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Satisfao profissional dos profissionais de sade: um imperativo tambm para a gesto

O tema da satisfao profissional, enquanto objecto de investigao, de formao e de prtica no domnio da gesto em recursos humanos, chegou tarde, entre ns, ao campo da gesto em sade, talvez ainda h menos de trs dcadas. Aqui, de algum modo, o legislador antecipou-se realidade ou, melhor, mostrou estar atento aos sinais do(s) tempo(s). De facto, com a lei de bases da sade (Lei n.o 48/90, de 24 de Agosto), que se consagra, em termos jurdico-normativos, o conceito de avaliao da satisfao profissional no mbito do sistema de gesto do Servio Nacional de Sade (SNS): a satisfao profissional passa a ser (ou dever ser) um dos critrios de avaliao peridica do SNS, a par da satisfao dos utentes, da qualidade dos cuidados e da eficiente utilizao dos recursos numa ptica de custo-benefcio. Apesar do sempre to desejado (e conveniente) enquadramento legal, quando se fala da coisa pblica, a integrao do conceito levar mais tempo a passar do campo meramente acadmico (enquanto objecto de dissertaes de mestrado e at teses de doutoramento), para a cultura e a prtica gestionrias da sade (ou para a governana da Sade, como si dizer-se hoje). No entanto, foi preciso esperar quase uma dcada para que, com o MoniQuor Monitorizao da Qualidade Organizacional dos Centros de Sade, em 1999, se viesse finalmente integrar na nova cultura gestionria da sade o conceito de satisfao do cliente (interno e externo). J na primeira dcada do sculo XXI, a satisfao do utilizador (sic) passa a ser um indicador importante na contratualizao em sade, e nomeadamente com as Unidades de Sade Familiar, criadas no mbito da Reforma dos Cuidados de Sade Primrios. Os indicadores de satisfao (quer do utilizador quer do profissional) esto longe de fazer parte do painel de bordo do Chief Executive Officer (CEO) das nossas organizaes de sade, sejam no sector pblico, sejam nos sectores privado e social. Eram estranhos, at h relativamente pouco tempo, cultura dos nossos gestores, tanto pblicos como privados. Pertencentes ao domnio do subjectal (isto , do software scio-organizacional, incluindo a idiossincrasia, individual e grupal), continuam a ser vistos com alguma displicncia, como indicadores de processo e no de resultado, sem o mesmo peso, em termos de validade e fiabilidade, e de capacidade discursiva, argumentativa e avaliativa, dos indicadores economtricos, de pro-

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duo, etc. (considerados do domnio do objectal, isto , do hardware, do dispositivo tcnico-organizacional). Um dos problemas srios que se pem no s investigao psicossocial neste domnio bem como sua integrao na prtica dos gestores, sobretudo de ordem terico-metodolgica. Tem justamente a ver com a dificuldade de construir instrumentos vlidos e fiveis, para alm de prontos a servir, para medir a satisfao enquanto atitude. De um modo geral as atitudes (xenofobia, racismo, tolerncia, satisfao, etc.) so medidas atravs de questionrios, testes ou escalas. Parte-se do princpio que uma atitude forma um continuum podendo ir de um plo positivo (satisfeito, tolerante, no racista, etc.) a um plo negativo (no satisfeito, intolerante, racista, etc.) e, alm disso, com vrios graus de intensidade (por exemplo, muito satisfeito, bastante satisfeito, satisfeito, assim-assim, no satisfeito, bastante no satisfeito, muito no satisfeito). A satisfao basicamente uma atitude que s pode ser verbalizada e medida atravs de opinies e percepes; no pode ser observada e medida directamente, s pode ser inferida. Como tal, distinta de um comportamento (v.g., doena, acidente, conflito, absentismo, turnover, desempenho, produtividade, ou at liderana), , alm disso, a satisfao profissional, uma atitude individual, distinta do clima organizacional ou do moral do grupo. Enquanto atitude, a satisfao tem trs componentes: (i) Afectiva (Gosto do que fao neste centro de sade); (ii) Cognitiva (No h verdadeiro trabalho de equipa multiprofissional na minha USF); (iii) Comportamental (ou, melhor, de inteno comportamental ou de tendncia para a aco) (Tenho pensado ultimamente em concorrer ou pedir transferncia para outra Unidade Local de Sade). De acordo com as vrias teorias psicossociolgicas (privao, justia, discrepncia...), e em termos simplistas, poderamos definir a satisfao no trabalho como o resultado da avaliao (peridica) que cada um de ns faz, em jeito de balano, relativamente ao grau de realizao dos seus valores, necessidades, preferncias e expectativas profissionais. Essa avaliao que cada um de ns faz do contedo, organizao e demais condies do seu trabalho (operao que sempre mental e emocionalmente complexa, embora feita instantnea e empiricamente), no fundo uma pessoa perceber ou sentir que aquilo que recebe (por exemplo, dinheiro, segurana no emprego, proteco contra os riscos, conforto, bem-estar, amizade dos colegas, apreo dos utentes, autonomia no trabalho, oportunidades de formao contnua, desenvolvimento e reconhecimento de um projecto profissional) justo ou est de acordo com aquilo que esperava obter. H um certo consenso sobre a importncia da avaliao regular, e participada, da satisfao profissional, j que um importante indicador do clima organizacional e, mais do que isso, um elemento determinante da avaliao da qualidade das empresas e demais organizaes, a par da satisfao dos clientes. Em todo o caso, a relao entre a satisfao e os resultados do desempenho individual e organizacional no linear, embora muitos estudos apontem para uma associao ou correlao entre a

