CONTROLE DE GESTON

NTRODUCTON
Le terme contrle sentend de faon dynamique (sassurer que lensemble des
conditions sont remplies pour que lorganisation dgage les rsultats planifis
compte tenu des moyens mis en ouvre) et de faon statique (confronter les
performances au filtre dun certain nombre de critres pr dtermins et ce de faon
squentielle et priodique). Ainsi par exemple, le contrle dune automobile sentend
aussi bien en ce qui concerne la matrise de la tenue de route compte tenu des
conditions internes et externes de la conduite mais aussi de lassurance que cette
dernire, ainsi que son pilote respectent un certain nombre de critres et de normes
dfinies lavance. l convient en outre de dfinir la notion de contrle, au-del des
variables dactions quil sousentend, partir des diffrents acteurs concerns. On
pourra distinguer dans ce sens ceux qui sont les donneurs dordre du contrle, quil
sagisse des actionnaires, des membres dune association ou ventuellement de
tiers extrieurs lorganisation, ceux qui sont lobjet du contrle (oprateurs ou
gestionnaires) et ceux qui sont les contrleurs eux-mmes (internes ou externes
lorganisation).
Sagissant de contrle de gestion, il nous semble difficile de dissocier les deux
termes tel point ils sont intimement lis dans le contenu mme de la gestion des
organisations. Comme le disait A CONTE, grer cest savoir pour prvoir pour
pourvoir . ndniablement la fonction de contrle est intgre ces trois dimensions
de la gestion. On retrouvera cette liaison dans la prsentation mme du processus
de planification stratgique qui prside depuis maintenant presque un demi-sicle au
contenu des enseignements classiques de gestion des organisations.
2
LANALYSE STRATEGQUE (Diagnostic et prvisions)
LES DECSONS STRATEGQUES (Axes et grandes orientations Confrontations des
choix aux critres)
ACTONS DE GESTON (Modalits et moyens mis en ouvre)
RESULTATS ET PERFORMANCES
FEED BACK
(rentabilit et valeur de la firme) (activit pouvoir et cration de valeur) (solvabilit et
risque de lentreprise)
CONTROLE DE GESTON
(Analyse des carts : rsultats prvisions calculs, analyses et dcisions correctives
2
3
ARCHTECTURE DE LNTRODUCTON
Dfinition du contrle de gestion de lentreprise.
LENTREPRSE ET SON ENVRONNEMENT : FACTEURS DEVOLUTON ET
NCDENCES. LENTREPRSE SYSTEME.
MEGA ENVRONNEMENT : sciences, cologie, civilisations et dveloppement
MACRO ENVRONNEMENT : politique, conomique, Technologique, culturel,
sociologique, .
SECTEUR : Fournisseurs, clients, Nouveaux entrants, produits de substitution
OUVEAUX MARCHES : intermdiaires Clients, concurrents, fournisseurs Biens,
monnaie, travail
ORGANSATONS
DYNAMQUE ET TURBULENCE
REALSATONS
FLEXBLTE
3
4
LES OPERATONNALTES La dmarche du gestionnaire nest que la traduction
oprationnelle, en outils et mthodes, du principe de la souverainet de lchange
producteur dutilits qui est au cour de lconomie de march 1 dune part et de la
dfense de lintrt de lactionnaire dautre part.
SYSTEME DE PENSEE l sagit ici de concevoir la dmarche entrepreneuriale en
fonction des marchs et non linverse. Cest en effet toujours le march qui aura le
dernier mot, que ce soit lui ou la firme qui soit lorigine de la relation dchange. Ce
point mrite dautant plus dtre prcis sagissant dune discipline souvent
mconnue ou insuffisamment connue, sappliquant un contexte pour lequel il est de
plus en plus question de nouvelle conomie, de cration dentreprise et dinnovation
et prsente des tudiants jeunes, a priori cultivs et intellectuels. Le march au
sens des consommateurs, clients, intermdiaires et concurrents est en effet souvent
placide, routinier, conservateur et prudent Ce constat ne doit pas nanmoins
dcourager les jeunes tudiants en gestion face. l sagit dune simple mise en garde
en terme de rflexion telle quelle est cense tre celle dintellectuels privilgis par
leur statut et leurs savoir. l sagit dviter un dcalage entre le discours thorique et
forcment attractif et le double principe de souverainet du march et de
lactionnaire. Ce faisant, les trois concepts cls qui prsident au dveloppement de la
pense du gestionnaire sont la notion de besoin (motivations, connaissances et
comportements), le concept de produit (objets services et processus) et le cadre de
lchange (reprsentation des marchs et mcanismes de rencontre entre loffre et la
demande) sous condition defficience.
1
Lambin JJ Le Marketing Stratgique, (Paris, McGraw-Hill, 1986), p 1
4
5
SYSTEME DANALYSE Nous verrons que de nombreux facteurs dvolution
(turbulence environnementale et ncessaire dynamique entrepreneuriale
notamment) renforcent la lgitimit des tudes et analyses des marchs actuels et
potentiels (amont ou aval, des biens, des ressources financires et du travail).
Lentreprise se doit dacqurir un positionnement dynamique par rapport ses
concurrents et ses clients.
ORGANSATONS
ACTEURS ET MARCHES
BENS ET RESSOURCES
Les positionnements dynamiques
Lentreprise va en outre, dans la mesure des possibilits du march et de ses
propres savoir-faire, chercher se diffrentier de ses concurrents sur un des axes
quelle considre un moment donn comme tant laisss disponibles tout en tant
suffisamment rmunrateur. Ces deux raisons, parmi beaucoup dautres, expliquent
que les entreprises sont amenes investir de plus en plus dans les tudes des
marchs, la veille concurrentielle, ainsi que les diffrents systmes dintelligence
conomique et de mise en ouvre dun vritable apprentissage organisationnel. Ces
tudes et pratiques doivent permettre didentifier, danalyser et de mesurer un certain
nombre de variables d'actions qui permettront lentreprise de dcouvrir ou de
dvelopper un avantage concurrentiel.
5
6
SYSTEME DACTON La dimension action consiste pour lentreprise mettre en
ouvre lensemble des moyens disponibles pour consolider et dfendre ses marchs
et ventuellement en conqurir de nouveaux. Ces outils vont dvelopper et faciliter
les conditions de lchange sur les marchs tout en optimisant la cration de valeur
pour lentreprise et dutilits comptitives lattention des diffrents acteurs.
LA DEMARCHE Les diffrentes oprations vues plus haut ne se dveloppent pas
dans le dsordre. Elles sont en principe organises en suivant une dmarche
cohrente, propre toutes pratiques de gestion. Si le schma dorigine peut sembler
correctement organis, il relve souvent dune approche plus formaliste et thorique
que pratique. l peut tre intressant de penser la dmarche comme elle est
reprsente dans les schma 2 et 3.
6
7
SCHEMA 1
ANALYSER
Agir sur le systme dinformation en place Complter ou renouveler les tudes ;
Lancer de nouvelles tudes
dentifier les variables et acteurs pertinents face au problme rsoudre ; Mesurer et
valuer les opportunits, menaces externes, forces et faiblesses internes ; Modliser
les prvisions et construire des scnarios
DECDER
Envisager des choix de dveloppement et des alternatives stratgiques ; Dfinir les
critres de dcision et les hirarchiser ; Confronter les choix possibles aux critres ;
Retenir un choix et construire un programme.
maginer de nouveaux axes stratgiques ; Ajuster laxe stratgique en cours ;
Modifier le programme stratgique.
AGR
Nouvelles allocations temporelles et spatiales des ressources fonctionnelles et
oprationnelles ; Modification des plans.
Traduire le programme stratgique en plans daction oprationnels et fonctionnels ;
Planifier dans le temps et lespace les diffrents moyens oprationnels et
fonctionnels ; Dterminer et rpartir les diffrentes ressources disponibles.
CONTROLER
Dfinir des critres et indicateurs de performance ; Appliquer les rgles, procdures
du contrle ; Dfinir des frquences de contrle et des seuils dinterventions
correctrices ; Mettre en ouvre les actions rsultant des dcisions.
7
8
SCHEMA 2
ANALYSES
DECSONS
ACTONS
CONTROLE
SCHEMA 3
DECSONS
ANALYSE ACTONS
CONTROLE
8
9
DES METERS
On comprendra que ces diffrentes fonctions au sein des organisations
correspondent des mtiers. Selon les modes organisationnels et la taille des
organisations, ils seront internaliss ou externaliss selon que lon sera cadre interne
ou consultant. Sagissant du contrle de gestion les mtiers peuvent tre internes
(consultants et grands cabinets daudit, experts comptables) ou internes (Directions
administratives et financires, services comptables ou services contrle de gestion
plus ou moins bien formaliss et organiss). On notera en outre que la fonction
contrle de gestion peut tre plus ou moins centralise et dconcentre au sein de
lentreprise. Les grandes lignes de la fonction peuvent en effet tre rparties au sein
mme des services et engages par les acteurs (du contrle externe lauto
contrle).
DES QUALTES
Nous en avons retenu trois principales : culture, mthode et crativit.
CULTURE La culture est pour nous la principale justification dun cours de gestion.
Elle recouvre deux significations principales, la connaissance de lenvironnement de
lentreprise et de ses produits et fonctions dune part, la matrise dun certain nombre
doutils dautre part.
CONNATRE LES PRCPALES VARABLES ET ACTEURS DE
LENVRONNEMENT EXTERNE ET NTERNE EXTERNE NTERNE Mga variable
Valeurs fondamentales Macro variables Valeurs de gestion Variables sectorielle
Valeurs de fonction Variables du march Valeurs des acteurs Clients
PRNCPAUX OUTLS DE MANAGEMENT Mthodes et supports des tudes et
prvisions Matrices et grilles danalyse stratgique Logistique Techniques de
communication et de ngociation Calcul des cots et des prix Gestion par les
tableaux de bord
9
10
Si ces outils font gnralement lobjet de prsentations thoriques et globalisante ils
doivent en fait tre mis en ouvre de faon contingente. Citons parmi les principaux
facteurs de contingence le secteur, le degr dintgration technologique de
lentreprise des produits et du secteur, la position de lentreprise, du secteur et des
produits dans leur cycle de vie, et la taille de lorganisation.
Notons enfin que la culture et ses vecteurs voluent et que la technologie, comme
nous le verrons plus loin constitue un acclrateur de cette volution qui ncessite
que lhomme de marketing se tienne en permanence lveil des faits et
connaissances nouvelles.
METHODE Les qualits mthodiques et mthodologiques font partie de la palette
des savoir-faire du gestionnaire. Gageons quil sagit ici dtre systmatique et
systmique. La recherche de lexhaustivit et de la prcision constitue une premire
tape. Participer llaboration dun systme dinformations prcis et dynamique,
mettre en place des mthodes efficientes de rsolution des problmes et chercher
des solutions optimales en terme defficacit (atteindre les objectifs) et defficience
(crer un optimum de valeur pour la firme) constituent la deuxime tape.
CREATVTE Rechercher de nouvelles cibles, de nouveaux marchs, de nouveaux
besoins, imaginer et concevoir de nouveaux produits et processus, proposer de
nouveaux modes de relations et dchanges avec les marchs constituent les
vritables moteurs de la crativit. Dans notre esprit la crativit du contrleur de
gestion repose sur son aptitude poser les bons noncs et proposer les bonnes
interprtations partir des rsultats. l devra en outre imaginer les supports de saisie
et dchanges de donnes et devra amener les acteurs communiquer et agir
ensemble en fonction des deux systmes dobjectifs et de contraintes qui leur sont
offerts.
10
11
Ces diffrentes qualits ne sont pas ncessairement compatibles mais doivent en
tout cas cohabiter dans la palette des savoir-faire des spcialistes du contrle de
gestion. Convenons que le contrle de gestion constitue un champ privilgi des
sciences ou disciplines de gestion qui permet dassocier en harmonie les parties
gauche et droite des cerveaux des managers. La transversalit des champs
disciplinaires et scientifiques constitue un autre moyen de concilier ces diffrentes
qualits.
LES FACTEURS DEVOLUTON :
UN ENVRONNEMENT GENERAL DE TURBULENCE :
REPRESENTATON :
COMPLEXTE
PLACDE FORTE COMPLEXE
TURBULENT
PLACDE
SMPLE FABLE FABLE
REACTF
FORTE
NCERTTUDE
11
12
COMMENTARES :
FACTEURS DE COMPLEXTE : Complexit technologique : QUE et AO Complexit
concurrentielle : extension et ouverture des champs concurrentiels une concurrence
de plus en plus intense et largie un climat concurrentiel parfois difficile (problme
des rgles du jeu) Complexit politique : la relation individu march et les
nouvelles logiques librales
FACTEURS DNCERTTUDE : Les alas de la prvision : Les risques de la
volatilit : LEVOLUTON DU MODELE ECONOMQUE REFERRENT :2 La priode
tayloriste et post-tayloriste, caractrise par la monte en puissance de la production
mcanise et standardise et le marketing fonctionnel (centr sur la fonction
distribution logistique (1900-1950) ; La priode Fordiste associant production et
consommation de masse gnralise (1940-50 1970-80) avec le marketing
oprationnel et stratgique ; La priode post industrielle inaugure avec la crise de la
prcdente et la remise en cause de la consommation de masse avec monte
corrlative des services, assortie au marketing oprationnel. Les marchs sont
instables, la concurrence accrue et on assiste une volution rvolution dans les
technologies de saisie, traitement et communication de linformation.
FLAMBRAD-RUAUD Sabine (1997) Les volutions du concept de marketing.
Dcisions Marketing n11, Mai-aot p 7-19
2
12
13
LEVOLUTON DE LA RELATON OFFRE - DEMANDE :
OFFRE < DEMANDE : au plan logistique OFFRE = DEMANDE :
un management passif au plan des marchs actif
un management dcoulement aux meilleures
conditions (lre des vendeurs et des producteurs) OFFRE > DEMANDE :
concurrentiel un management actif, cratif, dynamique et
l convient de noter que si ces trois types de relations entre loffre et la demande ont
correspondu une certaine volution historique de nos socits dveloppes, elles
existent toujours et cohabitent en fonction des diffrentes acceptations que lon aura
de la demande. Sagissant de la demande, elle est en effet plus ou moins solvable et
sexprime ce faisant par lchange avec contrepartie montaire (au comptant ou
crdit), elle peut aussi sexprimer par la supplication (demande non solvable) et
galement par la force. Si le marketing se doit bien sr de traiter les deux premiers
niveaux de demande, il doit aussi au sein dune socit viter que le troisime type
de demande ne puisse sexercer.
DE NOUVEAUX ACTEURS AUX STATUTS MULTPLES ET PARFOS
CONTRADCTORES ?
Citoyens, travailleurs, consommateurs Salaris dirigeants actionnaires
DE LA SOCETE DE PRODUCTON A LA SOCETE DE CONSOMMATON A LA
SOCETE DE NEGOCATON
Les modles doffre ne simposent plus aujourdhui de faon aussi systmatique que
par le pass. Trois faits sont lorigine de cette volution : la densit et la complexit
de loffre (nouveaux entrants, internationalisation des marchs, modifications des
barrires lentre), une meilleure ducation des consommateurs (approche critique
travers des exprimentations de plus en plus nombreuses et un apprentissage
global de plus performant), et enfin une
13
14
modification des conditions mmes de lchange (volution des techniques, contenus
et supports de communication, volution des causes de jouissance des biens et des
services, diversification des modalits de paiement, .).
A terme, on peut penser que sil ne sinversera pas de faon radicale, le pouvoir de
ngociation des consommateurs peut sensiblement voluer en leur faveur. Cette
ngociation pourra porter sur la dfinition spcifique des produits, les conditions de
leur appropriation, et les flux de contrepartie montaire.
Si un tel mouvement est impuls par le consommateur et les diffrentes technologies
mises sa disposition, il convient de noter que les entreprises (nouveaux entrants
sur les marchs notamment) en font souvent un axe de diffrenciation vis vis de
leurs concurrents.
DE LA SEGMENTATON A LHYPER SEGMENTATON
Lre de la massification (production, consommation et communication de masse) est
de plus en plus attaque au sein de nos conomies dveloppes. Si un tel
phnomne est bien sr impuls par des phnomnes sociologiques voqus plus
haut, il se trouve en outre facilit par des moyens disponibles pour que les
entreprises connaissent, communiquent et accdent leurs marchs actuels et
potentiels. Les critres de segmentation se sont dmultiplis en mme temps que
laccessibilit aux segments quils permettaient didentifier sest trouve facilite.
Ainsi peut on affirmer que dans certains secteurs on est pass dune logique de
massification la d massification, puis lhypersegmentation pour ne pas parler
dindividualisation de loffre. Lvolution simultane des modes de production, de
communication et de consommation rendent possible que les conomies dchelles
se ralisent malgr tout dans un tel contexte.
