario por medio del Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora. Debe ofrecer apoyo y capacitacin para que el CIVICO pueda difundir y organizar acciones voluntarias entre los profesionales de las unidades del Grupo.

3.3.1 - Acciones de Voluntariado

CCC estimula la participacin de sus profesionales en acciones voluntarias, incluso aquellas que no estn relacionadas con la empresa.

4.2 - Gerentes de las Plantas o Responsables por los CIVICO locales

velar por el buen funcionamiento del CIVICO y CDC de su Unidad; someter al Directorio de la UN la propuesta de composicin o revisin del CIVICO y CDC; mantener actualizada la Gerencia Corporativa de Sustentabilidad sobre los proyectos y acciones de su Unidad.

3.3.2 - Acciones Internas de Voluntariado

Se consideran acciones internas de voluntariado de CCC, aquellas que: o forman parte del calendario de eventos del Programa Ideal Voluntario del ICC; o o sean propuestas y/o coordinadas por FLN dentro del Programa Voluntarios Ahora; o o sean validadas por el CIVICO de la unidad, sean conducidas por el GAV o por un grupo de trabajo especfico. Todas las acciones internas de voluntariado de CCC deben registrarse por el CIVICO de la unidad o, si fuera ese el caso, por el ICC o FLN, debiendo constar, como mnimo, el objetivo, la entidad o comunidad beneficiada, la duracin, la fecha y horario de realizacin, los recursos utilizados y la cantidad de voluntarios necesarios para desarrollar el trabajo. La Unidad que realizar la accin/programa de voluntariado deber registrar las acciones internas de voluntariado en el sistema de seguimiento definido por el Directorio Corporativo de RR.HH. de CCC. En el mismo sistema, el rea de Recurso Humanos deber registrar la participacin de los profesionales que actuaron en la respectiva accin interna de voluntariado, manteniendo un registro que permita acciones de valorizacin de la participacin voluntaria de los profesionales, adems de la generacin de estadsticas e ndices de control respecto al desempeo y evolucin. La ejecucin de las acciones internas de voluntariado debe, preferentemente, planificarse para ejecucin fuera del expediente de trabajo de los profesionales involucrados.
La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

4.3 Directorio Corporativo de Recursos Humanos de CCC

desarrollar e implementar iniciativas que puedan contribuir para la ampliacin de la conciencia de la responsabilidad social y actitud voluntaria en todos los profesionales de la compaa; desarrollar en los profesionales ocupantes de cargos de gestin, la habilidad y la competencia de motivacin de sus equipos en una actitud coherente con los principios de RSC; promover, permanentemente, la mejora continua del proceso de RSC; promover la valorizacin y el reconocimiento de los involucrados.

4.4 - Gerencia Corporativa de Sustentabilidad de CCC

consolidar las informaciones recibidas de las unidades y mantener el Comit de Sustentabilidad y los Directorios de las UN actualizadas sobre los programas y acciones en curso apoyar al Directorio de Recursos Humanos y de Comunicacin Corporativa en sus tareas de reconocimiento y comunicacin relacionados a RSC.

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Anexo V
Proyectos ejecutados por Fundacin Loma Negra en 2012
CIVICO
Barker Barker Barker Barker Barker Barker Buenos Aires Buenos Aires

Comunidad / Municipio
Villa Cacique y Barker Villa Cacique y Barker Villa Cacique y Barker Villa Cacique y Barker Villa Cacique y Barker Villa Cacique y Barker Barrio de Barracas Barrio El Fachinal - ciudad de Rosario

Proyecto
Campaa Ambiental de Forestacin Generando conciencia ambiental con l@s jvenes Informticamente Integrad@s (DHB) Diagnstico de la Situacin Socioeconmica de Villa Cacique y Barker VILLA-BA a las plazas VILLA-BA a tu escuela Paseo calle Australia y mejora infraestructura escolar (DHB) Mejoras instalacin elctrica Escuela Domingo Silva N 6379 y colaboracin solidaria con familias de Barrio El Fachinal - Rosario

Programa
Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Concientiz-Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin

Frente de Accin
Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Realizacin de diagnsticos y estudios

Voluntarios Voluntarios V Internos Externos

45 8 32 0 20 7 300 25 5 18 26 0 20 0 90 120

Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos

Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos

Buenos Aires Buenos Aires Buenos Aires Buenos Aires Buenos Aires Buenos Aires Buenos Aires Cauelas Cauelas Cauelas Cauelas Catamarca Catamarca Catamarca Catamarca Catamarca Catamarca Catamarca Catamarca Catamarca Catamarca Catamarca Catamarca Olavarria Olavarria Olavarria Olavarria Olavarria Olavarria Olavarria Olavarria Olavarria Olavarria Olavarria Ramallo San Juan San Juan San Juan San Juan Zapala Zapala Zapala Zapala Zapala Zapala Zapala Zapala Zapala Zapala Zapala Zapala

Km. 5 / Avellaneda Barrio de Barracas / Buenos Aires Barrio de Barracas / Buenos Aires Avellaneda Barrio de Barracas / Buenos Aires Barrio de Barracas / Buenos Aires Barrio de Barracas / Buenos Aires Cauelas Uribelarrea Cauelas (Barrio San Esteban) Cauelas Villa El Alto Villa El Alto / Colonia Achalco Villa El Alto/ Icao (Catamarca) y Fras (Sgo. del Estero) Icao ( Dpto. La Paz - Catamarca) Fras (Santiago del Estero) Fras (Santiago del Estero) Fras (Santiago del Estero) Fras (Santiago del Estero) Fras (Santiago del Estero) Quirs / Dpto. La Paz (Catamarca) Fras (Santiago del Estero) Villa El Alto Olavarra Olavarra Olavarra Colonia Hinojo Sierras Bayas Villa Alfredo Fortabat Colonia San Miguel Olavarra Villa Alfredo Fortabat Sierras Bayas Olavarra Ramallo Rivadavia Rivadavia Rivadavia Rivadavia Zapala / Mariano Moreno Zapala Zapala Zapala Zapala / Mariano Moreno Zapala Zapala Zapala Zapala Zapala Zapala Zapala

