Gerenciamento de Projetos

Mini-eBook da TenStep





100 Dicas e Tcnicas Para os Gerente de Projetos



Gerenciamento de Projetos Mini-livro da TenStep
Autor: Tom Mochal Copyright 2010
Revisado por: Ashley Mochal, Lindsay Hendrix
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Mochal, Tom, 1957
Gerenciamento de Projetos Mini-livro da TenStep / Tom Mochal.
p. cm.
ISBN 1-4196-0854-1
1. Gerenciamento. I. Mochal, Tom 1957 -
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste trabalho pode ser reproduzida
ou transmitida de qualquer forma ou por quaisquer meios, eletrnico ou mecnico,
incluindo fotocpia, gravao, ou por qualquer sistema de armazenamento ou de
recuperao de informao, sem a permisso prvia por escrito do proprietrio do
copyright.


1. O Valor do Gerenciamento de Projetos
Os projetos so completados com maior rapidez e menor custo
Menos esforo e menor custo
Aumenta as chances de entregar o produto ou a soluo de acordo com as
expectativas do cliente
Resoluo dos problemas com maior rapidez
Resoluo dos riscos futuros antes de os mesmos ocorrer
Comunicao e gerenciamento mais eficaz das expectativas
Criao de um produto de alta qualidade na primeira vez
Melhora o gerenciamento financeiro
Os projetos que no fazem mais sentido so cancelados de
maneira mais rpida


2. O Resultado da no Utilizao do Gerenciamento de
Projetos Efetivo :
Entrega de projetos atrasados, oramento estourado, ou no satisfaz os
requerimentos dos clientes.
Os gerentes de projetos utilizam processos e tcnicas fracas e de maneira
inconsistente.
O Gerenciamento de projetos reativo e no considerado o valor fornecido.
O tempo requerido para gerenciar os projetos de forma pr-ativa, no adicionado
ao Cronograma, desde ento o mesmo considerado custo indireto.
Os projetos so bem-sucedidos independentemente da falta de planejamento e do
gerenciamento de projetos, mas com alto ndice de stress, e horas-extras.


3. Porque a Maioria das Pessoas no Pratica Efetivamente
o Gerenciamento de Projetos?

O gerenciamento de projetos requer, antes de tudo, o
investimento de tempo e esforo
Sua organizao no est comprometida
Voc no tem a habilidade necessria
Os Executivos pensam que o gerenciamento de projetos uma ferramenta
A metodologia pode ser considerada complexa e muito
burocrtica em termos de documentao
Os membros da equipe receiam maior controle
A gerencia receia a perda de controle


4. TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos
H um nmero de pontos-chave para o modelo do Processo TenStep.
O gerenciamento de projetos definido em dez passos essenciais
Os "Passos" No Implicam em uma ordem seqencial. Mas, o passo 1.0 e
o passo 2.0 tero que ser aplicados antes dos outros passos. Entretanto, as
atividades do passo 3.0 ao 10.0 devem ser aplicadas em paralelo
O Passo 3 o passo Chave da Integrao
Os passos mais altos Implicam em mais
sofisticao no gerenciamento do projeto
Os projetos grandes tipicamente necessitam da
utilizao de todos os passos. Os projetos
Pequenos necessitam apenas dos passos mais
baixos


5. Processo de Gerenciamento de Projeto Grupos de
Processos
A metodologia TenStep PGP contm toda a informao necessria para
gerenciar um projeto do incio ao fim.



6. Princpios da Metodologia TenStep PGP
Flexvel e Escalvel - Um processo de Gerenciamento de Projetos tem que
ser flexvel e escalvel baseado no tamanho do projeto
Aplicvel a todos os tipos de projetos - Metodologia TenStep Processo de
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento Pr-ativo
Desenvolver parceria entre a equipe do
projeto e o cliente
Estabelecer os processos de
gerenciamento de projetos no comeo do
projeto
Os gerentes de projetos devem ter um
nvel suficiente de autoridade


7. Determinar o Tamanho de um Projeto (Pequeno, Mdio,
Grande)
A metodologia TenStep PGP um processo que pode ser escalado de acordo
com o tamanho do projeto. A TenStep usa trs critrios bsicos para
determinar o tamanho do projeto
1) As horas estimadas de esforo do projeto
Tamanho Horas de esforo
Pequeno 1-250 horas
Mdio 250 - 2500 horas
Grande Mais de 2500 horas
2) O nvel de experincia do gerente de projetos
3) A complexidade do projeto e a importncia para a empresa


8. O Que um Projeto?
Uma iniciativa temporria com data e final definido
Resulta na criao de uma ou mais entregas
Tem recursos humanos
atribudos
Tm um escopo do trabalho
definido
nico


9. Gerenciamento de Projetos e o Gerenciamento de
Produtos









Projeto a maneira como a maioria dos novos
trabalhos so entregues Gerenciamento de
Projetos refere-se aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades
do projeto a fim de atender aos seus requisitos
Produtos so itens tangveis que so produzidos por um
projeto. O Gerenciamento de Produtos uma abordagem para
coordenar de maneira centralizada as atividades que cercam a
concepo, o caso de negcio, o desenvolvimento e, suporte e as
melhorias do produto em longo prazo.


10. Antes da Execuo do Projeto
Antes de iniciar a execuo do projeto, um nmero de itens necessitam ser
estabelecidos
Criar o termo de Abertura do Projeto
Definir o escopo do projeto
Criar o cronograma do projeto
Obter a aprovao do oramento do projeto
Definir os procedimentos de gerenciamento do
projeto
Atribuir os Recursos humanos ao projeto
Obter a aprovao do patrocinador para iniciar a execuo do projeto


11. Reunio de Iniciao do Projeto (Kick-off)
A finalidade desta reunio para notificar formalmente todas as partes
interessadas que o projeto comeou. A agenda inclui:
Introduo das pessoas
Recapitular a informao do documento de Termo de Abertura do projeto.
Discutir as funes (papis) e as responsabilidades importantes de todas as
pessoas envolvidas no projeto
Apresentao da abordagem geral e da linha do tempo (timeline) do
projeto
Confirmar que o projeto est em andamento. Se no estiver, dever
comear imediatamente


12. Datas de Incio do Projeto
Uma das caractersticas de um projeto so as datas definidas para o
incio e para o trmino das atividades. Segue algumas opes para
identificar a data de incio
A gerao de idia (bem cedo)
O oramento aprovado
O gerente do projeto designado (Definio utilizada pela metodologia
TenStep PGp)
O Termo de abertura do projeto aprovado pelo cliente
A reunio do incio do projeto (kickoff) realizada



13. Data de Encerramento do Projeto
H vrios eventos potenciais que podem significar a data de encerramento do
projeto
Implantao da soluo do Projeto
Implantao, mais um (ou dois) ciclo de produo
Aceitao do cliente
Transferncia para suporte
Reunio de encerramento do Projeto
Implementao, mais o primeiro ano de produo
O oramento cancelado



14. Exemplos de Pequenos Projetos
Muitos dos trabalhos realizados em sua organizao so projetos pequenos.
Esses so esforos de trabalhos nicos com pouca durao e pequeno nmero
de horas de esforo. Por exemplo:
Melhoramentos em processos de produo e sistemas j existentes
Bugs e erros problemticos nos processos de produo,
mas que podem ser agendados para serem solucionados
mais tarde
Trabalhos de descobrimento ou investigao que
eventualmente iro virar Requisies de Servio ou at
mesmo projetos
Pequenas mudanas em processos de produo que so o resultado de
requerimentos legais, impostos, ou auditoria
Em geral, todos os projetos pequenos podem ser documentados, avaliados e
priorizados atravs de um processo de requisio de servio.