LES NCDENCES DE CES EVOLUTONS SUR LE MANAGEMENT :
DES FACTEURS DEVOLUTON QU DOVENT ETRE PERCUS COMME AUTANT
DE MENACES MAS AUSS DOPPORTUNTES :
Les entreprises se doivent plus que jamais dtre lcoute des diffrentes variables
environnementales (intelligence conomique et veille concurrentielle et
apprentissage
14
15
organisationnel), dtre ractives (anticipation et adaptation en temps rel), et
innovatrices. Ces trois comportements sont les ncessaires cls de la comptitivit
des organisations et doivent leur permettre dexploiter de faon efficiente les
opportunits reconnues sur leurs marchs (flexibilit offensive), mais aussi de
transformer des menaces en opportunits (flexibilit dfensive). Une telle dmarche
passe ncessairement par une rorganisation des systmes de production, de
communication et de mise en march des produits de la firme. Non seulement ces
sous systmes oprationnels doivent tre reconfigurs mais la ncessaire gestion
des interfaces entre ces trois logiques doit tre mieux pris en compte, que ce soit
dans lespace organisationnel ou dans la dimension temporelle.
UN MANAGEMENT DE PLUS EN PLUS COMPLEXE :
COMPLEXTE DE SENS : PRODUCTON DUTLTES MATERELLES ET
MMATERELLES
Si les changes portent essentiellement sur des produits de plus en plus nombreux
et diversifis ou diffrencis, il convient dajouter que de plus en plus de produits
sont des services et que de plus en plus de services entourent loffre centrale de
produits. Ce faisant les utilits matrielles et immatrielles doivent tre le plus
souvent apprcies et prises en compte dans loffre des entreprises.
COMPLEXTE DOBJECTFS : ECONOMQUES, SOCAUX ET SOCETAUX
Les objectifs du marketing sont bien sr, dans le cadre de lentreprise capitaliste,
avant tout conomiques. Ce faisant, ils sont les moyens mis en ouvre au plan
oprationnel pour dcliner au mieux les objectifs permanents de la firme que sont la
rentabilit (court terme et long terme) pour lactionnaire et la flexibilit (offensive ou
dfensive) qui limitera son risque. Les objectifs sociaux sont lis deux causes. La
premire qui simpose naturellement lensemble des organisations rside dans la
ncessaire cohrence que doit respecter lentreprise avec son environnement et
notamment la composante sociale et sociologique de ce dernier. La seconde
simpose aux organisations dont la mission sinscrit directement dans une
perspective sociale ou culturelle (services publics, politiques, organisations but non
lucratif, .
15
16
Notons enfin la dimension socitale des directions marketing des firmes. Les trois
axiomes sur lesquels repose cette dimension sont les suivants : les individus ont du
mal distinguer intrt individuel et collectif ; ils grent difficilement larbitrage entre
intrt court terme et intrt long terme ; ils vont accorder leur prfrence aux
organisations qui les aident rgler ces deux dilemmes. Ces dilemmes se trouvent
en outre aujourdhui renforcs par les trois dimensions aujourdhui souvent
contradictoires et potentiellement conflictuelles qui grent le statut de lindividu : il est
citoyen, consommateur et travailleur.
COMPLEXTE DES OUTLS : DVERSTE ET TECHNOLOGES
La diversit des outils est lie la transversalit des disciplines et sciences qui
doivent tre mises en ouvre que ce soit lintrieur ou lextrieur des
organisations dune part et la multiplicit des donnes exploitables dautre part.
UN MANAGEMENT FAT DE PLUS EN PLUS DE TRANSVERSALTES
TRANSVERSALTES DSCPLNARES
Sagissant des disciplines ou sciences dures et molles, le marketing se nourrit des
fcondations croises pouvant tre exploites pour et par son dveloppement
(psychologie, histoire, gographie, sciences de linformation, mathmatiques, .).
TRANSVERSALTES FONCTONNELLES
Dans le mme ordre dides on peut remarquer les diffrentes fcondations croises
existant entre les grands domaines du management des organisations.
16
17
MARKETNG
FNANCES
GESTON DES HOMMES
GESTON DE PRODUCTON
MARKETNG FNANCES GESTON DES HOMMES GESTON DE PRODUCTON
Au-del de lapproche fonctionnelle un tel tableau nous interroge sur la ralit et la
ncessit des fcondations croises ou plus simplement des relations ncessaires
pouvant exister entre les grandes fonctions du management. Dans ce sens on pourra
rechercher ce que doit puiser la fonction commerciale auprs des autres grandes
dimensions de la gestion dune part et ce quelle peut par ailleurs leur apporter.
LES REPONSES DES ORGANSATONS :
DE PLUS EN PLUS DORGANSATONS AMELORENT LA RGUEUR DE LEUR
PROCEDURE LA RECHERCHE DUN POSTONNEMENT DYNAMQUE VERS UN
VERTABLE STATUT SOCETAL TRANSVERSALTES, COHERENCES ET
SYNERGES.
17
18
LE CONTROLE DE GESTON ET LE CONTEXTE DE GESTON :
LENTREPRSE ET SA GESTON : POLTQUE GENERALE, STRATEGES ET
OPERATONS : l convient dans un premier temps de dfinir clairement les termes
qui constituent le libell mme de ce cours. l sagira de stratgie et de politique
gnrale des organisations et en particulier des entreprises (pour une dfinition de
lentreprise et un rappel concernant la thorie des organisations se reporter
lannexe 1).
Lide de politique fait gnralement rfrence au domaine de gouvernements des
tats et, par analogie, des organisations. l sagit dans ce sens de dfinir un systme
de gouvernement qui se traduira ensuite dans la conception et dans le
fonctionnement des institutions3. Selon le Larousse4, la politique est la direction
dun Etat et la dtermination des formes de son activit ainsi quune manire de le
diriger . l faut donc voir dans la politique gnrale en mme temps un problme
rsoudre, (celui du choix dun mode de gouvernement) et une question de domaine
(dfinition des formes de lactivit et des modes de direction adapts au choix de
direction). Comme problme, la politique gnrale de lentreprise concerne le choix
dune orientation de laction et dtermine ensuite les stratgies appropries, compte
tenu des objectifs et des ressources disponibles. Ce faisant, il sagira de dfinir un
corps de rgles, de principes et de valeurs susceptibles de canaliser les actions de
tous les membres de lorganisation ainsi quun projet pour lorganisation. Comme
domaine, la politique gnrale rejoint les thories explicatives et les diffrentes
dfinitions de lentreprise. Elle sinterroge en permanence sur le comment de la
gestion des organisations. Dans les utilisations de ladjectif politique on peut relever
les acceptions suivantes : - organisation et gouvernement des affaires ; - conception
particulire du gouvernement ; - aptitudes lexercice du pouvoir.
3 4
C. MARMUSE, Politique Gnrale, Economica, 1996, p 11. Dictionnaire de la langue
franaise, Larousse, 1989.
18
19
Lide de stratgie repose davantage sur les conditions et modalits de mise en
ouvre de la politique gnrale. La stratgie serait lexpression de la politique
gnrale de lorganisation. Etymologiquement, le mot stratgie vient de stratos =
arme et agos = je conduis. La stratgie suppose donc un tat de guerre et
correspond lart de conduire des forces armes en vue de la victoire. Cest lart de
rflchir aux voies et aux moyens qui seront ncessaires pour gagner5. On trouvera
notamment derrire le terme de stratgie lart de coordonner des actions et de
manouvrer pour atteindre un but. Ce faisant, la stratgie serait subordonne la
dfinition dune politique. Pour simplifier on pourrait illustrer la diffrence entre
politique et stratgie en qualifiant que la politique serait un programme nonc par
un parti politique alors que la stratgie serait la dfinition dun plan de campagne
pour gagner les lections, compte tenu des moyens disponibles et du contexte
concurrentiel.
POLTQUE GENERALE Mission de lorganisation Valeurs centrales des acteurs
Relations entre les acteurs Contexte environnemental Dynamique organisationnelle
Style de management
STRATEGE Axes de dveloppement retenus Contexte concurrentiel Dfinition des
objectifs et des contraintes de laction Allocations des ressources Planification des
actions Analyse des performances
On voit donc travers cette tentative rapide de dfinitions des concepts recouverts
par ce module toute la difficult dun enseignement sur la politique gnrale et la
stratgie des organisations. Au-del de cette difficult conceptuelle et
terminologique, il convient dajouter une difficult contextuelle lie la complexit
mme des organisations et des environnements auxquels elles sont confrontes.
5
C. MARMUSE, Politique Gnrale, Economica, 1996, p 51.
19
20
La complexit des organisations repose essentiellement sur la dfinition mme de
lentreprise (annexe 1) et sur les diffrents facteurs de contingence qui en rsultent. l
conviendrait en outre de traiter de la lgitimit mme des sciences de gestion au
sens pistmologique (annexe 2) En ce qui turbulence. Sagissant de politique
gnrale et en particulier de stratgie, cest dire des orientations de lorganisation
sur une longue priode et de la gestion des moyens et des modalits propres ces
orientations, deux courants de pense semblent sopposer 6. La premire approche,
celle des rationalistes admet que les hommes font des projets et peuvent dans une
certaine mesure prvoir lavenir de faon atteindre les buts quils se donnent.
Lapproche se veut temporelle, cognitive et pro active. Lhomme agit en tant que
dcideur sur le temps et sur lespace. l y a donc une relation cognitive entre lhomme
et lunivers. Ce courant de pense (celui des planificateurs) est notamment le
contexte dominant dans les grandes entreprises. l pose cependant trois problmes
principaux : - la perception du rel reste caricaturale les perceptions de lunivers sont
dformes et forcment simplificatrices ; - attachs au prsent, nous extrapolons des
faits actuels plus que nous ne sommes en mesure de prvoir ; - laction de
planification, mme si elle est pense de faon individuelle (le leader) doit tre
collective, donc fidle et coordonne. La deuxime approche est plutt de nature
incrmentaliste et repose largement sur le concept de rationalit limite. Elle repose
sur un certain nombre dobservations et de critiques de la pense rationaliste. - le
nombre doptions examines dans le cadre de la rflexion stratgique est limit par
lurgence et la capacit crative des acteurs ; le conservatisme veut en outre que ces
options sloignent peu du statu quo et ne considrent quun nombre limit de
consquences possibles. concerne lenvironnement, la difficult majeure repose sur
la notion de
6
M. GERVAS, Stratgie de lentreprise, Economica, 1995, pp 6-37
20
21
- les objectifs atteindre ne sont pas fixs lavance. Les objectifs et solutions
oprationnelles sont dfinis conjointement en se plaant dans une perspective
damlioration de la situation existante. Lattitude est ici opportuniste et la politique
est celle de lamlioration prudente. - lanalyse des problmes est priodique en
intgrant les nouvelles donnes de lenvironnement et de lorganisation. - le
formalisme de lapproche rationaliste est un facteur de rigidit qui limite la facult
dadaptation de lorganisation. - la volont de vouloir tout comprendre et de tout
prvoir lavance paralyse laction (cot et longueur de lanalyse). - il convient de
privilgier lexprimentation de terrain par rapport l rflexion abstraite.
l convient de noter que ces deux courants de pense, en dpit des apparences, ne
sont pas ncessairement antinomiques. La plupart des grandes entreprises ont su
marier avec bonheur les deux points de vue et les acteurs doivent pouvoir
dvelopper les deux parties gauche et droite du cerveau dans une perspective de
rsolution des problmes organisationnels. Au-del des qualits attendues sagissant
des gestionnaires (culture, mthode et crativit), il convient de tenir compte dans
tous les cas des spcificits de contexte qui sont lis ltat de lenvironnement
dune part, aux facteurs de contingence des discours de gestion dautre part.
Sagissant de stratgie adapte aux organisations, nous conviendrons que relvent
de la politique gnrale et par extension de la stratgie les dcisions suivantes : -
celles qui engagent de faon durable et globale le domaine auquel elles sont
censes sappliquer ; - celles qui sont prises au niveau hirarchique ou consensuel le
plus lev.
Deux domaines ou disciplines mritent dtre cits lorsque lon analyse la stratgie ;
lapport des militaires et celui des sociologues.
La stratgie au sens militaire cest lart de rflchir aux voies et aux moyens qui
seront ncessaires pour gagner. La finalit des organisations dans une optique
librale et concurrentielle nest-elle pas de mettre en vidence des avantages
comptitifs et concurrentiels qui leur permettent de conqurir de nouveaux territoires
ou parts de marchs ?
21
22
Au sein de cette approche, deux coles de pense peuvent tre distingues : - celle
de von Clausewitz (contemporain de Napolon) qui suppose que le but de la guerre
est de gagner en dominant lautre (ou en cherchant lanantir) ; - celle de Sun Zi
(plus ancienne) pour qui lobjectif est de contraindre lennemi abandonner la lutte y
compris sans combat. Grce un bon systme dinformation et une grande mobilit,
il sagit de sadapter au mieux la stratgie de ladversaire pour le dcourager. Les
volutions rcentes en terme de stratgie militaire ont amen une extension du
concept de stratgie des situations de non-guerre, la rserve de puissance
permettant de dissuader ladversaire de sengager dans un conflit. Ces divers points
de vue pourraient bien expliquer de nombreux comportements dentreprises et de
groupes industriels.
Lapport des sociologues est par ailleurs essentiel dans la rflexion stratgique. ls
nous montrent notamment quen matire stratgique : - lenvironnement interne est
tout aussi important que lenvironnement externe. Les moyens dactions sont
essentiels et les stratgies individuelles doivent converger vers la stratgie collective.
Les systmes dinformation, dorganisation et de dcision, mais aussi danimation et
doptimisation deviennent des conditions essentielles de la russite de la stratgie. -
la rflexion stratgique de doit pas tre lapanage des planificateurs de la direction
gnrale et du calcul conomique abstrait. Dans la mesure du possible, ceux qui ont
mettre en ouvre la stratgie doivent participer son laboration. Lapproche
terrain facilite la dfinition stratgique et minimise les rsistances. - la procdure de
rflexion et de dfinition stratgique doit rester suffisamment flexible afin de pouvoir
sadapter limprvu et aux ruptures environnementales. l conviendra dintgrer au
processus gnral la marge crative des acteurs et de construire des scnarios
alternatifs permettant aux acteurs dapprendre sadapter. Comme vous avez pu le
comprendre le sujet est vaste et repose sur de multiples variables et connaissances
thoriques et de terrain. l est en outre contingent et transversale. Un cours dune
vingtaine dheures ne peut avoir la prtention dtre exhaustif sur la question et
lapproche qui vous sera donne serait largement insuffisante si vous ne la
compltiez par des lectures et recherches personnelles.
22
23
Notre objectif sera daborder un certain nombre de thmes ou chapitres exploratoires
qui doivent permettre de vous donner un certain nombre doutils et de rflexes
propres la mise en ouvre dune rflexion de porte stratgique (celle dun cadre
dcideur au sein des organisations) et de reprsenter une organisation transversale
et pluri fonctionnelle. Ce cours se veut fdrateur des outils et des fonctions que
vous avez pu aborder en amont au sein du cycle. l doit en outre vous permettre
dacqurir un certain nombre de rflexes mthodologiques dans le traitement des
problmes de gestion, et ce aussi bien au plan du management gnral des
organisations qu celui de ces diffrentes approches fonctionnelles.
La gestion oprationnelle va essentiellement concerner la mise en place des
structures (gestion des conflits entre contraintes organisationnelles et
comportements des acteurs), la mise en place de systmes de dcision, la gestion
des systmes dinformation et la gestion des systmes danimation des hommes et
doptimisation des procdures.
A tous les niveaux, deux concepts forts apparaissent aujourdhui dans les objectifs
de la gestion ; la cration de valeur(comptitivit et rentabilit) et la performance
(efficacit et efficience)
Le principe est daffirmer que le processus de contrle est solidement intgr celui
de la gestion mais de faon plus complexe quil ny parat. On pourra se reporter aux
rflexions de Mintzberg sur lillusion du processus de planification stratgique.
Sagissant du contrle de gestion au sein des organisations, un enseignement de 12
heures ne peut permettre daborder dans son intgralit lensemble des questions.
Nous naurons comme ambition ici den prsenter les points forts tout en essayant de
faire se poser aux tudiants un certain nombre de questions sur la relle mise en
ouvre des enseignements thoriques dans les pratiques des organisations.
Seront notamment abords :
23
24
LA METHODE BUDGETARE ET SES LMTES LA GESTON PAR LES TABLEAUX
DE BORD ET SES DFFCULTES DE MSE EN Cuvre LE REPORTNG DECARTS
ET SES CONDTONS DE MSE EN CUVRE.
24
25
CHAPTRE 1 : GESTON BUDGETARE
NTRODUCTON
La dmarche budgtaire sinscrit logiquement dans le discours sur la planification
stratgique qui est lorigine de toute formalisation de la gestion.
