sistemi di produzione

Sfruttare la crisi, con il Toyota Production System

Incontro con Yoshihito Wakamatsu
di Rosario Manisera
Yoshihito Wakamatsu - 50 anni di Toyota Production System

n una lunga chiacchierata tenuta di recente nei suoi ufci di Tokyo, durante lultima missione di Considi1 in Giappone, il guru del Sistema Toyota Yoshihito Wakamatsu ci ha spiegato il suo pensiero e la certezza che il Tps sia uno strumento valido per le aziende, e le organizzazioni in genere, per superare questo periodo di recessione che tocca tutti i paesi del mondo. Come dopo le sofferenze della ne degli anni 40 dovute alla mancanza di fondi, o dopo la crisi dovuta alla liberalizzazione dei capitali in Giappone nel 1965, o dopo la rigida regolamentazione dei gas di scarico delle auto del 1973, dopo gli shock petroliferi della prima met degli anni 70, dopo lo scoppio della bolla nanziaria degli anni 90, la Toyota diventata sempre pi forte, cos si prevede che lopportunit offerta dallattuale crisi sar sfruttata dal colosso giapponese per distanziare ancora di pi i suoi concorrenti. Senza pretendere di voler riportare tutto quello che abbiamo ascoltato rimandiamo a tal proposito al Convegno che si terr a Padova l8 ottobre 2009, dove Mr. Wakamatsu, insieme a Considi, terr una conferenza su Crisi e Tps riferiamo in questo articolo il pensiero dello studioso e manager giapponese sul ruolo che il Tps pu svolgere in questo particolare periodo e sullimportanza che la formazione del personale riveste nel Gruppo Toyota e pu avere in ogni azienda.

Il Tps e la crisi del nostro tempo

mezzo secolo che ho a che fare con il Sistema di Produzione Toyota (Tps - Toyota Production System). Nei primi 25 anni mi sono impegnato direttamente a diffonderlo e farlo attecchire in Toyota, nel Gruppo Toyota e tra i fornitori che noi chiamiamo aziende collaboratrici. Nei rimanenti 25 anni ho lavorato in Giappone e allestero per aiutare le aziende, del settore automobilistico e non solo, nel rinnovamento della produzione e nel miglioramento del management, sempre facendo riferimento al Tps. Ci che ho potuto capire durante questa mia lunga esperienza che il Tps, come pure il kaizen secondo lo stile Toyota, non sono solo degli strumenti o dei metodi che servono a fabbricare automobili e altri prodotti, ma sono un mezzo per apportare un cambiamento radicale nel modo di lavorare e nellofferta di servizi in tutti i tipi di business. Esordisce cos Wakamatsu sensei e poi, come un ume in piena, continua a parlarci dei suoi temi preferiti che hanno arricchito la sua carriera professionale e lintera sua vita; temi che noi abbiamo cercato di sintetizzare con la maggiore fedelt possibile. In Giappone si dice abitualmente che nelle crisi ci sia il seme della crescita successiva e sembra che Toyota, nonostante tutto, abbia continuato a progredire, rimanendo fedele alle sue attivit di kaizen soprattutto durante le crisi.

Studioso del mondo giapponese. E-mail: maema@giappone-italia.it

1 Societ di consulenza direzionale specializzata in Operation & Innovation Management che da oltre ventanni collabora con primarie societ di consulenza giapponesi: www.considi.it

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Fig. 1 Cambiamenti nel business delle aziende

Imprenditori e manager giapponesi sanno n troppo bene che, se si vuol costruire unimpresa che continui a essere competitiva, anche se le cose vanno bene bisogna continuare a impegnarsi nelle attivit di kaizen, di miglioramento costante, come pure bisogna pensare a cambiare modello di prodotto proprio quando lo si riesce a vendere bene! In una crisi profonda e dalle vaste proporzioni come quella che stiamo attraversando, tuttavia, latteggiamento comune degli amministratori delle aziende sembra essere quello dellinerzia e della inazione pi assoluta. Si aspetta che leconomia si risani; si attende che passi la bufera; intanto, per, non si prendono iniziative e non si fa nulla. Nel periodo di crescita economica e di prosperit, le aziende manifatturiere di qualsiasi paese si sono date da fare per vendere quanto pi possibile. Non si sono preoccupate di migliorare e di prepararsi ad affrontare anche i momenti difcili. Probabilmente non ne avvertivano lesigenza: tanto, sembrava tutto dovesse lare sempre liscio. Anche in Giappone, quando era possibile vendere tutto quello che unimpresa produceva, la maggior parte delle aziende non ha pensato a innovare e a migliorare, ma stata intenta no allo spasimo a produrre e a esportare. Non che non continuassero le attivit di kaizen, ma si trattava per lo pi di kaizen parziali o solo di facciata. La Toyota si mostrata uneccezione, anche nellepoca del se si produce si riesce a vendere. Ha sempre perseguito la sua losoa di base, secondo cui andava prodotto solo quello che si era in grado di vendere. diventata, cos, grazie allimpegno nel kaizen quotidiano, lazienda in grado di scalare i vertici del suo settore e il riferimento di

tutto il comparto manifatturiero a livello mondiale. Ormai, per, la prassi del semplice impegno a vendere quanto si produce sembra essere giunta al capolinea. Lo scoppio della bolla nanziaria ed economica in America e in Europa non permette pi di seguire la strategia dei prezzi elevati, con un alto margine di guadagno, come per il passato. Si sente lesigenza di un tipo di manufacturing che riesca a muoversi sincronicamente con il business, con le vendite e che faccia della essibilit uno dei principali obiettivi strutturali2. Per poter realizzare tutto questo, non sono pi sufcienti dei miglioramenti parziali nelle singole aree aziendali, ma essenziale tendere a unottimizzazione totale del sistema azienda e della sua catena del valore, dai fornitori ai suoi canali distributivi! (Cfr. la g. 1). Dopo il fallimento della Lehman Brothers, dopo quanto successo alla General Motors o alla Chrysler, il contesto economico e il settore del manufacturing sono cambiati completamente. Se, per, si mira a unottimizzazione globale, sistemica e olistica, necessario dubitare della possibilit che i cambiamenti aziendali avvengano allimprovviso. C bisogno di tempo per cambiare veramente e per diventare unazienda eccellente a livello mondiale. Non per nulla, la stessa Toyota ha impiegato pi di cinquantanni per mettere a punto il suo sistema di produzione. Il Tps Il Toyota Production System possiede principi e regole ma, di per s, non ha un manuale che contenga le spiegazioni delle tecniche usate e dei metodi applicati. Usando la propria intelligenza, sulla base dei principi enunciati, il personale Toyota continua a moltiplicare le iniziative di kaizen adattandole al genba, allazienda e cos ci si avvicina sempre pi a quello che il punto di vista del cliente. Grazie alle attivit di kaizen si formano uomini che lavorano usando la loro intelligenza, uomini in grado di apportare miglioramenti. Le persone, cos cresciute e formate, progrediscono ulteriormente insegnando agli altri come fare kaizen e creando cos modi di realizzare prodotti e di erogare servizi che sono originali, unici, differenzianti, per soddisfare pienamente i clienti, propri della specica azienda e della cultura che riesce a

Essere essibili oggi, e sempre pi domani, equivale a riconoscere la completa inafdabilit che hanno i modelli previsionali dellandamento della domanda nel medio periodo; evidente, quindi, che il tempo di risposta al mercato diventa una variabile critica non solo da monitorare, ma anche da rendere il pi possibile coerente con le aspettative del cliente.

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esprimere e a trasmettere. Ecco: secondo Mr. Wakamatsu, il Tps tutto qua. Se, invece, il Tps desse la precedenza allazienda invece che al cliente, non sarebbe difcile da introdurre nei reparti aziendali: al top management basterebbe comandare al personale di far propri i manuali, magari gi predisposti, e allo staff di supportare la loro applicazione: il gioco sarebbe fatto! Siccome, tuttavia, si tratta di un sistema che tira fuori e utilizza al massimo livello lintelligenza e le potenzialit degli esseri umani, c bisogno che coloro che lavorano nel genba cerchino e trovino i problemi in piena autonomia, facciano liberamente delle proposte, le mettano in pratica a puntino e ne seguano i progressi quotidiani per puntare alla perfezione. Per questo motivo introdurre e far radicare il sistema Toyota in azienda non sempre semplice, anche se sicuramente possibile, vista la testimonianza di tante imprese che in Giappone e allestero lo hanno adottato e ne hanno tratto dei vantaggi. Il futuro del manufacturing nei paesi avanzati Il manufacturing non pu ignorare la ragione ultima del suo essere: la soddisfazione del cliente. Il manufacturing, secondo il Tps, deve essere continuamente collegato alle richieste che provengono dai clienti e ai clienti deve essere continuamente orientato. Deve imparare non solo a lavorare per il cliente, ma anche a pensare con il cliente. In un certo senso deve essere sincronizzato e integrato con i clienti e con il mercato in generale. Le aziende che realizzano questa integrazione sono le aziende che continueranno a essere sostenute dai consumatori e potranno guardare con serenit al proprio futuro (Cfr. la g. 2). Bisogna abbandonare, quindi, la mentalit di ades-

so si vende e perci va bene, oppure adesso si guadagna e allora va bene. Proprio perch si vende, proprio perch si guadagna bisogna tendere a migliorare. E quando, come ai giorni nostri, ci si trova in mezzo a una crisi, non per questo vanno abbandonate le attivit di miglioramento; perch una crisi, una recessione, sono unottima occasione per creare un divario tra la propria azienda e tutte le altre, puntando senza indugi a far crescere la propria cultura attraverso le proprie risorse umane. Stiamo assistendo a una rapida crescita del manufacturing cinese e degli altri paesi emergenti. E anche in questi paesi le aziende stanno volgendo lo sguardo al metodo di produzione della Toyota. Allora, perch le aziende manifatturiere dei paesi avanzati possano sopravvivere e prosperare, perch non soccombano di fronte alla competitivit delle nuove realt produttive dellAsia continentale, necessario un impegno costante per avere un manufacturing ideale. E il Tps pu risultare, a questo scopo, uno strumento efcace.

Kaizen e Kaikaku Il contesto attuale del management aziendale, proprio a causa della crisi in atto, attraversato da forti perturbamenti e in molte aziende sono state messe in opera molte azioni innovative non solo per sopravvivere, ma anche per crescere ulteriormente. Sono stati utilizzati molti nuovi strumenti che, almeno in parte, possono aver ottenuto dei buoni risultati; ma molte volte ci si fermati allapplicazione della mera tecnica e ad aspetti superciali. Si tratta, in realt, di kaizen (miglioramento) e kaikaku (rinnovamento) transitori, di natura temporanea, i cui risultati non sono risolutivi e danno ben poca soddisfazione, avendo perso la dimensione della continuit. Se per tutto nisce con ottimizzazioni parziali e senza un profondo cambiamenFig. 2 Concetti fondamentali del TPS (Sincronizzazione Vendite Produzione) to culturale, allora, pur essendoci kaizen e riduzione degli sprechi (muda), non si arriver alla leadership, a capovolgere situazioni difcili come quelle che stiamo vivendo e a individuare e raggiungere i nuovi target prestazionali che i clienti chiedono. Linnovazione vera delle aziende ha il suo punto di partenza nel rinnovamento del manufacturing e nellottimizzazione globale e sistemica delle imprese, che deve avere come base una continuit proprio nel kaikaku, nella tensione verso linnovazione in ogni area aziendale e in ogni processo. Qui sta la differenza tra 58 - SIsTEMI&IMPREsA N.8 - sETTEMBRE 2009

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Fig. 3 Sistemi produttivi diversi (Caratteristiche del sistema Toyota)

Yoshihito Wakamatsu
Yoshihito Wakamatsu nato nella Prefettura di Miyagi nel 1937 e, dopo essersi occupato di costi, produzione, acquisti e attivit commerciali nella Toyota Motor Corporation, direttamente alle dipendenze di Taiichi no si dedicato allapplicazione, al miglioramento e alla diffusione del Sistema di Produzione Toyota. Dopo la profonda e lunga esperienza in Toyota, dal 1984 impegnato con lazienda di consulenza che ha fondato e di cui Chairman la Culman a introdurre il Toyota Production System (Tps) in Giappone e allestero in aziende appartenenti a molteplici settori. Ha scritto pi di 60 volumi, per lo pi relativi al Toyota Production System e largamente tradotti nelle lingue dellAsia orientale. lapproccio occidentale e la losoa Toyota che persegue unottimizzazione globale, in contrapposizione a tutto ci che semplicemente miglioramento parziale spacciato per impegno costante verso la perfezione (Cfr. la g. 3). Per essere veramente tali, kaizen e kaikaku, secondo lo stile Toyota, devono perseguire i seguenti obiettivi: 1. Creare un sistema sostenibile, con costi bassi, elevata qualit e tempi brevi di consegna, mediante la distruzione della mentalit tradizionale, propria di chi persegue ottimizzazioni ed efcienze parziali; inoltre, attuare una revisione radicale dei processi produttivi e mettere in atto attivit kaizen di carattere globale; 2. Creare un sistema globale, originale dellazienda (che comprende anche la parte soft) e tendere alla formazione di unimpresa che risulti unica (Only One);
Fig. 4 Formazione alla maniera Toyota (1)

3. Concretizzare, con le attivit di kaizen, la formazione del personale e un ambiente lavorativo dove si opera per migliorare continuamente. Si contribuisce cos a costruire una base manageriale e operativa granitica, e flessibile nello stesso tempo, che governi il cambiamento complessivo.

La formazione
Se il manufacturing (monozukuri ) equivale a hitozukuri cio formazione/fabbricazione/creazione delluomo, da cui solo pu derivare una produzione che abbia valore e senso si pu affermare con altrettanta sicurezza che la finalit della formazione proprio lhitozukuri e, giacch si tratta di uomini, c bisogno di tempo, di fatica e di perseveranza. Formare un lavoratore non vuol dire imporgli di seguire delle istruzioni contenute in un manuale e, in caso non le segua, abbandonarlo a se stesso. Bisogna coinvolgere e attivare tutte le sue facolt, tenendo conto dello stato danimo di chi insegna direttamente nel genba e spesso si tratta di manager come pure delle reazioni psicologiche di chi impara e spesso sono lavoratori di prima linea. Dal momento che la formazione ha a che fare con esseri umani, c bisogno di estrema delicatezza e di energica determinazione.
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Fig. 5 Formazione alla maniera Toyota (2) Immagine Risorse Umane desiderate

Taiichi no Formazione anzitutto credere nelle potenzialit delle persone. Mr. Wakamatsu riporta un episodio che vede protagonista Taiichi no, giunto a essere Vice President della Toyota e con cui aveva collaborato fianco

a fianco nellimplementazione del Tps. Un giorno no, il padre del Tps di cui sono rimasti famosi alcuni modo rudi di trattare le persone, esce letteralmente dai gangheri inveendo contro un caposezione. Questi aveva ricevuto delle istruzioni di lavoro e seduta stante aveva risposto che lui e i suoi collaboratori non erano in grado di eseguirle. no diventa fiamme e fuoco e la ragione della sua ira non dipende dal rifiuto del caposezione a seguire delle direttive, ma dal fatto che, con la sua espressione non siamo in grado, aveva mostrato di non avere fiducia nellintelligenza dei suoi subalterni. E terribili sono le parole con cui no lapostrofa: Senti, tu hai un sacco di operai alle tue dipendenze ma non capisci niente delle potenzialit e dellintelligenza che gli esseri umani possono

A proposito di crisi e di opportunit

di Fabio Cappellozza (A.D. di Considi)
Da molti anni lavoro a anco delle piccole e medie imprese, accompagnandole nei percorsi di cambiamento che decidono di intraprendere per aumentare la propria competitivit attraverso lincremento dellefcienza, il miglioramento del livello di servizio al cliente, la revisione dellorganizzazione. Ho visto quindi, per il fatto stesso che entro in unazienda quando essa ha un problema da risolvere o una sda da affrontare, molte realt aziendali attraversare momenti critici, di forte tensione, di difcolt interne o di mercato. Ma non ho mai visto una situazione come quella odierna: siamo nel mezzo di una vera crisi strutturale, di carattere globale. In questi ultimi mesi molto si detto sulla situazione economica e industriale del nostro paese e del mondo intero, nel tentativo di spiegare e interpretare quello che sta accadendo. Una delle rappresentazioni che pi ci aiutano a comprendere la gravit di questa crisi lho colta in due graci presentati dal prof. Vaciago in occasione dellAssemblea generale di Conndustria a Padova, il 6 luglio scorso. Da questi graci evidente una forte somiglianza nellandamento delle due curve, che sembra adombrare unelevata correlazione tra i due fenomeni che vi sono rappresentati (soprattutto nella modalit e nella rapidit del calo dopo il 2007). Eppure, i due fenomeni in questione sono apparentemente svincolati luno dallaltro: una curva evidenzia landamento dei prezzi degli immobili negli Usa e laltra la produzione totale mondiale. Ma allora cosa collega questi due macro-indici tra i quali non ci dovrebbe essere nessuna reale correlazione? la contemporanea perdita di ducia nel mercato di 6 miliardi di persone, generatasi dopo il default della Lehman Brothers. questa infatti, a parer mio, e non solo, la principale causa della gravit e della portata di questo crisi, che ha provocato una repentina caduta del Pil a livello mondiale; caduta che non solo dovuta a una variazione di prezzo di una categoria di beni o servizi, ma si manifestata anche con una generale caduta dei volumi in termini di quantit di merce scambiata, di tonnellate prodotte. Si tratta di variabili che solitamente hanno andamenti molto meno ripidi e senza grosse discontinuit e che oggi si presentano invece con andamenti quasi verticali. Possiamo dire di trovarci quindi tutti in situazione assolutamente nuova, di estrema uidit. I modelli competitivi tipici dei diversi settori merceologici sono ormai vecchi e obsoleti; le rendite di posizione, di dimensioni ecc. stanno assumendo un diverso peso relativo tra di loro e probabilmente stanno per emergere nuovi valori e nuovi parametri. Oggi potrebbe essere assolutamente irrilevante e dannoso basarsi su una qualunque forma di previsione, sia pessimista sia ottimista; invece decisamente consigliabile lavorare su due ambiti pragmaticamente semplici da individuare, con orizzonte temporale differente. Da una parte, con un orizzonte a breve, conviene porre tutta lattenzione nel recuperare quanta pi efcienza possibile, proprio eliminando i muda per il cliente, e quindi applicando gli elementi di base del Toyota Production System che allorigine del Lean Thinking. Dallaltra parte, invece, con un orizzonte a medio termine, necessario riutilizzare le riserve e i nuovi

