Management de Projet AFNOR

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NCB National Competence Baseline
AFITEP
Association Francophone de Management de Projet
REVISION 2003
REFERENTIEL DE COMPETENCES EN MANAGEMENT DE PROJET
International Project Management Association
Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet
IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003
NCB National Competence Baseline SOMMAIRE
PREFACE...........................................................................................................................................................3 CHAPITRE A: INTRODUCTION ......................................................................................................................4 . . . . . PRESENTATION GENERALE..............................................................................................................................4 DEFINITION DES NIVEAUX ................................................................................................................................4 M ANAGEMENT DES PROJETS COMPLEXES ........................................................................................................5 STRUCTURE GENERALE ET PRINCIPES ..............................................................................................................5 ORGANISATION ET ADMINISTRATION ................................................................................................................6
.CHAPITRE B: LES ELEMENTS: CONNAISSANCES ET EXPERIENCE...................................................7 . . . . 28 ELEMENTS DE BASE...................................................................................................................................8 14 ELEMENTS COMPLEMENTAIRES ................................................................................................................78 T AXONOMIE VUE DENSEMBLE: PAR NIVEAU, TOUS ELEMENTS ........................................................................92 T AXONOMIE VUE DENSEMBLE: PAR ELEMENT, TOUS NIVEAUX ........................................................................96
CHAPITRE C: LES ASPECTS....................................................................................................................1033 . COMPORTEMENT PERSONNEL .......................................................................................................................... . IMPRESSION GENERALE .................................................................................................................................... .CHAPITRE D: APPRECIATION GLOBALE................................................................................................107 . PRESENTATION................................................................................................................................................ . FICHE DEVALUATION ....................................................................................................................................... .CHAPITRE E: NORMES ET REGLEMENTATIONS, REFERENCES .....................................................109 . NORMES ET REGLEMENTATIONS ....................................................................................................................... . CHAPITRE F: BIBLIOGRAPHIE FRANAISE ..........................................................................................110
Prface L'International Project Management Association (IPMA), est une association sans but lucratif , dont lobjectif est de promouvoir, au niveau international, les mthodologies de management de projet. Son sige social est en Suisse. Elle fut cre en 1965, sous le nom dINTERNET, comme lieu dchange dexpriences entre chefs de projets internationaux. Les membres de lIPMA sont essentiellement des associations nationales, ddies au management de projet. Ces associations nationales, en France lAFITEP, servent les besoins des professionnels dans leur pays et leur langue. LIPMA sert ces besoins au niveau international. Comme toute profession, la discipline de management de projet se doit de disposer de standards rigoureux et de directives dfinissant le mtier. Ce besoin est satisfait par le recueil, le traitement et linstitutionnalisation des comptences reconnues. Il sappuie sur lIPMA Competence Baseline (ICB) qui contient les lments (terminologie de base, tches, pratiques, aptitudes, fonctions, processus de management, mthodes, techniques et outils) couramment utiliss en matire de management de projet, ainsi que des connaissances de pratiques innovantes et avances, utilises en tant que de besoin dans des situations moins frquentes. LICB est le reflet des principes retenus pour lvaluation des comptences en management de projet et reconnus au sein de lIPMA. Il reprsente la base de tous les programmes de certification, grs par les associations nationales membres de lIPMA et leurs organismes de certification. La taxonomie dcrit les exigences en matire de connaissances, dexprience et de comportement personnel et l'impression gnrale pour chacun des 4 niveaux de certification dfinis. Le rfrentiel de comptences en management de projet AFITEP (NCB) dcrit les connaissances, lexprience et le comportement attendus des chefs de projet et de leurs collaborateurs. Sappuyant sur lICB, il sert de base la certification en direction de projet dlivre par lAFITEP, valide par lIPMA. Il reprend lensemble des lments dcrits dans lICB pour valuer les comptences en management de projet : 42 lments de connaissance et dexprience en management de projet (28 lments de base et 14 lments additionnels), ainsi que 8 aspects concernant le comportement personnel et 10 aspects concernant l'impression gnrale. Le programme de certification a pour objet de reconnatre une comptence de type managrial : une exprience en matire danimation dquipe et darbitrage pour mener son terme une opration caractre spcifique, unique, dont les objectifs, la dure et le cot sont pralablement dfinis. Il sattache apprcier, au del des connaissances ncessaires lexercice de lactivit, lexprience acquise ainsi que les composantes comportementales indispensables lefficacit managriale dans ce mode dorganisation particulier quest le projet. Le rfrentiel de comptences en management de projet AFITEP comprend les chapitres suivants : A. Introduction B. Elments : Connaissances et exprience C. Aspects : Comportement personnel, impression gnrale D. Apprciation globale E. Normes et rglementations, rfrences F. Bibliographie franaise
Chapitre A: Introduction
Prsentation gnraleStructure et principes Organisation gnrale et administration Prsentation gnrale
Le systme de certification IPMA est reprsent ci-dessous
Titre
Comptences Etape 1
Processus de Certification Etape 2
Validit Etape 3
Directeur de Projet Certifi (IPMA Niveau A)
A
Mmoire sur un projet
Chef de Projet Certifi (IPMA Niveau B)
Comptence = connaissances + exprience + attitude personnelle
Inscription, curriculum vitae, auto valuation, rfrences Liste de projets
5 ans Entretien
Responsable de Projet Certifi (IPMA Niveau C)
5 ans Atelier de mise en situation
+ Examen
Assistant de Projet Certifi (IPMA Niveau D)
Connaissances
Inscription, curriculum vitae, auto valuation
Examen
illimite
Dfinition des niveaux

La dfinition de chaque niveau de certification se base sur les activits, les responsabilits et exigences types de la pratique. IPMA Niveau A: Le Directeur de Projet Certifi a la capacit diriger tous les projets d'une entreprise ou d'une division, un programme. IPMA Niveau B: Le Chef de Projet Certifi a la capacit diriger des projets complexes. IPMA Niveau C: Le Responsable de Projet Certifi peut grer lui-mme des projets non complexes ou assister le chef de projet d'un projet complexe dans tous les domaines du management de projet. IPMA Niveau D: L "Assistant de Projet Certifi a la connaissance des mthodes de management de projet et peut les appliquer comme spcialiste dans certains domaines. Le niveau D marque les exigences pour la formation de base en management de projet.
Les niveaux ne forment pas une simple hirarchie. Un spcialiste au niveau D peut tre, au del de ses connaissances fondamentales en management de projets, un expert extrmement qualifi, expriment et reconnu. Par exemple, il a des comptences additionnelles en management des cots. A chaque niveau, un travail trs professionnel peut tre fait dans les limites de son champ d'activit et de dcision. Cela vaut pour tous les secteurs de l'conomie et de la socit. A tous les niveaux, il peut s'agir d'un projet local, rgional, national ou international.
Management des projets complexes

La diffrence majeure entre les niveaux C et B du systme de certification en management de projet se situe sur lexigence suivante : un chef de projet de niveau B doit tre capable de diriger des projets complexes tandis que le chef de projet, ou membre dquipe de projet, de niveau C doit tre capable de diriger des projets non complexes ou sous projet dun projet complexe. La diffrenciation rpond une demande et une ralit du march pour les deux niveaux de chefs de projet. Dune part, les petits et moyens projets a ppellent des professionnels en grand nombre. Dautre part, le management adquat des grands projets font appel des connaissances et une exprience plus large, et des comportements personnels diffrents. Pour tre considr comme complexe, un projet doit possder lensemble des caractristiques suivantes : De nombreux sous-systmes et lments en interface prendre en compte dans le projet et en liaison avec son environnement Plusieurs entits ou entreprises impliques grer Intervention de plusieurs disciplines diffrentes (au moins trois cinq) Plusieurs phases diffrentes sur une dure minimale La plupart des mthodes de management de projet connues (plus de soixante quatre vingt %) doivent tre appliques. Il nest pas ncessaire ou suffisant que le projet soit important (en terme de primtre ou de budget) pour tre considr comme complexe. Lordre de grandeur est une indication de la complexit. Un principe de base est que tous les niveaux de certification couvrent lensemble des lments du management de projet. Ainsi, un sous-ensemble dun projet complexe peut tre considr comme un projet non complexe pour la certification, pour autant que son responsable ait en charge la plupart des lments du management de projet. Le management dun nombre important dinterfaces ou le nombre de sous projets non manags directement par le Chef de projet reprsente des indicateurs type de projets complexes. Dans un projet complexe, le chef de projet est en relation avec lensemble des parties prenantes. (quipe projet, acteurs externes, clients, ..). Par ailleurs, un chef de projet de projet complexe doit tre capables de piloter diffrentes phase du cycle de vie et de traiter tous les types de situations (crise, .)
Structure gnrale et principes

La structure gnrale est dcrite dans lIPMA Competence Baseline (ICB), dfinissant les domaines du management de projet, les comptences requises et les talons de mesure (connaissances, exprience, comportement personnel, impression gnrale) aux 4 niveaux. La structure d'valuation est base sur des descriptions et une taxonomie. Les critres couvrent les domaines suivants: capacits gnrales, principes du management de projet, comptences organisationnelles et sociales, mthodes et procdures, management gnral ainsi que comportement personnel et impression gnrale. Les exigences dans ces domaines sont composes d'une taxonomie pour les connaissances et l'exprience ainsi que pour les a spects de comportement personnel et d'impression gnrale. Chaque lment est divis en critres. Pour l'interview du candidat les valuateurs font un choix d'lments et daspects traitant du comportement. Le systme est quatre niveaux. Des experts en management de projet (valuateurs) valuent les candidats. Les candidats se prsentent en personne, avec des preuves crites. L'interview individuelle a une importance majeure . Lensemble du processus de certification est dcrit de manire dtaille dans le Manuel dAssurance Qualit et le Recueil des Procdures de la Certification AFITEP en Direction de Projet Les tapes essentielles du processus de certification sont rappeles ci-dessous. Niveaux A et B : 1. Niveau D (ou quivalence accepte par la Commission de Certification) Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003
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2. Candidature, autovaluation, rsum du mmoire, sommaire d'expriences 3. Mmoire sur un (des) projet(s) men(s) pris en rfrence (objet du rsum) 4. Interview Niveau C : 1. Niveau D (ou quivalence accepte par la Commission de Certification) 2. Candidature, autovaluation, exprience de projet 3. Atelier (mise en situation) 4. Interview Niveau D : 1. Candidature 2. Examen avec questions ouvertes et fermes
Les certificats de niveau A, B, C, bass sur une valuation d'exprience sont limits 5 ans. Par contre, le niveau D (connaissances fondamentales) est considr comme valable sans limite de temps, car correspondant aux connaissances de base, nanmoins, il est recommand au titulaire de continuer actualiser ses connaissances en PM. Le renouvellement des certificats dpend de la maintenance des connaissances professionnelles (formation continue) et des activits en management de projet.
Organisation et administration
LAfitep assure lactualisation priodique de son rfrentiel de comptences en management de projet et le fait valider par lIPMA (Tous les 5 ans avec validation intermdiaire tous les 2,5 ans). Elle fait voluer autant que ncessaire son Manuel Qualit et son Recueil de Procdures. Elle fait le ncessaire pour obtenir laccrditation du Cofrac ainsi que son renouvellement priodique. LAfitep gre la documentation confidentielle relative aux personnes certifies et aux valuateurs. Elle communique tous les six mois lIPMA la liste des personnes certifies lIPMA, qui tient un registre de toutes les personnes certifies dans le cadre des programmes nationaux reconnus par l'IPMA, le tient la disposition du public et le communique dans le Yearbook. Pour toute demande dinformation complmentaire, remarques et commentaires, merci de prendre contact avec : AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) Commission de Certification 17 rue de Turbigo 75002 PARIS 01 55 80 70 60 fax. 01 55 80 70 69 courriel : info@afitep.fr site http://www.afitep.fr
.Chapitre B: Les lments: Connaissances et exprience

28 lments de Base (1-28) 14 Elments Additionnels (29-42) Taxonomie, vue densemble Par niveau, tous lments Taxonomie, vue densemble Par lment, tous niveaux
28 lments de base
1-1 Projets et Management de Projet
Description
Un projet se caractrise par une spcificit en termes d'objectifs (dlais, cots, prestations, ou autres contraintes), de diffrentiation par rapport d'autres oprations, dautres organisations Un projet est une opration dans laquelle des ressources humaines, financires et matrielles sont organises d'une faon originale, pour raliser un ensemble de fournitures, selon des spcifications dfinies, avec des contraintes de cots et dlais, de faon obtenir un changement bnfique dfini par des objectifs quantitatifs et qualitatifs Un projet est un ensemble unique d'actions coordonnes, avec des dates dfinies de dbut et de fin, entreprises par un individu ou une entit pour atteindre des objectifs spcifis en respectant des paramtres de cots, dlais et performances Un projet est un ensemble d'actions raliser pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut, mais aussi une fin (AFNOR). D'autres attributs des projets sont l'aspect novateur, la complexit, les conditions juridiques, l'interdisciplinarit et le partage du travail. Les projets peuvent tre classs selon leur type (par exemple : investissements, Recherche et Dveloppement, organisationnel, informatique) et d'autres critres (par exemple : internes ou externes, rgional ou national ou international).
Le management de projet consiste planifier, organiser, piloter et matriser tous les aspects d'un projet, ainsi que la motivation de tous ceux q ui sont impliqus dans le projet et la matrise de la relation client, de faon atteindre les objectifs de faon sure et dans les critres dfinis de cots, dlais et performances. Cela inclut les tches de direction ncessaires aux performances du projet (2, 13).
Critres de taxonomie
I.1 ( ICB 1 )
Projets et Management de Projet

L 1 Caractriser un projet : - unicit - objectifs (dlai, cot, qualit) - autonomie (dbut, fin) - novation Dfinir les composantes dun projet : - spcifications - organisation - ressources (humaines, financires, matrielles) - parties prenantes Manager un projet : - laboration plan projet (stratgie, objectifs, organisation, moyen,information, ) - mise en uvre - suivi et analyse - adaptation et rajustement Directives et normes en MP M H
Principaux lments et domaines dactivit du management de projet
Connaissance Exprience
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10 1- 2 Mise en uvre du Management de Projet
Description
La mise en uvre du management de projet, en tant que concept organisationnel et de management, mais galement en tant quinstrument de la performance conomique des projets dans la vie conomique et ladministration, est une ncessit. Selon le type dorganisation, sa mise en uvre consiste prendre conscience de, ou systmatiser et amliorer lutilisation des pratiques connues, ou encore conduire un changement complet vers une organisation oriente projets. Par consquent, la mise en uvre du management de projet a des effets sur la philosophie et les valeurs de lentreprise (management par les projets). Une croissance dynamique des marchs et les besoins qui en dcoulent en matire de flexibilit et dorientation clients, ainsi que la complexit plus grande et linternationalisation, rendent ncessaire la mise en uvre et la matrise de processus innovants. Lamlioration continue des processus concerns de lentreprise , en particulier de ceux hautement spcifiques, est le point de dpart de lapproche orientation projet. Un travail professionnel de projet permet dviter les erreurs habituelles vers latteinte des objectifs. La mise en uvre du management de projet passe frquemment par les tapes suivantes : Dcision de la direction gnrale Dveloppement dun concept de mise en uvre et de formation Ralisation sur un projet pilote Evaluation des rsultats et transfert sur dautres projets De plus, des directives et un manuel de management de projet doivent tre dvelopps. Gnralement, une tude effort-bnfice est effectue pour mettre en vidence les avantages du management de projet.
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I.2 ( ICB 2 )
Mise en uvre du Management de Projet