Savoir pour prvoir pour pourvoir A. CONTE
On la retrouve lorigine et laboutissement du schma classique de planification
stratgique. La prvision rsultant de ltat peru du march dune part et des
objectifs de la firme permet dargumenter les dcisions stratgiques mais aussi de
mieux dterminer les moyens quil conviendra de mettre en ouvre (budgets de
fonctionnement et dquipements). Mais la prvision permet galement par le rsultat
des contrles a posteriori qui sont effectus la fois de qualifier la qualit de la
gestion et de lamliorer par des rajustements successifs.
25
26
LANALYSE STRATEGQUE (Diagnostic et prvisions)
LES DECSONSSTRATEGQUES (Axes et grandes orientations)
ACTONS DE GESTON (Modalits et moyens mis en ouvre)
RESULTATS ET PERFORMANCES (rentabilit et valeur de la firme)
FEED BACK
CONTROLE DE GESTON (Analyse des carts : rsultats - prvisions)
26
27
PREALABLE : UNE REFLEXON SUR LA PLANFCATON STRATEGQUE.
La remise en cause des prsupposs se fait la fois au niveau des prvisions et
celui des vertus du contrle (H MNTZBERG Grandeur et Dcadence de la
PLANFCATON STRATEGQUE, Dunod 1994, 414 pages).
L'ERREUR DE LA PREDETERMNATON. L'incertitude est le talon d'Achille de la
planification (SAWYER 1983). WLLAM DMMA (1985) affirment ne connatre que 4
faons de faire face au futur: l'ignorer, le prdire, le contrler et pouvoir y rpondre.
En l'absence des deux autres, la premire et la quatrime ne relvent pas de la
planification. L'essentiel de la planification relve de la deuxime proposition et
ventuellement de le troisime travers le pilotage organisationnel.
LA PERFORMANCE DE LA PREVSON. Si lenvironnement de change pas et si les
planificateurs ragissent bien, la prvision par extrapolation fonctionne. l y a
prvision par extrapolation. Le futur n'existe pas. Comment peut-il y avoir de la
connaissance vis vis de quelque chose qui n'existe pas. MAKRDAKS (1981)
affirme que la prvision long terme (deux ans) est notoirement inexacte. dans le
domaine de la prvision, la simplicit marche en gnral mieux que la complexit
( PANT et STARBUCK 1990). La complexit mthodologique confond le bruit
alatoire avec l'information. Ceci dit comment les organisations peuvent-elles se
conduire dans le cadre de telles inexactitudes et continuer planifier avec
confiance.
LA PREVSON DES DSCONTNUTES. L aussi MAKRDAKS (1979) affirme que
la prvision est inoprante. On ne peut que se prparer ragir une fois qu'une
discontinuit est apparue. Parmi les discontinuits, on peut citer des innovations
technologiques, des augmentations de prix, des changements dans les attitudes des
consommateurs, des dcisions lgislatives,. En fait lhistoire produit des
chantillons dvnements qui nont quun lment.
27
28
La relation causale entre les causes et les effets chre H.SMON (1973) est
absente dans un contexte de discontinuits. On ne vit en outre qu'une fois
(KUNDERA - L'insoutenable lgret de l'tre - 1989). Face la thorie des signaux
faibles (O - M) d' ANSOFF, MAKRDAKS rpond qu'il n'existe pas aujourd'hui de
systme technologique suffisamment fort pour dtecter dans l'environnement ce qui
serait dterminant pour l'organisation (1982). Des hommes y parviennent nanmoins
grce leurs processus de pense informelle. S'agit-il de chance ? Thomas J
WATSON (fondateur d' BM) disait en 1948: il n'existe un march mondial que pour 5
ordinateurs. Alors pourquoi tant d'efforts sont-ils dpenss dans la prvision ?
LA PREVSON COMME MAGE. (les grecs avec leurs oracles de Delphe) On peut
citer la technique du DELPH comme une pseudo information utilise en l'absence
d'information relle (VAN GUNSTEREN 1976). Le savoir pseudo scientifique est
beaucoup plus dangereux que lignorance totale ou le bon sens. L'engouement des
managers pour les rites magiques de la prvision serait la manifestation de
superstitions visant se librer de l'anxit (GMPL et DAKN 1984).
LA PREVSON COMME EXTRAPOLATON. l existe une condition pour que la
prvision fonctionne; la stabilit. Dans un tel cadre, on va projeter dans le futur des
donnes passes. La prvision peut galement marcher si les conditions relles sont
plus favorables que les prvisions. C'est en grande partie pour cette raison que les
prvisionnistes ont prospr dans les annes 60. Dans tous les cas il y a plus
extrapolation que relle prvisions.
PREVSON ET TURBULENCE. La turbulence, nous l'avons vu, dissimule la
prfrence des planificateurs pour la stabilit (peur de l'incertitude et de la perte de
contrle). L'environnement turbulent est en fait le produit de l'imagination des
planificateurs conventionnels qui ne peuvent intgrer les discontinuits, voir mme
lintensit concurrentielle.
28
29
LA DYNAMQUE DE LA FORMATON DE LA STRATEGE. La stratgie est lie la
stabilit dans le comportement d'une organisation et la planification stratgique est
conue comme un moyen pour aider stabiliser ce comportement. Si stratgie et
planification sont souvent en phase, il n'en n'est pas de mme pour planification et
laboration de la stratgie. L'laboration de la stratgie est le plus souvent
confronte des changements de discontinuits. Le fait mme de changer la
stratgie est facteur de discontinuit. Les stratgies ne sont pas des concepts
tangibles mais abstraits et situs dans l'esprit des individus. Un changement srieux
de stratgies des incidences de discontinuits internes (structurelles) et externes.
La planification est dterministe; elle spcifie une trajectoire. Si les conditions
d'laboration de la stratgie sont dynamiques, la planification ne l'est pas. l y a de ce
fait remise en question de la distinction faite entre les questions stratgiques qui
relveraient du long terme et celles qui sont tactiques ou de court terme. En fait les
managers travaillent dans un contexte de chaos organis. ls savent qu'en travaillant
dans ces conditions, ils peuvent esprer dvelopper des stratgies dans une
situation dynamique.
LA PREVSON COMME CONTROLE CREATON).
(ET LA PLANFCATON COMME
Une situation est spcifique; celle ou l'organisation a le pouvoir d'imposer ses
propres plans l'environnement. Une telle organisation n'a pas besoin de prvisions
dans la mesure o ses actions crent l'environnement. Dans un tel cadre de
planification cratrice, on retrouve l'obsession du contrle. ci le gouvernement est
considr comme un systme ferm qui doit tre organis en termes cyberntiques.
Or les systmes parfaitement ferms n'existent pas (Education Nationale, SNCF,....).
ci la question est en outre d'envisager le rsultat d'une telle situation (cf le bloc
communiste et les grands oligopoles chers GALBRATH). Le march est ici
remplac par la planification (GALBRATH 1967). Aujourd'hui, les organisations, pour
la plupart, n'ont pas ce pouvoir. Elles ont pourtant choisi de poursuivre la planification
en complexifiant les procdures o en la requalifiant en termes de scnarios.
29
30
DES SCENAROS A LA PLACE DE PREVSONS. l s'agit ici de faire un certain
nombre de spculations sur un ensemble d'univers possibles (PORTER 1985). l
s'agit de s'intresser moins aux rsultats qu' la comprhension des forces qui
ventuellement induiront un rsultat, moins au nombre, et plus l'intuition. La
dmarche se veut plus mthodologique que directement productive. Ce n'est pas l
une tche facile. Combien de scnarios faut-il envisager pour rester dans un
processus "grable" ? Que faire lorsque plusieurs scnarios ont t construits ?
PORTER suggre un certain nombre d'alternatives: parier sur le scnario le plus
probable; parier sur celui qui est le meilleur pour l'entreprise; diversifier les risques de
faon optimiser le rsultat quel que soit le scnario; prserver la flexibilit; faire en
sorte que le scnario le plus probable devienne ralit. La dernire solution est
improbable, diversifier les risques ou tre flexible reprsente un cot, parier un
risque. En outre, si l'on est sr du scnario, encore convient-il d'en convaincre la
direction et les diffrents niveaux oprationnels. A Pearl Harbour, en 1941, des
exercices avaient t organiss, mais aucun avec ouverture des botes de munitions
(ALLSON 1971). ANSOFF attribue un tel comportement trois types de dlais: ceux
qui sont dus aux systmes, l'attente des vrifications, aux comportements
politiques et au rejet de ce qui n'est pas familier ou routinier. La planification utilisant
la mthode des scnarios s'est en fait assez peu dveloppe.
LA PLANFCATON CONTNGENTE AU LEU DE LA PLANFCATON
DETERMNSTE. l s'agit de l'laboration de plans alternatifs susceptibles de
rpondre des scnarios alternatifs. L'organisation se prpare faire face un
ensemble de scnarios alternatifs. La planification contingente va poser plusieurs
problmes dans des environnements ouverts o la connaissance des contingences
possibles est limite. La planification contingente peut en outre saper l'implication. La
planification contingente peut paralyser l'action par l'analyse et l'attente.
L'adaptabilit future va paralyser l'adaptation courante. Un autre risque est de crever
le pneu pour pouvoir utiliser la roue de secours. Le plan de contingence rpond
une contingence qu'il cre lui mme.
30
31
Dans tous les cas, l'hypothse de prdtermination qui est la base de la
planification se rvle tre une erreur.
L'LLUSON ET OBSESSON DU CONTROLE. On peut rappeler le pouvoir du roi
dans le Petit prince de faire se lever et se coucher le soleil heures fixes. l y aurait
en outre de la part des planificateurs l'utilisation d'un volontarisme collectif l'gard
du contrle. Les experts des techniques de planification et de prvision remplissent
la fonction des magiciens dans les socits primitives (GMPL ET DAKN - Gestion et
Magie - 1984). Une prvision de type rituel peut encourager des actions alatoires
qui sont ncessaires. En rendant alatoire leur zone de chasse, les indiens
augmentent leurs chances de trouver du gibier (O.K MOORE 1984). De faon
similaire, les concurrents peuvent tre induits en erreur lorsque les entreprises
rendent alatoires leurs actions. La planification augmente la confiance en soi et
rduit l'anxit (GMPL ET DAKN). Le modle rationnel est populaire car il donne
l'illusion de la simplification des structures qui rend notre monde complexe plus
comprhensible (HUFF 1980). Un autre risque est celui de la paralysie par l'analyse.
Les problmes sont supposs rsolus non parce que les solutions sont viables mais
parce qu'ils ont t traits de faon systmatique. Le processus de planification
devient sacro-saint. La planification peut tre en outre au service de zones
d'influence situes en dehors de l'organisation (gouvernements, actionnaires,
banquiers, analystes...). Les entreprises sont gres de faon rationnelle si les
responsables planifient de faon formelle. Ce phnomne est d'autant plus
remarquable que les zones d'influence sont distantes.
La planification comme relations publiques. Certaines organisations vont rcuprer
ce phnomne en faisant de la relation publique par leur aptitude planifier. La
planification serait un simple outil de gesticulation destin suggrer l'objectivit. Au
sens strict, un tel comportement peut tre justifi, mais au sens large ? Argent
gaspill, distorsion des priorits dans et l'extrieur de l'organisation ?
31
32
Une telle dmarche peut tre prise au srieux, alors qu'elle ne devrait pas l'tre. Au
vu de certaines dclarations, on passe son temps courir pour essayer de rattraper
la ralit mergente. - le statu quo est considr comme une donne: plus de mme
chose - les exercices de planification triviale font l'objet d'une large publicit - la
planification triviale est squentielle, clate et phmre. - la planification triviale est
utilise par des conservateurs. (BENVENSTE 1972) La planification est ou politique
ou dcorative (COHEN 1977). La planification dcorative (RP) peut devenir en outre
politique. Ce faisant la planification devient un moyen de perdre le contrle et ce sur
le plan interne et externe. Le systme inanim appel planification ligote tout le
monde et finit donc par contrler tout le monde.
32
33
Principes gnraux :
A Schma gnral : STUATON FN DE PERODE PRECEDENTE BLAN ET
ANNEXES
PREVSONS DACTVTE (Le budget des ventes et autres outils)
NVESTSSEMENTS DESNVESTSSEMENTS FNANCEMENTS DEGAGEMENTS
non
Capacit adapte aux besoins conomiques ?
oui
Budget de production
Budget des approvisionnements
Budgets autres charges
Autres budgets
(TVA,...)
TABLEAU RECAPTULATF DES ENCASSEMENTS-DECASSEMENTS
BUDGET DE TRESORERE Encaissements Dcaissements
ETATS DE SYNTHESE PREVSONNELS (Bilan, compte de rsultat, autres
lments justificatifs)
33
34
B Analyse critique du schma gnral: LE MYTHE DE LA PREVSON Lillusion de
lquilibre Prvisions des ventes LES EFFETS DE LA TURBULENCE La ralit de
lquilibre prcaire STUATON RESULTANTE ET RESULTATS
STUATON RESULTANTE ET RESULTATS
Prvisions des ventes
LA REALTE DE LA DEMARCHE
DES ETATS RESULTANTS CONSOLDES PAR LA MEMORE DE
LAPPRENTSSAGE ET DE SOLDES JUSTFCATONS
ACTONS ACTONS RETRO-ACTONS RETRO-ACTONS
UNE BASE FORTFEE PAR DES PREVSONS DE QUALTE
34
35
C : Pourquoi la gestion budgtaire reste-t-elle lgitime ? Des vertus
organisationnelles et relationnelles.
- il sagit dans un premier temps de positionner financirement la firme dans un
contexte donn (tat de lenvironnement et moyens de la firme). - les outils de la
prvision mettent en ouvre des techniques bases sur lobservation et la relation
avec des acteurs et des faits externes. - au plan interne la dmarche favorise une
perception commune et partage des objectifs de la firme et de son contrle. La
dmarche suppose lexistence dun systme de responsabilits partages.
Des outils qui la rendent plus crdible.
- ltablissement de prvisions prcises est un facteur de crdibilit vis vis de
lensemble des fournisseurs de ressources de lentreprises (actionnaires, prteurs et
fournisseurs). - les outils disponibles permettent de ritrer volont le processus de
prvisions compte tenu de loccurrence ou de la prise en compte de nouvelles
variables. - lanalyse des carts permet de procder une gestion par ajustements
successifs de faon optimiser les emplois et les ressources.
35
36
Recommandations mthodologiques :
A Les principes de base :
Concernant ltablissement du budget de trsorerie ; - la priode de prvision admise
pour ltablissement du budget de trsorerie est dun an ou moins. Au del, toute
prvision court terme peut savrer alatoire. - lintervalle unitaire de la priode est
gnralement le mois. l peut sagir, selon les besoins du trsorier de la quinzaine de
jours, de la semaine voir mme dans certains cas du jour. - on inscrira tous les
encaissements / dcaissements et uniquement les encaissements / dcaissements
rsultant de lactivit planifie de la priode (ils comprennent, entre autres les
chances des crances et des dettes provenant du bilan de fin de priode, et
uniquement les oprations devant faire lobjet dun encaissement produits calculs
seront notamment exclus). - dans le mme esprit, on peut considrer que les flux de
trsorerie rsultant de faits exceptionnels, dans la mesure o ils nauront pu tre
planifis sortent du cadre prvisionnel. - il est possible selon les besoins de ltude
de distinguer les flux de trsorerie selon quils rsultent doprations relevant de
lexploitation, ou du domaine hors exploitation (financier et autres). - les montants
sont encaisss et dcaisss pour leur valeur toutes taxes comprises ; les oprations
concernant la TVA (dductible ou collecte) sont inscrites dans un budget spcial de
TVA. On rappellera que le montant de la TVA payer est gal la TVA collecte du
mois moins la TVA dductible sur achats et investissements du mois. Ce montant est
payable le 15 du mois suivant. - les sommes encaissables ou dcaissables sont
inscrites leur date probable dchance qui tient compte des dcalages lis aux
dlais de rglement prvisibles des dettes et des crances. l conviendra dans la
pratique de prvoir de la faon la plus fine possible ces dates. - les encours de
crances et de dettes figurant au bilan de la priode prcdente seront reports si
lchance est venue sur les encaissements et dcaissements de la priode
budgtaire. De mme, les encaissements et dcaissements de la priode tudie ne
venant pas chance sur le priode budgtaire seront reports sur les tats
prvisionnels concernant la priode suivante. - la partie la plus fournie est
gnralement celle des charges ; on peut retrouver approximativement la mme
densit de libells que pou le compte de rsultat. Ainsi on trouvera titre indicatif les
encaissements et dcaissements suivants.
36
ou dun dcaissement (les charges et
37
DECASSEMENTS
ENCASSEMENTS
37
38
Les dettes figurant au bilan de la priode Les crances figurant au bilan de la
prcdente et venant chance sur la priode priode prcdente et venues
budgtaire. chance sur la priode budgtaire.
Lensemble des charges externes dont le Lensemble des produits dont le paiement
vient choir. paiement est venu chance.
Les charges de personnel et charges sociales Les produits financiers. venant
chance. Les remboursements de prts
Les autres charges dexploitation choir (sauf consentis des tiers. lments
calculs). Les intrts financiers. Les produits de cession dlments dactif venus
chance.
Les acomptes dimpts sur les socits et le Les nouveaux emprunts solde dS. Les
remboursements demprunts Le paiement des dividendes aux actionnaires. Les
autres paiements rsultant dune Les augmentations de capital
diminution du passif Les paiements rsultant dune augmentation de lactif
immobilis. Etc... Etc.
Concernant ltablissement des comptes et tats de synthse : - le bilan est le
rsultat de la mise jour des diffrents comptes ayant fonctionn pendant la priode
budgtaire y compris bien sr le solde de trsorerie prvisionnel. - il en est de mme
pour le compte de rsultat qui devra en outre incorporer les charges et produits
calculs pendant la priode. - la vrification de lexactitude de la dmarche peut se
faire par la concordance du rsultat (bilan et compte de rsultat) avec la situation de
trsorerie issue du budget de trsorerie. Se faisant la dmarche aura permis des
prvisions portant sur lactivit, la rentabilit et la trsorerie de lentreprise.
38
39
B Les tableaux :
TABLEAU RECAPTULATF ENCASSEMENTS-DECASSEMENTS REPORTS
LBELLES 01 02 03 04 05 06 BLAN FN DE PERODE Encaissements : - provenant
du bilan de la priode X1 X2 X3 prcdente. y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Yr : libll -
provenant des oprations de la priode budgtaire TOTAL ENCASSEMENTS (Ei)
E1 E2 E3 E4 E5 E6 Dcaissements : - provenant du bilan de la priode S1 S2 S3
prcdente. T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tr : libll - provenant des oprations de la priode
budgtaire
TOTAL DECASSEMENTS D1 D2 D3 D4 D5 D6
BUDGET GENERAL DE TRESORERE LBELLES 01 02 03 04 T0 T1 T2 T3
Trsorerie initiale (Ti) Encaissements (Ei) E1 E2 E3 E4 Dcaissements (Di) D1 D2
D3 D4 T1 T2 T3 T4 Trsorerie finale (Tf)
05 T4 E5 D5 T5
06 T5 E6 D6 T6
39
40
Etude de cas dapplication: CAS BRCOLO La socit Bricolo exploite un magasin
de matriel de bricolage dans la banlieue de Strasbourg. Fin 1996, en raison dune
conjoncture gnrale plutt morose, la direction de la socit prvoit une stabilisation
du chiffre daffaires, sur les deux prochaines annes, au niveau de 72 000 000 DHS.
Sa rpartition mensuelle devrait tre conforme celle des annes prcdentes et est
donne par le tableau de coefficients ci-dessous : Janvier 0,92 Avril 1,03 Juillet 0,95
Octobre 1,10 Fvrier 0,96 Mai 1,08 Aot 0,80 Novembre 1,03 Mars 0,98 Juin 1,10
Septembre 1,03 Dcembre 1,02 Le compte produits et de charges tabli en
dcembre 1996 donne la structure des charges qui devrait rester valable pour
lensemble de lexercice 1997 en dehors des modifications suivantes : augmentation
de 4% des charges de personnel mensuelles au 1 janvier et augmentation des frais
gnraux de 8% au 1 juillet. Produits et charges dexploitation mois indice 100 1996
(en milliers de dirhams) Chiffre daffaires HT 6 000 4 200 Cot dachat des
marchandises vendues 1 080 Charges de personnel (fixes) 300 Frais gnraux
(fixes) Publicit (fixes) 150 Amortissements 200 La TVA (20%) sapplique
lensemble des ventes et des achats. Elle concerne en outre la publicit et la moiti
des frais gnraux. Les fournisseurs de marchandises sont rgls pour 1/3 30
jours fin de mois et pour 2/3 60 jours fin de mois. Les autres fournisseurs sont
rgls comptant. Les achats sont livrs le mois M en fonction des prvisions de
consommation du mois M+2. Le stock au 31/12/96 reprsente approximativement la
consommation des deux mois venir. Sagissant de ventes au dtail, tous les clients
rglent comptant. Les charges sociales se montent 35% des salaires bruts et les
cotisations salariales 15%. Lensemble est rgl le 15 du mois suivant le paiement
du salaire net qui a lieu en fin de mois. Aucun investissement nest prvu sur lanne
1997. nformations complmentaires sur le bilan au 31/12/96/ : - les charges sociales
payer en janvier 1997 slvent 400 K DH ; - la dette dimpt sur les socits est
de 100 KDH (acomptes dduits de 80 KDH) ; - la TVA dcaisser en janvier slve
? . Le fonds de roulement net global comprend les lments suivants (en KDH) : -
capitaux propres : 4 500 - dettes de financement : 879 (emprunt contract dbut
janvier 1994 et remboursable en 10 annuits constantes, fin dcembre de chaque
anne, au taux de 12%) - immobilisations nettes : 6 000 Travail faire Prsenter le
budget de trsorerie pour lanne 1997. Vous proposerez une ventuelle utilisation
du volant de trsorerie que vous estimez excdentaire par rapport aux besoins lis
lactivit normale de lentreprise.
40
41
LES BUDGETS NTERMEDARES
PREALABLE : DE LA STRATEGE AU PROGRAMMES ET PLANS Le plan
stratgique doit faire lobjet dune formalisation minimale (plan de dveloppement ou
plan moyen terme. l sagit des orientations fondamentales de lentreprise assorties
des allocations de ressources qui sont ncessaires latteinte des objectifs. Le plan
retient un ensemble dhypothses de travail qui sous tendent les valuations tant
quantitatives que qualitatives : - hypothses sur les domaines dactivits stratgiques
et leurs volutions ; - tendances dvolution des chiffres daffaires ; - possibilits et
perspectives de dveloppement et opportunits saisir ou menaces externes ; - le
point sur ltat de lentreprise et les comptences nouvelles acqurir. Le plan
rcapitule les objectifs qualitatifs et quantitatifs en les rpartissant par centres de
responsabilits et par activits. l permet enfin de prciser laxe de dveloppement
retenu (expansion par dveloppement des produits marchs ou diversification vers
de nouveaux mtiers. Ce faisant le plan stratgique est dclin en plans
oprationnels et fonctionnels:
PLAN MARKETNG
PLAN DE PRODUCTON
PLAN STRATEGQUE DECSONS ORGANSATONNELLES
PLAN FNANCER
PLAN RESSOURCES HUMANES
41
42
LE PLAN MARKETNG LA JUSTFCATON A PROR l analyse les tendances
passes, actuelles et venir des clientles de lentreprise (intermdiaires
commerciaux et logistiques, et consommateurs finals. Les principales volutions
concernent les habitudes dachat, les besoins et attentes non couvertes par loffre
actuelle, la reprsentation des diffrents segments. Le point est aussi fait sur les
grandes volutions socio dmographiques, style de vie, nouvelles technologies et le
positionnement commercial (actuel et prvisionnel des concurrents).
LE CONTENU DU PLAN POLTQUE DU PRODUT SERVCES PROCESS OFFRE
COMMERCALE Prvision des ventes et marchs Marketing Mix TARFCATON
PRX
CHOX DE DSTRBUTON MSE EN MARCHE
COMMUNCATON NFORMATON
Le plan sattachera dfinir clairement dans le temps et lespace la rpartiton des
efforts montaires et non montaires entre les diffrentes variables dactions et les
acteurs de terrain. Ce travail est tabli en interdpendance avec la dmarche
prvsionnelle portant sur les marchs et les capacits.
LE PLAN PRODUCTON LA JUSTFCATON A PROR l est bien sr la plupart du
temps contraint par les capacits dabsorption du march et les moyens
technologiques et financiers existant et planifis dans le cadre du plan de
dveloppement. l dcrit de faon dtaille lensemble des contraintes
technologiques et techniques associes au dmarches dexpansion et de
diversification. Dans la plupart des cas il peut nanmoins apparatre comme une
contrainte pour les autres plans, en termes de savoir faire, de capacit et de
faisabilit financire notamment.
42
43
LE CONTENU DU PLAN
LES MOYENS DE PRODUCTON (technologiques et humains) ORGANSATON DE
LA PRODUCTON LES COUTS DE PRODUCTON Gains de productivit
Comptitivit, conomies dapprentissage, rendements Dtection des cots cachs
LES RYTHMES DE PRODUCTON ordonnancement, lancement
LA QUALTE DE LA PRODUCTON Normalisation Certification
Le plan doit proposer des niveaux de production qui soient compatibles avec les
objectifs dfinis de faon verticale et les contraintes et objectifs existant aux
diffrents niveaux fonctionnels. Le plan de production se veut dynamique au sens ou
il concerne des choix dinvestissements (capacit, modernit et dveloppement
recherche de processus. l envisage galement les choix dinternalisatione et
dexternalisation envisageables en harmonie avec le contenu volumique et montaire
du plan stratgique retenu.
LE PLAN RESSOURCES HUMANES LA JUSTFCATON A PROR Le plan
ressources humaines dcoule en partie des ncessits de production et
dcoulement des produits. l est troitement li aux rythmes commerciaux et aux
choix dinvestissements stratgiques. LE CONTENU DU PLAN
LA GESTON DES EFFECTFS Approche quantitative et qualitative
ORGANSATON RESSOURCES HUMANES LA GESTON DES
REMUNERATONS
LA GESTON DES COMPETENCES
LANMATON ET LOPTMSATON DES RESSOURCES HUMANES
43
44
Le personnel constitue le vritable point critique dans la mise en place dune
stratgie. La qualit des personnes est leur degr de mobilisation autour de laxe
retenu est le rl facteur de comptitivit et davantage concurrentiel de la firme. On
notera en outre que si les comportements attendus doivent tre pro actif par rapport
la stratgie retenue, ils peuvent tre restricitifs et dfensifs (expression dun conflit
latent dans lentreprise).
LE PLAN FNANCER LA JUSTFCATON A PROR Le plan financier est le point de
dpart de laction stratgique (chiffrage des objectifs conomiques) mais aussi
laboutissement des dcisions prises dans chaque domaine fonctionnel et au plan
gnral. l constitue une analyse de la faisabilit finale du plan de dveloppement et
doit traduire dans le chiffrage et la rpartition des moyens les choix stratgiques et
les ressources disponibles a priori. LE CONTENU DU PLAN
PREVSONS DE COURT TERME Activit, rentabilit, Trsorerie LES DECSONS
FNANCERES PREVSONS DE LONG TERME nvestissements financements,
RO
ADMNSTRATON DES EMPLOS ET RESSOURCES Recherche doptimisation en
temps rel et continu.
CONTROLE DES PERFORMANCES ET DES LOS NATURELLES DEQULBRE
Le plan financier est la synthse montarise du plan stratgique. l en constitue
galement le suivi et le point de dpart de lapprobation du calcul conomique et des
savoir faire de gestion qui avaient t mis en ouvre dans les phases antrieures de
la dmarche stratgique.
44
45
LA GESTON DES VENTES : PREVSONS BUDGETARES
La prvision des ventes est le plus souvent la premire tape de llaboration des
budgets. Elle tmoigne naturellement de l rfrence aux marchs et de leurs
capacits dabsorption de loffre de lentreprise. La prvision des volumes permet de
fixer les capacits de production de lentreprise ainsi que les cots, la prvision des
valeurs dtermine le niveau des ressources et la prvision des chances
lordonnancement de la production, ainsi que les niveaux ventuels de trsorerie et
donc en grande partie lquilibre financier. La prvision budgtaire, bien que
sinscrivant dans un horizon gnralement de court terme (6 12 mois) doit tre
cohrente avec la stratgie gnrale et commerciale de lentreprise ainsi bien sr
que les plans marketing qui en rsultent. Les outils permettant de construire le
budget des ventes font lobjet dun enseignement spcifique au sein du module. Un
cours de 9 heures sera consacr la prvision des ventes.
A Le principe : La prvision des ventes consiste dterminer les ventes futures : - en
quantits - en valeur - en parts de march - en chances en tenant compte - des
tendances et des contraintes imposes lentreprise (facteurs exognes) - des
dcisions de politique gnrale de lentreprise Les prvisions des ventes sont
ncessaires la fois pour le court et le long terme - long terme, elles permettent
denvisager les investissements et leur financement ; - court terme, elles
permettent dtablir des programmes de production et dapprovisionnements et le
budget de trsorerie.
B La base des prvisions : l convient de procder une recherche dindices pouvant
caractriser lvolution des ventes. On envisagera ensuite un certain nombre de
recoupements des rsultats de faon construire un systme dhypothses
convergentes et prudentes.
45
46
1/ Lanalyse des informations passes : la rfrence au temps. Une telle analyse
permet de dgager des tendances pour les produits vendus antrieurement. Ces
tendances sont utilisables pour faire des extrapolations en supposant quelles se
maintiennent dans lavenir. Elles peuvent en outre permettre de reconstituer des
cycles de vie futurs partir de lanalyse de produits historiques similaires. On pourra
en outre travers la veille historique reporter sur lentreprise des expriences
similaires (internes ou externes - veille conomique -).
2/ Lanalyse dinformations actuelles Des informations sur le march : - tudes de
marchs - questionnement des vendeurs et des intermdiaires externes de
lentreprise - suivi de pannels Des informations conomiques (divers coefficients
dlasticit) peuvent complter cette approche. Des informations sur les choix de
lentreprise : Lentreprise cherche inflchir par ses actions ltat de lenvironnement
- cration de produits nouveaux et actions de portefeuille - politique de prix et actions
sur les cots et marges - politique de communication et stratgie de lancement -
dveloppement Des hypothses en terme de capacits : analyse et expos
dobjectifs de capacits - modlisation des niveaux et des rythmes de production -
modlisation et ordonnancement des sries mises en fabrication calculs des cots
rsultants
3/ Lanalyse dinformations spatiales La rfrence au secteur et au march La
rfrence aux concurrents La rfrence aux autres espaces de lentreprise
C La budgtisation des ventes : Le budget des ventes prsente gnralement une
ventilation des objectifs et effets des politiques qui permet de prparer le contrle
defficience des moyens et dcisions mises en ouvre :
46
47
Diffrentes formes de ventilations peuvent tre envisages : elles seront fonction des
objectifs du contrle, des capacits danalyse des dcideurs et des facteurs
susceptibles dinfluer sur le niveau des ventes.
Variation du CA (X) = Variation prix (P)+ variation quantits (Q) Q= P= variation de la
demande globale (D) + variation de l'offre de l'entreprise (O) variation de l'indice des
prix () + volution des prix du march (M) + volution de la
tarification de l'entreprise (T)
On en dduit:
X= D + O + + M + T
Nous observons donc que le CA de l'entreprise, dans ce cas simple, dpend de
facteurs exognes ( et M) de facteurs endognes (T et O) et d'un facteur mixte dans
la mesure o les parts de march de l'entreprise et sa tarification peuvent l'influencer
(D). De la finesse relative de l'analyse et de la part relative de chacun des facteurs
explicatifs dpendront les prconisations stratgiques ventuelles et les ventuelles
recherches ou consolidations de positionnement. Ainsi par exemple, une entreprise
qui verrait son offre stable avec une tarification stable o la baisse, une variation de
la demande globale favorable et une volution des prix du march la hausse
risque-t-elle de gcher un potentiel de marge prcieux et/ou de se positionner (sans
forcement le souhaiter) vers le bas de gamme.
Aujourd'hui, la plupart des entreprises ont une activit qui peut se rpartir sur
plusieurs produits, plusieurs marchs et clients, divers modes de commercialisation
(vendeurs, canaux et circuits de distribution). L'analyse du CA peut donc faire l'objet
d'une dcomposition fine des conditions dans lesquelles l'entreprise ralise son offre,
rejoignant dans ce sens le contrle de gestion. Des carts sur prix, sur volumes et
sur composition du chiffre d'affaires peuvent ce faisant tre mis en vidence selon
les produits, les marchs, les vendeurs et les circuits et canaux. Ainsi, selon les
besoins de l'analyse, un diagnostic de l'activit, de l'efficacit interne et de la
rentabilit conomique peut-il tre men bien.
47
48
D Les techniques de prvision : les approches quantitatives l sagira ici de prsenter
rapidement les diffrentes techniques et mthodes quantitatives de prvision des
ventes. Ces techniques et procds dajustement peuvent tre graphiques,
mcaniques ou analytiques.
1 Ajustement mcanique : la mthode des moyennes mobiles Cette mthode
permet de corriger les phnomnes accidentels en assurant un lissage des
informations observes. Ce faisant il sagit de substituer aux valeurs observes des
valeurs ajustes compte tenu de coefficients choisis par les statisticiens.
Exemple : Soit le chiffre daffaires dune entreprise donn de faon trimestrielle:
ANNEES 1 2 3 4 Trimestre 1 1000 1050 1100 1250 Trimestre 2 1200 1350 1450
1650 Trimestre 3 1400 1500 1700 1850 Trimestre 4 1150 1300 1400 1550
Tableau des valeurs ajustes : ANNEES 1 2 3 4 1250 1362.50 1518.75 1281.25
1400 1556.25 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 1194 (1) 1306.25 1431.25
Trimestre 4 1219 1325 14754
(1) 1194 = [ (1000) + (1200) + (1400) + 1150 + (1050) ]
Les limites de cette mthode : elle limine les informations de dbut et de fin de
priode elle ne donne pas une droite dquation connue qui peut permettre des
prvisions faciles.