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esprimere quando si mettono seriamente a fare qualcosa. Che cavolo significa non siamo in grado di eseguirle, quando non hai nemmeno tentato di tirar fuori lintelligenza dai tuoi collaboratori?. Proprio la fede nellintelligenza delluomo ha dato forma al Tps. Abitualmente si dice che alla base del sistema Toyota ci siano due pilastri importanti, il Just in time e lAutonomation; ma in realt, come fondamento di questi pilastri sussiste lintelligenza delluomo. Secondo il Tps non ci sono limiti allintelligenza e alla saggezza delluomo. con la fiducia in queste qualit che si educano e si sviluppano le capacit, le competenze, la sagacia, lintuito, il senno dei propri collaboratori. Se si formano delle persone in questa maniera, coinvolgendo la loro intelligenza, queste a loro volta formeranno ed educheranno altre persone allo stesso modo, dando inizio a un giro vorticoso di kaizen che va sotto il nome di Yukidaruma, la palla di neve che, una volta ricevuta la spinta iniziale, comincia a rotolare senza pi fermarsi. Questo genere di formazione, che ha radici profonde in Toyota, vede la sua personificazione nello stesso

Taiichi no, del cui metodo dinsegnamento Wakamatsu parla con ammirazione. no si recava spesso nel genba e guidava le persone, soprattutto i giovani, rivolgendo loro prima di tutto delle domande: perch si fa in questo modo? Perch avvenuto questo? Quasi un approccio maieutico. E per tirare fuori il senno, lintelligenza dalle persone, usava alcuni stratagemmi: 1. Creava apposta delle situazioni di cui non si poteva essere soddisfatti; 2. Dava dei compiti ardui da svolgere, o poneva problemi difficili da risolvere; 3. Faceva osservare a lungo e con calma un luogo o una circostanza in cui, a prima vista, sembrava non esistesse alcun problema, allo scopo di trovarvi delle criticit latenti. La sua convinzione era che se le persone non si fossero trovate in difficolt, non sarebbero riuscite a usare bene la loro intelligenza. Per questo motivo affermava che i superiori o manager hanno il compito di porre ostacoli, di creare apposta delle situazioni difficili per i loro collaboratori.