L 1 Connatre les 3 principaux types de croisement entre la structure permanente de l'entreprise et la structure de projet : "anti-structure de projet"/hirarchique par mtiers. "commando"/task-force "structure matricielle". Avantages et inconvnients de ces types de croisement pour le management de projet. 2 Connatre l'existence de la normalisation sur le management de projet (ISO, AFNOR, ..) Connatre les ttes de chapitre que doit comporter un plan de management de projet : M H
4 Connatre les principaux processus de l'ISO 10006 (processus stratgique, processus de management des interdpendances, processus relatif au cadre d'application du projet, processus relatif au temps, processus relatif aux cots, processus relatif aux ressources, processus relatif au personnel, processus oprationnel relatif la communication, processus relatif aux risques, processus relatif aux approvisionnements).
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12 1- 3 Management par les Projets
Description
Le management par les projets est un concept pour la gestion d'organisations permanentes, en particulier des entreprises orientes projets. Les entreprises orientes projets assurent leurs missions surtout par projets. Beaucoup de projets diffrents sont commencs, mens et termins en parallle. Ainsi le dveloppement continu et lexistence de l'organisation sont assurs. Le management par les projets accrot la flexibilit et le dynamisme organisationnel, dcentralise la responsabilit et amliore le dveloppement et l'innovation organisationnelle. D'autres mthodes de gestion (p. ex. le management par les objectifs) peuvent tre intgres et exploites. Le management par les projets est galement utilis comme mthode par plusieurs organisations ayant des champs dactivits communs (programme, affaires d'une entreprise virtuelle). Un programme est un ensemble d'oprations (projets) spcifiques interdpendantes, ncessaires latteinte dun certain nombre dobjectifs inclus dans une stratgie globale. Le management multi projets permet la coordination de lensemble des projets dans les processus d'valuation et slection, planification, pilotage et clture . Par contre, le dcoupage de projets complexes en sous-projets appartient la gestion d'un seul projet. Le management par les projets ncessite des moyens supplmentaires, tels que: direction de programme comit de pilotage contrle central des projets bureau de projets, directeur des projets cercle des chefs de projet
Parmi les mthodes utilises, on compte : portefeuille de projets, coordination des jalons cls, gestion budgtaire, planification des ressources, gestion des risques et opportunits. Ceci permet la gestion des carts par rapport la stratgie et des manques de ressources. Le management par projets sert au partage d'exprience en mthodes, outils et personnel et lamlioration de la qualit du management de projets.
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I.3 ( ICB 3 )
Management par les Projets

L 1 Connatre les enjeux de l'entreprise (complexit de l'environnement, incertitude, concurrence). ? La satisfaction des besoins des clients. ? La matrise de ses produits. ? Contribution du projet la qualit. Contribution des projets l'activit de l'entreprise. M H
Connatre les diffrences entre gestion de projet, management de projet et management par les projets. ? Identifier les responsabilits de la direction de l'entreprise. ? Identifier les responsabilits du chef de projet. Savoir expliquer les relations entre l'entreprise et les projets, ? antagonismes ? paradoxes
Savoir expliquer le spectre des intervenants (entreprise et projets), ? rle du MOA et du MOE ? projets et mtiers Comit de direction et comit de pilotage Rle dun Bureau management de projets ? Intervenants extrieurs l'entreprise (partenariat/sous-traitance).
Connatre les jeux de pouvoir entre mtiers et projets ? rle du MOA et du MOE ? projets et mtiers ? les rgles du jeu (dfinition de mission, arbitrage)
Expliquer les principes de communication entre les projets et l'entreprise. ? Reporting/tableaux de bord vers la direction.
Dfinir l'organisation de la capitalisation de l'exprience acquise par les projets. ? Rle du rapport de fin de projet.
Savoir citer les principales causes d'chec et les cls de la russite du management par les projets.
Connaissance Exprience Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet
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14 1- 4 Approche Systme et Intgration
Description
Un systme est un ensemble d'lments, plus ou moins concrets, en interaction entre eux et avec le contexte. Les systmes peuvent tre relativement petits et simples, ou importants et complexes. Un projet se rfre des systmes complexes, par exemple, des organisations, des systmes d'information, des systmes homme machine, des systmes de communication, des systmes de dfense, L'approche systme implique une perspective inter disciplinaire et holistique sur des circonstances globales et des relations complexes. Elle permet la modlisation pour simplifier des structures tches multiples dans beaucoup de situations de projet (3). Le management des systmes couvre l'laboration des spcifications de paramtres techniques, organisationnels, managriaux, de cots, dlais et autres d'un systme (cest--dire un projet), ainsi que le management de la planification, de la conception, de l'approvisionnement, de l'excution, des essais de l'ouvrage ncessaires pour raliser le systme. Il inclut l'analyse, la conception et le dveloppement du systme (1). La fonction intgration rassemble diffrentes activits, essais, intrts et rsultats ainsi que leur coordination et leur contrle, en vue de l'atteinte des objectifs du projet et d'assurer son succs (3). Elle est considre comme la fonction distinctive cl du chef de projet (1, 3). Une intgration relle implique une personnalit, des connaissances techniques, des talents organisationnels et managriaux, des capacits d'animation des hommes, un niveau appropri (1, 3). Fonction coordination du management de projet
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I.4 ( ICB 4 )
Approche systme et intgration
L 1 Elaborer la spcification systme : Analyse fonctionnelle du besoin Modlisation et simulation fonctionnelle ou oprationnelle Recensement des performances ou des exigences atteindre 2 Dcliner les exigences systmes par sous-systmes ou produits : Spcification de conception et allocations des performances Modlisation et simulation du concept 3 Elaborer une stratgie organisationnelle pour raliser le systme : Stratgie Make or Buy ( faire ou acheter ) Recensement des partenaires potentiels Planification et valuation des budgets 4 Etablir les appels doffre et les analyser : Matrice de conformit Analyse des risques Critres de choix (notation) 5 Suivre la conception et le dveloppement du systme : Management des partenaires Analyse des interactions entre contrats Mthode des suivi des volutions et contractualisation Tableau de bord performances, cots et dlais du systme 6 Recetter les sous-systmes ou produits : Evaluation des performances Drogations majeures ou mineures 7 Intgrer le systme : Etablissement de la logique dintgration Spcification dintgration et de validation Coordination et contrle des performances Intgration et recette. Mesure des rsultats Corrections apporter et compromis raliser Connaissance Exprience Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet
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16 1- 5 Contexte des Projets
Description
Un projet se formule, s'value, se lance et se ralise dans un contexte (environnement du projet) qui l'influence directement ou indirectement. Les standards, les problmes, les tendances et les forces ont un impact sur la faon dont le projet est conu et dvelopp. Les influences externes peuvent tre, par exemple : gophysiques, cologiques, sociales, psychologiques, culturelles, politiques, conomiques, financires, juridiques, contractuelles, organisationnelles, technologiques, esthtiques. Les parties prenantes sont des personnes ou groupes de personnes qui participent au projet, ont un intrt dans les performances du projet, ou sont impacts par le projet. Ils ont un intrt personnel dans le succs d'une organisation et dans l'environnement dans lequel l'organisation agit. Les parties prenantes peuvent tre, par exemple : client, entrepreneur, chef de projet, membre de l'quipe projet, utilisateurs des produits livrables du projet, promoteurs, rsidents, groupes de pression, media, collectivits territoriales, banques. Le succs du projet implique un contrle anticip, prvisionnel et systmatique de la grande varit d'influences positives (appui) e t ngatives (pouvoir de nuisance) en provenance de l'environnement du projet. Cela ncessite une analyse des parties prenantes, une valuation des consquences, une prise de mesures prventives, un contrle de l'environnement pour atteindre les objectifs du projet (marketing du projet, public relations) Promoteurs par le pouvoir, la comptence, les relations Connexion au management des risques
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I.5 ( ICB 5 )
Contexte des projets
L 1 Identifier les influences externes : - gophysiques, politiques, cologiques, - sociales, culturelles, psychologiques, esthtiques, - conomiques, financires, contractuelles, juridiques, - technologiques, socio-techniques, - organisationnelles. Recenser les parties prenantes : - le promoteur, le client, lutilisateur, - les banques, les assurances, - lentrepreneur, les fournisseurs, les sous-traitants, les bailleurs de licence, - le chef de projet et son quipe, les organismes de contrle, les experts, - ladministration, les mdia, les groupes de pression. Identifier les intrts des parties prenantes : - personnel - pour lorganisation reprsente
4 Evaluer les consquences et les risques et opportunits associs
5 Dfinir les priorits en mettant en place des techniques danalyse et de quantification.
6 Prendre des mesures prventives.
7 Procder un examen rgulier de lenvironnement.
8 Tenir une documentation : - priori : pour la ractivit en cours de projet, - postriori : en retour dexprience.
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18 1 - 6 Phases et Cycle de Vie des Projets
Description
Une phase de projet est une priode de temps dtermine du projet qui est rationnellement isole des autres. Chaque phase est limite dans le temps et inclut un ensemble cohrent d'activits et de livrables, de faon atteindre des objectifs dfinis. Suivant la branche industrielle ou le type de projet, on peut appliquer divers modles de phasage . Un exemple pour cet enchanement est : pr faisabilit (validation prliminaire d'options de conception) faisabilit (tude de la viabilit du concept) dfinition approvisionnements ralisation mise en service transfert, finalisation du projet Les jalons de rfrence sont des vnements significatifs du projet, indiquant frquemment un changement de phase, la dcision de reprendre la ou des phases prcdentes, la clture du projet, etc. En pratique, les phases du projet peuvent se superposer (ingnierie concourante). Le cycle de vie du projet est l'enchanement des phases par lesquelles un projet passera pour atteindre ses objectifs, depuis l'mergence jusqu' sa finalisation (2, 10). Le cycle de vie d'un systme (infrastructure, produit) n'est pas la mme chose que le cycle de vie d'un projet. Plusieurs projets peuvent tre entrepris pendant le cycle de vie d'un systme. En gnral, la dure d'un systme n'est pas prdtermine. Bases de planning retours en arrire Estimation des dures de systmes
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I.6 ( ICB 6 )
Phases et cycle de vie des Projet

L 1 Identifier les principales phases du projet - pr faisabilit - faisabilit ou avant projet - conception - ralisation.... Formaliser pour chaque phase : - les objectifs atteindre, - son contenu, - le balisage dans le temps, - les livrables fournir, - les dcisions prendre et les critres de franchissement. Dfinir pour le cycle de vie dun projet, - lenchanement des phases. - le type de fonctionnement : ingnierie squentielle ingnierie concourante Identifier les jalons de fin de phase et valuer les risques de passage dune phase une autre ( en particulier en ingnierie concourante) M H
Dfinir le cycle de vie du systme dans le cas de plusieurs projets mens en parallle
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20 1 - 7 Dveloppement et valuation des Projets
Description
Une valuation raliste du projet est importante dans les phases initiales. Pendant ces phases, on dcide de continuer ou darrter le projet. Les informations concernant la faisabilit du projet et la viabilit des rsultats dans le futur sont dterminants pour la promotion du projet. Plusieurs parties intresses devraient valuer le projet fond. L'valuation du projet consiste en calculer la viabilit et la rentabilit. Au-del des seuls calculs conomiques et financiers, cela inclut normalement des domaines comme l'environnement, la sant et la scurit, ainsi que la certitude de l'atteinte des performances . Les rsultats du projet sont valus sous diffrents aspects : succs conomique faisabilit viabilit avantages et inconvnients pour les diffrentes parties prenantes conformit des objectifs communs, des attentes gnrales risques et interfrences capacit tre financs Des exemples de mthodes d'valuation de projet sont : analyse de rentabilit, analyse de la valeur du projet, analyse de la faisabilit, valeur actuelle nette, discounted cash flow, taux interne de rentabilit, priode de remboursement, analyse d'impact. Le projet n'est pas seulement examin au commencement et la fin. Pendant le cycle de vie du projet sont raliss des audits sur lensemble ou une partie de lorganisation des revues de parties du projet plusieurs occasions Ces audits et revues sont faits par des gens qui ne sont par directement engags dans le projet, mais le connaissent bien. L'analyse post-mortem permet de mesurer l'atteinte relle des objectifs, de finaliser la documentation du projet et de formaliser le retour d'exprience. La satisfaction du client Benchmarking
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I.7 ( ICB 7 )
Dveloppement et Evaluation des Projets

L 1 Analyser la faisabilit et la viabilit du projet pendant les phases initiales: Analyse technique (faisabilit) Analyse marketing (viabilit) Analyse organisationnelle (avantages et inconvnients pour les diffrentes parties prenantes, interfrences) Analyse financire (capacit tre financs, risques) Analyse conomique et socitale (succs conomique, environnement, scurit, sant) Analyser le projet pendant son cycle de vie: Ralisation d'audits sur l'ensemble ou partie de l'organisation, des mthodes et des systmes Ralisation de revues de parties du projets plusieurs occasions (fin de phase, prparation de passage de jalon, ) M H
Analyser le projet post-mortem: Mesurer l'atteinte des objectifs du projet sous diffrents aspects selon les parties prenantes concernes Finaliser la documentation du projet Benchmarking du projet (processus, mthodes, rsultats) Formaliser le retour d'exprience Organiser l'valuation: Utilisation de bases de donnes Choix de mthodes appropries selon les phases (estimation analogique, paramtrique, analytique, ) Choix de mthodes appropries selon le contexte du projet (prise en compte de l'inflation, taux de change, localisation des activits, risques, ) Mettre en uvre les mthodes d'valuation de projet: Analyse de rentabilit Analyse de la valeur du projet Valeur actuelle nette, Taux interne de rentabilit, remboursement Analyse d'impact
priode
de
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22 1 - 8 Objectifs et Stratgie des Projets
Description
La stratgie du projet est reprsente par l'ensemble de tous les objectifs particuliers atteindre quant aux produits livrables et aux processus de travail du projet. Ce sont les mesures quantitatives et qualitatives par lesquelles on jugera la terminaison du projet. La dfinition du projet est faite pour dcrire les tches et les conditions de base du projet. La objectifs des projets couvrent tous les aspects principaux, c'est--dire la technique, les finances, l'organisation, les dlais, la qualit, la scurit, les ressources humaines, la logistique, les approvisionnements, les systmes d'information, la technologie . La stratgie du projet doit tre tablie au tout dbut du projet, tre aussi complte que possible et couvrir tous les domaines principaux. Pendant le droulement du projet, la stratgie du projet doit tre progressivement mise jour (revue de la stratgie du projet). Il importe que la stratgie du projet s'adresse aux problmes externes pouvant affecter la viabilit du projet ds son origine. Le management de projet fournit un ensemble de mthodes pratiques pour tablir et valuer la stratgie et les objectifs du projet. Contrle de l'atteinte des objectifs Management des risques Priorits, hirarchie et relations entre objectifs accord sur les buts du projet
23
I.8 ( ICB 8 )
Objectifs et Stratgie des Projets

L 1 Recenser, dfinir et actualiser les objectifs du projet : -financier -dlai -qualit -technique - Classer les objectifs : -essentiels -secondaires M H
Dfinir et faire voluer la stratgie du projet : - initiale - au fur et mesure de la vie du projet
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24 1 - 9 Critres de Succs et checs des Projets
Description
Les critres de succs et d'checs d'un projet servent de rfrence pour juger du succs ou de l'chec relatifs du projet. Leur identification et la possibilit de les mesurer est une condition pralable importante. Pour chaque projet et pour chaque client, les critres de succs doivent tre tablis spcifiquement, jugs et analyss. Trois types de critres peuvent tre identifis : ceux relatifs au matre d'ouvrage ou l'utilisateur les critres traditionnels du management de projet : respect des cots, dlais et performances l'apport du projet aux participants. Les critres de succs et d'checs sont relis mais potentiellement indpendants. De plus, ils peuvent voluer dans le temps, en particulier suite l'volution des conditions du march. Le fait que les objectifs initiaux du projet n'aient pas t atteints n'implique pas ncessairement que le projet est un chec. Quelques exemples de critres de succs : atteinte des fonctionnalits attendues respect les exigences du client rentabilit pour l'entrepreneur satisfaction des besoins de toutes les parties prenantes atteinte des objectifs prtablis Quelques exemples de critres d'chec : manque de qualit dpassement des cots et dlais non considration des demandes et rclamations
De plus, des facteurs plus fluides deviennent fortement critiques pour le succs ou l'chec des projets, comme : qualification du personnel impliqu dans le projet comportement dans les conflits motivation au travail style de management Management de la connaissance Dfinition du succs Responsabilit du succs
25
I.9 ( ICB 9 )
Critres de Succs et d' Echecs des Projets