48
49
2/ Ajustement analytique : la mthode des moindres carrs :
Principe : recherche des paramtres de la fonction y = f (x) qui rende la plus faible
possible la somme des carrs des distances entre la valeur observe Yi et la valeur
ajuste Yi. l est possible de prsenter les diffrentes mthodes en rfrence aux
cycles habituels des produit, secteurs et firmes. Phase 1 : Phase 2 : Phase 3 : Phase
4 : LANCEMENT CROSSANCE MATURTE DECLN Fonction exponentielle
Fonction linaire puis logarithmique Fonction constante Fonction dcroissante
Ajustement par une droite y = ax + b On dmontre a = _(Xi mXi) (Yi mYi) / _ (Xi
mXi) Et b = mYi amYi
Dans la mesure o les valeurs de X et Y sont des nombres dcimaux arrondis, on
pourra utiliser la formulation suivante : Avec Cov (X,Y) V(X) = = a = Cov (X,Y) / V(X)
_ XiYi n m(Xi) m(Yi) _ Xi- n m(Xi)
Exemple : Soit le chiffre daffaires dune entreprise donn de faon temporelle:
TEMPS(Xi) CA (Yi) 1 7 2 10 3 15 4 18 5 23
On calcule CA (7) = 24.2 et CA (8) = 27.6
Ajustement par une fonction exponentielle : y = B . A puissance X On est ramen au
problme suivant dans la mesure ou il est possible dcrire : Log(y) = Log(B) + x Log
(A)
Ajustement par une fonction puissance : y = B . x puissance A Dans ce cas on peut
crire : Log (y) = Log(B) + A log (X)
49
50
3 Les sries chronologiques : Une srie chronologique est une srie statistique
reprsentant lvolution dune variable conomique en fonction du temps. Les
composantes dune srie chronologique sont au nombre de quatre : - la tendance
long terme ou trend (note T) : la tendance du phnomne est exprime sur le long
terme. - le mouvement cyclique (not C) : il exprime les fluctuations lies la
succession des phases des cycles conomiques ou conjoncture. - les variations
saisonnires (notes S) : se sont des fluctuations priodiques qui se superposent au
mouvement cyclique et aux causes multiples (phnomnes socioculturels,
climatiques,.). l convient de calculer des coefficients saisonniers. - les variations
rsiduelles ou accidentelles (notes E) : variations de faible amplitude et
imprvisibles (grves,.).
Ces composantes peuvent tre organises selon deux modles : - modle additif Y =
C + S + E : dans ce cas on considre que les diffrentes composantes sont
indpendantes ; - modle multiplicatif : Y = C (1+S) (1+E) : dans ce cas, les diffrents
mouvements sont considrs comme tant proportionnels.
Le modle multiplicatif se ramne au prcdent par une transformation
logarithmique.
Mthode de calcul des coefficients saisonniers : Nous ne prsenterons ici que la
mthode la plus utilise ; celle des rapports au trend. - dterminer la droite des
moindres carrs qui ajuste la srie chronologique ; - calculer les valeurs ajustes y,
grce lquation prcdente ; - faire le rapport entre y et y pour chaque
observation ; - prendre, pour chaque priode (mois ou trimestre), le rapport moyen
qui sera considr comme le coefficient saisonnier de la priode.
50
51
Exemple : Soit le chiffre daffaires dune entreprise donn de faon trimestrielle:
ANNEES 1 2 3 4 Trimestre 1 1000 1050 1100 1250 Trimestre 2 1200 1350 1450
1650 Trimestre 3 1400 1500 1700 1850 Trimestre 4 1150 1300 1400 1550
Equation de la droite des moindres carrs : y = 35.5882 x + 1066.25
Valeurs ajustes par la droite : ANNEES 1 2 3 4 Trimestre 1 1101.84 1244.19
1386.54 1528.90 Trimestre 2 1173.43 1279.78 1422.13 1564.49 Trimestre 3 1173.01
1315.37 1457.72 1600.07 Trimestre 4 1208.60 1350.96 1493.31 1635.66
Tableau des rapports au trend : ANNEES 1 2 3 4 Coefficients saisonniers bruts
Trimestre 1 0.9076 0.8439 0.7933 0.8176 0.84 Trimestre 2 1.0550 1.0549 1.0196
1.0547 1.05 Trimestre 3 1.1935 1.1404 1.1662 1.1562 1.16 Trimestre 4 0.9515
0.9623 0.9375 0.9476 0.95
Prvision des ventes : l sagit de connatre les ventes des quatre trimestres de
lanne 5 sous rserve de deux hypothses: La tendance gnrale reste identique ;
Les coefficients saisonniers sont calculs de faon correcte.
51
52
ANNEES 5
Trimestre 1 1403.85 (1)
Trimestre 2 1792.18
Trimestre 3 2021.22
Trimestre 4 1689.11
(1) Y(17) =( 35.5882 x 17 + 1066.25) x 0.84
On remarquera que cette mthode a pour principal inconvnient quelle donne la
mme importance aux observations, indpendamment de leur anciennet. l y a l un
risque non ngligeable derreur dans un environnement turbulent.
4 Le lissage exponentiel :
Les observations auront ici un poids dcroissant en fonction de leur anciennet. Pour
une priode donne t, la prvision des ventes est calcule selon la formule suivante :
Yt = d y t-1 + (1-d) Yt-1 Avec : Yt : prvision de la priode t ;
y t-1 : observation de la priode prcdente Y t-1 : prvision de la priode
prcdente d: coefficient de pondration compris entre 0 et 1 Plus le coefficient d est
lev, plus vite les informations passes vont perdre de leur importance.
Exemple : Soit la srie (1,570) (2,550) (3,560) (4,570) (5,560) (6,565) et un
coefficient d = 0.8 On obtient une prvision pour la priode 7 : Y7 = 564.31
E Le budget des ventes : lapproche oprationnelle
Le passage de la prvision celui de la budgtisation est rendu complexe par trois
facteurs principaux : Lapport des dmarches qualitatives et marketing aux prvisions
quantitatives La ncessaire rpartition des rsultats agrgs
52
53
Limpact des actions commerciales de lentreprise et des ractions et actions des
concurrents.
LES PROGRAMMES DE PRODUCTON
Le budget de production a pour but ltude de la mise en ouvre de tous les
moyens matriels, mthodes et procds, existants ou crer afin dassurer le
potentiel de fabrication ncessaire pour la ralisation dans les dlais impartis des
objectifs fixs par le budget des ventes .
A Gnralits :
1/ Prvision de la production : tablissement dun programme de production
l doit y avoir ajustement et cohrence entre production et ventes. Le budget de
production sera se faisant un compromis entre les diverses contraintes auxquelles se
heurte lentreprise.
- contraintes de march : concurrence, force de vente, circuits et canaux,
consommateurs ; - contraintes de production : moyens matriels de production (se
reporter aux dcisions dinvestissements) matires pour lesquelles lentreprise est
tributaire de marchs main douvre (aspects quantitatifs et qualitatifs)
Lun de ses lments peut constituer un goulot dtranglement ou un facteurs de non
qualit et de criticit de loffre de lentreprise. Un seul goulot peut gripper lensemble
avec des effets forts sur la relation de lentreprise ses marchs (rupture de stock
par exemple) Lorganisation de la production constitue un problme complexe faisant
intervenir des techniques de programmation varies (recherche oprationnelle).
2/ La budgtisation de la production : les cots prtablis
l sagit de cots valus a priori pour faciliter certains traitements analytiques ou
pour permettre le contrle de gestion par lanalyse des carts.
53
54
l sagit dtablir pour une activit normale de lentreprise des cots prvisionnels
considrs comme normaux en vue de calculer par la suite dventuels carts entre
les cots constats et prtablis. Les cots prtablis permettent une valuation
rapide de la production obtenue.
Les mthodes dvaluation des cots prtablis sont diverses : cots standards : le
bureau des mthodes procde une double analyse technique et conomique cots
budgts : les lments de cots sont tirs dun budget dexploitation tabli
lavance cots moyens prvisionnels : les lments sont tablis partir
dobservations passes.
Les cots prtablis sont gnralement composs des lments suivants : Les
charges directes : matires main douvre directe Les charges indirectes : autres
charges Les standards sont dtermins en deux temps : - tablissements de
standards techniques (quantits de facteurs) - tablissement de standards de cots l
est bien vident que ltablissement de ces standards constitue la phase la plus
dlicate du processus.
B Problmes techniques de gestion de production :
1/ La programmation linaire : La question principale est de savoir si le programme
des ventes dtermin en amont est susceptibles de saturer les moyens productifs
des ateliers et ce de faon optimale en terme de marges. l sagira donc dassurer
dans la mesure du possible le plein emploi des capacits de production et
denvisager une combinaison productive qui optimise la rentabilit. Assurer le plein
emploi des capacits de production revient rechercher la combinaison productive
qui sature toutes les contraintes concernes.
54
55
Exemple : Soit une entreprise qui produits trois types de pices P1, P2 et P3 dans
trois ateliers A1, A2 et A3 dont les temps de traitement en heures capacit totale par
atelier sont respectivement de 2600, 2500 et 3000 heures. Pour des raisons
commerciales, la production de P3 est imprativement fixe 200 units. Les temps
de traitement par atelier des pices sont les suivants (temps unitaire) : P1 A1 A2 A3
4 3 2 P2 2 3 5 P3 1 2 3
Soient X, Y et Z les quantits de P1 P2 P3 :
Equation des contraintes : A1 4P1 + 2P2 + P3 4P1 + 2P2 > 2400 A2 3P1 + 3P2 >
2500 (200 P3 x 2) 3P1 + 3P2 > 2100 A3 2P1 + 5P2 > 3000 (200 P3 x 3) 2P1 +
5P2 > 2400 > 2600 4P1 + 2P2 > 2600 (200 P3 x 1)
Ces diffrentes contraintes peuvent tre rapportes sur un graphique.
55
56
Pices P2 (units)
1200
700
480 333 200
367
500
600
700
1200
Pices P1 (units)
Pour assurer le plein emploi simultan des contraintes productives, il faut rechercher
la ou les combinaisons productives qui saturent toutes les contraintes concernes.
La solution optimale doit tre retenue en terme de rentabilit. Supposons que les
produits P1, P2 et P3 dgagent une marge sur cots variables de 160, 140, 50 DHS.
La solution optimale est celle qui maximise la marge sur cot variable globale, cest
dire : MAX F = 160P1 + 140 P2 Cest la fonction conomique du programme, soit P2
= - 1.15 P1 + MAX DH Soit P1 = 200 et P2 = 230
56
57
Pices P2 (units)
1200
700
480 333 200
367
500
600
700
1200
Pices P1 (units)
La marge sur cots variables globale dgage est de :
(160 x 500 P1) + (140 x 200 P2) = 108 000 DH.
2/ Calcul des besoins en composants (Management Ressources planning)
Production prvisionnelle = Ventes prvisionnelles + Niveau de stock dsir niveau
de stock actuel
57
58
LA GESTON DES APPROVSONNEMENTS
Grer les stocks consiste concilier des objectifs contradictoires entre : le fabrication
et la vente dans le cas de produits finis ; les impratifs des fournisseurs et ceux de la
production pour les matires premires et les composants ; A Les fondements
conomiques de la gestion des stocks :
Le rle de la fonction approvisionnement : Obligation de fournir des matires et
composants en qualit, dlais et quantits suffisantes Travailler au cot le plus bas
possible
1/ Cots gnrs par les stocks : Les cots lis la commande : fonction du
nombre de commandes Les cots lis la possession du stock : taux annuel de
possession appliqu la valeur du stock moyen Les cots lis linsuffisance des
stocks : lis au cot de rupture (nombre et temps de rupture)
Lobjectif des services approvisionnements est de minimiser la cot de gestion du
stock en tenant compte des comportements contradictoires des cots lmentaires
qui le composent.
2/ Mthodes de suivi administratif des stocks : Le but est de dterminer les
composantes de stocks qui doivent faire lobjet dun suivi particulirement prcis de
la part des services approvisionnements.
58
59
Mthodes 20/80 ou ABC
B Les modles :
1/ Modle de gestion des stocks en avenir certain :
Modle de WLSON pur
l sagit de dterminer la quantit conomique qui minimise le cot de gestion du
stock afin de permettre lautomatisation des procdures de rapprovisionnement.
Soit :
C consommation annuelle en quantits F cot dobtention dune commande T taux
de possession du stock/an P cot dun article stock Q quantit conomique N
nombre de commandes N = C/Q
Cot de passation des commandes K1 : Cot de possession du stock K2 :
K1 K2
= F x C/Q = Q/2 x P x T
Cot de gestion du stock K :
K
= K1 + K2 = (F x C/Q) + (Q/2 x P x T) = a/x + x/c = - a/x + 1/c
Equation de la forme y Y
Y = 0 Soit
a/x = 1/c
x = c x a
x = racine de (c x a),
Le cot K est minimum pour la valeur de Q qui annule la drive de K par rapport
Q
Soit Q = racine de (2x C x T / P x T) Soit N = C / Q
Dans un tel cas, K = racine de (2 x C x P x T x F)
59
60
Modle de WLSON et conditions du fournisseur
Les fournisseurs proposent des tarifs dgressifs. La solution doit tenir compte de ces
conomies. Ce faisant, lobjectif du modle est modifi par les conditions
conomiques de lchange.
Exemple : Soit une consommation annuelle C = 12 000 articles, un cot de passation
des commandes de 200 DH et un taux de possession de 12%. Le fournisseur
propose les conditions de prix suivantes : P = 42 pour des commandes infrieures
900 units P = 40 pour des commandes entre 900 et 1200 units P = 38 pour des
commandes suprieures 1200 units
Prix 42 Quantit conomique Cohrence entre Q et le prix propos Quantits pour
pris Cot de lancement 2667 retenues du 900 975 mpossible
Prix 40 1000 possible
Prix 38 1026 mpossible
1000
1200
bnficier
2400
2000
des commandes Cot de possession du stock Cot dachat des articles Cot de
revient du stock 508 935 484 800 460 736 504 000 480 000 456 000 2268 2400
2736
60
61
CHAPTRE : LES TABLEAUX DE BORD
ls sont un outil de pilotage et de suivi de la performance de lorganisation.
PRNCPES GENERAUX DELABORATON
A Les tableaux de bord, utilit et lgitimit croissante pour le pilotage de
lorganisation.
Piloter lorganisation consiste traiter et grer de linformation. Cette information doit
tre lisible, oprationnelle et rcente. Linformation comptable, matriel privilgi par
le contrle de gestion, si elle produit de nombreuses informations nest pas toujours
adapte aux attentes et objectifs du contrleur de gestion. Elle nest pas toujours
assez explicite (trop agrge et souvent insuffisamment relative) ; Elle est
intermittente et priodique (la frquence dactualisation est trop espace) ; Les
documents ne permettent pas une localisation prcise des activits, responsables et
centres ; Linformation est trop souvent montaire et relative essentiellement aux flux
externes. Si la comptabilit analytique rpond mieux un certain nombre de besoins
du contrleur de gestion (clatement des oprations, localisation plus prcise des
centres et activits, gestion plus prcise des flux internes), elle reste encore trop
largement imprgne et dpendante de la comptabilit lgale (loignement relatif du
terrain, spcificits techniques du discours, difficults de communication, rsultats
intermittents et clats). Le contrleur de gestion besoin dun outils spcifique et
flexible qui lui permette de communiquer et de dcider de faon rapide, voir
permanente. Les progrs des connaissances en gestion, les relations croises entre
chercheurs, consultants et praticiens dentreprises, les dcloisonnements
fonctionnels et hirarchiques, et surtout les performances croissantes des outils de
traitement de linformation ont remis en actualit la pratique du pilotage par les
tableaux de bord. La conception bureaucratique et unidirectionnelle de la gestion
administrative par les tableaux de bord a laiss une plus grande place leur porte
oprationnelle et dynamique.
61
62
B Les principes de base dlaboration.
La lgitimit et lutilit passent par un certain nombre de rgles qui doivent prsider
leur laboration ainsi qu leur utilisation. Ces rgles tournent autour de la qualit de
linformation et de sa mise en systme ainsi que de lintgration de la mthode aux
nouvelles fonctions et statuts du contrle de gestion au sein des organisations
(valuation, communication, responsabilits concertes et partages) qui dpassent
largement un premier niveau au moins la stricte fonction de contrle. Ce faisant
trois principes vont simposer dans llaboration et lutilisation des tableaux de bord.