recuperi per progettare il nuovo prodotto/servizio, nel tentativo di ricercare il proprio oceano blu, nel quale il cliente si sente appagato. Non conosciamo oggi quali siano tutte le mosse giuste da fare. Sicuramente, per, rimanere fermi nelle condizioni attuali lultima cosa da scegliere perch, in una tale situazione, la selezione e levoluzione di darwiniana memoria pongono le basi su cui si svilupperanno i nuovi vincitori di domani. Proprio in questi casi, un ronzino di oggi potrebbe diventare un vero puro sangue domani. Forse le parole di Albert Enstein (1879-1955), riportate di seguito dovrebbero farci riettere e agire: Non pretendiamo che le cose cambino se continuiamo a farle nello stesso modo. La crisi la miglior cosa che possa accadere a persone e interi paesi perch proprio la crisi a portare il progresso. La creativit nasce dallansia, come il giorno nasce dalla notte oscura. nella crisi che nascono linventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera se stesso senza essere superato. Chi attribuisce le sue scontte e i suoi errori alla crisi, violenta il proprio talento e rispetta pi i problemi che le soluzioni. La vera crisi la crisi dellincompetenza. Lo sbaglio delle persone e dei paesi la pigrizia nel trovare soluzioni. Senza crisi non ci sono sde, senza sde la vita routine, una lenta agonia. Senza crisi non ci sono meriti. nella crisi che il meglio di ognuno di noi afora perch senza crisi qualsiasi vento una carezza. Parlare di crisi creare movimento; adagiarsi su di essa vuol dire esaltare il conformismo. Invece di questo, lavoriamo duro! Lunica crisi minacciosa la tragedia di non voler lottare per superarla. Albert Einstein (da Come io vedo il mondo, 1931).

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Hitotsukuri La figura 4 illustra il rapporto tra monozukuri e hitozukuri, linterrelazione tra formazione e attivit di kaizen allo scopo di avere un manufacturing ottimale. Ci che peculiare del sistema formativo Toyota che le attivit di kaizen aiutano a formare una persona in senso pi completo e, viceversa, una persona formata adeguatamente diventa il motore di attivit di kaizen. mediante questo circolo virtuoso, questa crescita continua, con il kaizen che supporta la formazione e viceversa, che le persone operanti nel genba gradualmente arrivano a possedere pi competenze, in grado di svolgere pi compiti e ricoprire ruoli sempre pi complessi (fig. 5).

Meeting a Padova: Il sistema Toyota per le Pmi: una risposta alla crisi?
Il meeting, organizzato da Conndustria Padova, Frema e dallazienda di consulenza Considi, avr un ospite deccezione Yoshihito Wakamatsu da 50 anni alere del Sistema di Produzione Toyota (Tps), uno degli ultimi discepoli di Taiichi no e, con oltre 60 opere scritte, massimo esperto mondiale del modello che ha dato vita al Lean Thinking. La sua testimonianza sar una prova di come le crisi possono trasformarsi in preziose occasioni di rinnovamento e di crescita. Introdurranno il tema i professori universitari: Alberto Felice De Toni (Universit di Udine), Roberto Filippini (Universit di Padova), Roberto Panizzolo (Universit di Padova). Il meeting, gratuito e aperto a tutti, avr luogo gioved 8 ottobre 2009, alle ore 16:00 presso il Centro Congressi Papa Luciani, via Forcellini 170/A, Padova.

Per concludere
Per creare un sistema di manufacturing ottimale e di conseguenza un genba lambiente concreto di lavoro forte, c bisogno anzitutto di uno stretto collegamento tra produzione e vendite. Il sistema produttivo, inoltre, deve essere configurato in modo da permettere una riduzione continua dei costi, assicurare un livello di qualit elevato, con un lead time breve e tempi di consegna ridotti e garantiti, senza aggravare limpatto ambientale dellazienda, mettendo al primo posto la sicurezza dei dipendenti e della societ. Questo sistema produttivo deve avere di mira unottimizzazione

totale e una formazione pi che adeguata delle risorse umane, mediante le opportune attivit di miglioramento (cfr. g. 6). Lepoca di crisi e di sconvolgimenti profondi a livello mondiale che stiamo attraFig. 6 Creazione di un sistema produttivo degno di questo nome (Monozukuri) versando non deve paralizzare le nostre attivit. Fermarsi ha lo stesso signicato di indietreggiare, e questo vale per le aziende come per lindividuo. Se ogni giorno non si continua a cambiare e a cambiarsi, si perde la propria forza competitiva. Non si tratta di fare cose eroiche, almeno non abitualmente. Semplicemente secondo le parole conclusive di Wakamatsu sensei non bisogna chiudere gli occhi sui problemi che circondano la nostra vita di ogni giorno, in fabbrica come a casa, su stanchezze e inconvenienti sempre in agguato. Tutto pu diventare occasione preziosa e spunto per migliorare e rinnovarsi. 62 - SIsTEMI&IMPREsA N.8 - sETTEMBRE 2009