15. Utilize o Processo de Requisio de Servio
para Projetos Pequenos
Nos projetos pequenos, voc poder utilizar um documento de uma ou duas
pginas, chamado "Requisio de Servio". Utilize o seguinte processo:
1 O Cliente submete a Requisio de Servio
2 O gerente do projeto revisa a Requisio para garantir que o trabalho em
questo foi entendido e criar as estimativas
3 A Requisio designada ou colocada na Lista de Espera
4 O gerente do projeto e o cliente revisam e priorizam periodicamente o
trabalho associado Lista de espera
5 Atribuir o trabalho com prioridade alta aos recursos quando disponveis
6 A pessoa responsvel pelo trabalho dever validar a informao
7 Executar e gerenciar o trabalho


16. Definir o Trabalho para Projetos Grandes
Nos projetos grandes h mais informao para definir, e requer mais tempo
para completar o processo de definio.
1 Determinar o processo de aprovao do Termo de Abertura do Projeto
2 Reunio com as partes interessadas chave para definir o
trabalho do projeto
3 Criar e circular o primeiro rascunho do Termo de Abertura
4 Atualizar os documentos para incorporar as informaes
obtidas atravs do feedback
5 Obter a aprovao (do patrocinar) do Termo de Abertura
6 Documente o Plano de Gerenciamento do Projeto (Plano de Comunicao,
Riscos, Custos, etc.)
7 Executar e gerenciar o trabalho


17. O Gerente de Projetos Responsabilidade pelos
Processos
O gerente do projeto responsvel pelo sucesso total do projeto.
Primeiramente, ele deve definir o projeto e construir o cronograma e o
oramento.
Uma vez iniciado o projeto, o gerente do projeto deve gerenciar e controlar o
trabalho, incluindo:
O gerenciamento do cronograma
Identificar, gerenciar e resolver os problemas
Gerenciar pr-ativamente o escopo
A disseminao pr-ativa das informaes do projeto a
todas as partes interessadas
Identificar, gerenciar e mitigar os riscos
Assegurar-se que a soluo atende um nvel de qualidade aceitvel.


18. O Gerente de Projetos Responsabilidade pelas
Pessoas
Ter disciplina e capacidade de gerenciamento, para certificar-se de que as
pessoas seguem os processos e procedimentos padro.
Habilidade de liderana para fazer com que a equipe
siga as suas instrues.
Estabelecer expectativas razoveis, desafiadoras e
claras.
Responsabiliza-las pelo atendimento das expectativas.
Habilidades para desenvolver e motivar uma equipe, de
modo que as pessoas trabalhem bem em conjunto.
Comunicao proativa



19. Mltiplas Funes do Gerente do Projeto
Dependendo do tamanho e da complexidade do projeto, o gerente do projeto
poder assumir outras responsabilidades alm do gerenciamento do trabalho.
Pode ter uma funo com tempo integral em um projeto
grande.
Pode ter a responsabilidades de gerenciar mltiplos projetos,
ocupando em cada um, tempo inferior ao tempo integral, mas
a combinao preenche uma funo de tempo integral.
Pode exercer mltiplas funes, sendo exigido para cada
uma delas um determinado nvel de habilidade e de
responsabilidade. Por exemplo, em um projeto, ele pode ser, o gerente e
ao mesmo tempo um dos analistas do projeto.
Pode trabalhar em atividades relacionadas ao projeto e fora do projeto. Tal
como; suporte, operaes etc.


20. Quantos Projetos uma pessoa pode Gerenciar
Simultaneamente?
Supomos que 15% das horas de esforo do projeto so
utilizadas no gerenciamento do projeto
Divida essas horas ao longo do projeto
Determine se o esforo requerido de tempo integral ou no.
Ex. 1: O Projeto A tem um esforo de 15.000 h e durao de 12 meses. O
tempo estimado para o gerenciamento do projeto 2.250 h (15%). Isso
significa um esforo de tempo integral.
Ex. 2: O Projeto B tem o esforo de 3,000 h e durao de seis meses. O
tempo estimado para o gerenciamento do projeto 450 h (15%). Nesse caso
uma pessoa pode gerenciar dois projetos desse tamanho ao mesmo tempo.
O tempo requerido para gerenciar um projeto no distribudo uniformemente
durante o projeto, mas este modelo fornece um ponto de comeo.


21. Fracionar os Projetos Grandes em Partes Menores
Para a maioria, os bons tempos dos projetos de cem milhes de dlares
acabaram.
Os projetos muito grandes so muito difceis e
complexos de gerenciar como um nico projeto.
A melhor tcnica fracionar o trabalho em partes
mais gerenciveis, considerando cada um como um
projeto em si.
Cada equipe trabalhar para terminar seu projeto
menor, mas todo o trabalho ser coordenado de
modo que todo o esforo seja bem-sucedido.


22. Os Programas Coordenam um Conjunto de
Projetos Relacionados
Se voc fracionar um trabalho grande em um nmero de projetos
relacionados, ainda, haver a necessidade de manter um gerenciamento e
uma coordenao geral. Esta a finalidade de estabelecer 'um programa'.
Um programa a estrutura Guarda-chuva estabelecido para gerenciar
uma srie de projetos relacionados.
O programa em si no produz nenhuma entrega. As equipes dos projetos
produzem tudo. A finalidade do programa :
Fornecer direo, orientao e liderana geral para os projetos.
Certificar-se de que os projetos esto comunicando-se eficazmente.
Fornecer um ponto central de contato e um foco para o cliente e para
as equipes de projetos.
Determinar como projetos individuais devem ser definidos para
assegurar que todo o trabalho seja concludo com sucesso.


23. Portfolio Infra-estrutura Para Organizar e Gerenciar
os Projetos
Os portfolios so maneiras de organizar os projetos e tem as seguintes
caractersticas:
Os projetos so geralmente relacionados.
Tipicamente inclui somente projetos, mas pode incluir tambm outros tipos
de trabalho; tal como, suporte.
Os projetos so selecionados,
priorizados e autorizados baseados no:
Maior valor para o negcio.
Melhor alinhamento s estratgias
empresariais.
Geralmente uma entidade, tal como; um departamento.


24. Criar um Termo de Abertura do Projeto, Para Definir o
Trabalho do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto contm informao que
foi descoberta no processo de definio do projeto. O Termo
de Abertura do Projeto criado pelo gerente do projeto e
aprovado pelo patrocinador, para mostrar que h um acordo
sobre o trabalho a ser executado. A informao no Termo de
Abertura do Projeto tipicamente inclui:
Viso Geral do Projeto
Objetivos
Escopo (Entregas e limites)
Estimativas de esforo, durao e custos
Premissas
Riscos
Restries e
Dependncias
Abordagem
Organizao do Projeto


25. Estabelecer a Restrio Tripla
O trabalho que ser realizado e o custo (tempo) e a durao que sero
necessrios para concluir o trabalho. Estes trs itens do forma ento a um
conceito chamado "Restrio Tripla". Se um dos trs itens mudar, no mnimo
mais um dos trs itens necessitar mudar tambm.