L 1 Identifier les critres de succs et d'checs: Relatifs au matre d'ouvrage ou au client (atteinte d'objectifs prtablis, tenue des dlais, respect du budget) Relatifs l'utilisateur final (satisfaction des besoins, respect des exigences, ) Relatifs au matre d'uvre (cot, dlai, qualit, performance,) Relatifs aux sous contractants (implication, partage des gains de productivit, respects des engagements, ) Relatifs l'quipe projet et aux participants (qualification des personnels, valorisation du travail/de la mission, comportement, motivation, management, reclassement l'issue du projet, ) Relatifs la collectivit (respect de l'environnement, impact social, conomique, ) Relier les critres aux conditions d'volution de l'environnement du projet Mettre en vidence l'impact de changement dans l'environnement sur les critres (augmentation du prix du ptrole, changements de rgles concurrentielles, nouvelle lgislation,) M H
Manager les critres (selon le point du vue du projet): Ngocier et hirarchiser les critres, tablir les priorits (impliquer les parties prenantes) Pondrer leur importance relative Etablir des mtriques et indicateurs de mesures Mettre en uvre le processus d'valuation et de contrle (pilotage des indicateurs et actions en consquence, selon les phases concernes et selon les temps d'valuation pertinents) Capitaliser l'exprience: Collecter les informations Grer les leons apprises Mettre en vidence les bonnes pratiques et les diffuser (check-lists, intranet, bases de donnes, )
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26 1 - 10 Lancement des Projets
Description
Le lancement du projet est la premire phase du projet au cours de laquelle les conditions pralables du succs se crent et les bases de l'excution s'tablissent. Elle se caractrise par des attentes non encore dfinies, une grande incertitude et une contrainte de temps (1, 2, 3). Les tches les plus significatives du processus de lancement sont : mobiliser l'quipe projet rassembler l'quipement et les installations dfinir les objectifs et le primtre du projet clarifier et concevoir les conditions de base dfinir les procdures de travail en commun tablir la planification initiale formaliser la charte de projet Le lancement du projet demande donc une forte attention, une large participation et des dcisions discutes et mries. La planification du management de projets est une condition pralable importante pour le lancement du projet. Le lancement du projet couvre en particulier la mobilisation de l'quipe projet. Les objectifs de ce processus sont : de crer une vision partage de la mission du projet, en identifiant le contexte, son but et ses objectifs, d'obtenir l'accord sur le plan d'action, en dfinissant le contenu du projet, son organisation et les contraintes de qualit, cots et dlais, de mettre l'quipe projet en tat de fonctionnement, en se mettant d'accord sur son mode de travail et ses canaux de communication, de cibler l'quipe projet sur le but du projet et la mthode pour l'atteindre. Le sminaire ou la runion de lancement est un moment cl de ce processus.
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I.10 ( ICB 10 )
Lancement des Projets
L 1 Mobiliser lquipe-projet : - dtermination des profils acteurs ncessaires, - choix des membres de lquipe, - analyse des carts de connaissance et exprience, - plan de formation. Rassembler lquipement fonctionnement du projet. et les installations ncessaires au bon
Expliciter les objectifs et le primtre du projet. Utiliser, si possible, le retour dexprience de projets antrieurs.
Dfinir les procdures de travail, en commun : - circulation de linformation, - clarification des responsabilits, - circuits de dcision - gestion documentaire....
Etablir la planification initiale : - laborer le contenu technique du projet, - dfinir le dtail des cots et dlais, - concevoir et mettre en place des outils de contrle.
Formaliser le Plan Directeur de Projet : - Charte de projet, les principaux intervenants, lorganigramme du projet, - Stratgie de ralisation, primtre du projet, - budgets, plannings, les jalons-cls et les dates correspondantes, - les risques principaux et leur mode de traitement, - les points en suspens. Mettre en place des facteurs et critres de russite : - large participation, dcisions discutes et mries, - vision partage, accord sur le plan daction, - Sminaire ou runion de lancement.
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28 1 - 11 Clture des Projets
Description
La clture du projet correspond l'achvement des travaux lorsque les rsultats du projet ont t mis en uvre. Elle combine deux processus : d'abord la mise en service des produits livrables et leur rception par le client, puis la formalisation du Retour d'Exprience du projet. Le transfert des produits livrables du projet suit une procdure de clture, reconnue par le client et le chef de projet . Les tches principales sont : transfert des manuels utilisateurs, protocoles d'essais, rapports d'inspection valuation finale de la situation financire liste des points en suspens et des finitions liste des rclamations accord sur la formation, les garanties, les responsabilits
Dans le cadre d'une runion de clture, il peut tre effectu une revue d'exprience en vue d'une amlioration continue des processus. Ceci inclut : la production, la vrification et la validation de toutes les donnes pertinentes relatives aux produits livrables du projet, telles que fiches de donnes, tat final de configuration l'identification d'vnements importants, d'interfrences, d'actions de contrle la mise jour des bases de donnes pour le management des connaissances la mesure de la satisfaction du client et des membres de l'quipe projet l'valuation de la performance et de l'atteinte des objectifs la production de recommandations d'amlioration La clture du projet est la dernire phase du cycle de vie du projet, juste avant le dbut de la production. Dans ce sens, il existe d'autres termes synonymes, comme mise en service, transfert, dmarrage, etc. Dfinition du transfert Responsabilits Critres de rception, tests Dmobilisation Critres d'valuation Rsolution des problmes
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I.11 ( ICB11)
Clture des Projets
L 1 Identifier les grands thmes de la clture des projets : - la mise en service de livrables et leur rception par le client - la transition avec les structures de la maintenance du produit - la formalisation du retour dexprience du projet, - le dmantlement de lquipe projet. Transfrer les produits livrables : - documents de conception, de ralisation et dutilisation, - liste de points en suspens et des finitions, - liste des rclamations, - lvaluation finale de la situation budgtaire, - les engagements pris sur : la formation, les garanties, les responsabilits. Assurer la transition avec les structures de maintenance - formation des intervenants Effectuer un Retour dexprience : - identification des vnements importants et leur gestion, - mise jour des bases de donnes pour le management des connaissances, - production de recommandations damliorations, - mesure de la satisfaction du client et de lquipe projet, Officialiser la fin de projet : - atteinte des critres prtablis (rception dfinitive, fin de garantie...) - communication 6 Grer le dmantlement de lquipe projet : - expression du travail accompli, - anticipation et gestion du redploiement des membres.
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30 2-1 Structures des Projets
Description
L'arborescence du projet est la structure par laquelle le projet est dcoup en lments. L'Organigramme des Tches (OT) en est sa reprsentation graphique. Le dcoupage peut se faire selon diverses logiques : fonction, produit, responsabilit, gographique, ou autre, ou une combinaison de ces diverses logiques . Les divers niveaux reprsentent des zones et des Lots de Travaux. Un autre standard intenational est connu sous le nom de WBS ( Work Breakdown Structure ). L'Organigramme des Tches est l'instrument central d'organisation et de communication dans le projet . Il dcrit les produits livrables et les actions correspondantes ncessaires, de faon ce que les ralisations techniques puissent tre graduellement vrifies et mesures, et fournir la structure conceptuelle pour la planification et le contrle intgrs du travail. Les Lots de Travaux (et les Fiches de Tches correspondantes) dfinissent et dcrivent le contenu du travail, ses objectifs, les rsultats attendus, la personne responsable, les dates et dures, les ressources ncessaires, les hypothses et les budgets . L'affectation des responsabilits se matrialise principalement par une Matrice de Responsabilits . L'Organigramme du produit Dfinitions techniques Dfinition des besoins Management de la technologie Ingnierie de la valeur Oprabilit et maintenabilit Soutien Logistique Intgr (SLI) Management de la conception
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II.1 ( ICB 12)
Structure des projets
L 1 Connatre les diffrents principes ou logiques de dcoupage dun projet : Organigramme des Tches (OT) Work Breakdown Structure (WBS) Organisational Breakdown Structure (OBS)...
Elaborer larborescence structurelle du projet : - Identification des tches - Hirarchisation des tches - Dfinition des lots de travaux retenus et des responsables
Elaborer le planning directeur du projet et identifier les principaux jalons :
Estimer et budgter : - le poids relatif des diffrentes tches du WBS -Les diffrents lots de travaux Dfinir les lots de travaux : -Description des prestations raliser -Objectifs et rsultats attendus -Dlais et budgets impartis -Ressources ncessaires (humaine et matrielle) Ngocier techniquement, budgtairement... les lots de travaux avec les responsables Animer la runion de lancement de projet avec les diffrents responsables :
Contrler lavancement des lots et apporter toute rvision ncessaire
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32 2-2 Primtre et Contenu
Description
A partir dune situation initiale, le projet produit divers tats intermdiaires dun systme et un tat final. Lobjet des modifications effectues tout au long du projet est un systme physique (artificiel ou naturel), une organisation, un systme dinformation, une base de connaissances par exemple. Le nouvel tat du systme (la nouvelle forme de lorganisation, par exemple) doit satisfaire des besoins fonctionnels, quil faut recueillir et analyser avant de dfinir les objectifs et mettre en uvre les solutions. Il sagit alors des travaux suivants : Recueillir et analyser ltat existant Crer diverses solutions nouvelles (options, techniques de crativit) Dfinir les actions permettant de passer de ltat initial ltat nouveau La dfinition des fonctions que les nouveaux tats du systme et les processus de changement devront satisfaire, ainsi que le formatage du contenu du projet laide doptions, seront labors et dcids en dcrivant le contenu et le primtre du projet au cours des diffrentes phases, en gros et en dtail. Les fonctions nouvelles ou modifies sont dfinies pour des profils dfinis dans les projets organisationnels Les installations nouvelles ou modifies sont dfinies dans des dessins, schmas et descriptifs pour les projets de construction Les produits ou services nouveaux ou modifis sont dfinis pour les projets de dveloppement. Les travaux de conception et de ralisation des nouveaux tats du systme sont dcrits et structurs dans llment 10. Le contenu et le primtre sont galement la base du management de la configuration et des modifications (lment 23). Il est trs important que la direction de projet connaisse le contenu du projet et la profondeur du travail excuter. Si la direction de projet ne peut dlimiter le projet de faon adquate ni documenter lvolution (croissance ou rduction) du systme, le projet a tendance draper.
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II-2 ( ICB 13 )
Primtre et Contenu
L 1 Dfinir les limites du projet : -dans le projet / hors projet -rles et responsabilits des diffrents acteurs - type de projet ( prototype, maquette, exprimentation, produit,) M H
Dfinir le contenu du projet : -dfinition des besoins -spcifications gnrales / dtailles -performances -critres dacceptation -dploiement
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34 2- 3 Dlais et Plannings
Description
La planification des dlais consiste choisir et appliquer les techniques les plus appropries pour produire un plan d'action permettant de respecter les jalons cls et les objectifs du projet . Ceci inclut l'identification et la prise en compte des phases, des dates des jalons cls, des besoins et disponibilits en ressources, des enclenchements et relations entre activits, des limitations de dlais et des contraintes internes et externes . Le management de projet fournit des techniques spcifiques de planification, comme les diagrammes Gantt, les mthodes du chemin critique, des potentiels et des antcdents, la planification de ressources, la planification par jalons . Les principales tches de la planification sont : - dtailler les Lots de Travaux en activits dfinir les enchanements logiques laborer le rseau estimer les dures fixer les dates des activits optimiser et mettre le planning comparaison des dlais objectifs, planifis et rels et restimation des dlais mettre jour avec les cots, les livrables et les ressources Estimation Phasage et planification globale (superposition, ingnierie concourante, jalons) Planification oprationnelle (outils de rseau logique, diagrammes barres)
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II.3 ( ICB 14 )
Dlais et plannings
L 1 Connatre les diffrentes techniques ou mthodes de planification : PERT, mthode des antcdents et GANTT Mthodologie du chemin critique, Marges Planification des ressources Avancement technique 2 Dcomposer le projet en identifiant : Les grandes phases Les jalons cls Elaborer le planning directeur du projet Les relations entre activits Les attendus ou contraintes internes ou externes
Elaborer la planification dtaille des lots de travaux : Dfinition des activits Enchanements logiques Dates tenir Ressources ncessaires par activit
Contrler lavancement et mettre jour les plannings : Dlais objectifs, raliss, estims Ressources prvues, affectes, prvues Cots budgts, raliss ou prvisionnels Analyse du chemin critique
Initier toute runion pour trouver des solutions permettant de rduire les cots, les dlais... Changement de logique ou de priorits Simulation dhypothses Analyse des marges
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36 2-4 Ressources
Description
Les ressources sont constitues du personnel de l'quipe projet, mais aussi de l'quipement, des matriels et des installations ncessaires la ralisation des Lots de travaux. La planification des ressources inclut l'identification des ressources ncessaires et l'optimisation du planning pour tenir compte des ressources disponibles ou mobilisables en externe. Pour valuer les quantits de ressources ncessaires pour raliser tout ou partie d'un projet, plusieurs mthodes d'estimation sont utilises : estimation analytique (par exemple, mthode des points, utilisation de bases de donnes cots) interviews d'experts (isolment ou en groupe) algorithmes de calcul (par industrie) L'estimation dbute gnralement par une quantification des ressources ncessaires, traduite ensuite en budget financier par utilisation de tables de taux unitaires ou de cots rels. Pour identifier la disponibilit des ressources, il est clair qu'il faut dterminer les dates de besoin, la qualification (capacit raliser des activits spcifiques), et avoir une vision d'ensemble. Pour les besoins de la planification, les ressources relatives aux activits du projet ne sont considres que sur la dure du projet. En modifiant les dates et le nombre de ressources, le lissage ou le nivellement peuvent tre effectus selon diverses priorits (par exemple, minimalisation des variations de charge au niveau projet ou multi-projets). Personnel (rles, comptences) Logistique Plan de charge Cash
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II-4 ( ICB 15 )
Ressources
L 1 Catgoriser les ressources ncessaires : -matrielles -financires -humaines
Estimer les ressources humaines ncessaires : -profil de charge, plan de charge -quantit
Planifier la monte (descente) en charge des ressources humaines : -date de dbut -dure -pourcentage dutilisation -libration Grer les ressources humaines : -conflit -motivation -coordination -information
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38 2 5 Contrle des Cots et Financement
Description
La budgtisation et le contrle des cots permettent d'identifier et de quantifier les cots prvisionnels de chaque lment du projet, de comparer les besoins budgts, estims et rels de trsorerie, de restimer les cots prvisionnels (2, 3). La condition pralable est que l'on puisse mesurer et quantifier les livrables du p rojet, et que l'on ait une connaissance suffisante de l'environnement et des conditions de base. Les principales tches incluses dans ce processus sont : analyse et estimation des cots des lments de l'OT individualisation des cots de personnel, des quipements, des achats tablissement des items de cot dfinition des objectifs de cot mesure des dpenses et des cots encourus comparaison des dpenses prvues et relles analyse des carts et de leurs causes prise en compte de toutes les modifications et rclamations valuation des tendances des cots estimation des cots restants et des cots prvisionnels terminaison mise en place des mesures pour matriser les cots Parmi les instruments du contrle des cots, on identifie : les bordereaux quantitatifs, le code des cots, les courbes en S, etc.
Le financement du projet couvre principalement le processus de mobilisation des fonds ncessaires de la manire la plus prudente et la plus favorable. Les tches principales sont : mobilisation des fonds analyse des consquences du contrat sur le financement allocation des budgets aux lments de l'OT calcul des flux de liquidits obtention des autorisations de paiement couverture des frais encourus prise en compte des modifications de budget au cours de la vie du projet.
Parmi les techniques lies au financement des projets, on compte : le retour sur investissement, la valeur actuelle nette, le temps de remboursement, etc.
39
II.5 ( ICB 16)
Contrle des Cots et Financement

