Herramientas de Anlisis Estratgico

Las 5 Fuerzas de Michael Porter

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Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter y es considerado como el acadmico mas influyente de los grandes pensadores del management. ngeniero mec!nico y aeroespacial de Princeton, y M"# y $octor en Econom%a Empresarial de &ar'ard. $ue(o de un enfo)ue met*dico y estructurado, re'olucion* nuestras nociones de estrategia con m!s de 1+ li,ros y 1-. art%culos pu,licados. /a primera gran contri,uci*n de Porter fue su art%culo0 1Cmo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia1, pu,licado en 1979 en &ar'ard "usiness 2e'ie3. #ll%, e4pon%a el Modelo de las 5inco 6uer7as )ue lle'a su nom,re y )ue se ha con'ertido en una herramienta ,!sica para cual)uier estudiante de management. 8eg9n este es)uema, el atracti'o de un sector industrial depende no s*lo de los competidores directos, sino tam,in de la e4istencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuer7a de clientes y pro'eedores, y del :uego de las ,arreras de entrada y de salida. En este tra,a:o, Porter e4pon%a su 'isi*n de la estrategia como la elecci*n de una posici*n 9nica y defendi,le, afectada por las numerosas fuer7as e4ternas a las organi7aciones.

Definicin
/as . 6uer7as es un modelo hol%stico de anali7ar cual)uier industria en trminos de rentabilidad. 6ue desarrollado por Michel Porter en 1979. 8eg9n el mismo, la ri'alidad con los competidores 'iene dada por cuatro elementos o fuer7as )ue com,inadas crean una )uinta fuer7a0 la ri'alidad entre los competidores. 5ada industria tiene unos an!lisis fundamentales diferentes pero las . fuer7as ayudan a determinar )u produce la renta,ilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del :uego en la industria, cuales son las restricciones. El modelo de las . fuer7as de Porter no aporta una mera fotograf%a est!tica de un sector, sino )ue trata de desentra(ar la din!mica de dicho sector, identificando los factores cla'e para la renta,ilidad de la misma. El conocer dichas fuer7as puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cam,iar por completo las reglas de una industria.

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Las 5 Fuerza de Porter

AMENZA DE NUEVOS COMPETIDORES

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

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1 ! AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso estn la necesidad de lograr econom as de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado ! tecnolog a, la falta de e"periencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de canales de distribuci#n adecuados, pol ticas reguladoras del gobierno, aranceles, patentes, ubicaciones, etc.

A pesar de las diversas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran a las industrias con productos de e"celente calidad, precios ba$os ! recursos de mar%eting importantes; por lo tanto, el traba$o del estratega consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario ! obtener provec&o de las fortalezas ! oportunidades e"istentes.

" ! PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES 'uando los clientes estn concentrados en un lugar, son muc&os o compran por volumen, su poder de negociaci#n representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. (as empresas rivales ofrecen garant as prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre ! cuando el poder de negociaci#n de los consumidores sea significativo. El poder de negociaci#n de los consumidores es tambin ma!or cuando los productos que se adquieren son estndar o poco diferenciados.

# ! AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS En muc&as industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. 'omo e$emplo, los fabricantes de contenedores plsticos con los de vidrio, cart#n ! aluminio. (a presencia de productos sustitutos coloca un tope natural en el precio que se cobra antes que los consumidores cambien a un producto sustituto.

(as presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina ! conforme el costo por el cambio de cliente se reduce. (a fortaleza competitiva de los productos sustitutos se mide me$or por los avances que stos obtienen en la participaci#n en el mercado, as como por los planes que tienen las empresas para aumentar su capacidad ! penetraci#n en el

$ ! PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES El poder de negociaci#n de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando e"isten muc&os proveedores, cuando s#lo &a! algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. )anto los proveedores como los productores deben agruparse mutuamente con precios razonables, me$or calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo ! costos de inventario reducidos para me$orar la rentabilidad a largo plazo, en beneficio de

(as empresas deben seguir una estrategia de integraci#n &acia atrs para obtener el control o la propiedad de los proveedores. Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando los proveedores son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa en forma consistente. (as empresas negocian, por lo general, trminos ms favorables con los proveedores cuando la integraci#n &acia atrs es una estrategia utilizada com*nmente entre empresas rivales en una industria

5 ! RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS (a rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la ms poderosa de las fuerzas competitivas. (as estrategias que sigue una empresa tienen t (os cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan por medio de acciones contrarias, como la reducci#n de precios, el me$oramiento de la calidad, la adici#n de caracter sticas, la entrega de servicios, la prolongaci#n de las garant as ! el aumento de la publicidad.