Paseo cultural ferroviario Charla en Colegios: Introduccin al Mercado Laboral Torno de Control Numrico La Kermesse de fin de ao Charla en Colegios: Seguridad Charla en Colegios: Seguridad Charla en Colegios: Seguridad Cauelas Inclusiva (DHB) Recuperando Nuestro Patrimonio Histrico en Uribelarrea (DHB) Jvenes por la cultura y el deporte en Cauelas Voluntariado en el marco de la Jornada "Definiendo tu futuro" - Rotarac Construyendo Futuro para tod@s Agregando Valor Escuelas Sustentables. 5 Playones deportivos y plantacin de rboles (DHB) Edificacin de un comedor escolar para la Escuela Provincial N 387-Las Palmitas Celebracin de los Reyes Magos Celebracin del Da del Nio Curso Soldadura Rejas Jardn de Infantes Parroquial Casa del Nio Horno chileno Escuela Quiroz Tablero de Basquet Instalacin elctrica Taller Textil UMA Tcnicos Mineros Generando Oportunidades Educacin y Seguridad Vial con Jvenes Forestacin y croteada en Hinojo (DHB) Forestacin en Monte de los Fresnos (DHB) Forestacin en Loma Negra (DHB) Forestacin en Colonia San Miguel (DHB) 2D "Dos Das en Tu Futuro" Desafo Jven Estudio Serrano Capacitacin ante emergencias Base campamentil educativa para Nios y Jvenes (DHB) Celebracin da del Medio Ambiente bida y difusin derechos de la infancia y adolescencia (DHB) CapacitAR: desarrollo de capacidades en los jvenes para la autogestin laboral y personal Espacios Seguros para EL CAPACITAR, y promocin de Los Derechos de la niez, juventud y adolescencia Jvenes que emprenden vuelo Comunidad Millaqueo: Acondicionamiento SUM y mejora en la provisin de agua. Plaza Integradora (DHB) El juego y la recreacin en El Cangurito Promocin de emprendimientos mercantiles de Jvenes de Zapala Semana de la Diabetes Por un futuro sin complicaciones Zapala 2012 - Prueba Atltica Por Tu Salud Muvete Fiesta de Reyes - Barrio Nueva Esperanza Charlas de seguridad Escuela EPET 11 Charlas de seguridad Escuela EPET 15 Capacitacin sobre equipos de vibracin y mediciones Los ms pequeitos, los ms voluntarios Zapala ms limpia, mas inclusiva por la accin colectiva 59

Voluntarios en Accin Educ-Accin Educ-Accin Voluntarios en Accin Educ-Accin Educ-Accin Educ-Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Recre-Accin Voluntarios en Accin Jovenes en Accin Jovenes en Accin Voluntarios en Accin Educ-Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Jovenes en Accin Jovenes en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Jovenes en Accin Jovenes en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Educ-Accin Jovenes en Accin Jovenes en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin

Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos Banco de tiempo y capacidades Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos

170 4 15 15 4 4 4 30 35 0 3 0 0 30 10 10 50 12 15 10 10 5 4 0 5 25 25 40 15 10 11 0 0 3 14 20 40 0 15 0 16 22 3 0 12 14 3 3 2 12 19 1.206

160 2 5 5 2 2 2 90 28 0 14 0 0 150 32 0 0 0 30 70 0 100 6 0 0 120 29 35 45 25 140 0 0 3 146 45 90 0 50 0 8 154 15 0 25 24 0 0 0 6 120 2.057

Promocin del deporte Transversalidad con otros programas

Capacitacin en Oficios y Formacin Profesional Asistencia tcnica y financiera a emprendimientos productivos Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos

Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos

Banco de tiempo y capacidades Banco de tiempo y capacidades Transversalidad con otros programas Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos Transversalidad con otros programas Capacitacin en Oficios y Formacin Profesional Entrenamientos laborales Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos Banco de tiempo y capacidades Capacitacin en Oficios y Formacin Profesional Capacitacin en Oficios y Formacin Profesional Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos

Adecuacin espacio verde y vestuarios Club Sportivo La Be- Voluntarios en Accin Jovenes en Accin Educ-Accin Jovenes en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Jovenes en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin Voluntarios en Accin

Capacitacin en Oficios y Formacin Profesional

Transversalidad con otros programas

Fomento a la cultura emprendedora Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos

Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos Banco de tiempo y capacidades Fomento a la cultura emprendedora

Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin)

Banco de tiempo y capacidades Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educacin) Banco de tiempo y capacidades Acondicionamiento y recuperacin de espacios pblicos

Totales

Voluntarios Voluntarios Voluntarios Inversin Total Financiacin Beneficiarios Poyecto $AR FLN $AR Inicio Internos Externos Totales
45 8 32 0 20 7 300 25 5 18 26 0 20 0 90 120 50 26 58 0 40 7 390 145 1000 200 160 1321 1000 65 1000 160 $ 17.486 $ 2.436 $ 21.348 $ 45.000 $ 15.595 $0 $ 99.072 $ 15.825 $ 5.476 may-12 $ 2.436 may-12 $ 12.410 $ 45.000 jun-12 oct-12

Fin
jun-12 jul-12 ago-12 mar-13 nov-12 nov-12 ago-12 ago-12

n)

n)

$ 11.884 nov-12 $ 0 nov-12 $ 76.572 jul-12

$ 15.825 ago-12

170 4 15 15 4 4 4 30 35 0 3 0 0 30 10 10 50 12 15 10 10 5 4 0 5 25 25 40 15 10 11 0 0 3 14 20 40 0 15 0 16 22 3 0 12 14 3 3 2 12 19 1.206

160 2 5 5 2 2 2 90 28 0 14 0 0 150 32 0 0 0 30 70 0 100 6 0 0 120 29 35 45 25 140 0 0 3 146 45 90 0 50 0 8 154 15 0 25 24 0 0 0 6 120 2.057

330 6 20 20 6 6 6 120 63 0 17 0 0 180 42 10 50 12 45 80 10 105 10 0 5 145 54 75 60 35 151 0 0 6 160 65 130 0 65 0 24 176 18 0 37 38 3 3 2 18 139 3.263

1000 50 700 1000 50 50 50 74 1200 800 700 523 12 480 65 80 100 28 45 120 250 100 6 25 80 1208 400 700 400 700 140 70 80 30 1000 1000 420 450 700 130 208 1000 60 60 1200 100 50 20 35 90 500 23.245