L 1 Initier le processus de budgtisation et de contrle des cots pour: Identifier et quantifier les cots prvisionnels de chaque lments du projet Comparer les besoins budgts estims et rels de trsorerie R estimer les cots prvisionnels Connatre les conditions pralables de ce processus: Mesurer et quantifier les livrables du projet Connaissance suffisante de l'environnement et des conditions de base Matriser les principales tches du processus: Etablissement du rfrentiel de cot (budget): analyse et estimation des cots des lots de travaux, dfinition des objectifs de cots et du budget, prise en compte des modifications et rclamations Etablissement et pilotage du cot prvisionnel: les types de cots, mesure des dpenses et des cots encourus, l'avancement physique et la valeur acquise, la consolidation de l'avancement par lot et par projet, analyse des carts (CBTP - CBTE - CRTE), valuation des tendances des cots (carts, drives) et de leurs causes Gestion des vnements perturbateurs: modifications, incidents financiers, autres risques Etablissement du rapport de cot: conditions de mise en uvre, prsentation, utilisation pour le retour d'exprience Mettre en place et utiliser les instruments de contrle des cots: Bordereaux Code des cots Fiches programmes Courbe en S Assurer le financement du projet: mobiliser les fond ncessaires de la manire la plus prudente et favorable Matriser les principales tches du processus de financement: choisir un mix financier appropri (capitaux propres, emprunts, crdit-bail, fonds spciaux, ) analyser les consquences du contrat sur le financement, calculer et/simuler les flux de liquidits allouer les budgets aux lots de travaux, obtenir l'autorisation de paiement couvrir les frais encourus prendre en compte les modifications de budget au cours de la vie du projet Connatre les principales techniques lies au financement de projet: techniques d'valuation du retour sur investissement, bases conomiques et montaires la prise en compte de l'inflation, des taux de changes, la couverture de risque financier des contrats valeur actuelle nette, temps de remboursement simulation informatique M H
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40 2 6 Configuration et Modifications
Description
La configuration se dfinit comme lensemble des caractristiques fonctionnelles et physiques du produit qui fait lobjet du projet, telles quelles sont dcrites dans sa documentation technique, et atteintes ultrieurement par le produit. Le management de la configuration inclut toutes les mesures techniques et organisationnelles permettant : Son identification Son contrle La comptabilisation de son tat Son audit Laccent est port sur les livrables du projet avec la compilation et la documentation systmatiques de ltat rel de la configuration, le contrle des modifications, la vrification de la prise en compte dans le produit et linformation en temps de tous les membres du projet. La gestion des modifications se focalise sur le contrle de l'tat complet du projet. Elle permet didentifier, de dcrire, de classifier, dvaluer, dapprouver, de raliser et de vrifier les modifications. La condition pralable est une rfrence initiale bien dfinie et une procdure systmatique et bien documente est ncessaire : Enregistrement de toutes les modifications proposes (demande de modification en contenu, risque, qualit, cots, dlais) Analyse des consquences pour le projet Autorisation ou rejet par les autorits comptentes Ralisation des modifications Audit de la ralisation
Toute partie peut demander des modifications, gres aux stades propos et approuv. Toute modification peut entraner un avenant contractuel (interne ou externe) .
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II. 6 ( ICB 17)
Configuration et Modifications
L 1 Etablir des Cahiers des Charges de la configuration, dcrivant : - les caractristiques fonctionnelles, - les caractristiques physiques.
Mettre en place le Management de la configuration, pour permettre en continu : - son identification, - son contrle, - la comptabilisation de son tat, - son audit. Mettre en place un plan de gestion de la configuration comprenant : - lidentification du matriel et de limmatriel, - les procdures suivre, - la documentation.
4 Concevoir le Management des modifications : - autorits comptentes habilits pour lapprobation des tudes et ralisation, - plan de circulation de linformation.
Mettre en place un plan de gestion des modifications : - enregistrement des demandes, - tudes (contenu, risques, qualit, cot, dlais), - analyse des consquences, - ralisation des modifications, - Audit de la ralisation.
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42 2 7 Risques des Projets
Description
Un risque est la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions de dates dachvement, de cot, de spcifications et des conditions externes, ces carts par rapport aux prvisions tant considrs comme difficilement acceptables, voire inacceptables. Le management des risques dans le contexte des projets recouvre les processus didentification, classification, quantification, mais aussi la gestion du traitement des risques. Lanalyse et le management des risques du projet sont bass sur une approche formelle ( loppos dintuitive). Les processus concernent toutes les phases du cycle de vi e du projet. Les risques du projet sont des vnements incertains ou des situations possibles ayant un impact ngatif sur le succs global du projet, des rsultats spcifiques, ou des vnements pouvant crer des dommages imprvisibles. Ils se caractrisent par leur probabilit doccurrence et lampleur de limpact potentiel. Les risques sont une constante des projets, quelles que soit leur taille ou leur complexit, le secteur conomique ou industriel. Les risques peuvent tre classs par nature et origine (cots, dlais, financier, technique, psychosociologique, politique, autres) . On compte gnralement cinq types dactions pour traiter les risques : viter / liminer rduire assurer transfrer accepter Ces actions ont pour objectifs de rduire ou dliminer limpact du risque sur le projet. Le management des risques inclut galement la documentation des risques et le contrle des actions de traitement. La gestion des risques inclut galement, de faon positive, la gestion des opportunits.
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II. 7 ( ICB 18 )
Risque et opportunits des projets
L 1 Connatre les bases du management des risques et opportunits : - Dfinition - Processus utiliss (identification, classification, quantification, traitement, et contrle) Etablir le plan de management des risques et des opportunits : - Organisation interne /externe client - Mthodes et outils utiliss - Communication et reporting
Identifier les risques : - Brainstorming, revues, analyses spcifiques - Analyses globales avant franchissement de jalons importants - Analyse de dfaillances... - Similitudes avec dautres projets
Evaluer et classer les risques : - Catgories de risques et opportunits - Cot du risque encouru - Probabilit doccurrence - Criticit Mettre en place un plan dactions et contrler lavancement : - Plan dactions formalis et structur - Mesure de lefficacit des actions (indicateurs) - Synthse sur impact projet - Recherche systmatique dopportunits - Traitement de faon itrative Capitaliser lexprience : - Synthse des risques et opportunits - Mthodes de rsolutions - Bilan technique et financier -
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44 2 8 Mesure des Performances
Description
La mesure de la performance est le concept utilis pour reprsenter l'avancement physique en termes de performance cots et dlais. La mesure en continu de l'avancement du projet est ncessaire pour contrler les cots et dlais. La connaissance de cet indicateur d'activit donne une mesure rellement significative de la performance du projet en termes de cots et dlais ainsi que de sa valeur acquise. Cette information est habituellement collecte au niveau de l'activit lmentaire et consolide sur l'ensemble du projet travers les structures de reporting (l'OT) L'analyse de la valeur acquise est une faon utile de calculer et d'valuer l'avancement du projet (1, 10). Les indicateurs date sont : CBTP: Cot Budgt du Travail Prvu CBTE: Cot Budgt du Travail Excut CRTE: Cot Rel du Travail Excut La comparaison de la valeur acquise (CBTE) au volume de travail qu'il tait prvu de raliser (CBTP) et au cot rel (CRTE) donne naissance deux indicateurs : la variance dlais la variance cot
Les rsultats de cette analyse de la situation date peuvent tre utiliss pour projeter les cots et dlais terminaison. Indicateurs de performance Benchmarking
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II. 8 ( ICB 19 )
Mesure de performance
L 1 Connatre les concepts, mthodes et outils de la mesure de performance (reprsentation de l'avancement physique en termes de performance de cots et dlais) La construction de la courbe CBTP (imputations des cots, lien avec la comptabilit analytique et le systme comptable et fiscale en vigueur) L'analyse de la valeur acquise et les indicateurs date: CBTP - CBTE CRTE La comparaison des indicateurs prcdents pour obtenir deux indicateurs de mesure d'carts: variance cot (CBTE - CRTE) et variance dlai (CBTP CBTE) et les drives associes L'utilisation de ces indicateurs pour projeter les cots et dlais terminaison (Budget date, cot prvisionnel) Mettre en uvre et utiliser la mesure de performance pour piloter le projet: Mettre en place une structure de reporting et construire un tableau de bord en consquence Consolider les informations collectes (en gnral) au niveau lmentaire travers la (les) structure(s) de reporting (OT) Interprter les mesures d'carts (dlais, cots, quantits, prix, drives) Prendre des actions correctives au niveau appropri Prvoir la documentation du processus et le retour d'exprience
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46 2 9 Contrle des Projets
Description
Le processus de contrle de projet inclut l'tablissement des objectifs et des plans d'action, la mesure de la performance relle, la comparaison de la performance relle aux prvisions faites en dbut de projet, la prise en temps voulu de mesures correctives. Le contrle de projet combine des fonctions de planification, de prise de dcisions, d'inspection de toutes les activits lies aux prestations, cots et dlais. Cela permet de s'assurer que les travaux effectus dans les diverses entits et localisations s'enclenchent bien en termes de dlais, contenu et cots, de faon atteindre les objectifs du projet de faon efficace. Le contrle de projet inclut principalement les tches suivantes : tablissement d'un systme de reporting efficace suivi de la performance du projet des dates prdfinies (analyses date) analyse des carts entre objectif, prvu et rel mise en uvre d'un systme d'autorisation de travaux projection de tendances planification d'alternatives et simulations dveloppement et mise en uvre d'actions de contrle ajustement ou modification des objectifs du projet (rvision du plan)
Bien que le contrle de projet soit l'une des fonctions originelles du management de projet, il est possible de dsigner une entit indpendante pour l'assurer (contrleur de projet externe). Plus la frquence de reporting est grande et plus les actions correctives sont anticipes, plus leur effet est durable. Management de la valeur Evolution de la performance et activits de replanification Objectifs : cots, dlais, qualit, ressources, risques, scurit Mesure de la performance Management de la configuration et des modifications
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II 9 ( ICB 20)
Contrle des Projets

L 1 Dfinir les lments contrler : -couts, dlais, qualit, conformit, - risques, ressources -performances, configuration Dfinir le plan de contrle : -frquence -type (comit pilotage, comit direction, audit, revue, ) -indicateurs (financiers, avancement, qualit, risques, ) -diffusion (totale/partielle, liste, ) Vrifier le plan de marche : -comparaison indicateurs/objectifs -mise en place dactions correctrices -rajustement indicateurs/objectifs -suivi avancement plan dactions M H
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
48 2- 10 Information, Documentation, Comptes-rendus
Description
Le recueil, le partage et le stockage de linformation sont des lments fondamentaux dans les projets. Les systmes dinformation et la documentation rpondent aux besoins dinformation et aux demandes correspondantes des personnes travaillant sur le projet et dpendent de linformation disponible. Les systmes dinformation devraient rcolter, stocker, traiter, condenser, distribuer et ressortir efficacement linformation pertinente sur le projet . Une prsentation objective de linformation donne une vue densemble sur le projet avec des donnes aussi relles que possible. Les dysfonctionnements et les actions possibles sont galement mis en vidence. Les systmes dinformation sont bass sur les possibilits actuelles des technologies de linformation. Les informations sont changes par rseaux (Internet, Intranet, rseaux internes) et le stockage est informatique. La recherche de linformation oriente projet dans la base documentaire (annuaires produits, autres projets, retours dexprience, bibliographie, adresses, etc.) permet damliorer lefficacit. Dans un projet, linformation est normalement stocke dans des bases rparties. Ces bases doivent tre conues et organises en amont du projet, mises jour et vrifies en permanence. La cohrence et la pertinence de linformation doivent tre vrifies en tant que de besoin par la direction de projet. Le reporting est un type standard de communication. Il sadresse des destinataires spcifiques et peut inclure diffrents types de rapports. Dun ct, les travaux excuts date sont documents et de lautre ct les dernires prvisions pour les activits venir sont prsentes. Les valeurs nouvelles pour les objectifs, le planifi et le ralis sont compares celles du dernier rapport. En rgle gnrale, le dveloppement du projet est document en parallle.
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II. 10
( ICB 21 )
Information, documentation, reporting
L 1 Dfinir le systme dinformation pertinent : - informations utiles, fiables - correspondant aux besoins de chacun - permettant davoir une vision densemble Disposer dune documentation adapte et accessible - solution adapte (papier, supports lectronique...) correspondant aux besoins du projet - rgles de partage, de diffusion, daccs, de traabilit, darchivage - procdures de conservation Dfinir la documentation produire - contenu, critres de recette, processus - niveau de standardisation, gestion des versions Organiser et contrler la gestion documentaire - dfinition des rles et responsabilits - vrification de lexhaustivit, de lactualisation - application des rgles et procdures de mise jour - valuation de lutilisation, actions damlioration Dfinir un rapport ( reporting ) pertinent - limportance du prvisionnel par rapport au ralis - les besoins des diffrents destinataires - les informations utiles - la structuration - les conditions de mise jour (acteurs, priodicit, rgles...) Mesurer la qualit - fiabilit, rgularit, cohrence des informations fournies - efficacit du dispositif, actions damlioration -
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50 3 1 Organisation des Projets
Description
Lorganisation du projet consiste concevoir lorganisation temporaire la plus approprie pour le projet. Cela inclut : Lidentification de toutes les entits organisationnelles. La dfinition des rles et des interfaces La dfinition des responsabilits et des autorisations Laffectation aux entits organisationnelles Les rglements applicables la structure et aux procdures
Selon la faon dont le management de projet est intgr dans lorganisation de lentreprise, il y a trois grands types de structure possibles : Structure fonctionnelle Structure projet autonome Structure matricielle Le choix de la structure doit tenir compte de la culture et de lenvironnement. Elle peut voluer au cours du cycle de vie du projet et selon les diffrents types et conditions de contrat. L'Organigramme Fonctionnel dfinit l'organisation du projet (Organizational Breakdown Structure : OBS). L'Organigramme des Tches et l' Organigramme Fonctionnel se combinent pour former la matrice de responsabilits, dans laquelle la responsabilit pour chaque lment de l'OT est affecte un lment unique de l' Organigramme Fonctionnel. Lorganisation implique le partage du travail et une coordination/intgration des tches. Habituellement, lautonomie des membres de lquipe projet crot et lon voit apparatre une certaine auto-organisation des groupes projet (2) Procdures de projet Management des interfaces
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III. 1 ( ICB 22 )
Organisation des projets
L 1 Connatre les bases de lorganisation des projets : - Cycles de vie dun projet (faisabilit, dveloppement...) - Types dorganisation pour les projets (fonctionnelle, matricielle, task force...) Etablir lorganigramme fonctionnel ou OBS : - Entits organisationnelles de lentreprise - Organigramme pour le projet Etablir le profil des acteurs ncessaires pour le projet : - Qualits techniques, humaines... - Travail en quipe Etablir le rfrentiel de management du projet : - Plan de management - Plan de gestion - Plan qualit - Plan dingnierie et de dveloppement... 6 -
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52 3 2 Approvisionnements, Contrats
Description
Les approvisionnements couvrent les aspects suivants : valuation des options disponibles, laboration de la stratgie contractuelle, analyse faire ou acheter (make or buy), prparation des documents contractuels, recherche et choix des fournisseurs, administration contractuelle, stockage, inspection et transport des marchandises. La gestion contractuelle couvre la conception, la passation, la mise jour et la ralisation des contrats permettant datteindre les objectifs du projet. Ceci inclut : la dtermination et lapprobation des clauses contractuelles relatives aux manquements, retards, responsabilits, garanties, spcifications, prix, formes de paiement, plannings lanalyse du contrat et la prparation des obligations de lquipe projet
le suivi des problmes contractuels, cest--dire tous changements pouvant avoir un impact sur la formulation du contrat, supplments et rclamations.
La gestion du contentieux couvre le contrle et lvaluation des modifications et leurs consquences conomiques pour identifier et faire valoir des r clamations. Ceci inclut prparation et validation de ses propres rclamations, et protection contre celles des parties adverses. Stratgie globale, stratgie contractuelle, partenariats, termes contractuels, choix des fournisseurs, attribution des marchs, administration des contrats, inspection, relance, logistique, stockage
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III. 2 ( ICB 27 )
Approvisionnements, contrats
L 1 Elaborer la stratgie Make Team Buy : - Analyse des solutions envisages - Evaluation des avantages et inconvnients - Analyse des risques et opportunits - Choix de la stratgie Raliser des tudes de benchmarking et valuer les fournisseurs potentiels : - Recherche des fournisseurs - Elaboration des critres de slection - Audits - Analyse des solutions - Choix du fournisseur Elaborer le contrat dachat : - Dfinition des spcifications et lotissement des prestations - Clauses contractuelles :manquements, retards, responsabilits, garanties, Pnalits, ddits, prix, avances, formes de paiement... - Approbation du contrat avec lquipe projet et les spcialistes Instruire les autres documents administratifs : - Autorisations dexportation - Douane - Contrle de destination finale - Brevets... Ngocier le contrat et les prestations associes : - Relecture du contrat - Evolution des clauses - Signature du contrat Suivre le contrat : - De faon priodique, sur jalons... - Analyses et audits sur avancement - Recalages ventuels et avenants Prparer et grer le dossier de contentieux : - Analyse des faits et des recours possibles - Instruction du dossier, validation des rclamations et protection contre celles des parties adverses - Dfense du dossier et sanction Connaissance Exprience
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54 3-3 Normes et Rglementations
Description
Les normes, les rglements et les recommandations dfinissent tous types de systmes, mthodes, procdures et processus en management de projet. Ils couvriront aussi les approbations, les contrles et les normes techniques. Ils constitueront un outil de travail pour traiter des vnements uniques ou rcurrents dans la vie du projet . En gnral, la normalisation a pour objectif d'uniformiser la terminologie, de permettre une comprhension commune et de fournir une commune base pour les accords contractuels. Cela facilite la coopration entre partenaires sur un projet . Une acceptation large et l'application de normes et de rglements doivent tre obtenus par une collaboration troite entre membres de l'quipe projet, services impliqus dans l'entreprise, partenaires du projet (mais aussi associations professionnelles et reprsentants des diverses industries) . Le responsable du projet et les membres de lquipe devront analyser la pertinence de lapplication sur le projet et en ngocier ventuellement les niveaux dexigences. Une standardisation multi-entreprises s'tablit aux niveaux national et international, par des organismes comme : le British Standards Institute (BSI) le Deutsches Normungsinstitut (DIN) l'Association Franaise de Normalisation (AFNOR) l'International Standardisation Organisation (ISO) qui publient des standards dans le domaine du management de projet (voir liste).
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III. 3 ( ICB 30 )
Normes et rglementations
L 1 Connatre l'tendue du champ couvert par les normes, rglements et recommandations: Management de projet: systmes, mthodes, procdures, corpus de connaissance, processus, (ex: PMBOK) Personnes impliques dans les projets: corpus de connaissance, niveau de comptence, certification des personnes, (ex: IPMA CB) Organisation: modles de maturit, de management (qualit), (ex: SEI CMM, EFQM) Les rgles en vigueur (au sein d'une entreprise, profession, d'une industrie, pour des marchs particuliers: Code des marchs publics, CEE, World Bank, Dfense, Aronautique et Spatial, ) Etre averti des principales normes : BS 6079, ISO 10006, AFNOR (X50-105 et suivantes), Mil STD, ..Department of Defense, NASA,
Comprendre les finalits de la normalisation : Favoriser une terminologie commune Permettre une base commune pour les accords contractuels Faciliter la coopration Permettre des changes d'informations plus aiss Matriser les normes qui s'appliquent dans son environnement de projet: Au plan de l'organisation Au plan du management de projet Au plan des personnes Au plan technique Au plan de lenvironnement Implmenter les normes qui s'appliquent dans son environnement de projet: Mise en uvre: processus, procdures, formats de documents, Systme d'information adapt (GED, EDI, CALS, logiciels de gestion de projets, ) Formation des personnes (certification, )
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56 3- 4 Rsolution de Problmes
Description
Raliser un projet implique de travailler sur de nombreux problmes diffrents. Les mthodes de rsolution de problmes dcrivent des procdures systmatiques depuis la dtection dun problme jusqu la dcision sur les actions prendre. Le cycle standard de rsolution de problmes est une procdure lmentaire applique aux problmes simples, dont les tapes importantes sont : Impulsion, analyse initiale et organisation Analyse de la situation, dfinition des objectifs Synthse, laboration et analyse de solutions Evaluation et dcision Rsultats, mise en uvre A chaque tape correspondent des mthodes. Pour la rsolution de problmes, on utilise quelques techniques fondamentales dingnierie, applicables galement dans dautres domaines professionnels : Aller de la synthse au dtail (puis retour la synthse) Elaboration et valuation doptions Pense systmique Techniques de crativit Prototypage Analyse de la valeur Analyse globale des bnfices On peut considrer les projets comme une somme dun grand nombre de processus de rsolution de problmes. Si chacun des processus est efficace ( faible cot et dans des dlais brefs) et efficient (on rgle vraiment et bien le vritable problme), cela contribuera grandement au succs du projet. Le chef de projet est donc intress la rsolution des problmes.
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III. 4 ( ICB 31 )
Rsolution de Problmes
L 1 Connatre le cycle standard de rsolution de problme: Impulsion, analyse initiale et organisation Analyse de la situation, dfinition des objectifs Synthse, laboration et analyse des solutions Evaluation et dcision Rsultats, mise en uvre Matriser les techniques fondamentales: Aller de la synthse au dtail (puis retour la synthse) Elaboration et valuations d'options, expansion de fonctions, simulation, modlisation Pense systmique Techniques de crativit de groupe (brainstorming, groupes nominaux, 7 outils de management de la qualit, TRIZ (thorie de rsolution de problmes inventifs) ? Team building Prototypage Analyse de la valeur Analyse globale des bnfices ? Dterminer la nature du problme rsoudre Selon les phases du projet (ex: gestion des conflits) Selon le type de problme: analyse, problme gnrique, constellation cognitive, innovation, causes et effets, ngociation,
Connatre les manires d'acqurir de l'information (questionnaire, recherche documentaire, consultation de bases de donnes, Internet, )
Implmenter les plans d'actions Ngocier Mettre en uvre Contrler
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58 3- 5 Ngociations, Runions
Description
Des solutions des problmes doivent tre trouves avec un ou plusieurs partenaires ou personnes impliques. Le rsultat peut tre un consensus ou une dcision. La solution se trouve normalement par un processus en tapes. La procdure suivre et la slection des personnes impliquer (ngociation contractuelle ou mdiation, par exemple) sont des lments importants du management de la ngociation. Les discussions et les runions sont les instruments habituels des ngociations. La gestion des runions inclut leur prparation, la direction de la runion et le suivi ultrieur. Les mthodes de gestion des runions traitent du contenu (lments subjectifs et objectifs), de la procdure de runion, de son horaire, des techniques de dcisions et de la documentation des rsultats. Des lments similaires sont applicables aux discussions avec un interlocuteur unique. Les sujets de discussion sont, par exemple : Accord avec le client sur les objectifs du projet Ngociations avec les pouvoirs publics devant autoriser le projet Ngociation contractuelle, contentieux avec les fournisseurs Ngociation avec les groupes dinfluence externes au projet Entretiens dembauche de personnel sur le projet Suivant les intrts des partenaires, soit un consensus est atteint, soit la ngociation est repousse ou se termine sans rsultat. La prparation (date, personnes invites, positions, objectifs, information prliminaire, etc.), la conduite et le suivi de ngociations sont des responsabilits importantes du chef de projet.
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III 5 ( ICB 32 )
Ngociations, Runion
L 1 Catgoriser Ngociations/Runions : -interne/externe -projet/environnement -individuel /quipe -technique/commercial Prparer Ngociations/Runions : -fixation objectifs (fins) -recherche & collecte de renseignements -dfinition des concessions, changes -dfinition stratgie (moyens) -dfinition des rles ( porte parole, rapporteur, observateur) Grer Ngociations/Runions : -suivi ordre du jour -recadrage -avancement -dcision -compte rendu Suivre la mise en uvre Ngociations/Runions : M H
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60 3 6 Organisations Permanentes
Description
Les organisations permanentes ont des objectifs long terme et survivent dans un contexte qui volue. Les projets sont raliss : dans une organisation permanente en utilisant des ressources, travaux ou produits fournis par des organisations permanentes.
Le personnel travaillant sur les projets maintient gnralement ses liens avec lorganisation permanente et travaille plus ou moins directement en situation matricielle. Le systme dfini et livr durant le projet, est ensuite maintenu par lorganisation permanente. (parfois utilis : systme pour soit mme ou pour le compte dun client selon un contrat spcifique ). Le chef de projet devrait connatre comment les organisations permanentes lies au projet travaillent : tches, autorit, responsabilit structure de lorganisation procdures et prises de dcision parce quil est en relation permanente avec elles. Ceci est particulirement important lorsque le projet apporte des modifications une organisation existante ou son infrastructure. Les installations construites, les technologies de linformation et les projets organisationnels ont une influence sur les oprations menes par les organisations permanentes. Pour le projet, il importe de savoir comment la politique et les rsultats des oprations sont dfinis, comment ils sont contrls et quels en sont les risques. Autrement, il est difficile de satisfaire les clients de ces types de projets. Le chef de projet doit donc comprendre les principes de planification et de management des oprations, ainsi que sa contribution ltablissement de bonnes conditions pralables aux succs. Le chef de projet peut mieux comprendre les objectifs, le cadre de travail, les processus et les modes de dcision des organisations permanentes sil a lexprience de lindustrie considre.
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III. 6 ( ICB 33 )
Organisations Permanentes
L 1 Expliquer les rgles du jeu de l'organisation matricielle ? rles du CP, responsable mtier, acteur projet M H
Connatre les processus de dcision internes son entreprise (circuits de dcision, investissements, lancement des projets internes).
Savoir expliquer le systme qualit de son entreprise et son influence sur le droulement des projets.
Savoir valuer limpact dun projet sur la structure permanente
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62 3- 7 Processus dEntreprise
Description
Types de processus (pour les travaux directs et les oprations de support) dans les organisations permanentes travaillant sur le projet les projets
sont la base du management de lentreprise et de la qualit, des dlais, de la rentabilit. La procdure de travail, les documents utiliss et les responsabilits de contrle sont dfinis dans les processus dentreprise . Normalement, ces processus sont documents dans une description incluant les objectifs, les critres de succs, des logigrammes, des listes dactions et des formulaires standard. Voici des exemples de processus pour le management de projet : dveloppement du projet lancement du projet planification du projet contrle du projet transfert et clture du projet Les processus sont ensuite dtaills en tches lmentaires, telles que : tablissement dun planning description des travaux vrification dun projet de contrat calcul de lavancement dveloppement dune solution organisationnelle solution dun problme / conflit rdaction dun rapport vrification finale des comptes-rendus de runion.
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III. 7 ( ICB 34 )
Processus d'Entreprise
L 1 Connatre les processus de son entreprise ? objectifs ? critres ? logigrammes ? listes d'actions ? formulaires standards. M H
Connatre les processus de son entreprise pour le management des projet ? dveloppement du projet ? lancement du projet ? planification du projet ? contrle du projet ? transfert et clture du projet.
Savoir tablir les tches lmentaires des processus de projet et expliquer leur objectif et contenu ? tablissement d'un planning ? description des travaux ? vrification d'un projet de contrat ? calcul de l'avancement ? dveloppement d'une solution organisationnelle ? solution d'un problme/conflit ? rdaction d'un rapport ? vrification finale des comptes rendus de runion.
Savoir identifier les processus des partenaires processus projet / programme.
et leur intgration dans les
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64 3 8 Dveloppement du Personnel
Description
Le dveloppement du personnel couvre tous les aspects de la dfinition des profils, de la planification des affectations, du recrutement, de la formation et de l'valuation des personnels, des simulations en milieu de travail. Il concerne tous les membres de lquipe projet, comme le chef de projet, un membre temporaire ou permanent de lquipe, le contrleur de projet, les parties prenantes. Personnage central du projet, le chef de projet doit rpondre une grande varit de caractristiques : comptence technique spcialise, connaissance de lorganisation, comptence en management de projet, comptences en dlgation et leadership des quipes, capacit penser en termes de priorits et de faon holistique, capacit raliser, talents dorganisateur, etc. Dans les projets, les tches suivantes sont particulirement importantes : Calcul et optimisation des besoins de ressources humaines Dfinition des profils Procdures de recrutement Plan de carrire Formation Maintien des fichiers de personnel Administration des salaires Evaluation des modes de rmunration Utilisation de lexprience dautres projets ou autres secteurs de lentreprise. Conditions demploi Avantages sociaux Lgislation sociale Dveloppement de carrire Outplacement
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III. 8 ( ICB 35 )
Dveloppement du Personnel
L 1 Recenser les besoins de ressources humaines : - Dfinition de la structure organisationnelle du projet, - Calcul et optimisation des ressources, - Description de postes et dfinition des profils 2 Dfinir une stratgie et des procdures de recrutement : - constitution de vivier, - slection les candidats, - affectation dans la structure, - information des parties prenantes.
3 Contribuer au plan de carrire pour les membres : - acquisition de connaissances et expriences, - anticipation sur le redploiement du personnel.
4 Complter la formation du personnel : - remise niveau si ncessaire, - maintien des connaissances mtier, - dveloppement des comptences individuelles et collectives. 5 Dfinir une politiques des salaires : - en adquation avec la stratgie de lentreprise, - motivante pour les membres de lquipe.
6 Utiliser le Retour dexprience - pour dmarrer le projet, - en clture, pour les projets futurs.
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66 3- 9 Organisation Apprenante
Description
Une des conditions pralables lefficacit du personnel de projet est son niveau appropri de connaissance et dexprience , ainsi que son attitude et son comportement personnel, lexprience dautres projets et du d omaine concern. De plus chaque projet a ses caractristiques propres et ses ressources spcifiques. Un savoir-faire particulier doit donc tre construit pour effectuer le travail ncessaire au projet. Ce savoir-faire doit tre adapt au contexte volutif du projet. Enfin, lorganisation du projet doit trouver la voie des amliorations avec des actions proactives, si lon rencontre des dysfonctionnements, des manques et des obstacles (management de la qualit). De nouvelles connaissances ou expriences, des conditions nouvelles, des opportunits qui se prsentent, des risques peuvent amener faire voluer les besoins satisfaire. Toutes les situations rencontres et traites sur un projet reprsentent loccasion denrichir les comptences de chacun de ses membres et profiter au dveloppement de la base de connaissances de lentreprise. Les manques de connaissances et dexprience du chef de projet et de lquipe sont combls par des mthodes didactiques adaptes (formation, coaching,) Un projet peut tre le cadre de besoins spcifiques de formation qui sont analyss sur la base de profils de comptences du personnel.
On peut profiter de la courbe dapprentissage lorsque le travail seffectue par phases ou est rptitif. Lorsque de nouveaux types de travaux se prsentent, on peut utiliser du prototypage, des essais. On peut remplacer le personnel sil manque de comptences.
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III. 9 ( ICB 36 )
Organisation apprenante
L 1 Identifier les particularits du projet : - techniques, - technologiques, - sociales, - environnementales. - . Analyser le profil de lquipe-projet : Pour chaque acteur et pour lensemble de lquipe : - niveau de connaissance et dexprience, - caractristiques des acteurs. 3 Dfinir les besoins de formation ventuels.
4 Mettre en place une Organisation-projet veillant dceler : - en interne : les manques, les dysfonctionnements et les obstacles, (Management de la Qualit) - en externe : les nouvelles connaissances, expriences, opportunits. 5 Actualiser les connaissances et faire progresser : - plan de formation ou dapprentissage.
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68 4 1 Travail en quipe
Description
Les quipes sont des groupes de personnes travaillant ensemble pour atteindre des objectifs dfinis. Les membres des quipes projet proviennent gnralement de divers dpartements techniques avec des bases de connaissances, des attentes et des capacits diffrentes. La construction de lquipe est souvent faite la fois de faon formelle grce des runions, ateliers ou sminaires de lancement pour le chef de projet et les membres de lquipe, et de faon informelle en crant un esprit dquipe, en amenant les gens travailler efficacement ensemble, par motivation individuelle, par rencontres sociales et autres stratgies similaires. Les difficults s ont lies la situation propre du projet, aux diffrences culturelles et dducation, aux divergences dintrt et au mode de travail des membres. La dynamique de groupe peut soit augmenter soit diminuer la performance du projet. Le processus de dveloppement de lquipe passe par des phases similaires (formation, tempte, normalisation, performance) quelque soit lquipe. Le travail en quipe cre des structures sociales : des rles spcifiques sont attribus des membres, ce qui entrane des attentes. Le statut dun individu reprsente sa rputation dans lquipe et dpend de sa contribution au dveloppement et la performance de lquipe. La capacit fonctionner est base sur des rgles dfinies de faon externe ou voulues de faon interne.
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IV.1 ( ICB 23 )
Travail en quipe
L 1 Connatre et constituer lquipe : - comptences, profils, motivations et attentes - limites et contraintes - facteurs de risques et de succs - degr de maturit en organisation projet Former le groupe - rles et contributions attendus - rgles de fonctionnement, niveau de dlgation - lancement des travaux - niveau dadhsion Animer le groupe - conditions de fonctionnement efficace - mode danimation retenu et volutions - gestion des entres/sorties - mesure de la performance collective, actions damlioration Connatre la dynamique de groupe - les diffrents modes de management - les principes et rgles associs - les conditions de mise en uvre - les cycles et volutions Intgrer les composantes spcifiques aux projets - structure phmre - environnement et avenir incertains
Savoir dissoudre une quipe projet et repositionner ses membres
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70 4 2 Leadership
Description
Le leadership est un acte crant un systme social dans lequel le meneur et le suiveur effectuent tous deux une tche ou rsolvent un problme (ou essayent de le faire) avec le maximum defficacit. Il couvre galement linfluence sur lattitude et le comportement des individus ou des groupes pour atteindre certains objectifs .Ceci se fait en organisant, planifiant, contrlant et dirigeant des ressources. Le leadership est lart de faire suivre les autres. Il sagit de la tche primordiale du chef de projet, diffrente du rle du client qui, en particulier, dfinit les objectifs et conditions de base du projet, assure la cohrence avec lenvironnement du projet et soccupe des aides et du financement du projet. La dlgation consiste faire effectuer par dautres organisations ou individus certains travaux du projet. Il est ncessaire dvaluer les connaissances spcifiques, lnergie, lempathie, les dlais et les ressources disponibles. De plus, les objectifs et les tches doivent tre formules clairement. Les techniques de leadership se diffrencient selon le niveau de participation des employs. Les relations entre le meneur et le groupe dpendent du style de management. Les lments de base du leadership sont la motivation, les ordres, les incitations, les sanctions (pouvoir).
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IV. 2 ( ICB 24 )
Leadership
L 1 Connatre les bases du leadership : - Comprendre la directive mise - Pertinence de la directive - Intrets pour les autres - Possibilit daccomplir la directive Connatre les styles de management par rapport la situation du projet : - Relationnel/organisationnel Mettre en place les mthodes pour faire adhrer les acteurs : - Information - Confrontation de points de vue, recherche de solution - Dlgation de tches et dcision - Formation et valorisation des acteurs - Sanctions... Vrifier la pertinence des mthodes mises en place : - Satisfaction du client - Satisfaction des acteurs - Rsultats obtenus sur le projet 6 -
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72 4 3 Communication
Description
La communication implique la transmission efficace de linformation et linteraction entre les parties en communication. Elle sert crer les bonnes conditions pralables la motivation, les travaux et les dcisions de celui qui la reoit. La communication peut prendre plusieurs formes (verbale, crite, graphique, statique ou dynamique, etc.) et tre sous des supports divers (papier, lectronique, verbal ou non-verbal, etc.) . La communication se fait par des conversations, lors de runions, de sminaires, de confrences, ainsi que par change de messages, dopinions, de rapports. Un rle important de la direction de projet est dassurer la communication avec lenvironnement (le contexte). La communication est souvent ambigu. Il est ncessaire dinterprter linformation par exemple compte tenu des metteurs . Dans les projets, les problmes de communication doivent tre dtects, analyss et rsolus instantanment. La capacit communiquer et la comptence dans les techniques de communication sont des qualits importantes de la direction de projet.
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IV. 3 ( ICB 25 )
Communication
L 1 Connatre les fondamentaux de la communication - objectifs, enjeux - contenu et forme - limites et contraintes - facteurs de risques et de succs Connatre les types de communication : - interne au projet - externe (utilisateurs, partenaires, clients) - personnelle, institutionnelle - formelle, informelle - vnementielle, de crise... Apprcier la problmatique communication du projet - importance et spcificit de la communication projet - comprhension du contexte - dimensionnement de la fonction - dfinition dune politique de communication Structurer la communication projet - messages - processus - acteurs et responsabilits - relation avec les fonctions support de lentreprise - gestion de la sous-traitance Connatre les diffrents supports et vecteurs - leur utilisation - leurs contraintes et limites - les conditions de mise en uvre - les critres de choix Mesurer lefficacit - les indicateurs pertinents - le suivi des travaux - les actions damliorations Capitaliser lexprience - des projets antrieurs - du projet
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74 4 4 Conflits
Description
Le management des conflits est l'art de grer positivement les affrontements, les conflits dintrts, Les projets et les contrats peuvent engendrer des conflits en dpit des accords et des rglements. Ils apparaissent tous niveaux, parce que : il y a tellement d'intervenants diffrents agissant ensemble mais avec des objectifs propres que ces derniers peuvent, certains points, entrer en contradiction l'on demande des personnes qui souvent se connaissent peine de travailler ensemble sous pression. Les conflits indiquent quil y a besoin de changement (symptmes) et posent le problme de latteinte des objectifs du projet, mais peuvent galement amliorer la collaboration et les produits livrables du projet. Les conflits se crent chez un individu, entre deux ou plusieurs personnes travaillant ensemble, et ont un caractre dynamique, ce qui engendre limplication dautres personnes. La crise est un cas spcifique de conflit qui se caractrise par un manque de bouclage, un retrait, un blocage ou une paralysie de longue dure . L'art du management des conflits est de les canaliser de faon ce que les rsultats soient positifs, plutt en synergie que destructifs .
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IV. 4 ( ICB 26 )
Conflits et Crises
L 1 Connatre les typologies de conflits - les principales causes - les principales natures - les types de comportement individuels et collectifs Etablir le diagnostic : - identification des symptmes - qualification du dysfonctionnement - impacts directs et indirects - risques associs Savoir rsoudre au bnfice du projet - mode de rsolution - solutions possibles - arbitrage - rglement du conflit Anticiper - identification des risques de dysfonctionnement - mesures prventives - dtection des signaux faibles Grer les crises - diagnostic - stratgie de rsolution et de communication - dispositions pour limiter limpact sur le droulement du projet
Connatre les comportements possibles
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76 5 1 Qualit des Projets
Description
Qualit : aptitude dun produit, dun ouvrage ou dun service, satisfaire les besoins des utilisateurs . La qualit couvre toutes les caractristiques dune entit ayant un impact sur sa capacit satisfaire les besoins explicites ou implicites . Le management de la qualit inclut toutes les activits de management qui dterminent la politique en matire de qualit, les objectifs et responsabilits, leur mise en uvre par des moyens tels que la planification qualit, le contrle qualit, lassurance qualit, lamlioration de la qualit . Ceci est couvert par le systme de management de la qualit , qui dfinit lorganisation, les procdures, les processus et les ressources ncessaires pour grer la qualit. On rencontre gnralement trois niveaux de management de la qualit : Assurance Qualit : dfinition des procdures et de la documentation ncessaire pour assurer un niveau prdtermin de performance. Contrle Qualit : mesure de l'atteinte relle du niveau de performance prtabli. Qualit Totale : mthode de management dune organisation avec une large participation des employs, focalisant sur la qualit, sur un succs commercial long terme base de satisfaction du client, et visant le bien des membres de lorganisation et de la socit en gnral. Elle se base sur le principe des amliorations continues. La dfinition des conditions spcifiques de management de la qualit dans un projet se fait au travers du Plan Qualit. La dfinition des activits de management de la qualit est du ressort du management de projet, leur application tant assure par chaque membre de lquipe projet.
77
V. 1 ( ICB 28 )
Qualit des Projets
L 1 Connatre les concepts, mthodes et outils de la qualit selon les diffrents niveaux: Assurance de la qualit (procdures et documentations) Contrle qualit (mesure de l'atteinte du niveau de performance pr tabli) Qualit totale (mthode de management, amlioration continue) Intgrer le systme de management de la qualit dans le plan de management du projet ou dans le plan qualit Organisation Procdures Processus Ressources Dfinir les activits de management de la qualit du projet en lien avec: La politique qualit des parties prenantes Les objectifs et responsabilits Le champ (scope) du projet La description du produit et des dlivrables Les standards et rgles en vigueur Mettre en place l'assurance de la qualit du projet: En lien avec le plan de management de la qualit Utilisation des mesures de la qualit (contrle qualit), des aspects oprationnels (ce qui est mesur et comment) Ralisation d'audit Utilisation des outils et techniques appropries (diagramme Ishikawa, flowchart, benchmarking, simulation/plan d'exprience, ) Amlioration de la qualit, actions correctives Mettre en uvre le contrle qualit: S'appuyer les rsultats du travail, le plan de management de la qualit, les aspects oprationnels, les check-lists Ralisation d'inspection, utilisation de graphiques de contrle, diagramme de Pareto, statistiques, analyse de tendance Permettre l'amlioration de la qualit, les dcisions d'acceptation de franchissement de jalon, d'actions correctives, les processus d'ajustements,
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14 lments complmentaires
5 2 Informatique et Projets
Description
Linformation est utilise pour rpondre des questions. Les parties impliques dans un projet obtiennent cette information des banques de donnes et des systmes dinformation. Linformatique traite des demandes des utilisateurs, du systme applicatif rpondant ces demandes, des logiciels et des matriels de saisie, de stockage, de traitement, de visualisation et de transfert des donnes. On utilise aussi le terme technologie de linformation pour dcrire cet lment. On attend du chef de projet quil value et supervise lutilisation des technologies de linformation pour tous les domaines appropris du management de projet (par exemple, le planning, la cotenance, ladministration du projet, la gestion des donnes, la gestion documentaire, les processus de travail). Linformatique joue un rle majeur dans beaucoup de projets. Dans ce cas, le chef de projet doit comprendre les objectifs, les tches et le processus dcisionnel relatifs aux phases de conception, de spcification, de dveloppement, de mise en uvre et de transfert des projets. Il doit savoir les inclure dans le management du projet global. Il doit galement prendre les dispositions ncessaires la scurisation des informations et des moyens mis en uvre. Systmes d'information Systmes informatiques Systmes de reporting et documentation
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V. 2 ( ICB 29 )
Informatique et Projets
L 1 Dfinir le systme dinformation pertinent - recensement des besoins - contribution la gestion du projet - degr dinformatisation possible Savoir utiliser linformatique pour grer le projet - connaissance de ltat de lart - couverture fonctionnelle - conditions de mise en oeuvre - limites et contraintes Mesurer ladquation des solutions retenues - efficacit et scurit du dispositif - charges et cots induits - actions damlioration Intgrer les dveloppements informatiques dans un projet global - connaissance des facteurs spcifiques de risques et de succs - niveau de contribution la ralisation du produit - prise en compte dans lorganisation gnrale et le pilotage du projet
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80 5-3 Gestion du Changement
Description
Le management du changement consiste dtecter la ncessit et leffet potentiel de changements importants et de les traiter avec succs en utilisant les stratgies et procdures adquates. Parmi les lments cruciaux dans le cas de changements importants, on compte : Le management de processus faisant participer en quipe plusieurs intervenants engags dans la rsolution des problmes dune organisation, la formation des quipes, le management de sous-groupes de niveaux hirarchiques diffrents et appartenant des entits diffrentes, la communication entre groupes travaillant en parallle. Le chef dun p rojet de changement important doit tre conscient des interrelations et processus croiss entre systmes, et savoir parler aux individus, groupes et organisations dans des situations et des rles diffrents de faon la fois systmatique et adapte au problme, ainsi quaccompagner le processus de changement. Il doit savoir utiliser diffrents mthodes et outils pour le diagnostic et lintervention aux niveaux individuel, de lquipe et de lorganisation dans son ensemble. Enfin, il doit savoir juguler la rsistance au changement. Les lments importants sont donc : valuer lampleur des changements (changements de paradigmes, valeurs, technologie, information), la capacit des organisations sadapter et la culture et la politique de lentreprise viter et rduire la rsistance au changement, rsoudre les conflits dintrts dtecter et modifier les attitudes concernant les valeurs, les situations bloques, et dvelopper les opportunits initier, accompagner, matriser et mettre en oeuvre efficacement (sur le long terme) les processus participatifs de changement, avec les interventions appropries dans les domaines du personnel, du dveloppement des quipes et de lorganisation. Les projets sont des changements importants.
81
V 3 ( ICB 37 )
Gestion du Changement
L 1 Identifier les changements : -organisation -valeurs -technologie -culture - processus Prparer les changements : -identification des rsistances -identification des porteurs -implication des diffrents acteurs -laboration dun plan de rduction des rsistances Accompagner le changement : - plan de dploiement - plan de formation -plan de communication -support M H
Vrifier la pertinence des changements et mesurer les rsultats obtenus
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
82 5 4 Marketing, Management de Produit
Description
La fonction marketing est responsable de la dfinition du mix produit fabriquer par le projet. Ce mix est conu de telle faon que le projet puisse tre un succs. Le projet sera conu et ralis pour satisfaire les besoins des clients. En particulier, le projet doit permettre la fabrication de produits pour lesquels il existe une vritable future demande. Le chef de projet doit connatre les principes et techniques du marketing, ainsi que certaines de leurs applications : Principes du marketing (segmentation, prix, conception et amlioration des produits, publicit) Critres de succs, processus de ventes, contrle du marketing Procdures et moyens de vente des solutions apportes par le projet
Il doit tre capable de cooprer avec les chefs de produits qui accompagnent le projet. Finalement, le rsultat mme du projet (linvestissement) peut tre considr comme un produit complexe ou un systme de produits. Ce produit est vendu au client durant le cycle de vie du projet, est fabriqu en un seul exemplaire, est mis en service et accept par le client la fin du cycle. Dans notre contexte orient march, les lots de travaux constituant le projet sont des produits qui sont achets lextrieur ou fabriqus de faon interne par des organisations permanentes. Dans ce cas, le chef de projet est le client direct ou le leader dopinion pour la conception des produits et les dcisions dachat.
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V. 4
( ICB 38 )
Marketing, management de produit
L 1 Connatre les fondamentaux du marketing : - objectifs et enjeux - principes gnraux - facteurs de risques et de succs - principales techniques et mthodes Connatre les chefs de produit - les profils - les attentes et les contraintes - les spcificits lies au contexte de cette activit Dfinir la fonction marketing (produit) du projet - mode de fonctionnement et de coopration avec la fonction marketing de lentreprise - contenu des travaux - acteurs et responsabilits Dfinir et mettre en uvre le marketing du projet - les besoins (segmentation, prix, performance) en fonction des objectifs et enjeux du projet - les moyens et les techniques utiliser pour le valoriser - les argumentaires et supports - les critres de choix et de mesure de la performance
6 7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
84 5 5 Management des Systmes
Description
Lexploitation du systme et ses conditions conomiques sont dans les mains dorganisations permanentes. Cest durant lexploitation que les bnfices de linvestissement se ralisent et que les systmes sont maintenus. La rnovation, la reconception et la dconstruction des systmes reprsentent des projets par eux-mmes si lopration est importante et complexe. Les dures, voulues et ralistes, des cycles de vie des systmes, sous-systmes et composants sont dfinis par les clients et lquipe projet. Le chef de projet se doit de connatre la problmatique du management des systmes et les concepts de maintenance, rnovation et remplacement. Ces concepts doivent tre la porte du chef de projet et tre utiliss pour optimiser le projet. Les solutions choisies pour le projet doivent convenir pour lexploitation et la maintenance des systmes (flexibilit, interoprabilit, conomie, sret d e fonctionnement, entretien, changes standard). Les systmes seront exploits et maintenus dans un contexte et des conditions internes plus ou moins prvisibles. Les lments importants sont donc : Les cycles de vie et les dures de vie attendues pour les systmes, sous-systmes et composants Les lments fondamentaux du dveloppement et du management de systmes : utilisation, conomie, rentabilit, viabilit, compatibilit, volutions futures, extension, rnovation, remplacement Le management et lconomie des sous-systmes et composants
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V. 5 ( ICB 39 )
Management des Systmes
L 1 Connatre les principes du management des systmes: Les principales tapes du cycle de vie d'un systme, des sous-systmes et des composants Les lments fondamentaux du dveloppement et du management de systmes: investissement, projet, opration, utilisation, maintien aux conditions oprationnelles, rnovation, reconception, volutions futures, compatibilit, remplacement, dconstruction) Le concept de portefeuille de projets et d'oprations et ses contraintes d'quilibre La gestion synchronique et diachronique du portefeuille de projets et d'oprations et ses impacts financiers, organisationnels, humains Connatre l'impact d es choix effectus lors du projet sur le management du systme: Choix techniques et technologiques, modalits d'investissement, design, organisation, dure du projet, respect des cots, degr de qualit, performance, Nature de l'impact: flexibilit, conomie, sret de fonctionnement, maintenance aux conditions oprationnelles, changes standards, dmantlement Intgrer la notion de management des systmes dans son projet selon les trois aspects majeurs: Le phasage du dveloppement qui permet e l pilotage du processus de design et fournit les guides, conditions et pr requis pour la coordination du travail pendant la ralisation (planification et prise en compte du cycle de vie complet du systme) Le processus d'ingnierie des systmes qui fournit la structure de rsolutions des problmes de design et permet le contrle de critres de performance et de cahier des charges lors de la ralisation (travail en quipes intgres) L'intgration du cycle de vie du systme qui implique les clients et/ou utilisateurs dans le processus de ralisation et qui permet de s'assurer que le systme sera viable durant son cycle de vie
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86 5 6 Scurit, Sant, Environnement
Description
Dans les projets, le traitement des problmatiques principales dans les domaines de lenvironnement, de la sant et de la scurit couvre : Dterminer standards et mthodes minimisant, un niveau considr comme acceptable par le public, la lgislation et les oprateurs, la probabilit dun accident dommageable pour les personnes ou le matriel sassurer que ces standard sont respects revoir les standard pour sassurer du maintien de leur pertinence En priorit, la protection des personnes (dcs, handicaps) doit tre assure dans toutes les phases du projet (3). Le chef de projet est normalement lagent de scurit de plus haut niveau. Il assure la dtection du danger, lanalyse des risques, la planification des contre mesures et le contrle de la situation, avec un intrt particulier sur les violations des directives, les mesures prventives et les actions dommageables (mauvaise utilisation, sabotage) (3). Les instruments sa disposition sont : le plan scurit les revues de scurit ltude dimpact sur lenvironnement
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V. 6
( ICB 40 )
Scurit, Sant, Environnement
L 1 Connatre la rglementation: - Contenu - Conditions dapplication - Limites et contraintes Dfinir la politique de prvention des risques - identification des risques - valuation des impacts et probabilits - dtermination du niveau de risque acceptable - contenu des travaux raliser et moyens affecter - plans dactions mettre en uvre en cas de problme avr Mettre en uvre le plan de prvention - dsignation des acteurs, dfinition des responsabilits et dlgations - procdures, supports, dclarations - supervision permanente du dispositif (reporting, revues, contrles) - actualisation en fonction des volutions (rglementation, contexte...) Piloter le dispositif de crise en cas de difficult majeure - diagnostic - dcision dactivation de plan de secours - gestion de la communication
6 7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
88 5 7 Aspects juridiques
Description
Dans un projet, des dcisions sont prises tous les jours, pour lesquelles il faut appliquer des bases juridiques et des modes lgaux . Le chef de projet doit tre capable de reconnatre quelles activits demandent lapplication de quels bases juridiques et principes lgaux (lgislation du travail, loi des contrats, permis, expropriations, responsabilit produit, confidentialit de linformation, lgislation pnale). La connaissance et lexprience en droit des contrats sont essentielles pour certains types de projets. Les questions juridiques importantes doivent tre traites par des juristes. Le chef de projet doit apporter linformation pertinente en provenance du projet, dfinir les procdures avec les juristes, coordonner les plannings et comprendre les impacts cots. Les lments correspondants sont donc : Reconnaissance des lments lgaux fondamentaux impactant le projet (lgislation du travail, loi des contrats, permis, brevets, assurances, responsabilit produit, obligations, confidentialit des donnes, lgislation pnale, lgislation environnementale) Apports des lments ncessaires par le projet Tous les rglements contractuels de la situation du projet (droits, devoirs et processus) sinsrent dans le contexte gnral de linterprtation de la lgislation. Elle se caractrise par des systmes nationaux comme le droit pnal, mais plus particulirement le droit commercial et des socits, le droit du travail, les rglementations de la proprit industrielle, de l'urbanisme et de la construction, etc. (1).
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V. 7 ( ICB 41 )
Aspects juridiques
L 1 Connatre les lments lgaux impactant le contrat ? Lgislation du travail ? Loi des contrats, obligations ? Permis, brevets, ? Assurances, responsabilits produit ? dveloppement d'une solution organisationnelle ? solution d'un problme/conflit ? Confidentialits ? Lgislation pnales ? Lois environnementales M H
Connatre les principes de base du Code Civil en terme de contrat ? Responsabilits ? Garanties
Connatre les principales diffrences entre le droit franais et anglo-saxon
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90 5 8 Finances et Comptabilit
Description
Les financiers ont la responsabilit de mobiliser dans les meilleures conditions les fonds ncessaires la ralisation du projet. Le chef de projet doit fournir linformation sur les besoins financiers et cooprer dans la vrification et le contrle de lutilisation des fonds. Dans certains projets, le chef de projet doit connatre et valuer les possibilits de financement local ou externe La comptabilit inclut les prvisions financires et la comptabilit de lexploitation du systme. Dpenses et recettes, actif et passif sont mis en vidence pour fournir une vision claire de la sant conomique de lentreprise ou dun centre de profit. De plus, la comptabilit est utilise par la plupart des intervenants sur le projet. Si le projet est interne (investissement de lentreprise, par exemple), le chef de projet est en contact direct avec la comptabilit. Le chef de projet doit contribuer la bonne situation financire du projet. Le chef de projet doit comprendre comment le client fait ses calculs et savoir utiliser et interprter les mthodes et les chiffres de la comptabilit lorsquil analyse et vrifie les effets conomiques et financiers des options du projet, de sousensembles de projets ou des projets globaux. Ceci est le moyen de travailler rellement pour le client.
91
V. 8 ( ICB 42 )
Finances et Comptabilit
L 1 Connatre les mcanismes de financement - principaux modes - caractristiques et risques associs - montage financier - impacts sur le projet Assurer le traitement des donnes financires du projet - estimations prvisionnelles - dlivrance des bons payer - suivi des situations de trsorerie Apprhender les notions et mcanismes comptables fondamentaux et leur signification conomique - emplois et ressources, charges et produits, immobilisations - bilan et rsultat, arrts de comptes, provisions - fonctions des diffrentes comptabilits (analytique, budgtaire, gnrale) Connatre le systme comptable de lentreprise - principes et rgles applicables - nature des informations produire - processus mis en uvre, priodicit de production des informations - articulation avec la gestion de projet Assurer les tches ncessaires un enregistrement comptable de qualit - prise en compte des rgles et procdures - traitement rgulier et fiable des pices (exhaustivit, qualit des imputations)
Savoir exploiter les informations fournies - analyse des donnes - incidence conomique sur le projet
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
92 Taxonomie Vue dEnsemble: par niveau, tous lments Niveau A

ELEMENTS Projects and project management Project Management implantation Management by projects System Approach and integration Project context Project phases and life cycle Project development and appraisal Project objectives and strategies Project success and failure criteria Project start up Project close out Project structures Content, scope Time schedules Resources Project cost and finance Configurations and changes Project risks Performance measurement Project controlling Information, documentation, reporting Project organisation Teamwork Leadership Communication Conflicts and crises Procurement, contracts Project quality Informatics in project Standards and regulations Problem solving Negotiations, meetings Permanent organisation Business processes Personnel development Organisation learning Management of change Marketing, product management System management Safety, health, environment Legal aspects Finance and accounting Expert Connat la spcialit, value, cre, explique, interprte rsultats Connat trs bien, reconnat les critres d'application, exploite, vrifie Connat l'lment, russite/chec, prsente, explique l'existant Extraordinaire Elev Moyen Faible Aucune Extraordinaire Elev Moyen Faible Aucune Connaissances 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Expert Large, nombreux projets diffrents, responsables sur nombreuses phases Moyen sur plusieurs projets d'un secteur important, sur la plupart des phases Un peu sur peu de projets dans un secteur sur une ou plusieurs phases
93 Niveau B
ELEMENTS Projects and project management Project Management implantation Management by projects System Approach and integration Project context Project phases and life cycle Project development and appraisal Project objectives and strategies Project success and failure criteria Project start up Project close out Project structures Content, scope Time schedules Resources Project cost and finance Configurations and changes Project risks Performance measurement Project controlling Information, documentation, reporting Project organisation Teamwork Leadership Communication Conflicts and crises Procurement, contracts Project quality Informatics in project Standards and regulations Problem solving Negotiations, meetings Permanent organisation Business processes Personnel development Organisation learning Management of change Marketing, product management System management Safety, health, environment Legal aspects Finance and accounting Connaissances 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Expert Connat la spcialit, value, cre, explique, interprte rsultats Connat trs bien, reconnat les critres d'application, exploite, vrifie Connat l'lment, russite/chec, prsente, explique l'existant
Extraordinaire Elev Moyen Faible Aucune Extraordinaire Elev Moyen Faible Aucune
94 Niveau C
ELEMENTS Projects and project management Project Management implantation Management by projects System Approach and integration Project context Project phases and life cycle Project development and appraisal Project objectives and strategies Project success and failure criteria Project start up Project close out Project structures Content, scope Time schedules Resources Project cost and finance Configurations and changes Project risks Performance measurement Project controlling Information, documentation, reporting Project organisation Teamwork Leadership Communication Conflicts and crises Procurement, contracts Project quality Informatics in project Standards and regulations Problem solving Negotiations, meetings Permanent organisation Business processes Personnel development Organisation learning Management of change Marketing, product management System management Safety, health, environment Legal aspects Finance and accounting Expert Connat la spcialit, value, cre, explique, interprte rsultats Connat trs bien, reconnat les critres d'application, exploite, vrifie Connat l'lment, russite/chec, prsente, explique l'existant Extraordinaire Elev Moyen Faible Aucune Extraordinaire Elev Moyen Faible Aucune Connaissances 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
95 Niveau D
ELEMENTS Projects and project management Project Management implantation Management by projects System Approach and integration Project context Project phases and life cycle Project development and appraisal Project objectives and strategies Project success and failure criteria Project start up Project close out Project structures Content, scope Time schedules Resources Project cost and finance Configurations and changes Project risks Performance measurement Project controlling Information, documentation, reporting Project organisation Teamwork Leadership Communication Conflicts and crises Procurement, contracts Project quality Informatics in project Standards and regulations Problem solving Negotiations, meetings Permanent organisation Business processes Personnel development Organisation learning Management of change Marketing, product management System management Safety, health, environment Legal aspects Finance and accounting Connaissances 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Expert Connat la spcialit, value, cre, explique, interprte rsultats Connat trs bien, reconnat les critres d'application, exploite, vrifie Connat l'lment, russite/chec, prsente, explique l'existant
Extraordinaire Elev Moyen Faible Aucune Extraordinaire Elev Moyen Faible Aucune
96 Taxonomie Vue dEnsemble: par lment, tous niveaux
1 Projets et Management de Projet Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 A 7 B A 6 C B 5 D C 4 3 2 1 0
2 Mise en uvre du Management de Projet Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 A A 6 B 5 C B 4 D C 3 2 1 0
3 Management par les Projets Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 A A 6 5 B 4 3 CD B C 2 1 0
4 Approche Systme et Intgration Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 A A 6 B 5 CD B C 4 3 2 1 0
5 Contexte des projets Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 A A 6 B 5 C B 4 D C 3 2 1 0
6 Phases et Cycle de Vie des Projets Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 AB C 6 D AB C 5 4 3 2 1 0
97 7 Dveloppement et valuation des Projets Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 A 6 B A
5 C B
4 D
8 Objectifs et Stratgie des Projets Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 AB A 6 CD B C 5 4 3 2 1 0
9 Critres de Succs et dchecs des Projets Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 A A 6 B 5 CD B C 4 3 2 1 0
10 Lancement des Projets Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 A 6 B A 5 CD B C 4 3 2 1 0
11 Clture des Projets Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 A 6 B A 5 CD B C 4 3 2 1 0
12 Structures des Projets Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 A A 6 B 5 CD B C 4 3 2 1 0
98 13 Primtre et Contenu Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 ABC D A B 6
14 Dlais et Plannings Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 BC D AB 6 5 A C 4 3 2 1 0
15 Ressources Taxonomie Connaissances Experience, 10 9 8 7 6 B A 5 AC D B C 4 3 2 1 0
16 Contrle des Cots et Financement Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 BC D AB 6 5 A C 4 3 2 1 0
17 Configurations et Modifications Taxonomie Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissances Experience, Erfahrung, Exprience 10 9 8 7 6 B 5 A A 4 CD B C 3 2 1 0
18 Risques des Projets Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 A A 6 B 5 CD B C 4 3 2 1 0
99 19 Mesure des Performances Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 6
5 ABC D A
20 Contrle des Projets Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 BD A 6 AC B C 5 4 3 2 1 0
21 Information, Documentation, Comptes-rendus Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 6 AB A 5 C B 4 D C 3 2 1 0
22 Organisation des Projets Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 A 7 B A 6 C B 5 D C 4 3 2 1 0
23 Travail en quipe Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 C 6 BD 5 A AB C 4 3 2 1 0
24 Leadership Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 AB A 6 C B 5 4 D C 3 2 1 0
100 25 Communication Taxonomie Connaissances Exprience 10 9 8 7 A 6 BC A
5 D B
26 Conflits et crises Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 6 AB A 5 CD B C 4 3 2 1 0
27 Approvisionnements, Contrats Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 6 5 AB C A 4 D B C 3 2 1 0
28 Qualit des Projets Taxonomie Connaissances Experience 29 Informatique et Projets Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 6 A A 5 BC D B C 4 3 2 1 0 10 9 8 7 A 6 B A 5 CD B C 4 3 2 1 0
30 Normes et Rglementations Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 6 B 5 AC D A B C 4 3 2 1 0
101 31 Rsolution de Problmes Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 6 BC D A
5 A B
32 Ngociations Runions Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 A A 6 B 5 CD B C 4 3 2 1 0
33 Organisations Permanentes Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 A 6 B 5 CD A B C 4 3 2 1 0
34 Processus dEntreprise Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 AB 6 C AB 5 D C 4 3 2 1 0
35 Dveloppement du Personnel Taxonomie Connaissances Experience 36 Organisation Apprenante Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 A A 6 B 5 C B 4 D C 3 2 1 0 10 9 8 7 A A 6 5 B B 4 3 CD C 2 1 0
102 37 Gestion du Changement Taxonomie Connaissances Experience 38 Management de Produit Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 A A 6 10 9 8 7 A 6 B A
3 CD
5 B
4 CD B
39 Management des systmes Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 A 6 BC D A B C 5 4 3 2 1 0
40 Scurit, Sant, Environnement Taxonomie Connaissances Experience 41 Aspects juridiques Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 6 5 AB A B 4 3 CD C 2 1 0 10 9 8 7 6 AB A B 5 4 CD C 3 2 1 0
42 Finances et Comptabilit Taxonomie Connaissances Experience 10 9 8 7 A 6 B A 5 C 4 D B C 3 2 1 0
103
Chapitre C: les aspects