Le respect des rgles contextuelles et de contingence Des contenus synoptiques et
agrgs (rgles de forme) Rapidit de traitement et de transmission de linformation
1/ Principes de cohrence et de contingence :
Cohrence structurelle
Le dcoupage des tableaux de bord doit respecter le dcoupage des responsabilits
et des lignes hirarchiques. Ce dcoupage bas sur la fonction et la position
dautorit ncessite le respect dun certain nombre de conditions de pertinence et de
types de communication. Ce faisant les tableaux de bord doivent tre accepts par la
structure dune part et adapts sa reprsentation dautre part. Trois types de
communication simposent donc : une communication descendante (dlgation de
pouvoir et DPO ngocie au niveau infrieur) ; une communication ascendante qui
rendra compte de ltat de ralisation des objectifs au niveau suprieur ; une
communication transversale entre les responsables dun mme niveau hirarchique.
Les tableaux de bord doivent donc constituer un rseau de cohrence, sous forme
de mcanique gigogne . chaque responsable dispose de son tableau de bord ;
62
63
-
les rsultats essentiels ou agrgs de chaque tableau de bord doivent tre reports
au niveau suprieur ;
-
les tableaux dun mme niveau hirarchique et fonctionnel doivent tre standardiss
de faon pouvoir tre agrgs.
-
Lempilage doit respecter la ligne hirarchique.
DRECTON GENERALE FONCTON 1 FONCTON 2 FONCTON 3
ETABLSSEMENT 1 ETABLSSEMENT 2 ETABLSSEMENT 3 ACTEUR 1 ACTEUR
2 ACTEUR 3
Chaque responsable doit disposer de linformation qui lui est utile et uniquement de
cette information (fonction de ltendue et de la dlgation de ses pouvoirs).
Linformation retranscrire doit tre comprhensible et juge pertinente utile par
celui qui participe llaboration du tableau.
Transversalit oprationnelle (slective) et fonctionnelle
La transversalit oprationnelle est dcide par les niveaux hirarchiques
suprieurs. Quant lapproche fonctionnelle elle semble de plus en plus ncessaire
au niveau des organisations. La relation de fcondations croises entre les grandes
logiques fonctionnelles de lorganisation nous semble en effet de plus en plus
imprative. Les tableaux de bord peuvent tre un des moyens privilgis pour la faire
vivre au quotidien.
63
64
Prise en compte des facteurs de contingence.
ls sont dans un premier temps culturels, structurels et stratgiques. ls sont ensuite
fonctions de la position de lorganisation dans son cycle de vie, de sa taille de son
degr de complexit et bien videmment de son degr dintgration technologique.
2/ Des rgles de contenu : lisibilit et agrgation.
l sagit de choisir parmi toutes les informations possibles et compte tenu de la
capacit de traitement technologique disponible les informations utiles, essentielles
et indispensables pour le responsable concern. Les principaux critres de choix
reposent sur la pertinence des indicateurs par rapport au champ concern, sa
position relative dans la structure et lenjeu des dcisions rsultantes. Une autre
contrainte qui nous parat essentielle est celle de cot (direct et indirect en matire
de temps administratif, de non exploitation de potentiel et de risques conflictuels non
productifs). A cette obligation portant sur les critres, il convient dajouter limpratif
de productivit synergique du systme et sa dynamique en matire de prise de
dcisions. Notons en outre que la recherche de pertinence ne doit pas conduire
des effets retards ou la remise en cause systmatique des indicateurs qui
perdraient ce faisant de leur lgitimit et remettraient en cause progressivement
lensemble de la dmarche.
64
65
MSSONS ET MOYENS GERES PAR LE CENTRE DE RESPONSABLTE OU
LACTEUR
Dfinir les objectifs du centre ou de lacteur
PONTS CLES PERMETTANT DEVALUER LA GESTON
Retenir les points cls qui devront traduire les objectifs
PARAMETRES EXPRESSFS DES PONTS CLES
Dfinir le ou les paramtres qui peuvent exprimer ces point cls retenus
NDCATEURS
Ngocier les indicateurs de gestion qui vont traduire ces paramtres.
3/ Rapidit dlaboration et de transmission.
l importante que la rapidit lemporte sur la prcision. Les lments doivent pouvoir
tre estims plutt que prciss de faon tardive. l sagit avant tout de pilotage en
temps rel et de dclenchement de seuils dalertes qui permettent des ractions
rapides. La prcision pourra tre obtenue par recoupements et centralisations
priodiques dans le cadre du suivi budgtaire.
LA MSE EN CUVRE.
l sagit ce niveau de rappeler un certain nombre de principes gnraux
dlaboration et dnoncer un certain nombre doutils et dinstruments dlaboration.
A Prsentation gnrale :
TABLEAU DE BORD DU CENTRE Elments Rubrique 1 indicateur A indicateur B
RESULTATS OBJECTFS ECARTS
Rubrique 2
65
66
Dans la zone rsultats nformations relatives lactivit Nombre darticles fabriqus
Quantits de matires ou de composants consomms Heures machines Effectifs
Elments de nature plus qualitative Taux de rebuts Nombre de retours clients Taux
dinvendus Elments dinformation sur la performance financire Marges et
contributions par produits Montant des charges Rsultats intermdiaires Dans la
zone objectifs on trouvera les mmes options que celles prises dans la zone
rsultats (en valeur cumule ventuellement). Dans la zone carts, reprsentation en
valeur absolue ou relative.
B Les indicateurs
ls constituent des informations prcises, accessibles, utiles et pertinentes sous des
formes et des units diverses. ls peuvent tre classs sur plusieurs critres ;
indicateurs de rsultat ou de progression indicateurs financiers ou non financiers
indicateur global ou ponctuel indicateur de reporting (contrle) ou de pilotage
Ces indicateurs font participer trois logiques distinctes dans le cadre de lvaluation
de la performance globale : fonction de coordination et de cohrence globale ;
fonction de suivi ; fonction de diagnostic (FCS).
66
67
Exemple de dclinaison dindicateurs issus des objectifs permanents de
lorganisation :
OBJECTFS PERMANENTS :
ECONOMQUES
NON ECONOMQUES
RENTABLTE COLLECTFS (le revenu)
FLEXBLTE
NDVDUELS
(le risque)
CT
LT
offensive
dfensive
DECLNASON FONCTONNELLE DES MOYENS OBJECTFS FONCTONNELS
FNANCERS
COMMERCAUX
SOCAUX
TECHNQUES
EXEMPLE DNDCATEURS DU TABLEAU DE BORD DE PRODUCTON :
MESURE EN VOLUME DE LA PRODUCTON : Niveau en volume : Production de la
priode Niveau des stocks (en nombre de jours de production) Niveau de qualit :
Rebuts / quantits produites Anticipation : Commandes en carnet Quantits
vendues / Quantits produites
MESURE EN VALEUR DE LA PRODUCTON :
67
68
Dpenses globales de production Dcomposition des dpenses de production Cots
unitaires
NDCATEURS DUTLSATON DES MOYENS : Productivit : Du personnel :
nombre de biens produits / heures productives Des machines ndicateurs de
consommations Matires consommes / units produites Energie consomme /
units produites ndicateurs dutilisation de la capacit : Degr demploi du personnel
: heures productives / heures payes Taux demploi des machines : production relle
(heures) / capacit de production (en heures) ndice de fiabilit des machines :
pannes machines (heures) / heures de fonctionnement Plan de charge des ateliers :
commandes / capacits.
C Les instruments et outils : modalits pratiques de construction dun tableau de
bors.
1/ Le recherche ncessaire de la clart :
TABLEAUX DE CHFFRES :
AVANTAGES : relatives et carts)
les chiffres sont immdiatement exploitables (valeurs absolues,
NCONVENENTS : difficile de mettre en vidences les volutions ou les
comparaisons.
ATTENTON :
aux tableaux trop complexes ;
la recherche dune fausse prcision ; lutilisation excessive dindices.
68
69
LES GRAPHQUES :
ls peuvent complter utilement les tableaux et parfois mme les remplacer. Cest
notamment le cas lorsquon travaille sur de longues priodes et que la tendance a
plus dimportance que la valeur absolue ou relative. ls peuvent en outre permettre
de mettre en vidence des relations et corrlations entre phnomnes.
ATTENTON ! SE DEFER DU PERFECTONNSME ! Choix de graphiques trop
subtils ; Excs dinformations sur un mme support ; Reprsentations incorrectes.
2/ La prparation du dialogue pour laction :
l convient de mettre en ouvre les conditions dun dialogue permanent entre
dlguant et dlgataire en vue dune action efficace. Ce dialogue portera
notamment sur : les indications des causes dcarts ; le compte rendu des actions
correctrices entreprises ou entreprendre.
3/ Les rgles de mise jour :
DELAS : ce qui importe, cest la fourniture rapide des informations ; mieux vaut une
estimation ou un blanc quun retard. PERODCTE : elle est variable. Dans la plupart
des cas, la mensualit semble satisfaisante. RESPONSABLTE : le contrleur de
gestion dfinit la mthode et le contenu.
CONCLUSON :
Le tableau de bord est un instrument de contrle et de comparaison qui affine le
diagnostic organisationnel. l attire lattention sur les points cls de la gestion.
69
70
Le tableau de bord est un instrument de dialogue et de communication. l joue en
outre un rle participatif et intgrateur dans lorganisation. Le tableau de bord est un
outil daide la dcision (faits, causes effets et actions ventuelles).
Eviter un certain nombre dcueils parat ncessaire : tenir compte des spcificits
de lactivit entreprise, service, niveau hirarchique ; adapter le tableau de
nouveaux besoins objectifs et moyens dpasser le contrle pour suggrer laction
adapter les priodicits aux besoins des services jouer lutilisateur plus que la
centralisation tenir compte de la rfrence lexterne (benchmarking) favoriser la
gestion transversale viter la routine au niveau des indicateurs
Ce faisant les tableaux de bord doivent concilier plusieurs axes de pilotage :
Regarder derrire et devant Rflchir et agir Crer une dynamique de gestion
verticale et horizontale
Trois enjeux pour grer et piloter la performance ; Un lien entre la politique, la
stratgie et les oprations Un lien entre la variable et lacteur (dialogue de gestion)
La crdibilit des indicateurs
ANNEXES
70
71
L'analyse d'un dsquilibre structurel du bilan.
BFR >FR Trsoreri e
CA
constant;
Actif nvestissement
de
augmente:--------> Baisse de Rn / CP Baisse de la rentabilit financire Baisse
deCA / Actif Baisse de l'efficacit des actif CA diminue;
croissance non rpercut sur le march Actif Absence de flexibilit des actifs
investissements de l'actif et ne
constant: ---------->
CA augmente moins vite Les que l'actif: >
besoins
peuvent tre rpercuts sur les prix ni sur les CA diminue plus vite que volumes
traits l'actif: ------> Pratiques de dumping
et/ou faible flexibilit des actifs
73
74
Augmentation de capital Baisse de Passif / CP Augmentation de la part des capitaux
propres dans les ressources. Passif augmente Passif constant diminue; constant; CP
en vue d'un rquilibrage ventuel des ressources CP stables externes, baisse des
distributions des
Passif augmente moins Remboursement vite que CP
dettes, faible flexibilit du
Passif diminue plus vite capital (ni rduction, ni que CP amortissement)
La rflexion sur les prconisations: contraintes, cohrences et synergies.
l importe de noter ce niveau que les dcisions financires qui pourraient rsulter
du diagnostic s'inscrivent le plus souvent dans un ensemble de contraintes internes
et externes fortes. Ce faisant on ne saurait esprer prconiser le solution idale mais
plutt dvelopper un certain nombre de scnarios d'volutions externes et de
schmas d'actions au plan interne susceptibles d'tablir un compromis lgitime pour
les parties en cause.
Les contraintes externes rsultent du ou des domaines d'activits stratgiques de
l'entreprise, des pratiques sectorielles mais aussi du comportement des acteurs
externes vis vis de la firme. Cette dernire devra s'efforcer d'amnager (de faon
offensive ou dfensive) un contexte relationnel qui lui soit favorable. Pour ce faire,
elle pourra dans un premier temps "signaler" une image financire favorable
(communication financire). Dans un second temps, il conviendra de diagnostiquer la
marge de manoeuvre dont dispose l'entreprise vis vis des acteurs externes;
diversification des cranciers et dbiteurs, marges de manoeuvre disponibles en
termes de dlais par rapport aux dlais usuels du secteur, et enfin pouvoir effectif de
ngociation. Enfin, si c'est encore possible dans le contexte concurrentiel actuel,
mieux vaudra choisir ses interlocuteurs qu'tre choisi eux. Les contraintes internes
rsulteront bien sr de la situation et des rsultats passs, mais aussi des arbitrages
retenus pour ce qui est des objectifs permanents (flexibilit et rentabilit) et des
objectifs stratgiques et oprationnels.
74
75
La notion de cohrence doit tre retenue sur les plans du temps et de l'espace.
Quelques exemples peuvent tre donns.
Exemples de dcisions Rduction des stocks
Objectifs
Risques
Diminuer le BFRE et amliorer Rupture d'activit (perte de CA ou la rentabilit ainsi
que les chomage technique) relations fournisseurs (dlais de Conditions paiement)
favorables. d'achats moins
Augmentation dlais fournisseurs
des Diminuer le BFRE et amliorer Dgradation des relations avec la rentabilit,
ainsi que les dlais risque de cots supplmentaires consentis aux clients. cachs
(qualit en moins, dlais de livraison) tarification) ou dclars (sur
Rduction des dlais Amlioration de la trsorerie et Risque de perte de CA. clients
Diminution des prix de la rentabilit. Pntration marchs intensive et des mage de
bas de gamme, pertes de
recherche clients et de CA. Renforcement concurrentielle de l'intensit
d'conomies d'echelle
Augmentation capital
du Renforcement de l'autonomie ou Perte d'effet de levier pour les recherche
d'endettement d'un levier anciens actionnaires. Diminution probable de
l'autofinancement
La recherche de synergies enfin reprsente un dpassement du simple respect de la
cohrence de l'action et du respect des contraintes internes et externes. Les
dcisions doivent en effet pouvoir profiter et crer des fcondations croises inter
fonctionnelles. Fcondations croises MARKETNG FNANCES SOCAL
TECHNQUE
75
76
Communiquer MARKETNG l'image Evaluer les politiques commerciales
Communication FNANCES financire Techniques de ngociation avec les
partenaires financiers Techniques d'tude appliques au march financier
Comptabilisation SOCAL de l'effort social Bilan social Surplus productivit
Evaluation TECHNQUE moyens Plan d'investissement Calcul du point mort des de
Actionnariat des Rotation des salaris Dynamique financire du partage de la valeur
ajoute Cot financier de la gestion sociale Participation des salaris actifs et
rentabiilit financire Dcisions de sous-traitane
LAPPROCHE FONCTONNELLE DE LAUDT
LAUDT MARKETNG (daprs KOTLER)
76
77
LES OBJECTFS ET LES OBJETS
1/ Lenvironnement commercial :
Le Macro environnement
La socio dmographie : - les volutions socio dmographiques reprsentent-elles
une menace ou une opportunit pour lentreprise ? - quelles actions lentreprise
envisage-t-elle face aux volutions ? Lconomie - quels sont les facteurs
susceptibles daffecter lactivit de lentreprise / objectifs des politiques
conomiques ? Lcologie - disponibilit et accessibilit des ressources vitales pour
lentreprise ? - risque cologique reprsent et gr par lentreprise ? La technologie
- quels sont les derniers dveloppements intervenus dans la technologie / produits et
process ? - positionnement technologique de lentreprise ? - le risque de substitut et
de nouveaux entrants ? Le contexte politico-lgal - limpact des textes sur la stratgie
et les pratiques marketing de lentreprise - les actions de lEtat des administrations et
des collectivits locales - volutions en matire de rglementations locales et
interlocales en relation directe ou indirecte avec la fonction commerciale Le contexte
culturel - les attitudes du public lgard du secteur de lentreprise et des produits -
les changements dans les styles de vie et les systmes de valeur des marchs
cibles
Le secteur dactivit
77
78
Les marchs - quelle est lvolution du march (facteurs dattractivit)? - quels sont
les principaux segments et comment voluent-ils ? La clientle - identification des
clients segmentation, statuts de consommateurs, comportements (avant pendant
aprs) - comment les clients actuels et potentiels valuent-ils lentreprise ? La
concurrence - identification des concurrents - quels sont leurs objectifs et leur
stratgie - quelles sont leurs forces et leurs faiblesses - comment volue leur part de
march - comment est configur le march ? - comment qualifier lintensit
concurrentielle - quel pronostic sur la concurrence venir ? Les intermdiaires -
quels sont les circuits et canaux ? - quels sont leur efficacit et quels potentiels
reprsentent-ils ?
Les fournisseurs - identification de la situation gnrale des fournisseurs -
identification du risque fournisseur - y a-t-il des modifications attendre dans les
relations avec les fournisseurs ? Les partenaires - quelles volutions peut-on
attendre en matire de transport, de stockage, dassurances, de ressources
financires, de sous traitants commerciaux ? Le public - quels publics reprsentent
une opportunit ou une menace pour lentreprise ? - comment lentreprise est-elle
positionne par rapport ces publics ?
