Gestión Tecnológica Apuntes

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA
INDICE
Pg. CAPITULO I: 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.6 DIMENSION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION TECNOLOGICA Introduccin Sistema de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico Incorporacin de conocimiento Utilizacin de conocimiento Intermediacin de conocimiento Educacin Sistema de Gobierno Entorno y Desafos para los Actores del Sistema Educacin y adiestramiento tcnico Tendencias globales del desarrollo tecnolgico Modernizacin del Estado para el desarrollo econmico y social Desarrollo sustentable Integracin de los mercados Sistema de Innovacin Planificacin y Desarrollo de la Innovacin Bases de la planificacin de la innovacin Fuentes de la innovacin Factores relevantes del desarrollo de la innovacin Principales conclusiones Bibliografa 1 5 5 5 6 6 7 7 7 9 12 13 15 18 23 23 24 25 30 31 35 1
CAPITULO II: GESTION DE LA INNOVACION TECNOLOGICA EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA SU COMPETITIVIDAD 2.1 Gestin e Innovacin Tecnolgica 2.1.1 Aspectos generales 2.1.2 Definiciones 2.1.3 Resguardo de la transferencia 2.1.3.1 La necesidad de proteger las innovaciones 2.1.3.2 Los principales instrumentos 2.1.4 Fuerzas impulsoras 2.1.5 Cooperacin universidad-empresa 2.1.6 Transferencia y difusin tecnolgica 2.1.7 Comercializacin
Asignatura: Profesor: Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez
35 35 37 41 42 43 45 47 50 52
i
2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4 2.3.2.5 2.3.2.6
La Estrategia Tecnolgica de la Empresa La imposibilidad de la auto-suficiencia tecnolgica Alianzas tecnolgicas La cooperacin, estrategia en crecimiento Redes, clusters y networking Exito o fracaso de los acuerdos de cooperacin El Plan Estratgico de Desarrollo Tecnolgico Diseo del Plan Tecnolgico Herramientas de apoyo Matrz tecnologa/producto Vigilancia o alerta tecnolgica Matrz atractivo tecnolgico/posicin tecnolgica El rbol tecnolgico dual La matrz de acceso a la tecnologa La explotacin sistemtica de oportunidades en otros sectores: los racimos o rboles tecnolgicos 2.3.2.7 La prospectiva tecnolgica 2.4 Algunas Clasificaciones de los Tipos ms Conocidos de Estrategia Tecnolgica 2.5 Bibliografa CAPITULO III: COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO EMPRESARIAL EN UNA VISION ESTRATEGICA 3.1 Introduccin 3.1.1 Carcter especfico de la competitividad 3.1.2 La necesidad de un nuevo paradigma 3.1.3 La ventaja competitiva de las empresas en las naciones 3.1.4 La estrategia competitiva 3.2 Elementos Tericos 3.2.1 El Sistema de Competitividad 3.2.2 El ambiente o Diamante Competitivo 3.2.2.1 La plataforma urbana y regional 3.2.2.2 Toma de decisiones estratgicas 3.2.3 Desarrollo de la ventaja competitiva del sector. Las cinco fuerzas de la competitividad 3.2.3.1 La Cadena del Valor 3.2.3.2 El Sistema del Valor 3.3 Bibliografa
55 56 57 57 59 60 60 61 62 62 64 68 68 69 70 71 73 75 78 78 78 85 88 88 90 91 98 104 107 109 114 120 121
Asignatura: Profesor:
Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez
ii
CAPITULO IV: POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA COMO PILAR DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES 4.1 Introduccin 4.2 Desarrollo Cientfico-Tecnolgico 4.2.1 Aspectos generales 4.2.2 Gasto en investigacin y desarrollo 4.3 Competitividad Internacional 4.3.1 Generalidades 4.3.2 Fuerzas de la competitividad 4.3.2.1 Activos y procesos 4.3.2.2 Globalidad y proximidad 4.3.2.3 Agresividad y atractivo 4.3.2.4 Calidad social y riesgo 4.3.3 Factores de medicin de la competitividad segn el Modelo del IMD 4.3.3.1 Factor ciencia y tecnologa 4.3.3.2 Factor infraestructura 4.3.3.3 Factor gente 4.3.3.4 Factor gestin 4.3.3.5 Factor finanzas 4.3.3.6 Factor gobierno 4.3.3.7 Factor internacionalizacin 4.3.3.8 Factor economa domstica 4.3.4 Nuevo Modelo del IMD 4.3.5 Factores de medicin de la competitividad segn el Modelo del WEF 4.3.6 Productividad 4.3.7 Gestin de la calidad 4.3.8 Potencialidad Cientfico-Tecnolgica 4.4 Bibliografa CAPITULO V: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD 5.1 Gestin de Calidad 5.1.1 Introduccin 5.1.2 Visin global de la gestin de calidad total 5.1.3 La gestin de la calidad total y la revolucin de la calidad 5.1.3.1 Evolucin de la calidad 5.1.3.2 Control de calidad y garanta de calidad 5.1.3.3 Gestin de calidad total 5.1.3.4 Los clientes 5.1.3.5 Costos de la calidad
Asignatura: Profesor: Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez
123 123 125 125 126 143 143 148 148 149 151 153 156 157 157 158 158 159 159 160 160 178 188 199 207 209 217 220 220 220 222 224 224 225 225 226 226
iii
5.1.3.6 5.1.3.7 5.1.3.8 5.1.3.9 5.1.4 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.4.1 5.2.4.2 5.2.4.3 5.2.4.4 5.2.4.5 5.2.4.6 5.2.5 5.2.5.1 5.2.5.2 5.2.6 5.2.6.1 5.2.6.2 5.2.6.3 5.2.7 5.2.8 5.2.9 5.2.9.1 5.2.9.2 5.2.9.3 5.2.10 5.2.10.1 5.2.10.2 5.2.10.3 5.2.10.4 5.3
Anlisis funcional Importancia de la gestin de calidad en la PYME Calidad en la PYME Instrumentos de apoyo a la PYME Conclusiones Productividad La productividad en la empresa El concepto de productividad La relacin producto/insumo Diferenciacin con otros conceptos La rentabilidad La economicidad La eficiencia Rendimiento Calidad Costos Medicin de la productividad La medicin del producto La medicin de los insumos Quienes agregan el valor: productividad Productividad parcial y total Productividad media y marginal Productividad fsica y productividad econmica Los factores productivos El valor agregado Variaciones de la productividad Comparacin con otras empresas Comparacin a travs del tiempo Niveles de agregacin de los indicadores de productividad Relacin entre productividad del trabajo y otros factores productivos Factor capital Factor capital humano: educacin, capacitacin, conocimiento Recursos naturales y medio ambiente Factor trabajo Bibliografa
227 228 230 232 233 236 236 237 240 241 241 242 244 244 245 246 246 246 248 248 249 249 249 250 250 252 252 253 253 254 254 254 254 254 255
iv
CAPITULO I DIMENSION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION TECNOLOGICA

OBJETIVOS DEL CAPITULO 1. Analizar la importancia de la ciencia y la tecnologa en el desarrollo de los pases. 2. Analizar el entorno y los desafos presentes para el desarrollo de las naciones. 3. Visualizar el papel estratgico de la innovacin en el desarrollo de la competitividad. 1.1 INTRODUCCION La funcin que desempean la ciencia y la tecnologa en el desarrollo de los pases, aumenta constantemente y su importancia es vastamente reconocida. Adems, es cada vez ms evidente que ya no basta con el conocimiento cientfico ya adquirido y la tecnologa importada. El verdadero desarrollo cientfico y tecnolgico de un pas, que es una de las principales condiciones del desarrollo de la Sociedad, debe tener profundas races en la vida social, as como adaptarse a su evolucin con arreglo a su propio dinamismo y llevarse a la prctica en funcin de una evaluacin sistemtica de sus repercusiones para la Sociedad de que se trate. En general, se define la ciencia diciendo que es el conocimiento ordenado, sistemtico, cuyo desarrollo se rige por criterios aceptados. Desde un punto de vista ms filosfico, el objeto de la ciencia es la bsqueda de las verdades fundamentales sobre el universo. El motor de la ciencia es la investigacin. Para un hombre de ciencia, el nico criterio de validez de la investigacin es su capacidad de ensanchar el campo del saber. En cambio, la Sociedad, en general, juzga a menudo las investigaciones en funcin de las posibilidades de aplicacin prctica que se derivan de ellas. Por su parte, la tecnologa se define en su forma ms simple como el medio para transformar materias primas en productos; sin embargo, ella no es tan fcil de definir como la ciencia; implica algo ms que el conocimiento puro. Su definicin etimolgica se reduce a la ciencia de las artes industriales. La tecnologa no consiste simplemente en mtodos, mquinas y procedimientos, instrumental, mtodos de programacin, materiales y equipos, que puede comprarse o intercambiarse y que asimila fcilmente el destinatario; la tecnologa es tambin un estado de espritu, la expresin de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su
Asignatura: Profesor: Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez 1
aprovechamiento por la Sociedad; tiene sus fundamentos propios, que no provienen necesariamente de la ciencia (histricamente, la prctica tecnolgica ha sido, a veces, anterior a la explicacin de su principio cientfico). La ciencia existe cuando se divulga; la tecnologa demuestra su existencia por sus productos, lo cual le confiere un valor comercial identificable. El desarrollo de la ciencia y la tecnologa ha tenido efectos positivos sobre la Sociedad; es as como los impactos del progreso cientfico y tecnolgico han significado menores horas de trabajo para la mayor parte de los trabajadores, mejores condiciones de trabajo, mejores estndares de salud y mayores esperanzas de vida; pero al mismo tiempo, estos beneficios estn siendo contrarrestados por los daos al medio ambiente a causa del agotamiento de los recursos y a la disposicin de los desechos, los riesgos de conflictos nucleares y los problemas de stress y otros riesgos que afectan a la vida moderna. Esta situacin motiva un science push para el desarrollo de tecnologas no contaminantes, en contraposicin al desarrollo de tecnologas motivadas por el market pull, generalmente contaminantes. El pensamiento moderno relativo a la tecnologa, establece que ella no se debe considerar como un medio de produccin externo, que se puede comprar en cualquier momento, sino como un insumo manejable y controlable a travs del proceso productivo para su asimilacin. Su cabal comprensin, hace necesario dominar el proceso de gestin tecnolgica, que corresponde al conjunto de decisiones relativas a la tecnologa, como su creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin. La gestin tecnolgica se preocupa de la estrategia tecnolgica, la transferencia, los cambios tcnicos, la normalizacin y el control de calidad, entre otras. Los pases de Amrica Latina estn en condiciones de producir gran parte de la tecnologa que requieren a travs de esfuerzos cooperativos de sus capacidades tecnolgicas existentes, como los recursos profesionales y los fabricantes de bienes de capital, lo que puede llevar a promover una vocacin creativa en el campo del desarrollo tecnolgico y fortalecer la capacidad de administracin y negociacin local, pero se observa que la cooperacin entre el sector cientfico, especialmente universitario y el industrial es dbil debido a la mutua subestimacin y falta de confianza, junto a una percepcin diferente de su papel en la Sociedad, con lo que no es posible establecer canales de comunicacin apropiados. Ello no ocurre en los pases de alto desarrollo industrial donde los centros de investigacin y desarrollo tecnolgico, juegan un papel importante en el proceso innovador, aunque se reconoce la existencia de ciertas diferencias entre los niveles alcanzados por empresas en algunos campos y los de las universidades, logros que han sido posibles gracias a sus propios centros de investigacin y desarrollo (fbricas de tecnologa) y al aporte de los centros privados (empresas de tecnologa).
Est claro que la empresa necesita movilizar recursos para satisfacer necesidades tecnolgicas para mejorar su participacin en el mercado con nuevos productos o procesos, o bien, con innovaciones en los actuales, para mejorar la competitividad, donde la universidad es un oferente muy importante. Ello lleva a que el sector productivo requiere financiamiento compatible con las caractersticas del proceso de innovacin que exige asumir riesgos y esfuerzos con la posibilidad de que ellos no pueden ser compensados en el corto plazo, situacin que escapa del terreno donde se desenvuelve la actividad bancaria tradicional (financiamiento de activos fijos). Por ello, cobra importancia el apoyo pblico va capital de riesgo o fondos de desarrollo. Al analizar la secuencia del desarrollo desde la ptica de estos dos sectores (el cientfico y el productivo), resulta que para el sector cientfico el desarrollo comienza en la investigacin bsica, contina en la aplicada y culmina en un nuevo proceso o producto a travs de un camino largo y costoso, lo que resulta generalmente prohibitivo como esquema de creacin de tecnologa para nuestros pases. En cambio, para el sector industrial, se parte de la base que una tecnologa puede no ser generada necesariamente por una determinada empresa y el desarrollo termina con un producto comercialmente competitivo. Es necesario que exista una conexin entre cada uno de los niveles de investigacin y el prximo nivel superior ms cercanos al mercado. La investigacin slo tendr real importancia si se materializa en la prctica. Puede decirse que el equipo que trabaja en un proyecto que jams pasa a la fbrica o que nunca se vende al pblico, no est produciendo tecnologa, sino una curiosidad tecnolgica, por cuanto puede crearse un producto que nadie necesite, o que resuelva un problema que no es necesario resolver, o bien que resuelve mal un problema real. En buenas cuentas, el desarrollo resulta de una cadena de eventos donde la nueva idea pasa desde su concepcin, desarrollo y verificacin hasta la comercializacin, lo que se conoce como ciclo de la innovacin. Tradicionalmente, la universidad ha sido poco activa a involucrarse en las fases finales de este ciclo, correspondiente al desarrollo comercial de las ideas. El desarrollo integral de un pas requiere capacidades para crear tecnologa propia y adecuar la tecnologa externa a las condiciones locales, como forma de dinamizar su desarrollo. Es por ello que hoy en da se observa el inters del Estado en promover el desarrollo cientficotecnolgico mediante el diseo de polticas nacionales y de instrumentos de financiamiento. Este desarrollo consiste en poner al servicio de la Sociedad, el conocimiento cientficotecnolgico mediante su aplicacin en la produccin de bienes y servicios. Ello no significa
que la tecnologa generada en los pases desarrollados, que responde a su propia realidad y necesidades especficas, pueda trasplantarse automticamente a los pases en vas de desarrollo o emergentes. Las sociedades industriales disponen de grandes capitales, mayores mercados y una estructura cultural diferente. En estos pases, el desarrollo tecnolgico ha ejercido una influencia notable en su crecimiento econmico llegando a transformarse en un verdadero elemento de poder. Se ha estimado que el progreso tecnolgico de USA en el siglo XX, ha permitido duplicar la productividad hombre/hora en funcin de un aporte equivalente al 80% basado en el desarrollo tecnolgico en la forma de modernos equipos y procesos de produccin. Esto lleva a que los pases que no utilizan rpidamente los conocimientos obtenidos a travs del desarrollo cientficotecnolgico, tienden a perder el impulso vital para su crecimiento. Las necesidades de las empresas de los pases en desarrollo, tienden a seguir siendo satisfechas con tecnologas importadas que han reforzado la dependencia existente y adems, ejercido una influencia decisiva sobre el empleo, la distribucin del ingreso y el modelo de consumo. La transferencia de tecnologa y el consecuente cambio tecnolgico se produce en un determinado contexto socio-econmico. La transferencia de tecnologa en un sentido general, significa la importacin de tecnologa, su uso por una empresa y la absorcin de esta tecnologa por el pas receptor. La adecuacin que debe existir entra la tecnologa que se transfiere y las condiciones socioeconmicas de la sociedad receptora, debe ser considerada preferentemente en las polticas de transferencia de tecnologa de un pas. La tecnologa transferida desde los pases industrializados representa una muy alta proporcin del total de la tecnologa incorporada a la produccin nacional y que se caracteriza por la reducida intervencin de la capacidad local, con lo que se margina a los sub-sistemas de incorporacin e intermediacin y a los propios especialistas de la empresa. Esta situacin hace que se reduzcan las posibilidades de difusin y perfeccionamiento de la tecnologa. Para alcanzar una actividad balanceada de generacin local e intermediacin de conocimiento y su empleo eficiente en la produccin, deben mejorarse las condiciones en que se hace la transferencia tecnolgica. A este respecto, los recursos humanos nacionales deberan participar activamente en la seleccin, adaptacin, incorporacin y perfeccionamiento de las tecnologas importadas, realizar su difusin y, en lo posible, reexportarlas. La consideracin precedente no significa en modo alguno una tendencia a la total independencia tecnolgica, pues ello no resultara lgico; se da el caso que an los pases ms
avancados tcnicamente, intercambian tecnologa en volmenes crecientes. Lo que se procura es lograr una mayor participacin en la seleccin de las tecnologas, en las negociaciones y en la adaptacin; de este modo, es posible lograr un control sobre las decisiones. 1.2 SISTEMA DE DESARROLLO CIENTIFICO Y TECNOLOGICO A partir de las ltimas dcadas, la universidad de Amrica Latina, ha tenido un notable aumento de su capacidad cientfica y tecnolgica, llegando a constituirse en la institucin ms importante del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa, de la actividad de investigacin y desarrollo y de la formacin de recursos humanos en nuestro medio. En el caso de Amrica Latina, alrededor del 65% del potencial cientfico y tecnolgico, en promedio, est en las universidades, las que juegan un rol vital en el Sistema de Ciencia y Tecnologa. Atendiendo al Modelo de Sistema de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico, elaborado por CINDA (CINDA, 1982), su caracterizacin muestra claramente que ste es un conjunto de funciones integrado por sub-sistemas o conjuntos de sub-funciones llamados a interrelacionarse y por los vnculos o relaciones que entre ellos se dan. Pueden identificarse cuatro grandes sub-sistemas funcionales. 1.2.1 Incorporacin de conocimiento Equivale al conjunto de funciones que tiene por objeto ingresar nuevos conocimientos cientficos y tecnolgicos al pas, de variado origen. En este sub-sistema estn comprendidas principalmente las actividades de investigacin y desarrollo. Institucionalmente, se ubican en l las universidades y los institutos tecnolgicos. Los principales problemas que afectan a este sub-sistema son la orientacin de los esfuerzos de investigacin que se dirigen a fortalecer aquella investigacin autogenerada de acuerdo a propios intereses ms que responder a las necesidades del sector productivo de bienes y servicios ya sea pblico o privado; otro problema importante, dice relacin con la escasez de mecanismos eficientes de transferencia de tecnologa hacia la empresa. 1.2.2 Utilizacin de conocimiento Es el conjunto de funciones que emplea el conocimiento tecnolgico y eventualmente cientfico, para la produccin de bienes y servicios. Las instituciones representativas son principalmente las empresas pblicas y privadas. Los principales factores que condicionan el funcionamiento del sub-sistema con la inestabilidad de las polticas econmicas que reducen el inters por lo tecnolgico; la menor incidencia de la tecnologa en las utilidades de la empresa que otras variables como aranceles, tipo de cambio, acuerdos salariales, etc.; estrategias de desarrollo que no consideran de manera explcita la variables tecnolgica; falta de mecanismos
especializados de financiamiento como incentivos tributarios y financieros, prstamos de desarrollo tecnolgico, aportes de capital de riesgo, subsidios a proyectos tecnolgicos de prioridad nacional o sectorial; falta de capacidad de gestin tecnolgica en la empresa que permita una eficiente bsqueda, evaluacin seleccin y compra de tecnologa a proveedores externos, creacin de tecnologas y adaptacin e incorporacin de tecnologas, administracin interna y compras de servicios, seleccin y perfeccionamiento de personal tcnico y profesional. 1.2.3 Intermediacin de conocimiento Tiene como propsito articular la disponibilidad u oferta genrica de conocimientos cientficos y tecnolgicos con las necesidades de conocimientos tecnolgicos y eventualmente cientficos del sub-sistema de utilizacin. Dentro de l se ubican las empresas de consultora (Ingeniera de Consulta, Consultora en Gestin) y las empresas y servicios de informacin cientfica y tecnolgica y las universidades e institutos que prestan servicios de apoyo al sector productivo. Los principales problemas que presenta este subsistema son la falta de correspondencia entre la tecnologa demandada y la calificacin profesional de ingenieros y especialistas, la ausencia de una demanda por servicios cientficos y tecnolgicos sostenida, deficiencias en los sistemas de control de calidad y de los servicios de ensayo, falta de un volumen de usuarios que permitan financiar costos de los sistemas de informacin tecnolgica y dificultades para poder conformar equipos de carcter multidisciplinarios de consultora. 1.2.4 Educacin Es el conjunto de funciones cuyo propsito es la formacin, el perfeccionamiento o la capacitacin de los recursos humanos que requiere la totalidad del Sistema para su funcionamiento. Entre los principales factores que afectan su normal operacin, estn la falta de una adecuada valoracin social de la actividad cientfica y tecnolgica en todos los niveles de la actividad, que el proceso de seleccin educativo est basado en la debilidad del individuo para superar requisitos acadmicos, adems, se considera de poca utilidad la especializacin en aspectos tecnolgicos, los niveles de desarrollo existentes condicionan al individuo para que carezca de bases tecnolgicas al iniciar su educacin, predomina el tipo de educacin informativa antes que formativa, no existe reconocimiento social de la formacin en el trabajo y la estructura educativa tiene mecanismos de evaluacin formales y slo recientemente en algunos pases en desarrollo, se han elaborado productos educativos adecuados a los requerimientos del sector productivo.
1.2.5 Sistema de Gobierno Este grupo de funciones son externas al Sistema de Ciencia y Tecnologa. En l quedan comprendidas las actividades que tienen por propsito reconocer la existencia y los elementos del Sistema de Ciencia y Tecnologa, fijarle los objetivos y metas, evaluar su comportamiento y actuar inductiva o coercitivamente sobre l o algunos de sus componentes. El Sistema debera ser capaz de lograr a travs del cumplimiento de sus funciones, los propsitos esenciales de valorar socialmente y estimular la actividad cientfica y tecnolgica, orientar su desarrollo de acuerdo a requerimientos y prioridades nacionales e incorporar de manera adecuada la tecnologa generada en el exterior. Entre los cuatro sub-sistemas antes descritos, as como entre ellos y el Sistema de Gobierno, se establecen relaciones, vnculos y flujos que, en definitiva, consisten en conocimientos cientficos y tecnolgicos y recursos humanos, fsicos, financieros y organizacionales. Hoy en da resulta vital para los actores del Sistema de Ciencia y Tecnologa, favorecer las vinculaciones con los organismos de intermediacin y financiamiento en reas del conocimiento donde aparece un componente cientfico y tecnolgico claramente identificado para enfrentar y aprovechar en mejor forma las oportunidades presentes. Para fortalecer esta relacin es necesario analizar las estrategias adecuadas a las caractersticas y objetivos institucionales. 1.3 ENTORNO Y DESAFIOS PARA LOS ACTORES DEL SISTEMA Varios aspectos revisten creciente importancia en la actualidad y cuyo anlisis muestra la necesidad de enfrentarlos de manera organizada. 1.3.1 Educacin y adiestramiento tcnico Nadie discute hoy en da que la educacin y el adiestramiento sistemtico son pilares bsicos para el aprovechamiento de las potencialidades de los pases. Est claro que podr mantenerse una buena calidad de vida en la medida que las destrezas, las tecnologas, las estructuras de las organizaciones o los recursos naturales utilizados para fabricar productos son relativamente escasos en el mundo. Si en cambio esas habilidades y recursos estn disponibles en cualquier parte, deber competirse con pases de salarios bajos y por lo tanto, los habitantes ya no estarn en condiciones de mantener ese elevado nivel de vida. En el pasado, el difcil acceso a tecnologas de fabricacin y a fuentes de capital, permiti mantener elevados niveles de vida en algunos pases. Hoy en da, en cambio, es posible disponer en cualquier parte del mundo de todos los factores de produccin, con la
excepcin de la calificacin de las fuerzas laborales. En la actualidad, el capital fluye en forma de participaciones empresariales y prstamos desde instituciones de financiamiento internacional a cualquier pas. Por ello, un pas en vas de desarrollo puede disponer de una infraestructura industrial y ganar un lugar en el mercado internacional compitiendo en numerosas ramas industriales con pases ms desarrollados. Se deduce de lo anterior, que la calificacin y la capacidad de aprendizaje de las fuerzas laborales tiene una creciente importancia en el nivel de vida de cada pas (Sainsbury, 1992; Martnez, 1993, 1997). Por educacin se entiende la capacitacin para la investigacin, el desarrollo y la aplicacin de tecnologas, campos que estn sujetos a cambios de tal magnitud y que se suceden con tanta rapidez, que ya no pueden ser dominados por medio de contratos de licencia o con la presencia de algunos expertos extranjeros; hace falta un alto nivel de formacin; de ah la relacin directa entre capacitacin y bienestar. En los pases que dominan los mercados mundiales, se observa que el nivel de capacitacin y calificacin de sus fuerzas laborales ha sido la clave del xito; Japn, sin contar con recursos naturales alcanz su posicin de privilegio gracias a la extraordinaria calidad y capacitacin de sus recursos humanos. Otros ejemplos relevantes son Alemania, Singapur, Taiwan y Corea del Sur. En el caso de USA, durante la dcada de los 80, sus problemas pueden atribuirse, en cierto grado, en su sistema educativo y de capacitacin plagado de debilidades como lo sealaba Asimov (El Mercurio, 1990). La educacin tecnolgica es un tema de muchos esfuerzos conjuntos que ya tiene algunos aos de xito. Empresas como IBM y DEC junto al Massachusetts Institute of Technology (MIT) han trabajado en proyectos vinculados a las aplicaciones educacionales integradas para estudiantes no graduados para contribuir a la dinmica creativa de toda la comunidad universitaria. En USA, la National Technological University (NTU), transmite va satlite cursos para graduados de ingeniera, ciencias de la computacin y administracin. Alrededor de las 30 mayores universidades participan en este mecanismo y disponen de las facilidades de salas de clases con circuitos de televisin satelital. Los programas de estudio llevan al MSc en ingeniera en computacin, ciencias de la computacin, ingeniera elctrica, ingeniera en administracin e ingeniera de sistemas de produccin y se desarrollan mediante cursos seleccionados de algunas universidades participantes. Alrededor de 4.500 horas se ofrecen anualmente para graduados junto a alrededor de 1.500 horas no sujetas a crditos, correspondientes a cursos de estado del arte (Martnez, 1993, 1997). La NTU es financiada y administrada por la industria y por algunos lderes acadmicos. Participan empresas como IBM, ITT, General Electric, Eastman-Kodak, Motorola y Hewlett-Packard.
Ejemplos similares se encuentran en Europa para el campo de la ingeniera con el Programme of Advanced Continuing Education (PACE) de caractersticas similares a la NTU de USA que vincula a importantes empresas y centros de excelencia en Europa para enfrentar los requerimientos de entrenamiento avanzado de la industria europea va satlite. Participan IBM, Hewlett-Packard, British Telecom, Philips y Thomson Group. Tambin en Japn se ha perseguido igual propsito con el liderazgo de la Mitsubishi Space Communications Corporation. En un estudio de Barrow (Barrow, 1996), se sealaba que el xito del intercambio comercial y de la estrategia de desarrollo de USA, se basan en la capacidad de su fuerza laboral flexible y altamente preparada. Proyecciones de la Secretara de Trabajo (US Labor Department) y otras instituciones especializadas, sealaban en que para el ao 2000, alrededor del 70% de las nuevas ocupaciones creadas en USA requeran de algn nivel de educacin post-secundaria y aproximadamente el restante 30% tendra que poseer al menos un grado de bachellor. Por lo tanto, si USA desea mantener su posicin competitiva en la nueva economa global, deber readecuar su sistema de educacin superior para atender a un nmero de alumnos mayor al que ha atendido hasta ahora, para poder cerrar la brecha de habilidades existentes entre los logros del sistema educacional actual y las exigencias de formacin de la nueva fuerza laboral. Por ltimo, al analizar el progreso tcnico, se encuentra que el desarrollo econmico depende en alrededor del 85% de factores no vinculados a los de produccin; dentro de ellos, se ha determinado que la educacin influye del orden del 65%; se concluye por lo tanto, que el desarrollo econmico y social de las naciones depende en ms del 55% del nivel de educacin de su gente. 1.3.2 Tendencias globales del desarrollo tecnolgico Las tendencias globales del desarrollo tecnolgico, que se observan claramente en los pases industrializados y que influyen en las estrategias de las empresas de nuestros pases, denominados de economas emergentes, son las siguientes (Dahlman, 1988; Martnez, 1993, 1997): Menores ciclos de vida y respuestas flexibles a las necesidades de los consumidores, que se manifiestan en algunos campos, tales como la electrnica que ha permitido el desarrollo de manufacturas asistidas por el computador para producir rpidamente productos diseados de acuerdo a las especificaciones del mercado. Ello significa que la competencia se manifiesta a travs de una mayor diversidad de productos, diseos novedosos, calidad y costos de produccin,
Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez 9
servicio tcnico y distribucin. Esta rapidez de cambio ha motivado nuevos ciclos de vida de los productos si se los compara con el pasado, lo que obliga a sacarlos al mercado tan pronto como sea posible; de ah que se trate de integrar esfuerzos, especialmente para compartir tecnologas. Hoy son notorias la diversidad de clientes y las nuevas exigencias como las preferencias por lo natural y el resguardo al medio ambiente. Velocidad de innovacin. En los ltimos aos se ha visto una enorme velocidad de innovacin en campos estratgicos como son la microelectrnica, la biotecnologa y los nuevos materiales; del lado de la oferta, las innovaciones han sido impulsadas por una serie de avances en las ciencias de los materiales, la fsica del estado slido y del plasma; del lado de la demanda, han sido impulsadas por la rivalidad tecnolgica entre las naciones y las empresas industriales debido a la intensa competencia por los mercados mundiales. Aplicabilidad de las nuevas tecnologas. Los cambios espectaculares en la electrnica, las telecomunicaciones y la computacin e informtica y sus consiguientes efectos, han abierto nuevas posibilidades en una amplia gama de otros sectores, tales como la automatizacin de industrias, el control de procesos, tratamiento automatizado de datos y comunicaciones en la industria de servicios, tales como la banca y los seguros, entre otras. Tecnologas intensivas en conocimientos, por la mayor automatizacin y el nfasis en el diseo de productos y su innovacin y comercializacin. Ello significa que la disponibilidad de mano de obra barata, as como los recursos naturales, no asegura competitividad en los mercados externos, por lo que ya no se puede hablar de ventajas competitivas; estas ventajas dependen ms que nada del servicio tcnico, de la calidad y capacidad de desarrollo de productos y servicios para satisfacer las necesidades del mercado. Las tecnologas automatizadas estn apoyando el trabajo de mucha mano de obra calificada, tal como en arquitectura, medicina e ingeniera Uso de insumos. En los tiempos actuales se observa que existe en la organizacin de la produccin una mayor integracin entre diseo y produccin para ahorrar energa y materiales. Al mismo tiempo, el desarrollo de nuevos materiales y la miniaturizacin, estn reemplazando a los tradicionales, que son las exportaciones principales de muchos pases en desarrollo.
Cambios en los sistemas organizacionales y en los de produccin en los pases industrializados donde mtodo y tecnologa antes se usaban por separado como
inventario justo a tiempo, cero defectos y calidad total, intercambio electrnico de datos (EDI), CAD-CAM y sistemas de informacin. Recientemente, aparecen acciones de proteccionismo y nuevas regulaciones del comercio por la integracin de los mercados, para algunos productos de ciertos pases. En cuanto a los requerimientos para enfrentar las tendencias antes sealadas, se pueden identificar: Capacidad para determinar las tecnologas adecuadas, atendiendo a las capacidades o habilidades nacionales para adquirir tecnologas asimilables en el corto plazo o en su defecto, saltar etapas o bien simplemente, adquirir tecnologas modernas por sus potenciales ventajas. Capacidad para asimilar y difundir tecnologa, en forma eficiente por el Sistema de Innovacin para incrementar la competitividad de las empresas, mediante redes de informacin y mercados efectivos de productos, mano de obra y capacitacin. Capacidad para adaptar, mejorar y crear tecnologa, para hacer frente a otras escalas de produccin, recursos naturales, mano de obra o necesidades de productos especiales. Educacin y adiestramiento tcnico, para identificar, asimilar, utilizar, adaptar, mejorar y llegar a crear tecnologa, as como proveer de capacidades a la fuerza laboral. Marco jurdico, para regular los aspectos de obtencin y transferencia tecnolgica y la proteccin de la propiedad intelectual (industrial), entre otros. Redes de informacin, para seleccionar tecnologas de los proveedores atendiendo a las tendencias y previsiones tecnolgicas. Medio ambiente de poltica, que llegue a presionar a las empresas para reducir costos, mejorar la calidad y adoptar tecnologas ms eficientes para competir e inducir a su internacionalizacin y al mismo tiempo, establezca instrumentos de fomento para estos fines.
11
1.3.3 Modernizacin del Estado para el desarrollo econmico y social La decisin de cada pas de aceptar el reto de la modernizacin e integracin en la economa internacional y, consecuentemente, de mantener y profundizar la apertura comercial y financiera externa, tiene efectos directos e indirectos muy importantes a nivel territorial, afectando de manera diferenciada a las diversas regiones de cada pas. En algunos casos, los cambios externos se traducen en efectos dinamizadores directos para algunas regiones, a travs de la ampliacin de los mercados existentes, surgimiento de mercados nuevos, transferencia tecnolgica, provisin de nuevos insumos o bienes de capital, financiamiento, valorizacin de recursos, alianzas estratgicas, etc.; es decir, tales cambios representan para algunas regiones nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo. En otros casos, los efectos que se transmiten son negativos, tales como la reduccin o desaparicin de mercados por cambios en la demanda, desarrollo de sustitutos, cambios tecnolgicos, aparicin de nuevos competidores, etc. En los tiempos actuales, adquiere vital importancia, como factor de desarrollo, la capacidad de articulacin y de definicin de los objetivos y prioridades del desarrollo interno. Tal capacidad es la resultante de un conjunto de elementos institucionales, econmicos, polticos, sociales, culturales y geogrficos, que adquieren particular concrecin en el pas y en cada regin. Algunos elementos determinantes en el desarrollo de estas capacidades son la descentralizacin y desconcentracin del sector pblico, la organizacin de los actores sociales y su participacin en instancias regionales especficas dotadas de competencias suficientes para articular de manera flexible y creativa los esfuerzos pblicos y privados. Ello acarrea la necesaria modernizacin y el mejoramiento continuo de las empresas y de las instituciones y empresas pblicas en la perspectiva de reducir los costos o el valor de sus servicios en un nivel competitivo y mejorar la calidad. Sin embargo, en general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de personal y manejo financiero de corto plazo. En una economa descentralizada y abierta, los esfuerzos nacionales deben apuntar a acelerar la expansin de los sectores productivos de bienes que estn alcanzando niveles aceptables de productividad y competitividad internacional. En el contexto de la modernizacin del Estado, la reingeniera y otras herramientas estn siendo usadas en el sector pblico, sin cambiar la ley ni despedir personal necesariamente. Es decir, en el Estado hay una veta mucho ms inexplotada de grandes oportunidades. Esta fiebre ya cobra adeptos en servicios y reparticiones pblicas de varios pases que han asumido el compromiso de elevar su rendimiento para optimizar el funcionamiento de los diversos servicios pblicos (Martnez, 1996b).
12
Por lo anterior, el Estado debe dirigir esfuerzos para crear un entorno adecuado y moderno para el desarrollo diseando polticas, mecanismos e instrumentos que favorezcan la innovacin y la competitividad, incrementen el gasto en I&D y la inversin en tecnologas competitivas y paralelamente, inyecten a la economa flexibilidad y adaptacin y promuevan una cultura por la innovacin, como forma de producir en todos los actores del Sistema de Innovacin, especialmente en los empresarios, una actitud de cambio y una conciencia del verdadero rol que tienen que cumplir en el desarrollo econmico y social del pas, el que pasa necesariamente por acelerar la modernizacin de las actividades productivas y mejorar la capacidad de la fuerza de trabajo para su competitividad. La modernizacin emprendida por el Estado procura en general la reduccin de personal supernumerario, pero es obvio que ello debe llevarse a cabo en forma adecuada y tras procesos de calificacin racionales y objetivos, no discrecionales ni abusivos que se prestan para venganzas polticas o de otro orden. La modernizacin involucra necesariamente procesos de gestin para la organizacin y la administracin con criterios de eficiencia lo que no lleva necesariamente a la reduccin del tamao de las organizaciones cuando se trata de contribuir al desarrollo del pas, mejorar los servicios que provee y tambin, en la influencia que tiene su intervencin en el funcionamiento eficiente de los mercados (El Mercurio, 1996b, 1996c). La modernizacin debe tambin asociarse con la innovacin en todos los poderes del Estado y organizaciones del sector pblico y en la educacin y capacitacin en todos los niveles y en la I&D nacional. Se concluye, que el Estado no puede estar ajeno a los paradigmas de la modernizacin para incorporarse con xito a los sistemas de calidad, aumentar la productividad y ser ms eficiente y competitivo.
1.3.4 Desarrollo sustentable En Amrica Latina, aproximadamente, un tercio de producto proviene de la exportacin de los recursos naturales existentes, en la forma de productos primarios (minerales, harina de pescado, frutas y maderas, entre otros); est claro que el proceso de desarrollo econmico de estos pases podr consolidarse en la medida que se incorpore en forma sistemtica, valor agregado para producir bienes manufacturados, lo cual supone mayor productividad y nuevos procesos y productos, a travs de innovaciones tecnolgicas, metodolgicas y conceptuales, el desarrollo de la cultura de calidad y la ejecucin de programas de I&D en reas estratgicas para el desarrollo productivo.
13
Hoy en da, ya no basta poseer recursos naturales abundantes o mano de obra barata para obtener progreso, sino la habilidad para manejar y aplicar el conocimiento en las ms diversas reas; el xito de las empresas lderes descansa en su capacidad tecnolgica y en su cultura por el proceso de innovacin, dadas las caractersticas actuales del desarrollo tecnolgico. Para nadie es un misterio que la actividad exportadora de los pases, basada fundamentalmente en las exportaciones de recursos naturales, ya est provocando una enorme presin sobre el patrimonio natural de Amrica Latina. En la visin del mediano plazo, se vislumbra que esta presin tender a intensificarse; ello implica necesariamente definir estrategias para el uso de los recursos naturales y la conservacin del medio ambiente (Sunkel, 1996; Martnez, 1996a, 1996b). El sector externo de la economa ha jugado un papel central en las estrategias de desarrollo econmico adoptadas para abrir las economas a los mercados internacionales, no sin antes dedicar esfuerzos hacia mejorar la eficiencia y la competitividad en cada sector de la economa. Esta orientacin hacia los mercados externos ha significado un crecimiento impresionante de los flujos exportadores y una significativa diversificacin de las exportaciones. Sin embargo, estas exportaciones siguen estando basadas en materias primas, productos no procesados y bienes procesados, generados por la base de recursos naturales, prcticamente, en todos los pases de Amrica Latina. Aqu cobra importancia en una visin de futuro, el concepto de desarrollo sustentable. Si se quiere mantener un crecimiento de las exportaciones que sea sostenido en el tiempo, se debe procurar que ste sea compatible con una explotacin racional de los recursos naturales y el mantenimiento de niveles socialmente aceptables de calidad del medio ambiente, afectado por las distintas actividades exportadoras; ya existe una gran presin sobre los ecosistemas agrcolas, forestales, marinos e hdricos. Las ventajas comparativas del pasado, que permitieron desencadenar el auge exportador, gran parte para pagar los compromisos de la deuda externa, se estn exponiendo diversos cuestionamientos en estos aos (CEPAL, 1991; OEA, 1996; Martnez, 1997). Dos diferencias fundamentales se observan entre Amrica Latina y los pases de la Organizacin Econmica para la Cooperacin al Desarrollo (OECD); una es nuestra gran disponibilidad de recursos naturales; la segunda estriba en que la industrializacin de los pases OECD se apoy fuertemente en la transformacin de los recursos. Esta ventaja estratgica se refleja en la capacidad de tales pases para desarrollar tecnologas conducentes a su uso integral. Adems, esta caracterstica de la industrializacin favorece ciertamente sus capacidades para impulsar no slo una nueva concepcin econmica que integra progreso tcnico, recursos naturales y medio ambiente, sino lo que es an ms importante, para desencadenar una amplia gama de innovaciones tecnolgicas, senda que muchos pases
deberan imitar con prontitud; de esta forma, tendra mayores posibilidades de acortar el ciclo diseo-produccin y responder en forma flexible a las demandas mediante un adecuado proceso de transferencia y difusin tecnolgica. La competencia internacional basada crecientemente en la incorporacin y difusin del progreso tcnico, en un contexto de sustentabilidad ambiental, ser sin duda una de las tendencias de los prximos aos. Debe sealarse que se observan signos alentadores en muchos pases en cuanto a la existencia de una conciencia por el ahorro de recursos naturales en los procesos productivos. Ello se ha visto favorecido por la fuerte competencia, la integracin entre diseo y produccin y la automatizacin de procesos para elevar la eficiencia en el uso de las materias primas. Se concluye que Amrica Latina, deber considerar que las leyes ambientales sern cada da ms estrictas y los pases debern comenzar a aprender a aplicarlas por los riesgos que ellas representarn prximamente para asegurar que los productos exportados han sido manufacturados con diseos de explotacin y procesos de manufactura y reciclaje que no generan problemas de deterioro a la calidad del medio ambiente. 1.3.5 Integracin de los mercados El actual escenario econmico mundial muestra que los pases han abierto sus fronteras para dar paso a un intercambio global para aprovechar eficientemente sus recursos productivos habida consideracin de los problemas de crecimiento y desarrollo. Sin duda que esta apertura en las relaciones comerciales produce desafos y exigencias para mejorar la calidad de vida y generar un crecimiento estable. Este escenario se caracteriza por una globalizacin de los mercados y una marcada revolucin en las comunicaciones y en la informacin. Ello hace que las distancias ya no sean importantes para el desarrollo del comercio y el acceso a los mercados. Al mismo tiempo, los niveles de competitividad cada vez ms agresivos llevan a la bsqueda de mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos, una mayor incorporacin de valor agregado, un incremento de la calidad de acuerdo a estndares internacionales, una mayor participacin de la I&D en la generacin de riqueza, un mayor nfasis en las estructuras productivas de la pequea y mediana empresa y el incentivo a los procesos productivos no contaminantes, entre otros. El Estado tambin participa de este desafo por cuanto el nivel de competitividad de los pases descansa sobre pilares como la salud, la educacin, la inversin en I&D, la superacin de los niveles de pobreza y su propia modernizacin.
Amrica Latina no ha estado ajena al escenario antes descrito. Los pases han sufrido en poco tiempo, profundas transformaciones. Los alcances de los proyectos modernizadores y liberalizadores de sus economas, iniciados por Chile, han sido muy amplios; los pases son hoy en da, muy distintos a los del pasado. En materia econmica estos pases, pasaron de un modelo de desarrollo intervencionista, basado en la iniciativa y predominio del Estado, caracterizado por su ineficiencia, a una economa de mercado, abierta y competitiva, donde el protagonismo del desarrollo econmico ha pertenecido a los individuos. En muy poco tiempo muchos pases han comprobado que era posible salir con su propio esfuerzo del subdesarrollo e incorporarse a la autopista de la modernidad y el desarrollo (El Mercurio, 1993a, 1993b; Lira, 1994; Martnez, 1994, 1997). El proceso de privatizacin y de mayor competencia, ha afectado no slo a los sectores productivos tradicionales, sino que tambin y muy fuertemente, al sector de los servicios financieros, de salud, de educacin, de comunicaciones y los de utilidad pblica. El Estado ha contribuido en este proceso creando la institucionalidad para el desarrollo de la iniciativa privada y la autonoma regional. No obstante lo anterior, cabe destacar que este proceso no puede continuar desarrollndose en las mismas condiciones que se han dado hasta el momento, como es el nfasis en la explotacin de recursos naturales, toda vez que se requiere de la generacin de mayor valor agregado en los procesos productivos a travs de un mayor gasto en I&D que permita la incorporacin de nuevas tecnologas y una mayor inversin en capital humano para la formacin y capacitacin para el cambio de mentalidad de las nuevas generaciones. Para las empresas, la integracin de los mercados regionales (MERCOSUR, NAFTA, APEC y Unin Europea) tendr al menos dos consecuencias. En primer trmino, el acceso a mercados competitivos masivos, con todo lo que ello implica de flujo de personas, capitales y exigencias de eficiencia; y en segundo lugar, la necesidad de ser competitivo en el mercado internacional global. Ambas consecuencias imponen una mayor integracin an de las grandes empresas que operan en la regin con el fin de mejorar su posicin tanto interna como externa; para las pequeas y medianas empresas, por su parte, el desafo ser el de responder a un mercado ms diversificado y exigente a la vez (El Mercurio, 1994; Estrategia, 1994; Aninat, 1995; Martnez, 1997). Es fcil suponer que el ingreso a tratados de integracin asumidos por algunos pases, puede traer consecuencias graves para muchos sectores de la economa, pero no es menos cierto que ello tambin significa nuevas oportunidades de negocios en la medida que el pas avance en una real senda de modernizacin, asumiendo sus desafos.
Amrica Latina tiene una vasta experiencia en cuanto a mecanismos de cooperacin e integracin de distinta ndole y xito, como son el Sistema Econmico Latinoamericano (SELA), la Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI), el Acuerdo de Cartagena o Acuerdo de Integracin Subregional Andino, el Mercado Comn Centroamericano (MCCA) y la Comunidad del Caribe (CARICOM). Algunos de estos mecanismos no han sido explotados en toda su extensin, segn la visin de los creadores de los tratados (Martnez, 1996b). Dado que en la actualidad los grandes conglomerados exportadores, que estn fuertemente articulados con una red de proveedores de bienes intermedios y de servicios, as como de distribuidores y comercializadores de los productos, estn trasladando muchos empleos directos a productores independientes, en su mayor parte, unidades de produccin pequeas y medianas, aparecen nuevas oportunidades de negocios para estas empresas, las que ventajosamente pueden explotar su adaptabilidad, flexibilidad, economas por tamao reducido, menores costos fijos y economas de especializacin. La constitucin de alianzas y cadenas integradas mediante la agrupacin de pequeas y medianas empresas, as como la promocin de la asociatividad y la cooperacin, representan nuevas oportunidades de negocios de estas empresas, que les provee opciones para superar las restricciones derivadas de su tamao. Esta estrategia representa beneficios como la apertura de nuevos espacios de comercializacin y acceso a otros mercados, mejora la capacidad de respuesta en cuanto a los volmenes mnimos transados en los mercados internacionales, mejora el acceso a financiamiento para operaciones de exportacin, las condiciones y precios de insumos y permite la creacin de redes de distribucin. El xito de la integracin pasar por enfrentar la competencia internacional con una alta calidad de los productos y servicios, lo cual requiere de un proceso de capacitacin sistemtica para disponer de trabajadores slidamente preparados, que aseguren el exitoso rendimiento de las inversiones. Al mismo tiempo, ser necesario superar algunas importantes ineficiencias de la educacin tradicional en la capacitacin para el desempeo laboral de muchos jvenes, para que sean competentes para el trabajo. El mercado de trabajo se est viendo fuertemente presionado por la integracin econmica de Amrica Latina a los mercados de fuerte competitividad con lo que se requieren aumentos significativos en la productividad y en calidad, que slo sern posible en la medida que se desarrollen la educacin tcnica y la capacitacin laboral.
17
1.4 SISTEMA DE INNOVACION La moderna teora econmica sobre el cambio tecnolgico, ha elaborado el concepto de Sistema de Innovacin que permite identificar los factores que llegan a determinar el mbito de accin de las empresas para innovar como son el desarrollo y estabilidad macroeconmica, los sistemas de regulacin, el contexto cientfico-tecnolgico de la empresa y la cultura por la innovacin tecnolgica. A su vez, el Sistema de Innovacin est constituido por los esfuerzos orientados a absorber, crear y difundir la tecnologa y sus innovaciones dentro del contexto nacional e internacional (Patel y Pavitt, 1994; Ministerio de Economa, 1996-1997). Es decir, el Sistema de Innovacin incluye entornos cientfico, tecnolgico, productivo, financiero y de mercado, los que deben estar debidamente articulados. La gestin tecnolgica presenta muchos puntos de contacto con la gestin de la innovacin y a menudo, ambas expresiones se utilizan indistintamente, ya que sus fronteras no estn perfectamente delimitadas. Su objetivo es manejar la variable tecnolgica en la estrategia global de la empresa como la identificacin y obtencin de tecnologa, la I&D, la adaptacin de nuevas tecnologas y la explotacin de las tecnologas para la produccin; se ocupa tambin, de las funciones de vigilancia y prospectiva tecnolgica para detectar las tecnologas de inters en el futuro, del benchmarking, de la reingeniera y del outsourcing, del anlisis de los productos de los competidores (reverse engineering), de los derechos de propiedad y licenciamiento, de las normas y estndares y de las alianzas estratgicas (Escorsa y Valls, 1997; Pavn e Hidalgo, 1999). La innovacin se preocupa de las mejoras de los procesos, servicios y productos, de la gestin y organizacin y de la calificacin de la fuerza laboral (acumulacin de capital humano); no slo incluye los resultados, sino tambin, los esfuerzos conducentes a ella. Debe entenderse que la innovacin, adems del progreso tcnico en los procesos y productos (conocida como la innovacin tradicional), incorpora el diseo, publicidad, marketing y gestin (innovacin integral), entre otras, que constituyen los intangibles de la actividad empresarial (Ministerio de Economa de Chile, 1996-1997). En resumen, la gestin tecnolgica incluye las tecnologas de producto, proceso y las tecnologas utilizadas en las funciones de direccin de las empresas u organizaciones. La innovacin tecnolgica a su vez, se puede definir como todo cambio significativo de una tecnologa que logra imponerse en el mercado o, en trminos ms amplios, que llega a emplearse en forma permanente por la sociedad y cuyo objetivo es contribuir a mejorar el desarrollo del sector productivo de bienes y servicios y a incrementar la calidad de vida mediante el suministro de mejores productos a los consumidores.
18
Puede decirse que el proceso de innovacin tecnolgica (IT) corresponde a la I&D junto a la comercializacin (Cn). IT = I&D + Cn En cada una de estas etapas, se requiere de insumos los que corresponden a infraestructura humana, fsica y de recursos financieros, una capacidad de conocimientos cientficos y tecnolgicos, materias primas, de informacin y de creatividad; paralelamente, se debe disponer de un marco de estabilidad econmica, de regulaciones y normativas nacionales (regionales) y de cultura por el cambio. Existen, desde un punto de vista funcional, seis tipos de actividades sobre las cuales descansa la innovacin: Investigacin y desarrollo experimental. Puesta en marcha de un proceso productivo. Marketing de un nuevo producto. Adquisicin de tecnologa no incorporada, va compra de invenciones patentadas o no patentadas, licencias, captacin de know-how, marcas, diseos y servicios tecnolgicos. Adquisicin de tecnologa incorporada mediante la compra de maquinaria y equipos novedosos. Innovaciones de diseo. Se observa de lo anterior, que la innovacin tecnolgica tiene como actor fundamental a la empresa donde se concretan finalmente los esfuerzos tecnolgicos de un pas. En el modelo de desarrollo tecnolgico mostrado en la Figura No. 1, los factores como capital, trabajo y tecnologa interactan en el proceso de produccin; a su vez, las condiciones del mercado dan a los productos el valor econmico. La tecnologa por su parte, tiene varios inputs, tanto directos como indirectos. Desde el punto de partida y ascendiendo en la escala tecnolgica, se tiene los siguientes elementos que actan en el desarrollo e innovacin de las tecnologas (Leyden y Link, 1992;
19
OECD, 1996b): 1) la base cientfica, que constituye el sostn para todas las tecnologas y que proviene de la investigacin cientfica llevada a cabo fundamentalmente en la universidad y con fuerte apoyo pblico y que no toma en consideracin las aplicaciones prcticas en cuanto a productos o procesos; 2) la infraestructura tecnolgica (infratechnology), que est ms en el campo pblico (en USA ella se lleva a cabo en los laboratorios federales), facilita la ejecucin de la I&D y la investigacin sobre tecnologas genricas o pre-competitivas como son los estudios cientficos de I&D, procedimientos tcnicos (calibracin de equipos), mtodos de medida y tests usados en investigacin, control de la produccin y mercado; 3) tecnologas genricas, que corresponden a la organizacin del conocimiento en una forma conceptual de una eventual aplicacin y las pruebas de laboratorio del concepto; ellas son de alto riesgo pero de alto potencial econmico; al poseer mayores posibilidades de fracaso comparadas con las tecnologas propias, la industria invierte menos en su desarrollo, por lo que es importante que las polticas pblicas en I&D incentiven al sector privado a invertir en estas tecnologas dado que su desarrollo requiere de un esfuerzo adicional hasta alcanzar la fase que precede al desarrollo comercial para acercar los resultados de la investigacin al mercado y convertirlos en mejores o nuevos productos, procesos y servicios. Por consiguiente, para mejorar la difusin y el aprovechamiento de los resultados de la I&D, se requiere de mecanismos operativos de transferencia tecnolgica desde los laboratorios a la empresa; y 4) tecnologas de productos y procesos propias, que estn fundamentalmente en el campo privado ya que son sus financiadores y poseen los derechos de propiedad. El apoyo pblico (incentivos o subsidios) a este tipo de tecnologas reduce los costos de la I&D para la empresa lo que puede permitir incrementar el nivel de los proyectos de I&D. Se concluye, que para la empresa, el autofinanciamiento de la I&D es uno de varios elementos que afectan su grado de innovacin y su competitividad y que la eficiencia con que la empresa puede realizar I&D depende de la existencia y uso de los elementos tecnolgicos complementarios antes analizados. Queda claro que la investigacin lleva a innovacin y esta produce crecimiento productivo por lo que se debe estimular la I&D especialmente aquella que conduce a la innovacin y en especial, aquella en la que participa la empresa. Atendiendo al hecho de que el desarrollo de productos y procesos es de muy alto costo y dado que es llevado a cabo por la propia empresa, no extraa que sea necesario asegurarle los privilegios de la explotacin de sus desarrollos. Ello significa que se deben proteger los resultados del trabajo de I&D mediante una legislacin que asegure los resguardos buscados. De no ser as, pocas empresas estarn dispuestas a emprender esfuerzos en ecursos y tiempo hacia la I&D.
20
FIGURA N 1 MODELO DE DESARROLLO TECNOLOGICO
CAPITAL, TRABAJO Y TECNOLOGIA
PRODUCCION
DESARROLLO DEL MERCADO
VALOR AGREGADO
TECNOLOGIAS PROPIAS
INFRAESTRUCTURA
TECNOLOGICA TECNOLOGIAS GENERICAS
BASE CIENTIFICA
Fuente: Leyden y Link (1992). En el Green Paper on Innovation y en el First Action Plan for Innovation in Europe, la Comisin Europea (European Commission, 1991, 1996) reconoce que el contexto de la innovacin ha cambiado dramticamente en el ltimo tiempo, lo que exige adaptaciones continuas y permanentes en el Sistema de Innovacin para mantener los niveles de empleo y de competitividad internacional y tambin, que la distancia entre investigacin, la universidad y la industria y entre enseanza y mundo empresarial, es an demasiado grande. La innovacin tecnolgica requiere de un entorno adecuado en el que intervienen factores como disponibilidad de personal calificado, centros de formacin e investigacin, financiamiento, interrelacin proveedor-usuario, informacin tecnolgica y de mercado, canales de distribucin, compras pblicas, empresas auxiliares, comunicaciones e infraestructura.
21
Cuando en un determinado lugar se desarrolla un entorno favorable, se genera all un proceso acumulativo, por lo que nuevas empresas tienden a instalarse donde ya existen otras similares y aparecen necesidades de servicios que impulsan la creacin de una red de proveedores. En muchas ocasiones, este entorno se desarrolla artificialmente como un parque tecnolgico, industrial o de incubacin. Por todo lo anterior, los Sistemas de Innovacin han adquirido ltimamente una gran importancia analtica por la potencialidad econmica del conocimiento el cual est centrado en el ser humano, de ah que se le considere como el capital humano, en elementos tecnolgicos (conocimiento integrado) y en gran nmero de organizaciones vinculadas a la generacin de conocimiento (El Mercurio 1996a, 1997). El estudio sistmico se ha centrado en los flujos de conocimiento con el propsito de mejorar la produccin, distribucin y uso del conocimiento y la informacin. En Amrica Latina es necesario evaluar la operatividad de nuestros Sistemas de Innovacin en funcin de los flujos de conocimiento e informacin como son: 1) las relaciones entre empresas para actividades conjuntas de I&D y otras cooperaciones tcnicas); 2) relaciones entre empresas, universidades e instituciones pblicas de investigacin para llevar a cabo investigacin conjunta, patentamiento y publicaciones y algunos vnculos informales; 3) difusin de conocimiento y tecnologa a las empresas (adopcin de nuevas tecnologas y difusin a travs de maquinaria y equipo); y 4) movilidad de personal, especialmente tcnico entre los sectores pblico y privado (OECD, 1997). Al vincular estos flujos con la performance de las empresas en los pases desarrollados, se observa que los mayores niveles de cooperacin tcnica, difusin de tecnologa y movilidad de personal, contribuyen a mejorar la capacidad de innovacin de las empresas en trminos de productos, patentes y productividad. Por lo anterior, en Amrica Latina se deben dirigir esfuerzos hacia la creacin de un entorno adecuado y moderno para el desarrollo diseando polticas, mecanismos e instrumentos que favorezcan la innovacin y la competitividad, incrementen el gasto en I&D y la inversin y cooperacin para el desarrollo de tecnologas competitivas y paralelamente, inyecten a la economa flexibilidad y adaptacin y promuevan una cultura por la innovacin, como forma de producir en todos los actores del Sistema de Innovacin, especialmente en los empresarios, una actitud de cambio y una conciencia del verdadero rol que tienen que cumplir en el desarrollo econmico y social de un pas.
22
1.5 PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LA INNOVACION 1.5.1 Bases de la planificacin de la innovacin La planificacin es una herramienta efectiva para la gestin empresarial que se aplica frecuentemente a todas las funciones empresariales. La innovacin tecnolgica, por su parte, se caracteriza por ser una actividad sistematizada pero sujeta a diferentes grados de incertidumbre. De ah que sea importante planificar la innovacin tecnolgica, reconociendo ciertos grados de complejidad en su formulacin y en su posterior aplicacin. En el modelo conceptual de planificacin empresarial, comnmente aceptado, se establece la formulacin de estrategias a partir del conocido anlisis de situaciones interna y externa, donde la tecnologa est implcita: En forma directa: productos, procesos. servicios, administracin, comercializacin y
En forma indirecta: misin de la empresa, segmentacin de negocios, integracin empresarial y personal.
El anlisis de la situacin externa est basado en la determinacin y evaluacin de las oportunidades y amenazas, las cuales pueden ser reales y/o potenciales. Los principales factores de este anlisis son: caractersticas y tendencias del mercado, los competidores, la situacin econmica del pas, sector o regin y la situacin social y legal. El anlisis de la situacin interna, por su parte, est basado en la determinacin de fortalezas y debilidades. Los principales factores de este anlisis son: la comercializacin, la produccin, las finanzas, la administracin, el personal y la investigacin y desarrollo/ingeniera. El diseo de estrategias y de planes de accin, se puede hacer combinando el anlisis de la situacin interna con el de la situacin externa. Es evidente que estrategias y acciones que combinen aprovechamiento de oportunidades con reas fuertes de la empresa, son muy atractivas. En este proceso de planificacin debe hacerse un supuesto sobre la consideracin de la tecnologa. As por ejemplo, un plan sin cambio tecnolgico (innovacin) dar lugar a una evolucin ms predecible, pero con un impacto econmico moderado; en cambio, la
incorporacin del cambio tecnolgico aumentar el impacto econmico promedio esperado, aunque a expensas de una mayor incertidumbre y el consiguiente riesgo. Al planificar el desarrollo de la innovacin, resulta fundamental el rol de las personas, por su capacidad de descubrir o inventar fuentes de innovacin, de liderazgo y de ejecucin de los trabajos desde la idea inicial hasta su materializacin tcnica y comercial. 1.5.2 Fuentes de la innovacin La innovacin puede tener su origen en las ms diversas fuentes. Estas pueden ser tanto internas como externas al respectivo sector empresarial. Saber ver es esencial para identificar y/o provocar oportunidades. Por ello, una cierta sistematizacin es conveniente para abordar el tema. A continuacin, se muestra, en forma esquemtica, las distintas opciones provenientes tanto del anlisis sectorial como de la realidad econmica-social. Muchos ejemplos son obtenibles de la realidad y su evolucin durante este siglo (Drucker, 1998); entre ellos es interesante destacar: 1) Situaciones inesperadas Exito inesperado: remedios veterinarios, tiendas departamentales para el hogar minifbricas de acero, instrumentos de laboratorio y estrategia de venta con anticipos. Fracaso inesperado: la casa bsica y los modelos nicos de automvil. Sorpresas externas: microcomputadores, costumbres alimenticias y ventas de libros.
2) Incongruencias Realidades sectoriales (es versus debe ser): procesos metalrgicos, procesos en la industria de alimentos y atencin de salud (centros mdicos). Realidad versus supuestos: transporte (containers).
24
Esfuerzos empresariales versus expectativas de los usuarios: aparatos de TV, automviles y la banca de personas. Procesos: dispensadores.
3) Necesidad del proceso Automatizacin: por requerimientos de calidad y productividad. Aplicaciones diversas: como en la agricultura, la industria en general y la defensa.
1.5.3 Factores relevantes del desarrollo de la innovacin 1) Tendencias empresariales Algo importante que debe tenerse presente cuando se emprende el proceso de innovacin tecnolgica, es una cierta comprensin de la situacin empresarial, as como cierta visin de su futuro.
Estas tendencias se pueden clasificar en siete grandes grupos: Competencia creciente a nivel nacional e internacional: Mercados saturados Mayor cantidad de competidores por segmento Existencia de capacidades instaladas excesivas Restricciones financieras de los compradores. Esfuerzos para disminuir los costos de produccin para lograr una clara ventaja competitiva. Influencia progresiva de los clientes: Variedad de tipos de productos Pequeos lotes de produccin Perodos breves de entrega Fluctuaciones en las cantidades
Requerimientos de mejor calidad de productos Requerimientos de mejores servicios post-venta. Adaptacin de las empresas hacia los mercados: Perodos ms cortos de desarrollo, diseo y produccin Ciclo de vida ms breve de los productos Intervalos ms breves entre innovaciones sucesivas. Cambios en actitud de las personas: Mayor nivel educacional Inters por empleos ms atractivos y flexibles Valorizacin del ambiente de trabajo. Cambios en la actitud empresarial: Creciente importancia de la capacidad de adaptacin como factor de productividad (economa de escala economa de alcance) Cambios en la divisin del trabajo (mayor divisin posible menor divisin posible, trabajo simple, salario bajo trabajo calificado, baja implicacin del trabajo alta implicacin y muchos puntos de interfaz pocos) Cambios en la forma de ejecucin del trabajo (produccin batch/stock produccin por demanda, secuencia ordenada opcin con traslapes o ingeniera concurrente y orientacin a utilizacin de equipos orientacin a proceso) Cambios en los tiempos de ejecucin (mnimo por operacin mnimo por orden y mxima salida por perodo/equipo mxima salida del sistema) Cambio en la administracin de la informacin (operaciones separadas integracin). Cambio en jerarqua de los factores que influyen en la productividad: Aumento del valor de los productos Reduccin de costos de materiales, de informacin, de salarios y de capital.
26
2) Conceptos bsicos Diversidad tecnolgica: cuando se habla de tecnologa, muchas veces se piensa involuntariamente en alta tecnologa o tecnologa de punta. No obstante, adems de ello, es necesario considerar que muchos de los cambios que han producido progreso econmico y social estn basados en tecnologas simples. Es importante precisar que los conceptos y criterios de innovacin, se aplican a toda esta diversidad tecnolgica, aunque obviamente los esfuerzos y formas de trabajo pueden ser distintas. Innovacin tecnolgica: an cuando existen varias formas de aproximarse a una definicin de innovacin tecnolgica, una bastante apropiada es considerarla como una combinacin de invencin de algo ms su explotacin (obtencin de algn tipo de beneficio). En efecto, para que exista innovacin debe producirse un aprovechamiento comercial, adems del acto creativo propiamente tal. Innovacin tecnolgica sistemtica: cuando se enfrenta el proceso de innovacin tecnolgica como variable de desarrollo empresarial, no es suficiente hacerlo como una actividad circunstancial, pues en tales casos se transforma en una actividad de resultado incierto. En cambio, la innovacin realizada en forma sistemtica permite enfrentar en forma exitosa esta actividad con resultados ms predecibles. La innovacin tecnolgica sistemtica puede ser definida como una bsqueda de cambios en forma organizada y con objetivo definido, el anlisis de sus efectos en la realidad econmica y social y una sntesis y su realizacin de las acciones para obtener sus beneficios. Gestin tecnolgica: la gestin (gerencia) tecnolgica en la empresa es bsicamente el conjunto de decisiones asociada a la creacin y/o adquisicin, desarrollo y/o transformacin y comercializacin de tecnologas, tanto desde un punto de vista estratgico como operacional. Por su impacto en la realidad de una sociedad puede ser entendida, al mismo tiempo, como una tecnologa administrativa y social. La gestin tecnolgica, por lo tanto, se ocupa de la innovacin tecnolgica pero tambin, de otras acciones sobre la tecnologa en la empresa.
Roles, factores y actitudes claves: el desarrollo de la innovacin tecnolgica requiere la concurrencia de ciertos elementos para obtener el xito. En general, todos ellos tienen que ver con las capacidades y posicionamientos de las personas participantes en el proceso. Los roles ms importantes, segn investigadores del Masachussetts Institute of Technology, son: El generador de ideas El entrepreneur, quien emprende las iniciativas El gerente o jefe de proyecto o programa El comunicador, que es la persona que se informa y transfiere novedades El patrocinante, que es la persona que defiende la innovacin en la empresa Estos roles pueden darse en una o varias personas dependiendo de los talentos, aptitudes y habilidades de ellas. Asimismo, son necesarios otros roles tales como ejecutores, desarrolladores, terminadores, etc. Entre los factores clave que deben desarrollarse, se encuentran: Manejo de incertidumbre Desarrollo de la creatividad en las personas Creacin de un ambiente favorable para que se desarrolle el empuje de las personas Entre las actitudes claves que debe desarrollarse y mantenerse en las personas, estn: Combinacin de motivacin con desafo Combinacin de adaptacin con rechazo de la normalidad
Evolucin tecnolgica: cada tecnologa evoluciona a travs del tiempo segn sus parmetros caractersticos, tales como eficiencia, intensidad de uso, etc. Es preciso conocer estas caractersticas con el propsito de mejorar la toma de decisiones sobre la adopcin y cambios tecnolgicos. Cada tecnologa presenta un ciclo de vida, donde se identifican etapas de infancia, crecimiento y madurez.
28
Otra tecnologa asociada al mismo propsito, presentar un ciclo de vida similar pero transformado. La oportunidad del cambio de una tecnologa a otra, reflejar la conducta innovadora o conservadora del empresario. Por otra parte, toda tecnologa evoluciona en el mercado respecto de su intensidad de uso. As, desde una temprana etapa de aparicin, en la cual slo los innovadores la usan, se pasa a una etapa de contagio en que muchas empresas la utilizan debido a los xitos que se produjeron en su comienzo; como consecuencia de ello, es frecuente que se produzcan sobre-expectativas, esperndose beneficios que no se obtendrn; as se llega a una etapa de estabilizacin, la cual es normalmente de larga duracin; finalmente, sobreviene la etapa de desaparicin y reemplazo de dicha tecnologa. Investigacin y desarrollo: la investigacin y desarrollo es uno de los principales mecanismos sistemticos existentes en las empresas para generar innovaciones en particular nuevos productos. A travs de la I&D, se combinan el anlisis y sntesis tcnicos con los comerciales. A travs de los programas de I&D, con una adecuada asignacin de los recursos, es posible contrarrestar el efecto de la incertidumbre, logrando de este modo, una mejor relacin causa-efecto entre los esfuerzos realizados y los resultados deseados.
3) Fases de un proceso de innovacin Un proceso de innovacin puede tomar diversas formas dependiendo del contexto en que se realice. No obstante, es posible reconocer un cierto patrn comn cuando ste se efecta en el ambiente organizado de una empresa. Este patrn se puede caracterizar por las siguientes etapas principales: Identificacin de la oportunidad: reconocimiento de las factibilidades tcnica y econmica. Formulacin y evaluacin de la idea: formulacin del problema, formulacin de la solucin y evaluacin. Diseo: anlisis de la informacin tcnica, anlisis de la informacin de mercado, sntesis y diseo detallado. Prototipo: realizacin de diseo, pruebas del prototipo y unidad piloto.
29
Desarrollo comercial: depuracin y estrategia comercial. Fabricacin e insercin en el mercado
4) Factores estratgicos En la formulacin de un plan para la innovacin tecnolgica, debe tomarse en cuenta algunos factores de carcter estratgicos; esto es, de aquellos que estn relacionados con la obtencin en forma permanente de sus beneficios. Entre estos factores, los principales estn en: Vincular dentro de la organizacin el empuje tecnolgico con el tiraje de mercado. Efectuar procesos de innovacin en forma desfasada de modo que cuando algunos productos estn en su fase de madurez, otros estn en etapas intermedias o en gestacin. Esto promueve la estabilidad empresarial. Aplicar modelo tecnologa-producto-mercado (TPM). A travs de este modelo, de carcter incremental, es posible evolucionar etapa por etapa desde una condicin inicial en que cada uno de estos factores TPM son existentes y probablemente sin mayor diferenciacin, a otra condicin en que algunos y eventualmente todos estos factores son nuevos y con mayor diferenciacin. Todo esto permite el crecimiento de la organizacin empresarial, en forma ms sistemtica. 1.5.4 Principales conclusiones El trabajo de planificacin y desarrollo de la innovacin tecnolgica est basado tanto en las capacidades creativas de cada grupo humano como en la aplicacin de metodologa y criterios obtenidos de la experiencia en esta actividad. Algunos de estos, son los siguientes: La innovacin tecnolgica es un proceso de mltiples etapas diferenciadas que requieren distintas capacidades de gestin. Para alcanzar efectivamente la innovacin es necesaria la presencia de roles crticos. Es esencial la diversidad de miembros en los grupos.
30
La mayor productividad y creatividad, se producen cuando se unen los esfuerzos de investigacin, desarrollo y marketing. El tiraje del mercado o market pull conduce ms frecuentemente al xito que el empuje tecnolgico. Los usuarios y clientes no slo contribuyen con informacin clave (necesidades de mercado) sino que muchas veces con ideas bsicas de las innovaciones. La mayora de las tecnologas evoluciona a travs de etapas bien establecidas. Una forma til de iniciar la planificacin tecnolgica en una empresa es el establecimiento de perfiles de productos competitivos. Cada vez es ms frecuente la necesidad de unir capacidades internas de la empresa con externas a ellas lo que promueve las alianzas. El compromiso de la gerencia es esencial para lograr el xito.
1.6 BIBLIOGRAFIA Aninat, Eduardo (1995). La insercin econmica internacional de Chile. Discurso Inaugural del Diploma de Especializacin en Relaciones Econmicas Internacionales. Universidad Mayor. Santiago. Chile. Mayo. Barrow, W. Clide (1996). The strategy of selective excellence: redisigning higher education for global competition in a post-industrial society. Artculo publicado en Higher Education. Vol. 41; 447-469 pp. Centro Interuniversitario de Desarrollo, CINDA (1982). El Sistema de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico en la Subregin Andina. SECAB. Bogot. Colombia. Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe, CEPAL (1991). El Desarrollo Sustentable: transformacin productiva, equidad y medio ambiente. Santiago. Chile. Dahlman, Carl (1988). El cambio tecnolgico en la industria en pases en desarrollo. Boletn CIER. Ao XXV, No. 219. Montevideo. Uruguay.
31
Drucker, Peter (1998). The discipline of innovation. Harvard Business Review. 149-157 pp. November-December. Boston. USA. El Mercurio (1990). La democracia analfabeta. Comentario de Asimov, Isaac. Publicado el da 15 de Abril. Santiago. Chile. El Mercurio (1993a). Proyeccin econmica y social. Comentario de Feli, Manuel. Publicado el da 12 de Septiembre. Santiago. Chile. El Mercurio (1993b). La transformacin de la economa. Comentario de De Castro, Sergio. Publicado el da 12 de Septiembre. Santiago. Chile. El Mercurio (1994). ... Ser o no ser parte del MERCOSUR?. Comentario de Lara, Rodrigo. Publicado el da 20 de Agosto. Santiago. Chile. El Mercurio (1996a). El capital humano. Editorial de Becker, Gary. Publicado el da 24 de Marzo. Santiago. Chile. El Mercurio (1996b). Modernizacin problemtica. Opinin del Senador Larran, Hernn. Publicada el da 01 de Julio. Santiago. Chile. El Mercurio (1996c). Qu se entiende por modernizacin del Estado?. Artculo de Escobar, Fernando. Publicado el da 04 de Agosto. Santiago. Chile. El Mercurio (1997). Capital humano. Editorial de Becker, Gary. Publicado el da 11 de Mayo. Santiago. Chile. Escorsa, Pere y Valls, Jaume (1997). Manual de Gestin e Innovacin Tecnolgica en la Empresa. CINDA-AECI. Coleccin Ciencia y Tecnologa No. 41. Santiago. Chile. Noviembre. Estrategia (1994). Chile-MERCOSUR: y se hizo matrimonio. Artculo de Orellana, Flix. Publicado el da 08 de Agosto. Santiago. Chile. European Commission (1991). ECSC-EC-EAEC. Green Paper on Innovation. BrusselsLuxembourg. December. European Commission (1996). ECSC-EC-EAEC. First Action Plan for Innovation in Europe. Innovation&Technology Transfer, Special Edition, Innovation Programme. Brussels-Luxembourg. December.
Leyden, D. and Link, A. (1992). Governments Role in Innovation. Kluwer Academic Publishers, Boston. USA. Lira, Ignacio (1994). La metrologa, elemento fundamental en el desarrollo de la calidad total. Trabajo presentado al Primer Congreso Mundial-Cinco Continentes- de Calidad Total y Normas ISO 9000. Santiago. Chile. Agosto. Martnez, Carlos (1993). Universidad-Sector productivo. Nuevas formas de vinculacin: parques tecnolgicos e incubadoras. Coleccin Estudios e Informes CINDA. Santiago. Chile. Octubre. Martnez, Carlos (1994). Los desafos del desarrollo y la calidad total. Trabajo presentado al "II Congreso Nacional de Calidad Total" y "I Centroamericano de Calidad Total: La Transicin para la Competitividad". Organizacin para la Cultura de la Calidad Total, OCCT e Instituto Centroamericano de Investigacin y Tecnologa Industrial, ICAITI. Ciudad Guatemala. Guatemala. Noviembre. Martnez, Carlos (1996a). Desarrollo cientfico y tecnolgico y cooperacin universidadempresa: herramientas para la insercin econmica. Trabajo presentado al "II Congreso Centroamericano de Calidad Total". Instituto Centroamericano de Investigacin y Tecnologa Industrial (ICAITI) y Fundacin Empresarial para el Desarrollo Educativo (FEPADE). San Salvador. El Salvador. 19-22 de Febrero. Martnez, Carlos (1996b). Calidad en pases en vas de desarrollo: visin de Amrica Latina. Trabajo presentado al I Congreso de Calidad de Nicaragua. Ministerio de Economa e Instituto Centroamericano de Investigacin y Tecnologa Industrial (ICAITI). Managua. Nicaragua. 28-29 de Agosto. Martnez, Carlos (1997). Cooperacin universidad-empresa. Contexto y estrategias para su desarrollo. Artculo publicado en Cooperacin Universidad-Empresa: experiencias comparadas. CINDA. Coleccin Ciencia y Tecnologa No. 42, 25-88 pp. Santiago. Chile. Noviembre. Ministerio de Economa de Chile (1996-1997). Desafos de la innovacin tecnolgica en Chile. Asignatura pendiente. Artculo publicado en Correo de la Innovacin. Ao 1. No. 1, 813 pp. Santiago. Chile. Noviembre 1996-Enero 1997. Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1996b). National Innovation Systems. Paris. France.
Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1997). National Innovation Systems. Paris. France. Organizacin de los Estados Americanos, OEA (1996). Orientaciones programticas integradas para el perodo de transicin al Consejo Interamericano para el Desarrollo Integral (CIDI). Documento del Grupo de Trabajo Conjunto CEPCIES/CEPCIECC Encargado de la Transicin al CIDI. OEA/ser.T/II.2. GTC/doc. 15/96. Marzo. Pavn, Julin e Hidalgo, Antonio (1999). Gestin e Innovacin. Un enfoque estratgico. Centro Internacional Carlos V. Coleccin Economa y Gestin Empresarial. Editorial Pirmide. Madrid. Espaa. Patel, T. y Pavitt, K. (1994). Nature et importance conomique des systemes nationaux dinnovations. STI Revue. No. 14. OCDE. 9-36 pp. Paris. France.
Sainsbury, David (1992). La educacin, fuente de bienestar. FORO. Revista Siemens 3-92. Santiago. Chile. Sunkel, Osvaldo (editor) (1996). Sustentabilidad ambiental del crecimiento econmico chileno. Programa de desarrollo sustentable. Centro de Anlisis de Polticas Pblicas. Universidad de Chile. Santiago. Chile.
34
CAPITULO II GESTION DE LA INNOVACION TECNOLOGICA EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA SU COMPETITIVIDAD