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satisfao, certas variveis sociodemogrficas (por exemplo, profisso, antiguidade, cargo ou funo) e certos comportamentos ou intenes comportamentais (por exemplo, desempenho, rotao ou turnover do pessoal, absentismo, stress). As estratgias de investigao que temos vindo a usar continuam a privilegiar o modelo atomstico do inqurito por questionrio (incluindo a aplicao de escalas de atitudes ou psicomtricas, muitas vezes de origem estrangeira, depois da validadas em termos lingusticos, semnticos e conceptuais, que partida tm a vantagem de permitirem comparaes entre pases, sistemas, profisses e organizaes, e produzirem informao estatstica, sem a qual os nossos sistemas de gesto e o seu paradigma actual, o managerialismo tm dificuldade em viver e at sobreviver)... Pouca importncia tem sido dada s abordagens mais finas, qualitativas, que valorizam o vivido do indivduo e a sua expresso: histrias de vida, entrevistas em profundidade, grupos focais, narrativas, comentrios e sugestes, proposta de melhoramento, etc. Por exemplo, o que e sabemos ns da estrutura motivacional dos profissionais de sade em Portugal? Ora, a motivao distinta da satisfao. Nos modelos de anlise usados para entender o comportamento do indivduo nas organizaes, a satisfao surge como resultado de um processo complexo de avaliao cognitiva, que vai da motivao percepo dos resultados ou recompensas. Em termos muito simples, a motivao a fora interior que leva o indivduo a agir de uma determinada maneira. Motivar deriva do latim motivu, relativo a movimento, mvel (e, mais tarde, causa, razo, mbil). essa motivao (por exemplo, a necessidade de realizao, de poder ou de afiliao) que faz com que eu tenha a expectativa de atingir um certo de desempenho (medido em quantidade e qualidade de trabalho), mediante o dispndio de um certo esforo (fsico e mental). Todavia, o meu desempenho no depende apenas da motivao que leva a um determinado esforo, depende tambm da conjugao de outros factores, endgenos e exgenos, que em grande parte esto fora do meu controlo. o caso, por exemplo, das capacidades, aptides, competncias, experincia, qualificao ou treino do indivduo (factores endgenos ou caractersticas individuais mas tambm sociodemogrficas: o gnero no apenas uma marca biolgica, mas tambm scio-cultural). Por outro lado, h outros factores (exgenos) que podem ser vistos como constrangimentos extrnsecos, ligados ao ambiente, quer interno, quer externo, scio-ecolgico, que se reflectem no meu trabalho, de uma maneira directa ou indirecta, e que esto fora do meu controlo (mas que esto em grande parte sob o controlo dos gestores e dos decisores polticos). Grosso modo, so as minhas condies de trabalho: por exemplo, o sistema e a poltica de sade do pas, a misso, os valores e a estratgia da organizao, a disponibilidade de recursos (humanos, tcnicos e financeiros), a poltica de remunerao da funo pblica, o contedo, a organizao e as demais condies do trabalho nos hospitais e nos centros de sade, incluindo os factores de risco de natureza fsica, qumica, biolgica e psicossocial. De qualquer modo, em funo do meu desempenho que obtenho ou espero vir a obter certos resultados, sob a forma de recompensas (extrnsecas ou intrnsecas,

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conforme a minha hierarquia de valores), que levam a um resultado final que a satisfao e que vai ter um efeito retroactivo na minha motivao futura. Trata-se, em todo o caso, de uma atitude multidimensional: a satisfao manifestase no em relao a algo de abstracto e global mas sim a algo de concreto e particular (a profisso mdica, a especialidade de medicina geral e familiar, a carreira de clnica geral, o SNS, a organizao e o funcionamento das USF, o vencimento, as condies de trabalho, os riscos profissionais, a relao teraputica, a garantia de qualidade, as oportunidades de formao contnua, as relaes com os colegas, etc.). Teremos, alm disso, de saber quais so os resultados (ou recompensas) que cada indivduo mais valoriza ou s quais d mais importncia (por exemplo, sucesso, performance, prestgio, relacionamento, dinheiro, auto-estima, poder, realizao). importante tambm, para a gesto de recursos humanos, fazer a distino entre recompensas extrnsecas (ou exgenas, exteriores ao indivduo, fora do poder de controlo do indivduo) e intrnsecas (ou endgenas, aquelas que o indivduo d a si prprio como, por exemplo, o sentimento de auto-realizao). Em suma, para alm do indispensvel radiografia psicossocial que importa fazer dos nossos profissionais de sade, a avaliao da satisfao profissional pode e deve ser tambm um indicador do desempenho dos nossos gestores, pblicos e privados.

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