$ 81.987 $ 300 $ 229.000 $ 15.000 $ 300 $ 300 $ 300 $ 42.400 $ 48.930 $ 935.095 $ 76.000 $ 510.076 $ 421.200 $ 79.060 $ 70.054 $ 2.080 $0 $ 10.000 $ 5.500 $ 5.000 $ 6.000 $ 2.500 $ 2.200 $ 165.000 $ 721.349 $ 9.588 $ 115.260 $ 80.820 $ 28.080 $ 13.794 $ 151.040 $ 330.025 $ 393.269 $0 $ 75.172 $ 22.500 $ 84.050 $ 305.650 $ 19.000 $ 95.866 $ 16.030 $ 149.720 $ 6.000 $ 561.740 $ 72.200 $ 2.500 $0 $0 $0 $ 9.060 $ 23.820 $ 6.211.577

$ 77.888 ago-12 $ 300 nov-12 $ 80.100 nov-12 $ 14.950 dic-12 $ 300 nov-12 $ 300 nov-12 $ 300 nov-12 $ 29.400 $ 14.480 $ 300.595 $ 16.000 $ 193.106 $ 45.000 jul-12 jun-12 dic-12 oct-12 feb-12 jun-12

ago-12 nov-12 dic-12 dic-12 nov-12 nov-12 nov-12 ago-12 ago-12 jul-13 oct-12 ene-13 feb-13 ago-12 sep-12 ene-12 ago-12 sep-12 oct-12 oct-12 nov-12 nov-12 oct-12 dic-12 dic-12 sep-12 oct-12 ago-12 ago-12 nov-12 dic-13 dic-13 dic-12 ago-12 jul-12 ago-12 dic-13 dic-12 jul-12 jul-12 ago-12 ago-12 ago-13 nov-12 ene-12 abr-12 jul-12 sep-12 ago-12 nov-12

n)

n)

n)

n)

$ 262.200 mar-12

$ 16.915 may-12 $ 2.080 $ 8.000 $ 5.000 $ 5.000 ene-12 sep-12 oct-12 oct-12

$ 0 ago-12

$ 2.000 nov-12 $ 2.500 nov-12 $ 1.000 $ 44.000 $ 120.539 $ 4.813 $ 25.769 $ 35.560 $ 15.780 $ 9.794 $ 154.719 $ 158.249 $0 $ 23.180 $ 7.500 $ 45.740 oct-12 feb-12 jun-12 jul-12 jul-12 jul-12 jul-12 dic-12 dic-12 dic-12 jul-12 jul-12 jul-12

jun-12 may-13

n)

$ 29.490 nov-12

n)

$ 227.558 nov-12 $ 13.500 $ 71.153 $ 4.100 $ 49.100 $ 242.600 dic-12 dic-11 jul-12 abr-12 sep-12

$ 2.550 ago-12

n)

$ 24.000 nov-12 $ 2.000 $0 $0 $0 ene-12 abr-12 jul-12 sep-12

n)

n)

n)

$ 2.790 ago-12 $ 16.820 nov-12 $ 2.578.321

Anexo VI
Condiciones para el apoyo de proyectos de la Fundacin Loma Negra para el Desarrollo Sustentable
Versin Febrero 2012
1. La Fundacin Loma Negra para el Desarrollo Sustentable (en adelante la Fundacin Loma Negra) slo puede apoyar, mediante un convenio de donacin, a proyectos presentados por entidades sin fines de lucro, en el marco de los programas especificados en estas condiciones, y de acuerdo a lo que establece la legislacin argentina vigente. En este sentido, quedan excluidas todo otro tipo de entidades que no renan las condiciones precedentes, entre ellas, empresas, organismos privados, rganos estatales personas fsicas, etc., siendo esta enumeracin meramente enunciativa. 2. La Fundacin Loma Negra se reserva el derecho de excluir a aquellas entidades que no renan las condiciones precedentes. 3. Estas condiciones rigen para los proyectos que se enmarquen en alguno de los siguientes Programas de la Fundacin Loma Negra: Recre-Accin, Educ-Accin y Jvenes en Accin. 4. Las entidades debern presentar sus proyectos a la Fundacin Loma Negra mediante la suscripcin del Formulario nico de Proyectos, que consta en el Anexo I de este documento. 5. Los proyectos enmarcados en el Programa Voluntarios en Accin sern considerados en otro marco normativo. 6. El apoyo de la Fundacin Loma Negra ser concretado mediante la firma de un convenio, con la entidad receptora del apoyo econmico, bajo la figura de Convenio de donacin y cuyo modelo ser provisto por la Fundacin Loma Negra, el cual contendr como mnimo: a. La actividad objeto de la colaboracin. b. Importe de la ayuda a recibir y mecanismos de desembolso. c. Plazo de ejecucin del proyecto. d. Monitoreo y evaluacin de las actividades del proyecto. e. Procedimiento y plazos de justificacin de las inversiones y gastos del proyecto. f. Forma de desembolso y requisitos formales para los mismos. g. Causas y efectos de la rescisin del convenio. La formulacin del proyecto ser el Anexo I del Convenio y parte integrante del mismo. 7. El mximo apoyo que podr ser otorgado por la Fundacin Loma Negra ser del 75% del presupuesto total del proyecto que se apruebe por parte de la Fundacin Loma Negra, lo que guardar relacin con la disponibilidad presupuestaria de la misma. El 25% restante deber ser aportado por la propia entidad o por terceros. Tambin sern aceptados aportes realizados en especie hasta en un 15% del importe total a aportar. A tales efectos, el aporte en especie ser valuado a valor de mercado y sobre el uso concreto que se le dar en el proyecto (p. ej. si se afecta una infraestructura determinada para una capacitacin prevista en el proyecto, el valor de esa infraestructura ser sobre el uso efectivo de la misma en el marco del proyecto, y no el valor total que tiene esa infraestructura). El 10% restante debe ser aportado en efectivo, ya sea con fondos propios o con fondos de otras entidades. 8. Las entidades que soliciten apoyo para la aprobacin de proyectos debern tener las siguientes condiciones: a. Tener personera jurdica otorgada en Argentina. b. Ser una entidad sin fines de lucro bajo cualquier forma jurdica que pertenezca a esta categora. c. Poseer una antigedad mnima de 2 aos contado desde la fecha de otorgamiento de la personera jurdica. d. Estar inscripta en la Agencia Federal de Ingresos Pblicos (AFIP) y en los organismos oficiales que correspondan conforme la legislacin vigente en materia tributaria, de la seguridad social, y cualquier otra que pudiera corresponder (p. ej. la Administracin Nacional de la Seguridad Social -ANSes cuando tenga empleados en relacin de dependencia). e. Estar regularizada en sus obligaciones tributarias y de la seguridad social. f. Tener al da y regularizado sus estados contables y tener los balances aprobados por asamblea y presentado ante la autoridad estatal competente, segn la forma jurdica de la entidad. g. Contar con una cuenta bancaria en un banco de Argentina para los desembolsos del proyecto. h. Designar a un tcnico de proyecto que ser responsable de la ejecucin del mismo y cumplimiento de los resultados comprometidos, y tambin responsable ante la Fundacin Loma Negra de la presentacin de los informes tcnicos de avance de actividades, informes de evaluacin e informes econmicos de justificacin de los gastos. 9. Las entidades beneficiarias de la colaboracin de la Fundacin Loma Negra se comprometen al reintegro total de los aportes recibidos, trtase de dinero en efectivo o bienes en especie, en los siguientes casos: a. Incumplimiento de las obligaciones asumidas sin justificacin alguna a criterio de la Fundacin Loma Negra b. Incumplimiento de los objetivos para los cuales se otorg la ayuda econmica realizada. c. Supuestos en que los gastos no se llevasen a cabo por cualquier causa o se modificara la finalidad con la que se otorg la donacin. d. Ejecucin de acciones no previstas en el proyecto y sin contar con la autorizacin expresa y previa de Fundacin Loma Negra (desviacin de partidas presupuestarias). e. La utilizacin indebida de los fondos otorgados por la Fundacin Loma Negra, por ejemplo, para la realizacin de inversiones financieras que supongan un rdito (compra y venta de moneda extranjera, depsitos a plazo fijo, compra de acciones, etc.). f. La inobservancia de cualquier otra condicin acordada en el Convenio de Donacin. g. La obtencin de la ayuda sin reunir las condiciones requeridas para ello. 10. Las partidas presupuestarias que la Fundacin Loma Negra puede financiar son las siguientes: a. Gastos de salarios y viticos del personal rentado y/o voluntario (movilidad y refrigerio) directamente relacionado con las actividades del proyecto, hasta un lmite del 35% del costo total del proyecto. Se excepta de esta condicin aquellos proyectos cuyo objeto principal sea la capacitacin, formacin profesional o actividades educativas que requieran
Desarrollo comunitario y empresa