OBJETIVOS DEL CAPITULO 1. Visualizar la funcin estratgica de la gestin e innovacin tecnolgica en la empresa. 2. Reconocer la importancia de las estrategias tecnolgicas en el mantenimiento de la competitividad empresarial. 3. Presentar las caractersticas bsicas de los planes de desarrollo tecnolgico en la empresa.
4. Identificar algunos tipos de estrategias tecnolgicas.

2.1 GESTION E INNOVACION TECNOLOGICA 2.1.1 Aspectos generales El conocimiento y desarrollo de la cultura de la gestin y la innovacin tecnolgica, han sido aspectos fundamentales en el desarrollo de las organizaciones de los pases industrializados y por ende en el desarrollo global de sus sociedades. La gestin y la innovacin tecnolgica involucran tanto la bsqueda, introduccin de nuevos productos y procesos de produccin, como otras acciones, de todos los actores del Sistema de Innovacin de un pas. En la medida que la empresa progrese en trminos de productividad y calidad, estar avanzando hacia un mayor dominio de los aspectos tecnolgicos de procesos y productos y de su competitividad; tambin, tendr necesidad de ir enfrentando problemas cada vez ms complejos en administracin de la tecnologa, pero esto ocurrir en la forma de un proceso gradual de aprendizaje. Aqu, la gestin tecnolgica se constituye en una dimensin estratgica en la empresa, que sale del mbito de la investigacin y desarrollo, como se la concibe generalmente en la universidad y llega a proveedores, servicios de ingeniera, diseo industrial, marketing y organizacin, investigacin contratada, adquisicin de tecnologa, alianzas estratgicas, fabricacin, distribucin y servicios de post-venta (Porter, 1991; Milln, 1994; Monitor Company Inc., 1995; Fernndez y Conesa, 1996; Fernndez, 1997; Martnez, 1996a, 1996b, 1997; Pavn e Hidalgo,1999).
Hasta hace algunos aos resultaba relativamente fcil conocer los avances tecnolgicos como consecuencia del reducido tamao de la comunidad cientfico-tecnolgica internacional y lenta velocidad del progreso tcnico y difusin tecnolgica. Sin embargo, en el presente es diametralmente opuesto; el acceso a un enorme volumen de informacin resulta extremadamente rpido. Por ello, es importante que la incertidumbre o desconocimiento tecnolgico deba ser tratado mediante un proceso de adquisicin y anlisis de la informacin mediante sistemas de vigilancia tecnolgica que proveen informacin de gran valor estratgico para el nivel de desarrollo de la empresa en cuanto a apoyar decisiones y estrategias (Pavn e Hidalgo, 1999). La capacidad competitiva de la empresa queda determinada por dos tipos de factores: 1) los externos que dicen relacin con el sector de la actividad al que pertenece la empresa, al contexto institucional y a las caractersticas de la poltica econmica que le afecta como son el mercado de trabajo, la poltica industrial y el sistema fiscal, entre otras; y 2) los internos que se vinculan a la actuacin de la propia empresa y dependen de su capacidad de direccin para consolidar la gestin e innovacin tecnolgica y las capacidades existentes en su interior para generar competencias. Por lo anterior, hoy es vital para la empresa enfrentar la incertidumbre tecnolgica mediante un proceso de adquisicin y anlisis de la informacin mediante sistemas de vigilancia o alerta tecnolgica que permitan un acceso rpido y confiable a la informacin tecnolgica por su valor estratgico para el desarrollo de la empresa y apoyar las decisiones sobre proyectos de innovacin, ya sea su continuacin o abandono, incorporar nuevas aplicaciones tecnolgicas mediante alianzas estratgicas, identificar nuevas oportunidades de productos o servicios, as como las amenazas de competidores y nuevos productos o sustitutos (Escorsa y Valls, 1997; Escorsa y Maspons, 2001). La prospectiva tecnolgica, es otra herramienta que permite a la empresa anticiparse a los efectos negativos que el desarrollo de ciertas tecnologas podran acarrearle o aprovechar las oportunidades que ellas le ofrecen. La prospectiva es una herramienta que ayuda a la empresa a conocer con mayores detalles los escenarios futuros para definir sus estrategias con menor grado de riesgo e incertidumbre. Esto implica analizar factores de tipo tecnolgico, de calidad, de comportamiento de los clientes y factores ambientales, entre otros. El benchmarking, es un procedimiento de mejora estratgica para la empresa, que aparece como resultado de la evolucin de los principios que rigen la medida de calidad y el modelo de gestin conocido como calidad total. Es una herramienta de apoyo a la gestin de la empresa que persigue establecer e identificar reas de importancia y crticas para su
competitividad para comparar su propia eficiencia con la de otras empresas u organizaciones consideradas de excelencia o de clase mundial. Adems, la eficiencia y eficacia de los esfuerzos empresariales orientados a absorber, crear y difundir la tecnologa y sus innovaciones, quedan determinadas por aspectos tales como la organizacin de la empresa y sus relaciones internas y externas, el desarrollo y transparencia de los mercados, el sector pblico, el sector financiero, las capacidades nacionales de I&D y de transferencia y difusin tecnolgica, las capacidades nacionales de servicios tecnolgicos especializados y los sistemas de formacin de recursos humanos (Patel y Pavitt, 1994). 2.1.2 Definiciones La innovacin es un proceso secuencial e interactivo que incluye diseo, ingeniera, desarrollo y seleccin del proceso de manufactura, actividades gerenciales y comerciales, necesarias tanto para el mercadeo de un nuevo producto (sin excluir la optimizacin de uno existente), como para la invencin de un nuevo proceso de manufactura (o la optimizacin de uno existente). De una forma ms simple, la innovacin incluye actividades de invencin (I&D) y la explotacin comercial. La invencin considera actividades como la generacin de nuevas ideas, la determinacin de la factibilidad tcnica de la misma y su transformacin en el concepto de un producto de utilidad comercial. La explotacin comercial por su parte, incluye la asociacin de la idea con una necesidad del mercado, la determinacin de la factibilidad del mercado, la generacin del prototipo, las pruebas del mercado y la eventual utilizacin a gran escala del desarrollo tecnolgico o procesos de manufactura para la distribucin y difusin de las bondades del nuevo producto (OECD, 1994, 1997). El proceso de innovacin ocurre mediante esfuerzos tcnicos focalizados dentro de la empresa, pero con una gran interaccin con los ambientes tecnolgicos (universidades, centros de I&D) y de mercado. La bsqueda de insumos tcnicos, de mercados, el manejo adecuado de la informacin, son aspectos crticos en el desarrollo de innovaciones. De hecho, una de las tendencias claras dentro del proceso innovativo en la ltima dcada ha sido la importante dependencia de capacidades tecnolgicas fuera de la organizacin, como un factor clave y complementario a sus capacidades. Desde una perspectiva ms global, la dinmica del proceso de innovacin y su impacto sobre el crecimiento industrial de un pas ha llevado a acuar el concepto de trayectoria tecnolgica (Abernathy y Utterback, 1982) para analizar cmo se combinan la poltica
tecnolgica con la relacin innovacin producto/proceso para determinar la manera como una empresa y su tecnologa evolucionan en el tiempo. En su evolucin natural, las empresas se inician con un nfasis en el desarrollo de productos; esta es la fase fluida de la empresa y dentro de la cual la velocidad de generacin de producto es elevada y los mrgenes de beneficio son altos porque la innovacin, a pesar de no haberse consolidado en el mercado, tiene un alto precio gracias a la demanda de los usuarios. Esta fase embrionaria es tambin la de mayor riesgo tcnico y comercial. A medida que la empresa y sus clientes ganan experiencia, la utilidad del producto se consolida y surgen nuevas aplicaciones para otros segmentos de mercado. Aqu se establece el diseo dominante y las ventajas competitivas comienzan a trasladarse hacia la innovacin a nivel de procesos, para maximizar los beneficios mediante la reduccin de costos a expensas de la optimizacin o estandarizacin del proceso de produccin, produccin masiva y probablemente uso de mano de obra menos calificada. Esta reduccin de costos, debida a las continuas innovaciones incrementales, se plasma en la curva de aprendizaje (learning curve). Finalmente, la tecnologa alcanza un estado de madurez en el cual la posibilidad de innovacin a nivel de proceso es cada vez menor, convirtiendo la empresa en una estructura rgida, con menor margen de beneficios y vulnerable en su posicin competitiva. De lo anterior, se concluye que la estrategia de innovacin de la empresa cambia con su ubicacin dentro de la trayectoria tecnolgica, lo cual la obliga a monitorear constantemente la solidez de sus estrategias y a implementar las prcticas operativas de acuerdo con su estado de desarrollo. Dentro del proceso de innovacin tecnolgica pueden identificarse cuatro categoras bien definidas (Campo y Yesid, 1994). La innovacin incremental: involucra productos o procesos ya establecidos en el mercado; su propsito es optimizar su diseo o introducir mejoras operativas que conduzcan a reduccin de costos va aumentos en la productividad o por ahorros en la seleccin de materiales u operaciones de manufactura. Este tipo de innovacin involucra cambios graduales en el producto o el proceso, sin comprometer grandes recursos y cambios tecnolgicos apreciables. Industrias maduras como la automotriz, siderrgica, aluminio, textil y alimentos, entre otras, son ejemplos de esta naturaleza; alrededor del 80% de la innovacin son de este carcter.
La innovacin tcnica: a nivel de proceso o de producto, est dirigida a introducir en el mercado una versin nueva de un producto conocido, o un proceso de manufactura nuevo y ventajoso con respecto a los existentes. An cuando este tipo de innovacin puede introducir importantes avances tecnolgicos, los consumidores pueden no apreciar las bondades tecnolgicas del nuevo producto o proceso, por estar acostumbrados al viejo. Las innovaciones aplicadas: involucran la utilizacin de tecnologas conocidas para generar productos novedosos desde el punto de vista del consumidor, como la transferencia de un producto en un segmento de mercado a otro, donde su utilizacin ofrece ventajas de precio y otros beneficios apreciables sobre las opciones del mercado. Por ejemplo, en la actualidad, los refrigeradores y equipos de aire acondicionado utilizan intensivamente tecnologas analgicas para lograr un mejor control del ambiente y menor consumo de energa; tambin, la necesidad de equipos libres de fren, menos ruidosos, con compresores de velocidad variable y con capacidad de reaccionar rpidamente a los cambios de temperatura requieren estas innovaciones. Este tipo de innovacin genera importantes beneficios al comercializar la novedad a un bajo costo de adquisicin de la tecnologa. Las innovaciones radicales o de ruptura: introducen productos y procesos totalmente nuevos al mercado. La biotecnologa, nuevos materiales, microelectrnica y las tecnologas de la informacin, son campos para el desarrollo de este tipo de innovaciones. La innovacin de ruptura conduce a nuevos patrones de produccin y de consumo, constituyendo la base de nuevas empresas y generando ingresos y beneficios a niveles mucho mayores que cualquiera de los tipos anteriores de innovacin. Las innovaciones de ruptura son intensivas en I&D a escala de laboratorio y requieren, al mismo tiempo, altas inversiones en equipamiento y en desarrollo de productos y procesos para su consolidacin en el mercado.
Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede distinguirse, en forma macro, entre innovaciones principales o radicales que suponen una rotura sbita (break-through) respecto del estado anterior e innovaciones incrementales, formadas por pequeas mejoras de los productos o procesos ya conocidos. Las innovaciones radicales producen mejoras espectaculares en los resultados, sin que la mejora en los costos sea la variable relevante. En cambio, la innovacin incremental se concreta, mayormente en la reduccin de los costos.
39
Los japoneses defienden la continua introduccin de innovaciones incrementales, kaisen o mejora continua. No obstante, algunos piensan que en los tiempos actuales las innovaciones incrementales podran no ser suficientes. El progreso tecnolgico en un sector se desarrolla a travs de su innovacin radical a un estado de innovaciones incrementales. Sucesivamente, se pasa de un estado caracterizado por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupacin por los resultados del producto o proceso, a otro, donde los rasgos dominantes son la produccin masiva, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada y, en general, la reduccin de los costos. La investigacin puede no ser fundamental para innovar, por cuanto, ella es slo uno de los medios para acceder a la tecnologa; otros pueden ser licenciamiento, asistencia tcnica, alianzas, adquisicin de empresas, informacin tcnica, know-how. No se puede concluir que no se debe realizar investigacin propia por cuanto la habilidad de un pas en asimilar la tecnologa extranjera y su potencialidad est asociada estrechamente con el desarrollo de actividades de I&D y de inversin propias. La asimilacin inicial y la posterior mejora de la tecnologa extranjera del Japn, fueron acompaadas por un alto nivel de actividades de I&D de asimilacin orientada a captar e integrar los resultados de la investigacin extranjera; posteriormente, durante las dcadas de los 50 y 60 pas a la I&D creativa para poner en marcha nuevos productos y procesos. La clasificacin de las innovaciones en radicales e incrementales se muestra an insuficiente por cuanto existen innovaciones que dan lugar a amplio sectores, como la informtica, mientras otros, tambin radicales, como la penicilina y el scanner, no tienen la misma trascendencia econmica. Algunas de innovaciones tecnolgicas tienen la capacidad para alterar los sistemas existentes de produccin y marketing y dejar fuera de competencia a otras empresas, mientras que algunas, ms bien, refuerzan la situacin existente. La entrada de Timex convulsion la industria relojera a causa de su nueva tecnologa, los bajos precios y la distribucin por canales distintos de los habituales; tambin, est el caso del reloj Swatch. Segn Abernathy y Clark (Abernathy y Clark, 1985) las innovaciones tambin se pueden clasificar en: Arquitectnica: que representa un salto tecnolgico importante para dar lugar a sectores o sub-sectores totalmente nuevos, llegando a modificar las relaciones con el mercado y las empresas competidoras. La radio, la xerografa o el Ford modelo T
del ao 1908, destinado al gran pblico o el reloj de cuarzo, son ejemplos de este tipo. Nicho: abre nuevas oportunidades de mercado a partir de las tecnologas existentes, como la radio y la TV porttiles, el walk-man, la cmara fotogrfica desechable. Regular o rutinaria: implica cambios que aprovechan las capacidades tcnicas y de produccin existentes y se dirige a los mismos clientes. Se refuerza y protege la situacin actual como son las cadenas de montaje, el encendido electrnico en el mundo del automvil. Revolucionaria: hace anticuadas las tecnologas y los procesos de produccin actuales, pero no modifica los mercados existentes sino que los refuerza. Se pueden poner como ejemplos, el motor de 8 cilindros en V de Ford del ao 1932 en el sector del automvil y el CD laser. Peter Drucker (Escorsa y Valls, 1997) propone, a su vez, una clasificacin ms prctica; l distingue las siguientes: La innovacin de mejora: que pretende que lo exitoso sea todava mejor. Requiere objetivos cuantitativos especficos, como por ejemplo, una mejora del 3% o del 5% anual en los costos, en la calidad o en la satisfaccin del cliente. Drucker considera que cualquier nuevo producto, proceso o servicio empieza a ser anticuado desde el primer da que genera beneficios. La evolucin gestionada: es el uso de un nuevo producto, proceso o servicio para crear uno ms nuevo. Es decir, cada producto nuevo con xito es el escaln para llegar al prximo proyecto. El walk-man de Sony y los computadores porttiles son buenos ejemplos de evolucin gestionada. La innovacin propiamente tal: que corresponde al uso sistemtico, por la oportunidad de los cambios en la Sociedad, economa, demografa y en la propia tecnologa. Las revistas dedicadas a la salud y la ecologa, las clases de gimnasia, los equipos para jogging, el Club Mediterrneo, entre otros, son ejemplos de innovaciones que aprovechan las nuevas tendencias sociales.
2.1.3 Resguardo de la transferencia Adems de los requerimientos tcnicos de los procesos, las empresas deben considerar factores adicionales como el desarrollo de infraestructura de activos complementarios, el
grado de apropiabilidad o control de la propiedad industrial y la lucha por el establecimiento del diseo dominante. Fallas en estos aspectos conducen a prdidas apreciables de la inversin o a la generacin de innovaciones que son aprovechadas por la competencia y no por la empresa que introduce el producto o proceso al mercado. Con frecuencia, ha ocurrido que la comercializacin del nuevo producto da mayores beneficios a terceros que al promotor original. La APPLE, por ejemplo, fue un invento del Centro de Investigaciones de la XEROX (Palo Alto Research Center, PARC), el video cassette fue un producto de la compaa americana AMPEX, pero fue la firma japonesa MATSUSHITA la que se benefici comercialmente; los modernos aparatos de radiografa del cuerpo, inventados en Inglaterra, fueron comercializados exitosamente por compaas americanas y alemanas. Es indudable que ninguna empresa desea ver a otra beneficiarse de invenciones que le han costado tiempo y cuantiosas inversiones; en tal sentido, es importante para las empresas, universidades y los centros de I&D, conocer las condiciones bajo las cuales es posible garantizar o proteger los eventuales beneficios econmicos que se derivan de su actividad innovativa. Por lo general, el innovador gana siempre que puede proteger su innovacin con una patente que impide el acceso a la tecnologa por parte de los competidores. Es el caso del Nutra Sweet y el tefln. Cuando el grado de proteccin es menor, los activos complementarios (canales de distribucin, red de mercadeo, servicios al consumidor y prestigio de la firma), son determinantes para el xito en la comercializacin de la innovacin. La IBM, conquist el mercado de los PCs, produciendo el diseo dominante con un computador cuya arquitectura y componentes eran de menor capacidad tecnolgica que los disponibles en el mercado en ese momento. 2.1.3.1 La necesidad de proteger las innovaciones En un contexto en que los mercados son cada vez ms cambiantes y globales, la necesidad de proteger los productos o de afirmar y conservar la propiedad de los procesos e innovaciones, es de fundamental importancia para mejorar la posicin competitiva de la empresa. A veces, la empresa que ha tardado aos en desarrollar y madurar un producto se da cuenta de que est siendo copiada por sus competidores. Tambin, puede ocurrir que no puede introducirse en otro pas con su propia marca, porque otros han registrado all su nombre. La propiedad intelectual y la propiedad industrial registran estas situaciones y sirven para que se cumplan las leyes que protegen al primero que ha desarrollado una creacin o un producto, un servicio o un proceso.
42
Las protecciones aparecen en el mundo econmico como un incentivo para la innovacin. Sin la proteccin que ofrece la patente, ninguna empresa estara dispuesta a efectuar los grandes gastos necesarios para desarrollar una innovacin, sabiendo que sta puede ser copiada inmediatamente. Las patentes inscritas en el registro de la propiedad, aseguran que los resultados de un proyecto de investigacin se pueden proteger de su explotacin por otras empresas y evitan que se repitan desarrollos ya efectuados, duplicando esfuerzos. Desde el punto de vista de la economa empresarial, las patentes, representan un activo intangible de difcil valoracin. No slo son patentables los inventos o innovaciones, sino tambin, la mejora de procesos y equipos. 2.1.3.2 Los principales instrumentos Los distintos derechos de proteccin industrial establecen el derecho exclusivo de explotacin temporal de un conjunto de conocimientos, signos o smbolos. Las distintas variedades de la propiedad industrial se pueden agrupar en torno a las invenciones, los signos distintivos y el diseo industrial: Las invenciones se protegen mediante las patentes y los modelos de utilidad, que restringen o impiden la fabricacin, venta y comercializacin de la invencin. Mientras que las patentes tienen una vigencia normal de unos 20 aos, los modelos de utilidad, que son novedades nacionales y no mundiales como las patentes, la tienen por diez aos. Esta proteccin encierra una relacin contractual entre el autor de la invencin y el Estado. Se trata de conceder un derecho de explotacin en el perodo determinado para que el inventor pueda recuperar la inversin efectuada y conseguir unos beneficios por el riesgo asumido. La siguiente variedad es la de los signos distintivos, tanto de la empresa como de los establecimientos, los productos o los servicios. Se trata de: 1) las marcas (son los signos utilizados para distinguir en el mercado los productos y servicios de una empresa de los de la competencia, denominada la fuerza distintiva); 2) los nombres comerciales (signos o denominaciones que sirven para identificar una persona natural o jurdica en el ejercicio de su actividad empresarial para distinguirla de otras, utilizando al igual que las marcas, grficos, denominaciones o palabras o una mezcla de las anteriores); y 3) los rtulos de los establecimientos (son los signos o denominaciones que sirven para dar a conocer al pblico un establecimiento y para distinguirlo de otros dedicados a actividades idnticas o similares). Las marcas, los nombres comerciales y los rtulos, duran 10 aos pero pueden ampliarse y renovarse en forma indefinida por perodos de 10 aos.
43
Por ltimo, existe el diseo industrial, que engloba los modelos industriales (cuando los diseos se refieren a cuerpos en tres dimensiones) y los dibujos industriales (cuando tienen slo dos dimensiones). Ambos se refieren a la forma externa o presentacin de los objetos o instrumentos de carcter industrial, aunque slo tengan un sentido ornamental.
Casi todas estas posibilidades de proteccin se dan en la mayora de pases, pero existen otras alternativas. Si se considera la patente como el elemento de referencia en lo que a proteccin de las innovaciones se refiere, se encuentran otros caminos que permiten tanta o ms eficacia, aunque presenten algunas limitaciones. La alternativa ms importante es el secreto industrial o know-how, que indica que la empresa conoce el funcionamiento de un proceso que le otorga ventaja competitiva respecto a otras empresas que an no disponen de estos conocimientos. El know-how se puede definir como un conjunto de conocimientos tcnicos, industriales o comerciales, no patentados, de carcter secreto y de un cierto valor para la empresa. Escoger entre la proteccin registrada (patente) o el secreto es una eleccin que debe ser objeto de una cuidadosa reflexin. Los factores ms importantes que se deben considerar para elegir son: el ciclo de vida de la tecnologa, la probabilidad de obtener la patente solicitada, la disponibilidad financiera de tener y mantener patentes en distintos pases, entre otras. El know-how puede ser tan eficaz como las patentes a causa de una serie de normas aplicables a las patentes y otras figuras de la propiedad industrial. La licencia de conocimiento o de know-how constituye en la actualidad una parte importante de los Acuerdos Internacionales de Transferencia Tecnolgica. Tanto los receptores del conocimiento como posibles terceras fuentes que tengan acceso a la informacin, como los consultores, deben estar incluidos en dichos acuerdos por cualquier eventual filtracin del conocimiento a travs de publicaciones u otros medios (obligaciones legales del secreto). Otras posibilidades de proteccin son las reguladas por las leyes de Propiedad Intelectual, que establecen los derechos de autor y permiten proteger el componente artstico de un diseo. Tambin, la prohibicin de copiar softwares reglamentada por leyes; tambin, existe una proteccin especial para las invenciones con relacin con las variedades vegetales. Las funciones de todas las variedades de la propiedad industrial son bsicamente tres: 1) la proteccin (dada al innovador para con los derechos de comercializacin y fabricacin para recuperar las inversiones realizadas); 2) la transferencia (la patente al ser un activo intangible de la empresa, es negociable y transferible); y 3) la informacin (las patentes constituyen de por s una informacin valiosa para obtener una visin del estado del arte y disear estrategias con relacin a los cambios tecnolgicos y los mercados.
A su vez, la Propiedad Intelectual trata de proteger las ideas artsticas y literarias en todas las formas que se conocen: discos, libros, pelculas, cuadros, programas de televisin, etc. Slo se puede disponer de proteccin sobre una idea concreta y no sobre un pensamiento abstracto. Es decir, slo el texto de la novela puede ser objeto de propiedad literaria (copyright) y no los fragmentos e ideas que pueda tener el autor en mente. 2.1.4 Fuerzas impulsoras La innovacin puede tener dos fuentes de origen, el market pull y el technology push. La gran mayora de las mediciones realizadas sobre la importancia relativa de estas fuentes, coinciden en sealar que alrededor del 75% de las ideas exitosas provienen del market pull. Aqu, la empresa, diagnostica las necesidades de sus clientes, transforma la demanda detectada en el diseo de un producto con los atributos y la funcionalidad especificada y lo lanza comercialmente una vez cumplidas las etapas del proceso innovativo; son los casos de los instrumentos, el equipamiento mdico, los nuevos materiales, etc. Ellas en s representan innovaciones de ruptura. En el caso del empuje de la tecnologa (technology push), la idea se genera gracias a los cambios en el contexto tecnolgico, lo cual permite aadir una funcin nueva a un producto conocido, desarrollar una nueva forma de responder a una funcionalidad conocida y crear nuevas funcionalidades a travs del desarrollo de un producto o un proceso totalmente nuevo. Por lo general, las ideas que surgen como consecuencia del empuje tecnolgico dan origen a nuevas empresas de base tecnolgica; como ejemplo, se puede sealar a la industria de semi-conductores y el crecimiento de la microelectrnica con el invento del microprocesador que llev a la creacin de nuevas fuentes de empleo. La generacin de la informacin tcnica necesaria para garantizar la excelencia tecnolgica y la generacin de ideas sobre nuevos productos, es un proceso que independientemente del tipo de innovacin, exige un enfoque sistmico, orientado a facilitar el acceso a las fuentes de conocimientos a la organizacin. Se trata de desarrollar habilidades de inteligencia, entendiendo sta como la adquisicin y el procesamiento de la informacin con la finalidad de evaluar la situacin de la empresa o entorno, determinar tanto las capacidades propias como las de los competidores actuales y potenciales y percibir los cambios emergentes dentro del contexto tecnolgico con la finalidad de elaborar las estrategias que contribuyan al desarrollo de ventajas competitivas en el corto, mediano y largo plazo. Conceptualizada la idea, desarrollado el producto a nivel de laboratorio y de planta piloto y probado satisfactoriamente el rendimiento del prototipo por un nmero escogido de usuarios, el paso final es la transferencia de los resultados a las plantas de manufactura para
la produccin a escala industrial y su utilizacin por parte de los consumidores. La transferencia es un proceso que suele implicar actividades internas y externas a las organizacin. La transferencia es interna cuando la empresa genera la idea, realiza el desarrollo y comercializa el producto sin acudir a fuentes externas de I&D. En la actualidad, resulta poco probable que una empresa domine todos los elementos de un tecnologa, al punto que no requiera de conocimientos generados fuera de su entorno. En tal sentido, el carcter inter-organizacional de la transferencia constituye ms la norma que la excepcin. De hecho, la palabra transferencia es cada vez menos utilizada, prefirindose en su lugar un anlisis ms global, dentro del cual el desarrollo de capacidades tecnolgicas por parte de las empresas es el resultado de la interaccin entre diversas modalidades de relacin: contratos de I&D, licencias, alianzas corporativas y adquisiciones. La eficiencia y eficacia de los esfuerzos por innovar, quedan determinadas por aspectos tales como la organizacin de la empresa y sus relaciones internas y externas, el desarrollo y transparencia de los mercados, el sector pblico, el sector financiero, las capacidades nacionales de I&D y de transferencia y difusin tecnolgica, las capacidades nacionales de servicios tecnolgicos especializados y los sistemas de formacin de recursos humanos. El proceso de innovacin requiere de polticas pblicas que aumenten su potencial nacional, desarrollen una cultura empresarial y acadmica por ella y refuercen la competitividad general de la empresa. En buenas cuentas, se requiere que todos los actores nacionales tomen conciencia que la innovacin tecnolgica y la difusin de las nuevas tecnologas, juegan un papel primordial en el mundo moderno y que para ello se requiere de profesionales que puedan asumir funciones bajo estas realidades. Se debe considerar su real capacidad para determinar el tipo de tecnologa ms adecuado, as como su asimilacin y difusin al aparato productivo, su capacidad para adaptar, mejorar y desarrollar tecnologa y promover una educacin y adiestramiento que cada pas requiera para enfrentar los desafos actuales y futuros. La creciente e importante participacin de las empresas en los mercados internacionales, a travs de productos tradicionales y la escasa oferta de manufacturas de alto valor agregado, sealan la urgente necesidad de emprender esfuerzos colectivos entre el Estado, las universidades, los institutos tecnolgicos y las empresas para promover el proceso. Es decir, para mantener un desarrollo sostenido y competitivo dentro del proceso de globalizacin del comercio y de la economa mundial y continuar en la senda del progreso y elevar la calidad de vida de los habitantes, es necesario considerar el factor cientficotecnolgico, la formacin de recursos humanos de alta calificacin y el entrenamiento tcnico, profesionales especializados en servicios tecnolgicos como normalizacin, estandarizacin, metrologa y sistemas de calidad, as como el desarrollo de una cultura por
el proceso de innovacin tecnolgica y de calidad, aplicado sabiamente a las diferentes realidades, tanto nacionales como regionales; tambin es muy importante lograr desarrollar una cultura de cooperacin y de alianzas estratgicas entre consorcios de universidades y empresas. 2.1.5 Cooperacin universidad-empresa Existen muchas formas exitosas de mejorar los vnculos y la transferencia y difusin de tecnologa. En algunos casos es oportuna la I&D cooperativo; en otros, el establecimiento de una empresa conjunta para explotar comercialmente una innovacin tecnolgica; tambin, frecuentemente y a un bajo costo, los cursos de entrenamiento para transferir conocimiento sobre nuevos procesos tecnolgicos. No existe un lugar nico donde se pueda llevar a cabo la transferencia; puede ser tan efectivo realizarla en la universidad, en la industria, en centros de I&D, o en general, en cualquier mecanismo de cooperacin (EIMS, 1995). Por ejemplo, se pueden sealar algunas estructuras que pueden ejecutar actividades de I&D conjuntas, como son las asociaciones de inters econmico y cientfico entre universidades y empresas establecidas en Francia y los consorcios universidad-empresa de Italia y Alemania; otras formas, buscan, principalmente, dinamizar la accin de centros e institutos tecnolgicos, de consultora, de servicios y de formacin, como aqullos que operan en Gran Bretaa, Holanda, Francia, Blgica, Italia y Alemania. Tambin, existen centros regionales de informacin y transferencia tecnolgica en pases como Francia y Dinamarca para apoyar al sector empresarial. Por ltimo, en el contexto universitario y de organismos pblicos, se han puesto en marcha unidades de cooperacin como son las oficinas de valorizacin de la investigacin de Francia y Blgica, unidades de vinculacin con la industria, fundaciones y diversas otras organizaciones creadas en casi toda Europa para la interrelacin con la empresa (Fernndez, 1997). The Confederation of British Industry (CBI, 1996) en su The 1996 Innovation Trends, muestra que las empresas britnicas, a esa fecha, estaban desarrollando en forma creciente, lazos con las universidades para llevar a cabo investigacin cooperativa y otras reas de innovacin. Adems, ellas estaban dejando de hacer I&D en sus propios departamentos para buscar la colaboracin con los acadmicos, para reducir los riesgos y acceder a un ms amplio pool de capacidades intelectuales y habilidades, que facilitara la obtencin de resultados. A su vez, en USA el crecimiento de la cooperacin entre las empresas y las universidades ha mostrado un continuo crecimiento a partir de 1980 a la fecha. Por su parte, la European Commission en su The First Action Plan for Innovation in Europe, resalta la necesidad de acercar la I&D entre los laboratorios pblicos, la universidad y la industria
para alcanzar la innovacin, crear nuevas empresas y transferir, diseminar el conocimiento y anticipar las necesidades tecnolgicas del sector productivo. Por lo anterior, las empresas de estos pases han internalizado el hecho que la I&D ayuda a su competitividad, productividad e innovacin. Sin embargo, en Amrica Latina an se observan ciertas limitaciones al desarrollo de la cooperacin entre la universidad y la empresa. La experiencia universitaria en el tema de la cooperacin con la empresa, demuestra que existen muchas formas para lograr la cooperacin de beneficio mutuo, que permite mejorar la infraestructura de I&D y promover lneas de investigacin. La interaccin vara desde el compartir recursos de alta calificacin y equipamiento sofisticado de ltima generacin y alta inversin a travs de programas cooperativos de I&D, hasta esfuerzos conjuntos para llegar a establecer nuevas empresas y nuevos negocios de base tecnolgica. El camino recorrido no ha estado exento de dificultades, por cuanto, se han requerido esfuerzos importantes para disear polticas y mecanismos operativos, que han llegado a consolidar la cooperacin con la empresa, tanto al interior de la universidad, como al interior de la propia empresa. La demanda de servicios de las empresas existe y las universidades se concentran bsicamente en ofrecer programas de I&D, servicios tcnicos y de consultora, programas de formacin continua, desarrollo de elementos tecnolgicos y certificacin y control de calidad. Tambin, se cuenta con fondos pblicos, privados e internacionales que promueven el desarrollo de proyectos conjuntos. Para llevar a cabo estas acciones las universidades pueden optar por formas jurdicas diversas como fundaciones, centros de tecnologa e institutos, parques tecnolgicos, incubadoras de empresas o sociedades de variada ndole jurdica, o bien, la cooperacin puede efectuarse desde las propias unidades acadmicas, lo que involucra algunos problemas adicionales; la adopcin del mecanismo depender del desarrollo institucional. Estos mecanismos no siempre estn dirigidos por profesionales de vasta experiencia empresarial como en los pases desarrollados, donde es difcil encontrar acadmicos en la gerencia de negocios. En aquellas universidades de menor experiencia en el tema de la cooperacin con la empresa, se reconoce la existencia de problemas recurrentes que limitan el desarrollo de la cooperacin con la empresa, como son: la escasa orientacin al cliente, reducida cobertura y flexibilidad de los servicios, dificultades de acceso para la empresa (falta de la ventanilla comn), estructura de precios y plazos ofrecidos por la universidad, problemas de marketing de los servicios
ofrecidos y falta de una gestin profesionalizada para llevar a cabo la cooperacin e identificar fuentes de recursos para el desarrollo de proyectos. En muchas de ellas se hace uso de formas descentralizadas. Puede decirse que an no se ha logrado articular eficientemente las demandas inmediatas o futuras de la empresa con las competencias u ofertas institucionales. En trminos generales, la universidad reconoce que la promocin o marketing de la oferta es fundamental para su vinculacin con la empresa y paralelamente, que el mutuo conocimiento es extremadamente importante para desarrollar confianza hacia la universidad; por ello, son necesarios los contactos regulares entre acadmicos y profesionales de la empresa en proyectos conjuntos, proyectos de titulacin, prcticas estivales de estudiantes de cursos superiores, reuniones tcnicas y programas de intercambio profesional. Esto lleva incluso a identificar falencias formativas en los futuros profesionales y a identificar demandas reales por parte de la empresa, de programas de educacin continua, de servicios cientfico-tecnolgicos e I&D y el uso de las facilidades universitarias, entre otras. Por lo tanto, para alcanzar un desarrollo importante en la cooperacin con la empresa, se hace necesario que las universidades, en mayor o menor medida, trabajen en los siguientes aspectos: Identificacin de las capacidades internas para ofrecer servicios al medio.
Difusin al exterior de la universidad de las actividades de I&D que se desarrollan en su interior y dar a conocer el potencial institucional mediante diversas acciones. Deteccin de necesidades tecnolgicas de la empresa y otras organizaciones y articulacin de estas demandas con la capacidad universitaria. Gestin de proyectos y recursos que involucren la participacin de empresas, organismos internacionales u otras organizaciones. Gestin de convenios o acuerdos entre la universidad y las empresas u organizaciones y los aspectos de valoracin y negociacin de los acuerdos. Promocin de programas de educacin continua y de capacitacin y de servicios de asesora, anlisis, normalizacin, metrologa y ensayo a la empresa. Diseo de estmulos y valoracin de la cooperacin en la carrera acadmica.
49
Diseo de normas administrativas y operativas relativas a: la transferencia y proteccin de los resultados de la I&D universitaria, a la distribucin de los excedentes y de los eventuales beneficios de la propiedad intelectual y al control del cumplimiento de los aspectos contractuales. Tipo de unidad de gestin de la cooperacin que tendr a su cargo las actividades de cooperacin con la empresa o el medio. Diseo de formas para evaluar la gestin de la unidad peridicamente para efectuar las acciones correctivas que sean necesarias. Acercamiento de la I&D universitaria a las necesidades de la empresa. Participacin en redes de cooperacin para intercambiar experiencias.
La empresa en Amrica Latina requiere hacer uso efectivo de las capacidades universitarias para enfrentar la competitividad internacional, pero la universidad necesita comprender que debe realizar en su interior una verdadera reingeniera del proceso de cooperacin para que ella sea beneficiosa y permanente. 2.1.6 Transferencia y difusin tecnolgica Aunque la mayor parte de la capacidad cientfica y tecnolgica nacional est en la universidad, su impacto no es efectivo debido principalmente a mecanismos de transferencia y difusin ineficientes, a credibilidad y desconexin con las necesidades de la empresa. Paralelamente, sta no ha asumido integralmente los desafos competitividad por la globalizacin de los mercados, ni observado con claridad que en los escenarios futuros, la innovacin tecnolgica, la calidad de los recursos humanos y productos y la difusin de las nuevas tecnologas, jugarn un papel primordial en su sobrevivencia. Por lo tanto, al analizar la investigacin aplicada, se encuentra que coexisten el problema del financiamiento y la falta de un ambiente de intercambio sinrgico propio de la multidisciplina, tal como se da en los laboratorios de investigacin de las principales empresas internacionales y en los centros de transferencia tecnolgica de los pases industrializados (EIMS, 1995). Todos estos problemas han sido analizados en el contexto latinoamericano, as como a nivel del pas y se han diseado algunas soluciones (Waissbluth et al., 1992, 1995; Plonski, 1993; Sebastin, 1995; Ministerio de Economa, 1996-1997; Instituto de Ingenieros, 1997).
50
El xito en la difusin de las innovaciones tecnolgicas reside principalmente en la capacidad para articular universidad, empresa y Estado en forma flexible en torno a una estrategia de desarrollo compartida, coherente con las polticas nacionales. En nuestros pases se observa una relativa carencia cultural en las empresas, especialmente en las pequeas y medianas, que la innovacin tecnolgica puede generar beneficios y la necesidad de mejorar la capacidad humana y de infraestructura, debido a la creciente complejidad tecnolgica. Muchas de ellas, no se sienten motivadas o presionadas por la competitividad, ni tampoco la universidad a ofrecer los conocimientos necesarios para cimentar un proceso de transferencia tecnolgica. Tambin, se observan fuertes segmentaciones y discriminaciones de escala en los mercados de productos y factores como el acceso a financiamiento, informacin comercial relevante, know-how tecnolgico y de gestin para la modernizacin de las empresas y a la capacitacin. Atendiendo a que las funciones del Sistema de Innovacin son incorporar tecnologa extranjera en sus diversas formas, crear tecnologa a nivel nacional y difundir las tecnologas en el sistema productivo, es necesario conocer cmo se relacionan los actores (mecanismos o estructuras), cmo se promueven estas relaciones (instrumentos de fomento) para dinamizar la transferencia y difusin tecnolgica y finalmente, analizar polticas institucionales y sectoriales para desarrollar un eficiente proceso de transferencia. Dentro del Sistema de Innovacin, el desarrollo de una adecuada capacidad de gestin e innovacin tecnolgica en universidades, empresas y otras organizaciones, podr permitir la real articulacin entre los entornos cientfico, tecnolgico y productivo, considerada como el elemento sustentador de la transferencia y difusin tecnolgica para la obtencin de ventajas competitivas. El proceso de transferencia y difusin tecnolgica, requiere que las universidades, los institutos tecnolgicos, las corporaciones de desarrollo regional, los sectores pblico y empresarial y otras organizaciones del mbito cientfico-tecnolgico o de la produccin, se fortalezcan para la transferencia y difusin tecnolgica y se involucren en programas de desarrollo productivo, especialmente dentro del estrato de las pequeas y medianas empresas; en materia de informacin y documentacin, se necesitan esfuerzos dirigidos a consolidar la operacin interactiva de redes de bibliotecas, bancos de datos y centros documentales, as como la disponibilidad de publicaciones peridicas; requisitos indispensables para la operacin normal del sistema de innovacin. Como ya se ha dicho, los recursos naturales y la mano de obra barata no constituyen ventajas para un pas, sino la creacin de conocimientos y el desarrollo de innovaciones aplicadas a una
mayor diversidad de productos, lo que lleva a cortos ciclos de vida de los productos, por la demanda de los clientes. Lo anterior, muestra que para la empresa, los resultados de la I&D cobran mayor importancia cada da; en especial, el desarrollo de productos, particularmente en las reas de alta tecnologa porque la empresa se ve enfrentada a mercados externos competitivos y dinmicos donde es necesaria la innovacin para subsistir. Tambin, el entrenamiento y la actualizacin tcnica se estn transformando en factores cruciales para la competitividad de la empresa. 2.1.7 Comercializacin La comercializacin es el paso final del proceso de innovacin. En todas las etapas anteriores, se invirti en el desarrollo del producto; la comercializacin, permite generar ingresos para recuperar la inversin y producir beneficios a partir de los cuales se garantiza el financiamiento de las actividades innovativas. Los niveles de inversin asociados con el lanzamiento comercial del producto (cuando se trata de un nuevo producto o de una nueva empresa) son muy superiores a los gastos de inversin asociados con el desarrollo del producto per se. El compromiso econmico, asumida la decisin de comercializar el producto, es de alto riesgo e implica la inversin en equipamiento, procesos y en actividades de markerting para hacer llegar el producto al cliente. Evidentemente, las actividades asociadas a la produccin en planta, as como las asociadas al marketing, pueden estar sobre las capacidades de financiamiento de la gran mayora de las empresas, por lo que la estrategia de comercializacin para explotar nuevos productos, puede estar supeditada a alianzas estratgicas con empresas que permitan el acceso a los mercados, mediante riesgo compartido o a travs de acuerdos de licencias, para la utilizacin de la tecnologa desarrollada. Necesariamente, para comenzar a pensar en trminos de estrategias, se debe considerar conceptos de marketing en la empresa. La revolucin en la tecnologa de la informacin y los avances en la gerencia del proceso de innovacin, han dado lugar a nuevos paradigmas en el proceso de marketing, donde se establece que la comercializacin es el resultado de un proceso alimentado por dos fuentes, como son el conocimiento y la propia experiencia. La comercializacin basada en el conocimiento, exige el dominio del conocimiento, tanto del mercado dentro del cual se compite, como de los competidores y de los clientes; al mismo tiempo, se debe monitorear las nuevas fuentes de tecnologa con capacidad de alterar la competitividad.
La utilizacin de esta capacidad permite utilizar el conocimiento en tres maneras fundamentales: 1) integrando al cliente en el diseo de las capacidades y en la discusin de los servicios para garantizar que los mismos cumplan con sus expectativas presentes y con sus expectativas en el corto y mediano plazo; 2) utilizando la informacin generada y el conocimiento de los clientes para la identificacin de los nichos de mercado factibles de explotar; y 3) desarrollando una red de proveedores, promotores, socios y usuarios con el propsito de establecer relaciones que contribuyan a mantener la reputacin de la empresa y sus ventajas tecnolgicas. La comercializacin basada en la experiencia, demanda de la empresa un esfuerzo permanente por mantener y expandir las relaciones intra e inter-organizacionales. La organizacin debe utilizar cada experiencia como una valiosa oportunidad de aprendizaje, promoviendo la interaccin, creatividad y formacin de redes (networking) como factores claves de un proceso que considera la relacin con los usuarios como el elemento decisivo en el xito del proceso de comercializacin; tambin, se monitorea los movimientos de la competencia y desarrollan mecanismos de retro-alimentacin para utilizar la informacin sobre el mercado y los competidores para consolidar el liderazgo tecnolgico y desarrollar nuevos productos y/o servicios. De acuerdo al modelo del Boston Consulting Group (Campo y Yesid, 1994), las empresas presentan un portafolio de proyectos que oscila alrededor de cuatro tipos: 1) las vacas lecheras, que son aquellos proyectos que explotan las capacidades de la empresa para generar servicios en actividades donde el conocimiento y la experiencia acumulada le garantizan una alta porcin del mercado con una baja inversin monetaria; estos proyectos generan beneficios y abren espacios para el financiamiento de futuros proyectos de innovacin; 2) los proyectos dudosos, aquellos de reas donde la porcin del mercado es baja con respecto a los competidores y en los cuales la conquista del mercado slo es posible mediante una considerable inversin en recursos y equipamiento; 3) los perros, que son los proyectos que no debieron haberse iniciado, no slo por la baja porcin del mercado en dicha rea, sino tambin, porque la relacin costo/beneficio, an en el caso de aumentar el mercado, no justificaba la inversin; y 4) los proyectos estrellas, que son aquellos que poseen un alto volumen del mercado para la empresa y generan un elevado nivel de beneficios por su liderazgo tecnolgico. La seleccin del proyecto debe relacionarse y compatibilizarse con el contexto ms amplio de la gestin de la innovacin tecnolgica, incluyendo: la planificacin tecnolgica, el uso de las herramientas de vigilancia y prospectiva tecnolgica, el anlisis de la trayectoria tecnolgica de la competencia y la poltica de formacin de recursos humanos y modernizacin tecnolgica.
El estado deseado es la visin futura que se tiene de la organizacin, conduce a la estructuracin de sus recursos humanos y fsicos en funcin de actividades de inteligencia realizadas dentro de su contexto de accin que implica un profundo conocimiento de las necesidades presentes y futuras de los clientes. Ella debe buscar el conocimiento teniendo en cuenta no slo la realidad tecnolgica presente de la empresa, sino tambin, la manera como sta percibe, dentro de su planificacin estratgica, la evolucin de sus necesidades futuras y la de sus clientes. Naturalmente, la informacin para el estado deseado es mucho ms difcil de obtener y de precisar con claridad. Dentro de la informacin requerida se puede destacar la siguiente: Conocimiento de la demanda. Planificacin de una oferta de capacidades cnsonas con las estrategias de crecimiento del centro en el corto, mediano y largo plazo. Anlisis de los mecanismos de transferencia de los resultados existentes tanto en las universidades como en los centros de I&D. Diseo de estrategias de adquisicin de capacidades tecnolgicas acordes con la misin empresarial. En paralelo con el levantamiento de la informacin indicada, se debe trabajar en una evaluacin realista de las posibilidades de cooperacin con universidades y centros tecnolgicos en trminos de: Servicios cientfico-tecnolgicos en reas de inters para la empresa. Desarrollo de nuevos productos a partir de la experiencia interna acumulada en la empresa. Contratos de desarrollo de nuevos productos de inters para la empresa. Contratos de investigacin aplicada en respuesta a necesidades especficas de la empresa.
54
2.2 LA ESTRATEGIA TECNOLOGICA DE LA EMPRESA La empresa utiliza constantemente la tecnologa como medio para conseguir sus objetivos, que son vender y obtener beneficios. Los primeros diseos de estrategias empresariales estuvieron inspirados por una lgica financiera y de marketing. Los directores tcnicos tomaban sus decisiones a un nivel inferior, subordinado y no participaban plenamente en la elaboracin de la estrategia de la empresa; es decir, la tecnologa y la estrategia eran reas separadas. Hace unos 30 aos, la investigacin y el desarrollo comenz a recibir atencin, pero la gestin de la tecnologa o gestin de la innovacin y su inclusin en la estrategia de la empresa, es ms reciente; su inicio puede situarse a comienzos de los ochenta. Hoy estas ideas estn plenamente aceptadas y en muchas empresas la tecnologa se gestiona al ms alto nivel como variable estratgica principal por circunstancias como el reconocimiento de que en muchos casos, la tecnologa ha sido clave del xito y un arma poderosa para ganar y mantener una ventaja competitiva; el hecho que durante los aos setenta y ochenta, los costos de I&D crecieron exponencialmente, convirtindola en un monstruo, a veces, ingobernable; tambin, al aumento de la velocidad del cambio tecnolgico, la complejidad de las nuevas innovaciones, el tiempo necesario para desarrollarlas, as como el nmero de reas tecnolgicas en que la empresa deba estar presente. En 1970 el tiempo promedio empleado en el desarrollo de un nuevo medicamento era de seis aos; en 1985 haba pasado a 12 debido a crecientes exigencias en materia de seguridad. Lo mismo sucede en campos como el aerospacial o el biotecnolgico; debido a este aumento del tiempo necesario para el desarrollo, la vida til de una patente en la industria farmacutica por ejemplo, se ha reducido desde los 20 aos tericos hasta slo ocho aos efectivos. En la industria electrnica, el perodo entre dos generaciones sucesivas de productos en el rea de los semi-conductores; el paso de la memoria de 4 megabits a la de 16 megabits, disminuy de cuatro a tres aos, mientras que los gastos de I&D casi se duplicaron. Estas tendencias obligan a las empresas a intentar recuperar costos de I&D en poco tiempo, a travs de un lanzamiento de sus productos, incluso a escala mundial. Se concluye que la estrategia tecnolgica; es decir, la utilizacin de la tecnologa para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, no puede relegarse ms a los niveles inferiores sino que debe integrarse en la estrategia global de la empresa.
El elemento determinante que caracteriza el entorno econmico actual es la globalizacin de la economa. La globalizacin se caracteriza por un mercado, una base productiva mundial y un entorno tecnolgico mundial. Por consiguiente, un marco de concurrencia mundial como mbito de referencia para la definicin de una estrategia empresarial. La globalizacin supone la formacin de una red industrial constituida por mltiples elementos que se extienden sobre una base global y que se interrelacionan mutuamente. La multiplicidad de elementos y agentes unida a la interdependencia de los mismos, introduce un elemento esencial que la caracteriza, la complejidad y adems, donde los cambios pueden venir de cualquier parte y llegan a afectar en forma casi inmediata. El resultado de esta situacin es un entorno caracterizado por la incertidumbre, la que no es coyuntural (derivada de una crisis, por ejemplo), sino estructural (derivada de la complejidad de las estructuras en que los agentes econmicos tienen que desenvolverse). 2.2.1 La imposibilidad de la auto-suficiencia tecnolgica El aumento de la complejidad de los desarrollos tecnolgicos se concentra en factores como: Crecimiento del nmero de disciplinas que intervienen en cada caso. Crecimiento de la velocidad del avance tecnolgico. Aumento del papel de la ciencia en los desarrollos tecnolgicos y las necesidades tecnolgicas del avance cientfico. Equipo experimental cada vez ms complejo y costoso. Gasto en I&D que respecto a temas que afectan a una empresa, se realiza fuera de las fronteras de la misma, del pas y del sector, crece continuamente, incluso para USA y gigantes como IBM o ATT.
En resumen, la globalizacin de la economa, con sus caractersticas de complejidad e incertidumbre, aumenta el rol de la tecnologa como una verdadera arma estratgica. Este marco competitivo impone centrarse sobre el know-how tecnolgico y de mercado, por una parte y establecer las alianzas necesarias para tener una presencia global, por otra, configurndose stas como instrumentos de gestin de la incertidumbre. En este contexto, adquiere una importancia capital la definicin de las fronteras de la propia empresa:
Situar a la empresa en el interior del proceso productivo completo que la afecta (proveedores y clientes, directos o indirectos y competidores). Diagnosticar correctamente los lmites de dicho proceso.
2.2.2 Alianzas tecnolgicas La concentracin tecnolgica no significa aislarse en una determinada rea, pues es necesario controlar el sistema tecnolgico que afecta o puede afectar a la empresa. La globalizacin de la economa est motivada por factores como: Aceleracin del cambio tecnolgico. Acortamiento de los ciclos vida de los productos. Aceleracin de la difusin de las tecnologas. Complejidad tecnolgica, de productos y procesos. Complejidad de mercados (segmentacin). Volumen necesario de los mercados objetivo y de las inversiones necesarias para tener acceso a los mismos.
Todos ellos, imponen la configuracin de una red de alianzas estratgicas entre las que destacan las tecnolgicas, debido a la imposibilidad de autosuficiencia. 2.2.2.1 La cooperacin, estrategia en crecimiento Por la creciente competitividad internacional, la cooperacin entre empresas, entendida como el compartir capacidades y/o recursos sin llegar a la fusin, ha aumentado ltimamente por la necesidad de incrementar las ventajas competitivas de las empresas. Los recursos a compartir pueden ser de los siguientes tipos: Capital (ya sea en forma de royalties o acciones).
57
Tecnologa de productos (en forma de patentes, diseos, resultados y capacidad de investigacin). Capacidad de know-how para la produccin. Ventas y redes de comercializacin.
La cooperacin se sita en el centro del debate sobre las estrategias de crecimiento y de mejora de la competitividad; las cooperaciones entre empresas son el signo de un nuevo comportamiento competitivo. La cooperacin y alianzas tienen un papel significativo en el marco de las estrategias utilizadas por las empresas para su internacionalizacin, a travs de adquisiciones, creacin de filiales, fusiones y exportaciones. Las alianzas (colaboraciones, coaliciones, asociaciones, cooperacin, alianzas, acuerdos, joint-ventures), se sitan dentro de las posibilidades de transacciones. Una alianza tiene rasgos comunes con el mercado si se establece entre empresas independientes que deciden libremente compartir o intercambiar recursos para llevar a trmino actividades concretas, durante un determinado perodo de tiempo, manteniendo su independencia una vez firmado el acuerdo. Desde una vertiente tecnolgica, se vive en una situacin de difusin acelerada de las tecnologas, en la cual las empresas que no saben hacer frente a los cambios, pueden quedar rpidamente fuera de competencia. A causa del ritmo actual de difusin de las innovaciones, ninguna empresa puede esperar en mantener durante mucho tiempo su superioridad tecnolgica. Las cooperaciones y las alianzas no son una novedad, lo que es nuevo en los ltimos aos, es el mayor nivel de complejidad. Esta complejidad est afectando las estructuras de los sectores industriales antiguos y nuevos. Innovar es arriesgado, pero no hacerlo lo es an ms. En general, suele haber una o dos tecnologas esenciales para un producto o para un proceso de fabricacin. Estas tecnologas son las que preocupan al conjunto de alianzas y acuerdos que internacionalmente se van tejiendo. En otras ocasiones, se puede tratar simplemente de un nuevo componente; en otros casos, de un nuevo material que se prev que revolucionar los mercados (por ejemplo, los superconductores). Las empresas, especialmente de alta tecnologa, deben adoptar decisiones de estrategia tecnolgica teniendo en cuenta: 1) la estrategia competitiva (competencia y/o cooperacin); 2) el campo de accin (interno o externo); y 3) la estructura (los tipos de organizacin de la I&D).
Gestionar adecuadamente estas tres dimensiones es uno de los grandes desafos que han de afrontar las empresas. Las motivaciones de las estrategias de cooperacin, pueden estar cimentadas en los siguientes aspectos: Produccin (conseguir capacidad, economas de escala, diferenciar el producto o conseguir uno de nuevo, eliminar o parar a los competidores). Investigacin y desarrollo (acelerar el proceso, complementariedad tecnolgica, compartir riesgos). repartirse los costos,
Cambios de tecnologa e informaciones (el poder disponer de una tecnologa determinada, ganar tiempo, estimular nuevas ideas). Normalizacin (compatibilidad, calidad, reduccin de la variedad). Comercializar/distribucin (controlar mercados, distribuir antes que los otros para ganar tiempo, buscar nuevos mercados, ampliar la red de distribucin, reducir costos).
Cabe sealar, tambin, que en los acuerdos se pueden distinguir, las empresas que aporten recursos (tienen valor concreto en el mercado), de las empresas que aporten competencias (son activos intangibles de difcil valoracin en el mercado en la medida en que se basan en informacin). 2.2.2.2 Redes, clusters y networking El desarrollo de vnculos entre empresas de distintos tipos, organizaciones de investigacin y empresas, entre centros de apoyo y universidades, ha llevado al acopio de los trminos networking y cluster. El trmino cluster (racimo o agrupacin, encadenamiento) adquiri renombre a partir del trabajo de Porter (Porter, 1991) sobre la ventaja competitiva de las naciones. El trmino es asociado a la agrupacin de empresas, centros de investigacin y organizaciones de apoyo, vinculados a una determinada actividad (por ejemplo, alimentacin, salud, turismo, diseo, etc.) . Finalmente, networking es utilizado para referirse tambin al fenmeno de trabajo en redes de cooperacin.
Las joint ventures corresponden a ciertas formas de colaboracin tcnica, financiera o comercial entre empresas de distintos pases, los cuales pertenecen, en general, a economas con distintos grados de desarrollo industrial, lo que permite a las empresas apropiarse de recursos y facilitar la entrada de un negocio extranjero en un nuevo territorio. En definitiva, la joint venture se constituye con la perspectiva de desarrollar y fabricar productos o sistemas completos comunes con reparticin de sectores tecnolgicos o de zonas geogrficas de comercializacin. Una de las principales motivaciones de una empresa transnacional para entrar en una joint venture es la significativa reduccin de riesgo poltico y econmico que aporta el hecho de tener un partner (socio) local en la empresa. 2.2.2.3 Exito o fracaso de los acuerdos de cooperacin En la actualidad se da cada vez ms importancia al hecho de insertar los acuerdos en la estrategia global de la empresa, con la intencin de consolidar cooperaciones estables y slidas y no acuerdos basados en estrategias coyunturales e incluso, especulativas, destinadas a fracasar a corto plazo. De la misma manera, llegar a un acuerdo en condiciones forzadas o aceptarlo por la va de la resignacin, son estrategias que pueden poner a las empresas que as acten, en una posicin realmente difcil con vistas a su futuro. Pese a esto, si una empresa no tiene xito en sus trabajos de I&D, puede suceder que no tenga otra alternativa que la de hacer un acuerdo con un competidor. 2.3 EL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO TECNOLOGICO La estrategia tecnolgica se plasma en un plan que debe incluir los distintos programas de accin (programas internos de I&D, compra de tecnologas externas, joint ventures, etc.). Este plan debe estar integrado en el Plan Global de la Empresa (Escorsa y Valls, 1997). El plan debe explicitar las opciones tecnolgicas de la empresa (eleccin de determinadas de alternativas). Las empresas deben (esperan) identificar las oportunidades, concentrar sus recursos en determinadas reas y alcanzar con rapidez la fase de comercializacin. En el plan se debe incluir: presupuesto requerido para el desarrollo tecnolgico entre los diversos programas, clasificados por lneas de productos o de negocios, especificando las tecnologas a emplear; modalidades de acceso a la tecnologa (I&D interna, compra de tecnologa externa, know-how, consultora, etc.), con sus correspondientes presupuestos, la eleccin de la posicin competitiva en las diversas tecnologas (lder, seguidor, etc.), el grado de intensidad en el esfuerzo tecnolgico, que puede variar desde una investigacin exploratoria hasta la plena aplicacin industrial y el grado de dificultad y de riesgo, que vara
desde la aplicacin o mejora de tecnologas existentes, hasta el desarrollo de otras completamente nuevas. Queda claro que la eleccin de opciones de la empresa y su puesta en marcha en el plan, son el resultado de un proceso de maduracin y reflexin que considere: la evolucin del entorno, los negocios donde competir, sectores/negocios con oportunidades de xito comercial y cmo posicionarse en ellos, inventario tecnolgico, nuevas tecnologas y su impacto en la cadena de valor, estrategias y tecnologas de la competencia, entre otras. 2.3.1 Diseo del plan tecnolgico Est claro que la estrategia corporativa (business strategy) debe influir en los programas tecnolgicos de la empresa, pero, en contrapartida, el activo tecnolgico puede afectar la configuracin de la estrategia global. Las estrategias corporativa y tecnolgica, deben por lo tanto disearse siguiendo un proceso iterativo, en que ambas queden definidas simultneamente. No se trata de unificar dos documentos distintos, producidos por separado, sino que el proceso de elaboracin es comn para ambas. Los mismos razonamientos pueden aplicarse a los procesos de elaboracin de las estrategias de las restantes reas clave de la empresa, como son la financiera, la comercial y la de produccin). En la Figura No. 2 se ilustra el proceso donde las consideraciones tecnolgicas y comerciales, hacen emerger la estrategia corporativa, de la que se derivar la estrategia tecnolgica, la cual, a su vez, se traducir en el Plan Tecnolgico. Se comprende que resulte indispensable la participacin de los responsables de las distintas reas. La Figura No. 3 completa el esquema aadiendo los pasos necesarios. Varios autores sealan que a pesar del consenso en las bondades del proceso iterativo, el diseo de las estrategias, tanto corporativa como tecnolgica, dista mucho de ser un proceso determinista. Al contrario, se trata de un proceso que admite soluciones muy creativas.
61
FIGURA N 2 EL PROCESO DE ELABORACION DE LA ESTRATEGIA TECNOLOGIA
CONSIDERACIONES
ESTRATEGIA DE EMPRESA
ESTRATEGIA
CONSIDERACIONES TECNOLOGICAS
Fuente: Matthews (1990).
2.3.2 Herramientas de apoyo En el diseo de la estrategia global de la empresa, se utilizan a menudo diversos conceptos, clasificaciones o matrices, a modo de herramientas. Entre ellas, las ideas de Ansoff, las matrices del Boston Consulting Group o de Mc. Kinsey, las estrategias genricas (liderazgo en costes, diferenciacin) o el concepto de la cadena de valor, ambas de Porter. Estas herramientas o instrumentos suelen ser muy tiles pues obligan a reflexionar, a analizar situaciones, a suscitar preguntas y a sugerir alternativas, lo que favorece la toma de decisiones acertadas. 2.3.2.1 Matrz tecnologa/producto Algunos autores sealan que es muy importante conocer el inventario del patrimonio tecnolgico de la empresa, cules tecnologas domina. Se trata de una tarea que requiere una atencin especial ya que sirve para diagnosticar la situacin y elaborar la estrategia con sus correspondientes programas de accin.
62
FIGURA No. 3 EL PROCESO ITERATIVO DE ELABORACION DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVA Y TECNOLOGICA