(a intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el n*mero de competidores se incrementa, conforme los competidores se aseme$an en tama+o ! capacidad, conforme disminu!e la demanda de los productos de la industria ! conforme la reducci#n de precios se vuelve com*n. (a rivalidad aumenta tambin cuando los consumidores cambian de marca con facilidad, cuando las barreras para salir del mercado son altas, cuando los costos fi$os son elevados, etc.

Fa%tores &ue I'()u*e' e' )a A+e'aza de Nue,os E'tra'tes

"M#$(" D# $)#!&' #$%R"$%#'

E4istencia de ,arreras de entrada. Econom%as de escala. $iferencias de producto en propiedad. ;alor de la marca. 5ostes de cam,io. 2e)uerimientos de capital. #cceso a la distri,uci*n. ;enta:as a,solutas en coste. ;enta:as en la cur'a de aprendi7a:e. 2epresalias esperadas. #cceso a canales de distri,uci*n. Me:oras en la tecnolog%a.

P&D#R D# $#*&C "C +$ D# L&' PR&!##D&R#'

R !"L D"D #$%R# L&' C&MP#% D&R#'

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Fa%tores &ue I'()u*e' e' e) Poder de Ne-o%.a%./' de )os C).e'tes

< 5oncentraci*n de compradores respecto a la concentraci*n de compa(%as. < =rado de dependencia de los canales de distri,uci*n. < Posi,ilidad de negociaci*n, especialmente en industrias con muchos costes fi:os. < ;olumen comprador. < 5ostes o facilidades del cliente de cam,iar de empresa. < $isponi,ilidad de informaci*n para el comprador. < 5apacidad de integrarse hacia atr!s. < E4istencia de sustituti'os. < 8ensi,ilidad del comprador al precio. < ;enta:a diferencial >e4clusi'idad? del producto. < #n!lisis 26M del cliente >Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja?.

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Fa%tores &ue I'()u*e' e' )a A+e'aza de Produ%tos Sust.tut.,os

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P&D#R D# $#*&C "C +$ D# L&' PR&!##D&R#'

R !"L D"D #$%R# L&' C&MP#% D&R#'

P&D#R D# $#*&C "C +$ D# L&' CL #$%#'

Propensi*n del comprador a sustituir. Precios relati'os de los productos sustitutos. 5oste o facilidad de cam,io del comprador. Ni'el perci,ido de diferenciaci*n de producto. $isponi,ilidad de sustitutos cercanos.

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Fa%tores &ue I'()u*e' e' e) Poder de Ne-o%.a%./' %o' )os Pro,eedores

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6acilidades o costes para el cam,io de pro'eedor. =rado de diferenciaci*n de los productos del pro'eedor. Presencia de productos sustituti'os. 5oncentraci*n de los pro'eedores. 8olidaridad de los empleados >ejemplo: sindicatos?. #mena7a de integraci*n 'ertical hacia adelante de los pro'eedores. #mena7a de integraci*n 'ertical hacia atr!s de los competidores. 5oste de los productos del pro'eedor en relaci*n con el coste del producto final.

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Fa%tores &ue I'()u*e' e' )a R.,a).dad e'tre )os Co+0et.dores

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Poder de los compradores. Poder de los pro'eedores. #mena7a de nue'os competidores. #mena7a de productos sustituti'os. 5recimiento industrial. 8o,recapacidad industrial. "arreras de salida. $i'ersidad de competidores. 5omple:idad informacional y asimetr%a. ;alor de la marca. 5uota de coste fi:o por 'alor a(adido. Estudie el am,iente e4terno en especial el am,iente industrial. $etecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio. dentifi)ue la estrategia )ue re)uiere la industria atracti'a para o,tener 28P >rendimientos superiores al promedio?. < $esarrolle o ad)uiera los acti'os y ha,ilidades necesarios para poner en practica la estrategia.

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(as , -uerzas

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P&D#R D# $#*&C "C +$

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R !"L D"D #$%R# L&' C&MP#% D&R#'

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Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consist%a en construir ,arreras de entrada alrededor de una fortale7a )ue tu'iera la corporaci*n y )ue le permitiera, mediante la protecci*n )ue le da,a sta 'enta:a competiti'a, o,tener utilidades )ue luego pod%a utili7ar en in'estigaci*n y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para in'ertir en otros negocios.

1arreras de e'trada
.orter identific# seis barreras de entrada que pod an usarse para crearle a la corporaci#n una venta$a competitiva/ 0 1. 2. 4. 6. Econom as de Escala 3iferenciaci#n del .roducto 5nversiones de 'apital 3esventa$a en 'ostos independientemente de la Escala ,. Acceso a los 'anales de 3istribuci#n 7. .ol tica 8ubernamental

1 E%o'o+2as de Es%a)a
Sus altos vol*menes le permiten reducir sus costos, ! dificulta a un nuevo competidor entrar con precios ba$os. 0 Ho!, por e$emplo, la ca da de las barreras geogrficas ! la reducci#n del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la b*squeda de econom as de escala en mercados locales nos resta fle"ibilidad ! nos &ace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

" D.(ere'%.a%./' de) Produ%to

Asume que si la corporaci#n diferencia ! posiciona fuertemente su producto, la compa+ a entrante debe &acer cuantiosas inversiones para re posicionar a su rival. 0 Ho! la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus me$oras al producto e"istente buscando crear la precepci#n de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

# I',ers.o'es de Ca0.ta)
'onsidera que si la corporaci#n tiene fuertes recursos financieros tendr una me$or posici#n competitiva frente a competidores ms peque+os, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compa+ as no pueden &acer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder pol tico de los pa ses o regiones donde operan. 0 Ho! en d a en la ma!or a de los pa ses del mundo se &an promulgado le!es anti monop#licas tratando por lo menos en teor a de evitar que las fuertes concentraciones de capital destru!an a los competidores ms peque+os ! ms dbiles

9o obstante su fuerza financiera, la corporaci#n debe tener en cuenta que los peque+os competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nic&os. Aqu Sun Tzu nos advierte/ 3Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los

Ser a el caso cuando compa+ as establecidas en el mercado tienen venta$as en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tama+o ! sus econom as de escala. 0 Esas venta$as pod an ser/ (as patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizaci#n geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de e"periencia. .ara utilizar sta barrera la compa+ a dominante utiliza su venta$a en costos para invertir en campa+as promocionales, en el redise+o del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnolog a para evitar que la competencia

$ Des,e'ta4a e' Costos .'de0e'd.e'te+e'te de )a Es%a)a

5 A%%eso a )os Ca'a)es de D.str.5u%./'

En la medida que los canales de distribuci#n para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducci#n de precios ! aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoci#n del distribuidor, comprometerse en ma!ores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compa+ a entrante.
'uando no es posible penetrar los canales de

6 Po)2t.%a Gu5er'a+e'ta)
Es una barrera de entrada que pro& be o restringe en forma estricta a los nuevos participantes potenciales en una industria (a industria de la comida rpida no enfrenta tantas reglas ! regulaciones del gobierno como, digamos, la industria farmacutica

(a estrategia es incrementalmente dinmica. (as fuentes de venta$as tradicionales !a no proporcionan seguridad a largo plazo. (as barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por $ugadores &biles ! rpidos. (a fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos ! enfrentamos a las maniobras ! a las reacciones de los competidores ! a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.

El "ito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda mane$ar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. (a globalizaci#n ! el cambio tecnol#gico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizaci#n est cambiando las reglas de la competencia en muc&as industrias; los mercados se estn volviendo ms comple$os e impredecibles; los flu$os de informaci#n en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar ! reaccionar frente a los competidores muc&o ms rpidamente.

Esta competencia acelerada nos est diciendo que !a no es posible esperar por la acci#n del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse ! prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. 'ada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.