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para su concrecin de una cantidad significativa de recursos humanos. b. Materiales, insumos y suministros necesarios para la realizacin de las actividades del proyecto. c. Fondo impulsor para la implementacin de emprendimientos productivos de bienes y/o de servicios para la generacin de fuentes de trabajo y de ingresos para jvenes. d. Alquileres de inmuebles o espacios fsicos necesarios para la realizacin directa de actividades del proyecto (no est permitido el alquiler para sede de las entidades). e. Gastos para pequeas obras de remodelacin, reformas o adecuacin de infraestructura con el lmite del 25% del costo total del proyecto. Para aprobar un gasto de esta naturaleza se tendr en cuenta la envergadura de la obra en relacin con la dimensin del inmueble a remodelar, as como la utilidad social final que dicha obra tendr y su impacto en la comunidad que se trate, pudindose exceptuar este porcentaje en algunos casos que as lo ameriten f. Gastos para compra de equipamiento necesario para el desarrollo de las actividades del proyecto, con el lmite del 25% del costo total del proyecto. g. Gastos administrativos y de gestin del proyecto, con el lmite del 10% del importe solicitado a la Fundacin Loma Negra (no confundir con los gastos administrativos y de gestin de la entidad). h. Gastos asociados a la puesta en marcha del Fondo impulsor. i. Pago de seguros conforme lo estipulado en el apartado N 12. j. Gastos de difusin, comunicacin y sensibilizacin, con el lmite del 20% del importe total del proyecto. k. Se podrn considerar excepciones a las restricciones porcentuales de los incisos precedentes por situaciones especiales para favorecer la implementacin de los proyectos. 11. Las partidas presupuestarias que la Fundacin Loma Negra no financiar son las siguientes: a. Compra de inmuebles. b. Gastos administrativos y de funcionamiento de las entidades que no estn directamente relacionados con la ejecucin del proyecto (alquiler de la sede de la entidad, remuneracin de otro personal, gastos de servicios, limpieza de la sede, etc.); c. Gastos para la realizacin de grandes obras de construcciones o instalaciones generales. d. Gastos de honorarios profesionales relacionados con la obra de remodelacin o infraestructura, pago de tasas, visados, colegio profesional, etc. e. Gastos legales o provenientes de honorarios de escribanos, sellados, tasas, etc. f. Pago de indemnizaciones al personal, vacaciones u otros conceptos relacionados con el pago de salarios y que no surjan directamente de las actividades del proyecto. g. Donaciones o ayudas econmicas a personas fsicas. h. Fondos para el otorgamiento de crditos. i. Pago de deudas de la entidad u otras, o reintegro de gastos o inversiones ya efectuados; j. Apoyo para actividades lucrativas. k. Todo otro gasto no contemplado expresamente en el apartado 6 de este documento. 12. En los casos en que la Fundacin Loma Negra evale la existencia de un riesgo potencial que deba ser prevenido, las entidades receptoras de la financiacin pueden prever en el presupuesto del proyecto el pago de un seguro de accidentes y responsabilidad civil, para el personal del proyecto y/o los beneficiarios finales. 13. Aquellos proyectos que incluyan la financiacin de un Fondo Impulsor
La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

deben estar acompaados obligatoriamente de un plan de viabilidad econmica y/o plan de negocio desde donde se verifique la real viabilidad y sostenibilidad del emprendimiento que se quiere poner en marcha. Los contenidos mnimos que debe tener el plan de negocios o de viabilidad econmica se expresan en el instructivo que Fundacin Loma Negra ha diseado para tal fin. Se deja expresamente estipulado que el proyecto no se aprobar si el plan de negocios o plan de viabilidad econmica no es satisfactorio. 14. Si en el proyecto participarn personas voluntarias ejerciendo una funcin de voluntariado social en el marco de lo que establece la Ley 25.855, deber cumplirse con lo que establece esta ley respecto de la firma del Acuerdo Bsico Comn del Voluntario Social, conforme a lo estipulado en esta ley y su reglamentacin. 15. La documentacin que la entidad debe presentar junto con el formulario de proyecto es la siguiente: a. Copia de la inscripcin de la entidad en el registro que le otorg la personalidad jurdica (es la resolucin de otorgamiento de personera jurdica). b. Copia de los Estatutos aprobados. c. Memoria de actividades del ltimo ejercicio de la entidad (es un resumen de las actividades realizadas el ao anterior a la presentacin del proyecto). d. Copia de los Balances aprobados por asamblea, de los dos ltimos ejercicios. e. Constancia de inscripcin ante la Administracin Federal de Ingresos Pblicos (AFIP). f. Nota del representante legal de la entidad comprometindose a aportar directamente por la entidad o mediante aporte de otros financiadores, el importe que resulta de la diferencia entre el costo total del proyecto y el importe solicitado a Fundacin Loma Negra (ver ejemplo en el Anexo III de este documento). Este documento tambin puede ser reemplazado por un acta compromiso entre las entidades co-ejecutoras del proyecto donde conste el compromiso de aportar la co-financiacin que corresponda. g. Si el proyecto est enmarcado en el Programa Jvenes en Accin y se refiere a Generacin de ingresos a partir de actividad productiva, deber presentarse un Plan de Negocio (o documento alternativo/s), con informacin sobre estudios de mercado, viabilidad empresarial, previsin de resultados, productividad (ver documento de ayuda en el Anexo I de este documento). h. Si el proyecto prev pequeas obras de remodelacin / refaccin debern incluir, adems, la siguiente documentacin: a. Memoria constructiva elaborada por un maestro mayor de obras y/o arquitecto y/o profesional competente. b. Presupuesto detallado (materiales y mano de obra) de costo de la obra. c. De tratarse de una obra de envergadura y/o que comprometa la estructura del edificio, la Fundacin Loma Negra se reserva el derecho de solicitar otra documentacin adicional que acredite que se respeta con toda la normativa legal vigente para ese tipo de obra. 16. La documentacin que la entidad debe presentar una vez aprobado su proyecto es la siguiente: a. Acta o documento equivalente donde conste la composicin de los miembros de la comisin directiva u rgano de administracin de la entidad. b. Si la tuviera, copia de la declaracin de Entidad de Bien Pblico si la tuviere (otorgada por el gobierno a nivel nacional, provincial o municipal) c. Presupuesto del ao en curso y presupuesto estimado para el ao prximo. d. En el caso de corresponder, copia de la resolucin/resoluciones de
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aportacin del resto de la financiacin del proyecto (25%) o copia de la solicitud en caso de estar pendiente la resolucin de su otorgamiento (son los documentos demostrativos de que el aporte que no financia la Fundacin Loma Negra est disponible para ser usado en el proyecto). e. Comprobante de nmero de CBU (Clave Bancaria Uniforme) emitido por el banco donde la entidad tiene la cuenta bancaria. f. En el caso de corresponder, formulario Alta de Proveedores (lo proporcionar oportunamente Fundacin Loma Negra para ser llenado por la entidad). g. Presentacin de una factura / recibo oficial por el importe del primer desembolso acordado con la Fundacin Loma Negra, documento que servir para poder realizar el pago de la primera cuota del aporte correspondiente. 17. La no presentacin de uno o ms documentos requeridos en los apartados 9 y 10, dar lugar a que Fundacin Loma Negra no evale el proyecto y/o no firme convenio de donacin si este hubiera sido seleccionado y aprobado, sin que la entidad pueda alegar derecho alguno adquirido, ya que la presentacin de la documentacin es requisito excluyente para la obtencin del apoyo de la Fundacin Loma Negra. 18. En el caso de que algn documento requerido no pueda presentarse, debe adjuntarse una nota en la que se explique el motivo a fin de evaluar la situacin y disponer alternativas para cada caso. A tales fines, el Gerente General de la Fundacin podr dispensar la presentacin de algunos de los requisitos exigidos, siempre que se haya presentado la debida nota explicativa. La dispensa de la no presentacin de un requisito y/o documentacin en particular, no implicar la dispensa de los dems requisitos exigibles. Anexo I.: Es el formulario de proyectos (est en otro documento)

Anexo II: Documento de ayuda para la Elaboracin de un Plan de Negocios El Plan de Negocios debe contener como mnmo los siguientes aspectos: a) Memoria Descriptiva: donde se explicarn las caractersticas de la actividad econmica productiva y/o de servicios que desarrolla o desarrollar. A fin de que sirva como gua, se describen a continuacin qu aspectos podran incluirse en este apartado: > Descripcin del circuito productivo y comercial, especificando plazos y modalidades de compra de insumos, caractersticas y duracin del proceso productivo, periodicidad y condiciones de comercializacin, etc. Organizacin interna. Cantidad y tipo de recursos humanos, materiales y/o tecnolgicos que utiliza. > Niveles actuales y futuros de facturacin. > Justificacin que avale la realizacin de la actividad econmica explicando por qu considera que es o que ser exitosa (razones tcnicas, econmicas, sociales, de mercado o de otro tipo, en las que se basa). Indicar cules son los factores positivos o de riesgo que podra tener la actividad. > Estrategias de comercializacin actuales y previstas (venta directa de productos, contratos por prestacin de servicios indefinidos y/o por tiempos determinados, indicando plazo, etc.). b) Memoria Econmica: incluir un cuadro econmico demostrativo de cul ser el flujo de fondos que tendr la actividad por el ao en curso y los 3 subsiguientes, procurando no incluir aquellos conceptos ajenos a la actividad econmica. En el supuesto de que haya ingresos o gastos comunes con otras actividades que desarrolla la Entidad, calcular proporcionalmente lo que corresponde a la actividad productiva o de servicios. A modo de sugerencia se acompaa el siguiente cuadro: Ingresos y Gastos: Los conceptos indicados son orientativos, se puede suprimir o agregar los
Aos Subsiguientes Ao1 - $ Ao2 - $

INGRESOS
Por ventas (detallar) Por subvenciones al personal (detallar) Otras subvenciones previstas (detallar) Otros ingresos (detallar) ... ... TOTAL DE INGRESOS (a)

Ao Actual - $

Ao3 - $

GASTOS
Materia Prima Adquisicin de Equipamiento Mano de Obra (salarios de empleados o colaboradores). Detallar. Electricidad Gas Telfono Combustible Seguros Otros Servicios Correo y Publicidad Materiales de oficina Alquileres Impuestos Manutencin de infraestructura Amortizaciones Otros gastos (detallar) ... ... TOTAL DE GASTOS (b) Supervit / Dficit (a-b)