ESTRATEGIA GLOBAL DE LA EMPRESA Qu hacemos? Cules son nuestros negocios? Dnde est nuestra ventaja competitiva? Qu tipo de organizacin tenemos? ESTRATEGIA TECNOLOGICA Manejamos la tecnologa como un recurso estratgico? Qu tecnologas deberamos usar? Cules son las fuentes de nuestras tecnologas? Cundo deberamos i t d i l
CONTEXTOS TECNOLOGICOS Cmo tendramos xito? Cmo podemos conseguir y mantener los clientes? Cmo podemos mejorar las operaciones? Cmo podemos mejorar la posicin competitiva?
CONSECUENCIAS ESTRATEGICAS Qu significa? Dnde estn las oportunidades/riesgos? Qu cambios pueden ser necesarios/deseables? Qu inversiones se necesitan?
CONSIDERACIONES TECNOLOGICAS Qu est sucediendo? Qu tecnologas se Fuente: Matthews (1990). pueden desarrollar? Dnde est nuestro activo tecnolgico? Cules son las tendencias y las previsiones?
Fuente: Matthews (1990).
63
En la realizacin del inventario es importante relacionar las tecnologas clave, incipientes o emergentes, que la empresa conoce, que intervienen en varios productos a la vez o aquellos productos que requieren varias tecnologas. Conviene tener en cuenta que determinadas tecnologas pueden ser claves en una empresa y no en otra. Por otra parte, puede ser conveniente confeccionar el inventario teniendo en cuenta unos criterios de seleccin (satisfacer las necesidades de los clientes, crecer con seguridad, etc.) que de hecho forman parte de la estrategia; se produce en este caso, una interaccin inventario-estrategia, en funcin de determinados problemas o situaciones existentes. Tambin, el inventario tecnolgico puede estar basado en la capacidad de know-how que refleja el patrimonio tecnolgico de la empresa. 2.3.2.2 Vigilancia o alerta tecnolgica Una empresa puede verse sorprendida en cualquier momento por la aparicin de nuevos productos, nuevas tecnologas, nuevos competidores o cambios en los gustos de los clientes, que pueden amenazar seriamente su existencia. La historia est llena de ejemplos de empresas, o incluso sectores, que sucumbieron ante la sbita aparicin de una nueva tecnologa. Por ello, la empresa debe estar siempre alerta para responder con rapidez y eficiencia ante los cambios y llegar a aprovechar las nuevas oportunidades que se le presenten. Es un hecho, que el empresario vigila constantemente: habla con clientes y proveedores, asiste a ferias y exposiciones, analiza los productos de la competencia y se informa a travs de revistas tcnicas. En el pasado, la vigilancia era ms sencilla por cuanto las innovaciones se producan en pocos pases y a una velocidad reducida. Al contrario, hoy en da, la situacin es compleja por el crecimiento exponencial de la informacin y la dificultad de detectar lo que ocurre en el contexto internacional ya que buena parte de la informacin relevante circula entre grupos de expertos, profesionales o acadmicos, de diferentes pases o est en forma de documentos que no se distribuyen a travs de los canales de difusin convencionales (tesis doctorales, actas de congresos, documentos de trabajo, etc.). Por otra parte, los costos de la I&D han aumentado de tal modo que pocas empresas estn en condiciones de pretender la autosuficiencia tecnolgica, por lo que se debe poner atencin a los desarrollos externos. Se estima que las empresas japonesas destinan valores cercanos al 2% de su cifra de ventas a tareas de vigilancia.
Interesa a la empresa conocer, lo antes posible, los nuevos avances tecnolgicos que se estn produciendo en el mundo, ya que stos representan oportunidades para nuevos productos, servicios o mercados, pero tambin, serias amenazas que pueden dejarla obsoleta en poco tiempo. Esta preocupacin ha dado origen a una nueva funcin en la empresa: la alerta o vigilancia tecnolgica, que corresponde a los conceptos ingleses de watching o monitoring o a la expresin francesa veille technologique. La empresa debe sistematizar sus fuentes de informacin (revistas tcnicas, asistencia a ferias especializadas, noticias sobre sus competidores, utilizacin de bases de datos, evolucin de las patentes, etc.), para estar al da en las tecnologas incipientes y emergentes. La misin de la alerta tecnolgica, es por lo tanto, informacin sobre la aparicin y evolucin de las nuevas tecnologas, el impacto posible sobre las actividades de la empresa, oportunidades y amenazas tecnolgicas y de negocio, la dinmica de la nueva tecnologa (probable secuencia de aplicacin temprana, barreras crticas a su desarrollo) y acciones futuras de los competidores. De esta forma, la empresa puede, de forma sistemtica, seguir la evolucin de las nuevas tecnologas y reflexionar sobres sus efectos en la empresa para tomar decisiones especficas. Una alerta efectiva lleva a internalizar o apropiarse de nuevas tecnologas de inters para la empresa. La vigilancia tecnolgica se puede definir como la bsqueda, deteccin, anlisis y comunicacin (a los directivos de la empresa) de informaciones orientadas a la toma de decisiones sobre amenazas y oportunidades externas en el mbito de la ciencia y la tecnologa. Esta funcin recibe el nombre de competitive technical intelligence, mientras que en Francia se denomina veille technologique. La vigilancia tecnolgica debe detectar las seales sobre innovaciones tiles que puedan ayudar a la empresa a enfrentarse a la competencia mundial. A un nivel ms general, la vigilancia en la empresa o inteligencia empresarial (competitive intelligence o business intelligence o intelligence conomique), cubre las distintas formas de vigilancia (comercial, tecnolgica, jurdica, financiera). Cuando la vigilancia se concentra en un competidor, se est hablando de benchmarking, denominacin que podra tambin aplicarse a los casos en que se centra en un proveedor o un cliente.
En muchas empresas la informacin suele abordarse de forma descoordinada, sin dar atencin a un activo tan importante como es la informacin, lo que conduce a un trabajo enorme, caro e intil. Ello lleva a organizar la funcin de vigilancia con el objetivo de proporcionar buena informacin, en determinadas reas, a la persona idnea en el momento adecuado. A partir del trabajo de Porter (Porter, 1991), la vigilancia se puede estructurar en las siguientes direcciones: La vigilancia competitiva encargada de la informacin sobre los competidores actuales y los potenciales (poltica de inversiones, entrada en nuevas actividades, etc.). La vigilancia comercial orientada a estudiar datos de clientes y proveedores (evolucin de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores, etc.). La vigilancia tecnolgica que se ocupa de las tecnologas disponibles o que acaban de aparecer, capaces de intervenir en nuevos productos o procesos. La vigilancia del entorno encargada de detectar hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en reas como la sociologa, la poltica, el medio ambiente, las reglamentaciones, etc.
Tambin, la vigilancia puede estructurarse a partir de aquellos aspectos crticos de los que depende la buena marcha de una empresa. Estos factores son inherentes al sector de actividad, dependen de los objetivos y la estrategia de la empresa y son variables en el tiempo y pueden ser: calidad y eficacia, red de ventas, costos de produccin, normas energticas (consumo) y relaciones internas, entre otros. Una vez que la empresa ha determinado las reas en que quiere estar bien informada, debe estructurar la funcin de vigilancia considerando: los factores crticos, la sistematicidad (seguimiento regular) y una organizacin interna descentralizada basada en la creacin y explotacin de redes. La prctica de la vigilancia hace que se comience a distinguir entre vigilancia pasiva (scanning), que consiste en escrutar de forma rutinaria un amplio juego de fuentes de datos con la esperanza de encontrar asuntos de inters, de la vigilancia activa (monitoring), bsqueda regular de informacin relevante sobre actividades seleccionadas, para proveer un conocimiento continuo de los desarrollos y de las tendencias emergentes. Dentro de este
ltimo tipo de vigilancia, puede incluirse la bsqueda puntual de informacin sobre un tema determinado (search); por ejemplo, mediante consultas a los expertos de una determinada disciplina. El trmino watching tiene un significado ms general; se refiere al sistema de organizacin de la observacin, anlisis y difusin precisa de la observacin para la toma de decisiones en la empresa. Es decir, al sistema de vigilancia que filtra, interpreta y valoriza la informacin para permitir a un usuario actuar ms eficazmente. La vigilancia, debe efectuarse a todos los niveles; todo el personal debe tener una actitud vigilante, del mismo modo que es conveniente involucrar a todo el personal en la innovacin o la calidad; as es como puede estar estructurada en niveles de observacin, anlisis y decisin, cada uno de ellos formado por una red de personas que desempean distintos cargos en la empresa y que se renen peridicamente. La vigilancia no hubiera experimentado cambios notables sin la aparicin y popularizacin de dos herramientas importantes, que estn posibilitando el acceso a las fuentes de informacin, como son los bancos (bases) de datos y la cienciometra o bibliometra (se define como el conjunto de estudios que tratan de cuantificar el proceso de la comunicacin escrita y la naturaleza y evolucin de las disciplinas cientficas mediante el recuento y anlisis de diversas caractersticas de dicha comunicacin). Las bases de datos existen desde hace aos, pero hasta hace relativamente poco tiempo, el acceso a las mismas era complejo y oneroso. Actualmente, su uso se ha simplificado y con la llegada de la era de las autopistas de la informacin se va extendiendo paulatinamente. La cienciometra, considera que los resultados de las investigaciones cientficas y tcnicas se plasman en forma escrita a travs de artculos de revistas, memorias de patentes, actas de congresos. El anlisis de la documentacin permite descubrir sus caractersticas y evolucin. La informtica ha facilitado decisivamente el desarrollo de la cienciometra. Sin ella, sera imposible el tratamiento de la actual cantidad de informacin contenida en la documentacin escrita. Tambin, para la vigilancia tecnolgica resultan de gran inters los denominados mapas tecnolgicos, representaciones grficas que permiten visualizar los avances tecnolgicos que estn teniendo lugar; adems de proporcionar una idea de cmo evolucionar una tecnologa a lo largo del tiempo, estos mapas permiten detectar tecnologas emergentes y, por lo tanto, nuevas oportunidades mediante el anlisis de uno o los dos indicadores bibliomtricos como son las citas comunes o co-citaciones y la co-ocurrencia de palabras (co-word).
2.3.2.3 Matrz atractivo tecnolgico/posicin tecnolgica El atractivo tecnolgico incluye muchas variables representativas de la tecnologa sobre las que la empresa no puede ejercer ningn control, como las siguientes: el potencial para la generacin de nuevos productos, crecimiento del mercado, reduccin de costos, mejoramiento de la calidad, adaptacin a disposiciones y normas; el potencial para cambiar las posiciones competitivas; los riesgos involucrados; la evolucin probable dela tecnologa (tasa de cambio tecnolgico) y de su gama de aplicaciones; el costo (expresado en gastos de I&D, recursos humanos, etc.); y el nmero de competidores que probablemente usarn esta tecnologa (Figura No. 4). A su vez, la posicin tecnolgica expresa el dominio conseguido por la empresa sobre cada tecnologa particular. Las variables adecuadas pueden ser: liderazgo en la introduccin de la tecnologa, gastos de I&D realizados, competencia del equipo investigador, nmero de patentes obtenidas, maquinaria o aparatos especficos disponibles, red de relaciones exteriores. 2.3.2.4 El Arbol Tecnolgico Dual Cuando en el desarrollo de un nuevo producto (por ejemplo, la televisin de alta definicin o un nuevo medicamento), se instuye que hay ms de una solucin tcnica, el reto consiste en acertar en la eleccin de la tecnologa dominante de maana. En estos casos, es muy conveniente el anlisis de los rboles tecnolgicos duales (se llaman duales porque en ellos figuran las tecnologas de producto y de proceso). Estos rboles sirven para que la empresa tenga una visin de conjunto de las diferentes opciones tecnolgicas. En caso de que el producto tenga varias funciones y partes (TV), el rbol debe mostrar las distintas funciones (imagen, color, sonido, control), componentes (sub-conjuntos, piezas), mtodos de fabricacin (soldadura) y sistemas de apoyo (CAD/CAM, control de calidad).
68
FIGURA No. 4 ATRACTIVO/POSICION TECNOLOGICA PARA LA EMPRESA
ATRACTIVO TECNOLOGICO POSICION TECNOLOGICA DE LA EMPESA
INVERTIR PARA MANTENER EL LIDERAZGO
PROTEGER ENCONTRAR NUEVAS APLICACIONES
MEJORAR CONCEDER LICENCIAS
INVERTIR PARA FORTALECER LA POSICION
VENDER ABANDONAR MANTENER LA INVERSION SUSTITUIR
ALIANZAS
Las empresas necesitan protegerse de eventuales rupturas tecnolgicas mediante la toma de posiciones en varias tecnologas alternativas, incipientes o emergentes mediante participaciones de capital en pequeas empresas, sub-contratacin de I&D. Por ello, debe contar con recursos humanos preparados, que sigan de cerca la evolucin de las nuevas tecnologas y que le permitan concretar rpidamente sus recursos en una de ellas cuando se perciba que va a ser la ganadora en el futuro. Evidentemente, este posicionamiento (un seguro), tiene un costo (que est fuera del alcance de muchas empresas). 2.3.2.5 La matrz de acceso a la tecnologa Actualmente ninguna empresa, por grande que sea, puede enfrentarse sola al gigantesco avance de las diferentes reas de la tecnologa. Se impone una especializacin en el esfuerzo de I&D propio y, al mismo tiempo, el aprovechamiento de la capacidad investigadora de centros externos y de los desarrollos efectuados por otras empresas o instituciones. Cada vez cobran mayor importancia cuestiones como la sub-contratacin de una parte de la
investigacin y la alianza con otras empresas para efectuar desarrollos conjuntos, tema que se ha convertido en una pieza indispensable en la estrategia empresarial. En la Figura No. 5, se sealan la matrz de acceso a la tecnologa. FIGURA No. 5 MATRIZ DE ACCESO A LA TECNOLOGIA
DESARROLLO
COMPRA ADQUISICION
I&D
GLOBAL
INTERNA EN COLABORACION EXTERNA
LICENCIA ALIANZA JOINT VENTURE ADQUISICION DE EMPRESAS
SELECTIVA
APOSTAR POR ALGUNAS TECNOLOGAS
SEGUIDOR
INTERCAMBIO (TRUEQUE)
2.3.2.6 La explotacin sistemtica de oportunidades en otros sectores: los racimos o rboles tecnolgicos En plena crisis de los aos setenta, algunas empresas siguieron con xito un nuevo tipo de estrategia basada en la explotacin sistemtica de su potencial tecnolgico; el ejemplo tpico de esta conducta fue United Technologies, que en lugar de permanecer en su propio sector (la aeronutica), penetr en varios sectores distintos con productos basados en su know-how. Esta explotacin del potencial tecnolgico en diferentes campos es distinta de las estrategias ya conocidas de especializacin o diversificacin. Ha sido denominada estrategia en rboles o racimos. Las tecnologas genricas, calificadas as debido a su carcter fundamental, estn en la base (raz del rbol) del potencial tecnolgico de la empresa (tronco del rbol) y encuentran aplicaciones en distintos sectores, sub-sectores y productos (ramas del rbol). El racimo tecnolgico es pues un conjunto coherente de actividades basadas en una misma
esencia tecnolgica y no coincide con el concepto de sector. La empresa se redefine ahora como un potencial de tecnologas que debe aprovecharse. Se reestructura en torno a lo que sabe hacer; es decir, a su oficio. Lograr esclarecer el oficio propio es casi tanto como decir elaborar el marco general de la estrategia, dado que se trata de conectar las competencias especficas de la empresa con los productos y mercados donde se obtiene una mayor ventaja competitiva. Este proceso es casi simultneo, pues el oficio o las competencias slo pueden determinarse de una forma concreta para aplicaciones y mercados especficos. Las preguntas claves son en qu mercados y en qu productos las competencias tecnolgicas de la empresa proporcionarn una ventaja competitiva que justifique la inversin en ellos. QUE necesidades satisface la empresa (con productos). A QUIEN satisface necesidades (segmentos de mercado). COMO satisface las necesidades (tecnologa).
Hasta ahora era normal comenzar por el QUE (producto) o el A QUIEN (mercado) y resolver luego los dos ejes restantes. Por ejemplo, para satisfacer una necesidad mediante un producto se buscaban la tecnologa y el mercado; pero el proceso puede empezar tambin por el COMO; es decir, por la tecnologa y a partir de ella, buscar productos y mercados. Esta es la estrategia en racimos. 2.3.2.7 La prospectiva tecnolgica La prospectiva, se entiende como el arte y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro o tambin, como una reflexin para guiar la accin presente a la luz de los futuros posibles. La prospectiva est encaminada a la accin; trata de construir el futuro deseado, enfrentndose a la fatalidad y al azar. Lo que es importante no es tanto el acierto de las previsiones, como la calidad de las reflexiones y discusiones que lleguen a suscitarse. Los estudios de prospectiva, especialmente los de origen europeo, presentan un amplio abanico de intereses: la sociedad, la economa, la poltica y la demografa. En cambio, las investigaciones norteamericanas se orientan ms hacia la previsin tecnolgica; es decir, intentan anticipar los cambios tecnolgicos que se producirn. La previsin tecnolgica se puede definir como la prediccin con un cierto nivel de confianza del logro de una meta tecnolgica dentro de un perodo de tiempo, con un nivel especfico de soporte. En otras palabras, se trata de establecer, partiendo de los recursos que se piensa aplicar a I&D en un campo de la tecnologa, la probabilidad de que una innovacin se produzca en una fecha determinada.
Cabe sealar que los trabajos de prospectiva son largos y costosos, slo al alcance de un nmero reducido de organismos pblicos o grandes empresas En cuanto a los mtodos utilizados en la previsin tecnolgica, se ha llegado a describir la utilizacin de ms de cien diferentes y muy variados para prever la evolucin de la tecnologa; la previsin tecnolgica tiene quizs ms de arte que de ciencia. Cuando se pretende hacer una proyeccin hacia el futuro de la realidad actual, se habla de mtodos proyectivos. Parten del presente e intentan prever el futuro mediante el examen de la tendencia ms probable, utilizando a menudo las extrapolaciones (ajuste de curvas, correlaciones, anologa, dinmica de sistemas, modelos de sustitucin). Se supone que el pasado tiene una influencia decisiva sobre el futuro y que el marco estructural, no sufrir cambios importantes. La base de esta familia de mtodos es la extrapolacin; es decir, la estimacin de los valores de una funcin ms all de donde se dispone de datos, suponiendo que se mantiene la relacin entre las variables. Se supone que los factores que han influido en un fenmeno continuarn influyendo en el futuro. En cambio, los mtodos prospectivos o mtodos de anlisis subjetivo (tambin denominados intuitivos), se caracterizan por partir de una imagen del futuro y retroceder despus hacia el presente, examinando las posibilidades de realizacin. La imaginacin tiene aqu un papel muy importante. Cuando lo que se pretende no es prever la evolucin de tecnologas existentes, sino la aparicin de innovaciones que representen un cambio profundo en el panorama tecnolgico, o bien, cuando el perodo para el que se quiere hacer la previsin es suficientemente largo para no permitir estar seguros que las tendencias actuales se puedan mantener, se hace necesario recurrir a la imaginacin de las personas. Los mtodos empleados tienen el propsito de intentar limar el carcter puramente subjetivo de las simples opiniones personales para otorgar un carcter imparcial a los resultados obtenidos. Los mtodos ms conocidos son: 1) dictamen de un grupo de expertos, que entrega su opinin conjunta o por separado; 2) Delphi (o Delfos), que considera el mtodo de iteracin con retroalimentacin controlada de un grupo de expertos sobre la base de un cuestionario; 3) escenarios, donde se representa la realidad futura, para iluminar la accin presente a la luz de los futuros posibles y deseables; el mtodo constituye un ejercicio de imaginacin que requiere un cuidadoso anlisis de coherencia de los factores a considerar; 4) rboles de relevancia y anlisis morfolgico, cuya finalidad esencial es mostrar la totalidad de las tecnologas interrelacionadas y trabajar con las que permitan llegar mejor al objetivo, mediante la seleccin del camino ms apropiado. La tcnica de los rboles es una tcnica de previsin que permite establecer si un objetivo es alcanzable, o cundo ser posible, pero, sobre todo, es una
tcnica de planificacin, que se puede usar para definir las sub-unidades crticas de los principales objetivos y as planificar el camino ptimo para conseguir un objetivo. 2.4 ALGUNAS CLASIFICACIONES DE LOS TIPOS MAS CONOCIDOS DE ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS Las estrategias se pueden clasificar segn algunos autores (Escorsa y Valls, 1997) en las siguientes. CHRISTOPHER FREEMAN. Segn este autor se clasifican en las siguientes seis: Ofensiva: para llegar a ser el lder frente a los competidores en la introduccin de nuevos productos. Defensiva: no se desea asumir riesgo en ser el primero en innovar pero tampoco quedarse atrs. Espera conseguir ventajas de los errores de los dems. Imitativa: se contenta con ir detrs de los lderes. Suele adquirir licencias y knowhow. Dependiente: acepta el papel de subordinado y acepta que los nuevos productos vengan de iniciativas y especificaciones externas. Tradicional: considera que el mercado no pide cambios en el producto en forma muy continuada por lo que se limita a innovaciones de proceso generadas desde afuera. Oportunista: identifica la nueva oportunidad o un diseo complejo que le permite insertarse en un nicho.
URBAN Y HAUSER. Estos autores las clasifican en reactivas y proactivas. Las estrategias reactivas son las que responden a demandas del mercado y a las actividades de los proveedores. Se pueden identificar las cuatro siguientes: Sensible a los clientes: la empresa reacciona frente a sus demandas con innovaciones incrementales. Imitativa: la empresa reacciona copiando nuevos productos.
Segunda pero mejor (second but better): se desarrolla, mejora e incrementa las innovaciones de los competidores. Defensiva: reacciona ante los cambios de los competidores modificando su producto antes que innovar con uno nuevo.
Las estrategias proactivas son las que prevn y se anticipan al mercado y a los cambios tecnolgicos. Se pueden identificar las siguientes cuatro: Basadas en I&D: la actividad innovadora tiene una fuerte base en la capacidad de investigacin y desarrollo. Emprendedora: la actividad tiene alto riesgo y es oportunista, aunque no necesariamente en investigacin y nuevas tecnologas. Adquisitiva: las innovaciones se llevan a cabo mediante la compra de los nuevos productos o las empresas. Basadas en marketing: para poner en el mercado un producto innovado.
VISION JAPONESA. Las corrientes japonesas clasifican las estrategias tecnolgicas dentro de las siguientes cinco: Enfocada al mercado: desarrolla el negocio en funcin de grupos de clientes situados en los distintos mercados. Enfocada a la tecnologa: selecciona las reas tecnolgicas claves de negocios estratgicos para as desarrollar la ventaja competitiva. Enfocada a los productos: se desarrollan productos donde se introduce cualquier tipo de tecnologa para entrar a todos los niveles de mercado. Enfocada al sistema: incide en el abaratamiento de costos y se relaciona con los proveedores. El mercado corresponde a servicios muy especializados. Multienfocada: corresponde a grandes grupos financieros con distintas reas de negocios. Utilizan combinacin de estrategias.
74
2.5 BIBLIOGRAFIA Abernathy, William y Utterback, James (1982). Patterns of industrial innovation. In Tushman, Michael & Moore, William (Editors) Readings in the Management of Innovation. Pitman. Boston. USA. 97-108 pp. Abernathy, William y Clark, Kim (1985). Innovation mapping the winds of creation destruction. Research Policy No. 14. Campo C., Alvaro y Yesid B., Henry (1994). Comercializacin, Mercadeo y Transferencia de Resultados. SECAB. Ciencia y Tecnologa No. 45. Mdulo 9. Santaf de Bogot. Colombia. Septiembre. CBI Technology Group (1996). CBI NatWest Innovation Group trends survey. London. England. Escorsa, Pere y Valls, Jaume (1997). Manual de Gestin e Innovacin Tecnolgica en la Empresa. CINDA-AECI. Coleccin Ciencia y Tecnologa No. 41. Santiago. Chile. Noviembre. Escorsa, Pere y Maspons, Maspons (2001). De la Vigilancia Tecnolgica a la Inteligencia Competitiva. Financial Times-Prentice Hall. Madrid. Espaa. 165 pp. European Innovation Monitoring System-EIMS (1995). Good practice in the transfer of university technology to industry. European Commission DG XIII D. Karlsruhe. Germany. December. Fernndez, Ignacio y Conesa, Fernando (Coordinadores) (1996). Estructuras de Interfaz en el Sistema Espaol de Innovacin. Su papel en la difusin de tecnologa. Volumen I. Programa Innovacin de la Unin Europea y Comisin Interministerial de Ciencia y Tecnologa de Espaa. Valencia. Espaa. Marzo. Fernndez, Ignacio (1997). Diseo de las unidades de vinculacin universidad-empresa: una visin espaola. Artculo publicado en Cooperacin Universidad-Empresa: experiencias comparadas. CINDA. Coleccin Ciencia y Tecnologa No. 42, 265-285 pp. Santiago. Chile. Noviembre.
75
Instituto de Ingenieros de Chile (1997). Educacin, ciencia y tecnologa: diez propuestas para la competitividad de Chile. Informe de la Comisin Creatividad, Conocimiento y Competitividad. Artculo publicado en Revista Chilena de Ingeniera. Vol. 109. No. 1, 13-41 pp. Santiago. Chile. Abril. Martnez, Carlos (1996a). Desarrollo cientfico y tecnolgico y cooperacin universidadempresa: herramientas para la insercin econmica. Trabajo presentado al "II Congreso Centroamericano de Calidad Total". Instituto Centroamericano de Investigacin y Tecnologa Industrial (ICAITI) y Fundacin Empresarial para el Desarrollo Educativo (FEPADE). San Salvador. El Salvador. Febrero. Martnez, Carlos (1996b). La vinculacin universidad-empresa en Amrica Latina. Trabajo presentado al Seminario Internacional "El Desarrollo Cientfico y Tecnolgico Universitario y la Transferencia Tecnolgica al Sector Productivo". Proyecto "Gestin de la Cooperacin Universidad-Empresa". Programa ALFA. Barcelona. Espaa. Abril. Martnez, Carlos (1997). Cooperacin universidad-empresa. Contexto y estrategias para su desarrollo. Artculo publicado en Cooperacin Universidad-Empresa: experiencias comparadas. CINDA. Coleccin Ciencia y Tecnologa No. 42, 25-88 pp. Santiago. Chile. Noviembre. Matthews, Williams(1990). Conceptual framework for integrating technology into business strategy. Proceedings of the First International Forum on Technology Management. Inderscience Enterprises Ltd. London. United Kingdom. Milln, Felipe (1994). Competitividad internacional de las regiones. Publicacin preparada para la Cmara de Comercio de Cali y la Fundacin para el Desarrollo. Cali. Colombia. Septiembre. Ministerio de Economa de Chile (1996-1997). Desafos de la innovacin tecnolgica en Chile. Asignatura pendiente. Artculo publicado en Correo de la Innovacin. Ao 1. No. 1, 813 pp. Santiago. Chile. Noviembre 1996-Enero 1997. Monitor Company, Inc.(1995). Estudio Situacin competitiva de la Regin. Programa El Valle del Cauca de cara al mundo. Cmara de Comercio de Cali y Fundacin para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca. Cali. Colombia. Noviembre. Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1994). Main definitions and conventions for the measurement of research and experimental development (R&D). A summary of the Frascati Manual 1993. OECD/GD(94)84. Paris. France.
Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1997). The Oslo Manual. Paris. France. Patel, T. y Pavitt, K. (1994). Nature et importance conomique des systemes nationaux dinnovations. STI Revue. No. 14. OCDE. 9-36 pp. Paris. France. Pavn, Julin e Hidalgo, Antonio (1999). Gestin e Innovacin. Un enfoque estratgico. Centro Internacional Carlos V. Coleccin Economa y Gestin Empresarial. Editorial Pirmide. Madrid. Espaa. Plonski, Guilherme Ary (editor) (1993). Cooperacin Empresa-Universidad en Iberoamrica. Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo (CYTED). Subprograma de Gestin de la Investigacin y el Desarrollo Tecnolgico. Sao Paulo. Brasil. Porter, Michael (1991). La Ventaja Competitiva de las Naciones. J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina. Sebastin, Jess et al. (editor) (1995). Financiamiento sostenido para la investigacin y el desarrollo tecnolgico en Iberoamrica. Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo (CYTED). Madrid. Espaa. Waissbluth S., Mario et al. (1992). Cien empresas innovadoras en Iberoamrica. CYTED-D. Editorial de la Universidad de Valparaso. Santiago. Chile. Waissbluth, Mario et al. (1995). La competitividad tecnolgica de las empresas en Amrica Latina y el Caribe: una revisin de la situacin regional. Trabajo preparado para la Reunin Hemisfrica de la Organizacin de los Estados Americanos (OEA). Via del Mar. Chile. Marzo.
77
CAPITULO III COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO EMPRESARIAL EN UNA VISION ESTRATEGICA