2/ La stratgie :
78
79
La mission - lentreprise a-t-elle dfini sa mission en termes de marchs atteindre -
cette dfinition est-elle claire et raliste ? Les objectifs - les objectifs de la direction
gnrale et du marketing sont ils dfinis dune faon prcise - les objectifs marketing
sont-ils ralistes ? La stratgie - la direction a-t-elle articule une stratgie explicite
face aux objectifs poursuivis ? - la stratgie est-elle approprie compte tenu des
principaux facteurs de contingence et de contexte ? - les critres de segmentation
sont ils bien choisis ? - les cibles sont-elle judicieusement slectionnes ? -
lentreprise a-t-elle labore un positionnement prcis pour chaque cible ? - le
programme marketing a-t-il correctement rparti les ressources dans le temps et
lespace ? - les budgets sont ils adapts aux objectifs ?
3/ Le mode dorganisation :
Structure - la direction marketing est-elle correctement organise ? (cohrence,
efficience, synergies) - la hirarchie verticale est-elle bien respecte ? Efficacit -
synergies et dysfonctionnements extra, inter et intra fonctionnels ? - informations,
organisation et optimisation ? Efficience - identification des centres de cots et des
centres de profits - internalisation et externalisation des fonctions et des tches
4/ Systmes et procdures :
79
80
Systme dinformation - qualits des systmes dinformation en place ? - veille
intelligence et apprentissage Systme de planification - le systme de planification
est-il bien conu et efficace ? - qualit des prvisions des ventes et de mesure des
marchs Systme de contrle - les procdures de reporting permettent-elles de
mesurer ladquation aux objectifs ? - procde-t-on des examens priodiques de la
indicateurs de performances des produits marchs secteurs et circuits ? - procde-t-
on rgulirement un suivi des cots ? Processus dinnovation - recherche et
dveloppement sont-ils organiss ? - comment sont-ils organiss ?
5/ La productivit :
Analyse de la rentabilit - la rentabilit des diffrents produits, marchs secteurs et
circuits est-elle connue ? - les dcisions qui en rsultent sont elles prises ? - ces
dcisions sont elles le rsultat dun chiffrage ? Analyse de la productivit - quest ce
qui cote trop cher et pourquoi ? - peut-on agir sur les cots ?
6/ Les oprations :
Les produits - objectifs des domaines, gammes lignes produits - sont-ils en
adquation avec le march ?
80
81
- sur quels aspects peut-on porter ses efforts ? Les prix - les objectifs et les
contraintes de la politique des prix sont ils matriss - les composantes de la
tarifications sont-elle matrises La distribution - - les objectifs et les contraintes de la
politique de distribution sont ils matriss - les cots sont-ils connus ? - le risque
distributeur est-il gr ? La communication - les objectifs et les contraintes de la
politique de communication sont ils matriss - la copy stratgie est-elle matrise -
les partenaires sont-ils contrlables - quid du media planning - les retombes sont
elles suivies La force de vente - recrutement - taille - animation formation - cot
LORGANSATON ET LES OUTLS
1/ CONTROLE DU PLAN ANNUEL
ANALYSE DES VENTES : dynamique temporelle introvertie Les diffrentes axes
danalyse : - lanalyse des volutions dans le temps - lanalyse ralisations / objectifs
Lanalyse des causes - la tarification - les quantits
81
82
. les effets volumiques . les effets composition
Une approche plus complexe - la dcomposition du CA - le choix de lunit
composante de lcart . les centres dintrts . le droulement de la mthode - dun
systme de contrle un systme expert
ANALYSE DES PARTS DE MARCHE : dynamique concurrentielle La mesure de la
part de march - la part de march globale . dfinition : ventes de lentreprise /
ventes totales du secteur . deux approches possibles : en volumes et en valeur .
dlimitation des frontires du secteur et de lespace concurrentiel - la part de march
servie . dfinition : ventes de lentreprise / vente du march cibl par lentreprise .
march utile et march possible - la part de march relative . dfinition : ventes de
lentreprise / ventes du concurrent le plus proche . fonction de la structure des
marchs (oligopole notamment) - les difficults de mesure : . outils de mesure directe
(panels) . outils de mesure reconstitue (indicateurs pertinents (consommations
matires,...) Les vertus de la dcomposition - par produit, par segment de clientle,
par rgion, par circuit - un exemple classique de dcomposition par facteurs
constitutifs: Part de march en valeur = taux de pntration(1) x taux de nourriture(2)
x coefficient de slectivit(3) x coefficient dajustement prix(4)
82
83
(1) taux (2) taux
de pntration : pourcentage de clients qui achtent la marque un moment donn
de nourriture : achats de la marque exprims en % de lensemble des achats
effectus
par les acheteurs de la marque
(3) coefficient
de slectivit : mesure en % du volume de lachat moyen de la marque par
rapport lachat moyen dune marque concurrente
(4) coefficient
dajustement de prix : mesure le rapport du prix de la marque sur le prix moyen
pratiqu par le secteur
RATOS DE DEPENSE PAR RAPPORT AU CHFFRE DAFFARES - le ratio de
budget marketing sur le chiffre daffaires - la dcomposition des dpenses marketing
(tudes, communication, force de vente, ...)
ANALYSE FNANCERE - le travail sur le BFR (dlais et rotations) - lanalyse des
risques patrimoniaux (stocks, clients, fournisseurs,...) - le contrle des marges - la
rentabilit financire et sa dcomposition
BAROMETRES DE CLENTELE - suivi de fidlit - enqutes de satisfaction - clients
mystre - analyse des clients perdus
2/ LE CONTROLE DE RENTABLTE
ANALYSE DES COUTS MARKETNG - les mthodes de calcul des cots (cot
complet, variables, marginal) - le suivi des cots ETUDE DE LA RENTABLTE -
rentabilit financire ou rentabilit dexploitation
83
84
- le rsultat par activits (vendeur, circuit, produit, zone,...)
3/ LE CONTROLE DE PRODUCTVTE
LE PRNCPE : loptimisation force de vente nombre moyen de visites par
reprsentant et par jour dure moyenne dune visite ventes par visite frais de
dplacement par visite taux de conversion des visites en commandes nombre de
clients gagns par priode nombre de clients perdus par priode cot de la force de
vente / CA pub cot par prospect taux daudience ractions au contenu de lannonce
changements dattitudes nombre de demandes de renseignements promotion
pourcentage des ventes ralises en promotion cot de la promotion pourcentage de
retour sur actions distribution CA par circuit / canaux cots par circuits par canaux
contribution la marge globale
LA REALTE facteur de complexit : la prise en compte des effets lis entre variables
facteur de complexit : le terme imprcis des effets de laction
4/ LE CONTROLE STRATEGQUE
84
85
GRLLES DANALYSE CBLES POSTONNEMENT
LAUDT FNANCER
Pralable Le diagnostic financier de l'entreprise permet de faire le point sur ses
forces et ses faiblesses par rapport aux concurrents, mais aussi sur les moyens et
contraintes pralables aux dcisions et aux actions commerciales. Nous prsentons
ici, aprs avoir rapidement prsent les outils qu'il conviendra de mettre en ouvre,
une analyse rapide de l'activit et de la situation patrimoniale de l'entreprise.
A ETUDE DE L'ACTVTE:
1/ Soldes intermdiaires de gestion:
Les soldes intermdiaires de gestion (calculs et interprtation) SOLDES CALCULS +
ventes de marchandises Marge commerciale COMMENTARES Elle concerne
l'activit de ngoce et permet de
- cot d'achat des marchandises contrler l'volution du taux de marge de vendues
l'entreprise, dans le temps et par rapport au secteur. + production vendue Solde
important de la comptabilit nationale, ou il caractrise l'activit industrielle de
Production de l'exercice
+/-
production
stocke
dstocke + production immobilise
l'entreprise et son volution.
85
86
La valeur ajoute traduit la cration de valeur par l'entreprise. C'est au niveau agrg
de la + marge commerciale Valeur ajoute + production de l'exercice consommations
comptabilit nationale un indicateur de
richesse fondamental. en Au niveau de l'entreprise, importent avant tout la rfrence
au secteur, et la rpartition de cette valeur ajoute entre le facteur travail, le facteur
capital, l'Etat et l'entreprise elle mme. l reprsente la part de richesse cre qui
reste
provenance des tiers.
Valeur ajoute Excdent brut d'exploitation (E.B.E) + subventions d'exploitation
dans l'entreprise, hors choix d'investissements et rsultat financier.
- impts, taxes et versements l permet de positionner l'entreprise dans le assimils -
charges de personnel temps et dans l'espace et dans la plupart des cas est un
indicateur important de la viabilit de l'entreprise terme. + EBE (-BE) Mesure de la
performance industrielle et
Rsultat d'exploitation (R.E)
+ autres produits d'exploitation commerciale de la firme avant la prise en - autres
charges d'exploitation - D.A.P d'exploitation reprises et compte de sa politique
financire, il permet des comparaisons entre entreprises dont la transferts structure
du financement est diffrente.
(Produits - Charges) + d'exploitation
d'exploitation +/- R.E
Rsultat courant avant impts (R.C.A.)
+/- quote part des oprations Mesure de la performance conomique hors faites en
commun + produits financiers - charges financires lments exceptionnels, le RCA
permet de juger de l'efficacit des choix financiers de l'entreprise. l permet d'isoler
les vnements
Rsultat exceptionnel + produits exceptionnels - charges exceptionnelles
exceptionnels (essentiellement les cessions d'immobilisations).
+/- R.C.A. Rsultat de l'exercice +:- rsultat exceptionnel - participation des salaris
- impt sur les socits C'est un solde rsultant, explicit par les soldes antrieurs.
86
87
Rsultat sur cessions + de biens d'actif
Produits
des
cessions De prsentation facultative, il prsente une des composante exceptionnel.
spcifique du rsultat
d'lments d'actif Valeur comptable
lments d'actif cds
B L' ANALYSE DE LA STUATON PATRMONALE: LE BLAN.
EQULBRE STRUCTUREL DU BLAN: La logique veut que l'entreprise finance ses
emplois durables par des ressources stables. Le fonds de roulement reprsente
dans ce sens une marge de scurit dans la mesure o il reprsente l'excdent des
ressources stables sur les emplois durables ou la part des actifs circulants qui est
finance par des ressources stables. Cette marge de scurit est d'autant plus
justifie que l'entreprise prsente un besoin en fonds de roulement important du fait
des arbitrages de dettes (ressources) et de crances (emplois) au bas du bilan ainsi
que du niveau de stocks (emplois) ncessaires l'activit. Ce besoin en fonds de
roulement (BFR) peut tre distingu selon qu'il est li ou non l'exploitation.
CALCUL DU FONDS DE ROULEMENT NET GLOBAL Calcul par le haut du bilan
Actif immobilis brut Amortissements et provisions Fonds de roulement net global
Dettes financires stables Fonds de roulement= Actif circulant - dettes circulantes
Dettes circulantes Actif circulant Capitaux propres Calcul par le bas du bilan Fonds
de roulement net global
Fonds de roulement = Ressources stables - Actif immobilis brut
CALCUL ET DECOMPOSTON DU BESON EN FONDS DE ROULEMENT
87
88
Besoin en fonds de roulement d'exploitation = Dettes d'exploitation Besoin en fonds
de roulement hors exploitation = exploitation Besoin en fonds de roulement (BFR) =
d'exploitation (BFRE) + Besoin
Stocks et crances d'exploitation -
Crances hors exploitation- Dettes hors
en
fonds
de
roulement
Besoin en fonds de roulement hors exploitation (BFRHE)
ACTF ACTF MMOBLSE (A) ACTF CRCULANT D'EXPLOTATON (ACE)
Stocks, Crances d'exploitation ACTF CRCULANT HORS EXPLOTATON (ACHE)
Crances hors exploitation TRESORERE POSTVE (T>0)
PASSF RESSOURCES STABLES (RS) PASSF CRCULANT D'EXPLOTATON
(PCE) Dettes d'exploitation PASSF CRCULANT HORS EXPLOTATON (PCHE)
Dettes hors exploitation TRESORERE NEGATVE (T0 = RS + PCE + PCHE + T0 -
T0 + Crances / Dettes
conditions conomiques du secteur. ls ne traduisent que des volutions et doivent
tre mis en relation avec la
Globale Trsorerie >0 + Crances + Stocks / Dettes Liquidit de l'actif Actif circulant /
Total bilan
gestion de la trsorerie.
Les mmes remarques peuvent tre faites
91
92
mmobilisations corporelles nette / Actif total
mportance
des
investissements
physiques ncessaires l'activit.
mmobilisations financires / Actif total
mportance des liaisons financires (participations et ventuelles relations avec des
partenaires)
Quelques exemples Amortissements cumuls / de ratios de structure Stocks / Actif
total mmobilisations brutes Qualit et performance de l'outil de production
Conditions techniques et longueur du Crances / Actif total cycle d'exploitation
mportance des dlais de rglement par rapport aux pratiques du secteur.
LAUDT SOCAL
l peut tre intressant de distinguer ce niveau de distinguer lapproche matrise
des cots salariaux et contrle de productivit de celle plus pro active de la gestion
offensive de la variable sociale (communication et animation interne et externe.
A LAPPROCHE PRO ACTVE : LES ELEMENTS DE MESURE DE LA
PERFORMANCE SOCALE :
92
93
La question est ici de dterminer un certain nombre dindicateurs reprsentatifs de la
situation sociale dans lentreprise et des conditions de travail. Le bilan social dont
1997 a marqu le vingtime anniversaire ne semble pas avoir rpondu aux ambitions
de ses promoteurs ni justifi les rticences tant patronales que syndicales qui lont
accueilli. l reste nanmoins un outil prcieux par la richesse de son contenu, au
moins aux yeux dun observateur externe de lorganisation. l constitue pour
lobservateur un inventaire au mme titre quun bilan de sant ou dun bilan
politique.
Les indicateurs qui doivent obligatoirement figurer dans un bilan social sont articuls
en sept chapitres lintrieur desquels on trouve notamment : - emploi : ventilation
des effectifs suivant plusieurs critres (stabilit, sexe, ge, anciennet...), variations
intervenues au cours de lanne (embauches, dparts ventils par causes),
absentisme... ; - rmunrations et charges accessoires : masse salariale, rapport
entre les rmunrations des cadres et celles des ouvriers, part des frais de personnel
dans la valeur ajoute, intressement ou participation aux bnfices,... - conditions
dhygine et scurit : accidents du travail, maladies professionnelles, dpenses en
matire de scurit ; - autres conditions de travail : dure du travail, organisation du
travail (travail en quipe ou travail la chane...), dpenses damlioration des
conditions de travail ; - relations professionnelles : composition du comit
dentreprise, nombre de runions, accords signs dans lentreprise, mesures
dinformation et de communication existant dans lentreprise ; - autres conditions de
vie relevant de lentreprise : oeuvres sociales, charges complmentaires pour des
prestations telles que la maladie, le dcs, la vieillesse.
Le nombre dindicateurs varie en fonction de leffectif du secteur dactivit et du
nombre dtablissements de lorganisation.
Le bilan social, sil est un outil dinformation et aussi un outil de gestion. l doit
permettre de faciliter la planification sociale et de rduire les cots sociaux.
B LAPPROCHE PLUS FNANCERE DE LA PREVSON ET DE LA MATRSE DE
LA MASSE SALARALE.
93
94
1/ La prvision de la masse salariale :
Lvolution de la masse salariale dune anne par rapport lautre doit tenir compte :
-
des variations des salaires (collectives ou individuelles) des composantes du revenu
total des salaris des mouvements de personnel
2/ Lanalyse et la dcomposition de la masse salariale
Des effets structurels peuvent expliquer les volutions de ce poste de charge
(variation de lanciennet et de la qualification). Dans lanalyse des carts, on retient
gnralement quatre composantes : la notion deffectif global (E) le salaire moyen S
le salaire par catgories Sc le salaire par anciennet Sa
La masse salariale est le rsultat dun effectif global (E) par un salaire moyen (S).
Cet effectif est compos de catgories. Le poids relatif de chaque catgorie (Ec) et le
salaire moyen de chaque catgorie (Sc) dtermine S. S : somme (Ec x Sc) / E Une
autre expression de la masse salariale peut tre faite en fonction de lanciennet Sc
= somme(Ea x Sa) / Ec
La calcul des diffrents carts : cart sur effectifs : [(E)n+1 (E)n] x (S)n cart de
structure professionnelle : Somme [Ec n+1 Ec n] x Sc n cart sur composition
danciennet : somme [Ecn+1 x somme San (Ean+1 Ean)] cart sur taux nominal :
somme [Ean+1 x (San+1 San)]
3/ Lanalyse des cots cachs :
-
labsentisme
94
95
-
les accidents du travail le turn over les dfauts de qualit les carts de productivit
directe
-
sur salaires surconsommations sur temps non productions non crations de
potentiels
95
96
CHAPGTRE : LANALYSE DES ECARTS
1
Les objectifs de lanalyse et le point sur les informations disponibles.