Ao Actual - $

Aos Subsiguientes Ao1 - $ Ao2 - $

Ao3 - $

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Desarrollo comunitario y empresa

que fueren necesarios. Indicar montos anuales. En el caso de que su proyecto sea de adquisicin de equipamiento, el plan de viabilidad deber adems aportar informacin acerca de las caractersticas y uso de la maquinaria a adquirir Equipamiento: a) Caractersticas de la maquinaria: Explicar brevemente que se pretende realizar. b) Unidades a producir diarias, mensuales o anuales c) Horas de funcionamiento que se prev utilizar dicha maquinaria (horario laboral- continuo- discontinuo- todo el da) d) Puestos de trabajo que se crearn a partir de la adquisicin: Descripcin de los puestos y ubicacin. e) Posible demanda: detallando nombre del cliente, unidades a producir por cada cliente, precio de coste unitario, precio de venta unitario y beneficios. f) Proyeccin anual que supone solo el equipamiento que va adquirir: ventas, costes directos y beneficio. Anexo III: Modelo para la Nota de compromiso de aporte de financiacin de los aportes distintos a Fundacin Loma Negra Certificado de aportacin de fondos para proyecto financiado por Fundacin Loma Negra Yo (nombre y apellido del representante legal de la entidad), certifico que la entidad (nombre legal de la entidad) se compromete a aportar directamente con recursos de nuestra entidad o a travs de recursos de otros financiadores, el importe que resulta de la diferencia entre el costo total del proyecto (nombre del proyecto) y el importe solicitado a Fundacin Loma Negra. Nombre y Apellido: Tipo y N de documento: Cargo que ocupa en la entidad:

Firma: Sello de la entidad:

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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Anexo VII
Formulario de Presentacin de Proyectos
1. Datos de identificacin del proyecto
1.1 Datos bsicos
Nombre del Proyecto (breve, llamativo, creativo): Subttulo (si el nombre del proyecto es una frase o palabra, el subttulo debe aclarar en una oracin en qu consiste el proyecto) Breve descripcin: (describir en qu consiste el proyecto destacando los resultados a obtener, el tipo y cantidad de beneficiarios y el costo total) LOCALIZACIN GEOGRFICA DEL PROYECTO Barrio / Paraje / Pedana: Localidad/es: Partido / Dpto.: Provincia:

1.2. Programa y frente de accin: Seleccione la opcin que corresponda y escoja los frentes de accin

1.3. Plazo de ejecucin y Costo total

Fecha prevista de inicio (dd/mm/aaaa): Fecha prevista de finalizacin (dd/mm/aaaa): Duracin del proyecto (en meses): Costo total de la propuesta: Monto solicitado a Fund. Loma Negra: Porcentaje:

2. Datos de la entidad solicitante

2.1 Datos bsicos Nombre legal: Sigla: CUIT:
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Domicilio: Localidad: Provincia: C. P.: Telfono 1: Telfono 2: Fax: e-mail: Pgina web: Representante legal: D.N.I.: Cargo: Responsable del proyecto: D.N.I.: Cargo o puesto: Telfono: Naturaleza Jurdica:
Desarrollo comunitario y empresa

Objeto social y/o fines de la Entidad (segn Estatuto):

cos y/o materiales posee la entidad (tipo y cantidad), tales como sede social (qu caractersticas tiene), equipamiento, etc. y todo dato que permita dimensionar la capacidad institucional. Si no posee recursos de estas caractersticas, colocar No posee. 1. Sede Social y/o Delegaciones (indicar locales / sucursales / si es propia, cedida o alquilada).

Fecha de constitucin (acta de constitucin): Fecha de otorgamiento de la personera jurdica (de la resolucin) : Registro en el que est inscripto (organismo oficial que otorg la personalidad jurdica):

2.2 Organizacin Institucional 2.2.1. Estructura de la entidad: Describir cul es la estructura actual de la entidad.
Comente brevemente cmo se organiza el trabajo institucional (reas, departamentos, programas, etc.) y cmo se relacionan / vinculan esas reas. Si no posee estructura funcional definida, explique brevemente cmo funciona su entidad. Estructura de la entidad

2. Equipamiento informtico, mobiliario, etc. (describa los relevantes)

3. Vehculos o rodados (indique los que posee)

4. Recursos Tecnolgicos (mquinas o herramientas especiales, tecnologas, mtodos, etc.)

5. Otros recursos (indique si posee otros recursos destacables que reflejen su capacidad institucional)

Cantidad de personas que trabajan en la Entidad: Rentados en relacin de dependencia: Rentados sin relacin de dependencia: Voluntarios:

2.2.2. Base Social: indicar la cantidad de socios y el tipo de relacin con los socios
N de socios: Los socios son beneficiarios de las acciones de la entidad? S/No Para el caso de fundaciones (que no tienen socios), indicar el N de miembros del Consejo de Administracin: Si la entidad no posee socios, seleccionar esta opcin S/No

2.2.3. Recursos Tcnicos y Materiales: Describir qu recursos tcniLa experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina 85

2.3. Proyectos ejecutados: mencione y explique muy brevemente cules son los 5 principales proyectos ejecutados en los ltimos 3 aos.

Proyecto

Ao

Actividad principal realizada

Monto

Beneficiarios (tipo y cantidad)

2.4. Redes Institucionales a las que pertenece

Pertenece a alguna federacin, coordinadora, plataforma o red de entidades? S / NO Nombre de la Red (siglas y nombre completo) mbito actuacin Sector de actuacin (temtica
principal que aborda)

2.5. Capacidad de gestin econmica y procedencia de los fondos: detalle la informacin acerca del presupuesto gestionado en los ltimos tres aos y el porcentaje de financiacin procedente de fondos pbli-

cos, privados y generados por la propia entidad (cobro de cuotas, eventos, rifas, etc.).

Ao

Monto del presupuesto ejecutado (pesos

% fondos pblicos

% fondos privados

% fondos propios

suma de los %

2.6. Entidades co-ejecutoras del proyecto: identificar cules son

las entidades que participarn en la ejecucin, evaluacin y/o financiacin del proyecto. Por cada una de ellas indicar los siguientes datos. Importante:
N Nombre entidad

Es obligatorio asignar un nmero para que luego se pueda identificar como financiador en el presupuesto (ya sea aporte efectivo o especie). Se debe incluir a la FLN.