Comportement Personnel Impression Gnrale
.
Comportement Personnel
On a accord beaucoup d'importance aux outils et aux techniques de gestion de projet, et la croissance de l'informatique a engendr un fort dveloppement des systmes sophistiqus de planification et de contrle des projets. Si de tels outils ont une large part jouer dans le management moderne des projets, il ne faut cependant pas perdre de vue que les projets sont avant tout uvre humaine . C'est la capacit du chef de projet rassembler les participants dans une uvre commune et les intgrer dans une organisation de projet efficace qui permet d'atteindre les objectifs. On accordera donc une importance particulire aux caractristiques personnelles ncessaires la fonction de chef de projet dans l'valuation des individus pour leur accorder la certification. C es caractristiques incluent les lments suivants :
1
Nr. 1-1 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 1-7 1-8
Capacit communiquer
Caractristiques coute les autres attentivement, laisse les autres finir de parler transmet bien tous types de messages convainc les autres et obtient une bonne comprhension prend du temps pour les autres et pour les changes informe correctement en temps voulu est accept par lensemble de lquipe salue amicalement, est agrable et ouvert flicite autrui pour ses apports utiles
Contraire ne laisse pas la parole aux autres, interrompt les autres, parle beaucoup lui-mme a des difficults dans la transmission des messages ne convainc pas, cre de la rsistance bavardages superficiels retient des informations importantes prend le rle dun tranger apparat ttu, est inabordable, salue rarement rencle reconnatre lapport dautrui
2
Nr. 2-1 2-2 2-3 2-4 2-5 2-6 2-7 2-8
Initiative, engagement, enthousiasme, capacit de motivation Caractristiques Contraire + 0 motive les autres pour la performance (de lquipe) encourage lindpendance motive les personnes engages au projet dans des situations difficiles attaque les problmes, offre des solutions aux problmes aime les dcisions sur les propositions nouvelles, prend linitiative apte ngocier, persvrant, nergique, endurant cre de l'enthousiasme, dclenche les nergies positives des autres encourage le travail efficace en quipe, recherche la coopration entre disciplines dfend avec force ses propres intrts remarque les dpendances et les problmes sefface dans les circonstances critiques attend les propositions des autres saccroche aux solutions connues, hsite sur les nouveauts manque de patience, abandonne rapidement critique, nenthousiasme pas les autres entrave, retarde, boycotte les travaux constructifs en quipe, vite la coopration entre disciplines
104