Approche spatiale (comparaisons de sites) et temporelle (comparaisons dans le
temps) Contrle rsultats/objectifs ou suivi historique de la performance Approches
comptable et extra comptable (indicateurs montaires ou non montaires) Les
indicateurs secondaires (information comptable brute ou retraite / standardise) Les
indicateurs primaires (la mise en place dindicateurs pertinents de contrle) Le choix
des cellules danalyse (dfinition de centres de responsabilits)
2
La mise en vidence des carts et le degr requis de pertinence de lanalyse.
Approche systmatique (tous les carts sont calculs et analyss) Approche par
exception (dfinition dun seuil de dclenchement de lanalyse) Approche par
sondage alatoire sur les cellules danalyse pr dtermines
3
La dcomposition de lcart en lments simples.
96
97
Quelques exemples de dcompositions (prix ou cots volume quantits
compositions) (activit budget - rendement) (produits circuits canaux
vendeurs clients commandes moyennes)
4
La rflexion sur les causes
Objectifs et / ou ralisations (niveaux stratgique ou oprationnel) Facteurs
endognes ou exognes Causes structurelles ou conjoncturelles Autonomie des
facteurs ou chanes de liaisons
5
Les actions possibles
Hirarchisation et arborescence des causes dentification des responsables Prise en
compte des enjeux et risques des actions correctrices Dcision ou non daction : ne
rien faire et grer lcart ou corriger lcart Chiffrage des objectifs et des contraintes
de laction Rpartition et planification de leffort
Analyse des carts
FORMULATON DE BASE :
Comparer rsultat rel (R r ) et rsultat prtabli ( Rp ) ou rsultat T1 et rsultat T0 :
1 principe : on travaillera toujours dans le sens situation relle - situation prtablie
situation T1 - situation T0
97
98
Rr - Rp
=
(CAr - CHr) - (CAp - CHp), avec CA CH
R
rsultat
chiffre daffaires charges
Soit, Rr - Rp =
(CAr - CAp) - (CHr - CHp)
l conviendra de distinguer, en ce qui concerne les charges les lments directs et
indirects. CAr - CAp < 0, > 0, alors cart dfavorable alors cart favorable
CHr - CHp CHr - CHp
> 0, < 0,
alors cart dfavorable alors cart favorable
2/ Analyse de lcart sur chiffre daffaires : On peut considrer dans un premier
temps que le chiffre daffaires dune entreprise peut tre analys comme une fonction
des prix, des quantits vendues et de la composition du portefeuille de produits
vendus.
Soit, produits
CA = _ Pi x Qi
avec i correspondant

chacun
des
et
Pi : Qi :
prix unitaire du produit i quantits vendues du produit i
Ecart / CA = _ Pir x Qir - _ Pip x Qip
Dcomposition : Ecart / CA : = = = _ Pir x Qir - _ Pip x Qip _ (Pir - Pip) x Qir - _ (Qir
- Qip) x Pip (Ecart sur prix) E/P 2 Principe : la valorisation des carts. On retiendra
que les carts sur montants montaires sont valoriss pour les masses volumiques
relles. Par contre les carts portant sur des volumes ou quantits sont valoriss
pour les montants montaires prtablis. (Ecart sur quantits) E/Q
98
99
Dans la mme logique, les carts montaires sont estims pour les quantits ou
volumes T1 et les carts volumiques ou de quantits sont valoriss pour les
montants montaires de T0.
Ecart sur quantits : l est possible de dcomposer cet cart en deux sous carts :
cart sur volumes (E/V) et cart sur composition (E/C) du CA Soit, E/Q = E/V + E/C
E/V = _ (Qir - Qip) x Pip E/C = _ (Qir - Qir) x Pip avec Qir qui reprsentent les
quantits relles composition inchange des prvisions. On vrifie bien que E/V +
E/C = _ (Qir - Qip) x Pip + _ (Qir - Qir) x Pip = x Pip = = = _ Qir x Pip - _ Qip x Pip
_ (Qir - Qip) x Pip Ecart sur quantits (E/Q) _ Qir x Pip - _ Qip x Pip + _ Qir x Pip -
_ Qir
Exemple : Une entreprise commercialise 3 produits (A,B et C). Les rsultats et
prvisions sont exposs ci-dessous :
PREVSONS Qip 100 200 300 Pip 10 12 15 CAip 1 000 2 400 4 500 Qir 80 220 250
REALSATONS Pir 9 11 17 CAir 720 2 420 4 250
99
100
600
7 900
550
7 390
Soit un cart sur chiffre daffaires dfavorable de - 510 Qir 80 220 250 550 Qip 100
200 300 600 Calcul (100 / 600) x 550 (200 / 600) x 550 (300 / 600) x 550 Qir 92 183
275 550
Qi Qi Qip Pi Pip r r r
Ecart / prix (Pir - Pip) x Qir
Ecart / volume (Qir - Qip) x Pip
Ecart / composition (Qir - Qir) x Pip
Ecar t/ CA
80
92
100
9
10
- 1 x 80 = -80
(92 - 100) x 10 = 80
(80 - 92) x 10 = - 120 - 280
22 183 200 11 0 25 275 300 17 0 55 600 600 0
12
- 1 x 220 = - (183 - 200) x 12 = 220 204
(220 - 183) x 12 = 444 (250 - 275) x 15 = 375 - 51
+ 20
15
2 x 250 = + (275 - 300) x 15 = 500 + 200 (fav) 375 - 659(defav)
- 250
- 510
Analyse :
Lcart est globalement dfavorable (-510) soit On constate une baisse du volume
dactivit de -8,5%
- 6,5% en valeur - 659
lie une augmentation des prix qui a un impact favorable sur le CA de +200 mais la
nouvelle composition a un impact dfavorable de - 51
ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES :
l sagira ici de comparer le cot rel de la production relle et le cot prtabli de la
production prtablie.
100
101
ECART SUR CHARGES :
COUT REEL DE LA PRODUCTON REELLE - COUT PREETABL DE LA
PRODUCTON PREETABLE.
CR x PR
-
CP x PP
Cet cart peut tre dcompos en deux sous carts :
Ecart sur quantits de production: l est possible de dcomposer cet cart en deux
sous carts : cart sur volumes (E/V) et cart sur composition (E/C) du CA Soit, E/Q
E/V E/C = E/V + E/C = _ (Pir - Pip) x Cip = _ (Cir - Cir) x Pip
avec Pir qui reprsentent les quantits relles composition inchange.
Cet cart est en fait un cart sur objectifs ou sur prvisions des potentiels du marche.
l relve, quil soit favorable ou dfavorable de la procdure prvisionnelle ou de
conditions inattendues du march.
Ecart sur cots de production :
E/Cots :
= _ (Cir - Cip) x Pir
Cet cart est li aux conditions dans lesquelles aura t mis en ouvre le processus
de production. l conviendra de distinguer les charges selon quelles sont directes ou
indirectes.
101
102
ECART SUR CHARGES DRECTES :
l est possible de raisonner au niveau des facteurs direct de production :
Somme des charges directes de production : CHD = _ Ci x Qi avec CHD : et et Ci Qi
: = charges directes = cot unitaire du facteur i = quantits mises en ouvre du
facteur i
Ecart / CHD = _ Cir x Qir - _ Cip x Qip
Dcomposition : Ecart / CHD : = = = _ Cir x Qir - _ Cip x Qip
_ (Cir - Cip) x Qir - _ (Qir - Qip) x Cip (Ecart sur cots) E/Cots (Ecart sur quantits)
E/Q
Ecart sur quantits : l est possible de dcomposer cet cart en deux sous carts :
cart sur volumes (E/V) et cart sur composition (E/C) des facteurs directs Soit, E/Q
= E/V + E/C E/V = _ (Qir - Qip) x Cip E/C = _ (Qir - Qir) x Cip avec Qir qui
reprsentent les quantits relles composition inchange.de facteurs On vrifie
bien que E/V + E/C = _ (Qir - Qip) x Cip + _ (Qir - Qir) x Cip = x Cip = = = _ Qir x
Cip - _ Qip x Cip _ (Qir - Qip) x Cip Ecart sur quantits (E/Q) _ Qir x Cip - _ Qip x
Cip + _ Qir x Cip - _ Qir
ECART SUR CHARGES NDRECTES :
102
103
Les charges indirectes peuvent tre exprimes par la droite de cots complets: =
ArCuv + F et la droite de cots standards: CsxAp y
y
=
avec
Cuv F Cs Ap
= part variable du cot de chaque unit doeuvre = charges fixes du centre = cot
standard de lunit douvre. = nombre dunits douvre prtabli.
On supposera que lon constate un cot rel du centre gal R
Lcart global du centre est :
Ecart global
= R - CsxAp
(avec Cp = cot prtabli, Ap = nombre prtabli dunits doeuvre
l est possible de dcomposer cet cart en trois sous carts :
ECART SUR BUDGET :
R - (Cuv x Ar + F)
ECART SUR ACTVTE : (Cuv x Ar + F) - Cs x Ar ECART SUR RENDEMENT : Cs x
Ar - Cs x Ap
103
104
CAS PROD L'entreprise PROD fabrique deux produits A et B qu'elle distribue sur
deux circuits TRAD et GMS. Le circuit GMS impose l'entreprise PROD une dcote
de ses prix sur catalogue de 20%. Les produits A et B ncessitent la mise en oeuvre
de deux facteurs de production directs M et N et de charges indirectes (frais
gnraux, distribution,...) dont la rpartition est fonction, pour la partie variable du CA
(unit d'oeuvre; 100 F de CA). Ces charges indirectes peuvent tre values en
fonction des standards du secteur 15 % du CA pour leur partie variable et 1 000
000 F pour la partie fixe. Les prvisions, en fonction des capacits normales de
fabrication sont les suivantes: production de 200 000 units de A et 300 000 units
de B dont la distribution se fait raison de 70 % pour le circuit TRAD et 30 % pour le
circuit GMS. Les prix de vente au circuit TRAD sont par unit de 500 F pour le
produit A et 700 F pour le produit B.
La fabrication des produits A et B est prvue dans les conditions suivantes:
Rpartition par produits de M et N Facteur M Facteur N 50 Francs 70 Francs Cot
unitaire Quantits par Produit A 2 units 3 units Quantits par Produit B 3 units 4
units
Dans la ralit, on a vendu 220 000 units de A et 290 000 units de B. La rpartition
entre les circuits TRAD et GMS est respectivement de 60 et 40 %. Les charges fixes
des centres d'analyse indirects se sont leves 1 200 000 F. Le prix catalogue au
circuit TRAD a pu tre augment de 10%, sans consquences en ce qui
concerne le circuit GMS.
La fabrication des produits A et B s'est ralise dans les conditions suivantes:
Rpartition par produits de M et N Facteur M Facteur N 60 Francs 65 Francs Cot
unitaire Quantits par Produit A 2,5 units 3,5 units Quantits par Produit B 3 units
3,5 units
104
105
Aprs avoir mis en vidence l'cart global de rsultat entre les prvisions et les
ralisations, vous en analyserez de faon aussi prcise que possible les
composantes. Une note de synthse est demande l'appui de vos travaux.
105
106
CAS TNDEL La socit TNDEL est une importante PME qui fabrique et distribue
des meubles en bois. Cre en 1971, elle s'tait focalise ses dbuts sur un
produit unique, l'armoire normande. Puis progressivement, elle s'est lance dans la
fabrication de fauteuils et de tables dont les lignes sont plus contemporaines et
correspondent davantage l'attente d'une clientle urbaine. Une usine situe
Angers est charge de la fabrication de l'ensemble des meubles. La distribution est
assure par des magasins implants dans des centres commerciaux de quatre
grandes villes: Paris, Marseille, Lyon et Bordeaux. L'objectif de l'entreprise est de
poursuivre son implantation sur le march des fauteuils et des tables et de raliser
une marge avant frais commerciaux et administratifs de 41% pour l'anne venir.
Depuis l'introduction des nouveaux produits, l'entreprise s'est profondment
transforme. Ses nouveaux besoins en matire de gestion ont ncessit la mise en
place d'une structure de gestion plus formalise. Le directeur administratif et
financier a cr, il y deux ans, deux types de centres de responsabilit: - un centre
de cot pour l'unit de fabrication - des centres de chiffre d'affaires pour les units de
distribution. Le centre de cot a pour mission de fabriquer la commande pour les
units commerciales au moindre cot compte tenu du niveau de qualit exig.
L'indicateur de performance choisi pour ce centre est le respect des cots par
rapport aux cots standards. Les units commerciales ont un objectif de chiffre
d'affaires raliser. Afin d'accrotre la motivation des responsables de ces centres et
de limiter les problmes d'impays, le directeur administratif et financier a fix une
partie de leurs rmunrations sur le chiffre d'affaires encaiss. L'indicateur de
performance choisi est le respect du chiffre d'affaires ralis par rapport celui
prvu. Le directeur administratif et financier est trs inquiet de la baisse du rsultat
du premier trimestre alors que le rapport de son adjoint mentionne une amlioration
des performances des centres de responsabilit. l vous demande de lui expliquer les
causes de cet cart sur marge et d'envisager ventuellement une nouvelle
organisation reposant sur la notion de centres de profit.
106
107
EXTRAT DU RAPPORT DU COMPTABLE Units commerciales: bonne
performance des units car il y a eu une augmentation de 37,65% du chiffre
d'affaires rel par rapport celui prvu.
PREVSONS TRMESTRELLES ARTCLES FAUTEULS TABLES ARMORES
Total CA Prix conseills 1 500 3 200 5 500 Quantits 18 000 9 000 3 000 72 300 000
REALSATONS TRMESTRELLES ARTCLES FAUTEULS TABLES ARMORES
Prix pratiqus 1 500 3 150 5 300 Chiffre d'affaires 20 250 000 23 625 000 55 650
000 Chiffre d'affaires 27 000 000 28 800 000 16 500 000
Unit de production: bonne efficience du centre car il y a eu une diminution des cots
unitaires par rapport aux cots standards. PREVSONS TRMESTRELLES
ARTCLES FAUTEULS TABLES ARMORES Quantits 18 000 9 000 3 000 Cots
standards 600 1 920 4 675
REALSATONS TRMESTRELLES ARTCLES FAUTEUL S TABLES ARMORES
7 500 10 500 1 910 4 660 Quantits 13 500 Cots standards 590
CAS SOCETE TOUT POUR LA MASON
107
108
Lentreprise de distribution " TOUT POUR LA MASON est implante dans un bourg
situ 40 km dune grande agglomration. Les produits vendus sont regroups dans
les trois rayons suivants: droguerie, bricolage et jardinage. Une grande surface sest
ouverte en dcembre 1996 la priphrie de lagglomration 18 km environ de
lentreprise. Par ailleurs, compte tenu de lexistence dune voie rapide inaugure en
1992, des zones pavillonnaires ont t et sont en train de se raliser proximit du
bourg. Le responsable de lentreprise " TOUT POUR LA MASON souhaite analyser
les rsultats de lanne 1997 en faisant apparatre les carts par rapport aux
prvisions et aux rsultats de lanne 1996. Aprs avoir analys la dmarche et le
rle de la gestion budgtaire dans cette entreprise, vous analyserez lcart de
rsultat en cherchant mettre en vidence un cart de substitution entre rayons
(cart de composition). Vous disposez pour ce faire des annexes suivantes:
1 - Rsultats anne 1996 2 - Elments permettant la prvision 1997 3 - Rsultats
anne 1997
1 RESULTATS ANNEE 1996
Elments Chiffre daffaires Cot dachat des
DROGUERE BRCOLAGE 1 350 000 1 012 500 1 200 000 840 000
JARDNAGE 450 000 328 500
TOTAL 3 000 000 2 181 000
marchandises vendues Frais gnraux Rsultat 630 000 189 000
2 ELEMENTS PERMETTANT LA PREVSON 1997
Objectifs: - augmenter de 5% le chiffre daffaires global,
108
109
- ramener la part du rayon droguerie 30% du chiffre daffaires total en maintenant
son taux de marge. Les possibilits daction sont en effet rduites pour ce rayon qui
est directement concurrenc par la grande surface, - augmenter la part du rayon
jardinage en lamenant 25% du chiffre daffaires total tout en augmentant le taux de
marge de 2 points tenant compte des efforts damlioration des services de
proximit, - adapter le rayon bricolage de faon obtenir un rsultat souhait de 200
000 sachant quil faut prvoir une augmentation du budget publicit se caractrisant
par une hausse de 5% des frais gnraux.
3 RESULTATS ANNEE 1997
Elments Chiffre daffaires Cot dachat des
DROGUERE BRCOLAGE 1 134 000 861 840 1 296 000 972 000
JARDNAGE 810 000 591 300
TOTAL 3 240 000 2 425 140
marchandises vendues Frais gnraux Rsultat 714 860 100 000
109