Responsable ante el proyecto

Rol o funcin de la entidad

3. Descripcin del Proyecto

3.1. Utilidad del proyecto y beneficiarios 3.1.1. Antecedentes y Justificacin del proyecto:
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Comente los motivos o razones (justificacin) por los que presenta este proyecto. Refirase a los antecedentes que dieron lugar a su formulacin. Refirase al contexto socio-econmico. Mencione los diagnsticos realizados, rbol de problemas, y priorizacin de problemas (puede adjuntar archivos que amplen o sustenten la informacin aportada en este formuDesarrollo comunitario y empresa

lario). Indique por qu escogi este proyecto y no otro. Por qu considera que este proyecto es til para la comunidad Comente qu impacto espera conseguir con este proyecto.

3.1.2. Beneficiarios directos e indirectos:

Identifique quines y cuntos son los beneficiarios directos Mencione si se benefician de modo directo o indirecto y cmo ha calculado esta cantidad.

Quines son?

Cuntos?

Directo / Indirecto

Cmo lo calcul?

Cantidad total de beneficiarios directos Indique el gnero de los beneficiarios directos mujeres / varones

Cantidad total de beneficiarios directos Indique el gnero de los beneficiarios directos mujeres / varones

3.1.2.1. Caracterizacin de los beneficiarios directos:

Comente las principales caractersticas sociales y econmicas de los beneficiarios directos del proyecto. Aporte datos estadsticos de esta descripcin (puede adjuntar archivos para ampliar esta informacin, especialmente con datos estadsticos fiables. Utilice el botn que est al pie de la pgina siguiente).

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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3.2. Matriz de planificacin 3.2.1. Objetivo general (OG):

El OG es un estado positivo al cual contribuye la intervencin, de efecto amplio (sectorial y/o temporal) que genera el proyecto. Ej: Contribuir a la reduccin del desempleo en la poblacin juvenil de la localidad de Villa Los Sauces. Slo puede haber 1 OG por proyecto.

3.2.2. Objetivos especficos (OE):

Los OE deben expresar el efecto concreto que se lograr con este proyecto, expresado como un estado positivo de cambio que se espera alcanzar para un grupo meta especfico en respuesta al problema central o focal identificado. Ej: Mejorar la condicin de empleabilidad de jvenes de 18 a 29 aos del barrio La Toma de la localidad de Villa Los Sauces. Se pueden definir hasta 3 OE.

3.2.3. Resultados esperados (RE), indicadores (IOV), fuentes de verificacin (FV) y trimestre a obtener el RE.
RE: son los efectos que generan las actividades finalizadas del proyecto, a nivel social, econmico, etc. Es el cambio que se espera producir con la ac88

cin de un proyecto para un objetivo especfico. El efecto combinado de los RE debe conducir al logro del OE. Un resultado se compone de: 1) Beneficiarios/as (nmero de personas, familias, entidad involucrada, comunidad alcanzada, etc.) 2) Sub-componente que se espera que cambie (produccin de alimentos,
Desarrollo comunitario y empresa

gestin, eficiencia o eficacia operacional de alguna entidad, conocimientos, uso de servicios pblicos, disponibilidad de y/o acceso a algo, etc.) 3) Verbo que debe ser formulado en Pretrito Perfecto (han mejorado), en Participio Pasado (mejorado), Presente (funcionan), o Gerundio (estn funcionando). Ejemplo: Incrementado el nivel de conocimiento en oficios de 200 jvenes de barrio La toma de la localidad de Villa Los Sauces IOV: es un parmetro que permite comprobar / constatar en qu grado los RE fueron alcanzados. Debe ser vlido, medible, realista y especfico. Un IOV debe contener: beneficiarios a alcanzar ( a quin se desea beneficiar?, cuntos de ellos?) lugar (dnde se quiere lograr?) cantidad (cunto se quiere alcanzar?) calidad (cun bueno se quiere obtener?), tiempo (en qu plazo se quiere conseguir?)

Los indicadores permiten valorar cunto se ha podido lograr del resultado esperado y tambin como insumo para la medicin de impactos. FV: son las fuentes o medios que permiten verificar el indicador. Ej.: fichas de inscripcin; lista de asistencia a los talleres; pruebas escritas u orales; informes tcnicos de los docentes sobre desempeo de los alumnos, etc. Trimestre y ao previsto para la obtencin del RE:, indicar el trimestre y ao que espera que el RE se obtenga (no el perodo en el que se desarrolla). Ej.: 3 T 2013; 2T 2014. Slo un trimestre es posible.

Ej.: Al menos 175 jvenes de 18 a 29 aos del barrio La Toma de la localidad de Villa Los Sauces, se han capacitado en 4 talleres de bsqueda activa de empleo, y han aprobado el 80% de los contenidos previstos, al cabo del 6 mes de iniciado el proyecto.

N de OE

Resultados esperados
(definir un RE por cada casilla)

IOV
(pueden ser varios IOV por RE)

FV
(pueden ser varias FV)

Trimestre y ao prev. p/ obt. RE

3.2.4. Factores externos de riesgo:

Son situaciones, condiciones, eventos o decisiones que pueden incidir sobre el logro de los RE y OE del proyecto, pero no son controlables o influenciables por la gestin del proyecto. Indicar brevemente cules factores de riesgo pueden existir para este proyecto. Ej. de factores de riesgo: baja disponibilidad de formadores en la zona de actuacin del proyecto que puede dificultar la consecucin del recurso docente; alta inflacin que puede influir en que la financiacin sea insuficiente para la obtencin de todos los recursos del proyecto; alta probabilidad de inasistencia de los jvenes a los talleres debido al alto ndice de abandono escolar y escaso hbito para la formacin de la poblacin juvenil.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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3.2.5. Actividades y tareas: Redactar las actividades y tareas para cada uno de los RE, indicando los responsables de cada una.
Actividades: son las acciones que se realizan durante el proyecto por cada responsable. Describen lo que se har para alcanzar los RE. Deben ser concretas, claras, precisas y posibles de realizarse. No confundir las actividades con objetivos (usar sustantivo, no verbo). Ej: actividad correcta: Implementacin de 4 talleres de tcnicas de bsqueda de empleo.

No olvidar luego que para realizar esas actividades debe haber una coherencia con los recursos que se prevean. Tareas: es el desglose de las actividades en acciones ms detalladas. Sirven para indicar las labores concretas y ayudan a no olvidarnos de todos los recursos que se necesitan. Ej: Elaboracin de la convocatoria para inscribir a los participantes de los talleres; Realizacin de la convocatoria; Inscripcin de los participantes; Duplicacin de material de clase; Registro de asistencia al taller; Dictado del taller; Evaluacin del taller; etc.

N de RE

Actividad

Tareas
(desglose de la actividad)

Responsables

3.2.6. Metodologa de intervencin: Explique brevemente

Cmo se ejecutarn las actividades del proyecto?, Qu plan o estrategia utilizar? Cmo se organizarn los responsables?. Se crear alguna comisin que

gestione el proyecto? Describa en qu principios, mtodos y experiencias se basa para este plan.

3.2.7. Cronograma de ejecucin: marcar los meses que correspondan

para cada actividad. Cada nmero corresponde con el mes del ao (Enero: 1; Febrero: 2; etc.)

Actividad (se reproducir cada actividad del apartado 3.2.5. Si las modifica se cambiarn en aquel apartado tambin)

Ao 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ao 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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Desarrollo comunitario y empresa

4. Plan de monitoreo (seguimiento) y evaluacin: indicar

brevemente cmo se efectuar el monitoreo (seguimiento) y evaluacin de la marcha del proyecto y del cumplimiento de objetivos y resultados. Indicar el momento en que tendr lugar en la vida del proyecto, as como qu mtodo se utilizar y quines sern responsables.

5.2. Viabilidad tcnica: destaque los recursos y/o habilidades tcnicas

que estn disponibles en las entidades ejecutoras, en el CDC o en la comunidad o territorio, para garantizar que el proyecto pueda ejecutarse.

5.3. Viabilidad econmica: destaque cules son los recursos econmicos que estn disponibles que aseguran la financiacin del proyecto. No slo lo solicitado a la Fundacin Loma Negra, sino tambin el aseguramien-

to del resto de recursos que estn previstos en el presupuesto por parte de las entidades co-ejecutoras.

La experiencia de la Fundacin Loma Negra - Argentina

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6. Sostenibilidad futura del proyecto: indique aquellos factores, situaciones, circunstancias, que pueden garantizar la sostenibilidad del proyecto. Destaque, si es aplicable, como considera que los resultados que se alcancen con el proyecto pueden permanecer en el tiempo, si existir

algn tipo de transferencia de conocimiento o metodologa a los beneficiarios, si van a permanecer estructuras o acciones que puedan continuar ejecutndose ms all de la finalizacin del proyecto, etc.

7. Plan de comunicacin y sensibilizacin del proyecto:

Describa el plan de comunicacin que tendr el proyecto en la comunidad y otros medios: difusin previa de las actividades, durante la ejecucin y a la finalizacin del proyecto (comunicacin de resultados). Indique si alguna actividad de sensibilizacin para que la poblacin tome conciencia de la problemtica social que abordar el proyecto, a favor de los

beneficiarios directos del mismo (concientizacin sobre derechos humanos bsicos y sociales). No olvide incluir las actividades del plan en el cronograma de actividades.

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Desarrollo comunitario y empresa

8. Presupuesto del proyecto:

> Confeccionar el presupuesto con el mayor detalle posible al describir el recurso a financiar. > Si un mismo recurso es financiado por ms de un financiador, repita el recurso dividiendo entre los financiadores la cantidad necesaria del recurso. > Es importante que se comprenda cmo se calcula el costo de cada recurso (no se puede consignar montos globales).

> No olvide completar el cronograma de desembolso en la siguiente pestaa > Tener en cuenta las restricciones que hay en cuanto a porcentajes mximos que imputables a Fundacin Negra, segn el documento de Condiciones para el apoyo de proyectos.

N Orden

Partida presupuestaria

Descripcin del recurso Cantidad necesaria Unidad de medida Costo unitario Total costo del a financiar del recurso del recurso del recurso recurso
$ $ $ $ $ $ $ $ $ Total $

Financiador Tipo de Aporte

8.1. Cronograma de desembolsos:

Indique las necesidades de financiacin del aporte de la FLN, asignando el importe solicitado por semestre

1 semestre

2 semestre

3 semestre

4 semestre

Total
$ $

8.2. Resumen de la financiacin

Financiador
Fundacin Loma Negra Financiador 1 Financiador 2 Financiador 3 Financiador 4 Financiador 5 Financiador 6 Financiador 7 Financiador 8 Financiador 9 Financiador 10 Totales $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

Efectivo
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

Especie
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

Total

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Partida
1) Gastos del personal del proyecto (incluye viticos) (mx.35% Costo Total) 2) Materiales, insumos y suministros de las actividades del proyecto 3) Constitucin de un Fondo impulsor para emprendimientos productivos 4) Alquileres de inmuebles o esp.fsicos para activ. del proyecto 5) Gastos p/ pequeas obras de remod. o adecuac. Infraestr.(mx.25% Costo Total del Proy.) 6) Gastos compra de equipamiento 7) Gs.Administrativos y de Gestin del proyecto (mx.10% de lo solicitado a FLN) 8) Gastos para la puesta en marcha del Fondo Impulsor 9) Gastos de seguros 10) Gs.Comunicacin y Sensibilizacin (mx.20% costo total) 11) Otros gastos NO subvencionados por Fundacin Loma Negra Otra partida presupuestaria Total

Total
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

FLN
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

% Partida respecto Otros de lo solicitado a FLN Financiadores

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

% Partida respecto de lo % Partida respecto solicitado a otros financiadores del costo del proyecto

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Desarrollo comunitario y empresa

CONTACTO: Los invitamos a enviarnos sus comentarios sobre el presente trabajo a: desarrollocomunitarioyempresa@outlook.com

El concepto de accin social subyacente en la actuacin de la Fundacin Loma Negra es el de una accin social transformadora, que promueve cambios sustentables, teniendo en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden oportunidades a los ciudadanos (jvenes) para el desarrollo de la comunidad. Promueve adems que los sujetos beneficiarios adquieran nuevas capacidades y destrezas que les permita realizar en el futuro, acciones que posibiliten el abordaje de sus problemas y su resolucin. En todos los proyectos y los programas de la Fundacin Loma Negra se procura que las directrices de la actuacin social estn presentes y confluyan, bajo la firme conviccin de que una empresa no puede desarrollarse en un territorio si esto no va acompaado con el desarrollo de la comunidad de su entorno: no puede existir una empresa rica y una comunidad pobre, ambas deben beneficiarse de los efectos de la actividad empresarial.