Capacit entrer en contact, franchise Caractristiques +
attitude ouverte et positive, optimiste raliste cre la confiance, encourage les bonnes volonts approche activement les autres de faon positive, est facile d'accs en contact rgulier avec les parties impliques, clients, donneurs dordre contribue crer une ambiance positive de travail dans l'quipe accepte tous les membres de l'quipe, est tolrant, tolre et provoque l'opinion des autres et fait bloc derrire les ides acceptes accepte et respecte les minorits permet aux autres de russir
3
Nr. 3-1 3-2 3-3 3-4 3-5 3-6
Contraire pessimiste, ferm aux autres, difficilement accessible apparat mfiant attend les initiatives des autres, se retire vite le contact avec les parties impliques cre des tensions chez les autres / dans l'quipe fait sentir aux autres son aversion, ne connat que ses propres concepts, connat tout mieux que les autres se conforme aux rapports de pouvoir empche les autres de russir
3-7 3-8
4
Nr. 4-1
Sensibilit, contrle de soi, capacit estimer la valeur, conscience des responsabilits, intgrit personnelle Caractristiques + 0 se sent responsable du succs du projet, du client, de lquipe, de lutilisateur et des personnes impactes, prend ses responsabilits prend au srieux les sentiments, les souhaits et les besoins des autres agit avec considration, sintresse aux relations et leurs consquences contrle les propositions des autres contrle ses humeurs, a un seuil de frustration lev apprcie autrui en tant que personne, ne maintient personne sous sa coupe fiable, digne de confiance, discret se rend compte et comprend les risques, est prudent et choisit les mesures appropries
Contraire
4-2 4-3 4-4 4-5 4-6 4-7 4-8
ntablit pas de critres de mesure, prend ses responsabilits la lgre, dlgue ses responsabilits aux autres membres de l'quipe bouscule les autres, manque de sensibilit, nglige les souhaits d'autrui agit sans rflchir, ignore les relations et leurs consquences est pour le laissez aller, laissez faire apparat lunatique, colrique, irrationnel, perd souvent le contrle de soi est arrogant, blessant, oriente souvent les autres membres non fiable, trahit la confiance accepte des risques inconsidrs, apporte des solutions idiotes ou ngligentes
5
Nr. 5-1
Rsolution de conflits, culture argumentative, quit Caractristiques + 0 est quitable, accepte les propositions des autres, accepte les remarques sans en prendre ombrage fait remarquer avec tact ses mauvais comportements autrui, critique constructive aide activement corriger les mauvais comportements, rsout activement les problmes se comporte positivement en cas de critique justifie, critique positivement, ragit calmement aux attaques personnelles, pardonne
Contraire
impose ses propres propositions au dtriment des autres, rejette les remarques blessant, connat tout mieux, punit et rabaisse autrui recherche les coupables, blme autrui
5-2 5-3
5-4
est indign par la critique, ragit agressivement aux attaques, ragit souvent motionnellement et de faon incontrle, manifeste de la rancune envers autrui
105
5-5 5-6 5-7 est capable de discuter dans l'quipe et agit comme mdiateur dans les discussions pousse l'argumentation, trouve toujours un consensus avec autrui recherche les solutions gagnant-gagnant

ignore les conflits mergents, ne connat pas la situation informelle, pousse au dsaccord nglige les conflits, utilise le pouvoir, subordonne d'autres sa propre vue considre normales les solutions gagnantperdant
6
Nr. 6-1 6-2 6-3
Rsolution de problmes, pense globale Caractristiques + 0

trouve des solutions simples et appropries avec peu de risques dclare ouvertement objectifs et intentions peroit les problmes solubles, les spare de ses intrts personnels, mesure les rsultats de faon factuelle comprhension globale des problmes est imaginatif, pratique et droit, agit en situation offre la possibilit de se faire sa propre opinion tient compte d'intrts divergents pour atteindre un objectif commun tudie des alternatives, persvre dans la recherche de solutions
Contraire construit des solutions compliques ou risques dissimule le fond de sa pense mlange problmes et intrts personnels, value sur la base de l'empathie personnelle ne voit que sa partie du problme est conventionnel, compliqu, ttu, applique des schmas rigides de pense et daction influence autrui son propre avantage privilgie son objectif personnel celui de l'quipe mise tout sur une seule possibilit, pousse des solutions sans rechercher laccord de l'quipe
6-4 6-5 6-6 6-7 6-8
7
Nr. 7-1 7-2
Loyaut, solidarit, aide

Caractristiques accepte les rgles de coopration dans l'quipe, dfend les dcisions de l'quipe dfend l'quipe l'extrieur, si ncessaire, est loyal aux autres membres de l'quipe promeut les ralisations de l'quipe capacit animer les processus de lquipe admet les problmes des autres, aide en cas de crise, reconnat les faiblesses des autres, soutient si ncessaire partage les succs d'autrui, place les rsultats totaux au dessus de ses intrts propres transmet lassurance aux autres
Contraire ignore les rgles convenues, n'accepte pas toujours les dcisions de l'quipe rencle dfendre l'quipe l'extrieur, rvle l'extrieur des informations confidentielles sur l'quipe parle des difficults de l'quipe est un combattant isol n'aide que quand il y est oblig, laisse tomber les autres, tire profit de la faiblesse des autres met toujours en vidence ses propres succs, dfend son propre intrt propage le manque dassurance
7-3 7-4 7-5
7-6 7-7
8
Nr. 8-1 8-2
Capacits de leadership
Caractristiques peut dlguer des tches aux autres et avoir confidence en d'autres personnes prend toute la responsabilit tout en formulant galement les responsabilits de niveau infrieur laisse suffisamment de place la recherche de solutions par son quipe
Contraire satisfait les demandes au mieux, a peu de confiance dans les autres passe directement les obligations et objectifs de son suprieur ses subordonns rduit la possibilit dagir des autres en imposant obligations et contrles
8-3
106
8-4 contrle le comportement des membres de lquipe de faon consciente et constructive, se donne le temps de la communication fait participer les membres de lquipe aux dcisions, ou explique les dcisions prises adapte son style de management la situation, est ouvert au retour dinformation joue le rle idal, est reconnu comme leader donne un retour direct

N'a pas une ide claire sur l'effet de ses activits contrlantes, prtend de ne pas avoir le temps, vite la discussion prend les dcisions seul et ne les explique pas aux membres de lquipe dirige toujours selon les mmes schmas, dfend son comportement les autres ne considrent pas son comportement comme appropri ne commente pas le travail des coquipiers
8-5 8-6 8-7 8-8
Impression gnrale
Limpression gnrale permet de tenir compte de la capacit du candidat fournir tout type de rsultat avec une excellente qualit gnrale. Ce domaine de comptence traite des aspects suivants : Logique Mode de pense systmatique et structur Absence derreurs Clart dans lexpression Bon sens Transparence Vues gnrales Jugement quilibr Primtre dexprience Habilet
Notation
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Logique Mode de pense Absence derreurs Clart dans lexpression Bon sens Transparence Vues gnrales Jugement quilibr Primtre dexprience Habilet Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
107
.Chapitre D: Apprciation globale

Prsentation Fiche dvaluation
.
Prsentation
L'valuation des comptences en management de projet est exprime dans les conditions pour une certification les valeurs pour un candidat donnes par l'valuateur ou le candidat lui-mme (autovaluation). Les conditions de certification sont dtermines par une taxonomie pour les lments reprsentant les comptences en management de projet. Ce sont des notes minimales, moyenne et/ou des gammes de valeurs sur une chelle de 0 10. Les conditions peuvent tre par lment par domaine de comptence. Un domaine de comptence est un groupe d'lments ou aspects. Les exigences par lment sont tablies par les critres de connaissances et d'exprience en management de projets (thmes, mthodes, techniques, outils). Ces critres sont pertinents pour le succs des projets et du management de projet. Ils sont dtermins sur une chelle trois valeurs (faible , moyen, lev). Ces valeurs s'interprtent comme suit:
Connaissances
Faible : Le candidat connat l'lment et les critres de succs et sait prsenter et expliquer des connaissances existantes. Moyen: Le candidat possde des connaissances solides, reconnat les critres importants d'application, est capable de les exploiter et de vrifier les rsultats. Elev : Le candidat connat les spcialits, est capable d'valuer, de crer et dintgrer les critres pertinents, peut expliquer et interprter les rsultats de leur application.
Exprience
Faible : Le candidat a un peu d'exprience sur peu de projets dans un secteur conomique, au management desquelles il a contribu dans une ou plusieurs phases. Moyen: Le candidat a une exprience et un parcours moyens sur plusieurs projets dans au moins un secteur conomique important, au management desquels il a contribu substantiellement dans le plupart des phases et des domaines. Elev : Le candidat possde une large exprience et un bon parcours sur de nombreux projets diffrents, desquels il tait responsable durant la plupart ou toutes les phases. Sur la base de cette valuation dtaille pour le critre, un niveau synthtique d'exigence par lment est cot selon l'chelle suivante: 10 : expert extraordinaire 9-7 : lev 6-4 : moyen 3-1 : faible 0: aucune comptence. Les exigences par domaine de comptences sont la somme des exigences pour tous les lments appartenant au secteur. L'autovaluation du candidat est faite en comparant ses comptences relles avec les exigences dtailles par lment. Cette valuation est sa propre dclaration. Elle nest prise en compte que de manire indicative par les valuateurs Les valuateurs valuent les candidats sur la base des comptences dmontres loccasion de lexamen, de latelier, du mmoire et de linterview. Les valuateurs oprent par domaine de comptence sur la base dune partie ou de tous les lments. Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003
108 Fiche dvaluation

Pour assister les valuateurs dans les procdures de certification, harmoniser les valuations, permettre une plus grande transparence et faciliter laspect pratique,
les composantes de lvaluation sont regroupes en sept domaines : les lments de connaissances et d'exprience sont synthtiss en cinq domaines de comptences. le comportement personnel et l'impression gnrale forment chacun un domaine spcifique. Limpression gnrale permet de prendre en compte la comptence du candidat produire des rsultats d'une haute qualit gnrale et dassurer la compltude de lvaluation.
Domaine I II III IV V VI VII
Secteur de Comptences Elments de base
Composantes Elements 1-11
Mthodes et Techniques Elments 12-21 Comptences organisationnelles Comptences sociologiques Management gnral Comportement personnel Impression gnrale Elments 22, 27, 30-36 Elments 23-26 Elments 28-29, 37-42 Aspects 1-8 du comportement personnel Aspects 1-10 de l'impression gnrale
Pour l'valuation finale la matrice suivante sera utilise: Domaine I II III IV V VI VII Total Modalits Les valeurs sont remplies indpendamment par chaque valuateur (A1, A2, A3). Le rsultat commun (C) est dtermin par discussion entre les valuateurs. La dcision finale correspond la dlivrance ou non de la certification. Le prsident du jury dvaluation date et signe lvaluation. Remarques: Les valeurs indiques expriment lcart (en + ou en -) par rapport la taxonomie arrte pour le niveau auquel le candidat postule. Pour les candidats de niveau A ou B, la rfrence utilise pour exprimer lcart est la taxonomie du niveau B en raison du plus grand nombre de candidats potentiels ; si le rsultat de lvaluation est trs positif le rsultat sera confront la taxonomie du niveau A pour vrifier confirmer le positionnement en A Autovaluation Candidat Examen* A1 Atelier** A2 C Mmoire Entretien A2 A3 C A1 A2 C Moyenne
A1
109
.Chapitre E .Normes et Rglementations, Rfrences

Normes et Rglementations
Normes internationales: ISO 10006 Quality management - Guidelines to quality in project management (12/97) Normes et fascicules documentaires franais Rfrence NF X 50-100 NF X 50-106-1 NF X 50-106-2 NF EN 1325-1 NF X 50-151 NF X 50-152 FD X 50-101 FD X 50-105 X 50-107 X 50-108 Titre Analyse Fonctionnelle Caractristiques fondamentales Terminologie dans les contrats dingnierie industrielle. Partie 1 : les missions vocabulaire Terminologie dans les contrats dingnierie industrielle. Partie 2 : les documents - vocabulaire Vocabulaire du Management de la Valeur, de lAnalyse de la Valeur et de lAnalyse Fonctionnelle. Partie 1 : Analyse de la Valeur et Analyse Fonctionnelle Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel Analyse de la valeur Caractristiques fondamentales LAnalyse Fonctionnelle Outil interdisciplinaire de comptitivit Le management de projet Certification du personnel en matrise de projet Terminologie dans les contrats dingnierie industrielle Formes de liens contractuels, de rmunration Evaluation des rsultats et sanctions Vocabulaire Recommandation pour lanalyse et la modlisation graphique dactions et son utilisation pour une meilleure communication entre les acteurs dun projet Aitiographie Analyse de la valeur Recommandation pour sa mise en uvre Management par la valeur Cot global Management des systmes Rfrentiel cadre Lignes directrices pour lutilisation des mthodologies du management de projet Recommandation gnrale pour la spcification de management de programme dans lindustrie aronautique et spatiale Management des systmes Ingnierie intgre Concepts gnraux et introduction aux mthodes dapplication Management des systmes Soutien logistique intgr Concepts gnraux Management des systmes Gestion de la configuration Concepts gnraux et introduction aux mthodes dapplication Management des systmes Gestion documentaire Concepts gnraux Management de projet et innovation Aide-mmoire lusage des acteurs dun projet dinnovation Date 12/96 12/93 12/93 11/96 12/91 08/90 12/95 08/91 12/91 12/91
X 50-109
12/91
X 50-153 XP X 50-155 X 50-400 X 50-410 X 50-415 X 50-420 X 50-430 XP X 50-435 X 50-901
05/85 12/97 12/94 08/93 12/94 12/94 12/94 09/95 08/91
FD : Fascicule de documentation XP : Norme exprimentale
110
. Chapitre F: Bibliographie franaise

Titre Analyse fonctionnelle (L') Analyse de la valeur (L') Analyse de la valeur et ingnierie simultane Comment dcider d'un projet Conduire un projet d'investissement Conduite de projets : le management des risques Auteur(s) R. Tassinari Boulet, Ballieu Petitdemange Caupin, Le Bissonnais Caupin, Le Bissonnais Le Bissonnais Editeur Mmento AFNOR Mmento AFNOR Mmento AFNOR Mmento AFNOR Mmento AFNOR Mmento AFNOR Mmento AFNOR Mmento AFNOR AFNOR Gestion AFNOR AFNOR Mmento AFNOR WEKA Giard Westney AFITEP Chassignet Joly, Le Bissonnais, Muller AFITEP Marciniak, Carbonel Bennatan Raynal Petitdemange Briner & al. Le Bissonnais Frame Destors & Le Bissonnais Economica AFNOR Gestion Economica AFNOR gestion AFNOR Gestion AFNOR Gestion AFNOR AFNOR Ed. d'Organisation EFE AFNOR Gestion Mmento AFNOR AFNOR AFNOR 1991 1991 1997 1991 1993 1991 1996 1995 1996 1997 1992 1995 1995 2-7178-2168-6 2-12-470611-x 2-7178-3498-2 2-12-470111-8 2-12-475012-7 2-12-470711-5 2-12-487814-x 2-12-487812-3 2-7081-1933-8 2-9084-1335-3 2-12-478311-4 2-12-475036-4 2-12-465014-9 Date 1995 1995 1995 1996 1996 1997 1996 1995 1994 1996 1995 1995 ISBN 2-12-475026-7 2-12-475027-5 2-12-475022-4 2-12-475038-0 2-12-475037-2 2-12-475045-3 2-12-475044-5 2-12-475046-1 2-12-475024-0 2-12-475018-6 2-12-484331-1 2-12-475019-4 2-12-475023-2
Conduite de projets : la planification (volumes 1 et Minana 2) Cot global (Le) : pratique et tudes de cas De la gestion de projet au management par projet Dictionnaire de management de projet (franais, anglais, espagnol) Estimation des cots d'un projet industriel Estimer le cot d'un projet Gestion de projet Gestion de projets Gestion des petits projets Ingnierie concourante : de la technique au social Matriser et grer l'information technique Matriser le cot de vos projets Management de projet : principes et pratique Management des projets informatiques : tudes de cas Management des projets informatiques : manuel du chef de projet Management par projet Management par projet : 80 dmarches oprationnelles au choix Manager de projet : un leader Mtiers pour conduire un projet Nouveau management de projet Mettre en uvre la qualit du management de projet - NF ISO 10006 Gormand Joly, Muller AFITEP AFITEP Bellut

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NCB National Competence Baseline

Association Francophone de Management de Projet

REFERENTIEL DE COMPETENCES EN MANAGEMENT DE PROJET

International Project Management Association

Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet

IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

NCB National Competence Baseline SOMMAIRE

NCB National Competence Baseline

Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet

IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

NCB National Competence Baseline

Le systme de certification IPMA est reprsent ci-dessous

Processus de Certification Etape 2

Directeur de Projet Certifi (IPMA Niveau A)

Chef de Projet Certifi (IPMA Niveau B)

Comptence = connaissances + exprience + attitude personnelle

Inscription, curriculum vitae, auto valuation, rfrences Liste de projets

Responsable de Projet Certifi (IPMA Niveau C)

5 ans Atelier de mise en situation

Assistant de Projet Certifi (IPMA Niveau D)

Inscription, curriculum vitae, auto valuation

Dfinition des niveaux

NCB National Competence Baseline

Management des projets complexes

Structure gnrale et principes

NCB National Competence Baseline

NCB National Competence Baseline

.Chapitre B: Les lments: Connaissances et exprience

Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet

IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

NCB National Competence Baseline

NCB National Competence Baseline

Projets et Management de Projet

Principaux lments et domaines dactivit du management de projet

Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet

IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

10 1- 2 Mise en uvre du Management de Projet

NCB National Competence Baseline

NCB National Competence Baseline

Mise en uvre du Management de Projet

Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet

IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

12 1- 3 Management par les Projets

NCB National Competence Baseline

NCB National Competence Baseline

Management par les Projets

Connaissance Exprience Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet

IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

14 1- 4 Approche Systme et Intgration

NCB National Competence Baseline

NCB National Competence Baseline

Approche systme et intgration

IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

16 1- 5 Contexte des Projets

NCB National Competence Baseline

NCB National Competence Baseline

Contexte des projets

4 Evaluer les consquences et les risques et opportunits associs

5 Dfinir les priorits en mettant en place des techniques danalyse et de quantification.

6 Prendre des mesures prventives.

7 Procder un examen rgulier de lenvironnement.

Connaissance Exprience Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet

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