OBJETIVOS DEL CAPITULO 1. Identificar el carcter especfico de la competitividad. 2. Presentar los elementos conceptuales vinculados a la competitividad. 3. Analizar las fuerzas que mueven la competitividad de las empresas. 3.1 INTRODUCCION 3.1.1 Carcter especfico de la competitividad El carcter especfico de la competitividad se reconoce en dos aspectos fundamentales: Slo se presenta en algunas industrias o sectores. Se localiza en espacios sub-nacionales. En relacin con el primer aspecto, se reconoce que ningn pas y de consiguiente ninguna regin, puede ser productiva en todo; los pases y regiones con los ms altos niveles de vida tienen muchas industrias en las cuales las empresas locales no son competitivas. Tratar de explicar la competitividad a nivel nacional es entonces, contestar una pregunta equivocada. Lo que se debe comprender, sugiere Porter (Porter, 1991), son los determinantes de la productividad, de la velocidad de crecimiento de la productividad. Para encontrar respuestas hay que centrarse no en la economa como un todo, sino en industrias especficas y segmentos de industrias. Con relacin al segundo aspecto, la teora de la estrategia competitiva, trata de explicar por qu una nacin provee una base domstica favorable a empresas que compiten internacionalmente. La base domstica es el pas (y en l, la regin) en donde las ventajas competitivas esenciales de las empresas son creadas y mantenidas, donde se fija la estrategia de la empresa, donde se crea y mantiene el producto esencial y la tecnologa, donde se ubican los trabajos ms productivos, las capacidades y habilidades ms avanzadas.
78
Cules son los factores que contribuyen a configurar los espacios sub-nacionales como regiones competitivas?. La funcionalidad de los espacios sub-nacionales en los cuales se localizan algunos de los factores del xito de la competitividad, encuentra argumentos y experiencias representativas de diferentes lados. Entre los elementos que configuran el nuevo patrn tecno-productivo con la conformacin de espacios regionales competitivos se presentan varios hechos: La produccin a escala flexible y diferenciada para segmentos cada vez ms personalizados y exigentes, en principio, puede ser mejor atendida en espacios regionales que constituyan lugares de demanda exigentes, los cuales permitan crecer haciendo escalamientos y ajustes de produccin, control y retroalimentacin, antes de salir a conquistar otros mercados. La deslocalizacin de procesos que estimulan el crecimiento de las empresas hacia fuera, mediante la creacin de unidades estratgicas o de negocios como empresas satlites y la mayor vinculacin con proveedores, requiere espacios para la comunicacin directa y oportuna, mediante sistemas de informacin en red, los cuales es posible conseguir ms fcilmente en espacios regionales. La integracin de clusters o agrupamientos sectoriales, mediante la diversificacin del portafolio de inversiones de las empresas en las actividades que conforman la cadena de valor de su actividad, como estrategia para el fortalecimiento de la capacidad competitiva de las empresas, suele tener un marcado carcter regional. Es recomendable que la insercin de las empresas en el mercado internacional, tenga como soporte una adecuada participacin en el mercado domstico regional y nacional, de manera que ofrezca seguridad y respaldo ante las eventuales dificultades del mercado internacional.
En fin, la conformacin de networks, alianzas estratgicas, corporaciones virtuales, son todas formas de organizacin empresarial competitiva que implican descentralizacin y, por consiguiente, revalorizan la importancia de los espacios regionales bien dotados, proactivos e integrados. La razn por la cual las regiones alcanzan preeminencia, estriba en el hecho que constituyen espacios econmicos adecuados para conseguir la flexibilidad y la eficiencia
productiva necesarias en cuanto a escala, costos de produccin y funcionalidad para articularse a la economa global. No es el modelo de produccin Fordista, caracterizado por la produccin en serie, de productos homogneos, para consumidores no diferenciados, la clave para entender la reemergencia y el desarrollo de las regiones, sino el hecho que las empresas alcancen en ellas (las regiones) economas de escala flexible y eficiente, en cuanto a costos, bienes y servicios. En otras palabras, el Estado-Regin no est definido por economas de escala en la produccin (las cuales, despus de todo, pueden medirse con base en el tamao de cualquier exportacin sobre el resto del mundo), sino por haber alcanzado economas de escala eficientes en cuanto a consumo, infraestructura y servicios profesionales. La escala flexible de eficiencia se encuentra a nivel regional, no nacional. Este factor es de gran importancia porque son las tcnicas de mercado modernas y la tecnologa las que definen la economa del Estado-Regin (Omhae, 1993). Uno de los viejos paradigmas sobre la competitividad era el modelo de la ventaja comparativa; la nocin de que la competitividad es impulsada por el costo y el costo es impulsado fundamentalmente por el costo de las entradas-inputs, el costo de mano de obra, el costo de los recursos naturales, el costo del capital, etc. Bajo este paradigma, por supuesto, el nivel nacional es muy importante porque las tasas nacionales de salarios varan y cosas como el costo de capital son establecidos principalmente a un nivel nacional. Pero las grietas ya estn aparecieron en este paradigma. Los costos de entradas ya no parecen impulsar el xito competitivo sobre una base internacional. Por qu? Primero, por causa de la globalizacin. Cada vez ms, las empresas pueden encontrar sus materias primas a un nivel global. La tecnologa tiene un papel de igual importancia en socavar el paradigma tradicional porque capacita a las empresas que son competitivas para encontrar formas de eliminar o hasta sobrepasar el papel de estas entradas de costo. Si uno tiene costos altos de salarios, uno no es competitivo, la solucin es sencillamente automatizar la actividad laboral del proceso. Cada vez ms, no es el costo de la entrada que se tiene lo que determina el xito, es qu tan eficientemente y qu tan efectivamente se puede utilizar esas entradas para determinar el xito competitivo. Las empresas ms innovadoras de hoy da pueden eliminar el papel de las entradas completamente, segn Porter (Porter, 1991).
El hecho que la nacin ya no tenga una participacin determinante en el establecimiento de los costos, si bien no significa que las regiones tienen por ello un mayor protagonismo, s es un factor que les concede ventaja a aquellas regiones que tienen una infraestructura y servicios adecuados para conectarse con los flujos de comercio nacional e internacional de manera que permitan conseguir menores costos. Por consiguiente, un argumento que contribuye a explicar el dinamismo de las regiones, es el hecho de aprender a ser competitivas dando respuestas a la lgica de la competencia en el mercado global y no con arreglo a la intervencin del gobierno central. La regin situada dentro de las fronteras de una nacin comparte sus metas polticas, depende de ella en materia de seguridad y defensa, poltica exterior, poltica macroeconmica y monetaria, impuestos e inversiones pblicas, educacin y entrenamiento; sin embargo, las decisiones macroeconmicas son insuficientes en el largo plazo para impedir que en ambientes de apertura e internacionalizacin econmica sean la competencia en el mercado lo que determine la posicin del pas, las regiones y sus empresas y es all donde muchas veces se observa que las regiones son ms funcionales a la lgica de ser eficientes en costos, demanda, exportaciones, etc. Ohmae (Ohmae, 1993), advierte que las regiones competitivas o Estados-Regin, se distinguen por poseer condiciones o elementos bsicos que las caracterizan: Vocacin para insertarse en la economa mundial; esto es, un planteamiento de estrategia a nivel global. Un mercado interno suficientemente grande y atractivo para el desarrollo de productos de consumo con eficiencia en el diseo y montaje de las cadenas de ventas y servicios, programas de satisfaccin al consumidor, encuestas de mercado y sistemas de satisfaccin al consumidor, entre otros. El Estado-Regin rene entre 5 y 20 millones de personas. El rango es amplio, pero los extremos son claros: no es medio milln, ni 50 100 millones. Un tamao geogrfico adecuado para justificar la infraestructura, los vnculos de transporte, comunicaciones y servicios profesionales de calidad, necesarios para participar econmicamente a escala global, lo cual debe incluir al menos un aeropuerto internacional y, lo que sera ms deseable, un puerto con facilidades de tipo internacional para el manejo de carga.
81
Sentido de identidad o pertenencia regional que permita a sus ciudadanos compartir ciertos intereses econmicos.
Porter (Porter, 1991) seala que si se mira el mapa de los Estados Unidos y se busca reas de firmas e industrias verdaderamente competitivas internacionalmente, se ve algo muy llamativo que en realidad, es comn a todos los pases del mundo. Y eso es que el xito de la competitividad es localizado. No se extiende a travs de la nacin. Las compaas de clase mundial y sus clientes y proveedores estn muchas veces concentrados en un rea muy reducida geogrficamente. Virtualmente todas las alfombras en los Estados Unidos son producidas en un pueblo de Georgia; por ejemplo, los muebles de oficina vienen casi exclusivamente de Michigan; los frmacos vienen en New Jersey; los computadores personales de California. Por qu es el xito competitivo tan localizado en estos das? Porque cuando competidores, clientes, proveedores y programas especializados universitarios de investigacin estn todos en la misma rea geogrfica, se tiene un clima extremadamente positivo para la mejora y la innovacin. Es una situacin donde las lneas de comunicacin son cortas, donde las presiones estn sentidas muy agudamente, porque es su vecino compitiendo contra uno y no es alguien de un lugar distante. Se encuentra que alrededor del mundo, el lugar relevante del xito competitivo es cada vez ms local. La habilidad de crear una concentracin nica de talento local, de tecnologa local, de infraestructura local, de proveedores locales y de competidores locales en campos relevantes, provee los ingredientes para el xito competitivo. Esto es lo que pas en la parte sur de Alemania con la industria automotriz; esto es lo que pas en Japn con las motocicletas y eso es lo que pas en muchsimas industrias italianas. Se necesita concentracin para los talentos especializados y pericia para impulsar la competitividad. Se necesita que el nivel local y estatal estn donde est la accin verdadera. Eso implica cambios muy profundos en cmo se piensa sobre la poltica gubernamental y la estrategia empresarial. Bajo este nuevo paradigma de la competitividad, las polticas econmicas del Estado o de la regin llegan a ser profundamente importantes porque es en el nivel regional o local donde surge esta concentracin nica. Las industrias que van a ser exitosas no lo harn en momentos de energa aislados, localizados uno aqu y otro ah. Cada vez ms las industrias tendrn xito donde hay masa crtica, donde una agrupacin de compaas toma forma.
82
En el estudio de los factores causales que explican la concentracin geogrfica de la actividad econmica al interior de los pases, Krugman (Krugman,1993) tambin, aporta algunos elementos que se deben considerar. En primer trmino, el autor reconoce la conveniencia de comprender la economa internacional, a partir de lo que sucede en el interior de las naciones, dado que slo all se puede explicar por qu existen reas con determinada especializacin productiva o por qu los ritmos de crecimiento regional son diferentes. En segundo lugar, afirma que la concentracin de la actividad econmica en determinadas reas sub-nacionales se explica por la influencia permanente de algn tipo de rendimientos crecientes a escala, gracias a las economas externas que la regin genera y que tales rendimientos crecientes a escala de una regin, surgen de sucesos accidentales a lo largo de su historia, que se inician con la acumulacin de recursos, empresas y trabajadores y al final, su resultado estar determinado por la existencia de materias primas, tecnologas, etc. que consigue a nivel agregado. Krugman (Krugman, 1993) considera que el comercio internacional es el resultado de una especializacin arbitrada de las regiones basada en la existencia de rendimientos crecientes, antes que el resultado de un esfuerzo consciente por aprovechar las diferencias de recursos o la mayor productividad. Sin embargo, este planteamiento es discutible, pues hay tres factores inductores del establecimiento de las empresas en una regin determinada: La existencia de factores bsicos atractivos como recursos naturales (bosques, minerales, pesca) en cantidad y calidad estimables o mano de obra abundante y barata. Aceptable ubicacin e infraestructura para proveerse de insumos y acceder a los mercados domsticos o internacionales. Una plataforma o base domstica; esto es, una dotacin de factores (bsicos y especializados) y una integracin productiva (cluster) atractivos para la localizacin de empresas de talla mundial.
Las demandas de mayor descentralizacin y autonoma de las regiones y localidades, revaloriza su papel de agentes del desarrollo, encargados de:
83
Proveer las condiciones necesarias de infraestructura y servicios para la actividad productiva. Representar y promocionar nacional e internacionalmente, los productos de exportacin de la regin, as como los atributos y ventajas de la misma para recepcionar inversin extranjera. Apoyar la conformacin de redes de servicios interpresariales y de circuitos tecnolgicos al interior de la regin. Participar en la creacin de centros de investigacin y desarrollo regional para definir los proyectos estratgicos de la regin y para realizarlos conjuntamente. Encauzar la formacin del capital humano en el sistema educativo regional hacia las necesidades del sector productivo. Estimular los valores que configuran la identidad regional y el imaginario colectivo de metas y aspiraciones, entre tantos aspectos.
Los tecnpolis en Japn, los distritos industriales en Italia, los parques tecnolgicos en Alemania, Francia y Espaa, constituyen expresiones de la importancia de los espacios locales y regionales para el desarrollo de las ventajas competitivas de las empresas y de la competitividad de las naciones (Quinter y Gatto, 1992). Los espacios sociales concentrados, permiten el desarrollo de relaciones interpersonales, interempresariales y laborales permanentes, confiables y recprocas, en torno a los problemas comunes y a los desarrollos individuales; en dichos ambientes, se pueden generar normas de conducta no escritas, formas propias de control social matizadas por la idiosincrasia y la tica local, ms fuertes y estimulantes que de cualquiera otra manera. Los elementos y agentes que contribuyen a crear la ventaja competitiva constituyen, en s mismos, un sistema en permanente actividad, cuya connotacin ms importante es la de comprometer todos los factores y agentes del desarrollo, en todos los niveles y procesos de la sociedad; por regla general, obran simultnea y acumulativamente en relaciones inputoutput, son interdependientes y auto-reforzantes, en ambientes de gran competencia domstica y concentracin geogrfica. La construccin de la ventaja competitiva es favorecida por la concurrencia armoniosa y sinrgica de actividades estratgicas en los niveles macro-econmico, regional y empresarial.
La Teora General de Sistemas, el Enfoque Sistmico de las Organizaciones y la Dialctica, ayudan a entender mejor el alcance o dimensin del concepto Sistema Competitivo. Concebir la competitividad como un sistema implica entender que cada componente del sistema competitivo es un sub-sistema que contiene (en forma micro), todos los elementos del sistema; y a su vez, cada sub-sistema se comporta como un sistema respecto de sus componentes. As, supra-sistema, sistema y sub-sistema, son conceptos relativos, pues, lo que es universal en un contexto determinado, se hace particular en otro contexto y viceversa. Por ello, el diamante competitivo, la cadena de valor del sector, son en s mismos, sistemas que condensan en micro el sistema competitivo macro. De otro lado, lo micro (sub-sistema) no siempre est determinado por lo macro (sistema y supra-sistema) y, ste puede estar influenciado e incluso determinado por lo micro. Todos los elementos del sistema cumplen una funcin determinada al mismo tiempo, como el engranaje de un reloj (sistema cerrado), cuyas partes grandes y pequeas en movimiento rpido unas y lentamente otras, estn sincronizadas. En los sistemas abiertos: para la sociedad, la empresa y el Estado, mantenerse armonizados con el cambio de los tiempos, es cuestin de alta ingeniera y reclama el desarrollo de modelos mentales que logren la construccin de posiciones competitivas en el marco de procesos de desarrollo regional. Finalmente, la ventaja competitiva (de las empresas, las regiones y las naciones) es el resultado del sistema, de las oportunidades del entorno general, de la correspondencia entre los objetivos de inters pblico y del sector privado, de los instrumentos y polticas gubernamentales y de las presiones con que acta el sector competitivo. 3.1.2 La necesidad de un nuevo paradigma Por qu algunas naciones tienen xito y otras fracasan en la competencia internacional? Esta pregunta bien pudiera ser la pregunta que ms frecuentemente se formula en nuestros tiempos. La competitividad ha pasado a ser una de las preocupaciones fundamentales del gobierno y la industria de todas y cada una de las naciones. USA es un ejemplo evidente, con su creciente debate pblico respecto al xito econmico, aparentemente mayor, de otras naciones comerciales. Pero tambin, se est produciendo un intenso debate a propsito de la competitividad en naciones tan prdigas en xito como Japn y Corea. Pases socialistas tales como los de la ex Unin Sovitica y de otros de Europa Oriental y Asia, tambin, se estn formulando esta pregunta a medida que evalan el comportamiento de sus sistemas econmicos.
Sin embargo, aunque la pregunta se formula frecuentemente, es una pregunta inadecuada, si lo que se pretende es sacar a luz los cimientos de la prosperidad econmica para las empresas o para las naciones. Es necesario centrarse en otra pregunta, mucho ms estrecha: por qu se hace una nacin la sede de competidores internacionales triunfadores en un sector? o, por decirlo de una manera algo diferente, por qu las empresas asentadas en determinada nacin pueden crear y mantener una ventaja competitiva contra los mejores competidores del mundo en un campo en particular?, y por qu una nacin es frecuentemente la sede de tantos lderes mundiales de un sector?, cmo se puede explicar la razn que Alemania sea la sede de tantsimos fabricantes de mquinas de impresin, automviles de lujo y productos qumicos que son lderes mundiales en su sector?, por qu la diminuta Suiza es la sede de lderes internacionales en productos farmacuticos, chocolate y mediacin financiera?, por qu los lderes mundiales en camiones pesados y equipo para minera tiene una sede en Suecia?, por qu han surgido en Norteamrica los competidores internacionales ms descollantes en computadores personales, software, tarjetas de crdito y pelculas?, por qu son las firmas italianas tan fuertes en productos cermicos, botas de esquiar, maquinaria de envasado y equipo de automatizacin de fbricas?, qu hace que las empresas japonesas dominen los campos de la electrnica de consumo, las mquinas fotogrficas, la robtica y los aparatos de fax? Las respuestas son evidentemente de inters crucial para las empresas que deben competir en mercados crecientemente internacionales. Una empresa debe comprender lo que sucede en su propia nacin, que es ms crucial para determinar su capacidad o incapacidad, para crear y mantener una ventaja competitiva en trminos internacionales. Pero la misma pregunta resultara ser igualmente decisiva para la prosperidad econmica nacional. El nivel de vida de una nacin depende, a largo plazo, de su capacidad de alcanzar un elevado y ascendente nivel de productividad en los sectores en que compiten sus empresas para conseguir una calidad cada vez mejor o una mayor eficacia. La influencia de la propia nacin en la bsqueda de la ventaja competitiva en determinados campos es de importancia vital para el nivel y tasa de crecimiento de la productividad que pueden conseguirse. Se carece de una explicacin convincente de la influencia de la nacin. El paradigma de por qu las naciones triunfan internacionalmente en determinados sectores est evidenciando sntomas de fatiga, despus de haber imperado durante bastante tiempo. Hay un amplio historial de teoras para explicar las pautas de las importaciones y exportaciones de las naciones, que se remonta a los trabajos de Adam Smith y David Ricardo en el siglo XVIII. No obstante, se ha convenido de forma general, que estas teoras resultan ya inadecuadas para tal cometido. Los cambios en la naturaleza de la competencia internacional, entre los que cabe citar de manera muy especial el nacimiento de la corporacin multinacional que no slo exporta, sino que compite en el extranjero mediante sus subsidiarias forneas, han debilitado las explicaciones tradicionales de por qu y adonde exporta una nacin. Aunque
se han propuesto nuevas razones fundamentales, ninguna es suficiente para explicar por qu algunas empresas con sede en determinadas naciones son capaces de competir con gran xito, gracias tanto, a la exportacin como a la inversin extranjera, en determinados sectores. Tampoco, pueden explicar por qu la empresas de una nacin pueden mantener sus posiciones competitivas durante considerables perodos de tiempo. La bsqueda de una explicacin convincente para la prosperidad tanto nacional como empresarial, debe empezar con la formulacin de la pregunta procedente. Se debe abandonar toda nocin de que el trmino nacin competitiva tiene mucho significado a efectos de prosperidad econmica. La principal meta econmica de una nacin es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la nocin de competitividad sino de la productividad con que se empleen los recursos de una nacin (trabajo y capital). La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. Depende tanto de la calidad y caractersticas de los productos (lo que determina los precios a que pueden venderse) y de la eficiencia con la que se producen. La productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nacin, porque es la causa radical de la renta nacional per cpita. La productividad de los recursos humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus proveedores. La elevada productividad no slo genera altos niveles de renta, sino que brinda a los ciudadanos la opcin de disfrutar de ms tiempo de esparcimiento en lugar de trabajar durante jornadas muy largas. Tambin, crea la renta nacional sobre la que se aplican impuestos con los que pagar servicios pblicos que, a su vez, elevan ms todava el nivel de vida. Luego, el nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la productividad nacional. El comercio internacional permite que una nacin eleve su productividad al eliminar la necesidad de producir todos los bienes y servicios dentro de la misma nacin. Por esta razn, una nacin puede especializarse en aquellos sectores y segmentos en los que sus empresas sean relativamente ms productivas e importar aquellos productos y servicios en los que sus empresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras, elevando de esta manera el nivel medio de productividad en la economa. As pues, las importaciones al igual que las exportaciones, son un factor integrante del crecimiento de la productividad.
87
3.1.3 La ventaja competitiva de las empresas en las naciones Son las empresas, no las naciones, quienes compiten en los mercados internacionales. Se debe comprender de qu forma las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva con el objeto de explicar qu papel desempea la nacin en este proceso. En la moderna competencia internacional, las empresas no necesitan quedarse enclaustradas en su pas de origen. Pueden competir con estrategias mundiales en las que las actividades tienen lugar en muchos pases. Se debe prestar especial atencin a la forma en que las estrategias mundiales contribuyen a la ventaja competitiva, porque dan una nueva configuracin al papel de la nacin de origen. 3.1.4 La estrategia competitiva La unidad bsica de anlisis para comprender la competitividad es el sector. Un sector (fabricante o de servicios) es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector estratgicamente diferenciado, comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares. Dos asuntos esenciales sirven de base para la eleccin de una estrategia competitiva. El primero es la estructura del sector en el que compite la empresa. Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia y no todos los sectores ofrecen las mismas oportunidades para conseguir una rentabilidad sostenida. El segundo asunto esencial en la estrategia es el posicionamiento dentro del sector. Algunas posiciones son ms rentables que otras, con independencia de lo que pueda ser la rentabilidad media del sector. La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensin de la estructura del sector y de cmo est cambiando. En cualquier sector, tanto si es nacional como internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza de nuevas incorporaciones; 2) la amenaza de productos o servicios sustitutos; 3) el poder de negociacin de los proveedores; 4) el poder de negociacin de los compradores; y 5) la rivalidad entre los competidores existentes. Para analizar el ambiente competitivo de una empresa, sector o ciudad con fines de comparacin, se puede utilizar la teora de la estrategia y ventaja competitiva de Michael Porter a travs de las siguientes etapas metodolgicas: Anlisis de las decisiones estratgicas que han sido tomadas y que han conducido a la situacin presente.
Revisin del contexto de estudios y estadsticas existentes. Diseo y aplicacin de encuesta a personeros para evaluar el ambiente competitivo en los sectores productivos, gremial, pblico, acadmico, periodstico y social para llegar a explicitar el modelo de pensamiento de los personeros con respecto a la organizacin. Tambin, se puede captar la urgencia que tienen acerca de diferentes aspectos del ambiente competitivo y su actitud hacia factores como la toma de riesgos, la innovacin, etc. Anlisis de la informacin recolectada tanto a nivel de fuentes secundarias como del trabajo de terreno, utilizando para ello el marco terico de la competitividad. Elaboracin de propuestas de lineamientos especficos para desarrollar un sistema de planeacin estratgica. Discusin de los resultados obtenidos con grupos acadmicos, empresariales y de gobierno. Presentacin final de los resultados en un evento de amplia convocatoria. Se debe incluir el anlisis de diversos aspectos de la competitividad como son: 1) la evolucin histrica de la competitividad; 2) los resultados de la encuesta de competitividad; 3) las estadsticas macroeconmicas, sectoriales y de comercio exterior; 4) los modelos mentales de competitividad; 5) la estructura industrial de los sectores productivos; 6) el estudio cuantitativo de la plataforma local en trminos de productividad e inversin; 7) el anlisis comparativo; y 8) una cartera de recomendaciones para mejorar la competitividad. En cada ciudad o regin, existe una visin de los integrantes de los sectores pblico y privado: una es la visin terica o expuesta y la otra, es la visin demostrada a travs de los hechos. Este es uno de los puntos claves que se deben entender para explicar el comportamiento de una empresa, ciudad o regin. La visin terica debe producir resultados especficos que influyen sobre la calidad del ambiente competitivo. Dicha visin se concreta a travs de los mecanismos de direccin de la empresa, ciudad o regin. La calidad del ambiente competitivo se puede medir en trminos de infraestructura, calidad y cantidad de servicios e industrias conexas, la calidad y tamao de la demanda, el tipo de estrategias que se utilizan y la forma como estos elementos interactan y se afectan mutuamente. Las seales que aqu se producen son interpretadas por las personas en general, que por medio de sus modelos mentales filtran la informacin y refuerzan su
visin, lo que a su vez influye sobre los mecanismos de direccin. Es crtico entender la forma cmo se interpreta la informacin y se observa la realidad, ya que ello determina cmo una empresa, ciudad o una regin se comportan y cmo el ambiente competitivo se mejora o se deteriora. Es necesario tener en cuenta los eventos externos, ya que el desarrollo de las empresas, ciudades y regiones, se encuentra ligado a una serie de acontecimientos, sobre los cuales no se tiene incidencia. Es as como resulta crucial examinar el desarrollo a la luz del entorno nacional e internacional. Es de suma importancia examinar la coyuntura de la empresa, ciudad o regin considerando dicho entorno, para poder tomar las decisiones adecuadas, dado que stas marcan el futuro y ste puede no ser el ms adecuado si las decisiones se han tomado de manera inconsciente sin tener en consideracin los acontecimientos sobre los cuales no se tiene control. Una vez realizada la integracin de todos estos elementos, se obtiene una visin clara de las necesidades, no slo en trminos de los atributos del diamante competitivo, sino del cambio de mentalidad. La competitividad es una prctica ms que una teora. Podra citarse aquella famosa frase que dice: quien no aumenta su conocimiento constantemente, realmente lo decrece. En ltimo trmino, son los propios ciudadanos quienes tienen la posibilidad de crear un medio ambiente competitivo apropiado cuyo mayor resultado se ver reflejado en mejores condiciones de vida de los habitantes. 3.2 ELEMENTOS TEORICOS Para comprender la competitividad de una empresa, ciudad o regin e iniciar el proceso de aprendizaje, deben analizarse los factores determinantes del nivel y de la tasa de crecimiento de la productividad de sus sectores. El marco de referencia para acometer tal tarea parte de varias premisas: una de ellas, es el carcter global del fenmeno de la competitividad, puesto que las caractersticas fsicas de una ciudad o regin y las idiosincrasias locales afectan los modelos mentales colectivos en todo lo que tiene que ver con la competitividad. De aqu resulta, que una ciudad o regin es el escenario central de la competitividad y que con frecuencia se especializa y particulariza en sus relaciones con los mercados nacionales e internacionales. Otra premisa es que quienes compiten, son las empresas, ya que son stas las que emplean los factores de produccin. Para que ellas logren alcanzar altos niveles de competitividad requieren de un entorno que posibilite, obligue y estimule alcanzar ventajas competitivas. Por ltimo, el papel del gobierno en la ventaja competitiva, es influir en todos sus determinantes. La competitividad de una ciudad o regin, depende de la capacidad de sus empresas para
innovar y mejorar continuamente. La ventaja competitiva que alcancen las empresas es el resultado de un proceso sistemtico mediante el cual ellas aprenden, analizan, toman y evalan decisiones y culmina, en un primer ciclo, con los cambios innovadores y de superacin permanente. La visin global de dicho proceso, postula que lo primero es entender el camino lgico de la competitividad a travs de todo el sistema; luego, viene el anlisis del entorno, con nfasis en el ambiente competitivo y la plataforma urbana y regional, para que en base a todo ello, tomar decisiones estratgicas. La estrategia competitiva debe ser el resultado de una profunda comprensin de la estructura y cambios de los sectores o segmentos. Estas decisiones se evalan en base a sus implicancias; en especial, los hechos innovadores en las actividades y organizacin de la cadena de valor de las empresas. Todo lo anterior, realimenta el proceso estratgico, por lo cual se habla de aprendizaje continuo. 3.2.1 El Sistema de Competitividad El Sistema de Competitividad que determina el camino lgico hacia la competitividad, incluye los elementos que se analizan a continuacin. 1) Las Cuatro Fuerzas (econmica, cultural, demogrfica y poltica) La ventaja competitiva de una ciudad o regin, se crea y se mantiene mediante un proceso que responde a sus caractersticas particulares. Las estructuras econmicas, los valores, la cultura, las instituciones, las estructuras demogrficas, la organizacin poltica y el devenir histrico hacen una nacin, regin o ciudad nica y distinta a las dems y condicionan el grado de xito de su competitividad. Hoy, aparece una quinta fuerza que es la ambiental. Es decir, las fuerzas bsicas son el escenario donde se desarrolla la competitividad. Las fuerzas bsicas son las variables del entorno general o externo que provee los impulsos de vida al sistema y condicionan el quehacer de los actores y organismos agentes del desarrollo; sin que stos, individualmente considerados, puedan por s mismos, modificar su incidencia. Estos factores generales son, desde luego, cambiantes y a veces, aparecen de imprevisto, lo cual denota que las leyes que los rigen son internas o no manejables por el hombre. La interaccin de las fuerzas bsicas se da en funcin de algunos aspectos determinantes para la conformacin del sistema competitivo entre las empresas, la
regin y las naciones. Tales aspectos son: los objetivos comunes de los agentes socio-productivos, las polticas e instrumentos de los organismos de gobierno y la accin de las empresas que integran el sector econmico. Al concebir una estrategia competitiva en el marco de un proyecto de desarrollo nacional (regional), se debe conocer, como es obvio, la situacin actual de las fuerzas bsicas, su desempeo global, en trminos que establezcan su estructura y dinamismo econmico, el grado de equidad social, el balance ambiental, los valores culturales que caracterizan la sociedad y la posicin competitiva o estratgica que tiene. 2) Los Objetivos Nacionales/Regionales/Empresariales. Lo que la gente pretende que sea su ciudad o regin y la consistencia de los objetivos de los diferentes estamentos como el sector pblico y privado, los gremios, lderes empresariales, cvicos y sindicales, los acadmicos y los formadores de opinin, son determinantes que facilitan o dificultan los procesos de cambio. Con base en la situacin de las fuerzas bsicas y la posicin competitiva, cada nacin y regin as como las empresas, definen su misin, las polticas, objetivos y estrategias. De hecho, toda nacin, regin y empresa, siempre tienen unos objetivos y una estrategia, los cuales finalmente se expresan en los resultados de sus realizaciones tangibles y verificables. Sin embargo, la definicin de los objetivos no es siempre el producto de rigurosos ejercicios de anlisis tcnicos, sino el resultado de las decisiones de coyuntura, sin la necesaria visin de conjunto, perspectiva y horizonte, que adviertan los impactos, en el largo plazo. La definicin de los objetivos constituye el fundamento tcnico, el soporte de la gestin del desarrollo e implica establecer el espacio de posibilidades para el diseo de polticas y la interaccin social y econmica entre los diversos agentes y una concertacin (o al menos la tolerancia implcita o tcita) de los agentes del desarrollo y aqu es donde se encuentra la mayor dificultad (Maggi, 1994). La dificultad, entonces, no estriba en establecer el fundamento tcnico del desarrollo, sino en encontrar los consensos necesarios para sacar adelante las
estrategias. 3) Las Herramientas Gubernamentales Los instrumentos que utiliza la autoridad econmica como son los monetarios, fiscales, de comercio, de inversin extranjera, ingresos y salarios y el desarrollo nacional, regional y urbano, contribuyen al logro de los objetivos propuestos cuando existe consistencia entre ellos y suficiente continuidad para que den sus frutos y puedan ser evaluados objetivamente. Este componente hace referencia a las polticas y actividades que en los campos de su competencias, ejecuta el Estado en sus niveles nacional, regional y local, para dar sentido y direccin a los objetivos estratgicos. Aqu es donde el Estado juega un papel protagnico como concertador de los objetivos generales entre los agentes o actores del desarrollo. El proceso de ajuste institucional que actualmente estn realizando buen nmero de pases del tercer mundo, conduce a la definicin de un nuevo rol del Estado, en el marco de procesos de apertura, de cara al desafo de una insercin internacional. En general, el gobierno provee el ambiente macro-econmico que regula las relaciones de los agentes socio-productivos, establece la capacidad de accin (polticas, competencias y recursos) de sus organismos, en los niveles nacional, regional y local y permite a cada nivel crear u operar los instrumentos correspondientes para conseguir sus cometidos. La accin del gobierno configura el entorno que le permite a los agentes consolidar la base domstica competitiva. Dicho entorno est conformado por los aspectos bsicos siguientes: Ambiente macro-econmico (poltica cambiaria, impuestos, tasas de intereses, inflacin rgimen de incentivo). Existencia y caractersticas de la red institucional y de servicios financieros. Disponibilidad y calidad telecomunicaciones). de infraestructura fsica (transporte y
Cantidad y calidad de recursos humanos.
93
Articulacin de los sistemas educativos, tecnolgicos y de servicio, con el aparato directivo. 4) Ambiente Competitivo El ambiente o Diamante Competitivo es el aspecto central de la prctica (o teora) de la competitividad. El Diamante Competitivo lo constituyen los elementos especficos que determinan la productividad del sector econmico; hacen parte de l, aquellos factores que como la demanda interna, la existencia de proveedores, clientes e industrias de apoyo, los factores productivos naturales o creados y, la estructura de las firmas competidoras, tienen incidencia directa y determinante en la construccin del sector competitivo. El concepto de Diamante Competitivo ha sido introducido por Michael Porter y, si bien ha sido un concepto polmico por no incluir al Estado como un componente del mismo, siendo que el diamante es la sntesis de todos los factores que determinan la competitividad y de suyo, el papel del Estado es incontrovertible, hay que convenir que el concepto constituye un aporte muy importante para establecer de manera ms ntida; esto es, diferenciando los roles de los agentes, la capacidad competitiva de las empresas o del sector. 5) Decisiones Estratgicas Se refiere al proceso de toma de decisiones, las alternativas que el sistema posibilita para que los empresarios compitan. La formulacin de estrategias deben estar orientadas al planteamiento y seleccin de un conjunto integrado de decisiones sobre un abanico determinado de alternativas. 6) Categoras de Aprendizaje Los competidores, los clientes o consumidores y las estructuras de costos, las conocidas tres ces, estn cambiando permanentemente; por lo tanto, las empresas deben aprender a competir en un escenario muy dinmico centrndose en estas categoras bsicas. 7) Impacto en la Productividad Todos los componentes del Sistema de Competitividad deben estar orientados al mejoramiento continuo de la productividad de las empresas. Esto se logra mediante
el mejoramiento de la calidad de los productos, la adicin de caractersticas deseables, la mejora de la tecnologa y el incremento en la eficiencia de la produccin. Las empresas de una ciudad o regin, tambin, deben adquirir las aptitudes necesarias para competir en segmentos cada vez ms refinados de su propio sector, donde la productividad generalmente es mayor. En relacin con los factores que determinan la competitividad, algunos autores consideran que se trata de un fenmeno macro-econmico producido por variables tales como tasa de intercambio, tasas de inters y dficit gubernamentales. Sin embargo, Japn y Corea han aumentado su nivel de vida, a pesar de su dficit presupuestario; Alemania y Suiza, no obstante el alto valor de sus monedas e Italia y Corea, incluso con altas tasas de inters. Otros sostienen que la competitividad se da en funcin de una fuerza laboral barata y abundante. Alemania, Suiza y Suecia, han prosperado, con sueldos altos y por pocas, con escasez de fuerza laboral. Otro punto de vista relaciona la competitividad con la abundancia de recursos naturales, pero Alemania, Japn, Suiza, Italia y Corea del Sur poseen respecto de otros pases, recursos naturales limitados. La idea que la competitividad es fruto de polticas gubernamentales, contrasta con la situacin de pases exitosos donde la intervencin estatal directa en la propiedad y operacin de la industria exportadora, es escasa, como en Alemania, Japn o Corea del Sur, pero determinante en la orientacin, concertacin, representacin y promocin internacional. Otra explicacin de la competitividad sugiere la diferencia en las prcticas de administracin; no obstante, industrias diferentes requieren distintos enfoques de administracin. Las prcticas existentes en empresas familiares italianas pequeas, organizadas flexiblemente, producira un desastre si se aplicara a empresas automotrices alemanas. Adicionalmente, como factores y polticas que inciden en el desarrollo de la capacidad competitiva de los pases, frecuentemente se mencionan entre otras, el aumento del gasto en I&D, el aumento del nivel y cobertura educativa, el crecimiento del ingreso percpita, el mayor grado de apertura de sus economas, la reduccin del tamao del Estado y el crecimiento de las exportaciones. Ninguna de estas explicaciones es suficiente por si sola para explicar la posicin competitiva de una nacin. Cada una tiene algo de verdad, pero un conjunto de fuerzas amplias y complejas parece estar en juego.
Para Michael Porter (Porter, 1991), el nico concepto significativo de la competitividad parece ser la productividad. El principal objetivo econmico de una nacin consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para logrado no depende de la competitividad, como ya se ha dicho, sino de la productividad con que se utilizan los recursos de un pas (el capital y el trabajo). La productividad es la eficiencia en el uso de la mano de obra o de capital. Para producir y est relacionada con la calidad y las caractersticas de los productos que determinan los precios que se pueden cobrar. La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un pas y del ingreso nacional por habitante. La productividad de la mano de obra, determina los salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para los accionistas. La productividad consiste en aumentar la calidad de los productos, mejorar la tecnologa, la eficiencia en la produccin, competir con xito en segmentos de mercado cada vez ms sofisticados e incluso, competir en industrias totalmente nuevas y eficientes, todo lo cual, se expresa finalmente, en el valor del producto generado por unidad de trabajo o capital. La competitividad entonces, se construye mediante el incremento gradual y permanente del rendimiento de todos los factores productivos, lo cual denota el carcter totalizante o multifactorial que debe conseguir el proceso de desarrollo. No obstante, el desarrollo de la productividad laboral sigue siendo determinante, ms no concebido solamente en su relacin con el trabajo productivo propiamente tal, sino en sus mltiples relaciones con la cultura, el comportamiento humano, la poltica y tanto otros aspectos relacionados. Al respecto, Reich (Reich, 1993), afirma que en vista que casi todos los factores de la produccin (dinero, tecnologa, plantas y equipos) se trasladan fcilmente a travs de las fronteras, el verdadero concepto de economa nacional est perdiendo sentido, as como las nociones de empresas, capitales, productos y tecnologas nacionales. Por lo tanto, la respuesta a quienes somos, estriba en el nico aspecto de una economa nacional que es universal y relativamente estable: el trabajador nacional, la mano de obra de un pas. El verdadero desafo econmico que afrontan los Estados Unidos para los prximos aos, lo mismo que todas las dems naciones, es incrementar el valor potencial que sus ciudadanos pueden agregar a la economa global, al promover sus habilidades y capacidades y perfeccionar los recursos para compatibilizar esas habilidades y capacidades, con los requerimientos del mercado mundial.
Las tecnologas de la informacin, se constituyen, hoy en da, en el factor crtico de la competitividad y como elemento esencial en el incremento de la productividad. La formulacin de las polticas macroeconmicas, como decisiones que contribuyen a elevar o inhibir el desarrollo de las ventajas competitivas, igual que la formulacin de una estrategia corporativa, encuentran en la informacin y el conocimiento, las funciones claves del proceso de diagnstico, diseo, decisin y ejecucin. A nivel de las empresas, el conocimiento y la gestin tecnolgica se han convertido en los insumos que representa la mayor participacin en los costos de produccin. La competitividad descansa cada vez ms en el conocimiento (cientfico, tcnico, capacidad de diseo, sistemas de informacin) y en la gestin de la tecnologa. Esta ltima ya no cabe concebirla en departamentos formalmente constituidos y limitados a la investigacin y desarrollo; por el contrario, hoy en da la gestin tecnolgica constituye una dimensin estratgica de la empresa, la cual abarca el conjunto del modo de accionar de la misma (proveedores de materias primas, componentes y equipos, servicios de ingeniera, diseo y organizacin, servicios de investigacin contratados de la universidad y centros tecnolgicos, cooperacin empresarial), en la I&D, fabricacin y distribucin (Rosales, 1991). Ms an, si la competitividad internacional de un pas o una regin depende de qu exporta y con qu eficiencia lo hace, el progreso tcnico tiene que ver con las dos dimensiones. Est presente en el contenido de lo que se exporta y en la forma en que la empresa, el sector, la regin y el pas, se organizan para producir los bienes; luego, el progreso tcnico no tiene que ver solamente con los equipos, sino tambin, con la dimensin institucional, organizacional, logstica, etc. Los datos que se convierten en informacin; la informacin que se convierte en conocimiento; el conocimiento destinado a ser tecnologa y la tecnologa destinada a ser producto y a ampliar los mercados, sobre la base que permite bajar los costos apoyada en insumos disponibles, constituye la mejor tecnologa. Por consiguiente, es concluyente que el conocimiento y la tecnologa convertidos en informacin, dominan las relaciones modernas de produccin, la gestin del Estado y la actividad de los agentes del desarrollo productivo y social. Tecnologa e informacin son factores crticos del desarrollo; son al mismo tiempo, un insumo y un producto que articula todos los factores de produccin y el desarrollo regional o nacional. La informacin como insumo realiza la sntesis entre la I&D, la acumulacin del conocimiento orientado a la produccin, el cambio tecnolgico, la organizacin productiva,
e ntegra las condiciones para el control estratgico de la produccin y comercializacin y las variables claves del desarrollo regional. Alcanzar el desarrollo en tecnologas e informacin tiene un alto costo; resistirse a l, un costo de marginamiento histrico y, dejarse sumergir sin l, un costo de soberana y sobrevivencia (ILPES, 1989). 3.2.2 El ambiente o Diamante Competitivo Es un modelo que explica el ambiente en el que nacen las organizaciones y en el que aprenden a competir. Est compuesto por cuatro atributos y la influencia del gobierno y los factores de azar sobre ellos. El Diamante es una herramienta de aprendizaje que organiza todo el aprendizaje obtenido de la regin y de las ciudades utilizadas como modelo o punto de referencia (benchmarking). Utilizando este modelo, una organizacin productiva puede entender la dinmica que resulta de la interaccin de los cuatro atributos del diamante de la industria a la que pertenece y la influencia o poder del gobierno y del azar. El xito sostenible resulta de la innovacin y del mejoramiento dentro de este sistema. Cualquiera de los componentes del sistema pueden ayudar a mejorar el sistema completo.
El Diamante Competitivo, est formado por cuatro factores bsicos que sintetizan el sistema competitivo; cada uno de los factores se compone de elementos que gravitan, interactan y se acrisolan en la competencia, hasta conseguir la configuracin ptima que se reconoce como un estado o posicin diferente. El Diamante Competitivo, es la composicin de factores que posibilitan o dificultan la creacin de la ventaja competitiva y como antes se dijo, sintetiza todos los elementos del Sistema Competitivo (Figura No. 6).
98
FIGURA No. 6 EL DIAMANTE COMPETITIVO ESTRATEGIAS, ESTRUCTURAS Y COMPETIDORES DE LAS FIRMAS
GOBIERNO
CONDICIONES DE LOS FACTORES
CONDICIONES DE LA DEMANDA
INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO
AZAR
Fuente: Porter (1991). 1) La Dotacin de Factores de Produccin Se refiere a la disponibilidad y calidad de los recursos naturales, los recursos humanos, los bienes de capital y la infraestructura de una nacin o regin y la capacidad instalada o soporte para el desarrollo del sector competitivo. Para alcanzar un nivel de competitividad sostenible, las empresas deben emplear en sus procesos de produccin, factores de produccin avanzados y especializados; esto es, factores que no se heredan, sino que se crean, normalmente, a travs de alta inversin. Los nuevos factores de produccin, especialmente aquellos que Porter y otros autores llaman especializados y que estn referidos al desarrollo de las habilidades y destrezas del capital humano, a la capacidad de gestin estratgica, al establecimiento de centros de investigacin avanzados, al servicio de sectores econmicos representativos, entre otros, son aspectos en los cuales las regiones, por razones de economa, de inmediacin, de concentracin geogrfica, de interaccin de los actores, de interdependencia entre el sector pblico y privado, pueden y de
hecho, suelen conseguir una mayor permanencia y profundidad en las realizaciones. La disponibilidad de mano de obra calificada, materias primas, condiciones fsicas y ubicacin geogrfica, no constituyen, hoy, factores productivos que concedan ventajas suficientes, pues la ventaja competitiva slo se da en los pases y regiones cuyos sectores son eficientes en la creacin de los factores productivos. La ventaja competitiva ms significativa y sustentable se produce cuando una nacin cuenta con los factores necesarios para competir en el sector particular y dichos factores son, a la vez, avanzados y especializados. La ventaja competitiva que se deriva de los factores productivos depende del grado de eficiencia y efectividad con que se despliegan. Los factores pueden diferenciarse en factores bsicos que comprenden los recursos naturales, el clima, la situacin geogrfica, la mano de obra y factores avanzados que comprenden la infraestructura, comunicaciones, el personal especializado, los institutos de investigacin. Los factores tambin pueden clasificarse en generalizados, que aluden a factores como las carreteras, los empleados y, factores especializados, que comprenden personal con formacin especfica, infraestructura sofisticada y conocimientos particulares en campos especficos. 2) Las Condiciones de la Demanda Una ciudad, regin o una empresa, en particular, obtiene ventajas competitivas cuando la demanda local no slo es grande, sino tambin exigente. Compradores sofisticados y con capacidad adquisitiva presionan a las organizaciones para que innoven con rapidez y as puedan adelantarse a la competencia. Las empresas de un pas logran ventajas competitivas si los compradores domsticos son los ms sofisticados y exigentes del mundo, de manera que obliguen a las empresas a responder a sus necesidades, con la ms alta calidad, con productos diferenciados y ofrecidos en forma anticipada a los productos que se elaboran en otros pases. La creacin de una demanda interna exigente es una condicin necesaria para consolidar el carcter competitivo de un sector, pues contribuye al desarrollo de nuevos productos y servicios con una dinmica que crea rivalidad y por lo tanto, especializacin, sobre todo si se presenta en economas abiertas (Stacy, 1990).
Existen bsicamente dos formas para mejorar la demanda; una, induciendo su creacin a travs del sector privado y la otra, respondiendo a la demanda potencial o existente. El problema de responder a una demanda ya creada es que alguien puede ofrecer en forma ms econmica los mismos bienes; entre tanto, la bondad de crear la demanda es que se forman segmentos y nichos de mercado en los cuales las empresas se posicionan y construyen su ventaja competitiva, pues se interpretan las necesidades del cliente. 3) Cadenas Productivas El tercer atributo de la ventaja competitiva de una ciudad o regin es la presencia de cadenas productivas compuestas por las industrias relacionadas y de apoyo de las empresas productoras de bienes finales. Su papel en la competitividad se determina por su capacidad de suministrar insumos a costos razonables, pero deben existir lneas de comunicacin expeditas entre ellas, que les permitan compartir y aprovechar informacin comn y el intercambio de ideas y de hechos innovadores. Hace referencia a la actividad de las unidades productivas que pertenecen al sector competitivo por hacer parte de la cadena de relaciones del mismo. Su importancia radica en el hecho que la agrupacin es el laboratorio donde se desarrolla, finalmente, la ventaja competitiva de un sector. El Sistema Competitivo estimula el desarrollo de conjuntos nicos de factores especializados, clusters, conglomerados o racimos de industrias o sectores competitivos, unidos a travs de relaciones verticales (vendedor-comprador) u horizontales (clientes, tecnologas y canales comunes), que tienden a estar geogrficamente concentrados, permitiendo que una regin o pas albergue y desarrolle ms de una industria o actividad competitiva. La existencia en el mercado domstico de industrias y actividades que actan como proveedores o clientes, garantizan no slo el suministro eficiente y preferencial de materias primas, sino que tambin facilita los flujos de informacin e intercambios de ideas e innovaciones, mediante esfuerzos tcnicos conjuntos, pruebas de trabajo, I&D, etc., los cuales pueden adaptarse ms fcilmente, por las otras empresas regionales del sector. El Cuadro No. 1, recoge de manera muy general, una secuencia probable del proceso de construccin de la ventaja competitiva.
101
CUADRO No. 1 SECUENCIA DE CONSTRUCCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA 1. DOTACION DE RECURSOS Y DESARROLLO PRODUCTIVOS MENORES COSTOS COMPETITIVOS DE RECURSOS INTERNOS REDUCCION DE VULNERABILIDAD DE LAS EXPORTACIONES AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA ECONOMIA REGIONAL IMPACTOS MULTIPLES
La ventaja competitiva se construye a partir de aquellos bienes y servicios cuya produccin es ms barata internamente, en comparacin con los precios del mercado internacional.
2.
3.
4.
5.
Ms especficamente, el desarrollo de la ventaja competitiva se facilita en aquellos bienes y servicios cuyo costo interno para generar divisas, es inferior al costo de generarlas en el promedio de actividades productivas regionales. Con el tiempo, las empresas consiguen establecer algn grado de diversificacin de los productos exportables, al interior de cada sector, como de mercados de destino final. Al tiempo con el desarrollo de las empresas de cada sector, en la regin se logra el desarrollo de la productividad en los sectores no transables, de bienes de consumo y servicios, utilizando preferiblemente excedentes del sector exportador al cual le sirven. Los anteriores procesos generan impactos multiplicadores gracias a la sinergia lograda con la incorporacin del valor agregado de las exportaciones, buscando una articulacin mas fuerte inter e intrasectorial, inter e intragional.
El desempeo global de la regin se consolida segn que los costos y la diferenciacin de los dems sectores aumente o se reduzca, de acuerdo con la intensidad de la demanda sobre los sectores; ejemplo, el desarrollo cientfico y tecnolgico de un sector exportador que se aplica a otros para impulsar su desarrollo. El sector y la regin prospectan el comportamiento de la demanda externa y de los posibles nichos de especializacin, basndose en coeficientes elasticidad-precio, el marco de las polticas y la capacidad regional de apoyo.
6.
GENERACION DE ECONOMIAS DESECONOMIAS IDENTIFICACION DEL DINAMISMO DE LA DEMANDA MUNDIAL
7.
8.
El sector y la regin se mantienen alerta sobre: La factibilidad de incorporar avance tecnolgico ALTERNATIVAS PARA en los diferentes sectores. SUPERAR ASPECTOS CRITICOS EN El La posibilidad de aplicar nuevos esquemas de DESARROLLO DE organizacin para neutralizar barreras de entrada. NUEVAS ACTIVIDADES La posibilidad de ampliar las redes de EXPORTADORAS comercializacin, penetrando barreras de proteccin impuestas en los mercados externos
102
4) Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Organizaciones Este atributo se refiere a las condiciones imperantes en una ciudad o regin que determinan como se crean, estructuran y administran las empresas, as como a la naturaleza de la rivalidad entre ellas. Las naciones y las regiones se diferencian en las metas que las empresas y las personas buscan obtener y en las estrategias que emplean para lograrlas. Una fuerte rivalidad entre las organizaciones se constituye en un alto estmulo para la creacin y sostenimiento de la ventaja competitiva. El contexto y las circunstancias nacionales o regionales, producen fuertes tendencias, segn las cuales las empresas se crean, organizan, administran y compiten entre s. La competitividad en una industria determinada es la expresin de las estrategias, las prcticas de administracin y los modelos organizacionales predominantes en el pas o regin. Ningn sistema de gestin (administracin) es universalmente apropiado, incluido el fascinante sistema japons, pues los objetivos que los individuos y las empresas tratan de lograr, varan de una a otra regin o pas. El xito de un pas depende fundamentalmente del tipo de educacin que su gente talentosa elige, de dnde decide trabajar y de su compromiso y esfuerzo. La presencia de competidores locales fuertes es probablemente, el vrtice ms importante del diamante, por el efecto fuertemente estimulante sobre todos los otros. La competencia domstica ejerce presin sobre las empresas para que innoven y mejoren y a menudo, esta competencia llega a ser intensamente personal. El diamante se comporta como un sistema dinmico y se perfecciona continuamente mediante dos procesos claves: la rivalidad domstica y la concentracin geogrfica de un sector. Estos dos elementos: tienen un poder especialmente grande para transformar el diamante en un sistema; la rivalidad domstica porque fomenta el perfeccionamiento de todo el diamante nacional y la concentracin geogrfica, porque eleva y magnfica las interacciones dentro del diamante. La concentracin geogrfica de las empresas en sectores que han alcanzado el xito internacional se produce frecuentemente debido a la influencia de cada uno de los determinantes del diamante y a su mutuo reforzamiento, que se ven potenciados por
la estrecha proximidad geogrfica dentro de la nacin. Una concentracin de rivales, clientes y proveedores fomentar la eficacia y especializacin. Ms importante es la influencia de la concentracin geogrfica en la innovacin. Los rivales situados a escasa distancia el uno del otro tendern a competir con una carga nada despreciable de emulacin y celos profesionales. La concentracin geogrfica aumenta el poder de la actividad domstica, anula las ventajas que surgen por el hecho de estar en la regin, ya que todas comparten tales ventajas (suelo, clima, etc.) y se ven forzadas a alcanzar ventajas ms sustentables. La competencia domstica presiona a las empresas domsticas a buscar mercados globales para alcanzar mejores utilidades. 5) El Gobierno puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional por cuanto las poltica pblicas influyen en cada uno de los determinantes. Por ejemplo, las inversiones en formacin pueden cambiar las condiciones de los factores, las compras gubernamentales pueden estimular los sectores afines y de apoyo, la regulacin oficial puede alterar las condiciones de la demanda interna. 6) Los Acontecimientos Casuales (azar) ocurren fuera del control de las empresas y normalmente, del Estado (Gobierno), como por ejemplo, nuevos inventos, guerras, acontecimientos polticos externos, saltos tecnolgicos y cambios drsticos en la demanda de los mercados extranjeros. El azar crea discontinuidades que pueden producir cambios en la estructura del sector y abrir nuevas oportunidades a las empresas de una nacin. 3.2.2.1 La plataforma urbana y regional La plataforma urbana y regional, est compuesta por todo lo perteneciente a los dos atributos del diamante competitivo: 1) Las condiciones de los factores; y 2) Las cadenas productivas. Los elementos que de una u otra forma influyen sobre ella y sobre los cuales hay que actuar para mejorarla son: el desarrollo econmico, el medio ambiente, los procesos del gobierno nacional (regional), la estructura de gobierno, los servicios pblicos, los problemas regionales y los aspectos sociales. La plataforma urbana provee la base a partir de la cual las industrias en una ciudad o regin, toman sus decisiones estratgicas. Las ciudades con la plataforma urbana ms fuerte estn mejor preparadas para competir ya que sus organizaciones locales, que conforman la industria, tienen acceso a un mayor rango de opciones o elecciones estratgicas. El mejoramiento de la plataforma urbana es responsabilidad de los sectores pblico y privado,
del medio acadmico y de la prensa. Las economas urbanas dependen estrechamente de las economas regionales y de fuerzas nacionales e internacionales. Por la interdepencia, las ciudades o regiones para poder preservar su posicin, dependen cada vez ms de sus ventajas competitivas y no de sus ventajas comparativas. La historia econmica de los pases, en sus diferentes etapas, se encuentra en funcin de los factores bsicos que han impulsado su desarrollo: los recursos naturales, la inversin de capital, la innovacin productiva o la riqueza acumulada (Figura No. 7). El desarrollo de un pas con base en sus recursos naturales, es expresin del aprovechamiento de las ventajas comparativas que el pas posee; el desarrollo basado en la innovacin sugiere un mayor despliegue de las ventajas competitivas; a su vez, sustentar la economa de un pas en la riqueza acumulada, es sinnimo de decadencia. Los conceptos de ventaja comparativa y ventaja competitiva son diferentes. El primero, surgido de la teora clsica de la economa, se refiere a la dotacin de recursos naturales (agua, suelo, clima, ubicacin geogrfica, etc.) en los cuales muchas empresas y pases han sustentado inicialmente su desarrollo econmico. Las ventajas comparativas se identifican en el interior de cada pas al comparar diferentes productos y seleccionar aqullos en los cuales existe un rendimiento o eficiencia de los factores naturales, ms elevado. Las ventajas comparativas se expresan bsicamente en los menores costos de produccin y existen tcnicas depuradas para su medicin, como la de evaluacin de costos de recursos internos. Las ventajas comparativas son estticas, algunas corresponden a recursos que tienden a ser permanentes, en tanto que otras corresponden a recursos naturales no renovables, que en cualquier caso son insuficientes para sustentar una actividad o negocio en el ms largo plazo (Milln, 1994). Por su parte, el concepto de ventajas competitivas sugiere que los factores de produccin no son solamente tierra, capital y trabajo como originaria y tradicionalmente se ha considerado y que modernamente, la tecnologa, informacin, infraestructura, conocimiento y estrategia, constituyen verdaderos factores productivos en los cuales descansa finalmente la diferencia de una y otra empresa o sector. La ventaja competitiva se establece mediante la comparacin de un producto entre varios pases. Por lo tanto, la ventaja competitiva es creada, es dinmica o cambiante y se puede expresar no solamente en los menores costos de produccin, sino tambin en la diferenciacin de productos para clientes especializados o segmentados y en el mayor avance tecnolgico, entre otros aspectos; las ventajas competitivas tambin son medibles, la matriz de competitividad es uno de los instrumentos desarrollados para ello.
La construccin de la ventaja competitiva est asociada al desarrollo del conocimiento, de la tecnologa de la informacin y tiende a expresarse en la mayor especializacin dentro del sector o industria de que se trate. Las ventajas competitivas son fruto de la presencia de empresas e instituciones de categora que, en primer lugar, crean los factores especializados y luego, trabajan continuamente por perfeccionarlos; por ello, la innovacin permanente y anticipada (a los rivales), es fuente de la ventaja competitiva. Innovar es la accin de producir un bien, ofrecer un servicio, usar un mtodo o un nuevo insumo que representa un cambio tecnolgico. La innovacin incorpora no slo el progreso tcnico a los procesos productivos (innovacin en el sentido convencional) sino tambin, los intangibles de la actividad empresarial: diseo, publicidad, marketing, gestin, etc. Para que la innovacin contribuya al desarrollo de la ventaja competitiva, debe responder a necesidades identificadas o lo que es igual, aprovechar las oportunidades del mercado; debe expresarse en algo objetivo, concreto o efectivo y debe constituir el origen de un nuevo liderazgo. Hay que enfatizar que ciudades o regiones, que basan la creacin de ventajas competitivas en factores de produccin bsicos como los recursos naturales y la localizacin y se quedan ah, sin desarrollar factores de produccin avanzados y especializados, permanecern en la primera etapa de crecimiento y pronto perdern su ventaja competitiva. Para pasar a la etapa siguiente, se debe acometer inversin significativa en la base industrial y la plataforma urbana. La etapa ms alta de desarrollo se alcanza cuando haya suficientes sectores industriales lderes en tecnologa y procesos de produccin. Es decir, basar el desarrollo de las ventajas competitivas en factores bsicos no es incorrecto, lo malo es quedarse all.
106
FIGURA No. 7 FACTORES DE IMPULSO DEL DESARROLLO IMPULSADO POR LA INNOVACION IMPULSADO POR LA INVERSION
INVERSION AGRESIVA (COREA, SINGAPUR) EL DIAMANTE COMPETITIVO (ALEMANIA, JAPON)
IMPULSADO POR LA RIQUEZA

LA RIQUEZA YA ALCANZADA (REINO UNIDO)
IMPULSADO POR LOS FACTORES

RECURSOS NATURALES (AUSTRALIA, BRASIL)
VENTAJAS COMPARATIVAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
LAS INDUSTRIAS DE UNA NACION ESTAN MEJORANDO Y AMPLIANDO SUS VENTAJAS COMPETITIVAS O SE ESTAN QUEDANDO ATRAS
3.2.2.2 Toma de decisiones estratgicas Las decisiones estratgicas estn compuestas por los atributos del Diamante Competitivo: 1) las condiciones de la demanda; y 2) la estructura y rivalidad de la industria. Las ciudades o regiones deben tomar decisiones estratgicas orientadas a fortalecer su plataforma, para propiciar las condiciones y el ambiente necesario para el establecimiento y el desarrollo de las empresas. Corresponde a las empresas la toma de decisiones estratgicas. Deben por una parte, escoger la ventaja competitiva que desean para lo cual tienen las alternativas de ofrecer su producto o servicio a bajo costo o diferenciado. Si es la primera, requieren minimizar los costos de produccin para ofrecer a sus clientes bajos precios sin descuidar el satisfacer las
dems necesidades del cliente. Si es la segunda, necesitan aadir a su producto o servicio, un valor nico que el cliente reconozca y est dispuesto a pagar por l, sin descuidar los costos de produccin que deben ser similares a los de la competencia. Por otra parte, la empresa tiene que decidirse entre ser lder o seguidor tecnolgico. Otra alternativa estratgica que tienen las empresas es definir su posicionamiento: geogrfico, segmento, vertical, producto. Todo esto lleva a la formulacin y ejecucin de un conjunto integrado de decisiones basadas en las necesidades del cliente las que identifican el posicionamiento esencial y las ventajas competitivas necesarias para ganarle a la competencia y obtener beneficios. 1) Implicancias de las decisiones estratgicas El decidirse por una alternativa estratgica tiene una buena posibilidad de xito. La decisin de no escoger una determinada estrategia hace a las empresas perdedoras. Este hecho significa que quien escogi ser lder tecnolgico y diferenciar su producto es un probable ganador al igual que quien se decidi por ser seguidor tecnolgico y producir a bajo costo. La estrategia es la formulacin y ejecucin de un conjunto integrado de decisiones basadas en las necesidades del cliente las cuales identifican el posicionamiento esencial y las ventajas competitivas necesarias para ganarle a la competencia y obtener metas financieras y no financieras. 2) Proceso de planificacin estratgica La toma de decisiones de manera rigurosa y bien fundamentada, ocurre cuando es parte del proceso de planeacin estratgica, el cual no slo se ocupa de su definicin sino de su ejecucin y evaluacin. Las decisiones estratgicas requieren de revisin y ajuste permanente ya que se vive en una situacin de cambio y aprendizaje continuo. El anlisis de las implicancias de las decisiones estratgicas implica considerar todos los anlisis que sobre la competencia, posicin relativa, valores del cliente y la industria, se han realizado para llegar a las decisiones estratgicas: ser un jugador de lnea completa o uno de lnea reducida de productos.
108
3.2.3 Desarrollo de la ventaja competitiva del sector. Las cinco fuerzas de la competitividad La unidad bsica donde se construye la competitividad es el sector. Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Los sectores genricamente considerados: maquinaria y banca, no son susceptibles de anlisis competitivo, pues no hay estrategias competitivas generales sino adaptadas al sector y concretas para cada empresa en particular. Como quiera que una estrategia competitiva relaciona a la empresa con el sector industrial en el cual compite, es necesario analizar la estructura econmica del sector para evaluar la posicin relativa de la empresa para enfrentar la competencia. En cualquier sector, tanto a nivel nacional como internacional, la naturaleza de la competencia depende de cinco fuerzas competitivas bsicas: la posibilidad de que entren nuevos competidores, de que salgan al mercado productos sustitutos, el poder de los compradores que amenazan los precios del producto, el poder de negociacin los proveedores que puede significar que ellos se apoderen de parte importante del valor del producto y por ltimo, la rivalidad entre las empresas existentes, que determina un nivel alto o bajo de cooperacin entre ellas (Figura No. 8). FIGURA No. 8 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN EL SECTOR
AMENAZA DE NUEVAS INCORPORACIONES
PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
Fuente: Porter (1991).
109
La intensidad de las cinco fuerzas vara de uno a otro sector y determina la rentabilidad a largo plazo del sector en cuestin. Las cinco fuerzas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costos que tienen que soportar y las inversiones necesarias para competir en el sector. La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencial general de obtencin de beneficios en el sector, porque los recin incorporados aportan nueva capacidad y buscan la forma de hacerse con una participacin en el mercado a base de reducir los mrgenes. Los compradores o proveedores poderosos incluso sacrifican sus propios beneficios para mantener su capacidad de negociacin frente a las empresas. La feroz rivalidad competitiva erosiona los beneficios al exigir unos costos superiores de la actividad competitiva (publicidad, gastos de venta, o I&D) o la cesin de una parte de los beneficios en forma de precios inferiores a los clientes. La presencia de productos sustitutos limita el precio que pueden cobrar los competidores para no inducir a la sustitucin y rebajar el volumen de facturacin del sector. La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la estructura de sector o de las caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales de un sector. El poder del comprador, por ejemplo, es una funcin de cosas tales como el nmero de compradores, la cuanta de las ventas de una empresa que depende de la voluntad de un solo comprador y el hecho de si un producto constituye una parte significativa de los propios costos del comprador lo que crea una especialsima sensibilidad al precio. La amenaza de nuevas incorporaciones depende de la altura de las barreras para la entrada, determinada por facetas tales como la lealtad a la marca, las economas de escala o la necesidad de penetrar en los canales de distribucin. La rivalidad puede no centrarse en el recorte de los precios, que erosiona los beneficios del sector, sino en otras variables, tales como la I&D, que tienden a aumentar el volumen global del sector. La existencia de patentes puede retrasar igualmente la competencia por va de la imitacin. La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por bastantes razones. En primer lugar, crea diferentes requisitos para el xito en diferentes sectores. Competir en un sector fragmentado como el de confeccin exige unos recursos y tcnicas radicalmente diferentes a los necesarios para competir en el de los aviones comerciales. El entorno que una nacin ofrece puede ser mejor para unos sectores que para otros en lo que a posibilidades de competir se refiere. En segundo lugar, los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente
atractivos. Los sectores estructuralmente atractivos, con barreras para entrada que pueden mantenerse firmes en reas tales como tecnologa, tcnicas especializadas, acceso a los canales y prestigio de las marcas, frecuentemente cuentan, tambin, con una elevada productividad de los trabajadores y conseguirn un rendimiento sobre el capital ms atractivo. El nivel de vida depender de forma importante de la capacidad de las empresas de una nacin para penetrar con xito en sectores estructuralmente atractivos. Lo ms o menos atrayente que sea un sector que no viene determinado de forma fiable por el tamao, el rpido crecimiento o la novedad de la tecnologa, atributos que frecuentemente resaltan los ejecutivos y los planificadores gubernamentales, sino por la estructura del propio sector. Una ltima razn de la importancia de la estructura del sector en la competencia internacional es que el cambio estructural crea autnticas oportunidades para que los competidores de una nacin penetren en nuevos sectores. Las fbricas japonesas de mquinas copiadoras, por ejemplo, desafiaron con todo xito la primaca norteamericana (sobre todo la de XEROX e IBM) potenciando un segmento de producto mal atendido (las pequeas copiadoras), empleando un nuevo planteamiento de cara al comprador, modificando el proceso de fabricacin y modificando el mtodo de determinacin de precios. Adems de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las empresas han de elegir una posicin dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atae a su forma de competir. El posicionamiento comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes. En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva. A la larga, las empresas alcanzan el xito con relacin a sus competidores si cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: costo inferior y diferenciacin. El costo inferior viene dado por la capacidad de una empresa para disear, fabricar y comercializar un producto comparable ms eficientemente que sus competidores. Los fabricantes coreanos de acero y semi-conductores, por ejemplo, fabrican productos comparables a costos muy bajos, mediante el empleo de mano de obra muy barata pero extremadamente productiva y de moderna tecnologa de procesos comprada a proveedores extranjeros o bajo licencia de stos. La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio post-venta del producto. Otra variable importante en el posicionamiento es el mbito competitivo, o sea, la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variables de producto que fabricar, los canales de distribucin que emplear, los tipos de
compradores a quienes servir, las zonas geogrficas en las que vender y el conjunto de sectores afines en los que tambin competir. Una de las razones de que el mbito competitivo sea importante se debe a que los sectores estn segmentados. Prcticamente en todos los sectores hay diferentes variables de productos, mltiples canales de distribucin y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. El mbito competitivo tambin es importante porque las empresas pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines. El tipo de ventaja y el mbito de ella pueden combinarse en la nocin de estrategias genricas o diferentes enfoques para una actuacin superior en un sector. Cada una de estas estrategias tipo, representadas en la Figura No. 9, representa un concepto fundamentalmente diferente de cmo competir. El proceso de creacin de una estrategia empresarial se inicia con la eleccin de una estrategia genrica en funcin de la estructura de su mercado y de sus propias competencias clave. Las estrategias genricas representan planteamientos internamente consistentes de cmo competir en un mercado en un marco de actuaciones a diferentes niveles para llegar a desarrollar la estrategia genrica (costos y diferenciacin). Las estrategias genricas dejan en claro que no hay un tipo de estrategia adecuada a todos los sectores aunque diferentes estrategias pueden coexistir con todo xito en muchos sectores. Para analizar un segmento cualquiera, las Cinco Fuerzas de la Competitividad, deben responder a dos preguntas claves: Qu tan atractivo es este segmento de la industria?. Cul es la posicin relativa de la compaa dentro de esta industria?. La importancia del anlisis de la estructura del sector con base en la comprensin de las cinco fuerzas, estriba en que incide en la determinacin de los costos y la fijacin de los precios, permite establecer las necesidades de la empresa para ser competitiva, es la base para definir la estrategia genrica de la compaa y permite establecer de manera muy concreta el impacto que las decisiones macroeconmicas generan. Esto ltimo es perfectamente claro en escenarios de apertura econmica en los que decisiones como la
desgravacin arancelaria, los controles cambiarios mnimos, la igualdad de acceso al capital, los controles limitados sobre los salarios y los precios, los subsidios mnimos, los tipos de cambio del mercado y en general, todo el men de polticas econmicas para la apertura, obliga a las empresas a realizar su anlisis del sector ya no solamente considerando las empresas establecidas en el pas o regin, sino a nivel internacional. La ventaja competitiva de cualquiera de estos tipos es expresin de una productividad ms alta que la de los competidores. La empresa que trabaja con costos inferiores fabrica una cantidad dada de produccin con el empleo de menos insumos que sus competidores, La empresa que trabaja con una clara diferenciacin consigue ms ingresos por unidad de productos superiores a los de sus competidores. As pues, la ventaja competitiva est directamente vinculada a la sustentacin de la renta nacional. Es difcil, aunque no imposible, tener a la vez, costos inferiores y una clara diferenciacin respecto a la competencia, como acontece cuando una empresa incorpora nueva tecnologa que reduce el proceso y establece la diferencia, antes que las otras empresas. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente, son bastante diversas en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector. En sntesis, mediante el anlisis de la estructura del sector, las empresas moldean sus estrategias genricas y eligen una posicin dentro del sector; la ventaja competitiva es parte central del posicionamiento o forma de competir de las empresas. FIGURA No. 9 ESTRATEGIAS GENERICAS VENTAJA COMPETITIVA Costo Inferior Objetivo Amplio AMBITO COMPETITIVO Objetivo Reducido Liderazgo en Costos Centrado en Costos Diferenciacin Diferenciacin Diferenciacin Centrada
Fuente: Porter (1991).
113
3.2.3.1 La Cadena del Valor La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades, emplean nuevos procedimientos, nuevas tecnologas o diferentes insumos, las cuales pueden agruparse en lo que se denomina la Cadena del Valor. En un enfoque ampliado de la Cadena de Valor, las diversas actividades que se realizan en la cadena productiva, pueden ser agrupadas en varias categoras: actividades estratgicas, actividades de apoyo, actividades bsicas y actividades primarias (Figura No. 10).
114
FIGURA No. 10 CONTENIDO TECNOLOGICO DE LAS ETAPAS DE LA CADENA DEL VALOR