Pense na Restrio Tripla com um tringulo, com
os lados que representam o custo, a durao e o
escopo do trabalho.



Por exemplo - Se o escopo do trabalho aumentar,
o custo e/ou o prazo devero aumentar tambm.





26. Metas do Negcio
As metas so declaraes a nvel organizacional. Os
objetivos so declaraes em nvel do projeto.
As metas so declaraes de alto nvel que provem
um contexto geral do que se persegue com o projeto.
Poder necessitar-se de muitos projetos para realizar a
meta.
A meta deve referir-se aos benefcios ou vantagem para o negocio em
termos de custo, velocidade e/ou qualidade.
Se voc puder medir o lucro da meta, bem provvel que essa meta est
em um nvel demasiado baixo e provavelmente um objetivo e no uma
meta.
Se a meta no realizada mediante a uma combinao de projetos,
provavelmente ela foi descrita a um nvel muito alto.


27. Utilize a Tcnica SMART (Especifico, Mensurvel,
Alcanvel/Realizvel, Realstico e uma Clara Indicao
do Tempo) Para Descrever os Objetivos.
Os objetivos so descries muito mais concretas e Especificas do que as
declaraes de metas.
Os objetivos so mensurveis
Devemos assumir que este objetivo alcanvel, realizvel e
realstico.
O objetivo tem indicao clara do tempo (Timebound).



28. Escopo do Projeto
Escopo o termo utilizado para descrever o trabalho do projeto que de
interesse da equipe do projeto. H dois aspectos do escopo:
1. Entregas. Descrevem as entregas do projeto que ajudam na definio do
trabalho do projeto.
2. Limites. Limites descrevem as reas que esto dentro do escopo e as
reas que esto fora do escopo. Por exemplo:
As entregas que esto dentro do escopo e as
entregas que esto fora do escopo.
Os tipos de dados que esto dentro e os dados
que esto fora do escopo.
As organizaes que esto dentro e as
organizaes que esto fora do escopo.


29. Papis (funes) Associados a Projetos
Os projetos de diversos tamanhos tm diferentes maneiras e
diferentes requisitos na organizao das pessoas. Voc deve
determinar os vrios papis (funes) necessrios para o
projeto e identificar as pessoas atuais que sero atribudas.
Exemplos de papis incluem:


Cliente
Gerente Funcional
Gerente de Programas
Diretor do Projeto
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
Gerente da Qualidade
Patrocinador
Partes Interessadas
Comit de Direo
Fornecedores/Vendedores
Usurios


30. Coletar Inicialmente os Requisitos em Um Nvel
Elevado
O gerente do projeto necessita entender os requisitos em um nvel elevado
antes definir o trabalho do projeto.
Requisitos do Projeto incluem um bom entendimento sobre as entregas, o
escopo, os custos, os prazos, etc.
Para os Requisitos do Produto necessrio um bom
entendimento em um nvel elevado para auxiliar na
elaborao das estimativas de custos e prazos, e para
entender os tipos de recursos que sero requeridos.
No incio do projeto, no h tempo suficiente para descobrir
todos os requisitos detalhados do produto. O detalhamento dos
requisitos do produto ser realizado na fase de execuo do
projeto.


31. Tcnicas de Coletar os Requisitos
Tipicamente a coleta dos requisitos ocorre na fase de execuo do projeto. A
coleta de requisitos comea com o processo de obteno. H um nmero de
tcnicas que podem ser utilizadas para obter os requisitos.
Entrevistas - individuais
Entrevistas Em grupos
Oficinas
Questionrios e Pesquisas
Prottipos
Observaes (job shadowing)


32. Criar o Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto contm o documento
Termo de Abertura do Projeto e os planos secundrios que so
necessrios para gerenciar o projeto. O Plano de Gerenciamento
do Projeto poder incluir:O ger
Termo de Abertura do
Projeto
Cronograma do Projeto
Plano de Gerenciamento do
Cronograma
Plano de Gerenciamento
dos Custos
Plano de Riscos
Plano de Comunicao
Plano da Qualidade
Plano de Gerenciamento do
Escopo
Plano de gerenciamento de
aquisies
Qualquer outra entrega para
planejar ou gerenciar o Projeto


33. Planejamento de Aquisies do Projeto
O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para comprar ou
adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. O Guia
PMBOK descreve 4 processos dentro da rea de conhecimento de
Gerenciamento das Aquisies.
1. Planejar as Aquisies
2. Realizar as Aquisies
3. Administrar as Aquisies
4. Encerrar as Aquisies


34. Seleo dos Fornecedores
Planejar as Contrataes
1
Reunir e priorizar as necessidades do negcio
Solicitar respostas aos fornecedores
2 Criar uma lista longa de fornecedores
3
Criar uma lista curta de fornecedores e emitir uma
solicitao de proposta (SDP) para cada fornecedor da
lista curta
Selecionar o Fornecedor
4 Avaliar as respostas dos fornecedores
5 Tomar deciso final e negociar o Contrato



35. Criar o Cronograma a Partir do Zero
Se voc no tiver um Cronograma prvio para reutilizar, voc poder ter que
criar um a partir do zero. O seguinte processo poder ser utilizado:
1. Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
2. Estimar o Esforo
3. Seqenciar as Atividades
4. Atribuir os Recursos
5. Estimar a Durao
6. Estimar os Custos
7. Ajustar o Cronograma e adicionar marcos


36. Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) captura todos os elementos do trabalho
associado ao projeto. Esse processo de decompor o projeto em componentes
de trabalhos menores chamado de Decomposio.
1. Decompor o projeto em componentes de trabalho menores
2. Avaliar cada componente menor em termos de limite de esforo das
estimativas estabelecidas (Ex. 40hs) e compreenso do trabalho
3. Se algum componente de trabalho foi
estimado com um valor maior do que o
limite estabelecido ou o trabalho no foi
compreendido, continue decompondo o
componente de trabalho
4. Repita o passo dois e trs (se necessrio)


37. Estimativa do Esforo
1 Determine o nvel de preciso que as suas estimativas necessitam
2 Para facilitar o processo de estimao, decomponha os componentes
grandes do trabalho em componentes menores
3 Crie a estimativa inicial das horas de esforo
4 Adicionar horas para recursos especialistas
5 Adicionar tempo para o gerenciamento do projeto (15%)
6 Acrescente horas para a contingncia
7 Calcule o esforo total
8 Revise e ajuste conforme a necessidade
9 Documente todas as Premissas


38. Estimar a Durao
Converter as horas de esforo em durao usando o seguinte processo:
1 Determine as horas produtivas por dia (Ex. 6,5 h por dia)
2 Determine os dias disponveis para o trabalho
3 Determine quantos recursos sero aplicados a cada atividade
4 Considere a perca de produtividade relacionada a qualquer recurso Part-
time
5 Calcule atrasos e tempo de retardo (lagtime)
6 Identifique restries (Ex. Uma pessoa que trabalha em paralelo em duas
atividades. Essas atividades podero necessitar ser
trabalhadas em seqncia)
7 Documente todas as premissas


39. Estimar os Custos
Voc deve estimar os custos depois de atribuir os recursos.
Determine o custo de mo-de-obra, interno e externo.
Inclua todos os custos que no sejam de mo-de-obra, como:
o Materiais
o Hardware e Software
o Despesas de Viagem
o Treinamento
o Desenvolvimento da Equipe
o Infra-estrutura
o Manuteno / Custos de Suporte
Documente todas as Premissas


40. O Caminho Crtico o Caminho Mais Longo
O caminho crtico o caminho mais longo do incio ao fim do cronograma. O
caminho crtico a seqncia de atividades que devem ser concludas nas
datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo
final.


Se voc est utilizado uma ferramenta de gerenciamento de projetos, as
atividades no caminho crtico s vezes so representadas com uma barra
vermelha para fornecer uma fcil visualizao.



41. O Caminho Crtico a Mais Longa Seqncia de
Atividades com Folga Zero.
O caminho crtico no tem nenhuma folga. Se o prazo final exceder, porque
no mnimo uma das atividades do caminho crtico no foi concluda na data
programada.
O caminho B o caminho
crtico, porque todas as atividades
deste caminho esto encostadas.
No h folga na linha de tempo.
Se uma atividade no caminho
atrasar, o projeto inteiro ir
atrasar.



42. Tcnicas de Estimativas
As seguintes tcnicas podem ser utilizadas em nvel de projeto ou nvel de
atividade.
Histrico Prvio
Analogia
Razo
Parecer Tcnico
Tcnica Delphi
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Estimativa de Trs Pontos (ETP)
Modelagem de Paramtricas
Timeboxing
Pontos de Funo


43. Erros Comuns Cometidos na Criao das Estimativas
O processo de estimao uma arte e uma cincia. Ningum perfeito na
criao das estimativas, mas poder evitar os erros comuns cometidos na
criao das estimativas. Veja abaixo uma lista dos
erros freqentemente cometidos.
No contabilizar todo o trabalho
Criao ilusria
Comprometer o cenrio do melhor-caso
Assumir um nvel de qualidade maior do que
pode entregar
Comprometer-se baseado no oramento
disponvel
No reconhecer os preconceitos de estimativas


44. Atribuir o Trabalho aos Membros da Equipe
Quando voc atribuir tarefas aos membros da equipe, seja bem claro sobre os
seguintes itens:
Nome da atividade
Uma explicao (se necessrio)
Data de incio e data de trmino
Horas estimadas (Opcional)
Custos estimados (Opcional)
Entrega
Dependncias
Outros recursos necessrios a ser envolvidos


45. Tcnicas Para Sanar Atrasos no Projeto
Se voc descobrir que o projeto tende a ultrapassar a data final, a primeira
coisa a fazer tentar determinar a causa. O prximo dever do gerente e da
equipe do projeto tentar fazer correes que iro voltar o projeto a trilha.
Utilizar horas extras
Realocar os recursos no caminho crtico
Trocar os recursos do caminho crtico
Revisar com cuidado todas as dependncias
Verificar as atividades com restrio de
tempo
Incentivar a Equipe para trabalhar com mais
diligncia


46. Tcnicas Adicionais Para Sanar Atrasos no Projeto
Compresso (Crash) - atribuir mais recursos no
caminho crtico
Paralelismo (Fast-Track) Programar
parcialmente as atividades que so realizadas
em seqncia para serem realizadas em paralelo
Aperfeioamento dos Processos Aperfeioar os
processos para execut-los com mais eficincia
Refaa Compromissos Solicitar o recomprometimento dos membros da
equipe para entregar os seus trabalhos nas datas programadas.
Adicionar Recursos, reduzir o escopo do trabalho ou solicitar extenso da
data final



47. Tcnicas Para Recolocar um Projeto Dentro do
Oramento
Se voc notar que o projeto tende a estourar o oramento:
Utilize Horas Extras No Pagas
Troque recursos inexperientes e menos produtivos por
outros mais produtivos e experientes
Elimine ou Substitua Custos que No Sejam de Mo-de-Obra
Utilize a Reserva de Contingncia do Oramento (Se voc tiver)
Renegocie ou faa Novas Licitaes dos Contratos Externos
Estabelea Contas de Custos Detalhadas para melhor monitoramento
Reduza o Escopo do Trabalho ou Solicite Aumento de Oramento



48. Utilize Pontos de Verificao no Final de Cada Fase
Na concluso de um marco ou de uma fase principal do projeto, a equipe do
projeto deve realizar uma reunio como ponto de verificao.
Validar onde o projeto est
Aprovao das entregas
Reviso do oramento e do cronograma
Reviso dos riscos do projeto
Assegurar de que todos esto prontos para prosseguir
Validar as estimativas de oramento, esforo e prazo
Validar o Business Case do projeto
Certificar-se de que os recursos estaro disponveis
Validar o patrocinador


49. Gerenciar as Incidncias Problemticas (Questes)
Incidncia Problemtica um problema que impede o progresso do projeto e
que no pode ser resolvido sem a ajuda externa.
"Definio Formal" - significa que voc compreende suficientemente a
incidncia problemtica e poder document-la. Ou seja, se voc no
compreender suficientemente o problema para document-lo, voc no
estar em uma posio para resolv-lo
Impede o progresso do projeto - Se o problema no impede o progresso
do projeto, ento o mesmo no elevado ao nvel de uma incidncia
problemtica.
No pode ser resolvido sem a ajuda externa Os
problemas que esto sobre controle da equipe, no
so elevados ao nvel de uma incidncia problemtica.



50. Anlise de Pareto
A Anlise de Pareto pode ser utilizada quando voc encontra
vrios problemas relacionados ou um problema comum com
mltiplas causas. A Anlise de Pareto se baseia na regra clssica
80/20. Em outras palavras, 20% das ocorrncias causam 80%
do problema.
A Anlise de Pareto fornece as informaes necessrias para
priorizar o seu esforo e garantir que voc est utilizando seu
tempo onde obter o impacto mais positivo.
Desenvolver o Diagrama de Pareto
1 Criar uma tabela listando todos os problemas ou causas observadas
2 Para cada problema, identifique o nmero de ocorrncias por um perodo
fixo de tempo
3 Acrescente uma coluna para o subtotal


51. A Essncia das Mudanas do Escopo
s vezes, o gerente do projeto pensa que o gerenciamento do escopo significa
ter que dizer "no" ao cliente. Isto faz com que o gerente do projeto fique
nervoso e sinta-se desconfortvel.
O gerenciamento do escopo totalmente focado em fazer com que o
patrocinador tome as decises que resultaro em mudanas do escopo do
projeto.



52. Gerenciar as Requisies de Pequenas Mudanas
Todas as mudanas do escopo devem ser gerenciadas mesmo que a
mudana seja pequena.
Todas as mudanas do escopo devem ser documentadas mesmo que a
mudana seja pequena.
A tcnica mais comum para gerenciar esse tipo de requisio agrupar as
mudanas pequenas em um s pacote. Quando o pacote chegar a um limite
preestabelecido, o mesmo dever ser entregue ao patrocinador para aprovao
da implantao das mudanas. O limite preestabelecido pode ser:
Um nmero de mudanas pequenas (ex. 15 mudanas)
Um nmero de esforo em horas (ex. 200 h de esforo)
Um valor em R$ (ex. 5.000,00)


53. Relatrios de Andamento.
Todos os projetos devem comunicar suas situaes (Status) atuais. Isso inclui
os relatrios da equipe do projeto para o gerente do projeto e os relatrios do
gerente do projeto para o patrocinador e as partes interessadas.
Relatar o progresso do projeto em relao ao cronograma
Relatar o desempenho relativo ao gerenciamento do projeto
o Trabalho concludo durante o perodo
o Trabalho a ser concludo no prximo perodo
o Resultados da anlise de variao
o Resumo das mudanas aprovadas no perodo
o Situao atual dos riscos e questes
o Trmino previsto do projeto (tempo e custo)


54. Plano de Comunicao
Os projetos grandes, ou qualquer projeto que resulta em uma mudana da
cultura, devem ser mais sofisticados na forma de comunicao com as
diversas partes interessadas. Essa abordagem multifacetada definida em um
Plano de Comunicao.
Determinar todas as partes interessadas do projeto e as suas necessidades
de comunicao
Realizar uma seo de chuva de idias (Brainstorm) sobre como satisfazer
necessidade de comunicao de cada parte interessada do projeto.
Priorizar as opes de comunicao
Implementar todas as opes que sejam obrigatrias
Implementar as opes que fornecero um alto valor e que
requerem pouco esforo
Incluir todas as atividades associadas ao cronograma


55. Gerenciar a Comunicao Criar e Divulgar uma
Marca para o Projeto
O propsito associar uma imagem e um sentimento positivo quando uma
pessoa ouvir falar do seu projeto. O projeto ser muito mais bem-sucedido se
as pessoas tiverem um sentimento positivo sobre o projeto e as mudanas que
sero introduzidas. As seguintes atividades ajudaro a criar uma marca:
Circular testemunhos positivos e estabelecer uma imagem positiva
Estabelecer um nome positivo para o projeto
Distribuir brindes
Comunicar mensagens positivas cedo e de maneira regular
Realizar eventos para criar entusiasmo
Periodicamente criar e distribui boletins informativos


56. Gerenciar as Expectativas
O gerenciamento das expectativas significa manter o cliente informado sobre o
andamento do projeto e as mudanas (caso haja) nos acordos e nos
entendimentos prvios. O seguinte processo ajuda a estabelecer uma estrutura
de trabalho para gerenciar as expectativas com sucesso:
1 Estabelecer um acordo
2 Gerenciar as mudanas
3 Comunicar proativamente
4 Avaliar o desempenho periodicamente
5 Entregar de acordo com as expectativas
6 Reajustar (se necessrio) as expectativas
7 Concluir o acordo


57. Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Documentos
Gerenciamento de documentos uma abordagem e um grupo de
tcnicas para gerenciar os documentos. Quanto maior o projeto,
maior ser o rigor e a estrutura necessria para gerenciar os
documentos.
Determinar aonde os documentos sero armazenados
Definir um padro para os nomes dos documentos
Determinar se algum documento necessita de indicador de verses
Determinar se (e como) voc manter a situao (status) dos documentos
Definir um formato padronizado para os Documentos
Identificar e utilizar ferramentas padronizadas para criar os documentos
(Opcional).


58. Dados Estruturados e Dados no Estruturados
Os dados estruturados referem-se informao que armazenada
no formato repetitivo e estruturada. Os dados no estruturados tipicamente
estaro em um formato que seja mais fcil para o ser humano compreender.
Dados Estruturados
Campos, registros, arquivos,
tabelas
Cdigos, modelos, scripts
Ferramentas de Cdigos Fonte,
bancos de dados
Difcil para organizar sem
ferramentas ou sem estrutura
Dados No Estruturados
Documentos, fotos, grficos,
textos, vdeos, chat
Ferramentas de documentos,
difcil para adquirir
Pode ser organizado sem
ferramenta


59. Ciclo de Vida dos Documentos
Os documentos tm um ciclo de vida como qualquer outra entrega.
1 (Anlise) Entender o propsito do documento e o que voc esta tentando
alcanar
2 (Design) Planejar o formato e o contedo do documento
3 (Criao) Criar o documento inicial em formato de rascunho
4 (Teste) Circular o documento para
feedback e fazer as modificaes
apropriadas
5 (Implantao) Obter a aprovao do documento
Os documentos finais podero requerer atualizaes posteriores que tambm
podero requerer seus prprios minis processo de ciclo de vida (feedback /
modificao / aprovao).


60. Gerenciamento de Documentos
Processo de Aprovao
O processo de atualizao e a aprovao de documentos como segue:
1 O documento criado e editado na rea de trabalho do autor.
2 Quando o rascunho inicial estiver pronto, o documento movido da rea
de trabalho para a biblioteca de rascunhos.
3 Quando o documento estiver na biblioteca de rascunho, o mesmo dever
ser circulado para reviso e feedback.
4 Se o rascunho do documento precisar ser atualizado, o documento dever
ser copiado para a rea de trabalho para a atualizao, deixando-se o
documento original na biblioteca de rascunhos.
5 Esse processo repetido at que o documento esteja finalizado e
aprovado. Ento o documento dever ser movido da biblioteca de
rascunho para seu destino final na biblioteca.


61. Estrutura de Diretrios Para o Projeto - Exemplo
Resumindo, o repositrio de documentos deve ser composto por trs reas
principais - Entregas do Projeto, Entregas de Gerenciamento do Projeto, e
Referncias. Uma quarta rea poder ser definida - rea de trabalho (uma
rea para os membros da equipe armazenar seus documentos).
Entregas do Projeto: Local para armazenar todas as
entregas relacionadas ao projeto.
Entregas de Gerenciamento do projeto: Local para armazenar todos
os documentos relacionados ao gerenciamento do projeto.
Referncias: Local para qualquer documento que agregue valor e que
seja usado pelo projeto. Por exemplo, o documento "Definio de
Arquitetura", o fluxograma sobre a organizao do cliente, material de
treinamento, grficos, etc.
reas de trabalho (opcional): Local para cada membro da equipe
armazenar os documentos em progressos.


62. Princpios Fundamentais de Uma Reunio
Todas as reunies necessitam de uma agenda.
Para um nmero grande de participantes, dever haver um facilitador.
Certifique-se de que os participantes saibam com antecedncia tudo o que
precisam levar para a reunio, ou qualquer tarefa que deve ser concluda
previamente.
Convide somente as pessoas que precisam estar presentes.
A reunio deve comear na hora marcada, com alguma tolerncia para os
participantes que se deslocarem de outras reunies.
O facilitador deve explicar o objetivo da reunio e o resultado esperado.
O facilitador deve documentar todas as decises tomadas.
Ao final da reunio o facilitador deve recapitular as decises tomadas e
enviar todas as decises e os itens de ao aos participantes.


63. Processo de Gerenciamento de Riscos
Riscos referem-se a condies ou circunstncias futuras que esto fora do
controle da equipe do projeto e que causaro um impacto adverso no projeto
se ocorrerem. Um gerente de projeto reativo trata de resolver as incidncias
problemticas somente quando j ocorreram. Um gerente de
projeto pr-ativo trata de resolver previamente os problemas
potenciais. Esta a arte de gerenciar os riscos.
1. Identificar todos os riscos potenciais
2. Analisar os riscos utilizando tcnicas qualitativas
3. Analisar os riscos utilizando tcnicas quantitativas (opcional)
4. Responder aos riscos
5. Monitorar os riscos conhecidos e procurar novos riscos


64. Risco Positivo (Risco de Oportunidade)
Riscos normalmente so associados aos eventos potenciais que tm um
impacto negativo no projeto. Entretanto, h um conceito de risco de
oportunidade ou positivo. Nesse caso, o gerente ou a equipe do projeto
introduz um risco para tentar obter mais
benefcios. Por exemplo, a equipe do projeto
poder decidir utilizar uma nova tecnologia
em seu projeto porque eles acreditam que
isto resultar em uma grande reduo de
custos e de esforos. Naturalmente, que h
uma chance da nova tecnologia no
funcionar, entretanto a equipe do projeto
introduz o risco porque h um grande
potencial para o ganho.


65. Distinguir Entre Causas, Riscos e Efeitos
Para cada risco h uma causa e um efeito se o risco ocorrer.
Causa uma situao que existe e que estabelece um risco potencial. Em
geral, a causa um fato ou uma certeza para o projeto.
Risco refere-se a uma condio ou circunstncia futura que causar um
impacto adverso no projeto se ele ocorrer. Um risco um problema
potencial que ainda no ocorreu.
Efeito o resultado se o risco ocorrer.


66. Processos de Responder aos Riscos
H um nmero de opes que o gerente do projeto poder considerar para
responder aos riscos.
Deix-lo (Aceitao)
Monitorar o Risco
Evitar o Risco (preveno)
Transferir o Risco
Mitigar o Risco



67. Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos
H quatro aspectos chave para gerenciar os Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento da Equipe do Projeto
Aquisio da Equipe do Projeto
Gerenciamento da Equipe do Projeto



68. Fornecer Feedback Sobre o Desempenho
Normalmente a funo de gerente do projeto no inclui a responsabilidade de
fornecer revises anuais e formais sobre o desempenho dos membros da
equipe. Entretanto, o gerente de projeto necessita fornecer feedback sobre o
desempenho da equipe de modo que eles saibam como est o desempenho e
se alcanaro as expectativas de desempenho.
Planejar antecipadamente as sesses de reviso
Comear a sesso com comentrios positivos, e ento passar o feedback
negativo e, terminar com comentrios positivos e motivadores.
Fornecer exemplos de desempenho (bons ou ruins)
Deixar um tempo para o receptor fornecer feedback
Utilizar tcnicas motivadoras
Estabelea um prazo para um plano de ao e revises


69. A Natureza da Equipe Tcnica
Voc pode fazer algumas suposies gerais sobre o pessoal tcnico, mas isso
no significa que as suposies aplicam-se a todos. Algumas generalizaes
incluem:

Tendem a ser introvertidos
Processam a informao internamente antes de falar
Gostam de resolver problemas
So criativos em solues tcnicas
Pensam mais logicamente do que emocionalmente
Querem compreender todos os processos e regras do trabalho


70. Gerenciamento da Equipe Tcnica
Uma vez que voc compreender como as pessoas trabalham e como so
motivadas, voc poder pensar na melhor maneira de gerenci-los. Lembre-se
do seguinte ao gerenciar sua equipe tcnica.

Criar um ambiente conducente ao bom desempenho
Permitir a eles tempo para falar e expressar opinies
Certifique-se de que as pessoas tm as habilidades necessrias para fazer
seus trabalhos
D oportunidades para que os membros da equipe cresam em novas
reas tcnicas
Alguns deles podem gostar de trabalhar sozinho, mas certifique-se de que
a equipe continua a pensar como um grupo coesivo


71. Gerenciar Todos os Membros da Equipe
Estabelea um ambiente onde as pessoas sintam que eles tm tudo o que
necessrio para fazer seus trabalhos.
Fornecer as pessoas, toda s informaes que eles necessitam para fazer
seus trabalhos
Proteja a equipe das polticas da empresa e de todas as distraes que
podem abundar em uma grande empresa
De as pessoas oportunidade contnua de aprender
Esteja disponvel quando os membros da equipe
precisar
Responder aos problemas e as questes



72. Tipos de Recursos Humanos Requeridos
Atualmente as organizaes tm vrias opes para determinar a composio
das equipes. Elas podem usar recursos existentes, contratar
novos empregados, utilizar recursos contratados ou
simplesmente decidir outsource uma parte ou todo o projeto.
Ao decidir utilizar recurso temporrio ou fixo, primeiro
considere os seguintes critrios e orientaes
Tempo necessrio
Trabalho estratgico ou no estratgico
Competncia e conhecimentos necessrios
Confidencialidade
Custo



73. Entrevistar Novos Membros da Equipe
O processo de entrevista muito importante E torna-se muito mais
importante quando o contrato referente a um empregado fixo. Segue abaixo
algumas regras simples para serem recordadas antes de entrevistar um
candidato:
Compreender a vaga em aberto
Compreender o seu papel
Estar preparado
Ficar focado na entrevista
Perguntar e ouvir
No fazer perguntas inapropriadas
Utilizar critrios consistentes na avaliao dos
candidatos


74. Desenvolvimento da Equipe
O gerente de projeto necessita certificar-se de que os membros da equipe tm
as habilidades certas para concluir as tarefas. Alem das aulas formais de
treinamento, tambm h outras maneiras eficazes, dependendo da habilidade a
ser aprendida.
Revistas e livros
Seminrios e webinars
Mentoring
Aulas noite
Associao dos Profissionais
Aulas Autodidatas e o Computer Based Training (CBTs)
H outras oportunidades para o desenvolvimento pessoal, voc necessita
somente utilizar a sua prpria imaginao.


75. Modelo de Tuckman para o Desenvolvimento da
Equipe
H muitas facetas de uma equipe de desempenho-elevado que requer muito
tempo at dar frutos. Voc ir descobrir que equipes que nunca trabalharam
juntos, passam por quatro fases de desenvolvimento, tal como definido no
modelo de Tuckman, que so:
Formao. Os membros da equipe tm os primeiros contatos
e comeam a se conhecer.
Tempestade. A equipe luta para compreender as funes e
responsabilidades que lhe so atribudas.
Normalizao. Os membros da equipe comeam a habituar-se s foras e
as fraquezas de cada um e comeam a compensar as lacunas.
Desempenho. Nesta fase a equipe trabalha para alcanar objetivos
comuns escritos ou no escritos.


76. Trabalhe para criar uma Equipe de Desempenho
Elevado
Utilize as seguintes tcnicas para facilitar o crescimento de
uma equipe a um desempenho elevado.

Estabelea objetivos comuns Estimule um elevado nvel
motivacional
Seja organizado Estabelea bons processos de
trabalho
Estimule uma boa tica de
trabalho
Procure alcanar um conjunto
equilibrado de capacidades
Desenvolva respeito mtuo Crie uma camaradagem entre os
membros da equipe


77. Pessoas com Desempenho no Satisfatrio
Analisar um nmero de causas possveis para o desempenho no satisfatrio
A pessoa tem as habilidades e a experincia adequada?
As pessoas compreendem as expectativas?
H circunstncias atenuantes?
Existem pessoas com desempenho no satisfatrio que esto dispostos a
trabalhar, mas precisam de treinamento, coaching ou entender melhor as
expectativas. Voc deve investir tempo para desenvolver esse tipo de pessoas.
H outras pessoas com o desempenho no satisfatrio, que no esto
dispostos a fazer o trabalho, ou no podem faz-lo mesmo com treinamento
adicional. Estas pessoas devem ser tratadas com maior rigor e movidas para
trabalhos onde podero ser mais bem-sucedidas ou demiti-las.


78. Exibir Liderana em Projetos Desafiantes
Os gerentes de projetos necessitam ser lderes. A liderana pode ser fcil
quando tudo corre bem. Neste caso, todos lhe seguem. Entretanto, nas pocas
difceis, a liderana tambm pode ser difcil, mas neste caso a liderana super
vital. Segue abaixo, algumas dicas para voc liderar a sua equipe em pocas
difceis.
Mantenha o foco na totalidade do projeto
Fique positivo
Seja o primeiro a sacrificar-se
Mantenha-se calmo
Motivar
Crie pequenas vitrias
Mantenha o senso de humor


79. Resolver Problemas Relativos Moral da Equipe
Os problemas relativos moral da equipe, no acontecem da noite para o dia,
e no podem ser resolvidos da noite para o dia. H mltiplas maneiras de
ajud-los. Segue abaixo alguns exemplos:
Seja um bom ouvinte
Diga "Obrigado"
Atribua os trabalhos mais desafiantes
D oportunidades para aprenderem novas tecnologias.
Certifique-se de que os membros da equipe saibam das expectativas
Oferea maior flexibilidade
Procure oportunidades para fazer divertimentos.
Solicite opinies e idias


80. Identificar e Resolver Problemas Relativos a uma
Equipe Disfuncional
Muitas equipes tm algum conflito devido personalidade das pessoas.
Entretanto, em algumas equipes a animosidade pessoal muito grande e a
equipe encontra dificuldades para funcionar junto. Veja as reas que requerem
a sua ateno.
No seja parte do problema. Modele o bom comportamento
Resolva os problemas relativos personalidade
Tente criar uma camaradagem entre os membros da equipe
Oriente-os a no misturar conflitos pessoais com o trabalho
Elogie-os e cumprimente-os pelo trabalho bem feito
Estabelea expectativas claras
Ganhe algumas batalhas pequenas


81. Seja Honesto e Aberto com os Problemas Causados
por Voc
Ningum perfeito. s vezes, h situaes em que algum problema surge
devido a um erro cometido pelo gerente do projeto. Quando voc comete um
erro difcil de resolver de modo aberto e com rapidez. Lembre-se do seguinte:
1. Assuma o problema e a resoluo
2. Confesse que de fato o problema foi causado devido a um erro cometido
por voc
3. Comunique-se abertamente
4. Resolva o problema com calma
5. Aprenda atravs do seu erro


82. Seja Sensvel s Diferenas Numa Equipe Diversificada
Quando falamos em diversidade, normalmente referimo-nos a um grupo de
pessoas constitudo por homens e mulheres de diferentes culturas e grupos
ticos. Este grupo diverso de pessoas necessita juntar-se e trabalhar em
conjunto para alcanar objetivos comuns. Os gerentes devem considerar gerir a
diversidade atravs de vrios ngulos
Procure as foras de cada membro da equipe
Tire vantagens das perspectivas diferentes de
cada membro da equipe
No tolere preconceitos ou intimidaes
Esteja ciente das diferenas na cultura e apie
as diferenas tanto quanto possvel
Ajude todos a crescer


83. Gerenciar os Problemas de Desempenho Atravs de
um Plano Formal
Um bom plano de desempenho deve expor todo o problema e definir
precisamente as expectativas e as conseqncias. Inclua os seguintes itens no
plano de desempenho:
Prazo do plano de desempenho
Especifique as expectativas do desempenho e os marcos
Explique as conseqncias do no cumprimento das
expectativas
Requerimentos de relatar o progresso (Empregado)
Requerimentos de relatar o progresso (Gerente)
Assinatura do empregado e do gerente para confirmar que o plano foi
compreendido e aceito


84. Definio da Qualidade
No final das contas, quem define a qualidade o cliente e representa a, a
proximidade com que o projeto e suas entregas atendem os requerimentos e
as expectativas do cliente.
A qualidade no definida pela equipe do projeto de responsabilidade
do cliente
A equipe deve esforar-se para compreender as expectativas da qualidade
e atende-las


85. Descobrir os Erros Cedo em Seu Projeto

Em muitos projetos, o descobrimento dos erros ocorre durante as fases mais
tarde no projeto, tal como, as fases de testes e de manuteno do produto.

A melhor abordagem executar os processos de controle da qualidade e de
garantia da qualidade durante o projeto. Quanto mais cedo os erros forem
encontrados, mais fcil ser para reparar e o custo ser muito mais baixo.


86. Controle da Qualidade e Garantia da Qualidade










Garantia da Qualidade (GQ): Refere-se aos
processos utilizados para criar as entregas. Em
geral, as atividades da garantia da qualidade focam
nos processos que so utilizados para gerenciar e
entregar a soluo e podem ser executados por um
gerente, um cliente ou por um consultor externo.
Controle da Qualidade (CQ): Refere-se s atividades
associadas com a criao das entregas do projeto. utilizado
para verificar se as entregas so de qualidade aceitvel e se as
mesmas cumprem com os critrios de preciso e concluso que
foram estabelecidos durante o processo de planejamento da
qualidade.


87. Utilize o Controle de Qualidade para Validar a
Qualidade da Entrega
O Controle de Qualidade foca na qualidade das entregas. Tambm referido
como inspeo. Seguem a baixo, exemplos de atividades de CQ.
Revises das entregas (walk-through), revises feitas pelos colegas,
revises de cdigo, etc.
Listas de verificao (Checklists) para assegurar que as entregas so
consistentes e contm todas as informaes necessrias.
Reutilizao do software aprovado.
Padres para assegurar a consistncia.
Mtodos estruturados para assegurar que sejam utilizados processos
padronizados e testados.
Teste completo (unidade, sistema, integrao, aceitao).


88. As Tcnicas de Garantia da Qualidade Validam os
Processos Utilizados na Criao das Entregas
A garantia da qualidade associada aos processos utilizados para criar as
entregas. Tambm referido como preveno. Os bons processos asseguram
que no foram introduzidos erros nas entregas, ou que os erros so mnimos.
Alguns exemplos de atividades de GQ so:
Auditorias da qualidade que verificam se os processos de gerenciamento de
projetos, foram estabelecidos, so adequados e, se os mesmos realmente
esto sendo seguidos.
Lista de verificao que assegura que os processos corretos so seguidos.
Polticas padronizadas




89. Realizar a Reviso das Entregas
A reviso das entregas (ingls: Walkthroughs) pode ser aplicada na maioria das
entregas do projeto.

Reviso das Entregas
1
Determinar os participantes apropriados para participar da reviso
2
(Opcional) Definir o critrio de preciso e de concluso
3
Distribuir o material que ser revisado antes da reunio
4
Conduzir a reviso - Rever a entrega (CQ) e o processo usado p/ cri-la
5
Determinar se a entrega foi aprovada ou necessita de retrabalho
6
Documentar os itens de ao que surgirem na reunio e rever na
prxima reunio de reviso


90. Resolver os Problemas Relativos Qualidade
Os problemas da qualidade devem ser resolvidos antes do final do projeto.
Voc dever compreender o problema com bastante claridade para identificar a
causa da raiz e assegurar-se de que o problema no ocorrer novamente.

Tratar os Problemas da Qualidade
1 Identificar o problema ou o sintoma
2 Identificar a causa da raiz
3 Determinar as alternativas e os impactos
4 Selecionar a melhor alternativa
5 Criar um plano e Executa-lo
6 Validar que a soluo funciona


91. Incorporar a Qualidade em seu Projeto
A qualidade comea na fase de planejamento, mas o plano e os processos da
qualidade necessitam ser executados e monitorados durante todo o projeto.
Uma abordagem multifria sobre a qualidade inclui os seguintes itens
Estabelecer cedo um plano de qualidade para o projeto
Incorporar a qualidade dentro da equipe do projeto.
(atravs de treinamento, comunicao, etc.)
Incorporar a qualidade dentro de todos os processos
de trabalho. (anlise, design, construo, etc.)
Incorporar a qualidade dentro de todas as entregas de
gerenciamento do projeto
Incorporar a qualidade dentro de todas as entregas do
projeto


92. Identificar e Minimizar o Retrabalho
Mesmo tendo processos rigorosos, em termos da qualidade, ainda
assim poderemos ter que lidar com retrabalho.
O processo do retrabalho no o mesmo que voc usa para
coletar feedback sobre as entregas
O processo do retrabalho no o mesmo que voc usa para fazer os testes
O processo do retrabalho no o mesmo que voc usa para gerenciar as
mudanas do escopo
O retrabalho o esforo associado para reparar uma entrega dada como
completada
Medir o tempo investido no retrabalho, para determinar o percentual de
tempo do projeto que foi consumido no retrabalho
Estabelecer bons e rigorosos processos para minimizar o retrabalho


93. O Custo da Qualidade
Quando adicionamos as atividades relacionadas qualidade no cronograma,
tambm acrescentamos uma quantidade de esforo e de custo requerido pelo
projeto. No entanto, esses custos incrementais sero recompensados atravs
do aumento dos benefcios (reduo do tempo, do custo e uma melhor
qualidade). Exemplos de custos relacionados qualidade incluem:
Criao do plano da qualidade
Reviso das entregas
Testes
Auditorias
Lista de verificao
Atividades de CQ e da GQ
Coleta de mtricas


94. Os Benefcios da Qualidade
Os custos associados qualidade devem ser compensados atravs dos
benefcios. Enquanto que muitos dos custos associados qualidade aparecem
durante o projeto, muitos dos benefcios aparecem em todo o ciclo de vida da
entrega do projeto. Os benefcios incluem:
Maior satisfao do cliente
Maior produtividade
Reduo dos custos e dos prazos
Aumenta a moral da equipe
Menor nmero de erros e defeitos


95. O Custo da M Qualidade
importante reconhecer que h um custo associado com a m qualidade. Esses
custos podero no aparecer quando o projeto estiver em andamento, mas
definitivamente devem ser levados em considerao como parte do custo total do
ciclo de vida do produto a ser entregue.
Segue abaixo alguns exemplos do preo pago pela m qualidade:

Trabalho de Garantia
Reparos/Manuteno
Insatisfao do Cliente
Help desk
Equipe de Apoio.
Moral Baixa


96. Estatsticas de Controle de Processos
As tcnicas que utilizam estatsticas de controle de processos (ECP) fornecem
uma maneira objetiva baseada nos dados, para determinar se o seu projeto
est produzindo produtos dentro dos nveis aceitveis da qualidade. As tcnicas
ECP tambm ajudam a determinar se os seus processos esto "sobre controle".
Esta abordagem auxilia as equipes dos projetos e as empresas para:
Identificar cedo em um processo as reas com problemas
Reduzir a variabilidade do produto
Determinar a potencialidade de um
processo
Otimizar um processo
Determinar a confiabilidade do produto


97. Banhado a Ouro Entregar Mais do que o Cliente
Solicitou
Gerenciamento da qualidade significa compreender as expectativas do cliente e
entregar uma soluo que atenda s expectativas.

O termo banhando em ouro refere-se a entregar
mais do que o cliente solicitou
O problema dessa prtica que as expectativas
do cliente podero ser atendidas mais cedo e com
menor custo
Banhado a ouro no considerada uma boa
prtica



98. Estabelecer o Scorecard do Projeto
O Scorecard do Projeto pode ser usado para mensurar o sucesso do projeto. O
Scorecard deve ser estabelecido cedo no projeto para que a equipe saiba que o
sucesso ser medido e poder focar em seu trabalho.
1. Identificar critrios para o sucesso
2. Identificar mtricas potenciais para assegurar de
que os critrios esto sendo cumpridos
3. Procure um equilbrio entre as mtricas
4. Priorizar a lista de mtricas equilibradas (entre cinco a oito mtricas)
5. Estabelecer alvos para cada mtrica
6. Adicionar as atividades associadas ao gerenciamento das mtricas ao
cronograma, para assegurar-se de que as mtricas so coletadas,
documentadas, analisadas e reportadas


99. Certifique-se de que Suas Medidas Fornecem Valor
Identificar, coletar, e aplicar uma mistura correta de mtricas uma maneira
para adicionar um grande valor ao projeto. O valor pode incluir:
Declarao do Sucesso
Validao dos objetivos em termos de durao, custo, esforo e qualidade
Fornea feedback objetivo em relao ao projeto, se o mesmo alcanou os
objetivos
Melhoria do desempenho
Otimizao dos Processos para ficarem mais eficientes e eficazes
Melhores estimativas para os projetos futuros
Identificao e comunicao das melhores prticas
Melhoria da satisfao do cliente


100. Encerramento do Projeto
Quando o cronograma for criado, pense sobre as atividades que necessitam ser
executadas para encerrar apropriadamente o projeto. de responsabilidade do
gerente do projeto, alocar atividades associadas ao encerramento do projeto
no cronograma. Estas atividades incluem:

Realizar uma reunio de encerramento do projeto
Declarar o sucesso ou a falha
Transitar as entregas do projeto para o
departamento de suporte (se aplicvel)
Transferir os documentos
Conduzir a reviso de desempenho
Documentar as lies aprendidas
Realocar os membros da equipe do projeto