Infraestructura de la empresa
Tecnologa de sistemas de informacin Tecnologa de planificacin y presupuesto Tecnologa de oficina Tecnologa de entrenamiento Investigacin de motivaciones Tecnologa de sistemas de informacin Tecnologa de producto CAD Tecnologa piloto/planta Herramientas de desarrollo de software Tecnologa de sistemas de informacin
Administracin de recursos
Desarrollo tecnolgico
Tecnologa de transporte Tecnologa de manejo de materiales Tecnologa de almacenamiento y preservacin Tecnologa de sistemas de comunicacin Tecnologa de pruebas Tecnologa de sistemas de Informacin
Tecnologa de proceso bsico Tecnologa de materiales Tecnologa de herramientas de mquina Tecnologa de manejo de materiales Tecnologa de envasado Mtodos de mantenimiento Tecnologa de pruebas Tecnologa de diseo/operacin de edificios Tecnologa de sistemas de informacin
Tecnologa de transporte Tecnologa de manejo de materiales Tecnologa de envasado Tecnologa de sistemas de comunicacin Tecnologa de sistemas de informacin
Tecnologa de medios. Tecnologa de grabaciones de audio y video Tecnologa de sistemas de comunicacin Tecnologa de sistemas de informacin
Tecnologa de diagnstico y pruebas Tecnologa de sistemas de comunicacin Tecnologa de sistemas de informacin
Logstica interna
Operaciones
Logstica externa
Marketing
Servicio
MARGEN
Abastecimiento
Tecnologa de sistemas de informacin Tecnologa de sistemas de comunicacin Tecnologa de sistemas de transporte
115
1) Actividades Primarias Son todas aquellas actividades vinculadas a la creacin fsica del producto, en su venta, en la transferencia hacia los consumidores y el servicio post-venta. Las actividades primarias se pueden dividir en: Logstica Interna: son aquellas actividades asociadas con la recepcin, almacenamiento y asignacin de los insumos del producto, como el manejo de los materiales, el almacenamiento, el control de los inventarios, la programacin de vehculos y las devoluciones a los proveedores. Operaciones: son aquellas actividades asociadas con la transformacin de insumos en su forma final de producto terminado. Por ejemplo, el maquinado, el empaque, el ensamble, el mantenimiento del equipo, las pruebas, impresin u otras operaciones de instalacin. Logstica Externa: son las actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores. Por ejemplo, el almacenamiento de los productos finales, el manejo de los productos, la operacin de entrega al cliente, el procesamiento de pedidos, la programacin de entrega, etc. Mercadeo y Ventas: son las actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como las actividades de publicidad, promocin, fuerza de ventas, seleccin de los canales de distribucin y el establecimiento del precio de los productos. Servicios de Apoyo: son las actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, la reparacin, el entrenamiento, la venta de repuestos y ajustes en los productos.
2) Actividades de Apoyo Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y adems, se sustentan entre s. Se pueden dividir en cuatro categoras: Infraestructura de la empresa: la infraestructura administrativa y de gestin incluye actividades como la direccin general, elaboracin de estrategias,
planificacin, financiacin, contabilidad, asuntos legales, relaciones con el gobierno. A diferencia de otras actividades de apoyo, la infraestructura soporta en la mayora de los casos a toda la cadena de valor y no a actividades de valor individuales. En el caso de las empresas diversificadas, la infraestructura administrativa y de gestin suele estar dividida entre las unidades de negocio correspondientes a cada mercado y la sede central corporativa. A pesar de esta divisin, algunas actividades de esta categora se realizan tanto a nivel de negocio como corporativo. La infraestructura administrativa y de gestin puede constituir una importante fuente de ventaja competitiva en algunos mercados. As, por ejemplo, la explotacin adecuada de los sistemas de informacin para la direccin puede representar una contribucin importante para la reduccin de costos. En otros mercados la alta direccin juega un papel muy importante en la relacin con los clientes o con el gobierno, hasta el extremo de que estas capacidades y habilidades constituyen un factor clave para la ventaja competitiva en dichos mercados. Administracin de recursos: la gestin de recursos humanos abarca las actividades relacionadas con la bsqueda y seleccin de personal, contratacin, formacin, desarrollo, motivacin y compensacin de las diferentes categoras de personal en la empresa. La gestin de recursos humanos da soporte en unos casos a actividades de valor individuales tanto primarias como de soporte (por ejemplo, contratando ingenieros o especialistas necesarios para el desarrollo de una actividad concreta y especifica) y en otros a toda la cadena de valor, como por ejemplo, el caso cuando se negocia un convenio de aplicacin general. Al igual que ocurre con otras actividades de soporte, la gestin de recursos humanos tiene lugar en diversas partes de la organizacin y ello puede conducir, si no se tiene cuidado, a inconsistencias e incoherencias. La gestin de recursos humanos tienen una influencia decisiva en el desarrollo de ventajas competitivas en cualquier mercado como consecuencia de su papel en la determinacin de las habilidades, conocimiento y motivaciones de los empleados y en los costos de contratacin y formacin. Desarrollo tecnolgico: en un sentido amplio, todas las actividades de valor utilizan tecnologa de una forma u otra: conocimientos especficos (know-how), procedimientos, metodologas, tecnologa incorporada en equipos de proceso. El abanico de tecnologas utilizado en una empresa es normalmente muy amplio, desde la tecnologa empleada para preparar y manejar documentos o para
transportar artculos hasta las tecnologas incorporadas en el producto final. Por ejemplo, determinados procesos de fabricacin mecnica basados en mquinas y herramientas de control numrico implican tecnologas de metalurgia, electrnica y mecnica. El desarrollo de tecnologas abarca diferentes actividades que pueden agruparse en dos reas: esfuerzos dedicados a la mejora del producto y aquellos dedicados a la mejora del proceso. El desarrollo de tecnologa tiene un lugar en distintas partes de la empresa, aunque a veces no sea explcitamente reconocido como tal. De hecho, el desarrollo de tecnologa soporta todas las tecnologas que intervienen en las distintas actividades del valor. Por ejemplo, los desarrollos en tecnologa de telecomunicaciones pueden ser de extraordinaria importancia para el sistema de entrada y procesamiento de pedidos de clientes o los equipos informticos y ofimticos para el departamento de contabilidad. El desarrollo de tecnologa es importante para obtener ventaja competitiva en cualquier mercado y es el factor clave en algunos. Abastecimiento: se refiere a la funcin de comprar insumos y factores (materias primas, componentes, servicios externos, mquinas, edificios) utilizados a los largo de la cadena de valor de la compaa y no a los suministros en s mismos. Aunque los suministros se asocian normalmente con las actividades primarias, todas las actividades primarias, todas las actividades de valor, incluidas las de soporte, necesitan en mayor o menor medida suministros externos. Por ejemplo, el desarrollo de tecnologa puede requerir ciertas mquinas o equipamiento de laboratorio; los servicios externos de asesora fiscal y financiera son muy comunes en la categora de infraestructura administrativa y de gestin de empresas. Como cualquier actividad de valor, las compras utilizan tecnologa en la forma de procedimientos y metodologas: sistemas informticos. La funcin de compras suele estar muy dispersa por la organizacin. Esta dispersin puede ocultar la magnitud total de las mismas y provocar que determinados suministros no sean tratados con suficiente rigor. Normalmente, una actividad de compras puede estar asociada a una actividad de valor concreta o a un conjunto de ellas a las que da soporte. Aunque el propio costo de las actividades de compras (no las compras mismas) suele representar una fraccin pequea de los costos totales, estas actividades tienen por lo general, una gran influencia en los costos y la diferenciacin. Las mejoras en los procedimientos de
compras y seleccin de proveedores suelen afectar significativamente a los costos o la calidad de los productos de la empresa. En otros casos, las relaciones y acuerdos con los proveedores o las formas de recepcionar y utilizar los suministros, tienen un impacto muy importante. 3) Actividades Bsicas Son aquellas actividades que toda empresa debe desarrollar. Es decir, aqullas que son bsicas para el desarrollo de la misma y comprenden: Desarrollo de los Recursos Humanos, Capacitacin y Entrenamiento: consiste en las actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensacin de todo tipo de personal Actividades Tecnolgicas: cada actividad dentro de una empresa involucra la utilizacin de tecnologa, ya sea a manera de conocimientos (know-how, procedimientos) o la tecnologa implcita en los equipos utilizados. El desarrollo de tecnologa es el conjunto de actividades orientadas a mejorar el producto y el proceso, ya sea adquiriendo nuevos conocimientos, implementado nuevos procedimientos o bien adquiriendo/desarrollando nuevos equipos. Gestin de la Calidad: se refiere al control de la calidad, metodologa, normalizacin y bsqueda de calidad en todas las actividades de la empresa.
4) Actividades Estratgicas Son aquellas actividades que afectan o que engloban todas las dems actividades y tienen un gran impacto sobre la competitividad global de la empresa. De ah que sean actividades estratgicas, las que se pueden dividir en: Gestin de la Tecnologa: se refiere a la administracin integral de cada uno de los aspectos tecnolgicos que inciden en los atributos competitivos y en la productividad de la empresa. Gestin de la Organizacin y Gerencia General: se refiere a las actividades encaminadas a alcanzar un ambiente laboral positivo, as como a los mecanismos de motivacin propios de una estructura organizacional ms eficiente y ms flexible.
119
El estudio de la cadena de valor de cada empresa y su cooperacin con las cadenas de sus competidores nacionales y del exterior, permite definir de manera concreta, las fuentes de la ventaja competitiva y la estrategia especfica de la empresa. Cada uno de los elementos enunciados de la cadena de valor, permiten entender que la salud de la empresa, est en funcin directa de la salud del entorno regional y del pas, donde se localiza; en consecuencia, es imposible conseguir que los enclaves o polos de desarrollo como formas de desarrollo exgenos, puedan sostenerse en el largo plazo. La importancia del estudio concreto de la cadena del valor estriba en que permite establecer la salud de la empresa, los aspectos en los cuales su situacin es satisfactoria porque tiene proveedores adecuados; los aspectos en los cuales depende de importaciones; los insumos frente a los cuales su capacidad de negociacin es buena o mala; los factores que corresponden a servicios pblicos (carreteras, transporte, energa elctrica, etc.) en los cuales incide la regin; finalmente, con base en este tipo de anlisis, la empresa puede definir su estrategia concreta y la ventaja competitiva que la diferencie de otras empresas. 3.2.3.2 El Sistema del Valor La estrategia corporativa constituye la forma en que una empresa realiza sus actividades y organiza toda su cadena de valores y consigue la ventaja competitiva. La Cadena de Valor de una empresa es un sistema interdependiente de actividades conectado mediante enlaces; los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al costo o la eficacia de otras actividades. La Cadena de Valor de una empresa forma parte de una corriente mayor de actividades que se denomina el Sistema del Valor que incluye las cadenas de valor de los proveedores, distribuidores y el comprador final. La ventaja competitiva es cada vez ms, una funcin de lo acertadamente que una empresa puede gestionar todo este sistema. Aqu se hace evidente que la ventaja competitiva surge en la interaccin empresa-entorno. El Sistema de Valor o Cadena Productiva, puede ser definida como el conjunto de actividades econmicas relacionadas entre s, que realizan diferentes agentes tales como compraventas, servicios. Los lmites del Sistema de Valor estn determinados por la importancia y cantidad de enlaces de la cadena, pero es cada empresa, cada sector el que define los lmites de su inters.
120
Generalmente, el estudio de la Cadena de Valor, se realiza a partir de una empresa importante del sector que se toma como referencia (benchmarking) o una empresa tipo para compararla con otras empresas de la regin, del pas y de otros pases. La importancia de comprender la cadena productiva o sistema de valor estriba en el hecho que la competitividad de una empresa es expresin de la competitividad de los agentes con los cuales se relaciona. 3.3 BIBLIOGRAFIA Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social, ILPES (1989). Insercin externa, competitividad y crisis fiscal. VII Conferencia de Ministros y Jefes de Planificacin de Amrica Latina y del Caribe. Mayo. Montevideo. Uruguay. Krugman, Paul (1993). Geografa y Comercio. Antonio Boch Editor. Barcelona. Espaa. Maggi, Claudio (1994). Descentralizacin Territorial y Competitividad: el caso de Chile. Instituto Alemn de Desarrollo. Berln. Alemania. Milln, Felipe (1994). Competitividad internacional de las regiones. Publicacin preparada para la Cmara de Comercio de Cali y la Fundacin para el Desarrollo. 53 pp. Cali. Colombia. Septiembre. Omhae, Kenichi (1993). Del Estado-Nacin al Estado-Regin. Revista Ciencia Poltica. No. 32. Editorial Tierra Firme. Tercer Trimestre. Santaf de Bogot. Colombia. Porter, Michael (1991). La Ventaja Competitiva de las Naciones. J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina. Quinter, Aia y Gatto, Francisco (1992). Distritos industriales italianos. CEPAL-PRIDE. Buenos Aires. Argentina. Reich, Robert (1993). El Trabajo de las Naciones. Editorial Vergara. Buenos Aires. Argentina. Rosales, Oswaldo (1991). Competitividad y cambio tecnolgico: una tarea de planificacin. Revista Interamericana de Planificacin. Volumen XXIV. No. 96. OctubreDiciembre.
121
Stacy, Lindsay (1990). La demanda en la competitividad. Revista Cmara de Comercio de Bogot. No. 90. Santaf de Bogot. Colombia.
122
CAPITULO IV POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA COMO PILAR DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES

OBJETIVOS DEL CAPITULO 1. Identificar los elementos claves para el desarrollo econmico y social de los pases. 2. Comprender los requerimientos impuestos por la competitividad internacional a los pases de reciente industrializacin. 3. Reconocer la importancia de la potencialidad cientfico-tecnolgica en el desarrollo de los pases industrializados. 4.1 INTRODUCCION La integracin y globalizacin econmica, el desarrollo de las tecnologas de la informacin y de las telecomunicaciones, han llevado a un Sistema Econmico Global de alta competitividad y de mayor complejidad, caracterizado por el dominio de las inversiones en nuevas tecnologas, la calidad de los productos y servicios y las crecientes exigencias de los clientes. Por ello, las empresas buscan ganar competitividad mediante la calidad de los productos y la reduccin de costos por el aumento de la productividad, que mejora la rentabilidad del negocio. Los factores que inciden en el desarrollo de las empresas han adquirido hoy en da una mayor complejidad que en el pasado, por los avances tecnolgicos que han producido una verdadera revolucin, especialmente el desarrollo de las tecnologas de la informacin. Los productos cada da llevan incorporados nuevos avances tecnolgicos e innovacin fruto de un gran esfuerzo en investigacin y desarrollo. A su vez, la fuerte competencia entre empresas y sus productos y servicios obliga a concentrar los esfuerzos en plazos ms cortos, disponer de una mejor capacidad de I&D, mayores competencias de la fuerza laboral y mayores esfuerzos financieros para alcanzar innovaciones tecnolgicas competitivas; tambin, se requiere un importante nivel de flexibilizacin en la produccin por los cambios en las actitudes de los clientes.
La actual integracin de los pases conlleva beneficios como la apertura de nuevos espacios de comercializacin y el acceso a otros mercados, pero tambin, representa muchas amenazas por la mayor competencia; de ah que se requiera trabajar con calidad y disponer de una fuerza laboral calificada, que aseguren el exitoso rendimiento de las inversiones. La productividad de los pases depende fundamentalmente de trabajadores con conocimientos y habilidades; ninguna nacin puede florecer en el mundo moderno sin invertir en su gente; la competitividad de los pases en general y de sus empresas en particular, no est relacionada nicamente al uso de las tecnologas ni de las estrategias de marketing, sino que fundamentalmente en torno a la capacidad de la fuerza de trabajo para producir ms y mejor. Esta capacidad ha permitido alcanzar el xito econmico en los pases industrializados. El conocimiento y desarrollo de la cultura de la gestin y la innovacin tecnolgica han sido aspectos bsicos para el desarrollo de las empresas de los pases industrializados. La gestin y la innovacin tecnolgica involucran tanto la I&D, la bsqueda, introduccin de nuevos productos y procesos de produccin, como otras acciones de todos los actores del Sistema de Innovacin de un pas. Con ello, la innovacin permite aumentar la eficiencia (productividad) de los factores de produccin. En general, en nuestros pases las polticas de desarrollo cientfico y tecnolgico suponen que un mayor gasto en I&D significa un mayor nmero de innovaciones exitosas. Sin embargo, ello no siempre es cierto. Este modelo de innovacin considera el paso por una serie de etapas: concepcin de la idea, I&D, ingeniera de produccin, marketing y comercializacin, donde la universidad participa en las fases iniciales (I&D) solamente. Por lo tanto, el incremento del gasto debe involucrar a la empresa para el xito de la innovacin, tal como ha sido demostrado en los pases ms avanzados, dado que la transferencia y difusin tecnolgica que resulta en innovacin se hace exitosa con la participacin de la empresa, sin desconocer que se requiere una adecuada articulacin entre los actores del Sistema de Innovacin. El proceso de transferencia y difusin tecnolgica en nuestros pases, presenta claras desconexiones entre la investigacin (produccin del conocimiento), el entrenamiento tcnico, la movilidad en el trabajo, la interaccin profesional y tcnica (diseminacin o transferencia del conocimiento tecnolgico) y la capacidad de las empresas para incorporar nuevas tecnologas y know-how (capacidad de absorcin). En cambio, los pases industrializados muestran una adecuada conexin entre la produccin de conocimiento, los mecanismos de transferencia y difusin tecnolgica y las capacidades de individuos, empresas y organizaciones para utilizar el conocimiento en la produccin.
En el mbito latinoamericano, la cooperacin entre el sector cientfico, especialmente el universitario y la empresa, es dbil debido a la mutua sub-estimacin y falta de confianza, junto a una percepcin diferente de su papel en la Sociedad, con lo que es difcil establecer canales de comunicacin permanentes y apropiados, lo que contrasta con los pases desarrollados donde los centros de investigacin y desarrollo tecnolgico, participan activamente en el proceso innovador. La ausencia de fuertes vnculos entre la universidad y el sector productivo no puede slo atribuirse a la actitud de las universidades, sino tambin, a la de muchas empresas. Ha existido entre ellas un sentimiento de que slo los productos que la empresa ha desarrollado son los adecuados a los requerimientos del mercado (not invented here syndrome). Junto a lo anterior, se observa una escasa inversin en I&D, limitaciones en cuanto a la formacin de recursos humanos para el Sistema de Innovacin que conlleva una baja productividad, un atraso en la infraestructura tecnolgica y de informacin con respecto a los requerimientos de desarrollo tecnolgico actual. Paralelamente, se requiere del diseo de nuevos instrumentos de financiamiento para apoyar las demandas de innovacin por parte de las empresas, una mayor cooperacin universidad-empresa mediante proyectos de I&D ms cercanos al mercado y de alianzas estratgicas entre empresas para enfrentar innovaciones de mayor contenido tecnolgico. 4.2 DESARROLLO CIENTIFICO-TECNOLOGICO 4.2.1 Aspectos generales En Amrica Latina, largos aos, se ha carecido de polticas pblicas orientadas al desarrollo cientfico y tecnolgico, entendido como un proceso orientado a estimular la creatividad, la educacin, la capacitacin y adiestramiento tcnico de la fuerza laboral, el uso intensivo de las capacidades nacionales en proyectos de inversin y la innovacin en todos los sectores nacionales. En los pases desarrollados, desde inicios de la dcada de los 80', se observa un importante esfuerzo orientado al desarrollo cientfico y tecnolgico para enfrentar la globalizacin de la economa y la competitividad internacional. En este contexto, la ciencia y la tecnologa se constituyen en la base fundamental del desarrollo de cada pas por lo que es preciso estimular y consolidar su generacin, difusin, transferencia y utilizacin, por cuanto son factores determinantes en la eficiencia del quehacer de un pas y en la solucin de los problemas bsicos que le aquejan.
125
Por lo anterior, se requieren medidas para articular ms estrechamente el Sistema de Innovacin con el Sistema Econmico e incrementar y mejorar su capacidad cientfica y tecnolgica. Una de estas medidas pasa por vincular en forma estrecha la universidad y la empresa y otra, el establecimiento de mecanismos de financiamiento para ciencia y tecnologa, de forma de incrementar el gasto en I&D del pas de que se trate. La articulacin del Sistema pasa por la interaccin real, armnica y dinmica entre los actores de la generacin o incorporacin, transformacin y utilizacin del conocimiento cientficotecnolgico, as como su transferencia. Dentro del Sistema, la universidad es uno de los actores privilegiados, por cuanto ella posee una importante capacidad cientfica y tecnolgica que puede servir para coadyuvar a satisfacer los requerimientos de la empresa y los del propio Estado. La inversin en capital humano constituye la base fundamental sobre la que descansa el desarrollo de cada pas. Luego, para impulsar el desarrollo y la transferencia de tecnologa, es necesario formar y preparar recursos humanos: investigadores, tcnicos de investigacin, gerentes, administradores de ciencia y tecnologa, gestores de tecnologa y de cooperacin internacional; adems, implementar acciones de cooperacin entre quienes trabajan en I&D, tanto en la universidad como en la empresa. El dominio tecnolgico de los pases industrializados hasta mediados de la dcada de los 80', ha dado paso a un perodo de cambios en el concepto estratgico de la tecnologa. Hoy se la considera como un elemento clave en la creacin de ventajas competitivas. La competitividad obliga a dedicar esfuerzos sostenidos a la I&D, creatividad, uso de conocimientos y a la capacidad de los recursos humanos, por su impacto en la productividad y en la calidad, los dos pilares de la competitividad (Blind y Grupp, 1999). 4.2.2 Gasto en investigacin y desarrollo El conocimiento cientfico es normalmente de libre disponibilidad en el mundo, no as las aplicaciones tecnolgicas; por consiguiente, la ciencia y la tecnologa se cuentan entre las ventajas competitivas fundamentales de las principales naciones desarrolladas. El esfuerzo de estos pases medido como porcentaje del PIB dedicado a I&D es considerablemente superior a las cifras conocidas para nuestros pases. Considerando que el acento principal en la concepcin de la innovacin est en la empresa, el aumento del gasto en I&D ser efectivo en la medida que las actividades lleguen a involucrar a la empresa, en su adecuacin y utilizacin en procesos productivos por cuanto la transferencia de conocimientos cientficos, tecnolgicos y tcnicos no puede ser automtica, ya que ellos deben ser los adecuados y existir las capacidades para
incorporarlos en la produccin; en caso contrario, no se podr resolver problemas tecnolgicos (Bell y Callon, 1994; Smith, 1995; OECD, 1996; Blind y Grupp, 1999; Galende y Surez, 1999; Nooteboom, 1999). Como ejemplo, cabe sealar que a partir del ao 1990 las empresas norteamericanas han incrementado la ejecucin de su gasto en I&D, en sus propias facilidades (in-house) y en laboratorios federales, desde los US$ 74 mil millones hasta los US$ 120 mil millones en 1995. Las cifras para el ao 1996 alcanzaron a los US$ 135 mil millones (72,8% del gasto total) de un total nacional de US$ 185 mil millones (NSB, 1996). En el ao 1999, el monto alcanz a los US$ 184 mil millones que representan el 75,7% del gasto total (IMD, 2001). Estas cifras son muy superiores a los gastos de las empresas japonesas y los de las empresas de la Unin Europea. A pesar de que ellas reconocen que slo una cifra del orden del 5% de los recursos invertidos en I&D por estas empresas ha llegado a productos exitosos; incluso, algunos xitos importantes han surgido sin el apoyo de los departamentos de I&D en la industria. Por esta razn, no sorprende que muchas empresas hayan adoptado la estrategia de reducir sus propios gastos en I&D y orientar volmenes importantes de recursos hacia investigaciones cooperativas con otras empresas y universidades, pero sin dejar de reconocer la importancia de la I&D. Sin embargo, tambin debe considerarse que estos problemas del xito o fracaso de los nuevos productos se explican en que su vida til es cada vez ms reducida, al tiempo que las propias tecnologas maduran con mayor celeridad; es as como la ventaja lograda por la I&D suele tener corta vida. Tambin, se da el caso que los departamentos de I&D en las empresas suelen estar separados del resto de ella con lo que stos se alejan de la realidad del cliente. No debe olvidarse que hoy cobra importancia en la innovacin el propio cliente, quien demanda innovaciones a los productos bsicos que salen al mercado, lo que permite a los fabricantes introducir rpidamente nuevas versiones esperadas por ellos. Las crecientes alianzas estratgicas entre empresas para desarrollar innovacin, muestran que en la mayora de los pases industrializados, una gran proporcin de las ventas de las empresas innovadoras es de productos mejorados (innovacin progresiva) gracias a esta cooperacin, en porcentajes que varan de 40% a 95% (Comisin Europea, 1995). Las alianzas para llevar a cabo I&D conjunta se han incrementado en forma considerable en el ltimo tiempo, no slo entre industrias, sino tambin, entre institutos o laboratorios pblicos y universidades en razn de la necesidad de compartir costos de desarrollo elevados, instrumentacin sofisticada y capacidades cientficas. Para la empresa aparecen razones adicionales como el riesgo en el desarrollo de productos por sus reducidos ciclos de vida, el aumento en la complejidad multidisciplinaria de las tecnologas, por la enorme competencia
extranjera en los mercados domsticos y globales y, por ltimo, la posibilidad de generar sinergia por la complementariedad de los recursos humanos e infraestructura, junto a lograr economas de escala. Estas alianzas van dirigidas fundamentalmente a las tecnologas de la informacin (software y hardware, telecomunicaciones, automatizacin industrial y microelectrnica). El crecimiento de las alianzas tecnolgicas entre industrias ha crecido vertiginosamente en USA desde los inicios de la dcada pasada, lo que se ha reflejado en el desarrollo innovativo de muchos sectores; en Europa y Japn, este crecimiento ha sido ms reducido. En la Tabla No. 1 se presenta la evolucin histrica del gasto en I&D en 13 pases seleccionados, entre los aos 1990 y 1999. Se destacan Suecia, Japn, Finlandia y Suiza con valores superiores al 3% del PIB en ao 1999, mientras USA alcanz al 2,63% del PIB. En la Tabla No. 2, se presenta el gasto promedio para estos pases en varios perodos; Suecia se destaca por ser el pas que presenta el mayor gasto histrico promedio de este grupo de pases (3,65% en el perodo 1996-1999), seguido por Japn (con el 3,15%), Suiza (con el 2,92%), Finlandia (con el 2,82%) y USA (con el 2,58%). A continuacin, se ubican Alemania, Francia, Dinamarca, Gran Bretaa y Canad.
128
TABLA No. 1 GASTO EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1990 SUECIA JAPON FINLANDIA SUIZA USA ALEMANIA FRANCIA DINAMARCA G. BRETAA IRLANDA CANADA ITALIA 2,70 2,89 1,88 2,86 2,80 2,81 2,42 1,53 2,21 0,79 1,42 1,35 1991 2,89 2,86 2,02 2,88 2,75 2,66 2,42 1,69 2,08 1,04 1,50 1,32 1992 2,40 2,80 2,18 2,70 2,81 2,65 2,45 1,70 2,20 1,05 1,46 1,39 GASTO EN I&D, % PIB 1993 3,26 2,73 2,20 2,68 2,66 2,48 2,45 1,79 2,19 1,20 1,50 1,31 1994 2,69 2,35 2,49 2,33 2,38 2,19 1,40 1,57 1,19 1995 3,10 2,95 2,40 2,15 2,52 2,25 2,35 1,85 2,10 1,40 1,60 1,15 1996 3,32 3,33 2,39 2,22 2,44 2,28 2,33 1,90 1,96 1,39 1,64 1,14 1997 3,88 2,92 2,87 3,22 2,63 2,29 2,26 2,08 1,87 1,60 1,62 1,01 1998 3,66 3,10 2,86 3,08 2,60 2,31 2,15 1,96 1,70 1,23 1,54 1,09 1999 3,67 3,15 3,09 2,73 2,62 2,38 2,19 1,97 1,83 1,61 1,56 1,04
0,81 0,87 0,90 0,88 0,85 0,75 0,84 0,88 0,83 0,89 ESPAA Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martnez (1995, 1999, 2001); NSB (1996); NSF (1996); CONACYT (1997); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 1998, 1999, 2000, 2001). Nota: Todas las cifras de esta tabla y siguientes, se basan en valores corregidos por la Purchasing Power Parity (PPP).
129
TABLA No. 2 GASTO PROMEDIO EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1985-1989 SUECIA JAPON SUIZA FINLANDIA USA ALEMANIA FRANCIA DINAMARCA G. BRETAA CANADA IRLANDA ITALIA ESPAA 2,92 2,84 2,78 1,78 2,87 2,81 2,27 1,43 2,27 1,40 0,93 1,32 0,65 GASTO PROMEDIO, % PIB 1990-1995 2,87 2,82 2,65 2,17 2,70 2,53 2,41 1,71 2,16 1,51 1,15 1,29 0,84 1996-1999 3,63 3,13 2,81 2,80 2,57 2,32 2,23 1,98 1,84 1,59 1,46 1,07 0,86
Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martnez (1995, 1999, 2001); NSB (1996); NSF (1996); CONACYT (1997) e IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).
En las Tablas Nos. 3 y 4 se presenta la situacin de 8 pases de reciente industrializacin donde se destaca Israel por su gasto promedio en I&D entre 1985 y 1999; sin embargo, Israel presentaba un valor de 3,18% en el perodo 1985-1989 en que baj entre 1990 y 1995 a 2,45% y entre 1996 y 1999 a slo un valor de 2,48% del PIB, fruto de un menor esfuerzo en ciencia y tecnologa por la estabilidad poltica, a esa fecha, en el Medio Oriente. Corea, por su parte, muestra un valor promedio creciente durante el perodo bajo anlisis (desde 1,82% a 2,68%). Situacin similar presenta Taiwn (desde 1,08% a 1,95%) y Singapur (desde 0,89% a 1,66%). Con relacin a los pases seleccionados de Amrica Latina, las cifras mostradas son muy bajas, an alejadas del 1% del PIB; se observan pocos avances en muchos pases en los gastos promedios de los perodos.
130
TABLA No. 3 GASTO HISTORICO EN I&D DE PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1990 ISRAEL COREA TAIWAN SINGAPUR BRASIL CHILE ARGENTINA 2,85 1,91 1,41 0,89 0,68 0,56 0,29 1991 2,70 2,02 1,69 0,88 0,65 0,59 0,26 1992 2,65 2,15 1,74 0,88 0,62 0,69 0,26 GASTO EN I&D, % PIB 1993 2,27 2,41 1,78 1,18 0,40 0,72 0,32 1994 1,80 0,42 0,76 0,38 1995 1,80 2,75 1,84 1,27 0,381 0,65 0,25 1996 2,18 2,79 1,85 1,49 0,76 0,66 0,42 1997 2,29 2,90 1,92 1,47 0,78 0,65 0,42 1998 2,56 2,55 1,98 1,81 0,75 0,67 0,49 1999 2,82 2,47 2,05 1,87 0,76 0,63 0,50
0,30 0,37 0,37 0,32 0,35 0,31 0,31 0,34 0,21 0,41 MEXICO Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martnez (1995, 1999, 2001); NSB (1996); NSF (1996); CONACYT (1997); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).
1: RICYT (1997), presenta un valor de US$ 4.045,7 millones en lugar de US$ 2.333 millones reportados por el IMD (1997) para este ao, con lo que la cifra llegara al 0,60% del PIB.
131
TABLA No. 4 GASTO PROMEDIO EN I&D DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1985-1989 COREA ISRAEL TAIWAN SINGAPUR BRASIL CHILE ARGENTINA MEXICO Nota: 1,82 3,18 1,08 0,89 0,72 0,52 0,36 0,37 GASTO PROMEDIO, % PIB 1990-1995 2,25 2,45 1,71 1,02 0,53 (0,38) 0,69 (0,60) 0,30 0,35 1996-1999 2,68 2,46 1,95 1,66 0,76 0,65 0,46 0,32
Fuentes: OECD(1994, 1997a); Martnez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).
Valores entre parntesis corresponden a promedios de diversas fuentes.
En la Tabla No. 5 se muestran los gastos per cpita en I&D de 13 pases seleccionados donde se destacan Suiza y Japn por haber alcanzado en los ltimos aos valores superior a los 1.000 US$/ao-persona, seguido por Suecia con US$ 986 aventajando a USA que presenta un valor de US$ 891. Cuando se observa la situacin de algunos pases de reciente industrializacin (Tabla No. 6), Israel y Singapur presentan cifras superiores a los 400 US$/ao-persona, similares a los valores de Gran Bretaa. En cambio, para Chile, Argentina, Brasil, Venezuela, Mxico y Colombia la situacin es preocupante toda vez que an no se supera la barrera de los US$ 50 per cpita. Cabe hacer notar que Chile emprendi un importante esfuerzo que cont con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo en sus comienzos (1991), para consolidar las capacidades cientficas y tecnolgicas del pas en reas de mayor potencialidad para aumentar su competitividad internacional.
132
En esta perspectiva se crearon instrumentos de financiamiento para incrementar gradualmente el reducido gasto nacional en I&D como medida preliminar y apoyar la demanda de tecnologa. A partir de 1996, el Programa de Innovacin Tecnolgica 1996-2000, del Ministerio de Economa, tuvo la misin de impulsar un desarrollo acelerado de la innovacin tecnolgica avanzada del pas, orientada a conformar un sistema de innovacin dinmico, con una presencia significativa del sector privado y con un sector pblico moderno, capaz de cumplir con los nuevos roles que demanda el progreso (Martnez, 1997, 1999). El Estado est consciente en que se requiere una activa poltica pblica en materia de innovacin para motivar a la empresa privada a incrementar su papel en ella, por lo que se deben desarrollar instrumentos para incrementar el papel del sistema financiero privado, fortalecer la infraestructura tecnolgica, orientar la I&D hacia la innovacin, apoyar la modernizacin de las instituciones pblicas y de los instrumentos relacionados con el impulso y la difusin de la innovacin en el pas, promover al formacin de recursos humanos y desarrollar la infraestructura de informacin a nivel nacional.
133
TABLA No. 5 GASTO PER CAPITA EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES GASTO PER CAPITA EN I&D, US$/ao-persona 1991 SUIZA JAPON SUECIA USA FINLANDIA DINAMARCA ALEMANIA FRANCIA G. BRETAA CANADA IRLANDA ITALIA ESPAA 1: 2: 576 579 482 611 322 298 446 439 325 288 119 226 111 19951 911 1.066 792 680 570 608 672 618 383 301 260 217 1012 19961 911 1.227 941 700 580 637 655 609 386 372 251 237 124 19971 1.138 983 986 801 653 643 581 535 412 331 308 201 117 19981 1.138 974 986 847 715 658 606 531 409 308 245 226 124 1999 1.143 1.120 992 892 774 651 620 538 435 329 302 213 137
Fuentes: OECD (1994); Martnez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 2000, 2001).
Valores calculados por el autor sobre la base de la informacin del IMD (1997, 1998, 2000, 2001). Si se considera el gasto en I&D de US$ 4.428,6 millones reportado por RICYT (1997), este valor llegara a 110 US$/ao-persona.
134
TABLA No. 6 GASTO PER CAPITA EN I&D DE ALGUNOS PAISES DE RECIENTE INDUSTRIALIZACION PAISES GASTO PER CAPITA EN I&D, US$/ao-persona 1991 ISRAEL SINGAPUR TAIWAN COREA ARGENTINA BRASIL CHILE2 MEXICO 1: 2: 10,4 18,6 15,2 11,0 19951 268 322 221 270 19,3 15 39 9,7 19961 363 424 236 297 30 26 34 9,2 19971 381 457 252 277 42 37 33 14 19981 430 426 243 174 41 36 33 9 1999 476 397 267 214 41 37 28 21
Fuentes: OECD (1994); Martnez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 2000, 2001).
Valores calculados por el autor sobre la base de la informacin del IMD (1997, 1998, 2000, 2001). RICYT (1997) reporta 13,8 para 1991 y 29,7 US$/ao-persona para 1995.
En la Tabla No. 7 se presenta el financiamiento del gasto en I&D por parte de la empresa en pases seleccionados en los perodos 1985-1989, 1990-1995 y 1999. Aqu se destacan USA por el continuo crecimiento de la participacin empresarial en el gasto alcanzando al 75,7% en el ao 1999; Suecia y Gran Bretaa muestran un importante repunte hasta alcanzar en el ao 1999 valores superiores al 70%. Suiza, Alemania, Japn, Canad y Francia superan el 60%. Estas cifras explican la competitividad de las empresas en estos pases. En Amrica Latina, slo Brasil muestra un porcentaje interesante; en cambio, Chile (21,4%) y Mxico (13,7%), demuestran el escaso inters empresarial en el financiamiento de la investigacin y desarrollo.
135
TABLA No. 7 FINANCIAMIENTO PROMEDIO DE LA I&D EN PAISES SELECCIONADOS POR PARTE DE LA EMPRESA, PORCENTAJE DEL GASTO EN I&D PAISES FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL DEL GASTO EN I&D 1985-1989 USA SUECIA G. BRETAA SUIZA ALEMANIA JAPON CANADA FRANCIA ESPAA BRASIL CHILE MEXICO Fuentes: 49,5 60,3 48,9 77,2 63,1 69,8 41,4 42,3 48,0 17,5 12,5 9,0 1990-1995 54,6 56,2 52,4 72,0 62,6 73,8 41,9 43,7 45,5 27,5 21,7 15,5 1999 75,7 74,9 71,0 70,7 68,6 66,9 62,9 62,0 51,5 40,0 21,4 13,7
Martnez (1995); NSB (1996); NSF (1996); CONACYT (1997) y RICYT (1997), IMD (2001).
Se observan diferencias sustantivas entre los niveles del gasto en I&D de los pases industrializados y de los pases de Amrica Latina (~ 0,5% del PIB). En primer trmino, la mayor fuente del financiamiento de los ltimos proviene del Estado, entre 50% y 60%; en cambio, estas cifras representan slo 20% en Japn, 30% en Gran Bretaa y el 35% en USA, aproximadamente (Johnson, 1997), con fuerte direccin hacia la investigacin bsica en universidades, laboratorios gubernamentales e institutos tecnolgicos. A su vez, la empresa latinoamericana no alcanza a financiar el 25% del gasto, en promedio, lo que lleva a un real distanciamiento entre las necesidades de I&D de las empresas ms cercanas al mercado y los resultados de la investigacin acadmica. La debilidad histrica observada en la empresa latinoamericana con relacin a la I&D tiene directa relacin con su actual desempeo competitivo en los mercados globales. Esta debilidad tiene su origen en el pasado por la estrategia de industrializacin mediante la sustitucin de importaciones en mercados fuertemente protegidos, antes que orientar el proceso de
industrializacin hacia la exportacin como fue el caso de los pases asiticos, que les permiti asimilar conocimientos tecnolgicos avanzados e innovar en tecnologas para su insercin en los mercados internacionales (Vera-Vasallo, 1995). Al estudiar el ejemplo de USA hacia mediados de la dcada de los 90 (NSB, 1996), aparece para el ao 1995, un gasto del 17,3% en investigacin bsica donde el Gobierno Federal financi el 58% de ella. La empresa que deja la mayor parte de la investigacin bsica a la universidad y laboratorios federales, financi alrededor del 25% de este gasto; con relacin al apoyo de la industria a la I&D realizada en la universidad, se debe sealar que esta cooperacin tuvo un crecimiento impresionante, del orden del 250% en moneda constante, entre 1980 y 1995. En investigacin aplicada para el mismo ao, USA gasta el 23,2% del gasto total en I&D y la empresa financia el 56,5%; en desarrollo, que representa el 59,5% del gasto total en I&D, la empresa financia el 70,4%. Es decir, la empresa emplea el 92,6% de los recursos propios en investigacin aplicada y desarrollo y slo el 7,4% en investigacin bsica. Las cifras reportadas para el ao 1996 (NSF, 1996), muestran que el Gobierno Federal financi el 33,6% del gasto total en I&D (35,5% en 1995), la industria el 61,6% (59,4% en 1995) y el 4,8% por universidades y otras instituciones (5,1% en 1995) de un total de US$ 184,3 mil millones. De estas cifras, el 16% se gast en investigacin bsica, el 21% en investigacin aplicada y el 63% en desarrollo. El caso de USA sirve para demostrar el hecho que el mayor gasto en I&D y la participacin directa de la empresa llevan a innovaciones en productos, procesos y servicios que significan claros beneficios para la Sociedad, en cuanto a calidad y estndar de vida, competitividad de la economa, mayor seguridad nacional, nuevas herramientas de diagnstico y tratamiento de enfermedades y la proteccin del medio ambiente. Por lo anterior, sin lugar a dudas, el nivel cientfico y tecnolgico de Amrica Latina es una limitante a su proceso de desarrollo econmico y social, el que podr alcanzarse en un mayor o menor plazo en la medida que se acte sobre los componentes y flujos del Sistema de Innovacin, se motive la participacin del sector privado en I&D para alcanzar gastos cercanos al 1% del PIB. Estas inversiones pueden ser canalizadas mediante la mantencin o el diseo de nuevos instrumentos de financiamiento diferenciados atendiendo a las caractersticas de los potenciales usuarios. Tambin, se deben establecer estrategias para apoyar la preparacin y perfeccionamiento de los recursos humanos, desarrollar investigacin de carcter cooperativo, fortalecer
instituciones, mejorar la transferencia y difusin de tecnologa y afianzar programas de desarrollo productivo. En materia de informacin y documentacin, se requieren esfuerzos orientados a consolidar la operacin interactiva de las redes de bibliotecas, de bancos de datos y centros de documentacin, as como disponer de publicaciones peridicas para la operacin normal de los Sistemas de Innovacin. Es necesario dedicar esfuerzos tendientes a desarrollar en los jvenes el inters y actitudes hacia la ciencia y la tecnologa por cuanto ellas estn ntimamente ligadas a los cambios y desafos globales que enfrenta la Humanidad tales como el desarrollo sustentable, fuentes alternativas de energa, produccin de alimentos y desarrollo de tecnologas limpias (OECD, 1997b). La empresa por su parte, debe asumir algunas tareas para tener la capacidad necesaria para enfrentar la competitividad internacional y consolidar su propio desarrollo. En este sentido, requiere disponer de capacidad de vigilancia tecnolgica, de diseo o adaptacin de productos y procesos, de seleccin, negociacin y transferencia y difusin tecnolgica y de una fuerza laboral actualizada para mantener la competitividad en el tiempo en base a una productividad mejorada. Paralelamente, la empresa deber estar en capacidad de establecer alianzas estratgicas con otras empresas y universidades para desarrollar proyectos de innovacin tecnolgica. El invertir en I&D significa asignar recursos para obtener nuevos conocimientos, no plenamente apropiables y asumir un riesgo de fracaso tcnico y/o comercial. Todo ello influye en Amrica Latina para que las empresas rehuyan invertir en I&D. Adems, por la cultura empresarial de corto plazo no existe una preocupacin por los aspectos tecnolgicos ni de innovacin, sino ms bien por los aspectos de produccin y mercado. Tal vez, influye en esta cultura el convencimiento que la industrializacin de los sectores tradicionales plantea problemas tcnicos que pueden ser resueltos con las capacidades locales. La dificultad aparece cuando las demandas tecnolgicas conllevan necesidades ms complejas. A medida que la industrializacin avanza se produce una progresiva diversificacin industrial, viene la inversin extranjera y la transferencia tecnolgica que plantea problemas tecnolgicos ms complejos por la mayor competencia, las demandas de los clientes, la calidad de los productos y servicios y la innovacin aparece como requisito fundamental y ello trae como consecuencia, una mayor demanda por I&D.
Se entiende que las estructuras econmicas de las naciones desarrolladas y sus diseos de poltica difieren grandemente entre ellas y an ms con respecto a pases menos desarrollados, pero el considerar los resultados y las experiencias de pases industrializados, stos podran ser aplicados en diversas extensiones a cada pas de Amrica Latina en particular, llegando a ser de gran utilidad para los diseadores de poltica (policy makers). En esta perspectiva, es interesante conocer el trabajo de Guellee y van Pottelsberghe (Guellee y van Pottelsberghe,2000), que han investigado el impacto del financiamiento pblico en los negocios intensivos en I&D en 17 pases de la OECD en las dos ltimas dcadas. Actualmente, en los pases OECD, sobre US$ 500.000 millones son gastados anualmente en I&D, de los cuales las empresas son responsables del 70%, las universidades del 17% y los laboratorios gubernamentales del 11% (17% a comienzos de los 80). El Estado es lejos el mayor financista de la investigacin llevada a cabo en laboratorios y universidades, mientras que slo contribuye con un 10% a la I&D llevada a cabo en las empresas (a comienzos de los 80 era del 23%). Si se analizan los pases por separado, se encuentran algunas diferencias. En los laboratorios pblicos en USA y Japn, se ejecuta alrededor del 8% de la I&D domstica, comparada con el 15% en la Unin Europea. En las universidades, tambin se observan diferencias; es el 21% en la Unin Europea y 14% en USA y Japn. Los pases ms pequeos dependen ms de la investigacin universitaria, 25% en Australia, Noruega, Espaa, Blgica y Holanda. En el sector productivo de USA y Japn se lleva a cabo sobre el 73% de las actividades de investigacin, 63% en la Unin Europea. En USA el gobierno financia el 15% de la I&D ejecutada en la empresa, mientras que en la Unin Europea, la cifra es del 10% y en Japn de slo el 1%. El gasto pblico en I&D para fines de defensa alcanza al 60% en USA y 30% en Francia y Gran Bretaa y bajo el 10% para el resto de pases. Al considerar el conjunto de pases OECD, este gasto alcanza al 30%. El financiamiento pblico en I&D en los ltimos aos ha sido del 30% en los pases de la OECD, 31% en USA, 36% en Europa y 19% en Japn. Este esfuerzo tiene importantes efectos en la dinmica de la tecnologa, incluyendo las contribuciones al conocimiento bsico o fundamental, a la propia misin de los gobiernos y al crecimiento econmico. Gracias al apoyo pblico, la tasa de retorno privado sobre la inversin en I&D mejora, promoviendo mayores gastos en I&D por parte de las empresas. Sin embargo, es posible que este financiamiento desincentive algunos negocios, tanto directa (mediante derechos gubernamentales de preferencia para oportunidades tecnolgicas u otorgando recursos a las empresas para que proyectos que ellas llevaran a cabo de todos modos), como
indirectamente (mediante el incremento de la demanda y por consiguiente, el valor de mercado de los recursos requeridos para la investigacin). Los problemas de apropiabilidad o la difusin del conocimiento, que escapa al control del inventor, implica que la tasa de retorno privada de la I&D es menor que su retorno social. Adicionalmente, el alto riesgo de la investigacin desmotiva a las empresas. Esto es especialmente perjudicial para las pequeas empresas para las que el acceso al financiamiento es an ms difcil. Por lo tanto, la inversin en actividades de investigacin por parte de las empresas en una estructura competitiva, estar por debajo de los niveles socialmente ptimos. Por lo tanto, la diferencia entre la tasa de retorno privado y la social, parece ser ms alta en la investigacin bsica que requiere un mayor involucramiento del Estado. Este puede aportar recursos para estimular la investigacin en la empresa, lo que ayuda a reducir los costos privados de la I&D o trabajar en oportunidades tecnolgicas para las empresas para reducir costos y la incertidumbre de la investigacin que lleva a que el financiamiento pblico y el privado se complementen. Las principales herramientas de poltica identificadas para los pases OECD, son de tres tipos: 1) Financiamiento directo de investigacin, ya sea bajo programas por contrato (procurement programes, en los cuales los resultados son de propiedad gubernamental, como la investigacin en defensa) o como donaciones (grants, en los que los resultados pertenecen a los receptores); 2) Apoyo a proyectos de I&D mediante incentivos tributarios como los crditos con cargo a impuestos (tax credits); y 3) Ejecucin directa de I&D en los laboratorios gubernamentales (para satisfacer necesidades de defensa, energa y salud pblica, entre otras reas) y financiamiento de investigacin universitaria, generalmente, con el propsito de generar conocimiento bsico. La contribucin a la tecnologa industrial no ha sido el objetivo directo de estos dos ltimos instrumentos, pero ellos tienen impacto mediante los derrames tecnolgicos; adems la investigacin realizada en universidades presenta una utilidad potencial para los negocios que puede ser mejorada mediante programas que promuevan la transferencia tecnolgica. Los laboratorios gubernamentales, institutos o centros de investigacin, estn ms involucrados en satisfacer las necesidades pblicas y las universidades e instituciones similares, en proveer conocimiento que pueda ser empleado por las empresas. La universidad, por lo general, est dotada con un mayor grado de independencia con respecto a su investigacin que los laboratorios gubernamentales. El financiamiento pblico de la investigacin llevada a cabo en el sector empresarial presenta dos categoras de fondos: 1) Financiamiento de I&D, donde los resultados pertenecen a un receptor que no es necesariamente el ejecutor; y 2) Asignacin de fondos a los ejecutores de I&D en la forma de grants o subsidios, donde los resultados pertenecen a
los ejecutores. En todos los casos, la financiacin est dirigida a objetivos especficos; el gobierno asigna recursos a las empresas para proyectos que poseen un alto retorno social, como las tecnologas genricas o la investigacin pre-competitiva o bien, que son de utilidad para los objetivos del gobierno, como la salud y la defensa. Dado que los fondos gubernamentales apoyan a los receptores de los recursos, sirve de argumento a los crticos que sealan que el gobierno est escogiendo los proyectos ganadores y no el mercado. Por otra parte, los grants estn a menudo condicionados a algunos aspectos de la estrategia de la empresa: obligacin de generar alianzas con otras empresas (cooperacin) o colaborar con universidades. El Estado puede apoyar a las empresas en forma indirecta mediante rebajas de impuesto, como amortizar completamente algunos gastos de la I&D (por ejemplo, las asignaciones por concepto de depreciacin a ser deducidas de los ingresos tributables) o bien, permitir una depreciacin acelerada de las inversiones en maquinaria, equipos y construcciones dedicadas a las actividades de I&D. En otros casos, permitir reducciones de impuestos con relacin a la I&D llevada a cabo en pequeas empresas. Todo esto debera estar condicionado a que las empresas diseen o modifiquen sus estrategias de I&D, que es lo deseable. De cualquier modo, los incentivos tributarios son en el hecho algo discriminatorios, considerando que ellos no estn al alcance de las nuevas empresas que efectivamente resultan ser muy innovadoras y que carecen de recursos en una primera etapa. La automatizacin de la produccin, la informacin y la difusin de mercados electrnicos se incrementa da a da; de aqu surge el desafo de construir nuevas ventajas competitivas sobre la base de la incorporar conocimiento e innovaciones en la produccin, formar capital humano de calidad mundial y estimular el desarrollo de nuevos negocios intensivos en tecnologas de la informacin y de las telecomunicaciones considerando que la sociedad experimentar cambios en la forma de trabajo, estudio, cultura y entretencin. Las empresas se estn enfrentando a nuevos desafos que implican incorporar las modernas tecnologas a la produccin y distribucin de los productos y servicios que las llevarn a desarrollar alianzas estratgicas y a cooperar eficientemente con universidades y centros tecnolgicos en la bsqueda de innovacin para enfrentar la fuerte competencia internacional. Por ello se deber trabajar en programas de investigacin cooperativa, dirigidos al desarrollo de proyectos de investigacin bsica e I&D; en redes temticas con un objetivo cientfico-tecnolgico que lleve a la transferencia tecnolgica y acciones concertadas entre grupos de investigacin para intercambiar experiencias, datos, desarrollar estndares y difundir resultados de inters.
141
Los pases de Amrica Latina necesitan imperiosamente incrementar el gasto en I&D y sustancialmente el compromiso de la empresa en este gasto que permita un proceso de innovacin exitoso. El Estado junto con modernizar su institucionalidad debe desarrollar el marco regulatorio de proteccin que facilite la innovacin, as como el diseo de instrumentos de financiamiento, el desarrollo del capital de riesgo y la formacin de recursos humanos. Porter (Porter, 1991) seala que el crecimiento de la productividad es el principal motor de la prosperidad de un pas y descansa en la innovacin. La capacidad innovadora, por lo tanto, es un sinnimo de prosperidad. Si se toma la relacin entre el nmero de patentes y su efecto en el producto de un pas se encuentra que si la tasa de patentes crece, por ejemplo, desde 0,6 a 1,2 por milln de personas, implicara un crecimiento del 15% del PIB per cpita. Porter tambin seala que existe una correlacin directa entre el PIB y el gasto en I&D. USA representa el 25% mundial del PIB con un 40% del gasto mundial en I&D; la Unin Europea posee el 28% del PIB mundial con un 28% del gasto mundial en I&D; Japn responsable del 10% mundial del PIB tiene un 16% del gasto mundial en I&D mientras que Amrica Latina representa el 4,5% mundial del PIB con slo el 0,9% del gasto mundial de I&D; estas cifras son elocuentes. INTERNET debe constituirse en la herramienta vital para todos los actores del Sistema de Innovacin para desarrollar nuevas estrategias de venta, intercambio instantneo de informacin y procesos de formacin de recursos humanos; en general, acceder a cualquier tipo de informacin, sea cientfica, tecnolgica, tcnica o cultural. No cabe dudas que el xito de las nuevas generaciones estar apoyado fuertemente en sistemas de formacin que impliquen el desarrollo de actitudes pro-activas y de habilidades globales y, lo que es clave en el proceso, la creacin de condiciones a nivel nacional que propicien el desarrollo de una cultura e incremento de la capacidad de innovar en todos los mbitos. El cambio de rumbo hacia un mayor desarrollo de un pas necesita introducir modificaciones a nivel de los Sistemas de Innovacin y Educacin. Estos cambios deben tener como premisa la aceptacin de que hay que transmitir el concepto que la informacin cientfica y los conocimientos (tecnologa), constituyen los recursos claves del desarrollo. Ello implica un desafo para trabajar en un ambiente intensivo en conocimientos, de creacin intelectual y de aprendizaje continuo. De acuerdo con Peter Drucker, la productividad del conocimiento es la clave de la productividad, de la
fortaleza competitiva de un pas, de su xito econmico y de su crecimiento social. Es decir, el conocimiento ha llegado a convertirse en la industria bsica, que ofrece a la economa los recursos centrales y esenciales para producir. 4.3 COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL 4.3.1 Generalidades El actual escenario econmico mundial muestra que los pases han abierto sus fronteras para dar paso a un intercambio global para aprovechar eficientemente sus recursos productivos. Este escenario se caracteriza por una globalizacin de los mercados y una marcada revolucin en las comunicaciones y en la informacin donde las distancias ya no son importantes para el desarrollo del comercio y el acceso a los mercados. Al mismo tiempo, los niveles de competitividad cada vez ms agresivos, llevan a la bsqueda de mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos, una mayor incorporacin de valor agregado, un incremento de la calidad en los productos y servicios, una mayor participacin de la I&D en la generacin de riqueza, un mayor nfasis en las estructuras productivas de la pequea y mediana empresa y el incentivo a los procesos productivos no contaminantes, entre otros. Como ya se ha dicho, el Estado no puede soslayar este desafo dado que como se ha probado, el nivel de competitividad de los pases descansa sobre pilares como la salud, la educacin, la inversin en I&D, las estrategias de desarrollo, su fuerza de trabajo, la superacin de los niveles de pobreza y de su modernizacin. Adems, las ventajas comparativas basadas solamente en mano de obra no calificada, capital y recursos naturales, no son hoy tan importantes, en el largo plazo; para lograr el desarrollo y enfrentar exitosamente la competencia en los mercados internacionales, estas ventajas deben ser complementadas con mtodos basados en la inteligencia, calificacin de la fuerza laboral y la orientacin al cliente, entre otras, para desarrollar verdaderas ventajas competitivas. Hace un par de dcadas, se deca que slo cuando los recursos humanos o naturales de un pas eran abundantes y de bajo costo, cuando los gobiernos protegan a la industria local de la proliferacin de competidores y cuando se fijaban elevados aranceles, se lograban intereses competitivos entre los pases al exportar. Porter (Porter,1991) demostr lo contrario: las ventajas en el comercio de cada pas ya no se definen segn la abundancia y costo relativo de los factores tradicionales, sino ms bien, segn la capacidad tecnolgica para producir y vender los productos o sus diversificaciones; de ah, por ejemplo, que nadie pone en duda que las ventajas comparativas de Amrica Latina
en procesos productivos intensivos en mano de obra barata y en recursos naturales, estn siendo desplazadas claramente por la introduccin de nuevas tecnologas intensivas en conocimiento que constituyen las ventajas competitivas. Porter (Monitor Company Inc., 1995) asegura que para poder competir en el mbito internacional, los pases necesitan valorar su mercado local; es decir, conocer lo propio. La empresa competitiva es la que se desarrolla en un medio estimulante; su desempeo no est relacionado con la tasa de cesanta o con la inflacin; su xito depender de la fortaleza del mercado interno, de la existencia de un clima real de competencia y del nivel de calificacin de sus recursos humanos. Su paradigma permite explicar la relacin dinmica entre las empresas, las instituciones y los habitantes de un pas y por ltimo, identificar las fuentes de riqueza de las naciones: La ventaja competitiva basada exclusivamente en los recursos naturales y otros factores de costo, ha perdido vigencia. La competencia en s es una de las claves del xito; el secreto de la historia industrial moderna no pasa por la explotacin de la riqueza, sino por su creacin. Ms que apoyarse en las ventajas, hay que superar los inconvenientes, dado que la vida tranquila es enemiga de las ventajas competitivas. La base de la competencia es cada vez ms la creacin y asimilacin de conocimientos. Ninguna nacin puede ser econmicamente exitosa en todas las industrias, porque las diferencias culturales, econmicas, institucionales, histricas y los valores sociales, son determinantes para el xito competitivo en un determinado sector. La proliferacin de competidores internos junto a una fuerte demanda y una orientacin a ganar participacin en el mercado, hacen aumentar la innovacin y la generacin de riqueza. Un pas para poder ser exitoso, debe poseer destrezas para convertir los recursos bsicos: recursos naturales, educacin y habilidades e infraestructura, en una ventaja especializada. La naturaleza de la demanda interna, la alta exigencia de los clientes frente a la calidad de los productos y servicios, tiene altos efectos en la exportacin.
Las empresas, especialmente aqullas en crecimiento, necesitan diversos proveedores y de otras empresas que acten en campos afines, para acelerar la innovacin. Las condiciones nacionales y el contexto crean tendencias para el nacimiento, organizacin y gestin (management) de las empresas. La competitividad, por lo tanto, posee una base tecnolgica y un carcter estructural; ello se explica por cuanto la empresa que sale a competir con xito en los mercados internacionales es slo la vanguardia visible o la parte de arriba del iceberg (Martnez, 1997), de una extensa y variada red productiva anclada en la calidad del espacio econmico y tecnolgico donde opera; de esta manera, el ambiente competitivo para la empresa, aparece conformado por los siguientes atributos (Monitor Company, Inc., 1995; Martnez, 1997): Disponibilidad de factores de produccin, como la existencia y calidad de los recursos naturales, recursos humanos, bienes de capital e infraestructura local; una competitividad sostenible slo podr alcanzarse en la medida que se empleen factores de produccin especializados o avanzados como son el desarrollo de habilidades y destrezas del capital humano, la capacidad de gestin y la calidad de la I&D. Condiciones de demanda, como las altas exigencias de los clientes con capacidad de pago que presionan a la organizacin para innovar con rapidez. Existencia de cadenas productivas, compuestas por industrias relacionadas y de apoyo a las empresas productoras de bienes finales. Estas empresas deben tener una capacidad adecuada para suministrar insumos a costos y calidad razonables y mantener vas de intercambio expeditas. Estrategias, estructura y rivalidad de las organizaciones, que determinan cmo se crean, administran y desarrollan las empresas, as como la naturaleza de la rivalidad entre ellas que estimula fuertemente la creacin y el mantenimiento de ventajas competitivas. Polticas pblicas, para estimular el desarrollo de un conjunto de factores especializados, redes o clusters o racimos de empresas de servicios u obras de infraestructura, concentradas geogrficamente que permitan a una regin el desarrollo de industrias competitivas.
145
Azar. Los acontecimientos casuales tambin pueden desempear papeles estelares en la determinacin de la ventaja nacional. Ellos tienen poco que ver con las circunstancias de una nacin y frecuentemente estn en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como del gobierno de turno (discontinuidades tecnolgicas como la biotecnologa y la microelectrnica, crisis del petrleo, cambios en los mercados financieros mundiales, decisiones de gobiernos extranjeros y guerras, entre otros). Por consiguiente, la competitividad (Co) se puede representar claramente por un modelo que adiciona factores como productividad (P) y calidad (Ca) que emanan del iceberg, que se alcanzan mediante una base de polticas, mecanismos y estrategias, cultura, educacin y calidad de los recursos humanos e innovacin: Co = P + Ca
146
FIGURA No. 11 EL ICEBERG DE LA COMPETITIVIDAD
147
4.3.2. Fuerzas de la competitividad Segn el trabajo del International Institute for Management Development (IMD) de Lausanne, Suiza (International Institute for Management Development, 1997, 1998, 1999, 2000, 2001), se define la competitividad como la capacidad de un pas para producir un crecimiento econmico sostenido y elevado en el mediano plazo (5 a 10 aos), atendiendo a su estructura econmica e institucional. Es decir, la competitividad es la habilidad que tienen las naciones para generar valor agregado y as incrementar el bienestar nacional por medio del manejo de activos y procesos, agresividad y atractivo, globalidad y proximidad y por la integracin de estas relaciones en un modelo econmico y social. El concepto de competitividad une los aspectos tangibles e intangibles de cmo una nacin crea riqueza; encierra las dimensiones sociales de la economa, tales como sistemas de precios y educacin, que a menudo son ignorados. La competitividad es generalmente localizada atendiendo a la existencia de competidores, clientes, proveedores, programas de investigacin, presencia de universidades, servicios, infraestructura y calidad de la fuerza laboral. Por lo tanto, se la construye sobre la base de los factores de produccin mediante un incremento gradual y sostenido de la productividad del capital, de los recursos humanos y de los recursos naturales. Tambin, se deben sumar los efectos de polticas gubernamentales orientadas a promover los productos en los mercados internacionales, la I&D, el aumento del nivel y cobertura de la educacin nacional y la capacitacin de la fuerza laboral, entre otros. 4.3.2.1 Activos y Procesos El origen principal de la competitividad viene de activos como lo son los recursos naturales, la tierra y el volumen demogrfico, los procesos que determinan su habilidad actual para generar valor agregado. Algunas naciones pueden ser ricas en activos pero no necesariamente competitivas (India, Brasil y Rusia). Por otra parte, hay naciones como Singapur, Japn y Suiza, que son pobres en cuanto a activos tradicionales, pero son muy competitivas. Se han convertido en maestros de lo que los economistas llaman procesos de transformacin (gestin e innovacin tecnolgica, calidad, satisfaccin del cliente, formacin de profesionales altamente calificados y calificacin de la fuerza laboral, entre otras) (Milln, 1994; Caldern y Ortega, 1996). Por ejemplo, ninguna de las brechas tecnolgicas que han cambiado nuestra vida de negocios ha sido descubierta en Japn. El transistor, el robot, la videocasette, el computador, el fax, el CD, el TV a color, todos han sido inventados en compaas de USA o Europa. Los japoneses, sin embargo, han sido extremadamente exitosos en el marketing de estos productos; ellos han sobresalido en la habilidad de transformar una idea en un producto o servicio ms barato, ms rpido y ms efectivo que sus competidores. En otras palabras, la competitividad de Japn se basa en procesos.
En el Anuario de Competitividad Mundial del IMD, se distingue cuidadosamente entre la competitividad que proviene de los activos de una nacin y aquella alcanzada a travs de procesos. Esta distincin se hace importante, desde que el futuro se ve que perteneciera a aquellas naciones que se han convertido en expertas en procesos de transformacin. Las compaas usan estrategias similares, por medio de las cuales se enfoca el valor agregado que es generado por procesos como calidad, velocidad, satisfaccin del cliente, etc. Frecuentemente, los procesos que contribuyeron al xito de algunas naciones en el pasado, han llegado a ser activos por derecho en el presente. La revolucin industrial en Gran Bretaa fue un proceso vital que transform los activos naturales del pas, como carbn y hierro, en valor agregado. Hoy en da esos logros se han convertido en sus activos si se comparan con muchos pases desarrollados que an no experimentan este tipo de procesos. Sin embargo, ahora que la revolucin industrial es un hecho consumado y no un proceso, ya no genera ningn valor agregado significativo a la economa britnica. Este mismo aspecto se puede aplicar a la educacin: el tener universidades centenarias es un activo, por lo que formar gente joven en profesionales capacitados es hoy y lo seguir siendo, un proceso. 4.3.2.2 Globalidad y Proximidad La internacionalizacin de la competitividad, hoy, provoca ciertas preguntas: la competitividad mundial realmente importa?, cules personas se ven afectadas realmente por la globalizacin de la economa?, cunto depende la prosperidad de una nacin respecto de su presencia en mercados internacionales?. Toda nacin debe tratar con dos tipos de economa coexistentes: La Economa al Alcance de la Mano (proximidad), que est compuesta por actividades tradicionales tales como reparaciones y ventas, actividades sociales como las de mdicos y profesores, actividades administrativas como gubernamentales y de justicia y actividades de soporte al consumidor como servicio post-venta e importaciones. Una Economa Lejana (globalidad), que est conformada por compaas que realizan operaciones internacionales. La economa de proximidad proporciona valor agregado cerca del consumidor final; en contraste, la economa de globalidad asume que los factores relacionados con la produccin no necesariamente deben estar cerca del consumidor final. Se beneficia de las ventajas comparativas de las naciones a lo ancho del mundo, especialmente con relacin a los costos de operacin. La economa de proximidad maneja una cadena de valor local, mientras que la economa de globalidad funciona a nivel global. En los ltimos 25 aos, la economa de globalidad ha crecido enormemente. El rpido
desarrollo de tratados internacionales, provocados por acuerdos generales sobre aranceles aduaneros y comercio del General Agreement on Tariffs and Trade (GATT), la aceleracin de flujos financieros internacionales y el masivo crecimiento de inversin fornea directa, alimentados por la apertura de los mercados mundiales, contribuyeron (todos) a una expansin significativa en el tamao y la visibilidad de la economa de globalidad. Este fenmeno fue adicionalmente acelerado por el proceso de privatizacin que ha tomado lugar en muchas naciones. El objetivo fue transferir ciertas actividades de la economa de proximidad a la de globalidad. La razn entre estos dos acercamientos o puntos de vista vara de acuerdo a la estructura nacional particular. Generalmente, en Europa, un tercio del PIB depende de la economa de proximidad y dos tercios de la economa de globalidad. En pases ms pequeos, este balance se inclina ms hacia el acercamiento global. En USA, sin embargo, el 50% del PIB es originario de la economa local donde el slo tamao de sus mercados internos hace posible esta situacin. Una consecuencia importante de la globalizacin es que ejerce una gran presin sobre los precios. Cuando una economa es abierta, en trminos de acceso a mercados y sectores industriales, sta puede situar los factores relacionados con la produccin eficientemente. Como resultado, muchas ms oportunidades de negocio son creadas, pero tambin ms competidores. En una economa abierta, la competencia de precios aumenta. En realidad, los precios reales de bienes que operan en sectores a nivel global tales como tecnologas de la informacin, telecomunicaciones y automatizacin han disminuido significativamente a travs de los aos. Competencia de precios significa competencia en costos de eficiencia. Las naciones con altos estndares de vida y costos de operacin, principalmente sueldos, van de este modo hacia un duro proceso de adaptacin. El roce entre globalidad y proximidad estar en el centro de debate econmico en los aos venideros. En muchas formas, el pblico percibe la economa de globalidad como la que destruye trabajos en el pas, no garantiza utilidades, permanece impredecible y, por ltimo, no es leal a la nacin. Una parte creciente de la opinin pblica de pases industrializados, defienden en mantener una fuerte economa de proximidad, protegida de los disturbios de una economa de globalidad. El factor limitante para alcanzar dicha poltica, no obstante, igualmente la inhabilidad de dedicarse a hacer tratados internacionales, es que una economa local protegida es ms cara de soportar y la mayora de los gobiernos tienen deudas gigantescas.
Desde 1980, el promedio de la deuda pblica neta de las naciones de la Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) se ha duplicado y ahora est sobre el 40% del PIB. En Italia ha alcanzado el 108% del PIB y en Blgica 128%. En estas circunstancias, el margen de maniobrabilidad de un gobierno es limitado. Por un lado, una gran parte de la economa de globalidad, est creciendo fuera de control; por otro lado, estos gobiernos no pueden financiar los mecanismos protegidos de la economa domstica con la misma capacidad que tenan en el pasado. En una era en que todos se preocupan de crear trabajos, esta situacin ha afectado el destino de ciertos primeros ministros. Este dilema que es lograr beneficios y competitividad en mercados globales versus creacin de trabajos en economa domstica, debe ser resuelto mediante la bsqueda del balance en otra relacin de la competitividad mundial: agresividad y atractivo. 4.3.2.3 Agresividad y Atractivo Las naciones se diferencian en el modo en que manejan sus relaciones con la comunidad mundial de negocios. La competitividad, hoy, slo se puede alcanzar si ella sobrevive la prueba de operar en mercados internacionales. Determinar la competitividad de una nacin slo se puede hacer probndola en los mercados internacionales. Las naciones entran en el proceso de internacionalizacin por ser atractivas y/o agresivas. Algunas naciones se centran en la atractividad; por ejemplo, creando un ambiente domstico que es ayudado por inversiones directas forneas realizadas dentro del mismo pas, a travs de comercio, asociaciones con empresas extranjeras, etc. Otros pases enfatizan la agresividad compitiendo por entrar en mercados internacionales mediante la inversin directa fuera del pas a travs de las exportaciones. Slo Estados Unidos parece utilizar los dos mtodos de una manera equilibrada y de este modo, es percibido como un pas muy atractivo y, adems, muy agresivo. Desde la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, Alemania, Singapur, Japn, Taiwn, Corea y Hong Kong, han notado que deben probar su competitividad en mercados mundiales. Asimismo, cada fracaso desde la guerra, ocurri en aquellas naciones que rehusaron aceptar el veredicto de los mercados del mundo; por ejemplo, los pases socialistas. El concepto de competitividad, en estos das es significativo, slo cuando se mide bajo los estndares mundiales. Esta es la razn por la que se ocupa la terminologa Competitividad Mundial. Algunas naciones administran el proceso de internacionalizacin siendo atractivas, por ejemplo, por la creacin de un ambiente domstico que es conducente a inversiones extranjeras directas dentro de su pas mediante asociaciones comerciales con empresas extranjeras, etc. Los ejemplos incluyen a Irlanda, Tailandia y, en cierto modo, a Mxico.
Otras naciones, tal como Corea y el Japn, administran el proceso de internacionalizacin siendo agresivas. Generalmente, una nacin lo enfoca de una manera u otra. Irlanda no es muy agresiva en mercados internacionales, Corea no es muy atractiva para la inversin extranjera. USA parece ser el nico pas que es capaz de ser muy atractivo y muy agresivo. Esta distincin toma importancia en vista de la discusin actual sobre la globalizacin de competitividad y su impacto sobre el empleo. Debe fomentar una nacin a sus empresas a ser agresivas en los mercados internacionales, an cuando significa reubicar actividades desde el mercado domstico a naciones extranjeras?. O sera mejor enfocarse en ser atractivo para inversores extranjeros? Qu es mejor para la prosperidad nacional?. La respuesta es ... una combinacin de ambos enfoques. La agresividad genera rentas desde el punto de vista de la balanza comercial si est basada en las exportaciones y desde el punto de vista de la balanza de pagos si est basada en inversiones extranjeras. Dentro de una nacin, sin embargo, la agresividad principalmente beneficia a quienes reciben las rentas de capital, como accionistas, inversores institucionales, banqueros, etc. La atractividad, en contraste, tiene la ventaja muy importante de crear trabajos en la economa domstica, directamente o indirectamente mediante suministradores. Las economas de hoy no pueden prosperar nicamente en base de rentas financieras. Ellas deben crear tambin trabajos sobre el nivel local. Por ejemplo, USA cre 29,8 millones de puestos de trabajo en el sector privado durante el perodo 1974-1991, considerando que en Europa haba slo 3,1 millones de puestos para una fuerza de trabajo de tamao comparable. La atractividad, as, es la clave de una estrategia competitiva nacional, ya que conduce directamente a la creacin de nuevos puestos de trabajo. Dos de los elementos ms importantes de atraccin son la estructura de mercado (flexibilidad, privatizacin, desregulacin) y los costos de mano de obra. En el ltimo caso, por ejemplo, Alemania es actualmente alrededor del 50% ms cara que los USA en compensaciones horarias totales expresada en dlares. Por esta norma, la mayor parte de Europa continental es apreciablemente ms cara que los USA, por primera vez despus de la guerra. Algunas naciones han decidido, por lo tanto, reajustar sus frmulas de competitividad para enfocarla ms hacia la atraccin. Un ejemplo de tal cambio de estrategia puede verse en Gran Bretaa. Desde los tiempos de Margaret Thatcher, el pas ha desarrollado incentivos para atraer inversin extranjera, con un xito notable, especialmente en el sector automotriz, financiero y electrnico. Sus costos de mano de obra son la mitad que los de
Alemania y Suiza. Como resultado, en Gran Bretaa ahora existe una tasa de desempleo significativamente ms baja (7-8%) que el resto de Europa, donde el promedio es 10-11%. As, parece que los competidores ms fuertes de Europa Continental son USA y Gran Bretaa. 4.3.2.4 Calidad Social y Riesgo La cuarta fuerza que modela el ambiente competitivo de un pas es la distincin entre la promocin de la toma de riesgo individual y la cohesividad social (responsabilidad o calidad social). El denominado modelo anglosajn se caracteriza por el nfasis en el riesgo, la desregulacin, la privatizacin y a la responsabilidad de cada individuo, al contrario del modelo continental europeo que pone nfasis en el consenso social y en una aproximacin ms igualitaria al bienestar social de una nacin (que ya tiene menos adeptos). Se observa que la sustentabilidad de la competitividad de las naciones descansa en el bienestar y en la seguridad nacional; a su vez, el de sus empresas, en la creacin de valor agregado, con lo que se desenvuelven en el ambiente competitivo global (caracterizado o modelado por las cuatro fuerzas) y que son evaluadas, peridicamente, por el IMD a travs de ocho factores1. El bienestar nacional es el resultado final de la competitividad. Est compuesto por activos, tal como lo son los recursos naturales y activos creados que estn construidos, a lo largo de los aos, por un proceso competitivo. En la actualidad, el bienestar nacional de muchos pases industrializados es principalmente el resultado de la competitividad ocurrida durante cierto tiempo en el pasado. En verdad, para muchos pases OECD, se puede decir que el bienestar de la generacin actual es el fruto de la competitividad de generaciones pasadas. Las nociones de bienestar y de competitividad necesitan, de algn modo, ser separadas. Ciertos pases son saludables, pero no necesariamente significa que sean competitivos. Ellos aparentan bienestar, pero se debe a un bienestar heredado y viven de utilidades heredades y, adems, no generan nuevo valor agregado. Otros pases, por el contrario, no parecen muy saludables, pero son muy competitivos. Es el caso de Singapur, que crea mucho valor agregado cada ao, pero su acumulacin de bienestar est limitado por ser un pas relativamente joven (un poco ms de 30 aos). En trminos generales, Amrica Latina debera tratar de dar nfasis a la economa lejana; es decir, globalizar su economa dando a conocer sus ventajas competitivas con respecto a
1
A partir del ao 2001, el IMD ha introducido cambios en su Modelo de Competitividad de las Naciones. 153 Asignatura: Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Profesor: Dr. Carlos Martnez Pavez
otras economas. Tambin, debera basar su economa hacia el desarrollo de los sistemas valiosos y de educacin con un enfoque segn las caractersticas de su poblacin, mejorando la innovacin tecnolgica para entregar productos con un mayor valor agregado.
154
FIGURA No. 12 LOS FACTORES DE COMPETITIDAD1
1: Adaptado de IMD (1997).
155
4.3.3 Factores de medicin de la competitividad segn el Modelo del IMD1 El World Competitiveness Yearbook del IMD analiza y clasifica la habilidad de una nacin para mantener la creacin de valor agregado y, por extensin, la competitividad de sus empresas. Incluye el estudio de los 28 pases de la Organisation for Economic Cooperation and Development y 19 pases recientemente industrializados (18 pases hasta el ao 1998). El Anuario de Competitividad Mundial considera ocho factores diferentes: Economa Domstica, Internacionalizacin, Gobierno, Finanzas, Infraestructura, Gestin, Ciencia y Tecnologa y Gente. En conjunto suman 288 criterios (indicadores). Adems, se conduce una encuesta de opinin entre ms de 4.000 altos ejecutivos sobre 104 preguntas. La informacin obtenida de esta encuesta es aproximadamente un cuarto del material del Anuario (conocidos como los factores percibidos o lados blandos). Las tres cuartas restantes estn relacionadas con los hechos medidos de competitividad (los lados duros). Dentro de cada uno de los ocho factores del Ranking de Competitividad Global, se incluyen varios criterios (indicadores), los que se agrupan entre cuatro y ocho. En la Tabla No. 8 se presenta el Ranking de Competitividad Global de 13 pases seleccionados (de un total de 28 analizados por el IMD), donde se destacan USA por ocupar el primer lugar desde el ao 1994 y Japn por su fuerte cada desde el lugar 4 en 1996 al lugar 24 en el 2001. Finlandia e Irlanda son ejemplos destacables por el continuo mejoramiento en sus rankings de competitividad. Los resultados mostrados en la Tabla No. 9, para pases de reciente industrializacin (de los 19 estudiados), sealan la expectante posicin de Singapur (lugar 2) desde el ao 1994. Los pases seleccionados de Amrica Latina, a su vez, muestran cifras bastantes bajas; se destaca la cada de Chile al lugar 24 desde el 13 en la evaluacin del ao 1996. A continuacin, se presenta el anlisis de los ocho factores que conforman la Competitividad Global de las Naciones hasta el ao 1999, cuatro de los cuales sern considerados para el posterior clculo del Indicador de la Potencialidad CientficoTecnolgica.
A partir del ao 2001, el IMD ha modificado la estructura de su Modelo de Competitividad de las Naciones (ver numeral 4.3.4) 156 Asignatura: Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Profesor: Dr. Carlos Martnez Pavez
4.3.3.1 Factor Ciencia y Tecnologa El factor de Ciencia y Tecnologa (Tablas Nos. 10 y 11), tiene directa relacin con todo lo que representa para un pas la capacidad de crear y transferir tecnologa, as como su capacidad de promover y efectuar investigacin y desarrollo para su directa aplicacin en los distintos procesos productivos destinados a crear riqueza; se basa en la medicin de cinco criterios: Gasto en I&D, Personal Dedicado a I&D, Gestin Tecnolgica, Ambiente Cientfico, Propiedad Intelectual, los que son analizados a travs de un total de 26 indicadores. El primer lugar es ocupado por USA con una ponderacin perfecta de 100,00 puntos, lugar que ha ocupado desde 1995 a la fecha, es seguido por Japn, Suiza y Alemania quienes han ocupado los primeros lugares desde 1994 con pequeas alteraciones. Se destacan los ascensos relativos experimentados por pases como Finlandia del 9 al 6 desde 1995 a la fecha e Irlanda del 21 al 11. Los pases del Cono Sur se ubican en los ltimos lugares. Chile, en cambio, ha experimentado un sostenido descenso desde 1995, en donde ocupaba el lugar nmero 26 en comparacin al 35 ocupado en la actualidad. Argentina (39) asciende un lugar en comparacin al pasado ao y siete respecto a la posicin ocupada en 1994. Como es obvio suponer, USA y Japn, ocupan las primeras posiciones en este mbito debido al fuerte impulso existente en sus respectivos sistemas para la investigacin y desarrollo, existiendo para este efecto, apoyo financiero tanto estatal como privado, quienes no temen arriesgar capital en el desarrollo de nuevas tecnologas y productos que incorporen avances tecnolgicos, as como tambin, la estrecha relacin existente entre el sistema empresarial y el universitario, que permite la transferencia de conocimiento y tecnologa. Los pases de Amrica Latina demuestran en este factor la problemtica existente en el continente en la transferencia y desarrollo de tecnologa y la escasa confianza y relacin existente entre el sector productivo con el sistema educacional y universitario, en general. 4.3.3.2 Factor Infraestructura El factor Infraestructura (Tablas Nos. 12 y 13), tiene directa relacin con la capacidad cientfico-tecnolgica de las naciones, as como la capacidad de generarla y transferirla o adaptarla; se basa en la medicin y estudio de distintos indicadores: Infraestructura Bsica, Infraestructura Tecnolgica, Autosuficiencia Tecnolgica y Desarrollo, los que a su vez, se desglosan en un total de 32 criterios de medicin. En el Informe 1999, la primera posicin la ocup USA con un puntaje acumulado de 86,57 (posicin que ocupa desde el ao 1994), siendo por lo tanto, la primera potencia tecnolgica a nivel mundial; el segundo lugar es ocupado por Finlandia ascendiendo desde el lugar nmero 6 en 1995. Se observa en este factor los avances alcanzados por Alemania que ocupa el lugar nmero 6 ascendiendo desde la posicin 10 en 1995. Tambin, es importante mencionar el avance de
Singapur desde el lugar nmero 31 al 13 en el perodo mostrado en la Tabla N 13. Japn asciende un lugar y se observa un ascenso sostenido desde 1995, donde ocupaba el lugar nmero 27, hasta el nmero 20 en la actualidad. En cuanto a los pases del Cono Sur, se observa una vez ms que Chile es el pas que posee mejor ranking ocupando el lugar nmero 31, descendiendo desde el lugar nmero 16 en 1996; tambin, muestran descensos Argentina y Mxico; en cambio, Brasil mejora su ranking con respecto al ao 1998. 4.3.3.3 Factor Gente El factor Gente (Tablas Nos. 14 y 15), tiene por objeto medir la calidad de la poblacin basndose en criterios como: Caractersticas de la Poblacin, Fuerza Laboral, Empleo, Desempleo, Estructuras Educacionales, Calidad de Vida y Actitudes y Valores, los cuales se desglosan en un total de 44 parmetros medidos y agrupados en las categoras antes descritas. El primer lugar es ocupado por Finlandia con un puntaje acumulado de 73,01, avanzando tres lugares desde 1995, USA ocupa el lugar nmero 6 avanzando cinco lugares desde el nmero 11 ocupado en 1995. Japn muestra una cada sostenida desde 1995 donde ocupaba el primer lugar hasta el lugar nmero 13. Los pases del Cono Sur muestran una tendencia constante a mantener las posiciones en forma relativa, observndose pequeos descensos; es as como se puede observar que Brasil pasa del lugar 36 en 1995 al 41 en 1999, Argentina del 30 al 35 y Chile, que en 1995, ocupaba el lugar nmero 25 baja en la actualidad al 32, aunque se sigue manteniendo con el ranking ms elevado de todo el Cono Sur; tambin, existen pequeos ascensos en esta categora como por ejemplo, Venezuela que pas del lugar 42 al 40. 4.3.3.4 Factor Gestin El factor Gestin (Tablas Nos. 16 y 17), tiene directa relacin con la capacidad de gestin y direccin de las personas en la toma de decisiones de los principales aparatos productivos de los pases, as como tambin, el tamao y salud del aparataje empresarial. Este se basa en la medicin de criterios tales como: Productividad, Costos Laborales, Performance Empresarial, Calidad de Gestin y Cultura Corporativa, los cuales se desglosan en un total de 36 parmetros de medicin. El resultado muestra, una vez ms, a USA ocupando el primer lugar con un puntaje acumulado de 78,52 ascendiendo desde 1994 diez posiciones en el ranking. Es seguido de cerca por Finlandia, que ocupa el lugar nmero 3, ascendiendo desde el 9, Hong Kong muestra un notable avance desde 1995 en donde ocupaba el lugar 15 al lugar 5, as como Irlanda quien asciende desde el lugar 24 al 7 desde 1995 a la actualidad. Tambin, se observan descensos importantes como los experimentados por Suecia del primer lugar nmero en 1995 al sexto, Dinamarca del tres en 1995 al 11, Suiza del cinco en 1995 al 15 en 1999, pero el descenso ms importante lo presenta Japn, quien ocupa en este Informe el lugar nmero 26, descendiendo 25 posiciones con relacin a 1994
cuando ocupaba el primer lugar. En este factor de competitividad, Chile ocupa el primer lugar a nivel latinoamericano y el lugar nmero 13 a nivel mundial, ascendiendo una posicin en relacin al ao anterior y descendiendo cuatro posiciones con respecto al ao 1996, donde alcanz el mejor ranking dentro del perodo estudiado (ocup el lugar 9). Brasil pierde cuatro lugares con respecto al ao anterior y muestra una tendencia a mantener su posicin, lo mismo sucede con Argentina que pierde una posicin y sigue la misma tendencia histrica. 4.3.3.5 Factor Finanzas El factor Finanzas (Tablas Nos. 18 y 19), el cual se vincula con el aparato financiero, destinado al desarrollo econmico y al bienestar social de una nacin, es analizado en el Informe del IMD en funcin de cuatro factores de medicin que son: Costo de Capital, Capital Disponible, Dinamismo de las Bolsas y Eficiencia del Sector Bancario, los cuales se dividen en 27 parmetros de medicin. El estudio realizado por el IMD muestra en esta categora a USA en el primer lugar con una puntuacin de 85,07 (USA ocupa el primer lugar desde 1995); Finlandia ha experimentado un rpido ascenso desde el lugar nmero 23 en 1995 hasta el lugar nmero 8, Espaa por su parte ha ascendido tambin 11 lugares desde 1995 hasta el lugar 14 que ocupa hoy, Irlanda presenta las mismas caractersticas ascendiendo del lugar 22 al 16. En cuanto a los pases del Cono Sur, Chile, con 58,96 puntos ha ascendido del lugar 24 al 22 con relacin al ao anterior y con relacin al ao 1995 ha descendido tres lugares ya que ocupaba el lugar nmero 19. Japn muestra una fuerte cada desde el ao 1995 en donde ocupaba el segundo lugar y hoy en da ocupa el lugar nmero 25 bajando, por lo tanto, dos lugares con relacin al ao anterior (23); pases como Argentina y Brasil no muestran grandes fluctuaciones en los respectivos rankings si se les compara con Mxico (39 43). 4.3.3.6 Factor Gobierno El factor Gobierno (Tablas Nos. 20 y 21), considerado por el IMD, es medido a travs de cinco parmetros distintos que son: Deuda Nacional, Gasto Pblico, Polticas Fiscales, Eficiencia Estatal, Participacin del Gobierno, Justicia y Seguridad, los cuales se desglosan en un total de 25 mediciones agrupadas en las categoras antes sealadas. El ranking de competitividad de 1999, presenta caractersticas distintas: Singapur aparece liderando el ranking con una puntuacin de 90,64, seguido por Hong Kong, todos pases asiticos, lo que hace suponer que estos pases poseen un mejor sistema o filosofa de gobierno que los hace ms estables que los pases occidentales, en general. USA aparece en el lugar nmero 15 por debajo de Espaa e Irlanda. Chile aparece ubicado en el sexto lugar con una puntuacin de 67,80 muy por encima de los restantes pases del Cono Sur. Argentina y Brasil que muestran fuertes cadas desde 1995 cayendo del 11 al 30 y del 16 al
27, respectivamente. Espaa y Finlandia muestran grandes avances pasando del lugar 32 al 13 y del 25 al 10, respectivamente. 4.3.3.7 Factor Internacionalizacin El factor de Internacionalizacin (Tablas Nos. 22 y 23), mide en cierta forma, la manera en cmo la economa del pas enfrenta los mercados internacionales y las polticas que adopta para el intercambio comercial con las economas mundiales a travs de las exportaciones e importaciones, as como la valorizacin de su moneda etc. Se basa en la medicin de ocho criterios distintos que son: Balance de Cuenta Corriente, Exportaciones de Bienes y Servicios, Importaciones de Bienes y Servicios, Tasa de Cambio, Portafolio de Inversiones, Inversiones Forneas Directas, Proteccionismo Nacional y Apertura, los cuales se agrupan en un total de 45 parmetros de medicin distintos. Se puede observar que el ranking es liderado por USA con un puntaje de 96,25, seguido por Singapur, que ocup el primer lugar en este aspecto entre los aos 1994 y 1996, aos en los cuales USA ocup el segundo lugar. Chile ocupa el lugar nmero 16 y es el mejor ubicado de los pases latinoamericanos seguido muy de lejos por Brasil en el lugar nmero 36. 4.3.3.8 Factor Economa Domstica El factor Economa Domstica (Tablas Nos. 24 y 25), est constituido por los siguientes ndices: Valor Agregado, Inversiones, Ahorro, Consumo Final, Actuacin de los Sectores Econmicos, Costo de Vida y Adaptamiento, los que a su vez son medidos en un total de 30 parmetros distintos. Los resultados muestran en primer lugar a USA con un puntaje acumulado de 93,50, seguido por Irlanda. De los pases sudamericanos el mejor ubicado es Chile con una puntuacin de 53,89 ocupando el lugar 19 muy por encima de pases como Brasil y Argentina quienes ocupan los lugares 32 y 33 respectivamente. Al analizar el ranking con el comportamiento de los ltimos cinco aos, se puede observar que USA ha ocupado el lugar nmero 1 desde 1995 a la fecha y que pases como Irlanda y Finlandia han ascendido en forma constante y rpida desde el lugar nmero 17 al 2 y del 39 al 4, respectivamente, aunque cabe destacar que Finlandia avanz en el ltimo ao nada menos que 16 posiciones (lugar 20 en 1998). Algo similar ocurre con Suiza y Dinamarca. Singapur, en cambio, ha experimentado en el mismo lapso de tiempo, una sostenida cada en su ubicacin, pasando del tercer lugar en 1995 al 18 en 1999, tomando en cuenta que en 1998 ocupaba el segundo lugar. Algo similar ocurre con Japn que en 1994 ocupaba el segundo lugar y en 1999 ocupa el lugar 29.
160
TABLA No. 8 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1994 USA FINLANDIA IRLANDA SUECIA CANADA SUIZA ALEMANIA DINAMARCA G. BRETAA ESPAA FRANCIA JAPON ITALIA 1 19 21 9 20 5 6 7 14 27 13 3 28 1995 1 18 22 12 13 5 6 7 15 28 19 4 29 1996 1 15 22 14 12 9 10 5 19 29 20 4 28 RANKING 1997 1 4 15 16 10 7 14 8 11 25 19 9 34 1998 1 5 11 17 10 7 14 8 12 27 21 18 30 1999 1 3 11 14 10 6 9 8 15 23 21 16 30 2000 1 3 7 9 11 5 8 12 15 24 19 17 30 2001 1 3 7 8 9 10 12 15 19 23 25 26 32
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).
161
TABLA No. 9 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1994 SINGAPUR HONG KONG ISRAEL TAIWAN CHILE COREA BRASIL MEXICO ARGENTINA 2 4 22 24 32 33 29 33 1995 2 3 24 14 20 26 38 42 30 1996 2 3 24 18 13 27 37 42 32 RANKING 1997 2 3 26 23 24 30 33 40 28 1998 2 3 25 16 26 35 37 34 31 1999 2 7 24 18 25 38 35 36 33 2000 2 14 23 22 26 28 34 36 41 2001 2 6 16 18 24 28 31 36 43
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).
162
TABLA No. 10 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN CIENCIA Y TECNOLOGIA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1994 USA JAPON SUIZA ALEMANIA SUECIA FINLANDIA FRANCIA DINAMARCA IRLANDA CANADA G. BRETAA ESPAA ITALIA 1 2 4 3 5 9 6 7 21 17 10 31 29 1995 1 2 4 3 6 9 5 14 21 17 10 28 23 RANKING 1996 1 2 4 3 6 8 5 18 14 10 16 30 24 1997 1 2 5 3 21 6 4 23 7 9 14 27 35 1998 1 2 5 3 15 6 4 14 8 12 17 30 31 1999 1 2 3 4 5 6 7 9 11 13 14 26 29
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
163
TABLA No. 11 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN CIENCIA Y TECNOLOGIA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1994 TAIWAN SINGAPUR ISRAEL HONG KONG COREA CHILE ARGENTINA BRASIL MEXICO 20 12 19 24 30 46 45 37 1995 12 7 15 19 24 26 45 37 46 RANKING 1996 17 12 15 20 25 27 42 45 46 1997 10 8 13 18 22 33 37 36 46 1998 7 9 10 25 28 34 40 36 45 1999 10 12 15 22 28 35 39 40 45
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
164
TABLA No. 12 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INFRAESTRUCTURA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1994 USA FINLANDIA SUECIA ALEMANIA CANADA DINAMARCA SUIZA FRANCIA G. BRETAA JAPON ESPAA IRLANDA ITALIA 1 6 3 7 4 11 8 18 13 24 27 22 25 1995 1 6 3 10 4 9 8 17 15 27 23 22 25 RANKING 1996 1 5 3 12 4 8 11 17 14 26 23 21 29 1997 1 3 4 7 6 5 9 15 16 20 21 22 32 1998 1 3 4 7 6 5 11 14 17 21 25 23 28 1999 1 2 5 6 8 9 10 16 17 20 22 23 28
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
165
TABLA No. 13 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INFRAESTRUCTURA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1994 SINGAPUR HONG KONG TAIWAN ISRAEL COREA CHILE ARGENTINA MEXICO BRASIL 31 9 23 36 14 28 30 35 1995 29 13 26 18 35 16 28 31 38 RANKING 1996 33 9 30 20 34 16 27 31 38 1997 11 19 28 24 34 25 30 26 41 1998 15 19 26 22 31 34 29 33 42 1999 13 19 21 25 30 31 33 37 39
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
166
TABLA No. 14 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GENTE (PEOPLE) DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1994 FINLANDIA DINAMARCA USA CANADA SUIZA JAPON SUECIA ALEMANIA IRLANDA ESPAA FRANCIA G. BRETAA ITALIA 6 1 12 17 9 2 7 10 20 27 18 24 25 1995 4 2 11 9 7 1 10 16 23 27 14 24 26 RANKING 1996 3 1 15 6 10 4 9 12 24 26 20 27 25 1997 1 3 12 2 6 11 17 19 20 26 25 23 27 1998 3 2 8 6 7 11 17 21 19 27 23 25 26 1999 1 2 6 7 9 13 17 20 21 22 23 24 29
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
167
TABLA No. 15 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GENTE (PEOPLE) DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1994 SINGAPUR HONG KONG TAIWAN ISRAEL COREA CHILE ARGENTINA MEXICO BRASIL 4 21 22 23 28 33 36 39 1995 5 22 19 18 21 25 30 38 36 RANKING 1996 8 22 16 17 24 23 31 39 37 1997 5 13 21 16 22 34 28 40 36 1998 1 13 18 16 22 32 36 38 37 1999 4 14 15 19 31 32 35 37 41
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
168
TABLA No. 16 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GESTION (MANAGEMENT) DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1994 USA FINLANDIA SUECIA IRLANDA CANADA DINAMARCA SUIZA ALEMANIA G. BRETAA ESPAA FRANCIA JAPON ITALIA 11 9 2 22 26 4 3 17 21 32 16 1 28 1995 6 9 1 24 20 3 5 17 21 31 14 2 26 RANKING 1996 10 6 1 21 16 5 13 20 23 33 19 2 26 1997 3 8 6 12 10 5 9 25 14 28 20 7 27 1998 1 5 6 10 11 8 12 20 18 28 23 24 26 1999 1 3 6 7 8 11 15 18 20 23 24 26 27
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
169
TABLA No. 17 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GESTION (MANAGEMENT) DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1994 SINGAPUR HONG KONG TAIWAN CHILE ISRAEL MEXICO BRASIL ARGENTINA COREA 5 6 24 18 30 39 38 37 1995 4 15 16 11 18 37 33 39 27 RANKING 1996 4 14 18 9 22 35 36 44 28 1997 1 2 18 15 24 38 29 35 26 1998 2 4 7 14 19 33 29 40 34 1999 4 5 9 13 14 32 33 39 42
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
170
TABLA No. 18 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN FINANZAS DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1994 USA SUIZA DINAMARCA ALEMANIA FINLANDIA CANADA G. BRETAA SUECIA ESPAA IRLANDA FRANCIA JAPON ITALIA 1 5 9 6 25 13 8 16 29 19 17 2 32 1995 1 5 9 7 23 13 8 18 25 22 20 2 33 RANKING 1996 1 6 5 8 18 13 9 20 25 23 22 2 27 1997 1 3 4 9 13 10 8 14 22 20 16 5 34 1998 1 3 4 7 8 12 6 13 21 15 16 23 29 1999 1 4 5 6 8 11 12 13 14 16 17 25 27
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
171
TABLA No. 19 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN FINANZAS DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1994 HONG KONG SINGAPUR CHILE TAIWAN ISRAEL ARGENTINA BRASIL COREA MEXICO 7 4 21 23 33 41 42 31 1995 6 4 19 15 32 36 35 37 44 RANKING 1996 7 3 17 21 24 41 34 40 42 1997 12 6 24 23 30 31 41 43 42 1998 9 10 24 19 27 32 41 45 39 1999 7 9 22 23 24 33 39 41 43
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
172
TABLA No. 20 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GOBIERNO DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1994 SUIZA IRLANDA FINLANDIA CANADA ESPAA USA G. BRETAA DINAMARCA JAPON ALEMANIA SUECIA FRANCIA ITALIA 5 24 30 29 33 8 13 16 17 10 27 32 44 1995 8 27 25 23 32 9 15 28 19 13 34 33 45 RANKING 1996 11 23 30 10 35 7 16 22 21 19 41 36 45 1997 5 12 15 9 21 7 8 23 28 25 38 35 44 1998 8 6 15 7 23 13 10 20 27 36 35 42 44 1999 4 5 10 12 13 15 19 22 23 31 39 40 45
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
173
TABLA No. 21 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GOBIERNO DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1994 SINGAPUR HONG KONG CHILE TAIWAN BRASIL MEXICO ISRAEL ARGENTINA COREA 1 2 7 11 34 9 18 35 1995 1 2 6 5 16 39 38 11 18 RANKING 1996 1 2 5 6 18 38 31 24 33 1997 1 2 10 20 16 29 36 17 32 1998 1 2 16 14 21 25 33 30 34 1999 1 2 6 11 27 28 29 30 37
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
174
TABLA No. 22 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INTERNACIONALIZACION DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1994 USA G. BRETAA ALEMANIA IRLANDA FRANCIA FINLANDIA DINAMARCA ITALIA ESPAA SUECIA JAPON CANADA SUIZA 3 8 10 12 6 30 11 19 17 15 9 23 14 1995 2 7 9 10 8 18 11 19 20 13 12 21 15 RANKING 1996 2 8 9 10 7 15 11 21 25 12 14 17 19 1997 1 4 7 12 10 13 9 27 14 11 32 19 26 1998 1 5 8 7 10 11 12 19 18 14 34 22 17 1999 1 4 7 8 9 11 12 13 14 15 21 24 26
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
175
TABLA No. 23 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INTERNACIONALIZACION DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1994 SINGAPUR HONG KONG CHILE ISRAEL TAIWAN BRASIL ARGENTINA COREA MEXICO 1 2 20 25 43 16 44 38 1995 1 3 17 22 24 44 25 40 43 RANKING 1996 1 4 13 18 26 46 28 43 40 1997 2 3 16 34 30 41 20 45 38 1998 2 3 23 33 32 39 21 46 40 1999 2 5 16 23 27 36 38 40 43
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
176
TABLA No. 24 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN ECONOMIA DOMESTICA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1994 USA IRLANDA FINLANDIA SUIZA DINAMARCA ALEMANIA CANADA FRANCIA ITALIA ESPAA G. BRETAA SUECIA JAPON 1 19 38 34 14 12 32 17 23 29 22 34 2 1995 1 17 39 19 15 12 27 21 28 31 24 35 6 RANKING 1996 1 16 38 20 15 19 26 23 28 33 21 37 5 1997 1 5 23 32 18 26 21 29 30 33 19 31 6 1998 1 6 20 28 14 21 12 36 29 31 19 26 15 1999 1 2 4 8 10 11 12 13 23 24 26 27 29
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
177
TABLA No. 25 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN ECONOMIA DOMESTICA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1994 SINGAPUR CHILE TAIWAN ISRAEL MEXICO BRASIL ARGENTINA HONG KONG 6 16 10 33 45 39 5 1995 3 11 10 14 37 44 29 5 RANKING 1996 3 9 11 14 41 35 30 8 4 1997 3 10 17 15 41 25 37 9 13 1998 2 4 8 27 22 39 24 17 34 1999 18 19 20 22 30 32 33 36 43
9 7 COREA Fuente: IMD (1997, 1998, 1999). 4.3.4 Nuevo Modelo del IMD
En el transcurso de las dos ltimas dcadas, la revolucin tecnolgica (computadores, telecomunicaciones y hoy, INTERNET), han tenido un profundo impacto en la competitividad de las naciones. Hoy en da, la infraestructura tecnolgica es un bien clave para la competitividad futura de una nacin. La disponibilidad de sistemas de telecomunicaciones eficientes y baratos, conexiones a INTERNET y el desarrollo de la telefona celular (tradicional o comunicada a INTERNET) son slo algunas de las prioridades tecnolgicas de las naciones que desean competir. La tecnologa tambin impacta la educacin. Muchos pases, tales como USA, Gran Bretaa o Francia se proponen conectar a INTERNET todo el sistema escolar. Suecia y Finlandia han avanzado en el desarrollo de la educacin a distancia. Sin embargo, la escasez de habilidades en las tecnologas de la informacin permanece como un problema serio en muchos pases. Por lo tanto, la prioridad de una nacin competitiva es desarrollar el capital humano que operar la nueva infraestructura tecnolgica y se esforzar para estar a la cabeza de los futuros desarrollos. Irlanda, por ejemplo, ha invertido fuertemente en este
campo para proveer a las empresas locales y extranjeras una fuerza laboral joven y calificada que posea destrezas en tecnologas de la informacin. Esta es la razn por la cual este pas es tan atractivo para la inversin extranjera. Los nuevos requerimientos tecnolgicos de las empresas han obligado a los pases a dar prioridad a la tecnologa. El atraer centros de investigacin y desarrollar la cooperacin entre universidades locales y empresas es tan importante para la competitividad de un pas como el atraer inversin extranjera. INTERNET permite a las empresas desarrollar e-commerce, e-procurements, autions, emarketplaces. Esto empuja a los pases a desarrollar una infraestructura tecnolgica avanzada. Esta revolucin tecnolgica tambin presenta desafos en cuanto a algunas de las funciones bsicas del Estado: cmo establecer impuestos a las transacciones por INTERNET?, cmo se controlan las operaciones de las net companies desde el punto de vista legal o que no cumplen con la legislacin social, cuando operan sin estar registradas en un pas?. Tambin, la tecnologa es riesgosa; as lo han probado los hackers que pueden penetrar sistemas como los de defensa o el terrorismo, que hoy es high tech y que puede producir efectos devastadores como en el caso de USA en Septiembre del 2001. Durante la dcada de los 90, las naciones enfatizaron su atractividad. En un mundo global, abierto y transparente, las naciones estn ms expuestas a las demandas de las empresas y tienen que competir para hacer atractivas sus inversiones. Por ejemplo, Irlanda y Gran Bretaa han sido notablemente exitosas en promover el atractivo de su localizacin para el desarrollo de nuevos negocios. Sin embargo, la atractividad no slo significa crear un ambiente favorable para las inversiones, sino tambin, para las mejores mentes. Si esto es cierto, entonces, el mundo se est moviendo hacia una economa basada en el conocimiento, por lo que las naciones (y sus empresas) sern tambin atractivas para la mejor gente. Como consecuencia de ello, las naciones empiezan a desarrollar polticas para seducir a los mejores talentos. Entre los aos 1994 y 1999, USA import 340.000 extranjeros (mayoritariamente hindes) con grados acadmicos. Cabe hacer notar, adems, que de los 5 millones de personas empleadas en el sector de las tecnologas de la informacin en este pas, el 20% son extranjeros. En el Silicon Valley, el 30% de los ingenieros de software en de origen hind.
179
Otros pases, tambin, estn realizando esfuerzos en esta direccin; Australia, por ejemplo, ha implementado recientemente un programa de US$ 2.000 millones para atraer y retener talentos tecnolgico de alto nivel. Anlogamente, Taiwn ha recuperado 50.000 cientficos para sostener su emergente industria de alta tecnologa. Suiza, por otra parte, ha abierto consulados cientficos en Boston y San Francisco para asistir y tal vez, gerenciar los cerebros suizos en el extranjero. En el 2000, Suiza mostr un balance negativo de cerebros de alrededor de 400 cientficos top con el resto del mundo, que representan un costo en educacin de alrededor de los US$ 300 millones (IMD, 2001). En resumen, el campo de batalla por la competitividad mundial se est moviendo hacia bytes and brains. Las naciones y los negocios necesitan direccionar rpidamente sus polticas para manejar esta nueva realidad. Los exitosos sern los ms rpidos y preparados para adaptarse a este mundo de acelerados cambios. El WCY-2001 analiza y clasifica 49 naciones, que juegan un papel clave en la economa mundial, mediante 286 criterios, de los cuales 62 corresponden a informacin bsica que no es utilizada en los clculos del ranking de las naciones. Los pases estudiados incluyen en la actualidad a 30 miembros de la OECD y 19 economas emergentes y de reciente industrializacin. Los 286 criterios se han agrupado en cuatro macro-factores de competitividad (competitiveness input factors), los que a su vez, se han dividido en cinco factores de modo proveer una estructura lgica para la presentacin y posterior anlisis de la informacin (ver Figura No. 13). Performance Econmica (68 criterios). Corresponde a la evaluacin macroeconmica de la nacin con respecto a: la economa domstica, el comercio internacional, la inversin internacional, el empleo y los precios. Eficiencia gubernamental (84 criterios). Grado en el cual las polticas pblicas llevan a la competitividad de una nacin: finanzas pblicas, poltica fiscal, estructura institucional, estructura de negocios y educacin. Eficiencia de los negocios (60 criterios). Grado en el que las empresas se desenvuelven en una forma innovativa, rentable y responsable: productividad, mercado laboral, mercados financieros, prcticas gerenciales e impacto de la globalizacin. Infraestructura (74 criterios). Grado en el cual los recursos bsicos, tecnolgicos, cientficos y humanos satisfacen los requerimientos de los negocios: infraestructura
bsica, infraestructura tecnolgica, infraestructura cientfica, salud y medio ambiente y sistema de valores. La elaboracin del ranking global de competitividad se basa en 168 criterios que conforman la data dura obtenida de fuentes internacionales, regionales y nacionales y 106 preguntas de una encuesta respondida por un panel de expertos. En la Tabla N 26 se muestran los rankings de cada uno de los input factors para algunos pases desarrollados y otros de reciente industrializacin. No se observan grandes diferencias en cuanto al ranking global presentado en el WCY-2000 para los pases OECD seleccionados. Con relacin al ranking de los macro-factores, aparecen diferencias significativas entre ellos. USA ocupa el primer lugar en cada uno de ellos a excepcin del factor eficiencia gubernamental (8); Finlandia por otro lado, clasificado en el tercer lugar de competitividad global desde el ao 1999, ocupa el segundo lugar en tres de los factores y un bajo ranking en performance econmica (33). Al analizar los pases de reciente industrializacin mostrados en la Tabla No. 27, se destacan Singapur (segundo en el ranking de competitividad global) que se ubica entre los primeros lugares con performance econmica (3) y eficiencia gubernamental (1) e infraestructura (5) y en un dcimo lugar con eficiencia en los negocios y Hong Kong (alcanza el lugar 6 en competitividad global), que est muy bien calificado en performance econmica (4) y eficiencia gubernamental (4), en octavo lugar para eficiencia en los negocios y dcimo cuarto en infraestructura. Para Amrica Latina, Chile es el pas mejor calificado (24 en competitividad global), con lugares 37 en peformance econmica, 19 en eficiencia gubernamental, 17 en eficiencia de los negocios y 30 en infraestructura.. Un anlisis global de algunos de los criterios involucrados en los input factors, lleva a drsticas conclusiones sobre el futuro de muchos pases de Amrica Latina. Dentro de la performance econmica, el PIB (PPP) per cpita para el ao 2000 muestra a USA con US$ 33.487, Noruega con US$ 29.129, Irlanda con US$ 28.124, Suiza con US$ 28.040 y Canad con US$ 27.297, dentro de los cinco primeros lugares de los pases industrializados seleccionados (cabe hacer notar que el mayor ingreso per cpita corresponde a Luxemburgo con US$ 46.620); para las economas emergentes, aparecen en los primeros lugares Hong Kong con US$ 24.125, Singapur con US$ 22.437, Taiwn con US$ 22.186, Israel con US$ 19.028 y Corea con US$ 16.939. En el caso de Amrica Latina, Argentina se ubica en primer lugar con US$ 12.061, seguida por Chile con US$ 8.996.
Si se analiza la tasa de desempleo para el ao 2000, Suiza presenta slo el 2%, Irlanda el 3,9%, USA el 4%, Japn el 4,7% y Suecia el 4,7%. Dentro de las economas emergentes, Mxico presenta una tasa de slo el 2,2%, Taiwn el 3%, Singapur el 3,1%, Corea el 4,1% y Hong Kong el 5%. Chile presenta un 9,3%, Brasil el 9,6% y Argentina el 14,7%. Con respecto al desempleo de la juventud (poblacin bajo los 24 aos), Alemania muestra para el ao 2000 una tasa del 11,6%, Francia el 16,6%, Suecia el 18,7%, Japn el 21,6% y Suiza el 26,0%. USA por su parte, muestra una preocupante cifra del 37,8%. Dentro de las economas emergentes, Singapur alcanza el 15,3%, Corea el 24,4%, Hong Kong el 27,0%, Chile el 30,5% e Israel el 30,6%. Brasil posee una tasa del 51,3% que slo es sobrepasada por Colombia (79,5%) en Amrica Latina. Dentro de la eficiencia gubernamental, el anlisis del criterio educacin, lleva a que el gasto pblico en educacin para el ao 1999, mostr a Israel con un gasto (como porcentaje del PIB) de 9,06%, Canad con 8,84%, Suecia con 8,3%, Dinamarca con 8,19%, USA con 7,17%. En Amrica Latina, Mxico alcanz al 4,78% y Argentina al 4,1%. Los pases del sudeste asitico estn en los ltimos lugares del ranking: Singapur con 3,64%, Corea con 3,58% y Hong Kong con 2,9%. La evaluacin del sistema de educacin (ao 2001) en cuanto a si satisface las necesidades de una economa competitiva, Finlandia (1), Irlanda (2), Singapur (3), Israel (4) y Suiza (5), se ubican en los primeros lugares. Pases muy competitivos como Suecia y USA slo se ubican en los lugares 23 y 24, respectivamente; Hong Kong en el 28, Chile en el 39, Mxico en el 40, Corea en el 44 y Japn en el lugar 46. La evaluacin 2001 del criterio educacin universitaria desde el punto de vista si satisface las necesidades de una economa competitiva, Israel (1), Finlandia (2), Irlanda (3), Singapur (4) y USA (5) lideran el ranking. Japn sobresale por ubicarse en el ltimo lugar (49). Dentro de los pases de Amrica Latina, Chile ocupa el lugar 17 sobre pases como Suecia (18), Alemania (25), Gran Bretaa (26), Mxico (33), Brasil (34) y Argentina en el lugar 40. Tambin, llama la atencin la psima ubicacin de Corea (47). Al analizar la transferencia tecnolgica entre empresas y universidades (ao 2001), en pases como Finlandia (1), Israel (2), USA (3), Singapur (4), Irlanda (5), Taiwn (12) y en otros desarrollados, ella es considerada como muy importante; no as en pases de Amrica Latina, donde Chile ocupa slo el lugar 30, Argentina el 37, Brasil el 40 y Mxico el 47 entre las 49 naciones estudiadas.
182
Dentro de la eficiencia de los negocios, se incluye el criterio productividad el que ser analizado en mayor profundidad en el numeral 4.3.6. Al analizar el criterio de capacitacin de la fuerza laboral (ao 2001), se encuentra que es de alta prioridad en las empresas de los pases desarrollados y otros emergentes; Finlandia ocupa el primer lugar del ranking, Singapur (2), Dinamarca (3), Suecia (4), Japn (5), USA (11), Brasil (12), Taiwn (16), Israel (20), Corea (27), Chile (31), Hong Kong (33), Mxico (38) y Argentina (41). A analizar la disponibilidad de capital de riesgo (ao 2001), para el desarrollo de negocios, se encuentra que USA (1), Israel (2), Finlandia (4), Suecia (5), Irlanda (6) y Hong Kong (7), ocupan las primeras posiciones. En cambio, Singapur slo logra el lugar 13, Taiwn el 14 y Corea el lugar 22. Dentro de Amrica Latina, Brasil se ubica en el lugar 32, Chile en el 33, Argentina en el 42 y Mxico en el 47. Sigue llamando la atencin la mala ubicacin de Japn (37) en el ranking. En el criterio capacidad de emprendimiento (entrepreneurship) (ao 2001), de los gerentes en el pas, Hong Kong (1), Israel (2), USA (3), Irlanda (4), Finlandia (5) y Taiwn (7) lideran el ranking. Chile se destaca por ocupar el lugar 12; un lugar relevante para los pases emergentes. Brasil alcanza el lugar 20, Singapur el 28, Corea el 31, Argentina el 36 y Mxico el lugar 46. Japn (49) aparece como el ltimo ubicado en el ranking. En el criterio creacin de empresas (ao 2001), USA (1), Hong Kong (2), Israel (3), Taiwn (6) e Irlanda (8), se destacan en capacidad nacional de creacin de empresas. Chile se ubica en el lugar 22, Singapur en el 23, Brasil en el 26, Corea en el 30, Mxico en el 46 y Argentina en el 48. Japn (49) se ubica nuevamente en el ltimo lugar, mostrando una caracterstica de poco atractivo como pas para el desarrollo de nuevos negocios. En el factor infraestructura, se incluye el criterio inversin en telecomunicaciones (para el ao 1998), como porcentaje del PIB. El primer lugar es ocupado por China con el 1,92%, Corea (8) presenta un 0,96%, Chile (10) con 0,86%, Singapur (14) con 0,79%, Irlanda (17) con 0,71%, Brasil (21) con 0,58%, Japn (25) presenta un moderado 0,55%, Argentina (26) con 0,54%, Israel (32) con 0,46%, USA (34) slo alcanza 0,41%. Mxico (37) es el peor clasificado de los pases de Amrica Latina en base a su inversin de 0,38% del PIB. Con relacin al criterio de computadores per cpita (ranking ao 2000), medido como nmero de computadores por cada mil habitantes, USA (1) con 580,5, Suecia (2) con 576,1, Finlandia (3) con 573,3, Dinamarca (6) con 560,5 y Canad (8) con 549,0 se ubican en los primeros lugares. Les siguen, Singapur (13) con 439,8, Hong Kong (14) con 414,0, Irlanda (15) con 408,6, Israel (21) con 347,7, Taiwn (22) con 336,0, Corea (23) con 313,0. Chile (35) con 80,5 es el mejor clasificado de Amrica Latina, Brasil (36) con 70,8, Argentina (37) con 69,9 y Mxico (40) con 66,2.
El criterio usuarios de INTERNET (para el ao 2000) medido como el nmero de usuarios por mil habitantes muestra a Canad (1) con 501,1, Suecia (2) con 496,1, USA (4) con 488,2, Finlandia (6) con 462,4 y Corea (7) con 401,8 en los primeros lugares del ranking. Hong Kong (14) alcanza un valor de 323,5, Taiwn (15) con 314,2, Israel (21) con 224,7. En Amrica Latina, Chile (27) lidera con 138,0, Brasil (33) con 61,5, Argentina (37) con 32,4 y Mxico (38) con 31,3. La opinin del panel de expertos sobre el criterio cooperacin tecnolgica entre empresas (ao 2001), muestra a Finlandia (1), Suecia (2), Israel (3), USA (4), Japn (8), Singapur (9) y Taiwn (10) con la caracterstica de una amplia cooperacin entre empresas. Hong Kong slo se ubica en el lugar 20, Chile en el 28, Corea en el 33, Brasil en el 35, Argentina en el 42 y Mxico en el lugar 48. Los criterios relativos a el gasto en investigacin y desarrollo han sido extensamente analizados en el numeral 4.2.2. Con respecto al criterio educacin en ciencia y tecnologa, si es adecuadamente enseada en el colegio (ao 2001), el ranking muestra a Singapur en el primer lugar, Taiwn en el tercero; ms atrs se ubican Francia (4), Suiza (5), Israel (7), Hong Kong (12), USA (32), Corea (33). En Amrica Latina, Chile se ubica en el lugar 37, Brasil en el 44, Mxico en el 47 y Argentina en el 48. En el criterio del inters de la juventud por la ciencia y la tecnologa (ao 2001), el ranking muestra a Taiwn (1), Singapur (2), Israel (3), Finlandia (4), Francia (8), Suiza (19) e Irlanda (14). Chile se ubica en un destacado lugar 17, USA (22), Hong Kong (25), Brasil (30), Corea (34), Argentina (42) y Mxico (43). Japn slo se ubica en el lugar 47. El criterio proteccin mediante patentes y copyright o derecho de autor (ao 2001), muestra a USA (1), Suiza (2), Canad (4), Finlandia (5), Alemania (9) y Dinamarca (10) como los pases en que la proteccin est adecuadamente legislada. Irlanda (13), Singapur (14), Japn (18), Israel (19), Chile (22) y Taiwn (23), se encuentran en lugares intermedios del ranking. Llama la atencin que Hong Kong (30) y Corea (32), economas emergentes de alta competitividad ocupen lugares tan bajos del ranking. Al considerar dentro del input factor infraestructura, la organizacin de los criterios en infraestructura tecnolgica e infraestructura cientfica, se encuentra que USA se destaca, como es de esperar, por ubicarse en el primer lugar en infraestructura tecnolgica, le siguen Suecia (2), Finlandia (3), Canad (6) y Dinamarca (7). Singapur (9) se ubica en un expectante lugar, Israel (11), Irlanda (12), Suiza (13), Gran Bretaa (14), Alemania (15), Taiwn (16), Japn (19), Hong Kong (21), Francia (23) y Corea (25), se ubican en los
lugares intermedios. En Amrica Latina, Chile (34) y Brasil (36), ocupan los primeros lugares. Argentina se ubica en el lugar 40 y Mxico en el 46. Dentro de la infraestructura cientfica, USA nuevamente se ubica en el primer lugar, seguido por Japn (2), Suiza (3), Alemania (4), Suecia (5), Finlandia (6), Francia (7), Dinamarca (8), Singapur (10), Israel (11), Canad (12), Taiwn (14), Gran Bretaa (16), Irlanda (18), Corea (21) y Hong Kong (24), se ubican dentro de la primera mitad del ranking. La situacin de los pases de Amrica Latina muestra a Chile (38), Brasil (41), Argentina (47) y Mxico (48). TABLA No. 26 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE LOS MACRO-FACTORES DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS (AO 2001) PAISES Ranking Global 1 3 7 8 9 10 12 15 19 23 25 26
32
USA FINLANDI A IRLANDA SUECIA

CANADA
Performanc Eficiencia e Gubernamen Econmica tal 1 8 33 2 6 17 12 14 5 32 9 22 11 16 25 3 14 10 6 18 13 24 21 34 29 40
Eficiencia de los Negocios 1 2 7 5 11 13 15 9 21 23 24 30 27
Infraestruct ura 1 2 15 3 8 9 10 13 23 25 22 19 28
SUIZA ALEMANI A DINAMAR CA G. BRETAA ESPAA FRANCIA JAPON ITALIA

Fuente: IMD (2001)
185
TABLA No. 27 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE LOS MACRO-FACTORES DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AO 2001) PAISES Ranking Global Performanc Eficiencia e Gubernamen Econmica tal 3 1 4 4 21 29 37 19 31 27 45 15 20 19 31 36 27 41 Eficiencia de los Negocios 10 8 16 19 17 31 28 38 42 Infraestruct ura 5 14 17 16 30 34 31 42 36
2 SINGAPUR 6 HONG KONG 16 ISRAEL 18 TAIWAN 24 CHILE 28 COREA 31 BRASIL 36 MEXICO 43 ARGENTI NA Fuente: IMD (2001)
En el WCY-2001 se presenta un nuevo ranking de los pases para mostrar su atractivo (atractivo de la localizacin), en la eventualidad que las empresas consideren localizar su actividades de manufactura, investigacin y desarrollo, o bien, sus actividades de gestin y servicios en ese pas. Manufactura: incluye todas las actividades desde bajo a alto nivel tecnolgico. Investigacin y desarrollo: incluye las facilidades de laboratorios y todas aqullas de carcter tecnolgico, excluyendo las de manufactura. Servicios y gestin: comprende los servicios bancarios, la ubicacin de oficinas centrales, centros de servicios, auditora y consultora de gestin.
Los rankings deben considerarse como una herramienta para los gerentes cuando se analiza dnde instalar las actividades de manufactura, las de I&D y las de servicios y gestin. En todo caso, cada empresa debe tomar en cuenta la lgica de su propio sector econmico, las previsiones econmicas y sus propias tradiciones.
186
En la Tabla N 28 se muestran los rankings de pases industrializados seleccionados en los que se destacan USA por la evaluacin en factores como manufactura (2), I&D (1) y servicios y gestin (1), Finlandia con rankings en manufactura (3), I&D (2) y servicios y gestin (2). Es digno de destacar el caso de Irlanda, que es un ejemplo importante en mejoramiento continuo de sus niveles de atractividad, que alcanza en manufactura (8), I&D (10) y servicios y gestin (6). En la Tabla N 29 se muestran los rankings de pases de reciente industrializacin donde se destaca Singapur que alcanza el segundo lugar en competitividad global, primero en manufactura y tercero en I&D y servicios y gestin. Hong Kong viene a continuacin, con un lugar 6 en manufactura, 16 en I&D y 10 en servicios y gestin. Para Amrica Latina, Chile presenta los mejores rankings de atractividad de los pases seleccionados: 18 en manufactura, 27 en I&D y 20 en servicios y gestin. TABLA No. 28 RANKING DEL ATRACTIVO DE LA LOCALIZACION DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS (AO 2001)
PAISES USA FINLANDIA IRLANDA SUECIA CANADA SUIZA ALEMANIA DINAMARCA G. BRETAA ESPAA FRANCIA JAPON ITALIA Ranking Global 1 3 7 8 9 10 12 15 19 23 25 26 32 Manufactura 2 3 8 5 14 10 15 12 22 26 27 25 37 Investigacin y Desarrollo 1 2 10 5 7 4 11 13 20 26 21 14 33 Servicios y Gestin 1 2 6 5 9 11 16 13 17 23 26 29 31
Fuente: IMD (2001)
187
TABLA No. 29 RANKING DEL ATRACTIVO DE LA LOCALIZACION DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AO 2001)
PAISES SINGAPUR HONG KONG ISRAEL TAIWAN CHILE COREA BRASIL MEXICO ARGENTINA Ranking Global 2 6 16 18 24 28 31 36 43 Manufactura 1 6 16 20 18 31 33 34 41 Investigacin y Desarrollo 3 16 12 18 27 29 36 41 45 Servicios y Gestin 3 10 15 22 20 33 30 39 42
Fuente: IMD (2001) 4.3.5 Factores de medicin de la competitividad segn el Modelo del WEF Tambin, el World Economic Forum (WEF) de Ginebra (Suiza) (WEF, 1999, 2000, 2001), evala la performance econmica de las naciones en un escenario cada vez ms complejo. Con este propsito, los Informes de Competitividad del WEF consideran la medicin de factores que contribuyen al crecimiento futuro de una economa a travs de la velocidad de cambio del Producto Interno Bruto per cpita; estos factores explican por qu algunas naciones estn mejorando su prosperidad con mayor rapidez que otras. Tambin, identifican aquellos factores que sostienen una alta productividad general y la consiguiente performance econmica, medida mediante el nivel del PIB per cpita. Estas dos dimensiones de la competitividad estn relacionadas porque ellas se enfocan en las condiciones que soportan la productividad aunque en diferentes horizontes de tiempo. Las teoras del crecimiento econmico distinguen entre las circunstancias que contribuyen al nivel de ingreso per cpita y aquellas que contribuyen al cambio en el ingreso per cpita o crecimiento. Para el WEF, la principal definicin de competitividad es el conjunto de instituciones y polticas econmicas responsables de altas tasas de crecimiento econmico en el mediano plazo. El WEF inici la serie de publicaciones de los Competitiveness Reports en el ao 1979. En ellos, se define la competitividad como la capacidad de los pases para alcanzar un rpido
crecimiento econmico a travs de un largo perodo de tiempo; ste, se denomina el Indice de Crecimiento de la Competitividad; a su vez, la capacidad de las naciones para alcanzar una productividad general, se denomina como el Indice General de Competitividad. El Informe 2000 considera el estudio de 59 economas (en el 2001 se ampla a 75) frente a las 47 que analiza el IMD (49 en el ao 2001). El Indice General de Competitividad (Current Competitiveness Index), busca identificar los factores que sostienen la alta productividad y por consiguiente, la performance econmica medida como nivel del PIB per cpita. La influencia de la competitividad general est dividida en dos categoras. La primera es la sofisticacin en la cual las empresas de una nacin compiten; busca medir el conocimiento y su influencia, la tecnologa, el capital fsico y las habilidades gerenciales reflejadas en las prcticas y estrategias de las firmas. La segunda es la calidad del ambiente de negocios de la nacin; mide la calidad de la infraestructura, las habilidades, el stock de tecnologas, las regulaciones y las instituciones que constituyen el contexto en el cual las firmas operan. Estos factores explican por qu algunos pases pueden sostener mayores niveles de prosperidad que otros. La calidad del ambiente comprende cuatro reas: 1) calidad de los insumos disponibles (recursos humanos, infraestructura fsica, disponibilidad de informacin, entre otras); 2) disponibilidad y sofisticacin de los proveedores locales de componentes, maquinaria y servicios y la presencia de clusters de empresas relacionadas; 3) sofisticacin de la demanda local para productos y procesos avanzados, incluyendo la severidad de normas y regulaciones; y 4) las reglas que gobiernan el dinamismo de la competencia y los incentivos a la sana competencia productiva. Por lo tanto, la productividad con la que la firma compite est gobernada por aspectos externos a la empresa, as como por sus propias decisiones. Las influencias en la competitividad general varan a diferentes niveles de desarrollo. Los pases enfrentan diferentes desafos a medida que ellos se mueven desde bajos niveles de ingreso a niveles medios que cuando ellos alcanzan status de verdaderas economas desarrolladas. El Indice de Crecimiento de la Competitividad (Growth Competitiveness Index), es un indicador que mide los factores que contribuyen al crecimiento futuro de una economa, medida por medio de la velocidad de cambio del PIB per cpita. Incluye tres sub-ndices: 1) el nivel tecnolgico de una economa; 2) la calidad de las instituciones pblicas; y 3) las condiciones macro-econmicas. Estos explican por qu la prosperidad de algunos pases mejora ms rpido que otras.
De acuerdo al Indice de Crecimiento de la Competitividad, los pases parecen ser competitivos si ellos alcanzan altos valores en los indicadores econmicos que han demostrado empricamente estar relacionados a las tasas de crecimiento. El ranking que resulta de este proceso muestra que los pases competitivos no tienden a ser anti-ambiente ni con altos grados de desigualdad social. Dentro de las economas innovadoras, la evidencia estadstica muestra que la innovacin juega un rol dominante en el crecimiento econmico de mediano plazo. Para estas economas el Indice de Crecimiento de la Competitividad asigna un peso del 50% al sub-ndice tecnolgico y 25% a cada uno de los restantes (instituciones pblicas y ambiente macroeconmico). En cambio, entre las economa no innovadoras, el avance tecnolgico, medido comnmente por la performance en exportaciones de manufacturas con valor agregado, parecen jugar un rol ms limitado relativo a los otros dos sub-ndices. De aqu que el ndice slo asigne un peso de a cada uno de ellos. La tecnologa, la capacidad de innovacin, la infraestructura y algunos aspectos de los sistemas financieros, siguen siendo las principales carencias que mantienen los pases de Amrica Latina y que son un sntoma del estancamiento de sus economas, a juicio del WEF. Los rankings de este modelo se corresponden con los entregados por el IMD, segn se puede apreciar mediante el anlisis de las tablas correspondientes. A continuacin, se presentan los rankings del Indice General de Competitividad de 13 pases industrializados y 9 de reciente industrializacin. En la Tabla No. 30 se destaca Finlandia que ha ocupado el primer lugar durante los dos ltimos aos, un pas de alto ingreso con una economa que no crece necesariamente rpida; USA es segundo, seguido por Alemania (4), Suiza y Suecia (6); Japn slo alcanza el lugar 15. De los pases seleccionados que se muestran en la Tabla No. 31, Singapur ocupa un honroso dcimo lugar y el resto de los pases slo mucho ms atrs. De los pases de Amrica Latina, Chile baj del lugar 26 al 29 al igual que Mxico (42-51) y Argentina (45-53); en cambio, Brasil subi del 31 al 30. En las Tablas Nos. 32 y 33 se presentan los rankings de competitividad de estos mismos pases, donde se destacan Finlandia (1), USA (2) y Canad (3) dentro de los pases industrializados y Singapur en el cuarto lugar al que ha cado despus de ocupara el primer
lugar entre los aos 1996 y 1999; Taiwn trep del dcimo lugar del ao 2000 al sptimo lugar en el 2001. Para los pases de Amrica Latina, Chile que mantuvo su lugar 27, es el de mejor ranking. Argentina ocupa el ltimo lugar de la clasificacin (49). Al analizar los componentes del ndice general de competitividad para los 22 pases seleccionados, que se muestran en las Tablas Nos. 34 y 35, se tiene que dentro de los pases industrializados, USA y Finlandia, se destacan en los componentes sofisticacin de las prcticas empresariales y la calidad del ambiente para el desarrollo de los negocios compartiendo el primer y segundo lugar. Alemania (4), Suiza (5) y Suecia (6), alcanzan un importante sitial con igual ranking en ambos componentes. Para los pases de reciente industrializacin, Singapur ocupa el lugar 15 en sofisticacin de las prcticas empresariales y el noveno en la calidad del ambiente de negocios; Israel a su vez, se ubica ms atrs. Para los pases de Amrica Latina, Chile alcanza el lugar 30 en sofisticacin de las prcticas empresariales y el 28 en calidad del ambiente de negocios. En las Tablas Nos. 36 y 37, se presentan para estos pases, los rankings de los componentes del ndice de crecimiento de la competitividad. Al considerar el componente tecnologa, USA ocupa el primer lugar seguido por Canad (2), Finlandia (3) y Suecia (6); en instituciones pblicas, Finlandia alcanza el primer lugar, Dinamarca el tercero, Suecia el sptimo y USA un desmejorado duodcimo lugar; en ambiente macro-econmico, Irlanda es el clasificado en segundo lugar, Suiza en tercero y USA en el sptimo lugar. Para los pases de reciente industrializacin, en el componente tecnologa, Taiwn es cuarto y Corea noveno; a su vez, Singapur aparece en el lugar 18 en este componente; en instituciones pblicas, Singapur alcanza el lugar 6, Hong Kong el 10 e Israel el 14; en ambiente macro-econmico, Singapur es primero, Hong Kong es cuarto y Corea octavo.
191
TABLA No. 30 RANKING DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1999 FINLANDIA USA ALEMANIA SUIZA SUECIA G. BRETAA DINAMARCA CANADA FRANCIA JAPON IRLANDA ESPAA ITALIA 2 1 6 5 4 10 7 8 9 14 17 23 25 RANKING 2000 1 2 3 5 7 8 6 11 15 14 22 23 24 2001 1 2 4 5 6 7 8 11 12 15 22 23 24
Fuente: WEF (1999, 2000, 2001).
192
TABLA No. 31 RANKING DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1999 SINGAPUR ISRAEL HONG KONG TAIWAN COREA CHILE BRASIL MEXICO ARGENTINA 12 20 21 19 28 24 35 34 40 RANKING 2000 9 18 16 21 27 26 31 42 45 2001 10 17 18 21 28 29 30 51 53
Fuente: WEF (1999, 2000, 2001).
193
TABLA No. 32 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 1996 FINLANDIA USA CANADA SUECIA IRLANDA G. BRETAA DINAMARCA SUIZA ALEMANIA FRANCIA JAPON ESPAA ITALIA 1: 16 4 8 21 26 15 11 6 22 23 13 32 41 1997 19 3 4 22 16 7 20 6 25 23 14 26 39 RANKING 1998 15 3 5 23 11 4 16 8 24 22 12 25 41 1999 11 2 5 19 10 8 17 6 25 23 14 26 35 20001 5 1 6 12 4 8 13 9 14 21 20 26 29 20011 1 2 3 9 11 12 14 15 17 20 21 22 26
Fuente: WEF (1999, 2000, 2001).
Para estos aos, el ranking corresponde al Indicador de Crecimiento de la Competitividad, frente al Ranking General de Competitidad para los otros aos. El concepto detrs de los dos ndices es el mismo: medir el potencial de crecimiento. Sin embargo, la metodologa empleada para los Rankings 2000 y 2001 ha sido revisada a la luz de nueva evidencia emprica.
194
TABLA No. 33 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 1996 SINGAPUR TAIWAN HONG KONG COREA ISRAEL CHILE MEXICO BRASIL ARGENTINA
Fuente:
RANKING 1997 1 8 2 21 24 13 33 42 37 1998 1 6 2 19 29 18 32 46 36 1999 1 4 3 22 28 21 31 51 42 20001 2 10 7 28 18 27 42 45 44 20011 4 7 13 23 24 27 42 44 49
1 9 2 20 24 18 33 48 37
WEF (1999, 2000, 2001).
1:
Para estos aos, el ranking corresponde al Indicador de Crecimiento de la Competitividad, frente al Ranking General de Competitividad para los otros aos. El concepto detrs de los dos ndices es el mismo: medir el potencial de crecimiento. Sin embargo, la metodologa empleada para los Rankings 2000 y 2001 ha sido revisada a la luz de nueva evidencia emprica.
195
TABLA No. 34 RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES RANKING 2001 Sofisticacin de las Prcticas Empresariales FINLANDIA USA ALEMANIA SUIZA SUECIA G. BRETAA DINAMARCA CANADA FRANCIA JAPON IRLANDA ESPAA ITALIA
Fuente: WEF (2000, 2001).
Calidad del Ambiente de Negocios 1 2 4 5 6 8 10 11 12 18 22 23 24
2 1 4 5 6 7 9 14 10 8 17 22 13
196
TABLA No. 35 RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES RANKING 2001 Sofisticacin de las Prcticas Empresariales SINGAPUR HONG KONG ISRAEL TAIWAN CHILE COREA BRASIL ARGENTINA MEXICO
Fuente: WEF (2000, 2001).
Calidad del Ambiente de Negocios 9 16 17 21 28 30 32 51 53
15 21 18 20 30 26 29 53 46
197
TABLA No. 36 RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE DE CRECIMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES Tecnologa USA CANADA FINLANDIA SUECIA G. BRETAA DINAMARCA ALEMANIA FRANCIA JAPON SUIZA ESPAA IRLANDA ITALIA
Fuente: WEF (2000, 2001).
RANKING 2001 Instituciones Pblicas 12 11 1 7 9 3 17 20 19 13 23 18 27 Ambiente Macro-econmico 7 13 10 29 12 31 19 22 18 3 11 2 23
1 2 3 6 10 12 15 17 23 24 27 28 31
198
TABLA No. 37 RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE DE CRECIMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES Tecnologa TAIWAN COREA SINGAPUR ISRAEL HONG KONG MEXICO CHILE ARGENTINA BRASIL
Fuente: WEF (2000, 2001).
RANKING 2001 Instituciones Pblicas 24 44 6 14 10 56 21 55 47 Ambiente Macro-econmico 15 8 1 61 4 36 21 40 33
4 9 18 26 33 36 42 48 49
4.3.6 Productividad La productividad, uno de los componentes fundamentales de la competitividad, mide la eficiencia en el uso de los recursos para producir bienes y servicios; es decir, producir ms y mejor con los mismos recursos. Por consiguiente, el aumentar la productividad de la fuerza laboral conlleva que cada trabajador produce ms y por consiguiente, debe esperar un mejor salario. Existen marcadas diferencias de productividad laboral entre pases, sectores de la economa y regiones de un pas. En consecuencia, aparece un campo de accin para incrementar la productividad de muchos sectores rezagados (como la agricultura tradicional y la pequea minera, entre otros) y mejorar la capacitacin de la fuerza laboral que permita facilitar su movilidad hacia actividades y sectores de mayor productividad y mejores salarios. Ello plantea un desafo en materia de pertinencia y calidad de la formacin de los recursos humanos para responder oportunamente a las necesidades del desarrollo tecnolgico, que tiene un alto componente importado que muchas veces no corresponde a la dotacin de los factores de produccin de un pas.
El incremento de la productividad es un elemento crtico para la modernizacin, el desarrollo productivo, la competitividad internacional, junto a la infraestructura tecnolgica para asegurar el crecimiento de un pas, dado que slo una alta productividad puede mantener altas tasas de crecimiento. La baja productividad de la fuerza de trabajo en Amrica Latina tiene su origen sin duda en el bajo nivel de escolaridad de gran parte de los trabajadores, en serias deficiencias en la educacin bsica y media y en la formacin y capacitacin de esta fuerza laboral, lo que pone en riesgo la sustentabilidad de las actuales tasas de crecimiento de la economa. Por lo anterior, es necesario desarrollar ventajas competitivas ms slidas, como la diferenciacin de productos y procesos, altos niveles de productividad, calidad y valor agregado en los productos, alto nivel de educacin y capacitacin de los recursos humanos y capacidad de gestin para el desarrollo de mercados y redes comerciales. Nadie discute hoy en da que la educacin y el adiestramiento sistemtico son pilares bsicos para el aprovechamiento de las potencialidades de los pases. En los pases que dominan los mercados mundiales se observa que el nivel de capacitacin y calificacin de sus fuerzas laborales ha sido la clave del xito; Japn, sin contar con recursos naturales alcanz su posicin de privilegio gracias a la extraordinaria calidad y capacitacin de sus recursos humanos. Otros ejemplos relevantes son Alemania, Singapur, Taiwn y Corea del Sur. Es decir, estas naciones se han consolidado sobre estas ventajas competitivas. Tal como lo seala Kay (Kay, 1995) en un trabajo sobre las ventajas competitivas de Gran Bretaa, la calidad de los productos manufacturados japoneses es mejor; en USA son ms novedosos o innovativos; la educacin cientfica y tcnica es mejor en Alemania y los diseadores italianos presentan mayores habilidades; en cambio, el capital estratgico de Gran Bretaa es el idioma ingls que incide positivamente en las ventajas competitivas de los britnicos al publicar. Barrow (Barrow, 1996), tambin seala que el xito del intercambio comercial y de la estrategia de desarrollo de USA, se basa en la capacidad de su fuerza laboral flexible y altamente preparada. En la Tabla No. 38 se puede observar con claridad la productividad global de la fuerza laboral en algunos pases desarrollados; se destacan por los altos niveles de casi todos ellos. En la Tabla No. 39 se muestra el caso de algunos pases de reciente industrializacin como Israel, Singapur, Taiwn y Hong Kong con valores muy altos, cercanos a aquellos de pases desarrollados.
Cuando se examina la productividad horaria de la mano de obra, las cifras disponibles que se muestran en la Tabla No. 40 son elocuentes para identificar a los pases desarrollados; en cambio, en la Tabla No. 41, los valores sealados para algunos pases de Amrica Latina, explican las serias falencias asociadas a la fuerza laboral. En la Tabla No. 42 se muestran las productividades de sectores: agricultura, industria y servicios de algunos pases desarrollados. Italia se destaca en su productividad en el sector servicios seguida por USA, Alemania e Irlanda. En el sector agricultura, Gran Bretaa ocupa el primer lugar del ranking seguida por Dinamarca, USA y Francia. En el sector industria sobresalen USA, Irlanda, Canad y Finlandia con valores superiores a los US$ 70.000 per cpita. En la Tabla No. 43, se muestran las productividades de los tres sectores en algunos pases de economas emergentes. En el sector servicios sobresale notoriamente Taiwn, seguido por Hong Kong. En el sector agricultura, Israel presenta la mayor productividad entre estos pases. En el sector industria, Israel presenta valores claramente superiores al resto de pases y a un nivel de entre los mayores de los pases industrializados. Al analizar el nmero promedio de horas de trabajo anuales (ao 2000), Chile ocupa el primer lugar del ranking con 2.244 horas, Hong Kong (4) 2.181, Taiwn (5) con 2.176, Mxico (7) con 2.150, Corea (12) con 2.073, Argentina (15) con 2.005, Israel (16) con 1.991, Singapur (17) con 1.998, Brasil (22) con 1.931 y USA (24) con 1.918, se ubican entre los pases con mayor nmero de horas trabajadas en el ao. En cambio Canad (26) con 1.891, Japn (29) con 864, Suecia (30) con 1.860, Suiza (31) con 1.855, Gran Bretaa (32) con 1.833, Irlanda (35) con 1.798, ocupan la mediana de la tabla. En cambio Italia (40) con 1.732, Espaa (42) con 1.724, Finlandia (42) con 1.723, Alemania (46) con 1.688, Dinamarca (47) con 1.687 y Francia (49) con 1.587, se ubican entre los pases de menor jornada anual, que implica un incremento de la productividad media del pas. Chile presenta serias ineficiencias en la calidad de la fuerza laboral y del trabajo realizado lo que lleva a tan alto nmero de horas laborales al ao (Instituto de Ingenieros, 1997); no escapan a esta situacin Mxico, Argentina y Brasil en Amrica Latina. Del anlisis se puede concluir que: El mejoramiento del capital humano, lleva con seguridad a incrementar la productividad de la fuerza laboral y mejorar la capacidad cientfico-tecnolgica de un pas y como consecuencia, dinamizar el proceso de innovacin tecnolgica; todo ello, permite enfrentar los desafos actuales con mejores perspectivas de xito.
La capacitacin de la fuerza laboral en Amrica Latina debe saltar las barreras de los sistemas educacionales que no estn alineados con los requerimientos de la empresa, lo que obliga a re-educar mediante una educacin abierta, continua y a distancia, a la nueva fuerza de trabajo por la escasa escolaridad de gran parte de los trabajadores, que constituye el origen de la baja productividad de la fuerza de trabajo de los pases. Por ltimo, la formacin integral y permanente de los profesionales y tcnicos constituir un real desafo para la universidad en los prximos aos por las necesidades de nuevas competencias del capital humano. TABLA No. 38 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES 19961 USA ITALIA IRLANDA FRANCIA DINAMARCA CANADA ALEMANIA FINLANDIA ESPAA SUIZA SUECIA JAPON G. BRETAA
Fuente:
PIB/No. de personas empleadas, US$ 19971 63.795 56.570 52.750 62.930 59.850 45.180 58.950 55.670 42.160 66.360 57.120 64.550 49.425 19972 58.856 58.064 53.433 58.718 46.000 47.325 51.978 46.997 48.872 45.924 44.336 46.117 45.049 19992 62.454 58.800 58.021 56.356 47.265 50.688 51.487 49.043 48.517 47.675 46.895 45.751 44.852 20002 69.193 63.460 62.486 59.856 58.570 56.262 55.297 54.497 51.731 51.446 50.262 49.741 48.811
59.792 59.715 49.582 69.860 66.149 42.768 66.530 59.537 46.923 76.872 63.128 70.919 44.151
IMD (1997, 1998, 2000, 2001) y Martnez (1999, 2001).
1: 2:
Valores correspondientes sin usar la Purchasing Power Parity (PPP). Valores calculados por el autor despus de convertir el PIB en moneda local a US$ usando la PPP para eliminar fluctuaciones en PIB por variaciones en la tasa de cambio.
TABLA No. 39 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES 19961 TAIWAN HONG KONG ISRAEL SINGAPUR COREA ARGENTINA CHILE MEXICO BRASIL
Fuente:
PIB/No. de personas empleadas, US$ 19971 31.245 51.530 48.375 56.650 21.345 28.490 13.935 10.190 7.330 19972 45.191 51.086 51.700 47.945 30.856 32.225 35.859 26.248 15.394 19992 42.645 41.985 49.836 42.783 33.321 34.037 24.412 24.452 15.690 20002 52.072 50.971 49.558 43.056 38.034 37.067 25.767 20.511 16.493
30.114 51.569 46.913 50.050 23.391 28.196 13.925 8.466 7.338
IMD (1997, 1998, 2000, 2001) y Martnez (1999, 2001).
1: 2:
Valores correspondientes sin usar la Purchasing Power Parity (PPP). Valores calculados por el autor despus de convertir el PIB en moneda local a US$ usando la PPP para eliminar fluctuaciones en PIB por variaciones en la tasa de cambio.
203
TABLA No. 40 PRODUCTIVIDAD HORARIA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS1 (AO 2000) PAISES FRANCIA ITALIA USA IRLANDA DINAMARCA ALEMANIA FINLANDIA ESPAA CANADA SUIZA SUECIA JAPON G. BRETAA
Fuente: IMD (2001).
RANKING 3 4 5 6 7 10 11 14 15 16 17 18 19
PIB/No. de personas empleadashoras trabajadas al ao, US$/hr 37,72 36,64 36,08 34,75 34,72 32,76 31,63 30,01 29,75 27,72 27,02 26,69 26,63
1:
PIB incluye la PPP.
204
TABLA No. 41 PRODUCTIVIDAD HORARIA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS1 (AO 2000) PAISES ISRAEL HONG KONG SINGAPUR TAIWAN CHILE ARGENTINA COREA MEXICO BRASIL
Fuente: 1: IMD (2001). PIB incluye la PPP.
RANKING 21 24 26 23 36 29 30 42 41
PIB/No. de personas empleadashoras trabajadas al ao, US$/hr 24,89 23,37 21,66 23,93 11,48 18,49 18,35 8,66 9,33
205
TABLA No. 42 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS (AO 2000) PAISES PIB (PPP)/No. de personas empleadas del sector, US$ Agricultura ITALIA USA ALEMANIA IRLANDA FRANCIA CANADA JAPON ESPAA DINAMARCA FINLANDIA SUECIA SUIZA G. BRETAA Fuente: IMD (2001) 38.088 48.410 25.253 32.575 48.186 30.831 14.104 34.271 55.166 34.916 44.158 33.789 64.162 Industria 58.056 80.451 48.244 74.302 61.706 70.798 48.923 53.370 61.580 70.399 62.781 62.920 59.311 Servicios 68.515 66.422 60.459 60.440 59.877 53.551 52.992 52.866 49.998 49.631 49.068 48.316 44.984
206
TABLA No. 43 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AO 2000) PAISES PIB (PPP)/No. de personas empleadas del sector, US$ Agricultura TAIWAN HONG KONG SINGAPUR ISRAEL COREA MXICO CHILE BRASIL 13.758 12.717 15.551 38.579 16.105 4.597 16.336 5.296 Industria 45.268 42.765 40.488 72.816 58.656 24.692 41.139 31.942 Servicios 62.104 52.877 44.276 43.487 32.592 30.156 22.065 17.255
Fuente: IMD (2001). Nota: La informacin correspondiente a Argentina no est disponible.
4.3.7 Gestin de la calidad Las crecientes relaciones internacionales han producido cambios culturales y en los paradigmas organizacionales, donde la filosofa subyacente es que no existe otra va hacia la fortaleza comercial de una empresa, para obtener la confianza a sus clientes, que no sea entregando productos y servicios de calidad. Es importante para la supervivencia de la empresa, especialmente la pequea y mediana, masificar la adopcin de un compromiso con el concepto y desarrollo de la calidad, ya que este compromiso colectivo tiene la facultad de desarrollar en forma sinrgica a la organizacin, en la perspectiva de la calidad de los productos y servicios ofrecidos. Por lo anterior, la gestin de calidad es la herramienta de apoyo para que la empresa mejore su competitividad en los mercados internacionales, a travs del aumento del valor agregado de los productos o servicios. Si la empresa no est preparada pare este cambio, puede llegar a tener serias dificultades para enfrentar la competencia y los nuevos clientes. La gestin de calidad debe ser el resultado de un proceso de desarrollo de la empresa con caractersticas de globalidad, permanencia, participacin, prevencin y valoracin.
La globalidad debe abarcar a toda la organizacin y a todos sus miembros y a todos los ciclos de gestin como abastecimiento, produccin, distribucin, ventas, administracin, etc. La permanencia implica la bsqueda del perfeccionamiento del trabajo y del desempeo de las personas en las distintas reas de gestin. La participacin involucra considerar que la gestin de calidad es una variable estratgica de la organizacin y debe contar con el respaldo y compromiso de la alta direccin y la participacin de todos en la organizacin. La prevencin por su parte, est dirigida a orientar la organizacin hacia el concepto de cero defecto a travs del desarrollo de un proceso de planeamiento del trabajo y de la organizacin de corto, mediano y largo plazo. En el problema de la valoracin se presenta el asunto de la tica con ms evidencia, por cuanto la calidad total implica una filosofa y una forma de cultura, sustentada en principios y virtudes humanas que deben regular las relaciones interpersonales al interior de la empresa que lleva a redefinir costumbres, comportamientos y actitudes en el trabajo, como su principal factor de desarrollo y competitividad. La mejora en las condiciones de trabajo, producida por la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad, genera para la organizacin un aumento en su productividad, una mejora en la calidad de vida de quienes laboran en ella, un mejor clima organizacional y por ende, una disminucin en los conflictos laborales. El trnsito hacia la calidad implica, substancialmente, un cambio cultural que crea la necesidad de conocer y comprender su filosofa y su enfoque, asumindola como una verdadera funcin operativa de la organizacin. Este nuevo mundo, ha motivado la transformacin y creacin de nuevos tipos de empresas capaces de satisfacer todas las necesidades de los cada vez ms exigentes clientes o consumidores, requiriendo para ello disponer de una mayor cantidad y calidad de informacin para la toma de decisiones, requerir elementos tecnolgicos ms avanzados y trabajadores ms preparados y flexibles al cambio, tener capacidad de adaptacin al cambio continuo y ser capaces de generar ideas innovadoras que produzcan progreso. As, las empresas y los pases en general, estn interesados en ganar competitividad. Por ello, interesan particularmente las herramientas adecuadas para lograr dicho objetivo. Una herramienta muy importante para ese fin es el aumento de la calidad en los procesos productivos de bienes y de servicios. Si una empresa potencia la idea de calidad, llegar a tener rasgos propios y ventajas apreciables sobre las que no la promueven. El potenciar la innovacin y la evolucin continua, adems, motiva la actitud de mejoramiento y de capacitacin continuos. En conjunto esa
inquietud de dinamismo, permite a la empresa avizorar nuevos campos y detectar cambios en su entorno. Los gustos, los deseos y las necesidades de las personas cambian da a da y la empresa que desarrolla la idea de calidad, debe estar constantemente preocupada de satisfacerlas. Este proceso, basado principalmente en escuchar a los clientes, fortalece enormemente la capacidad de innovar en los productos y los procesos al interior de la empresa. La Gestin de Calidad Total (GCT) es un planteamiento de planificacin y de gestin de actividades. Puede aplicarse con xito a cualquier tipo de organizacin y se basa en los siguientes criterios fundamentales: El xito de una empresa depende de hacer a sus clientes ventas rentables en forma permanente. Una empresa slo conservar el apoyo de su base actual de clientes y atraer a nuevos clientes si elabora productos (bienes o servicios) que se ajusten a los requisitos de estos clientes. La empresa slo ser capaz de satisfacer los requisitos de sus clientes, si ella identifica sus necesidades y elabora productos que se ajustan a esos requisitos. La empresa slo maximizar sus beneficios si elabora sus productos eficientemente. Para conseguirlo, ella debe orientar sus actividades hacia la elaboracin del producto a costos mnimos, lo que puede conseguir: 1) garantizando que el diseo de los procesos tenga como resultado productos que se ajustan a los requisitos de los clientes y que se pueden producir con eficiencia de costos; 2) minimizando las ineficiencias, tales como los derroches o la repeticin de tareas; y 3) revisando todas las actividades para garantizar que estn orientadas a satisfacer los requisitos de los clientes externos. Si no lo estn, deber estudiarse la posibilidad de cesar esas actividades. No es posible desarrollar un entorno adecuado para la GCT, si no existe un compromiso absoluto de la direccin y de los trabajadores; slo as se pueden lograr ventajas significativas en la organizacin que est dispuesta a invertir el tiempo y el trabajo necesario para lograrlo. 4.3.8 Potencialidad cientfico-tecnolgica En el caso especfico del factor Ciencia y Tecnologa, en el Informe de Competitividad del IMD hasta el ao 2000 (ya se hizo notar los cambios en el Modelo), se incluye los grupos y criterios siguientes:
209
Gasto en I&D, que involucra el gasto total en I&D, gasto total en I&D per cpita, gasto total en I&D como porcentaje del PIB, gasto empresarial en I&D y gasto empresarial en I&D per cpita. - Personal dedicado a I&D: total nacional, personal total dedicado a I&D per cpita (full time work equivalent), personal total dedicado a I&D en la empresa, personal total dedicado a I&D en la empresa per cpita, ingenieros calificados y disponibilidad de personal calificado en tecnolgicas de la informacin. - Gestin tecnolgica: cooperacin tecnolgica entre empresas, cooperacin universidad-empresa, recursos financieros para el desarrollo tecnolgico, desarrollo y aplicacin de tecnologa y reubicacin de las facilidades de I&D. - Ambiente cientfico: premios Nobel (en fsica, qumica, fisiologa o medicina y economa desde 1950), premios Nobel per cpita, investigacin bsica, ciencia y educacin y ciencia y tecnologa y juventud. - Propiedad intelectual: patentes otorgadas a residentes, cambios en las patentes otorgadas a residentes, resguardo de patentes en el extranjero, nmero de patentes en vigor por cada 100.000 habitantes y proteccin de patentes y de la propiedad intelectual.
Es posible llegar a clasificar los pases con relacin a su esfuerzo particular en I&D con relacin al PIB, al gasto por habitante o investigador, por fuente de financiamiento o de ejecucin, pero indudablemente este esfuerzo por si slo no significa alcanzar una alto grado de competitividad (potencialidad) cientfico-tecnolgica por parte de una nacin; existen tambin, otros elementos claves para consolidar las fortalezas de un pas en relacin al poder de las capacidades cientfico-tecnolgicas para el desarrollo y competitividad. Ello lleva a que la potencialidad cientfico-tecnolgica de un pas, a juicio del autor, debera incluir adicionalmente al factor Ciencia y Tecnologa, los siguientes: Infraestructura, en razn de que este factor involucra la infraestructura bsica de una nacin (mantencin, desarrollo y distribucin de la infraestructura, carreteras, vas frreas, transporte areo, infraestructura de transporte acutico, infraestructura de salud, costos de la electricidad para la industria, reas cultivables y urbanizacin); la infraestructura tecnolgica que incluye inversin en telecomunicaciones, computadores en uso y per cpita, capacidad de los computadores y capacidad per cpita, conexiones a INTERNET por cada 1.000 habitantes, comercio electrnico, problema del ao 2000, lneas telefnicas por cada 1.000 habitantes, telfonos celulares por cada 1.000 habitantes, costos de tarifas telefnicas internacionales y
robots industriales; la autosuficiencia energtica (PIB y consumo de energa, consumo de energa en relacin al PIB, produccin propia de energa, importacin de energa como porcentaje de las exportaciones y auto-suficiencia en materias primas no energticas); medio ambiente (reciclaje de papeles y cartones, plantas de tratamiento de aguas residuales, emisiones de dixido de carbono y emisiones de metano). Gestin (management), donde se incluye la productividad (productividad global como PIB (PPP) por persona empleada, productividad global como PIB por persona empleada, crecimiento de la productividad global, productividad laboral como PIB (PPP) por empleado y por hora, productividad laboral como PIB por empleado y por hora, productividad agrcola como PIB del sector (PPP) por persona empleada, productividad agrcola como PIB del sector por persona empleada, productividad en la industria como PIB (PPP) del sector por persona empleada, productividad industrial como PIB del sector por persona empleada, productividad en servicios como PIB (PPP) del sector por persona empleada y productividad en servicios como PIB del sector por persona empleada); costos laborales; performance empresarial (tamao de las empresas, precio-calidad de los productos domsticos frente a los productos extranjeros, gasto en publicidad, credibilidad corporativa y tica corporativa); eficiencia de gestin (creacin de empresas, disponibilidad de gerentes, experiencia internacional de la gerencia, nivel de competencia, creacin de valor para los accionistas, conflictos laborales medidos como das de trabajo perdidos al ao por 1.000 habitantes, relaciones industriales, motivacin a los trabajadores y capacitacin y entrenamiento); cultura corporativa (proceso de gestin en relacin a calidad y tiempo para llegar al mercado, orientacin al cliente, cultura de marketing, emprendimiento y responsabilidad social). Gente (people), que incluye las caractersticas de la poblacin (poblacin y distribucin por edades, relacin de dependencia para poblacin bajo 15 aos y sobre 64 aos y esperanza de vida al nacer); caractersticas de la fuerza laboral (fuerza laboral y su porcentaje con respecto a la poblacin total, crecimiento de la fuerza laboral, relacin de la poblacin activa entre 15 y 64 aos con respecto a la poblacin total, crecimiento de la poblacin activa, fuerza laboral femenina, mano de obra calificada y exportacin de cerebros); empleo (empleo por sectores, total de empleo, porcentaje de empleo con respecto a la poblacin total, perspectivas del empleo, crecimiento del empleo y horas trabajadas al ao); desempleo (desempleo como porcentaje de la fuerza laboral y desempleo de la juventud bajo 24 aos); estructura educacional (el sistema educacional, ingreso a educacin secundaria, ingreso a educacin superior, educacin universitaria y las necesidades de una economa competitiva, logros educacionales, relaciones profesor-alumno, gasto pblico per cpita en educacin, analfabetismo como porcentaje de la poblacin,
circulacin de peridicos por cada 1.000 habitantes y conocimientos de la economa); calidad de vida (poblacin urbana, distribucin del ingreso, calidad de vida, acceso a la propiedad, desarrollo humano y asistencia medica), actitudes y valores (alcohol y drogas, violencia, flexibilidad y adaptabilidad a los cambios, iguales oportunidades y valores de la sociedad). Para la construccin del indicador de potencialidad cientfico-tecnolgica (Y), primeramente, se han tomado los datos de los cuatro factores elegidos como los ms relevantes y se han normalizados de tal manera que tengan el mismo peso relativo para su posterior ponderacin. En segundo lugar, se asignaron ponderaciones a los cuatro factores, de manera que posean un distinto grado de importancia. Con este fin, al factor Ciencia y Tecnologa se le ha asignado una ponderacin del 60%. Esta alta ponderacin se debe a la importancia que tiene la ciencia y tecnologa dentro de la potencialidad cientfico-tecnolgica de los pases. A continuacin, se ha tomado como el segundo ms importante al factor Personas (People), asignndole una ponderacin equivalente a un 20%; el factor humano de los pases influye en gran medida al desarrollo de la ciencia y tecnologas emergentes, en la importancia de sus actitudes y valores, estructura educacional y su calidad de vida. Los dos factores restantes, Infraestructura y Gestin, tienen una misma ponderacin del 10% cada uno. Los resultados de los factores para los diferentes pases estudiados se presentan en las Tablas Nos. 44 y 45, donde se destacan claramente USA (1), Japn (2), Suiza (3), Finlandia (4), Suecia (5) y Alemania (6) dentro de los pases desarrollados y Singapur (9) entre los pases emergentes. En Amrica Latina, Chile se ubica en el lugar 28, Argentina en el 35, Brasil en el 40 y Mxico en el 42. Sobre la base de estos indicadores (fortalezas), se puede llegar a conformar tres grupos de pases perfectamente identificados y que se muestran en la Figura No. 13. Dentro de cada grupo existen diferencias, pero no tan marcadas como las existentes entre grupos. Se encuentra que el incremento en X, relativo a la competitividad global, es ms fcil de alcanzar; esto queda claro si se observan los avances y retrocesos anuales que muestran los pases con relacin a su competitividad global (Japn es un claro ejemplo). Sin embargo, el incremento en Y, es mucho ms difcil de lograr toda vez que se requiere aumentar sustancialmente el gasto en I&D, el personal dedicado a ella y la ejecucin de I&D en la empresa, entre otros. Por ello, el moverse verticalmente; es decir, para salir de los niveles inferiores hacia los superiores, representara para los pases ubicados en el grupo de Potencialidad Baja, importantes esfuerzos y mucho tiempo; en cambio, para los pases
de Potencialidad Media, ello se lograra en plazos menores y con esfuerzos no tan grandes, aunque s importantes. Este indicador puede servir los propsitos de apoyar las decisiones relativas a la orientacin de las polticas pblicas con relacin al desarrollo del Sistema de Innovacin dado que permitir visualizar claramente los requerimientos de tiempo para alcanzar potencialidades que lleguen a mantener la competitividad de un pas y apoyar de esta forma el diseo de estrategias para el desarrollo tecnolgico, comprendiendo claramente las razones de por qu las economas desarrolladas y algunas emergentes han alcanzado logros tan importantes y en Amrica Latina an se est en el discurso de la conveniencia o no de apoyar la investigacin pre-competitiva dada su incertidumbre en cuanto al xito de sus posteriores desarrollos. En varios pases de Amrica Latina, no queda claro a la clase dirigente que una nacin debe tener capacidad para asimilar la tecnologa extranjera y que para ello se requiere el desarrollo de actividades I&D y de inversin propias, como ocurri con Japn durante las dcadas de los 50 y 60. TABLA No. 44 POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS
PAISES FACTOR DE POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (%) Y RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999
95,76 1 97,59 1 96,37 1 97,90 1 99,10 1 98,62 1 USA 88,05 2 87,76 2 87,45 2 86,39 2 85,09 2 86,52 2 JAPON 78,91 3 79,61 3 77,70 3 75,06 4 75,41 4 80,51 3 SUIZA 68,99 7 70,84 7 73,05 6 75,92 3 76,29 3 80,12 4 FINLANDI 74,14 5 74,01 5 76,16 5 62,35 1 68,75 14 76,82 5 SUECIA 77,06 4 76,77 4 77,36 4 72,00 5 75,27 5 76,52 6 ALEMANI 72,12 6 69,39 8 70,10 11 64,41 1 71,35 9 74,13 7 DINAMAR 63,70 15 66,70 13 71,07 9 69,48 9 71,18 10 72,03 10 CANADA 68,42 8 70,98 6 71,19 8 69,49 8 72,06 7 71,37 11 FRANCIA 58,47 20 60,10 22 63,26 22 65,68 1 69,71 12 68,64 16 IRLANDA 62,09 17 63,47 19 61,74 23 62,74 1 64,79 20 67,10 20 G. 48,55 25 49,82 26 50,47 28 50,25 2 56,28 28 59,25 24 ESPAA 50,70 24 56,08 24 56,41 26 45,32 3 56,08 29 56,52 26 ITALIA Fuentes: IMD (1997, 1998, 1999) y Martnez (1998, 1999, 2001). Nota: Valores calculados sobre la base de la informacin del IMD para 46 naciones entre los aos 1994-1998 y 47 naciones para el ao 1999.
213
TABLA No. 45 POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS

PAISES FACTOR DE POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (%) Y RANKING 1994 SINGAPUR TAIWN ISRAEL HONG KONG CHILE COREA ARGENTINA BRASIL MXICO
66,9 59,5 63,0 52,0 52,2 40,1 37,5 43,5 10 19 16 23 22 36 42 28
1995
68,7 64,4 64,2 63,3 54,9 56,8 43,0 42,6 39,4 9 16 17 20 25 23 32 33 43
1996
67,9 64,3 64,7 64,0 58,4 56,6 44,2 41,8 41,4 14 18 17 19 24 25 36 39 42
1997
70,1 62,7 61,6 62,4 47,1 55,5 44,0 41,0 35,3 7 14 21 17 29 24 32 35 42
1998
74,3 70,6 68,0 64,6 53,7 57,8 48,2 48,6 47,2 6 11 15 22 30 25 38 37 40
1999
72,8 69,9 67,8 65,2 54,0 53,5 48,1 46,4 46,1 9 14 17 22 28 29 35 40 42
Fuentes: IMD (1997, 1998, 1999) y Martnez (1998, 1999, 2001). Nota: Valores calculados sobre la base de la informacin del IMD para 46 naciones entre los aos 1994 y 1998 y 47 naciones para el ao 1999.
214
FIGURA No. 14 CLASIFICACION DE ALGUNOS PAISES EN RELACION A SU POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (Y) Y RANKING DE COMPETITIVIDAD (X)
100
ALTA (75-100) USA, Japn, Finlandia, Suiza, Alemania, Suecia, Dinamarca, Singapur, Francia MEDIA (55-75) Irlanda, G. Bretaa, Israel, Hong Kong, Italia, Canad, Holanda, Taiwn y Corea
BAJA (40-55) Espaa, Chile, Argentina, Brasil y Mxico
0
ALTA (75-100)
1
Donde: Y X
USA,
Japn,
47
Intensidad del esfuerzo en Ciencia y Tecnologa, Gestin y Calidad de los Recursos Fsicos y Humanos del pas (0-100%). Nivel de Competitividad Global del pas (1-47).
De este anlisis se desprende claramente que los pases de baja potencialidad cientficotecnolgica, deben emprender esfuerzos sistemticos a la brevedad; el alcanzar competitividad en nuevas tecnologas y productos implica esfuerzos en ciencia y tecnologa muy importantes junto a una actitud hacia la innovacin y la aplicacin prctica del trabajo realizado en instituciones de educacin superior y centros tecnolgicos. La orientacin al mercado de la investigacin universitaria, el diseo de instrumentos pblicos de financiamiento para desarrollar la demanda de tecnologa ms que la oferta universitaria, el desarrollo de proyectos universidad-empresa, las alianzas de empresas para enfrentar
innovaciones de productos y procesos y la proteccin de la propiedad intelectual, estn cobrando gran importancia en estos aos. Es bueno considerar los valores de la Tabla No. 46 con relacin a la balanza tecnolgica de pases seleccionados, para observar la clara correspondencia con los valores de la Potencialidad Cientfico-Tecnolgica. Aqu se destacan Suecia, USA, Nueva Zelandia, Japn, Canad, Blgica y Holanda con tasas de cobertura superiores a 1,0. TABLA No. 46 BALANZA TECNOLOGICA DE PAISES SELECCIONADOS PAISES 1985 SUECIA USA N. ZELANDIA JAPON CANADA BELGICA HOLANDA ALEMANIA G. BRETAA ITALIA FRANCIA ESPAA MEXICO 1: Nota: 1,77 5,71 0,80 0,73 0,86 0,80 0,71 1,13 0,26 0,84 0,25 0,09 TASAS DE COBERTURA 1990 5,78 0,91 0,81 0,75 0,83 0,19 1991 0,99 4,47 1,33 0,94 1,05 0,72 0,71 0,29 1992 1,88 3,99 0,91 1,01 1,01 0,70 1,20 0,55 0,72 0,25 0,18 1994 8,891 3,96 1,25 1,231 0,94 0,77 1,18 0,58 0,361 1997 9,16 3,58 2,48 1,90 1,27 1,26 1,01 0,85 0,81 0,77 0,72 0,15 0,26
Fuentes: Martnez (1995, 1999); OECD (1994, 1997a, 2000) y CONACYT (1997).
Valores correspondientes al ao 1993. La tasa de cobertura se define como la relacin entre los ingresos y los pagos por tecnologa.
216
4.4 BIBLIOGRAFIA Barrow, W. Clide (1996). The strategy of selective excellence: redesigning higher education for global competition in a post-industrial society. Artculo publicado en Higher Education. Vol. 41; 447-469 pp. Kluwer Academic Publishers. Netherlands. Bell, G. y Callon, M. (1994). Rseaux technico-economiques et politiques scientifique et technologique. STI Revue, No. 14. OCDE. Pars. Francia. Blind, Knut y Grupp, Hariolf (1999). Interdependencies between the science and technology infrastructure and innovation activitries in german regions: empirical findings and policy consecuences. Research Policy 28, 451-468 pp. Caldern, Fernando y Ortega, Eugenio (Coordinadores) (1996). Desarrollo Humano en Chile 1996. PNUD. Santiago. Chile. Septiembre. Comisin Europea (1995). CECA-CE-CEA. Libro Verde de la Innovacin. BruselasLuxemburgo. Diciembre. Comisin Nacional de Investigacin Cientfica y Tecnolgica-CONICYT (1994). Indicadores Cientficos y Tecnolgicos. Informe 1993. Santiago. Chile. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa-CONACYT (1997). Centro de Documentacin. Acceso va INTERNET a: http://info.main.conacyt.mx/indicadores. Galende, Jess y Surez, Isabel (1999). A resource-based analysis of the factors determining a firms R&D activities. Research Policy 28, 891-905 pp. Guellee, Dominique y Van Pottelberghe, Bruno (2000). The Impact of Public R&D Expenditure on Business R&D. OECD. STI Working Paper 2000/4. 26 pp. Directorate for Science, Technology and Industry. Instituto de Ingenieros de Chile (1997). Educacin, ciencia y tecnologa: diez propuestas para la competitividad de Chile. Informe de la Comisin Creatividad, Conocimiento y Competitividad. Artculo publicado en Revista Chilena de Ingeniera. Vol. 109. No. 1, 13-41 pp. Santiago. Chile. Abril.
217
International Institute for Management Development-IMD (1997, 1998, 1999, 2000). The World Competiviness Yearbooks 1997, 1998, 1999, 2000. Lausanne. Switzerland. http://www.imd.ch Jonhson, Jean M. (1997). Japan hopes to double its government spending on R&D. Issue Brief, Division of Science Resources Studies. NSF 97-310. June 13. Arlington. USA. Kay, J. (1995). Is there Aktiengesellschaft. May:39. a competitive advantage of nations?. Siemens
Martnez, Carlos (1995). Investigacin, desarrollo, innovacin y vinculacin: herramientas para la competitividad y gestin de la calidad y el cambio en Amrica Latina. Revista IGLU No. 9. 117-130 pp. Qubec. Canad. Octubre. Martnez, Carlos (1997). Cooperacin universidad-empresa. Contexto y estrategias para su desarrollo. Artculo publicado en Cooperacin Universidad-Empresa: experiencias comparadas. CINDA. Coleccin Ciencia y Tecnologa No. 42, 25-88 pp. Santiago. Chile. Noviembre. Martnez, Carlos (1998). Papel de desarrollo cientfico-tecnolgico en la competitividad de los pases. Artculo publicado en el Libro Cooperacin Universidad-Empresa: visiones de Europa y Amrica Latina. Volumen 1. Coleccin Estudios e Informes No. 6. 15-57 pp. CINDA. Santiago. Chile. Abril. Martnez, Carlos (1999). Indicadores de potencialidad cientfico-tecnolgica de los pases. Paper presentado al VIII Seminario Latinoamericano de Gestin Tecnolgica. ALTEC 99. 32 pp. Valencia. Espaa. Octubre. Martnez, Carlos (2001). Desarrollo de la cooperacin universidad-empresa: herramienta estratgica para la competitividad. Trabajo preparado para el Seminario Internacional Nuevas modalidades de relacin universidad-sector productivo: experiencias en parques tecnolgicos e incubadoras de empresas. 84 pp. Guayaquil. Ecuador. 17-18 Mayo de 2001 Milln, Felipe (1994). Competitividad internacional de las regiones. Publicacin preparada para la Cmara de Comercio de Cali y la Fundacin para el Desarrollo. Cali. Colombia. Septiembre. Monitor Company, Inc.(1995). Estudio Situacin competitiva de la regin. Programa El Valle del Cauca de cara al mundo. Cmara de Comercio de Cali y Fundacin para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca. Cali. Colombia. Noviembre.
National Science Board-NSB (1996). Science&Engineering indicators-1996. NSB 96-21. Washington, DC. USA. National Science Foundation-NSF (1996). National Patterns of R&D Resources: 1996. NSF 96-333. Arlington. USA. Nooteboom, Bart (1999). Innovation and inter-firm linkages: new implications for policy. Research Policy, 28, 793-805 pp. Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1994). OECD in Figures, Supplement to the OECD Observer No. 188 June/July. Paris. France. Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1996). Fiscal measures to promote R&D and innovation. OCDE/GD (96) 165. Paris. France. Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1997a). Main Science and Technology Indicators Database. Paris. France. February. Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1997b). Promoting public understanding of science and technology. OCDE/GD (97) 52. Paris. France. Organisation for Economic http://www.oecd.org Co-operation and Development-OECD (2000).
Porter, Michael (1991). La Ventaja Competitiva de las Naciones. J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina. Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnologa-RICYT (1997, 1998, 1999, 2000, 2001). Indicadores de Ciencia y Tecnologa Iberoamericanos/Interamericanos. CYTED-OEA. Buenos Aires. Argentina. Septiembre. http://www.ricyt.edu.ar Smith, Keith (1995). Les interactions dans les systmes de connaissances: justifications, consquences au plan de laction goubernamentale et mthodes emperiques. STI Revue. No. 16. OCDE. 75-114 pp. Pars. Francia. Vera-Vasallo, Alejandro (1995). La importancia de la tecnologa en el desarrollo de Amrica Latina y El Caribe. Artculo publicado en APUNTES 36. Primer Semestre. 25-51 pp. Lima. Per. World Economic Forum- WEF (1999, 2000, 2001). http://www.weforum.org
CAPITULO V CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD

OBJETIVOS DEL CAPITULO 1. Presentar el contexto de la gestin de calidad en la empresa. 2. Entregar los conceptos de productividad en la empresa. 3. Relevar el papel de la calidad y de la productividad como pilares de la competitividad empresarial. 5.1 GESTION DE CALIDAD 5.1.1 Introduccin La humanidad est viviendo el inicio de una nueva era, un mundo nuevo, determinado, principalmente, por los procesos de creacin y transformacin de la informacin; situacin que ha llevado a convertir al mundo en un Sistema Econmico Global, altamente competitivo, cada vez ms complejo; un lugar donde la oportuna inversin en nuevas tecnologas blandas o duras, hacen la diferencia entre liderar los mercados o simplemente desaparecer consumidos por stos. Este nuevo mundo, ha motivado la transformacin y creacin de nuevos tipos de empresas capaces de satisfacer todas las necesidades de los exigentes clientes o consumidores, requiriendo para esto: Disponer de una mayor cantidad y calidad de informacin para el proceso de toma de decisiones. Requerir elementos tecnolgicos ms avanzados. Requerir trabajadores ms preparados y flexibles al cambio. Tener capacidad de adaptacin al cambio continuo. Ser capaz de generar ideas innovadoras que produzcan progreso.
El avance de las comunicaciones y el desarrollo de los mtodos de transporte, han creado, lo que parece, un mundo ms pequeo, en que las distancias se han acortado y las dificultades de intercambio son menores. Esto ha llevado hacia un Sistema Econmico Internacional abierto, caracterizado por la gran competencia para la captacin de los mercados (Martnez, 1994). As, las compaas y los pases en general, estn interesados en ganar competitividad. Por ello, interesan particularmente las herramientas adecuadas para lograr dicho objetivo. Una herramienta muy importante para ese fin, es la calidad de los procesos productivos, que conducen al aumento de su calidad, como elemento final que recibe el cliente. Una de las necesidades, la cual es de primer orden en los negocios de hoy en da, es la calidad, considerada alguna vez como una disciplina reservada para los especialistas en control de calidad y garanta de calidad; sin embargo, hoy no puede decirse lo mismo. Por el contrario, es bien sabido que el producir con calidad, es responsabilidad de todos y cada uno de los que participan en una organizacin, no importando si sta es pequea, mediana o grande. Se sabe que los gustos, los deseos y las necesidades de las personas cambian da a da y que la empresa que desarrolla la calidad, debe estar constantemente preocupada de escuchar a los clientes y fortalecer la innovacin de los productos y procesos. Sin embargo, lo anterior, para muchos pequeos y medianos empresarios, resulta a veces de difcil comprensin. La modernizacin de las pequeas y medianas empresas es tarea urgente, por cuanto el proceso de apertura de la economa de nuestros pases avanza aceleradamente, as como la globalizacin de los mercados que constituye el signo de los tiempos actuales. Por lo tanto, as sea que las pequeas y medianas empresas (PYMEs), estn comercializando sus productos hacia el mercado externo o interno, igualmente deben enfrentar una estrecha competencia, como tambin, los cambios vertiginosos que impone el mercado. Hoy ms que nunca las PYMEs necesitan mejorar la gestin y la transferencia tecnolgica, la capacitacin y la gestin financiera. No debe olvidarse que en forma global, son ellas una parte importante en la economa de nuestros pases. Por ello, son necesarios para su desarrollo y modernizacin, programas de apoyo de acuerdo a sus necesidades. El proceso de implementacin por parte de las PYMEs, de un Sistema de Calidad no es fcil, ya que la mayora de los pequeos y medianos empresarios desconoce los beneficios que les traera esa implantacin en sus organizaciones.
221
Por lo tanto, cmo llegar a ensear a estos empresarios que pueden usar la calidad como herramienta de gestin e instrumento de captacin del mercado?. Este empresario tiene claro que la ocurrencia de menos defectos y fallas, produce una disminucin de costos de produccin de bienes y servicios, pues hay menos reparacin, menos rehacer y menos desperdicio. Pero no tiene claro en su visin de corto plazo, que la mayor calidad final obtenida, permite que su empresa capte un mayor mercado que le permita aumentar sus ingresos. La disminucin del costo de los recursos necesarios y el aumento de los ingresos mediante una mayor venta, conducen a que la empresa alcance una mayor productividad. Al agregar mayor calidad a los bienes y servicios, se produce una mayor competitividad de la empresa, aumentando sus ventas y captacin de mercado, tanto nacional como internacional. Esto no parece tan claro para muchos empresarios PYMEs; menos an, todos aquellos conceptos relacionados con la calidad, tales como calidad total, aseguramiento de calidad, gestin de calidad, sistema de calidad y mejoramiento continuo. Por lo anterior, es tarea de todos iniciar un esfuerzo sostenido en la perspectiva de transferir estas nuevas culturas hacia la PYME. 5.1.2 Visin global de la Gestin de Calidad Total La Gestin de Calidad Total (GCT) es un planteamiento sistemtico y probado de la planificacin y de la gestin de actividades; puede aplicarse con xito a cualquier tipo de organizacin (Berry, 1992; Fuch, 1994). Los conceptos fundamentales en que se basa la GCT son sencillos: El xito de una empresa depende de hacer a sus clientes ventas rentables. Una empresa slo conservar el apoyo de su base actual de clientes y slo atraer a nuevos clientes si elabora productos (bienes o servicios) que se ajusten a sus requisitos. La empresa slo ser capaz de satisfacer los requisitos de sus clientes, si ella identifica las necesidades de sus clientes y elabora productos que se ajustan a esos requisitos. La empresa slo maximizar sus beneficios si elabora sus productos en forma eficiente; para conseguirlo, debe orientar todas sus actividades hacia la elaboracin del producto a costos mnimos. Esto se puede conseguir: 1) garantizando que el diseo de los procesos tenga como resultado productos que se ajustan a los requisitos de los clientes y que se pueden producir con eficiencia de costos; 2) minimizando las
ineficiencias, tales como los derroches o la repeticin de tareas; y 3) revisando todas las actividades para garantizar que estn orientadas a satisfacer los requisitos de los clientes externos. Si no lo estn, deber estudiarse la posibilidad de cesar esas actividades. Un nmero importante de empresas suele asombrarse del costo de los errores y defectos en sus productos, que antes de aplicar la GCT aceptaban como normales. Luego, es fcil ver que una organizacin puede mejorar significativamente su gestin centrndose en eliminar dicha carga. Sin embargo, no ser posible desarrollar un entorno adecuado de GCT, si no existe un compromiso absoluto de la direccin y de los trabajadores. Slo as se pueden lograr ventajas significativas en la organizacin que est dispuesta a invertir tiempo y trabajo necesarios para lograrlo. Los elementos claves para producir un entorno de GCT son principalmente los siguientes: Un marco fuerte para mantener el orden y el control interno. El esfuerzo constante por mejorar. La adaptabilidad al cambio, para garantizar que la organizacin responda a los requisitos de los clientes. Los componentes que ayudan a producir con xito un entorno de GCT pueden resumirse en los siguientes: Comprender a los clientes (internos y externos). Comprender la actividad (anlisis funcional y costos de la calidad). Mejoramiento continuo de la calidad (comit de gestin, participacin del trabajador, educacin, trabajo en equipo, mediciones y prevencin de errores). Sistemas de gestin de calidad (BS 5750, ISO 9000 y AQAP).
223
5.1.3 La gestin de la calidad total y la revolucin de la calidad (Garvin, 1987; Lira, 1994; Lock et al., 1992; Munro-Faure et al., 1992) 5.1.3.1 Evolucin de la calidad El concepto de calidad se ha desarrollado mucho desde que los primeros estudiosos la definieran como elaborar productos que se ajusten a los requisitos de los clientes. El camino de esa evolucin ya ha pasado por dos generaciones, la primera, caracterizada por la elaboracin de productos ajustados a las necesidades de los clientes; la segunda, caracterizada por la idea de hacerlo correctamente a la primera, reducir el derroche de trabajo en la elaboracin de productos que no se ajustan a las especificaciones e invertir en prevencin. Los sectores ms competitivos estn poniendo en marcha nuevas generaciones, dirigidas a mejorar la capacidad de reaccin, acortar el ciclo de desarrollo de nuevos productos y a mejorar la posibilidad de eleccin de elementos para elaborar productos a la medida del cliente. No es difcil comprender el concepto de calidad, pero s se requiere de un nuevo enfoque de la atencin por parte de todos los que intervienen en la empresa. Para el cliente, calidad total es cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus necesidades y expectativas. El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l, un nfasis marcado en satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora econmicamente con su compra del bien o servicio; adems, valora verbalmente a quien fabrica o vende ese producto o servicio. Al cliente le importa el respeto, la seguridad, la confiabilidad, el servicio y la excelencia. Por lo anterior, slo existe un punto central clave para la empresa en el mundo de hoy, ste es el cliente y las empresas que se centran en los requisitos de sus clientes, tendrn mayores expectativas de xito en el futuro. As, la calidad total orienta la gestin de la empresa a un objetivo claro, que es satisfacer las necesidades del cliente, incluso superando sus expectativas; para ello, se le debe dar importancia a los siguientes aspectos, aparte de la calidad del producto o servicio, que es un factor de peso importante pero no el nico que le preocupa al cliente; tambin, le interesan, Precio justo. Hoy en da los clientes rechazan los costos de la no calidad y no estn dispuestos a pagar precios que incluyan los costos de las ineficiencias.
224
Servicio en menor tiempo. Es muy importante dar una respuesta rpida desde el principio y a lo largo de la relacin con el cliente, ya que el tiempo es el factor competitivo de los tiempos actuales. Seguridad y confiabilidad. Para los clientes, ambos son factores esenciales; para ello, se requiere de mucho trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de la organizacin, as como tambin, a sus proveedores. Mejora continua. El cliente exige hoy siempre la mejor calidad, por lo que las empresas no deben contentarse con la calidad de hoy ya que seran vctimas de la competencia en el maana. Calidad y agilidad en el servicio de post-venta. Lo que los consumidores valoran en este tipo de servicios, entre otros aspectos, es una rpida y amplia cobertura de apoyo del servicio, responsabilidad y compromiso, calidad del servicio, estrategias adecuadas a las que se les debe incluir confiabilidad, tiempo de respuesta, entrenamiento del personal tcnico, etc. 5.1.3.2 Control de calidad y garanta de calidad El control de calidad es un sistema de actividades diseadas para valorar la calidad del producto o servicio que se entrega al cliente. Si un producto no se ajusta a las especificaciones, se elabora, se desecha o se reduce su categora. En el control de calidad se aplican pruebas de inspeccin y tcnicas de reparacin. El control de calidad est dirigido a responder la pregunta si se ha realizado el trabajo de acuerdo con las especificaciones. La garanta de calidad, a su vez, es un sistema de gestin diseado para controlar las actividades en todas las etapas (diseo del producto, produccin, entrega y servicio) para asegurarse que slo lleguen al cliente, productos que se ajustan a las especificaciones. 5.1.3.3 Gestin de calidad total El concepto de calidad total no se refiere nicamente a si un producto o un servicio cumple con lo que se dice de l. El concepto moderno de calidad abarca el modo en que la empresa satisface todas las especificaciones de sus clientes, incluido el modo en que son atendidos, la rapidez con que el personal de ventas satisface la peticin de un presupuesto, la oferta de nuevos productos y servicios cuando lo requieren, e incluso en la garanta que la factura o nota de venta est correctamente emitida. La filosofa bsica de la calidad total se expresa en la frase: hacer correctamente las cosas, a la primera. La GCT exige reconocer lo que pueden aportar cada uno de los trabajadores y aprovechar las habilidades y entusiasmo de todos los
que laboran en la organizacin para trabajar en equipo. Se debe estar convencido y demostrarlo con hechos, que los trabajadores pueden hacer un aporte importante a la gestin de la empresa; adems, se debe propiciar crear un ambiente adecuado para que eso pueda suceder. Este cambio radical no puede producirse de la noche a la maana y es difcil que no sea doloroso a no ser que sea gestionado cuidadosamente. 5.1.3.4 Los clientes Existen dos tipos principales de clientes: 1) cliente externo, es el que paga los productos o servicios de la empresa y que permite su sobrevivencia en la medida de su lealtad por la marca o satisfaccin por lo pagado; y 2) cliente interno, en una empresa grande, cada operacin es consecuencia de una serie de relaciones entre proveedores y clientes internos. El equipo de ventas cierra el negocio, el equipo de produccin especifica las caractersticas requeridas, el equipo de entrega organiza la entrega y el equipo de administracin financiera prepara la factura o nota de venta de la transaccin. Queda claro que con slo satisfacer las especificaciones internas de cada uno de estos procesos o equipos, se puede cubrir las necesidades del cliente externo. Cada empresa debe identificar claramente las caractersticas de sus clientes externos principales, para conocer en detalle cada uno de los procesos que mejor se ajustan a las necesidades o requerimientos de esos clientes, de modo que la venta sea acompaada de un adecuado proceso de despacho, entrega, cobranza y servicio post-venta. 5.1.3.5 Costos de la calidad Los costos de calidad corresponden a aqullos en que una empresa debe incurrir para asegurarse que el servicio que se da a los clientes, se ajusta a sus exactos requerimientos. Estos incluyen: 1) los costos asociados directamente con ofrecer el producto o servicio final que compra el cliente; 2) los costos asociados con las actividades de apoyo; y 3) los costos ocultos, como las oportunidades desaprovechadas y la prdida de tiempo de trabajo por incomunicacin interna. Cada una de estas fallas es un Costo por Falta de Ajuste (CFA). Al iniciar un programa de mejora de calidad se debe tratar de localizar los CFA. Esto se debe a que el personal toma ms conciencia de las faltas de ajuste y de los costos asociados. Cuando se aprende a identificarlos, el conocimiento de los CFA permite conocer las prioridades entre las medidas correctivas. Slo es posible reducir los CFA invirtiendo en actividades preventivas. La inversin en la prevencin de errores permite minimizar las fallas y los costos de evaluacin asociados con
los mismos. Es inevitable que las actividades de prevencin no produzcan costos. Estos son los costos de prevencin o costos de conformidad pero indiscutiblemente, son impulsores fundamentales del mejoramiento de la calidad. Estos costos comprenden la redaccin de procedimientos que definen cmo se han de realizar las tareas, los controles de procesos (control estadstico de procesos), los equipos de prueba y calibracin para asegurarse que el producto est dentro de las especificaciones, la formacin y la educacin de los trabajadores, el mantenimiento de los equipos, la planificacin de los procesos para garantizar la calidad, el trabajo con los proveedores para mejorar la calidad de los productos que no sirven y por ltimo, las actividades de auditora destinadas a asegurarse de la eficiencia continua del sistema de prevencin. A su vez, los Costos de no Conformidad, corresponden a aqullos en los que se incurre por producirse fallas, que implica evaluar y reparar o corregir, antes o despus de la entrega. Entre estos costos se pueden citar: reparaciones por garanta, apoyo de post-venta, devolucin de productos, productos desechados, productos reducidos (vendidos como de segunda categora), re-elaboracin, prdidas de eficiencia (reduccin de la capacidad efectiva del departamento, por el trabajo que se distrae para las medidas correctivas), seguros de responsabilidad civil y administracin (reuniones, papeleo, llamadas telefnicas relacionadas con el anlisis y resolucin de las fallas). Otros costos por fallas menos visibles, pero que deben tenerse en cuenta, se encuentran: excesos y obsolescencia de stocks, retrasos en los cobros, cambios tcnicos y pago de horas extraordinarias. En cada empresa, se reconoce la existencia de errores en la produccin y que para corregirlos, antes de que lleguen al cliente, deber incurrirse en costos asociados a esta reduccin de errores. Las actividades de evaluacin correspondientes pueden ser: comprobacin de la exactitud de un documento antes de su aprobacin, inspeccin de mercaderas recibidas e inspeccin de un producto de fabricacin y comprobacin final. 5.1.3.6 Anlisis funcional El anlisis funcional es la piedra angular de un programa de mejoramiento continuo de la calidad. El anlisis funcional se dirige a satisfacer las necesidades de los clientes, determinando lo siguiente: 1) la finalidad de la empresa en conjunto, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades de los clientes externos; 2) la finalidad de cada departamento de la empresa, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, tanto de los clientes internos como de los externos; 3) si los departamentos consiguen sus objetivos de una manera eficaz con relacin a los costos; 4) los costos asociados con cualquier falla a la hora de trabajar con eficiencia; y 5) las reas donde se pueden implantar medidas correctivas.
Este planteamiento exige que cada departamento de la organizacin examine crticamente su papel en la consecucin de los objetivos generales de la empresa. Deber determinar, entre otras cosas, su existencia y aporte a favor de los objetivos de la empresa. El anlisis funcional que parte de la alta direccin y va participando en l, paulatinamente, todo el personal, permite identificar y satisfacer las necesidades de los clientes externos, establecer los objetivos y la finalidad general de la organizacin y el papel de cada departamento en cuanto a la satisfaccin de estos objetivos, determinar las principales actividades que realiza cada departamento para cumplir su papel, identificar los clientes internos y externos en cada actividad principal y sus necesidades, recoger los costos de calidad de las actividades principales por departamento, identificar las reas que requieren mejoras y que se pueden medir, comprender mejor a la empresa y sus objetivos y la manera en que sus actividades diarias contribuyen a aproximarla a dichos objetivos. 5.1.3.7 Importancia de la Gestin de Calidad en la PYME Es importante para la supervivencia de la industria nacional, especialmente la pequea y mediana, masificar la adopcin de un compromiso con el concepto y desarrollo de la calidad, ya que este compromiso colectivo tiene la facultad de desarrollar en forma sinrgica a las organizaciones, en la perspectiva de la calidad de los productos y servicios ofrecidos por cada pas. Las ventajas competitivas basadas solamente en la mano de obra barata, el capital y los recursos naturales, han dejado de tener una preponderancia vital; para lograr el desarrollo y subsistencia en los mercados actuales, estas ventajas competitivas bsicas, deben ser complementadas con mtodos basados en la inteligencia, la preparacin de las fuerzas laborales y una orientacin hacia la satisfaccin total del cliente. La falta de conciencia en que una mejora en las condiciones de trabajo, producido por la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad, genera para la organizacin un aumento en su productividad, una mejora en la calidad de vida de quienes laboran en la PYME, un mejor clima organizacional y por ende, una disminucin en los conflictos laborales. A travs de la implantacin de Sistemas de Gestin de Calidad se podr maximizar sus beneficios, minimizando los costos y evitando el derroche o la repeticin de tareas, minimizando la produccin de bienes o servicios ineficientes que no satisfarn las necesidades del cliente potencial. Si se logra convencer a las personas adecuadas de la utilizacin de estos sistemas, se podra crear una conciencia ya no a nivel de empresa, sino que tambin a nivel nacional, lo que
mejorara en forma sustancial el desempeo de todas las actividades productivas del pas, que traera, como consecuencia lgica, una mejor imagen internacional y una mayor confianza por parte de los clientes al momento de consumir o utilizar los servicios generadores por la PYME. Es importante la implantacin de sistemas de Gestin de Calidad Total en nuestros pases debido a la necesidad de las PYMEs de integrarse en forma competitiva a la apertura de mercados internacionales, a travs del aumento del valor agregado de sus productos o servicios, especialmente ahora que la integracin de los mercados es una realidad y que al no estar preparadas al cambio que ello significa, la mayora de las empresas sucumbiran al no poder enfrentar un mercado altamente competitivo y no poder satisfacer de manera eficiente a los clientes. Sin embargo, la gran mayora de los pequeos y medianos empresarios, desconocen los beneficios que les produce la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) en sus organizaciones, aumentando en forma directa la rentabilidad de las mismas, a travs de la disminucin de sus costos y el aumento en el nivel de las ventas. Los Sistemas de Gestin de Calidad, pueden permitir a la PYME contar con tcnicas y mtodos prcticos para: 1) mantener a los clientes tradicionales y captar nuevos mediante la venta de productos o servicios que se ajusten a los requisitos de ellos; 2) satisfacer los requisitos de sus clientes mediante la identificacin de sus necesidades y el suministro de productos o servicios que se ajusten a estos requisitos; y 3) maximizar los beneficios de la PYME mediante el suministro de productos o servicios producidos eficientemente, en cuanto a diseo, satisfaccin de los requisitos de los clientes, mnimas prdidas, sin repeticin de tareas. La inexistencia de mtodos y tcnicas adecuadas a la realidad de la pequea y mediana empresa, que permitan la implantacin de Sistemas de Gestin de Calidad junto a la integracin de los mercados latinoamericanos, pueden producir efectos desbastadores sobre estas empresas que no se encuentren preparadas para enfrentar un mercado muy competitivo, con productos o servicios de alta calidad y clientes cada das ms exigentes. Por lo anterior, es necesario crear una conciencia a nivel de los pequeos y medianos empresarios de la importancia de lograr un nivel competitivo, consiguiendo la satisfaccin del cliente, mediante la elaboracin de un producto o la entrega de un servicio, adecuados a los requerimientos de los clientes, producidos a costo mnimo y entregado en el tiempo acordado, para lograr asegurar la sobrevivencia de sus organizaciones en el futuro. Junto a ello, se deben iniciar esfuerzos en universidades y otras instituciones nacionales vinculadas al tema, de forma proveer metodologas conocidas y de fcil comprensin para los
pequeos y medianos empresarios, que les permitan tomar decisiones informadas, de acuerdo a antecedentes concretos, evitando la toma de stas, mediante el uso de estimaciones basadas solo en la intuicin. El trnsito hacia la calidad implica substancialmente un cambio cultural que crea la necesidad de conocer y comprender su filosofa y su enfoque, asumindola como una verdadera funcin operativa de la organizacin. 5.1.3.8 Calidad en la PYME En una economa descentralizada y abierta, los esfuerzos deben apuntar a acelerar la expansin de los sectores productores de bienes transables que estn alcanzando niveles aceptables de productividad y competitividad internacional. En este esfuerzo se busca integrar a los sectores ms tradicionales de la PYME. Es un hecho que su limitada y heterognea productividad les impide competir internacionalmente. En general, tanto en Chile como en Amrica Latina, la PYME es un sector que genera importantes recursos y da empleo a muchas personas, dentro de la economa nacional. En todos los sectores, industriales, comerciales o de servicios, su incidencia econmica es considerable. A raz de lo anterior, es fcil suponer y es un temor en algunos sectores de la economa que el ingreso a tratados de integracin puede traer consecuencias graves para las empresas que no se encuentren preparadas para enfrentar un alto nivel de competencia. Otro problema a nivel interno, es la poca conciencia para mejorar las condiciones de trabajo de los miles de trabajadores que laboran en ellas. Adems, las dificultades para acceder a crditos blandos, que puedan permitir la expansin de las PYMEs, las pone en una posicin de su supervivencia con respecto a las empresas ms grandes y con mayores recursos. La nula capacidad de las PYMEs para realizar innovacin e investigacin tecnolgica, junto con el mal trato dado a los recursos naturales, pone a stas un una vacilante posicin frente a nuevos desafos. La PYME tiene necesidad de contar con tcnicas y mtodos prcticos que ayuden a sus acciones. Un mtodo efectivo es la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad. Ello puede no resultar fcil en la PYME, por cuanto se trata de un tema sobre el cual existe una gran desinformacin por parte de estas organizaciones, debido a lo nuevo del tema y a la poca documentacin existente sobre el mismo; por otra parte, el rechazo natural al cambio en las personas dificulta este proceso, ya que significa un cambio profundo no slo en la manera de actuar, sino que tambin en lo cultural y en la filosofa misma del trabajador y
por ltimo, todas las PYMEs no estn dispuestas a entrar en gastos tales como las asesoras por parte de especialistas. Es natural que para montar un SGC en una empresa requiere de un gran esfuerzo y tiempo de maduracin y aprendizaje organizacional. No es posible improvisar en esto. Por ello, la recomendacin es no intentar hacerlo todo en un da, sino darse el tiempo (personal y a la organizacin) para ir absorbiendo aquellos aspectos de la administracin formal, en la medida en que su necesidad se hace evidente. La calidad es un concepto multidimensional y para tener xito en mercados exigentes, como son los de exportacin, es necesario comprender cabalmente todas las facetas de la calidad, la que presenta las siguientes dimensiones: Caractersticas de operacin (performance).
Propiedades bsicas del producto. Agregados y opciones (features). Caractersticas secundarias que complementan el funcionamiento bsico. Confiabilidad (reliability). Probabilidad de falla dentro de un perodo de tiempo determinado. Ajuste a diseo (conformance). Grado de ajuste del diseo y de las caractersticas de operacin de un producto a estndares preestablecidos. Durabilidad (durability). Uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore fsicamente. Facilidad de servicio (serviceability). Velocidad, cortesa y competencia de la reparacin. Esttica (aesthetics).
Apariencia externa del producto, sensacin al tacto, sonido, sabor, olor. Calidad percibida (perceived quality). Evaluacin del producto por parte del usuario. En la medida que el empresario progrese en trmino de productividad y calidad, estar avanzando hacia un mayor dominio de los aspectos tecnolgicos de procesos y productos y tendr necesidad de ir enfrentando problemas cada vez ms complejos en administracin de la tecnologa, pero esto ocurrir en la forma de un proceso gradual de aprendizaje. Invertir en tecnologa para la PYME es una proposicin riesgosa, no cabe duda. En Latinoamrica son pocos los empresarios capaces de asumir este riesgo y tal vez esto contribuya en una medida no despreciable a explicar su crnica incapacidad de generar un volumen de riqueza compatibles con la disponibilidad de recursos naturales y con las necesidades de toda la poblacin. 5.1.3.9 Instrumentos de apoyo a la PYME (Martnez, 1996a, 1996b, 1997) Existen en casi todos los pases mecanismos o instrumentos de apoyo pblico a la modernizacin productiva a los cuales pueden optar estas empresas. La tipologa de instrumentos se presentan a continuacin: Instrumentos de capacitacin laboral. Instrumentos de poltica de promocin de exportaciones. Instrumentos de financiamiento y promocin de inversiones. Instrumentos para la proyeccin de la gestin de empresas. Instrumentos de poltica tecnolgica. Instrumentos de apoyo a la comercializacin. Instrumentos de desarrollo cientfico y productivo. Instrumentos de fomento a la actividad exportadora.
Instrumentos para mejorar la competitividad de empresas con mayor contenido tecnolgico y potencial exportador, destinados a desarrollar capacidad empresarial y a estimular la creacin y desarrollo de empresas de base tecnolgica. Instrumentos de la cooperacin internacional dirigidos a promover, gestionar y canalizar la cooperacin econmica, industrial y cientfico-tecnolgica entre empresas y entre empresas e instituciones de investigacin. Instrumentos del BID para capacitacin, cooperacin tcnica, recursos humanos para emplearse directamente por el sector privado en la perspectiva de mejorar la competitividad a travs de capacitacin en trabajo y desarrollo, nuevas habilidades empresariales y oportunidades de trabajo promocin de la pequea empresa. 5.1.4 Conclusiones Como ya se ha visto, los factores que inciden en el desarrollo de la empresa se han hecho cada vez ms complejos, a medida que la investigacin tecnolgica ha revolucionado el mundo entero. Los productos industriales de hoy llevan incorporado un enorme esfuerzo investigador acumulado por dcadas. Al mismo tiempo, la competencia entre productos similares obliga a concentrar ese esfuerzo investigador en plazos cada vez ms cortos para obtener innovaciones competitivas y exige el empleo de calidad en los recursos humanos. Esta fuerte competencia obliga a adoptar un importante grado de flexibilizacin en la manufactura, para aprovechar al mximo las altas inversiones en equipamiento y satisfacer el deseo de los clientes. Sin embargo, siempre existe el riesgo causado por un consumidor cada vez ms exigente y sofisticado, de fabricar para almacenar; es decir, quedarse con un gran stock en bodega por causa de los cambios en la demanda. Las implicancias sociales y econmicas de las grandes empresas se han hecho cada vez ms notorias en los ltimos decenios. Por lo anterior, no es extrao que el estudio de la direccin empresarial se haya limitado con demasiada frecuencia, al examen de las tcnicas de la planificacin, organizacin, direccin y control de las empresas de dimensin nacional o multinacional. Sin embargo, no se puede negar la importancia de la PYME en las economas de los pases. Gran cantidad de trabajo es subcontratado por grandes empresas nacionales e internacionales, importantes servicios para estas mismas grandes empresas son realizados o satisfechos por PYMEs; sta tiene una alta influencia en el comercio minorista, en las agroindustrias familiares y en casi absolutamente todas las reas de la economa, contribuyendo efectivamente al crecimiento de su sector y por ende, al creciente y sostenido desarrollo experimentado por cada pas en los ltimos aos.
An en los pases de economas ms desarrolladas, las estadsticas demuestran que las pequeas empresas aportan entre el 35% y el 45% del volumen del negocio y ocupan entre el 40% y el 60% de la poblacin activa. Estas cifras son mayores en los pases en vas de desarrollo. Muchos sub-estiman el aporte de los pequeos negocios a la economa global y atribuyen sus dificultades al problema personal y familiar de unos cuantos empresarios que se atrevieron a competir con los grandes. Sin embargo, los hechos demuestran lo contrario; en un pas altamente desarrollado como USA, el 95% de las empresas son pequeas o medianas; el 40% del volumen total de negocios lo aportan las empresas pequeas o medianas y del orden de 40% de la poblacin activa trabaja en estas empresas. Por consiguiente, la mala gestin de la PYME afecta a sectores amplios de la poblacin, que pierden los ingresos que podran disponer para gastarlos en otros sectores de la economa. Por el contrario, una pequea y mediana empresa exitosa influye positivamente en la oferta de trabajo, en la de productos y de servicios, en el aumento del producto nacional y en la extensin del bienestar a un mayor porcentaje de la poblacin. As, las PYMEs podran inyectar a la economa flexibilidad, adaptacin rpida, potencial de innovacin, rapidez y maniobrabilidad, entre otras, siempre que el empresario tome conciencia del verdadero rol que tiene que cumplir en el desarrollo econmico y social. Este rol lo obliga a prepararse y asumir una actitud de cambio y de progreso no acostumbrados en nuestros pases. El problema que se plantea al empresario es adquirir una verdadera capacidad de gestin; no es lo mismo dirigir una empresa que explotar la misma; de hecho, son dos funciones muy diferentes. La funcin de explotacin tiene por objeto hacer funcionar la empresa bajo el punto de vista tcnico; es decir, conseguir que aqulla fabrique el producto o preste el servicio para la cual fue concebida o que le da su razn de ser. Hay una complejidad enorme en dicha explotacin y adems, en cada sector y sub-sector, los mtodos y procedimientos son distintos. En cambio, los principios de la buena gestin empresarial son universales. Se aplican por igual a las empresas de un mismo sector y an a las de sectores diferentes; es en esta funcin, llmese gestin o direccin, donde se encuentran los verdaderos problemas. Junto a las caractersticas personales del empresario (independencia, sentido empresarial, deseos de lucro), que son determinantes para la buena marcha de la PYME, es indudable que
las condiciones del entorno, como las variables econmicas, polticas, sociales, geogrficas y de todo tipo, que constituyen el medio natural que se desenvuelve el negocio, ejercen una influencia decisiva en su evolucin. El entorno cambia con el transcurso del tiempo, por lo que la empresa deber transformarse continuamente para adaptarse a cada momento; aqu, la capacitacin empresarial es fundamental. El pequeo empresario que desee sobrevivir y prosperar deber conocer su negocio y los factores ambientales que influyen en el mismo y tomar sus decisiones en funcin de stos. En esta perspectiva, la mejor forma de lograr la competitividad de las PYMEs, es a travs de una mejor calidad en los productos, servicios y procesos; adems, las nuevas tecnologas pueden ser captadas e incorporadas por la empresa en la medida que las universidades se conviertan en transferidoras de los nuevos conocimientos y tecnologas. El papel importante de las pequeas empresas en el desarrollo econmico de los pases ha quedado demostrado desde hace mucho tiempo. Es as como en varios seminarios internacionales, el BID ha planteado la necesidad de apoyar financieramente a estas empresas (BID, 1996). En el caso de experiencias conocidas, se destacan las de Japn donde la PYME tuvo un importante rol en el desarrollo econmico del pas, apoyado por un sistema financiero que les brind crdito, garantas y servicios no financieros. Otro caso digno de mencionar corresponde al de Chile, donde la CORFO centr el apoyo oficial a la PYME en torno a la creacin de opciones financieras, asistencia tcnica, capacitacin y apoyo para la exportacin, que es una creciente prioridad econmica. En el caso de Italia, se conoce la crucial contribucin de las PYMEs al desarrollo de Italia en la post-guerra y que an hoy generan el 70% del Producto Interno Bruto. Estas empresas son claves en las economas de Amrica Latina y constituyen la principal fuente de empleo en una regin tan necesitada de fuentes de trabajo. La modernizacin de los sistemas de produccin y la promocin de un entorno ms favorable para estas empresas, ser una de las reas prioritarias del Banco Interamericano de Desarrollo en los prximos aos. Por consiguiente, en la perspectiva del corto plazo, los pases y sus instituciones deben iniciar esfuerzos sostenidos dirigidos a apoyar a estas empresas frente a los desafos de la integracin de los mercados, que abrir las fronteras del comercio a una competencia desesperada por subsistir.
235
5.2 PRODUCTIVIDAD (CNPC, 1998) 5.2.1 La productividad en la empresa La empresa debe alcanzar ciertas metas, lo que significa emplear ciertos recursos, reducir el gasto de stos a un mnimo, logrando al mismo tiempo, un mximo de metas; esto es lo que se considera, generalmente, como deseable. La empresa es un conjunto organizado de hombres para obtener un buen servicio que satisface necesidades comunitarias. Esta definicin de empresa, no hace diferencia con el tipo de servicio o bien, ni tampoco en la filosofa que orienta a la comunidad y, por lo tanto, a la empresa, por cuanto se quiere tomar de ella lo que tiene de comn en cualquier tipo de comunidad, organizacin o tipo de producto. Desde el aspecto macro-econmico, una empresa puede considerarse como clula del cuerpo econmico de un pas, como la ms pequea unidad estructural de la llamada economa nacional. El cuerpo econmico se preocupa de satisfacer las necesidades y deseos de los individuos que participan en la actividad econmica o dependen de ella. La funcin de la empresa consiste, por lo tanto, en contribuir a la satisfaccin de stas necesidades. En tal sentido, la empresa produce o distribuye bienes, es una organizacin subordinada a los intereses econmicos de la comunidad. De acuerdo con su naturaleza, la empresa industrial emplea determinados recursos transformndolos en bienes que ofrecen un servicio a los distintos estratos de la comunidad. Los recursos de la empresa consisten en tangibles como las instalaciones, maquinaria y equipo, materias primas, productos semi-terminados, existencias de productos terminados no vendidos e incluso fondos en bancos; adems, recursos humanos (obreros y empleados, tcnicos, administrativos y ejecutivos). Estrictamente, no son los recursos entre s: las toneladas de mineral, las horas-mquina o las horas-hombre, sino los servicios que estos recursos rinden, los que se denominan factores de produccin. A su vez, los servicios de cada uno de los factores de produccin son una funcin del modo en que se emplean. El mismo recurso empleado para fines diferentes o de distintas maneras y en combinacin con tipos y cantidades diversas de otros recursos, rinde servicios, tambin, diferentes. Los ejecutivos deben buscar la utilizacin ptima de estos servicios, en una combinacin ptima de los factores de produccin.
5.2.2 El concepto de productividad La productividad se ha difundido desde hace algunos aos. Prcticamente sin uso y conocida tan slo por los especialistas hasta 1949, se ha convertido ahora en un trmino usual, utilizado por tcnicos, ingenieros, gerentes de empresas, dirigentes sindicales, polticos, economistas y socilogos. La nocin de productividad es una nocin cientfica que no tiene patria, ni color poltico. Por ello, se ha impuesto en las naciones ms opuestas en el terreno de la ideologa social. Fue en la Unin Sovitica donde apareci por primera vez como base de un programa de accin econmica a escala nacional. Los trabajos preliminares y los textos oficiales que acompaaron el primer Plan Quinquenal de 1930, le dedicaron un amplio espacio y publicaron toda una serie de estadsticas que muestran su importancia social. El Bureau of Labour del Departamento del Trabajo de USA, ha calculado y publicado desde 1899, una serie de ndices que permiten seguir la evolucin de la productividad en la industria de USA. A partir de 1935, los trabajos de medida y de anlisis de la productividad, se han multiplicado en aquel pas. Parecera probable que un concepto ms o menos universalmente aceptado, del significado del trmino productividad hubiera sido desarrollado a travs de aos de amplias y variadas definiciones sobre el tema. Un examen de las definiciones existentes, que se encuentran en la literatura, muestra que stas no son completamente satisfactorias. Se deseara saber qu recursos y mtodos de produccin permiten obtener ms bienes y servicios, para que se pudiera tomar mejores decisiones referentes a la utilizacin de los limitados recursos disponibles. Ms especficamente, se deseara saber cunto produce cada hombre, cada mquina, animal o unidad de energa (cantidad producida). Si esto pudiera medirse cuantitativamente, las decisiones de eleccin entre mtodos alternativos de produccin podra ser ms racional. Una investigacin de la literatura rinde un nmero sustancial de definiciones del trmino productividad, pero la mayora de ellas pueden ser clasificadas en cuatro aproximaciones bsicas de los conceptos de productividad que son: 1) Productividad es eficiencia Tasa a la cual se convierte el trabajo y materias primas en bienes y servicios tiles; una medida de eficiencia econmica.
Una medida de la eficiencia con la cual los recursos de trabajo se utilizan. Una medida de eficiencia con la cual los recursos se convierten en mercancas y servicios que el hombre necesita. Criterio de eficiencia neta del sistema industrial al proporcionar bienes al consumidor final.
2) Productividad es la efectividad de utilizacin de recursos Grado en el cual se utiliza el poder de hacer o proporcionar bienes y servicios con valor de intercambio. Utilizacin de recursos con relacin a algn estndar.
3) Productividad es un ratio (razn) Entre produccin y los insumos asociados con actividades productivas dadas. De la produccin de un trabajador, mquina, planta o industria, al monto de uno de los factores de produccin usados o a alguna suma ponderada de dos o ms factores. Entre unidades de resultado obtenidos y unidades de esfuerzo o gasto para alcanzar esta produccin.
De la produccin por unidad de insumos asociados en perodos comparados. Entre produccin e insumos.
4) Productividad es una medida De desempeo o potencial. De tiempo de trabajo con un cronmetro.
238
Otras definiciones llevan a las siguientes clasificaciones: 1) Productividad como forma de eficiencia Algunas definiciones describen la productividad como la eficiencia de hacer alguna cosa. Esta interpretacin se rechaza porque eficiencia, con relacin a la produccin, es una medida relativa de lo que se ha producido en comparacin con algn estndar de lo que terica o realmente podra haberse producido. Siendo una comparacin, es un valor relativo y se mide en porcentaje. Sin embargo, nada dice de la magnitud de lo productivo. Una medicin aislada de productividad en s misma no dice nada de la eficiencia, sino ms bien de la magnitud del carcter productivo del factor empleado, cunto se ha producido por unidad o por promedio de unidad de factor. Es sin embargo, posible obtener una indicacin de eficiencia comparando una productividad real con una indicacin de eficiencia comparando una productividad real con una terica o con otra productividad. 2) Productividad como tasa de retorno Es rechazada sobre la base que la tasa de retorno es un ratio de la prdida o ganancia incremental en un parmetro (usualmente expresado en trminos monetarios) a la cantidad original de ese parmetro o un parmetro relacionado. Slo si los bienes y servicios producidos y los factores de produccin utilizados pueden ser expresados en trminos monetarios, podra tal ratio semejar una medida de productividad y an en stas circunstancias, los bienes y servicios producidos no son realmente una ganancia incremental en el contexto de una utilidad. 3) Productividad como efectividad en la utilizacin de recursos Esta interpretacin es defectuosa en la misma forma que la eficiencia. Efectividad involucra comparacin con un estndar (ms efectivo que eso? o tan efectivo como eso?). 4) Productividad como ratio Esta aproximacin considera la productividad como un concepto completamente abstracto, una relacin matemtica, una divisin de un parmetro por otro. Ignora el hecho que todo recurso que produce un bien es productivo y que la magnitud de esta calidad, sea su productividad. Es verdad que para propsitos de comparacin, es
necesario tener todas las otras cosas iguales lo que significa dividir por el nmero apropiado de horas, hombres o mquinas, etc., pero el concepto bsico de productividad no es un concepto matemtico abstracto. 5.2.3 La relacin producto/insumo La definicin de productividad se expresa por la relacin producto/ insumo; es decir, entre el producto obtenido y los factores que colaboran en su obtencin. Esta relacin lleva consigo la consideracin de aquellos factores que contribuyen a su variacin que pueden ser de ndole muy diversa: de un carcter cuantitativo y otros puramente cualitativos. Esta relacin plantea, tambin, la necesidad de medir el producto obtenido, el cual no encierra problema cuando se refiere a unidades de produccin simples o de fases de los procesos productivos; pero deja bien claras las dificultades al tratarse de producciones conjuntas y an ms, al integrar unidades productivas en otras ms agregadas. Cmo sumar unidades fsicas heterogneas o simplemente de diferentes calidades?. Pero por otra parte, el problema de mayores visos de insolubilidad corresponde a la adicin de los factores que colaboran en la produccin. En primer lugar qu factores intervienen?. Al menos, puede decirse que colaboran los tradicionales factores de produccin: trabajo, tierra y capital. Cmo sumarlos, an en el supuesto de que se pudiesen imputar volmenes concretos de trabajo, tierra y capital a determinadas cantidades de productos?. Los problemas se multiplican an ms si se desdoblan estos factores de produccin originarios en otros, tales como trabajo propiamente dicho, organizacin, recursos naturales, bienes producidos que se utilizan en la produccin, etc. Se desprende que la medida de la productividad ha de quedar necesariamente sujeta a convenciones. Se ha de partir de supuestos de los que se ha de derivar el valor de la medida de productividad obtenida, como consecuencia de las limitaciones que se imponen en la realidad al concepto terico mismo de productividad. Por regla general, los autores coinciden en resaltar que el mtodo de medida de la productividad elegido debe estar condicionado al uso que de ella se haga, puesto que cada procedimiento de medida, entre los variados que pueden adoptarse, no es sino una forma aproximada de clculo del verdadero valor terico. Es importante definir producto y tambin, los insumos o factores productivos. Producto, corresponde a los bienes o servicios resultantes de un proceso de produccin - de la combinacin de factores productivos - aptos para la satisfaccin de necesidades
Factor productivo, involucra a todo recurso, esfuerzo y sacrificio que sirve a la produccin de bienes y servicios La produccin es el medio para lograr el fin de obtener mercaderas y servicios (ya sea objetos fsicos, una forma de energa, un cambio de lugar, un servicio o algn bien abstracto). Usualmente, hay un insumo en la forma de materias primas, partes prefabricadas o una fuente de energa. El proceso de produccin, implica un cambio fsico, qumico o radioactivo de estos insumos, para convertirlos en productos terminados; o en el caso de un servicio, la produccin podra implicar un cambio fsico o de algn otro tipo aplicado a algn objeto o persona, que no es una materia prima (por ejemplo, cortar el pelo de una persona, el pelo no es una materia prima); o puede simplemente implicar un cambio de lugar, como es el caso de la industria del transporte. La economa dice que los recursos de que dispone una comunidad para la produccin de bienes y servicios, pueden clasificarse en tres grandes categoras: los recursos humanos, los recursos naturales y los recursos creados por el hombre; es decir, la tradicional divisin en los factores productivos: trabajo, tierra y capital. Actualmente, se tiende a clasificar a la tierra dentro del factor capital por lo que los insumos o factores productivos pueden ser clasificados en dos grupos: trabajo y capital. 5.2.4 Diferenciacin con otros conceptos 5.2.4.1 La rentabilidad El empresario tpico juzga el xito de su empresa segn el ltimo rengln de la cuenta prdidas y ganancias, comparndolas con el capital empleado: Rentabilidad = Utilidad Activo Total
La rentabilidad o retorno de la inversin, es el resultado final de las operaciones y es el producto de dos porcentajes: ganancias como % de las ventas multiplicado por la rotacin: Margen de Utilidad x Rotacin de Activo Total = Retorno de Inversin Al descomponerse la medicin de la rentabilidad, pueden establecerse separadamente los efectos que las ganancias, como % de las ventas y la rotacin, tienen sobre el retorno de la inversin.
Las ganancias como % en las ventas refleja el xito (o fracaso) del control que se ha tenido sobre los costos. La rotacin refleja la velocidad con que ha sido manejado el capital comprometido en las operaciones; de esta manera, el ejecutivo encargado de las inversiones operativas, puede aumentar el retorno reduciendo los costos y/o haciendo trabajar ms velozmente las actuales inversiones; ambos factores quedan dentro de su control. El cuociente de rentabilidad es el concepto ms antiguo para medir el xito de una empresa; en suma, indica si valdr la pena o no, la actividad realizada. Sin embargo, este cuociente no puede decir nada sobre las reas de responsabilidad de un xito o un fracaso. Para este fin requiere un anlisis adicional. Por tanto, las empresas mejor organizadas suelen sub-dividir su ganancia neta total en ganancias parciales de la produccin, de la distribucin y ventas. Tal participacin ofrece una informacin valiosa sobre la participacin de las reas principales de la responsabilidad gerencial en el resultado final. Bien se sabe que las fallas en el mercado pueden paralizar los xitos de la direccin de los talleres de produccin y viceversa. 5.2.4.2 La economicidad En el caso de la rentabilidad se supone que el fin supremo de la actividad es la obtencin de una ganancia mxima sobre el capital empleado en la empresa. Sustituyendo la ganancia como fin supremo, por la cantidad mxima producida con gastos mnimos, se modifica el contenido del concepto anterior, dndole dos distintos aspectos: Un aspecto econmico, comparando el valor de la produccin con los costos de su obtencin. Un aspecto tcnico de explotacin de los recursos, comparando el volumen de la produccin expresado en trminos fsicos (ejemplo, en toneladas) con el gasto fsico de los factores empleados (metros cbicos de la materia prima, horashombre, horasmquina). El primero, es el de la economicidad y el segundo, es el de la productividad. La economicidad se puede expresar del siguiente modo: Tanto mayor es la economicidad de las operaciones de una empresa, cuando se alcanza la produccin ms elevada basndose en costos determinados
242
O bien, Tanto mayor es la economicidad cuanto menor son los costos en la obtencin de una produccin determinada Si bien, existe una conexin entre los conceptos de la rentabilidad y economicidad, sus esferas no se superponen. La economicidad se define como:
Economicidad = Produccin Costos
Economicidad =
(Ventas Cambios en las Existencias) Costos
Se puede evaluar el grado de la economicidad por comparacin con un presupuesto de produccin y gastos, con la experiencia de un perodo anterior o un promedio de otras empresas de la misma actividad. La economicidad ofrece una informacin compuesta del grado de las economas internas logradas en la empresa por una parte y por otra, de la situacin y del aprovechamiento de los precios en los mercados de compra y venta. En otras palabras, la economicidad no discierne entre los efectos de la actividad econmica interna y aqulla en los mercados, en contraposicin a la productividad que mide la utilizacin de los recursos materiales y humanos dentro de la empresa. El concepto de economicidad ofrece la posibilidad de un anlisis de las fuentes de economas o deseconomas por sub-divisin de los costos segn su origen cualitativo (materiales, trabajo, etc.) o de responsabilidad administrativa (departamentos). Es interesante analizar la relacin entre la productividad y la economicidad de una empresa; mientras los factores precios y costo de un producto permanecen constantes, la economicidad y la productividad de los factores van juntas hacia abajo. Si los precios y costos se mantienen constantes, cualquier ahorro en medios, cualquier aumento de la productividad, implica una mayor economicidad. Pero el comportamiento paralelo entre productividad y economicidad se rompe cuando hay variaciones de precio ya sea del producto o de los factores. Por ejemplo, el alza de precios de los productos, combinada con
una baja en los costos de los factores, incrementa la economicidad, pero la productividad puede haber cado tambin. Contrariamente, la productividad pudiera mejorar y al mismo tiempo, la economicidad bajar a consecuencia de movimientos de los precios en direcciones opuestas. 5.2.4.3 La eficiencia A menudo, se confunden los trminos productividad y eficiencia; por tanto, conviene aclarar la diferencia entre ellos. Toda empresa demuestra el empeo en operar con racionalidad y eficiencia pero esta ltima es una nocin vaga y puede tener diversas interpretaciones. Del mismo modo, la gente tiene distintas opiniones de lo que es racional. Ninguno puede llegar a una idea clara de lo que es econmico, productivo, eficiente o racional, sin tener presente un fin o propsito para establecer una relacin entre lo que se quiere cumplir y los medios disponibles. Antes de estar en condicin de opinar sobre la administracin de una empresa, si sta es eficiente en el sentido cientfico, se debe conocer cul es su objetivo o meta: la eficiencia es el grado en el cual se cumpli una meta. Por ejemplo, como eficiencia econmica de una empresa, se puede considerar el grado en el cual su gerencia logr la rentabilidad planeada, deseada u ptima del capital invertido. De manera similar, la eficiencia tcnica en la produccin sera el grado en que la gerencia logr ciertas metas en el empleo productivo de los insumos disponibles. Por eso, en el leguaje de las empresas, as como en la literatura, se encuentran trminos como eficiencia comercial y eficiencia tcnica, entre otras. Esto indica que la eficiencia requiere de un adjetivo para ubicarla entre los fenmenos que se encuentran en las empresas; es decir, eficiencia tcnica o productiva adquiere el significado del grado de cumplimiento de una meta de productividad; de la misma manera, eficiencia comercial o econmica se refiere al grado alcanzado de la rentabilidad o economicidad prevista en los planes o presupuestos. 5.2.4.4 Rendimiento Se entiende por rendimiento a la relacin entre dos cantidades medibles, una de las cuales es considerada como resultante de la otra y se expresa en la misma unidad de medida. Un ejemplo claro es el caso del acero que al laminarse, en cada paso sucesivo, pierde parte de su tonelaje por desgaste y algunos despuntes. As, se tiene que una tonelada de acero de planchn rinde 850 kg de planchas gruesas especiales.
5.2.4.5 Calidad Calidad corresponde a la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Otra definicin: cuando se dan por satisfechas las expectativas del cliente. Desde el punto de vista de la economa, la calidad, combinada con la cantidad, es un factor en la evaluacin de los bienes. Entre varias cosas iguales, un artculo es de mayor valor si su calidad es ms til para el usuario. Uno de los problemas bsicos de la compra es decidir si el precio pedido por el vendedor se corresponde con el valor utilitario conferido por la calidad del artculo. Se pueden distinguir dos clases de calidad de acuerdo a s el consumidor necesita el artculo por el agrado que le produce o por su economa en el uso. La calidad vinculada con el placer se llama hedonstica (en el sentido de la palabra griega hedone = placer) y puede ser juzgada slo subjetivamente. La calidad mostrada en el uso se llama tcnica; es objetiva en cuanto a la economa en uso, puede ser valorada. Esta calidad tcnica tiene dos aspectos: la calidad fsica que resulta de las propiedades mecnicas, qumicas o biolgicas de los artculos considerados y la calidad funcional, su aptitud o conveniencia de uso. Para un propsito dado, las diferentes calidades tcnicas (fsica y funcional) de un artculo ayudan a determinar su utilidad o valor de uso. El valor utilitario de un artculo en comparacin con otro escogido como estndar, puede ser valorado, por el valor actual del ahorro obtenido por usar el artculo a que se refiere, comparado con el del uso del artculo estndar. Esta definicin puede servir como una gua al estimar la calidad hedonstica. Los conceptos de calidad y productividad estn estrechamente relacionadas uno con otro de dos maneras: En las estimaciones de la productividad de una empresa o industria, una mejora de la calidad (tcnica o hedonstica) est, econmicamente hablando, unida con un aumento en la cantidad; con igual gasto y para una cantidad producida constantemente, un mejoramiento en la calidad levanta los ndices de productividad. Por otra parte, la productividad de cualquier firma est enormemente influenciada por la calidad tcnica de los bienes usados como factores de produccin.
De lo que se ha dicho, se puede ver que el esfuerzo para mejorar la calidad de un producto alcanza su lmite econmico cuando el logro de una ms alta calidad podra hacer fracasar
el logro de una ganancia satisfactoria por el gasto extra necesario para alcanzarla. Esta observacin lleva a la postulacin del concepto de calidad adecuada. 5.2.4.6 Costos Es importante precisar ciertas afinidades que existen entre la productividad y el costo de la produccin. Cualquiera que sea la definicin particular utilizada, la expresin numrica de la productividad se presenta como inversa del costo unitario en especie. Si, por ejemplo, son empleadas cuatro horas de trabajo para obtener 5 kg de un producto, se puede decir, indiferentemente, que el trabajo considerado produce 5/4 = 1,25 kilogramos por hora de trabajo (medida de la productividad referida al trabajo), o bien, que la produccin cuesta 4/5 = 0,8 hora de trabajo por kilogramo. As, la productividad referida a un factor particular es inversa de lo que cuesta la unidad de producto, en cantidad fsica, de este factor; la productividad global de los factores vara en razn inversa del precio de costo total calculado segn los precios constantes de los factores, o sea, inversamente a la cantidad fsica de factores incluidos en la unidad de producto. 5.2.5 Medicin de la productividad La productividad definida como la magnitud de lo productivo, la cantidad de bienes y servicios por una unidad de factor productivo, puede entenderse en dos sentidos diferentes, segn si la produccin es referida a uno de los factores o al conjunto de ellos. Se distingue entonces, las productividades parciales de las productividades globales. Es posible, tambin, medir la productividad total o la productividad departamental, segn si la medicin est referida a la empresa considerada en un conjunto o a un departamento de ella. Las mediciones fsicas pueden distinguirse de las mediciones monetarias. 5.2.5.1 La medicin del producto Medir es comparar una cosa con otra aceptada como medida; por esto se debe expresar un producto heterogneo en trminos comparables con ciertas normas, de un perodo a otro o entre empresas de la misma actividad. La medicin es sumamente sencilla si se trata de una empresa que produce un slo tipo de producto que se mantiene invariable a travs de los aos. Es evidente que no es ste el caso general, pues la gran mayora de las empresas producen ms de un tipo de producto que puede cambiar a travs de los aos.
Se presentan varias dificultades en la medicin del producto de la empresa: En algunos casos, es un tanto difcil medir el producto de empresas como bancos, empresas de entretenimientos, etc., en trminos de unidades fsicas. La medicin del producto puede ser difcil cuando las empresas producen distintos artculos con la misma instalacin y equipos o con el mismo proceso. Se pueden indicar dos casos extremos: Los artculos pueden ser alternativos y variar extremadamente sus caractersticas. Es el caso, por ejemplo, de empresas que fabrican varios modelos de receptores de radios y aparatos de televisin. Los artculos resultan simultneamente y en cantidades variables de la misma materia prima y los residuos, recortes o desechos pueden o no ser recuperados para los fines de produccin. Un ejemplo, la glicerina se obtiene como un subproducto de la elaboracin del jabn, que puede o no ser recuperada. Un problema un tanto similar al anterior se plantea en la medicin del producto de empresas que tienen producciones muy diversificadas. Por ejemplo, una empresa que abarque productos textiles, pinturas y electrodomsticos. Casos en que vara la calidad del producto y por lo tanto, no son sumables. Casos de diferencias en el grado de integracin. Este problema aparece cuando cambia o flucta el grado de la integracin del proceso de fabricacin, por sub-contratos sobre componentes de artculos o compra de materiales semielaborados. Casos de empresas que producen algunos bienes de capital para su propio uso. Por ejemplo, algunas empresas metal-mecnicas pueden producir partes o equipos completos para su uso o tambin, pueden producir estructuras metlicas que utilizan en las construcciones de sus planes de expansin. La medicin del producto de estas empresas plantea la duda de considerar o no estas producciones para uso o consumo propio. Desembolsos por bienes intangibles. Un problema difcil de plantear en el caso de desembolsos por bienes intangibles como investigacin y desarrollo a largo plazo, programas educacionales y de entrenamiento o programa de relaciones
pblicas. Estos desembolsos, si bien son cargados generalmente a los gastos del perodo, representan una clase de gastos que no estn relacionados con el producto del mismo perodo, pero se espera con ellos, mejorar la productividad de la empresa en el futuro. El producto de estas actividades es extraordinariamente difcil de definir operacionalmente. 5.2.5.2 La medicin de los insumos La medicin de los insumos lleva a ocuparse, tambin, de la comparabilidad de los insumos; es decir, trabajos, capital y materiales intermedios entre distintos perodos y empresas. Es claro que los insumos antes indicados son de carcter diverso y se expresan en trminos de distintas unidades fsicas. No hay una unidad fsica de medida en trminos en la cual estos diversos insumos puedan ser cuantitativamente medidos y combinados en un total significativo. Las horas-hombre no pueden ser sumadas a los kilowatt-hora, a las toneladas de acero o a los recursos de capital de trabajo para formar el insumo total. Una forma alternativa y rigurosa para contabilizar el valor de lo producido por la empresa, recomendada por el Sistema de Cuentas Nacionales (SCN), consiste en sumar los siguientes valores, para el perodo correspondiente: El valor total de los bienes y servicios vendidos, que se puede obtener directamente de la informacin sobre ingresos totales por ventas. El valor total de los bienes o servicios entregados en trueque, intercambio de mercaderas o servicios sin mediar dinero. El valor total de los bienes y servicios utilizados para efectuar pagos en especie, incluida la remuneracin en especie. El valor total de los bienes y servicios suministrados por un establecimiento a otro perteneciente a la misma empresa de mercado para ser utilizados como insumos intermedios. El valor total de las variaciones de existencias de bienes terminados y de trabajos en curso destinados a uno u otro de los usos citados anteriormente. 5.2.6 Quienes agregan el valor: productividad La productividad ya ha sido definida como la relacin entre el producto generado y los factores productivos utilizados para ello. A continuacin, se vern sus diversas tipologas:
248
5.2.6.1 Productividad parcial y total Se entender productividad parcial como el cuociente entre la produccin y la cantidad de uno de los factores utilizados. Productividad (parcial) del factor trabajo PLA = Valor Agregado en la Empresa N de Trabajadores de la Empresa
Productividad (parcial) del factor capital PKA = Valor Agregado en la Empresa Capital Invertido en la Empresa Productividad total
PTA = Produccin Total Costo de los Factores Incluidos en el Proceso Productivo
No es adecuado afirmar que un aumento en la productividad parcial del trabajo sea slo mrito del trabajo y deba por ello, capturar todo el eventual aumento del valor agregado. 5.2.6.2 Productividad media y marginal Desde el punto de vista econmico, otro indicador de gran utilidad en la toma de decisiones es la productividad marginal, que corresponde al cuociente entre la variacin en el producto y la variacin en el nmero de unidades del factor que caus ese aumento. Este indicador entrega una idea aproximada del impacto sobre el producto total que tendra que aumentar o disminuir marginalmente la cantidad utilizada de un factor productivo. Para el clculo de la productividad marginal se requiere informacin sobre productos e insumos, para diferentes perodos, que permite realizar el cuociente entre las variaciones. 5.2.6.3 Productividad fsica y productividad econmica Segn como se mida el producto generado por la empresa, es posible identificar dos conceptos de productividad que es necesario distinguir: productividad fsica (o tcnica) y productividad econmica.
Un primer concepto de productividad supone evaluar el aporte del factor en trminos del valor del producto, incluyendo en el clculo implcito o explcitamente, el precio de cada unidad de producto. A este concepto, se le denomina productividad econmica.
Productividad econmica =
Valor Agregado N de Horas Hombre Trabajadas al Mes
Si el producto se mide en trminos de unidades fsicas de bienes y servicios, se est refiriendo a productividad fsica o productividad tcnica. En este caso, el principal indicador de la productividad tcnica es el cuociente entre el nmero de unidades fsicas de un bien o servicio producido (kilogramos, toneladas unidades, pares, docenas metros cbicos, horas de atencin, etc.) y el nmero de unidades fsicas del factor productivo utilizado, al cual se le est calculando la productividad (nmero de trabajadores, horas hombre, unidades, metros cuadrados de oficina, etc.).
Productividad fsica =
Unidades Producidas N de Horas Hombre Trabajadas al Mes
Bajo esta definicin, el principal indicador de la productividad (econmica) se calcula como el cuociente entre el valor agregado, expresado en unidades monetarias, del bien o servicio producido y el nmero de unidades fsicas de factor productivo utilizado, al cual se le est calculando la productividad, nmero de trabajadores, horas-hombres, unidades, metros cuadrados de oficina, etc. 5.2.7 Los factores productivos Los factores productivos son aquellos elementos que permanecen en la empresa y se combinan para transformar los insumos en productos. Los factores productivos pueden agruparse en diferentes categoras segn el uso que se quiera dar a este concepto. En forma simplificada, se suele hablar de dos grandes categoras: el trabajo humano por una parte y el resto de los factores, denominados genricamente como capital, por otra. 5.2.8 El valor agregado El valor agregado por la empresa es el resultado del aporte del trabajo y del capital con que cuenta la empresa. De este modo, la medicin del valor agregado resulta de la diferencia entre el valor de la produccin, por una parte y el costo de todos los bienes, materiales y servicios comprados fuera de la firma, por otra. El valor agregado puede asociarse a la idea del valor que la
empresa genera o produce. Por lo tanto, el valor agregado se puede calcular de la siguiente manera:
Valor total de los bienes y servicios producidos. Valor total de los servicios, bienes y materiales comprados a terceros.
Valor agregado que se usa para pagar costos de mano de obra, impuestos, intereses, depreciaciones y utilidades.
De acuerdo a lo anterior, el valor agregado puede calcularse mediante dos mtodos: Mtodo 1 (Sustraccin)
Valor Agregado = Valor total de los bienes y servicios producidos - Valor total de los bienes, materiales y servicios comprados a terceros
Mtodo 2 (Adicin)
Valor Agregado = Costos Indirectos + Depreciaciones + Costos de Investigacin y Desarrollo + Costos de Personal + Impuestos + Intereses de Capital + Honorarios de los Directores + Reservas de la Empresa + Utilidades a Repartir
El Sistema de Cuentas Nacionales (SCN) privilegia y recomienda el mtodo de clculo del Valor Agregado por Sustraccin, que en general, es ms simple y requiere informacin menos detallada. En el corto plazo, la productividad fsica es ms fcil de observar y comparar a travs del tiempo, por tratarse normalmente de unidades homogneas de producto y de factores de un perodo a otro. Una productividad fsica ms sencilla de predecir y observar facilita a la empresa establecer y acordar metas de productividad fsica con los trabajadores, quienes sienten que pueden influir en mayor medida sobre ella.
Si se logra o no en trminos de valor agregado alcanzar la meta, depender de al menos, de cuatro variables, que son: mayor produccin, menor uso de insumos, mayor precio del producto y menor precio de los insumos. Por otro lado, el clculo de productividad econmica tiene varias ventajas. Es factible agregar la produccin de diversos tipos de productos y sustraer el costo de los insumos, pues todas esas cantidades se expresan en unidades monetarias. Adicionalmente, la productividad econmica se relaciona ms estrechamente con el desempeo global de la empresa, pues tiene una mayor vinculacin con conceptos como rentabilidad y eficiencia. Ambos conceptos de productividad fsica y econmica, comparten una limitacin importante, son medidas a nivel del factor productivo. El problema consiste en que, generalmente, es imposible determinar qu parte del producto es atribuible a un mejor rendimiento de cada factor; de hecho, al utilizar indicadores de productividad de un factor a costa de la productividad de los otros factores. Por esta razn, el anlisis de los cambios en la productividad requiere incorporar un conjunto de indicadores, que permita distinguir qu parte de los aumentos de produccin o de valor agregado, se deben efectivamente al trabajo y qu se debe a otros elementos. 5.2.9 Variaciones de la productividad 5.2.9.1 Comparacin con otras empresas Una empresa que compite dentro de un mercado especfico, seguramente, tendr inters en conocer cunto valor agregan otras empresas del sector usando insumos similares. Como se seal, una mayor productividad est asociada a un mejor desempeo de los factores, lo cual significa una ventaja a la hora de competir, ya sea en el mercado interno o en la competencia externa. Por ltimo, las empresas ms productivas acumulan ms excedentes para enfrentar perodos difciles o destinan ms recursos a publicidad, investigacin, capacitacin de sus empleados u otros progresos, que a la larga se traducen seguramente en nuevos aumentos de productividad. Sin embargo, la comparacin entre empresas siempre ser imperfecta, dada la escasez de informacin y la diferenciacin que muestran la mayor parte de los bienes y servicios.
252
5.2.9.2 Comparacin a travs del tiempo Para la toma de decisiones al interior de la empresa, es muy importante establecer un sistema de medicin peridica de la productividad a diferentes niveles: por producto, por rea, por planta, a nivel de empresa, etc., para comparar esta variable a travs del tiempo. La medicin de la productividad a travs del tiempo involucra dificultades importantes y requiere de ciertas decisiones de carcter metodolgico. Como se seal, algunas de las variables que determinan el valor agregado por la empresa en un perodo especfico, no dependen completamente del desempeo del trabajo o del capital. La decisin respecto a la forma de incluir los precios depende del uso que se le quiera dar al indicador de productividad; el resultado ser muy sensible a esa decisin. Nuevamente, qu hacer?, depender de los fines para los cules se utiliza el indicador. A este respecto, la solucin aconsejable parece ser suavizar el impacto en varios perodos. 5.2.9.3 Niveles de agregacin de los indicadores de productividad La productividad por rea o departamento de la empresa, es una informacin altamente relevante para identificar espacios de mejoramiento en la gestin, as como para una eventual poltica de incentivos a los trabajadores de cada rea. En primer lugar, nunca debe abandonarse el clculo a nivel de la empresa como un todo. Tampoco, es aconsejable calcular la productividad global slo como un agregado aritmtico de los indicadores de nivel inferior. La empresa existe en la medida en que el valor agregado por el total, es mayor que la simple suma de sus partes. El valor de una compaa se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compaa es rentable cuando el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creacin de este valor. Para lograr ventajas competitivas, las organizaciones deben desarrollar funciones de creacin de valor a un costo menor o por una calidad superior que el de sus rivales. Para poder entender el proceso de creacin de valor se debe hacer referencia al concepto de Cadena del Valor.
5.2.10 Relacin entre productividad del trabajo y otros factores productivos 5.2.10.1 Factor capital Factor capital es el conjunto de recursos, principalmente dinero, equipamiento e instalaciones con que cuenta la empresa para complementar el trabajo humano. Por lo tanto, incluye una enorme cantidad de bienes o recursos diferentes. Se distinguen dos grandes categoras: capital o capital fsico, por una parte y el capital financiero, por otra. 5.2.10.2 Factor capital humano: educacin, capacitacin, conocimiento La productividad de los trabajadores depende no slo de la cantidad y calidad de capital con que la empresa cuente, sino tambin, de la forma en que ellos utilicen el capital y cmo se relacionen entre s. La mayor parte de esas habilidades se aprende y el costo de ese aprendizaje es una inversin que puede tener alta rentabilidad si repercute positivamente en la productividad. 5.2.10.3 Recursos naturales y medio ambiente En la mayora de los modelos tericos simples, los recursos naturales se consideran como un tipo ms de capital. Sin embargo, en el caso chileno merecen un tratamiento especial, por la importancia que est adquiriendo el tema y su estrecha relacin con la empresa. En muchos sectores ocurre que gran parte del valor que agrega el trabajo afecta negativamente la dotacin y calidad de los recursos naturales vinculados al proceso: flora, fauna, minerales, tierra, aire, agua. 5.2.10.4 Factor trabajo Unidad de medida La productividad de un factor, se define como la cantidad de valor agregado por unidad del factor. Por ello, para medir la productividad del trabajo a travs del tiempo o para realizar comparaciones entre departamentos, empresas sectores o pases, es necesario especificar qu se entiende por unidad de factor trabajo. Una manera comn y directa es hablar de la productividad dividiendo el valor agregado por el nmero de trabajadores de la empresa; se est adoptando implcitamente esa opcin metodolgica.
Salarios La informacin sobre productividad del trabajo no solamente sirve para medir el desempeo, sino que puede ser til para distribuir parte del valor agregado generado por la empresa. Aunque supuestamente esa funcin la cumple el mercado en forma directa, a travs de la determinacin de los salarios, es claro que el mercado laboral tiene particularidades que impiden que la remuneracin fija se ajuste con precisin al valor de lo producido por cada trabajador. 5.3 BIBLIOGRAFIA Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (1996). Normas: control de calidad laboral. Comentario publicado en El Bid. Vol. 23, No. 11. Noviembre. Berry, Thomas H. (1992). Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total. Mc Graw-Hill Interamericana S.A. Bogot. Colombia. Centro Nacional de la Productividad y la Calidad-CNPC (1998). Productividad. Conceptos y Metodologa para Calcularla. CNPC. Tercera edicin. 35 pp. Santiago. Chile. Chacana P., Benjamn (1993). Calidad total. Perspectiva y desarrollo del mtodo Newbrain en Chile. Editorial Newbrain. Santiago. Chile. Fuchs, Edward (1994). Future directions in TQM. Trabajo presentado al Primer Congreso Mundial -Cinco Continentes- de Calidad Total y Normas ISO 9000. Santiago. Chile. 25-27 Agosto. Garvin, David A. (1987). Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Business Review. Boston. USA. Nov.-Dec. Lira C., Ignacio (1994). La metrologa, elemento fundamental en el desarrollo de la calidad total. Escuela de Ingeniera. Pontificia Universidad Catlica de Chile. Trabajo Presentado al Primer Congreso Mundial -Cinco Continentes- de Calidad Total y Normas ISO 9000. Santiago. Chile. 25-27 Agosto. Lock, Dennis y Smith, David J. (1992). Como gerenciar la calidad total. Estrategias y tcnicas. Serie Empresarial. Fondo Editorial Legis. Bogot. Colombia. Martnez P., Carlos (1994). Los desafos del desarrollo y la calidad total. Trabajo presentado al II Congreso Nacional de Calidad Total y I Centroamericano de Calidad
Total: La Transicin para la Competitividad. Organizacin para la Cultura de la Calidad Total, OCCT e Instituto Centroamericano de Investigacin y Tecnologa Industrial, ICAITI. Ciudad Guatemala. Guatemala. Noviembre. Martnez, Carlos (1996a). Pequea y mediana empresa: los desafos de la gestin de calidad. Trabajo presentado al II Congreso Centroamericano de Calidad Total. Instituto Centroamericano de Investigacin y Tecnologa Industrial (ICAITI) y Fundacin Empresarial para el Desarrollo Educativo (FEPADE). San Salvador. El Salvador. 19-22 Febrero. Martnez, Carlos (1996b). Calidad en pases en vas de desarrollo: visin de Amrica Latina. Trabajo presentado al I Congreso de Calidad de Nicaragua. Ministerio de Economa e Instituto Centroamericano de Investigacin y Tecnologa Industrial (ICAITI). Managua. Nicaragua. 28-29 de Agosto. Martnez, Carlos (1997). Calidad para enfrentar la competitividad internacional. Trabajo presentado al Seminario Internacional Calidad Pas. Avanzando hacia un Sistema Nacional de Calidad. Facultad de Ingeniera-Universidad Mayor y PROCATEC. Santiago. Chile. 2022 de Octubre. Munro-Faure, Lesley y Munro-Faure, Malcolm. (1992). Implementing total quality management. Pitman Publishing Co. Longman Group UK Ltd. London. England.
256

Gestión Tecnológica Apuntes

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gestión Tecnológica Apuntes

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

55 56 57 57 59 60 60 61 62 62 64 68 68 69 70 71 73 75 78 78 78 85 88 88 90 91 98 104 107 109 114 120 121

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

CAPITULO I DIMENSION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION TECNOLOGICA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

FIGURA N 1 MODELO DE DESARROLLO TECNOLOGICO

CAPITAL, TRABAJO Y TECNOLOGIA

DESARROLLO DEL MERCADO

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

En forma indirecta: misin de la empresa, segmentacin de negocios, integracin empresarial y personal.

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Desarrollo comercial: depuracin y estrategia comercial. Fabricacin e insercin en el mercado

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gestin Tecnolgica, Innovacin y Competitividad Empresarial Dr. Carlos Martnez Pavez

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA