ALICE CABANELAS PIRES

A COMUNICAO EM PROJETOS INTEGRADOS DE URBANIZAO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de PsGraduao em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obteno do grau de especialista em gerenciamento de projetos.

Orientadora: Sonia Lopes

Niteri 2010

RESUMO

O crescimento da favelizao nas cidades brasileiras tem demandado aes de melhoria na infra-estrutura desses espaos. A urbanizao uma medida de manuteno das ocupaes irregulares no prprio local como forma de combate ao problema da falta de moradia nas grandes cidades. Os projetos de urbanizao integram diversas frentes de trabalho nos campos da infra-estrutura, habitao, aes sociais e econmicas. Tais propostas de melhorias integram diferentes reas do conhecimento tecnolgico e humano, e geram como resultado projetos complexos, nos quais muitos profissionais e a populao beneficiada esto envolvidos no planejamento. Nesse sentido, o gerenciamento de projetos tem demonstrado eficcia na melhoria dos servios e produtos no ramo da construo civil. Atravs de pesquisa em material de referncia no gerenciamento de projetos e do levantamento de dados em uma empresa de arquitetura e urbanismo, identificaram-se possibilidades de melhoria nas comunicaes em projetos desse ramo de servios. Para tanto, foi analisado como estudo de caso um projeto de urbanizao integrada de uma comunidade carente. A comunicao em projetos complexos imprescindvel para a atuao eficaz de todos os envolvidos. Os projetos envolvem as necessidades e expectativas de diversos stakeholders, tanto das administraes pblicas, das equipes tcnicas e a sociedade. Portanto, a realizao de uma sistemtica da comunicao ir possibilitar a melhoria no desempenho de projetos de planejamento urbano e arquitetura em empresas do ramo.

Palavras-chave: Comunicao; gerenciamento de projetos; urbanizao de favelas; sistemtica de processos

ABSTRACT

The spread of favelas in Brazilians cities has demanded infrastructures actions in this location. Urbanization is a measure to keep habitants in their homes as a way to provide for the lack of houses in big cities. These projects integrate different specialties of infrastructure, house construction, social and economics actions. These projects include several technologies and social knowledge, transforming itself into a complex work, with professionals and habitants involved in improvements planning. Project management has showed to be effective in services and products of constructive area. Through the research in project management bibliography and landscape planning organization documents, possible improvement in projects communications were identified. A case of urbanization project in a favela was used as a study to this work. Communications in complex projects is an important fact for the effective work of all involved. Working in projects involves the necessities and expectations of the stakeholders of the public organizations, the staff and societies. Therefore, for companies, to follow a systematic of communications in urban projects will improve planning the landscape.

Keyword: communication; project management; favelass urbanization; systematic of process

SUMRIO CAPTULO 1 INTRODUO...................................................................................5 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. CONTEXTUALIZAO ...........................................................................................5 SITUAO PROBLEMA .........................................................................................7 OBJETIVO DO TRABALHO .....................................................................................9 Objetivo Geral...............................................................................................9 Objetivos Especficos ...................................................................................9 DELIMITAO DO ESTUDO .................................................................................10 RELEVNCIA DO ESTUDO ..................................................................................10 METODOLOGIA DO TRABALHO............................................................................11 QUESTES DE PESQUISA ..................................................................................13 ORGANIZAO DO ESTUDO ...............................................................................13

CAPTULO 2 REFERENCIAL TERICO ..............................................................15 2.1. PROJETOS .......................................................................................................15 2.2. GESTO DE PROJETOS .....................................................................................17 2.3. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES EM PROJETO ...........................................22 2.3.1. Os atores do gerenciamento de projetos....................................................23 2.3.2. Os processos do gerenciamento da comunicao .....................................26 2.3.3. Anlise de Stakeholders .............................................................................30 CAPITULO 3 O ESTUDO DO CASO.....................................................................33 3.1. O MOMENTO EMPRESARIAL ...............................................................................33 3.2. A EMPRESA ......................................................................................................36 3.3. O PROJETO DE URBANIZAO INTEGRADA .........................................................40 3.3.1. O Cliente e o objeto de trabalho .................................................................40 3.3.2. O projeto e os stakeholders ........................................................................42 3.3.3. A realizao do projeto dentro da empresa ................................................45 3.3.4. Os resultados do projeto.............................................................................47 CAPTULO 4 SISTEMTICA DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES EM PROJETOS DE URBANIZAO INTEGRADA .......................................................49 4.1. 4.2. 4.3. ANALISE DOS STAKEHOLDERS ...........................................................................50 COLETA E DISTRIBUIO DAS INFORMAES ......................................................57 LIES APRENDIDAS .........................................................................................60

CAPITULO 5 CONCLUSO ..................................................................................63 5.1. 5.2. 5.3. CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................63 ANLISE DAS QUESTES...................................................................................64 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ...................................................65

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................66 ANEXOS ...................................................................................................................68

CAPTULO 1 INTRODUO

1.1. Contextualizao

O crescimento das favelas nas cidades brasileiras uma realidade que teve incio no sculo XX, com a dinamizao da econmica nacional e dos plos atrativos das grandes metrpoles. As polticas pblicas de enfrentamento dessa realidade voltaram-se, nas ltimas dcadas do sculo, para a recuperao dessas reas ocupadas irregularmente, propondo a diminuio da dicotomia entre cidade formal e informal. As aes de urbanizao das comunidades carentes so a retomada da cidadania dos moradores, admitindo as ocupaes ilegais como uma forma de resposta falta de opo imobiliria e financeira, e considerando a expulso das famlias no mais como uma opo vivel. desta maneira que a populao excluda dos processos urbanos se torna cidad, atravs de aes de regularizao fundiria das terras, melhoria de habitaes e proviso de infra-estrutura bsica. A melhoria dessas reas no traz benefcios somente para seus habitantes, sobretudo pelo fato da ocupao desordenada trazer problemas ambientais, desvalorizao imobiliria e outras conseqncias para a vizinhana e para toda a sociedade. A urbanizao tambm respeita o investimento j realizado pelo morador no espao do territrio e na casa. As intervenes em reas constitudas do tecido urbano demandam a participao dos moradores desses locais alm do conhecimento tcnico de profissionais multidisciplinares. Os usurios so os principais beneficiados na transformao, pois alm das melhorias fsicas, a implantao de infra-estrutura desempenha grande papel no desenvolvimento econmico dessas comunidades. Cada vez mais, o poder pblico vem se utilizando das participaes em trabalhos pblico-privado para dinamizar o atendimento populao nessas reas. Os gestores governamentais e as entidades pblicas investem para que as melhorias sejam no nvel fsico, econmico e tambm no desenvolvimento social ao final do processo de interveno. O exemplo bem sucedido da gesto dos processos de trabalho no setor

privado, utilizados desde a dcada de 60 em empresas, tem influenciado a administrao pblica no aparecimento cada vez maior de conceitos de gerenciamento de projetos nas atividades dos seus gestores. As organizaes pblicas tm por objetivo a melhoria dos servios prestados populao pela utilizao de tais processos. No ramo da construo civil as atividades de gerenciamento de projetos tm gerado agilidade no desempenho dos projetos, sendo importante para a diminuio de custos e prazos de execuo das obras. Essas vantagens competitivas tm difundido os processos de gesto por projetos entre os profissionais da rea. Nos escritrios de arquitetura e urbanismo, cada vez mais os prazos so encurtados para que se possa dar incio mais rapidamente execuo dos projetos. Essa verdade mais intensa nos projetos para entidades pblicas, em que as questes polticas tambm influenciam o incio e o fim das obras. Para tanto, a utilizao de processos de gerenciamento de projetos tem se mostrado eficazes na realizao dos produtos. importante ressaltar que o tempo de realizao do projeto no deve ser confundido com o tempo de utilizao do produto, portanto os prazos mais curtos acarretados no gerenciamento dos projetos devem gerar produtos para durabilidade. O planejamento urbano, por suas caractersticas nicas e exigncias locais, um projeto que tem como clientes o poder pblico e a sociedade influenciada pela realizao do mesmo. Cada projeto diferente por seus condicionantes locais, suas especificidades tcnicas nicas. Alm disso, deve atender s expectativas e necessidades dos beneficirios, com anseios prprios e objetivos particulares que provocam aes diferentes sobre as atividades projetuais. A este fator soma-se um mercado em constante mudana tecnolgica e com conceitos cada vez mais atrelados sustentabilidade das intervenes. As construes demandam um nmero crescente de interaes entre profissionais com diferentes conhecimentos. Assim, num mesmo servio so envolvidas diversas equipes complementares, com formaes diversas e atuaes diferenciadas. Tambm devem ser consideradas as expectativas dos indivduos e das equipes envolvidos na realizao do mesmo, o que influencia na realizao das atividades e no andamento e gerenciamento do projeto. Esses atores, conhecidos como stakeholders, influenciam positivamente ou negativamente o desempenho eficaz das atividades.

Portanto, uma empresa no ramo do planejamento e projetos para construo civil deve se utilizar de ferramentas que possam melhorar o desempenho dos seus processos de forma a atender aos requisitos dos clientes no tempo estipulado.

1.2. Situao problema

no contexto descrito que se estabelece a empresa onde se desenvolveu o estudo de caso objeto desse trabalho. A organizao uma empresa do ramo de projetos de arquitetura pblica, urbanizao, habitao de interesse social e planejamento urbano para rgos do setor pblico. Os principais projetos desenvolvidos so direcionados para prefeituras de uma regio metropolitana brasileira. Os trabalhos desenvolvidos so de

planejamento governamental, planos diretores, projetos urbanos e arquitetura pblica para municpios. A diretoria da empresa e a equipe dos projetos composta por arquitetos e urbanistas, estagirios de arquitetura e equipe administrativa. Outros servios de engenharia e consultorias em outras reas do conhecimento so contratados em empresas ou profissionais especializados. O desenvolvimento de projetos segue padres de boas prticas disseminados pelo Project Management Institute (PMI). Usualmente as adaptaes necessrias aos padres, devido principalmente ao tipo de projeto e a estrutura organizacional existente, so discutidas durante o desenvolvimento do trabalho. Os processos de desenvolvimento de projetos dentro da empresa seguem procedimentos normatizados quanto ao arquivamento da informao e produo de desenhos de arquitetura e urbanismo. Comumente a equipe demonstra dificuldade em encontrar ou armazenar informaes que so novas no projeto desenvolvido. A empresa no possui processos para o gerenciamento das atividades da comunicao, como distribuio e armazenamento das informaes de decises e a realizao de relatrios de desempenho. Usualmente a comunicao para as partes interessadas centrada na figura do gerente do projeto, que analisa quem deve ter conhecimento da informao e qual a melhor forma de comunic-la.

Devido estrutura organizacional da empresa e ao tempo reduzido nas realizaes dos projetos, alguns processos de divulgao e armazenamento de informaes so realizados informalmente, alguns dados so passadas em conversas informais sem registro por escrito. Essa informalidade, apesar de facilitar a divulgao das informaes para a equipe interna, freqentemente ocasiona dificuldade pela falta da informao disponibilizada para acesso. Os relatrios de desempenho de projetos so realizados periodicamente do incio do trabalho desenvolvido at o momento da entrega. Os mesmos so realizados pela equipe de projeto com direcionamento do contedo pelo gerente do projeto, mas normalmente o tempo de realizao no contabilizado nas atividades da equipe. Os mesmos contam com os principais pacotes de trabalho que envolvem as atividades. Todos os dados disponveis at o momento da consolidao so transformados em informaes do desempenho na realizao das atividades. Ao final dos projetos algumas possibilidades de melhorias so identificadas. Os problemas e melhorias identificadas na realizao do projeto so discutidos atravs de processos de reunies de Lies Aprendidas. A realizao de tal processo ser abordada no captulo 4. Freqentemente as discusses no geram documentos que possam embasar equipes dos projetos a serem desenvolvidos. O projeto analisado neste estudo um tipo de urbanizao realizado especificamente em reas j ocupadas do territrio. Comumente reas habitadas em estado precrio so objeto de intervenes governamentais que procuram minimizar os problemas existentes. Os esforos para trazer cidadania para todas as localidades demandam a participao de diferentes rgos governamentais e a terceirizao dos servios para empresas especializadas. Os projetos integrados de urbanizao demandam aes multidisciplinares e gerenciamento de diversas atividades cujos objetivos so diferenciados, com o intuito da realizao dos propsitos governamentais. Os temas abordados nesse tipo de trabalho so diversos: projetos de arquitetura, urbanos e engenharia; avaliaes econmicas da implantao, remanejamento de famlias em reas de risco, regularizao fundiria, desenvolvimento social, etc. Os atores (stakeholders) envolvidos nos projetos so muitos: equipes compostas para projeto; rgos governamentais envolvidos, normalmente com envolvimento de diversas secretarias de governo; e o pblico-alvo da interveno planejada. Cada qual dos stakeholders tem um objetivo especfico de atuao no

trabalho e, mesmo que a inteno seja a mesma, cada qual tem uma prioridade nas atividades. Cada um dos envolvidos nas atividades do projeto possui uma expectativa e uma atuao na realizao dos objetivos do mesmo. Tais interesses devem ser gerenciados para que influenciem positivamente a realizao eficiente das atividades planejadas. Alm da complexidade do escopo, o tempo de realizao dos trabalhos curto devido urgncia na necessidade de aes locais; aos prazos das entidades patrocinadoras e lentido dos processos internos dos rgos envolvidos. Portanto importante que a comunicao entre as partes seja rpida e eficaz para que no haja demora nos processos de realizao das atividades; as informaes estejam disponveis e o tempo necessrio de interao com os clientes seja planejado dentro do projeto. Pelos motivos descritos, necessrio que seja realizada uma sistemtica para os processos de comunicao desenvolvidos pela empresa dentro do ambiente de projeto da urbanizao integrada. A agilidade necessria para o desenvolvimento desse tipo de projeto demanda que haja uma maior eficcia na comunicao entre os atores. Dessa forma espera-se que sejam minimizados os conflitos gerados pelas necessidades e expectativas dos stakeholders no identificadas no projeto.

1.3. Objetivo do Trabalho

1.3.1. Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho consiste na formulao de uma sistemtica de Gerenciamento da Comunicao na realizao de projetos integrados e

multidisciplinares de urbanizao em empresas do ramo de arquitetura pblica e planejamento urbano.

1.3.2. Objetivos Especficos

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Apresentar os processos de analise dos stakeholders do projeto; Formular o gerenciamento da Distribuio das Informaes; Mapear os processos de Lies Aprendidas para aprimoramento do gerenciamento dos projetos.

1.4. Delimitao do Estudo

No presente trabalho ser tratada uma proposta para uma sistemtica de gerenciamento das comunicaes entre os envolvidos em projetos de urbanizao integrada de reas do solo brasileiro ocupadas precariamente. No sero propostas modificaes e melhorias em atividades do projeto que sejam de outras reas do conhecimento do gerenciamento de projetos. A eventual analise de outras reas do conhecimento ser puramente para aprofundamento no tema central desse trabalho, isto , comunicao em projetos integrados de urbanizao. No ser objeto deste trabalho a anlise e a proposta de melhoria nos processos existentes de armazenamento de informaes da empresa onde se situa o estudo de caso. Assim como no ser objeto deste estudo a reformulao da estrutura e contedo da documentao e relatrios produzidos para comunicao com os stakeholders.

1.5. Relevncia do Estudo

Este trabalho tem a possibilidade de interessar empresas do ramo da arquitetura, planejamento urbano e da construo civil por motivo de sua temtica e do tipo de caso estudado. Principalmente iro se beneficiar deste trabalho as empresas de pequeno e mdio porte, por ser objeto do estudo. Tais organizaes esto se adaptando s mudanas no mercado das ltimas dcadas e, em sua grande maioria, ainda implantando processos e atividades bsicas de

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gerenciamento de projetos. Tambm podero se beneficiar os governantes e gestores pblicos que desempenham o papel fundamental na realizao de projetos do ramo da construo civil, com isso, espera-se a melhoria na gesto de trabalhos de urbanizao. Tais projetos so, em sua maioria, terceirizados a empresas privadas, mas a sua coordenao permanece no poder dos rgos pblicos. Assim, o presente estudo relevante para o meio acadmico, por ser indita sua temtica dentro do ramo de atuao tanto de arquitetos como de gestores de projeto. Na pesquisa realizada no foram encontrados estudos sobre o gerenciamento das comunicaes na rea do planejamento urbano, assim como na construo civil. Alm disso, ser necessrio que a discusso do gerenciamento de projetos se intensifique nessa rea devido ao crescimento dos programas de resgate de infra-estrutura em todas as esferas governamentais. Portanto, os temas aqui abordados so de importncia para a melhoria do desempenho das atividades realizadas em todo o ramo da construo civil, principalmente na empresa em que se realizou o estudo de caso abordado. A sistemtica desenvolvida poder ser reproduzida em projetos similares, ou adaptada para trabalhos que tenham o mesmo ambiente que o caso de estudo, isto , envolvam multiplicidade de conhecimentos e necessitem de comunicao gil e eficaz.

1.6. Metodologia do Trabalho

O presente trabalho tem como metodologia o levantamento de dados relevantes que apiem a analise das questes levantadas como foco do tema abordado. A estrutura metodolgica utilizada tem por inteno alcanar o objetivo geral e os especficos deste trabalho. A figura a seguir demonstra graficamente a metodologia adotada para cumprir os objetivos do item 1.3 deste trabalho.

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FIGURA 01 - METODOLOGIA UTILIZADA Fonte: MEUREN, RAMALHO (2009)

O ponto inicial do estudo foi a definio de uma situao problema de estudo e as delimitaes da abordagem do mesmo. Alm disso, foram definidos os objetivos e as questes relevantes na realizao do estudo. Tal definio est abordada neste captulo do trabalho. Assim, foi selecionado o material base do estudo de caso e do referencial terico relevante na temtica do trabalho. A base para as analises tericas deste trabalho foi selecionada de material de referncia de gerenciamento de projetos. Foi realizada pesquisa bibliogrfica em literatura especfica das boas prticas do gerenciamento de projetos na rea do conhecimento de comunicao, tema desse estudo. A abordagem terica est no captulo 2. Alm disso, foi realizado o levantamento de dados e informaes da empresa

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e do projeto considerado como estudo de caso. Para tanto, foi necessrio o levantamento de informaes organizacionais e os mtodos de gesto dos processos da organizao em que se realizou o caso estudado. Tambm foram utilizados documentos internos do projeto de urbanizao estudado. Tais informaes esto explanadas no captulo 3. Tais informaes foram relevantes para a anlise da proposta de uma sistemtica de comunicao que possa ser utilizada na prtica da empresa e que leve em considerao mtodos do gerenciamento de projetos. Seus resultados esto no captulo 4 e 5. As anlises presentes neste estudo foram realizadas com abordagem qualitativa das informaes levantadas. As interpretaes formuladas tm

fundamentao conceitual na literatura especializada e nos dados levantados, no utilizando mtodos e tcnicas estatsticas.

1.7. Questes de Pesquisa

Como planejar as comunicaes entre os stakeholders para a melhor realizao do projeto integrado de urbanizao? Qual o processo de anlise dos envolvidos mais eficaz para o planejamento da comunicao no projeto de urbanizao? Qual processo organizacional pode tornar o conhecimento adquirido dentro da equipe em cada projeto em ativo da organizao?

1.8. Organizao do Estudo

Este documento est estruturado em cinco captulos. A diviso de seus tpicos e temas segue a metodologia utilizada para realizao do presente estudo, apresentada no item 1.6. O captulo 1 introduz o contexto, a temtica e a problemtica deste trabalho que sero desenvolvidos nos captulos subseqentes.

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O captulo 2 apresenta o referencial terico que embasa os estudos realizados. O principal referencial o estudo das melhores prticas do PMI e seus processos de desenvolvimento de projetos. O captulo 3 mostra o estudo do projeto integrado de urbanizao realizado na empresa foco deste documento. So apresentados os principais dados da realizao do projeto, o contexto em que estava inserido e a empresa em que foi realizado. O captulo 4 apresenta a proposta de sistemtica do gerenciamento das comunicaes, segundo os processos objetos deste trabalho. So desenvolvidos os processos necessrios para a realizao da comunicao em projetos similares ao estudado. O captulo 5 a concluso do presente documento, com as consideraes finais e as recomendaes para futuros artigos com esta mesma temtica.

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CAPTULO 2 REFERENCIAL TERICO

2.1. Projetos

Segundo Graziera e Magalhes (2006) as mudanas na econmica mundial das ltimas dcadas levaram as organizaes privadas e pblicas a reverem seus modelos de gesto dos procedimentos na realizao dos produtos e servios para clientes. O desenvolvimento da tecnologia da automao dos processos de produo gerou uma dinamizao nos procedimentos de trabalho. Nos ltimos 30 anos o mundo corporativo sofreu uma incrvel interao nas relaes com os clientes, na qual a customizao transformou cada produto em nico. Segundo Vargas (2005, p.07) As empresas passam, agora, a ser reconhecidas por sua flexibilidade, capacidade de entender a seus clientes e profissionalismo. neste contexto de trabalhos cada vez mais especializados e diferenciados que surge o conceito de produo por projeto. Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. (PMI, 2004). A definio de um projeto como temporrio significa que existe um perodo para a realizao das atividades necessrias ao desenvolvimento do trabalho. Ser temporrio no significa que os projetos tm curta durao, mas sim que h uma definio para a finalizao das atividades que caracterizam a realizao do esforo. O final determinado quando os objetivos do projeto forem alcanados, ou na determinao que no h possibilidade de alcan-los. Existem diversos aspectos que fortalecem a natureza temporria do projeto, uma grande razo a dinamizao do mercado atual. Segundo o PMI (2004, p.05) A oportunidade ou janela do mercado geralmente temporria alguns projetos tm um prazo limitado durante o qual seu produto ou servio deve ser gerado. H uma oportunidade de realizao do produto ou servio para o mercado existente. A construo civil um mercado de trabalho dependente do momento econmico e financeiro dos seus clientes. Os grandes empreendimentos planejados

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dependem usualmente de emprstimos de rgos financeiros e do retorno das vendas. Com uma crise financeira, um empreendimento cuidadosamente planejado pode no vender ou os emprstimos necessrios para sua realizao podem ser cancelados, o que pode inviabilizar sua realizao.
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2005, p.07)

O resultado do projeto um servio, produto ou resultado nico e exclusivo. Esses produtos podem ser finais ou componentes de outro produto, como uma funo de negcio para realizao de uma atividade ou uma pea de algum objeto. Uma das principais caractersticas do resultante do projeto a singularidade do produto, o que quer dizer que cada um nico nas suas caractersticas, realizao, especificao e utilizao. A realizao de um projeto resultado de um objetivo que no pode ser alcanado no trabalho dirio (operaes) empresarial. Usualmente as organizaes determinam em suas estratgias metas a serem alcanadas que justificam os esforos empenhados na realizao de projetos por ser a maneira mais eficaz de sua realizao. Segundo o PMI (2004) a necessidade de realizao dos trabalhos por projetos vem normalmente pelas seguintes consideraes estratgicas: Uma demanda de mercado; Uma necessidade organizacional; Uma solicitao de um cliente; Um avano tecnolgico; Um requisito legal.

Para Vargas (2005) um projeto tem especificidades que o tornam melhor realizado em circunstncias especficas, tanto no ambiente organizacional como no relacionamento entre cliente e empresa. Como so empreendimentos nicos, as empresas se organizam com profissionais de diversas reas para realizao de projetos, colocados juntos para desenvolver algo que no existia antes. Para sua execuo, normalmente tm-se uma equipe reduzida, recursos limitados, prazos curtos e metas ambiciosas. Os projetos so realizados em todos os nveis da organizao e podem

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envolver uma nica pessoa ou muitos milhares de pessoas. (PMI, 2004, p.07) Portanto pode-se considerar que a realizao de um projeto um esforo organizacional temporrio, que demanda da mesma uma nova estruturao coordenada para alcanar um objetivo determinado. Muitas vezes os alcances do esquema organizacional temporrio do projeto ultrapassam os limites da empresa, com fornecedores, parceiros, clientes e o governo. Segundo Tom Peters (1999 apud VARGAS, 2005), no artigo Voc o seu Projeto, nos prximos 20 anos todo o trabalho dos executivos ser realizado atravs de projetos.

2.2. Gesto de Projetos

A gesto de projetos como conhecido atualmente comeou por volta dos anos 60, quando as empresas perceberam a necessidade de integrar diversos departamentos das organizaes e profissionais de diversas formaes para a realizao de produtos diferenciados para um mercado em crescimento. No entanto, segundo Graziera e Magalhes (2006) a realizao de projetos vem desde a poca da construo das pirmides. Na segunda metade do sculo XIX, a Revoluo Industrial trouxe uma nova complexidade para as formas de gesto das organizaes. As relaes de produo intensificaram-se e o dinamismo econmico exigiu maior eficincia na realizao das atividades do trabalho produtivo. A primeira organizao a que se tem registro na utilizao da estruturao de projeto como forma de trabalho foi a Central Pacific Railroad em 1870 para a construo da Estrada de Ferro Transcontinental. Neste mesmo perodo, Frederick Taylor, atravs de estudos, demonstrou que o trabalho produtivo poderia ser aprimorado se fosse analisado atravs de suas partes elementares. Assim, o melhoramento da execuo das partes estudadas poderia resultar em maior produtividade. Ele conhecido como o Pai do Gerenciamento Cientfico. Seu scio, Henry Gantt estudou a ordem de operaes no trabalho, constituindo um diagrama em barra do ordenamento das tarefas e marcos numa seqncia lgica de realizao. Tal diagrama permanece at hoje nos trabalhos de

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gerenciamento de projetos. Aps a 2 Guerra Mundial a complexidade dos projetos na reconstruo das empresas gerou novas formas de estruturao organizacional. Os negcios comearam a serem vistos como um organismo humano, o que implica que todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando metas especficas, para que o negcio prospere. (GRAZIERA, MAGALHES, 2006, p.15) No final dos anos 60 o gerenciamento de projetos se tornou uma cincia e as organizaes vistas como organismos vivos e dinmicos. Nesse sentido em 1969 surgiu a reunio de um grupo de profissionais de gerenciamento de projetos, no auge dos projetos da Agncia Espacial Americana NASA, com o sentido de discutir as melhores prticas de projeto. Deste grupo foi fundado o Project Management Institute PMI, que a principal instituio de disseminao e aprimoramento da gesto de projetos. O instituto uma organizao que desenvolve produtos para aperfeioamento de profissionais, atravs de programas de desenvolvimento, publicaes, pesquisas e a certificao de profissionais. A certificao PMP Project Management Profissional foi introduzida em 1984 pelo instituto, sendo hoje a mais requisitada no mercado de trabalho em projetos. O PMBOK o guia de conhecimentos e melhores prticas do somatrio de experincias do gerenciamento de projetos, publicado pelo PMI. um material para todas as reas da cincia humana e tecnolgica, com processos genricos que podem ser implementados em diferentes ramos e esferas empresariais. Outra possibilidade com o advindo do guia foi a padronizao dos termos tcnicos utilizados no gerenciamento de projetos. No mundo corporativo o sucesso de uma empresa est na capacidade de reinventar-se com o desenvolvimento e a transformao do mercado de atuao. Segundo Simes (2008) os principais desafios atuais das corporaes para o seu crescimento esto nas seguintes questes: a reduo dos custos; o aumento da produtividade; aumento da receita; aumento do market-share; criao de vantagem competitiva; melhorar o atendimento ao cliente; diminuio de desperdcios e aumento da margem. Por todos os fatores elencados, a utilizao de gerenciamento de projetos vem crescendo no mercado mundial e principalmente no brasileiro, como prtica de dinamizao dos trabalhos organizacionais. De acordo com Cleland (1999 apud VARGAS, 2005) a determinao no uso

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empresarial dos conceitos do gerenciamento de projetos pode ser relacionado aos seguintes critrios: Tamanho do empreendimento; Interdependncia inter e extra-organizacional; Importncia do empreendimento; Reputao da organizao; Compartilhamento de recursos especializados; No-familiaridade com o esforo empreendido; Mudana de mercado.

De acordo com o PMI (2004), a Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requerimentos do projeto. Na qualidade de gestor das atividades de realizao do projeto, o gerente utiliza conhecimentos, habilidades e ferramentas na busca pelo sucesso do projeto. Um projeto bem-sucedido aquele que realizado conforme o planejado. (VARGAS, 2005, p.15) As vantagens da utilizao do gerenciamento de projetos so por no se tratar de uma prtica restrita a empreendimentos de grande porte. Pode ser aplicado a empreendimentos de diferentes tamanhos, complexidades e custos. Tambm a utilizao de boas prticas de gerenciamento no se limita a uma linha de negcio. O mesmo envolve tambm buscar o equilbrio entre escopo, prazo, custo e qualidade; entre os envolvidos no projeto (stakeholders) e entre as necessidades (requerimentos identificados) e expectativas (requerimentos no identificados). Todo projeto pode ser dividido em fases de desenvolvimento das atividades necessrias. O melhor entendimento dessas fases possibilita o maior controle dos recursos para alcanar as metas estabelecidas. Essas fases so o ciclo de vida do projeto, normalmente semelhantes em todos os tipos de projeto. A natureza complexa de alguns produtos demanda que o ciclo de vida seja dividido em mais fases. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao de um determinado trabalho. (VARGAS, 2005, p.33) Essas fases so subdivididas em etapas especficas, ou estgios, que so subdivididas em atividades, ou tarefas. A figura a seguir mostra o ciclo de vida de um projeto. O conhecimento do ciclo de vida possibilita o maior controle no andamento do mesmo. Como mostra a figura acima, a realizao do projeto marcada por um

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incio mais lento, com crescimento at alcanar um pico e em seguida uma desacelerao ao fim. Entende-se que os esforos para realizao das atividades so menores nas fases de inicializao e planejamento, e que vo se intensificando em direo ao pico na fase de execuo, diminuindo no sentido a finalizao do projeto.

FIGURA 02 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS FONTE: Ferruccio (2005 apud GRAZIERA; MAGALHES, 2006, p.19)

Segundo Vargas (2005) as fases do ciclo de vida de um projeto podem variar de quatro a nove fases, diversas entidades desenvolveram diferentes estratificaes do projeto. As principais fases consideradas no gerenciamento de projetos so as seguintes: Inicializao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e Controle; Encerramento/ Concluso.

A inicializao a identificao de um problema ou de uma necessidade, e a estruturao para resolv-lo. So definidos nessa fase os objetivos e as melhores estratgias para realizao do projeto. A fase de Planejamento a qual se realiza o detalhamento da execuo do projeto, sabe-se que menores sero os imprevistos e dificuldades quanto maior o aprofundamento nessa fase. So realizados nesse momento os planos auxiliares

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das diferentes reas de conhecimento. A Execuo a fase aonde grande parte dos recursos consumida. As atividades planejadas so desempenhadas pela equipe designada. A fase de Monitoramento e Controle realizada paralelamente as fases de planejamento e execuo do projeto. Tem como objetivo acompanhar a realizao dos estgios com intuito de propor medidas preventivas e correes nos desvios do projeto. Com o controle das atividades comumente realizada a reviso do planejamento e dos planos auxiliares devido s mudanas e adaptaes do projeto. O Encerramento quando todos os produtos so finalizados e h a avaliao de todos os trabalhos realizados. Possveis falhas e erros so analisados e discutidos para que no ocorram em futuros projetos similares. O encerramento dessa fase se faz com o aprendizado adquirido pela empresa para melhoria em sua sistemtica de realizao de projetos. As fases so inter-relacionadas, o comeo de uma fase no

necessariamente a finalizao da anterior. A realizao de uma fase est ligada a subseqente, havendo sempre o controle, re-planejamento e execuo para a continuidade do projeto. Na prtica do desenrolar do projeto as fases so realizadas quase simultaneamente num ciclo contnuo de iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar cada fase do projeto. O conjunto de melhores prticas preconizado pelo PMI divide os conhecimentos necessrios para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos em nove reas distintas. As reas do conhecimento so: Integrao; Escopo; Prazo; Custo; Qualidade; Recursos Humanos; Comunicaes; Riscos e Aquisies. Cada rea formada por processos de operao no desenvolvimento das atividades necessrias realizao dos estgios do projeto. O PMBOK distingue 44 processos divididos nas nove reas acima descritas. Por ser objeto deste trabalho, a rea de conhecimento de gerenciamento das comunicaes e os processos disseminados pelo PMI sero vistos no item 2.3. O papel organizacional importante na realizao dos projetos. Como dito anteriormente, a competitividade do mercado atual exige das empresas a rapidez e flexibilidade de produo dos seus servios e produtos. Assim as organizaes tiveram de adaptar suas estruturas de trabalho para possibilitar o controle e a agilidade de resposta ao perfil do novo cliente. O conhecimento se tornou a grande vantagem das empresas competitivas,

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pois so as pessoas, capacitadas de conhecimento e habilidades para realizar as novidades do mundo em constante transformao, que executam os projetos. Os recursos humanos e seus conhecimentos so os bens mais preciosos das organizaes modernas e devido as suas especializaes precisam ser divididos entre os diversos projetos. Assim, um projeto uma estrutura temporria que utiliza diversos recursos da organizao empresarial. Essa estrutura interna do projeto pode ser facilitada por uma organizao empresarial direcionada para realizao dos mesmos. A organizao estruturada por projetos se define por poucos nveis hierrquicos que principalmente se diferenciam pela definio das estratgias e realizao das mesmas atravs de projetos. Os membros da organizao se dividem principalmente pelas direes ou altos executivos, os gerentes e os participantes de projetos. Os objetivos e as metas empresariais so alcanados pela escolha e execuo dos projetos, desta maneira os membros da organizao so coresponsveis pelo xito das mesmas. O gerente de projeto tem como atribuies coordenar as fases de execuo do projeto com autonomia para o melhor desenvolvimento do escopo no tempo determinado. Os gerentes devem ter total autonomia e responsabilidade de execuo dos servios, controlar e monitorar os processos com a equipe designada para realizao das atividades. As equipes so direcionadas para a realizao dos projetos, o que aumenta a eficcia do seu desempenho. No entanto, freqentemente h uma grande rotatividade dos colaboradores devido temporariedade dos projetos. Aliado este fator, a utilizao de equipes contratadas pelas especificidades do mesmo, que normalmente no fazem parte integrante dos funcionrios da empresa.

2.3. Gerenciamento das comunicaes em projeto

A comunicao uma necessidade bsica da pessoa humana, do ser social. (J.D. Bordenave apud BAHIA, 2009) Os seres humanos vivem em comunidade, em grupos, se relacionando o tempo todo. Os indivduos necessitam se comunicar e participar de atividades conjuntas mesmo quando utilizam meios

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individuais, como so os computadores utilizados em todos os aspectos da vida moderna. o caso da internet, do crescente nmero de chats e programas de relacionamento. Como dito no item 2.1, projeto uma organizao estruturada para atingir um objetivo. E uma organizao uma unio de seres humanos, afinal so necessrios homens para desempenhar as atividades do projeto. Os canais de comunicao entre uma organizao so vrios, misturados entre a estrutura organizacional local, entre os diversos departamentos e funes individuais, alm dos clientes, parceiros e colaboradores dos servios prestados. Portanto, a comunicao entre os seres humanos parte importante do desenvolvimento e sucesso do projeto. O PMI (2004) define o gerenciamento das comunicaes do projeto como sendo o conjunto de processos necessrios para garantir e regular a apropriada gerao, coleta, disseminao, armazenamento e descarte final das informaes demandadas pelo projeto. As atividades de comunicao desempenhadas pelo gerente e pela equipe de projeto so as ligaes necessrias entre as pessoas e as informaes que precisam ser transmitidas. Desta maneira h uma troca de informaes muito grande, que poder resultar na perda significativa da qualidade do projeto caso no sejam gerenciadas adequadamente. A falta de entendimento e os rudos de comunicao so extremamente prejudiciais para o desenvolvimento do trabalho.

2.3.1. Os atores do gerenciamento de projetos

Muitos colaboradores esto envolvidas tanto no planejamento quanto na implementao de um projeto. Os atores envolvidos na realizao podem ser externos ou internos a organizao, e desempenham diversos nveis de responsabilidade e autoridade durante a execuo do projeto. Os atores, ou stakeholders do projeto so compostos por pessoas envolvidas diretamente ou indiretamente na realizao dos objetivos. E portanto, so seres com ansiedades e desejos diversos da realizao do projeto. Tais emoes devem ser consideradas para o bom desempenho das atividades do planejamento do projeto, principalmente no momentos de maior intensidade paralelismo ou interao entre

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equipes. Assim tambm tais desejos devem ser gerenciados nos projetos participativos, em que a prpria populao beneficiente participa das discusses do rumo dos objetivos. Tais assuntos sero abordados no item 2.3.3. De acordo com definio do PMI (2004), os stakeholder so indivduos e organizaes que esto ativamente envolvidas no projeto, ou que atravs de seus interesses podem de alguma forma afetar ou exercer influncia sobre o resultado da execuo do projeto ou de seu resultado. Os principais identificados so os seguintes: Patrocinador (sponsor); Cliente; Organizao executora (acionistas e diretoria); Gerente do projeto; Equipe tcnica; Fornecedores/ Parceiros; Outros.

FIGURA 03 AMBIENTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS FONTE: SIMES (2008, p.16)

O principal proponente na realizao do projeto o Patrocinador, ou sponsor. O mesmo pode ser um cliente, diretor ou um departamento especfico de uma organizao interessado nos resultados que podem ser trazidos pelo trabalho. O sponsor pode ser uma figura externa ou interna na organizao realizadora, dependendo da estrutura organizacional e da fonte de financiamento das atividades do projeto. Ele tem participao durante a inicializao do projeto determinando as diretrizes, o alinhamento estratgico e o escopo do mesmo.

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importante entender que a viso do sponsor se d a nvel estratgico, com acompanhamento dos resultados na realizao do projeto para a organizao envolvida. A continuidade da participao durante o processo de realizao do servio se d no direcionamento e na aprovao das modificaes, caso sejam necessrias, e no acompanhamento junto ao gerente do projeto. Assim como o sponsor, outros atores so os acionistas e diretores da organizao, que procuram resultados efetivos na realizao de projetos. Os resultados financeiros dos servios influenciam diretamente as escolhas da diretoria e devem ser considerados no planejamento e execuo das atividades. Devem ser mantidos cientes do andamento do projeto nesses dois quesitos. O gerente de projeto a pessoa determinada para controlar e monitorar as fases e as atividades de realizao do servio. O mesmo precisa coordenar a interao entre as diversas partes interessadas, e gerenciar os conflitos resultantes das diferentes perspectivas sobre o mesmo objeto. Para tanto, utilizam-se conhecimento, tcnicas e ferramentas de

gerenciamento de projetos. O gerente precisa alocar a equipe designada na melhor estrutura possvel, utilizando a capacitao dos indivduos para compor os grupos de atividades. Uma das principais tarefas direcionar as vises e expectativas dos diferentes grupos participantes para o mesmo objetivo: a realizao satisfatria do projeto. De acordo com especialistas, um gerente de projeto passa a maior parte do seu tempo se comunicando com os outros stakeholders do trabalho. Essa importante habilidade do lder do projeto comumente negligenciada: A capacidade mais importante de um lder invariavelmente ignorada: a comunicao eficaz. (CRAINER, 2009, p.98) Entre os stakeholders tambm esto os parceiros ou trabalhos terceirizados na realizao; os fornecedores de recursos humanos e materiais; e grupos influenciadores que podem ter interesse na realizao ou no do projeto. O gerenciamento de suas necessidades e expectativas importante para o sucesso ou o fracasso de um projeto. No caso de projetos de urbanizao, alm da equipe da contratante e de uma equipe de consultores multidisciplinar, deve-se contar com a participao direta dos moradores, vizinhos ao empreendimento, organizaes influenciadas e toda a sociedade.

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2.3.2. Os processos do gerenciamento da comunicao

Segundo o PMI (2004), os processos de gerenciamento das comunicaes se dividem em quatro: Planejamento das comunicaes; Distribuio das informaes; Relatrio de desempenho; Gerenciar as partes interessadas

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FIGURA 04 FLUXOGRAMA DAS COMUNICAES EM PROJETO FONTE: PMI (2004, p.223)

Os processos de comunicao interagem entre si e com outros processos das demais reas do conhecimento. Cada processo acontece pelo menos uma vez em cada projeto, mas pode ocorrer em uma ou mais fases do projeto caso o mesmo esteja dividido em etapas. O gerente de projeto e sua equipe devem selecionar os processos que cabem na realizao do mesmo. importante ressaltar que a forma de comunicao para cada ocasio essencial compreenso das informaes passadas. preciso saber quando utilizar o meio de comunicao por escrito ou o verbal, escrever um memorando ou um relatrio formal, se comunicar por e-mail ou pessoalmente. O primeiro processo o Planejamento das Comunicaes e consta da determinao das informaes e atividades da comunicao para os atores do projeto. So determinadas as informaes necessrias, para quem precisam ser enviadas, quando e como sero transmitidas. A comunicao entre os interessados deve ser direcionada para distribuio das informaes que contribuam para as atividades dos mesmos, sem haver sobrecarga com mincias de assuntos de outras reas. Segundo o PMI (2004, p.226) devem ser enviadas as informaes que contribuam para o sucesso ou nos pontos em que uma falta de comunicao pode conduzir ao fracasso. A comunicao em um projeto tem influencia da estrutura organizacional. Portanto, importante conhecer a empresa em que ser realizado como objetivo de planejar a melhor forma de coleta, armazenamento e distribuio das informaes. As maneiras de comunicao entre equipes so diversificadas, conhecendo o tipo de organizao e sua dinmica, haver melhor planejamento de qual mtodo ser mais eficaz. A documentao dos projetos realizados uma importante fonte de conhecimento e de informaes histricas para base de trabalhos posteriores. Os especialistas definem esses ativos como Lies Aprendidas e devem conter uma analise dos pontos fortes e fracos do projeto, assim como aprendizados que podem ser transmitidos para outros projetos. Esse tema ser abordado com maiores detalhes nos captulos 3 e 4 deste trabalho. Outro ponto importante para o planejamento da comunicao o conhecimento do projeto que ser realizado. O gerente deve conhecer o escopo e o

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plano de gerenciamento do projeto para que possa analisar qual a melhor forma de realizar a comunicao entre as partes interessadas, ou stakeholders. O documento final desse processo o Plano de Gerenciamento das Comunicaes. O planejamento comumente realizado na fase inicial do projeto, mas o documento deve ser revisto conforme o andamento e a necessidade de atualizao do seu contedo, sendo essas mudanas controladas e registradas. O Plano precisa definir os seguintes itens, da estrutura metodolgica dos 5W e 2H: Quem deve receber informaes (stakeholders)? (Who) Qual informao? (What) Por qu? (Why) Quando e freqncia? (When) Onde dever ser disponibilizada? (Where) Como isso ser fornecido? (How) Quanto custar? (How much) O documento tambm pode incluir diretrizes para a realizao de reunies, envio de e-mail e outros documentos contendo informaes do desenvolvimento do servio ou produto. Freqentemente o planejamento das comunicaes gera entregas adicionais s atividades da equipe e da gerncia, o que exige mais tempo e esforo. Portanto necessrio que esse tempo seja incorporado ao cronograma de atividades do projeto. O processo de Distribuio das Informaes tem por objetivo colocar as informaes disposio dos stakeholders no momento em que so necessrias. Para tanto, coloca-se em prtica o plano de gerenciamento das comunicao e responde-se s solicitaes de informaes no previstas. As atividades desse processo so realizadas para garantir que as pessoas recebam as informaes quando forem necessrias ao desenvolvimento do projeto. Segue-se o planejamento e os responsveis pelo envio da comunicao precisam se certificar que as informaes sejam claras e completas. importante que as informaes necessrias estejam disponveis para a equipe, atravs de arquivamento e processamento eficaz dos dados existentes. Os meios de coleta e transmisso desses dados podem ser fsicos como documentos impressos; reunies, ou eletrnicos como e-mails; bancos de dados e outros. Ao final do processo os ativos organizacionais referentes ao projeto, como documentos

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de registro das atividades, relatrios, apresentaes, feedback e notificaes, devem estar armazenados para acesso eficaz. Durante o ciclo de vida do projeto, a equipe de gerenciamento e as partes interessadas podem se utilizar das reunies de lies aprendidas para transmitir informaes que aumentem a eficcia do projeto em realizao, tal processo ser abordado mais detalhadamente no captulo 4. Ao encerramento do projeto importante a presena dos grupos participantes na ltima reunio de lies aprendidas, seja internos ou externos organizao, e a realizao de um documento final que expresse os problemas e as aes corretivas escolhidas principalmente no caso do projeto ter tido resultado inferior ao esperado. O processo de execuo de Relatrio de Desempenho tem por objetivo enviar s partes interessadas as informaes de como os recursos esto sendo utilizados para conquistar o resultado esperado, assim como mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas. Os relatrios costumam conter informaes sobre escopo, cronograma, custo e qualidade do desenvolvimento das atividades; mas podem tambm ter em seu contedo informaes sobre riscos e aquisies. O nvel de detalhamento dos relatrios de acordo com as partes interessadas. Para tanto necessrio que existam informaes disponveis e medidas sobre o desempenho do projeto em relao ao planejamento da linha de base e do controle da qualidade, assim como informaes de aprovao de entregas. Alm disso, as informaes existentes precisam ser transformadas para mostrar as concluses do desempenho, em formas de grficos; tabelas e outras imagens representativas dos dados. A execuo dessas atividades exige tempo e recursos no gerenciamento do recolhimento e processamento das informaes brutas. Outra ferramenta comumente utilizada a realizao de reunies de avaliao de andamento. Esses eventos regulares so importantes para a troca de informaes entre os stakeholders, usualmente realizados em diferentes nveis de responsabilidade e autoridade. As reunies so agendadas com regularidade de acordo com a necessidade do projeto, o que deve ser planejado pelo gerente do projeto e sua equipe. O processo de Gerenciar as Partes Interessadas objetiva realizar a comunicao para satisfazer as necessidades das partes integrantes do projeto e resolver os problemas decorrentes das expectativas. Segundo o PMI (2004, p.235) aumenta a probabilidade de o projeto no se desviar do curso por causa de

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problemas no resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupes durante o projeto. Para tanto, so utilizadas as definies do plano de gerenciamento das comunicaes em relao s expectativas e necessidades dos integrantes do projeto. As reunies presenciais so as maneiras mais eficazes de transmisso das informaes e de resoluo de problemas. Nas mesmas os membros podem resolver com maior eficcia as divergncias, mas podem ser utilizados e-mails e telefonemas caso no haja possibilidade presencial dos integrantes. O registro dos problemas outra ao para resoluo de conflitos ou de inconformidades. Normalmente indicado um responsvel e agendada uma data limite para a resoluo da situao. As mudanas e aes corretivas aprovadas devem ser registradas. Esse registro ser a documentao insumo das lies aprendidas, que so ativos organizacionais para futuros projetos.
A documentao das lies aprendidas inclui as causas dos problemas, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies aprendidas sobre o gerenciamento das partes interessadas. (PMI, 2004, p.236)

2.3.3. Anlise de Stakeholders

Como dito anteriormente, projetos so feitos da interao entre diversas partes de uma estrutura organizacional, ou partes exteriores aos responsveis por sua realizao. So muitos os atores que participam e influenciam o sucesso ou fracasso de um projeto com suas aes e expectativas por alcance dos resultados esperados. A quarta edio do PMBOK, lanado em 2008, traz a anlise das partes interessadas, ou stakeholders, como um novo processo dentro da rea de conhecimento da comunicao. Apesar do presente trabalho ter como referencia as prticas disseminadas na edio de 2004 do Guia, esse novo processo ser abordado aqui por se tratar de uma eficiente ferramenta para o planejamento das comunicaes em projetos multidisciplinares, que objeto deste trabalho. Devido impossibilidade de acesso ao contedo da quarta edio, a analise

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aqui feita se baseia em estudos de terceiros sobre esse novo processo das boas prticas do gerenciamento de projetos. O caso estudado neste trabalho tem como princpio a interao entre diferentes profissionais de disciplinas diversas do conhecimento humano,

necessidades da complexidade do servio prestado. Assim existem distintas vises e aes sobre o mesmo objetivo, e o mapeamento de tais interaes pode diminuir a comunicao no prevista no planejamento. Esse processo novo de analise realizado na fase de inicializao do projeto, juntamente com o desenvolvimento do escopo e do Termo de Abertura do Projeto. Portanto, o mesmo tratado como forma de planejamento para as aes que devem ser tomadas para gerenciar as expectativas dos atores. Os principais stakeholders foram identificados no item 2.3.1 deste trabalho. Cada um precisa ser previamente identificado dentro da estrutura do projeto e suas expectativas relacionadas as atividades do escopo do projeto. Bahia (2009) aconselha que se utilizem as seguintes perguntas na analise de quem seriam os stakeholders do projeto: Quem so os responsveis pela entrega/realizao de produtos do projeto? Quem usar os produtos e/ou servios sendo criados? Quem aprova a liberao de fundos ou recursos para o projeto? Quem so os fornecedores de produtos e/ou servios para o projeto? Quem assegura que os processos apropriados so seguidos e que a qualidade atende os padres adequados? Quem atua em projetos relacionados ou interdependentes? Quem so os concorrentes? Quem perde (dinheiro, prestgio, poder, capacidade, etc) e quem ganha com o projeto? Alm disso, preciso compreender o perfil de cada um deles, para que a comunicao seja realizada de forma eficaz compreenso das necessidades individuais de cada. importante ressaltar que o entendimento da expectativa, dos interesses e das necessidades de cada integrante pode impedir que surjam imprevistos durante a realizao do projeto.
As partes interessadas podem ter uma influncia positiva ou negativa em um

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projeto. Partes interessadas positivas so as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas so as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. [...] As partes interessadas negativas so freqentemente negligenciadas pela equipe do projeto, que corre o risco de no conseguir levar seus projetos a um final bemsucedido. (PMI, 2004, p.25)

A influncia dos stakeholders sobre as atividades do projeto tambm deve ser mapeada por nveis de poder dos mesmos sobre o trabalho e equipe. Assim, o gerente do projeto pode ter noo das possveis medidas tomadas pelos mesmos para influenciar o projeto e planejar aes de resoluo dos problemas. Bahia (2009) prope a seguinte classificao para o nvel de poder dos indivduos ou grupos baseado no tipo de influencia nas atividades do projeto: Coercitivo, baseado no medo; Conexo, com influencia dentro da organizao; Recompensa, possibilidade de prover recompensas para adeso; Legitimao, pela posio hierrquica; Referencia, pela admirao ou simpatia; Informao, com acesso a dados valiosos; ou Expert, pelo conhecimento ou capacidade. Havendo a compreenso da influencia, do poder e do interesse das partes interessadas, pode-se prever quais seriam as aes e medidas esperadas pela atuao dos mesmos sobre as atividades do projeto. Assim tambm, so identificados previamente quais os possveis resultados ou impactos das atitudes dessas partes para os resultados do projeto. As aes de gerenciamento dos atores so atividades de comunicao que geram custos para os projetos, como horas extras de trabalho das equipes se no forem planejadas. Assim, com a anlise dos stakeholders e suas expectativas se pretende diminuir o surgimento de atividades no planejadas devido a informaes necessrias que no foram identificadas.

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CAPITULO 3 O ESTUDO DO CASO

3.1. O momento empresarial

O crescimento das favelas nos centros urbanos brasileiros, mais dinmicos economicamente e na relao dos cidados com o espao fsico, uma realidade e, no caso da Regio Metropolitana do Rio de Janeiro, a situao se tornou mais aguda desde a mudana da capital da Repblica para Braslia. Desde este momento a economia local no foi suficientemente dinmica para encontrar novas formas de desenvolvimento da populao que continua crescendo constantemente. As polticas pblicas voltadas para o enfrentamento da questo das habitaes subnormais nos trs nveis de governo - federal, estadual e municipal, hoje tm buscado recuperar para a cidade formal essas reas degradadas e, de forma pontual, vem atravs dos anos removendo as favelas que tecnicamente no tm condies de permanecer no local de origem. A poltica de urbanizao desses territrios antes de tudo uma ao de cidadania, na qual o poder pblico legitima a ocupao espontnea e irregular das reas, ao invs de expulsar os moradores que j criaram laos afetivos com o espao. transformar os moradores em verdadeiros cidados da cidade em que moram atravs da regularizao fundiria dos seus imveis, bem como proporcionar condies dignas de vida atravs da melhoria das casas, da oferta regular de gua, luz, esgoto, coleta de lixo, calamento das ruas, ordenamento dos acessos virios da rea e da instalao de equipamentos comunitrios. Estabelece-se uma relao de cidadania que implica em direitos e deveres entre as partes envolvidas: o morador e o governo. Cabe ao segundo promover as condies de acesso necessrias para garantir a qualidade de vida da populao, enquanto ao primeiro cabe a responsabilidade de utilizar adequadamente esses servios e pagar por eles, quando for o caso. Nessa perspectiva, a favela deixa de ser vista como uma soluo habitacional transitria para ser tratada de modo a promover a incluso fsica, social e poltica das populaes que ali vivem. Por outro lado, a urbanizao das favelas no traz benefcios apenas para as

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comunidades diretamente atendidas, visto que a ocupao desordenada do solo tem resultado em srios danos ao meio-ambiente. Sobretudo porque populaes carentes usualmente ocupam reas no urbanizadas do espao pblico, em geral locais de risco como terrenos fortemente acidentados, margens de rios, lagos e bacias hidrogrficas, trazendo desmatamento, assoreamento dos rios e acmulo de lixo e esgoto em lugares inadequados. A recuperao dessas reas degradadas um benefcio para a sociedade como um todo, pois contribui para o restabelecimento do equilbrio ecolgico, que patrimnio de todos. A questo urbana, tendo como eixo habitao, passa a ser foco da poltica do governo federal em 1964, interessada em neutralizar as tenses sociais promovidas pela populao mais empobrecida, que estavam concentrados nas cidades. Com a criao nesse mesmo ano do Sistema Financeiro da Habitao garantia-se uma fonte permanente de recursos para financiar a habitao e se fortalecia o setor de construo civil, que grande indutor da economia e empregador de mo-de-obra desqualificada. Contudo, a poltica de oferecer o produto pronto desprezou as solues que as camadas populares vinham encontrando para resolver seu problema de moradia, j que o crdito oficial era incompatvel com o poder aquisitivo do trabalhador. Essas solues populares que hoje so o retrato da periferia e das reas urbanas dos grandes centros urbanos brasileiros passam pela ocupao ilegal do solo, ou mediante ttulo de propriedade de legalizao duvidosa fornecido por loteadores clandestinos, pela construo de unidades habitacionais precrias, em desacordo com as posturas municipais e na carncia dos servios de infra-estrutura urbana e equipamento comunitrio. A falta de saneamento bsico, notadamente no que se refere aos servios de esgotamento sanitrio, um srio problema de sade pblica, responsvel por uma srie de doenas de veiculao hdrica que debilitam a sade da populao. A poltica de urbanizao de favelas respeita o investimento financeiro e social que o cidado realizou na sua forma de moradia, bem como incorpora e fortalece os vnculos associativos estabelecidos nas comunidades atendidas. Dada situao de marginalizao desses assentamentos em relao cidade formal, todos tm histria de organizao interna e luta poltica para fazer chegar sociedade e ao poder pblico suas reivindicaes para melhores condies de vida. Por reconhecerem a fora e a legitimidade desses movimentos, os projetos

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de interveno urbana promovidos pelos governos tm adotado como componente bsico da ao o engajamento das comunidades atendidas na discusso e implantao dos servios, de tal forma que esses grupos sociais sejam atores de transformao de sua realidade e possam se apropriar dos benefcios que esto sendo criados. A infra-estrutura urbana , portanto, um campo de ao no qual as polticas governamentais e os financiamentos pblicos desempenham importante papel pelo forte impacto que causam sobre o desenvolvimento econmico e na melhoria das condies de vida das populaes beneficiadas. Nesse sentido as administraes pblicas tem se utilizado das relaes com empresas privadas para dinamizar o atendimento a populao, no caso da produo e distribuio da gua, e da coleta e destinao do esgoto. E isto, preocupao crescente por parte das autoridades e da populao em geral, com relao sustentabilidade social e ambiental dos projetos de infra-estrutura urbana. Cada vez mais os servios so terceirizados por organizaes que desempenham funes anteriormente direcionadas aos servidores pblicas. Fica a cabo dos rgos da estrutura pblica o acompanhamento e a fiscalizao das aes. Como j abordado no captulo 2, o gerenciamento de projetos influenciou a administrao e execuo dos trabalhos nas empresas privadas nas ltimas dcadas. Assim como as organizaes privadas, as entidades pblicas vm cada vez mais se utilizado de tal instrumento para diminuir os gastos e aumentar a qualidade dos programas de governo.
A principal motivao das empresas privadas era manter-se competitiva no mercado e, no caso das empresas pblicas, era melhorar a qualidade da prestao de servios de interesse da sociedade. (GRAZIERA; MAGALHES, 2006, p.7)

Os administradores pblicos tm desempenhado mais o papel de gestor na realizao das aes, controlando o atendimento aos padres, ao escopo e ao tempo necessrios. o caso da criao de secretarias de governo com objetivos de planejamento e gesto, alm de agencias de gesto de projetos; que vem aumentando no Estado do Rio. Na construo civil, os conhecimentos de gesto e planejamento tem gerado otimizao dos processos, reduo nos custos e prazos dos projetos. O planejamento e ordenamento das tarefas sempre garantiram o sucesso das

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empreitadas dos servios. Os resultados da aplicao de conhecimentos de gerenciamento de projetos na rea tem sido satisfatrios, principalmente nas lies aprendidas, nos referenciais de custo e prazo, e nos modelos de otimizao de recursos humanos e materiais.
Nos ltimos cinco anos, comeamos a perceber a chegada de profissionais de projetos, com habilidades diversificadas, conhecimentos especficos, mas com viso generalista. Percebe-se ainda que as organizaes esto demonstrando a preocupao em otimizarem cada vez mais seus processos e custos, utilizando da experincia profissional em gerenciamento de projetos. (COUTINHO in VILA, VALADARES, 2007,p.4)

Neste ambiente empresarial se insere a empresa objeto deste trabalho. No ramo da construo civil as atividades de planejamento so cada vez mais encurtadas em favor do comeo rpido de servios de execuo. O tempo do planejamento desvalorizado, o que resulta em projetos com pouco estudo e detalhamento dos produtos. Os escritrios de arquitetura e urbanismo so os responsveis pelos estudos nas atividades do ramo da construo civil. A influncia de procedimento e prticas do gerenciamento de projetos tem mostrado grande utilidade dentro dos processos de produo de projetos de arquitetura e de urbanizao. Tais projetos so complexos por serem nicos, demandarem diversas especialidades do conhecimento tcnico, terem tempo e custo reduzido. Alm disso, a implementao nos ltimos anos de tecnologias e de conceitos de sustentabilidade das intervenes demanda dos planejadores uma estrutura de interao com um nmero crescente de especialistas. Assim, para uma empresa com ambio de crescer no mercado competitivo da cidade do Rio de Janeiro imprescindvel utilizar-se de ferramentas que possibilitem o gerenciamento eficaz dos projetos.

3.2. A empresa

A organizao que realizou o caso deste trabalho uma empresa de arquitetura e urbanismo. Seu foco de trabalho a prestao dos servios de planejamento urbano e desenvolvimento sustentvel, projetos de urbanizao, de

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arquitetura de carter pblico e conjuntos habitacionais de interesse social. A empresa uma organizao ainda em processo de crescimento, de desenvolvimento interno e formao da cartela de clientes. A atuao da organizao direcionada para ser destaque em seu ramo de atuao, com projetos inovadores e sustentveis, e com a plena satisfao dos objetivos de seus clientes. A cartela de clientes composta principalmente por entidades

governamentais, comumente as prefeituras que necessitam de assessoria de servios especializados. Algumas empresas privadas, que tambm trabalham com clientes da rea pblica, terceirizam servios na rea de planejamento e projeto. A estrutura organizacional da empresa encabeada por dois scios. A diretoria tem o papel de definio das estratgias e metas anuais da empresa, de captao de novos clientes e projetos. A gerncia de projetos tem a funo de gerenciamento executivo da realizao, controlando o escopo, o tempo e a qualidade dos produtos entregues. Sua atuao de ligao entre as reas de produo e os clientes. Os subgerentes atuam na responsabilidade de coordenar as equipes de trabalho das reas de produo. As mesmas dividem duas frentes de trabalho: uma de desenvolvimento dos projetos e a outra de planejamento.

FIGURA 05 ORGANOGRAMA DA EMPRESA Fonte: Empresa (2007)

Abaixo desse nvel existem os arquitetos e estagirios que se dividem pelos projetos. Os arquitetos so responsveis pela concepo, desenvolvimento, e

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finalizao dos planos e projetos. Os mesmos devem manter o subgerente informado da realizao do projeto e da necessidade de interao com outros profissionais. Tambm precisam manter a reportagem de andamento e replanejamento dos projetos com a gerente. Os estagirios podem transitar por diferentes projetos num mesmo perodo. A figura 05 mostra a organizao da empresa. As atividades complementares de projetos de engenharia e outras reas do conhecimento so terceirizadas. O contato entre parceiros e a equipe interna feito atravs do gerente ou subgerente de projeto. Existe ainda departamento administrativo para apoio todos os processos internos e projetos. Toda a logstica e planejamento financeiro de administrao de recursos humanos e materiais, contrataes de fornecedores passa por esse departamento. O gerenciamento dos projetos realizado seguindo procedimentos das boas prticas do PMI, principalmente com o intuito de diminuir o tempo de resposta aos clientes e de realizao dos projetos. Usualmente so realizados em atividades de estrutura analtica de projeto, detalhamento de pacotes de atividades, cronogramas controle de andamento (diagrama de Gantt), relatrios de desempenho, check-list e programao de eventos comunitrios. No entanto, os mesmos so adaptados a realidade da estrutura do escritrio e das atividades de controle. Existem procedimentos de desenvolvimento de projetos nos seguintes temas: arquivamento de informao e produo de desenhos. Outros procedimentos de projetos no so normatizados. Seguindo as boas prticas do PMI, as fases do ciclo de vida dos projetos na empresa so: analise e planejamento, execuo e finalizao. A primeira fase a avaliao da viabilidade do mesmo para os objetivos e metas da empresa, e a relao de custo e benefcios na sua realizao. Essa fase realizada pela diretoria. Aps a deciso do projeto so executados estudos mnimos para o planejamento do servio. Na prtica o tempo dos pacotes de trabalho determinado pelo estudo de projetos similares anteriores. Geralmente designada a equipe envolvida na execuo. Em paralelo ao planejamento, comea a execuo das atividades, que geralmente se divide em: estudo preliminar, ante-projeto, projeto bsico e projeto executivo. O nmero de fases do projeto depende do objetivo, escopo e tempo de

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realizao do mesmo. Durante a execuo das etapas, o subgerente do projeto monitora o tempo, o escopo, e o nmero de pessoas necessrias para realizao das atividades. A metodologia para desenvolvimento dos produtos a participao da populao beneficiada, ou seja, ouvir os cidados que se beneficiaro na realizao dos projetos. Por isso, so programadas reunies com o cliente, fruns de participao popular e outras formas de contato com a populao beneficiada. No h processos normatizados de gerenciamento das comunicaes e distribuio das informaes dos projetos. A equipe tcnica interna se comunica de forma formal, atravs de e-mails, ou atravs da informalidade de telefonemas ou conversas. Freqentemente o emissor da informao decide quem so as pessoas interessadas na devida mensagem. A informao tcnica armazenada para acesso da equipe, mas no existe sistema informatizado implantado que avise do arquivamento. As informaes gerenciais freqentemente no so registradas em atas e registros de discusses, o que tem gerado desinformao durante a realizao dos projetos. Os relatrios de desempenho para o cliente so entregues de acordo com contrato. A estruturao do documento feita a partir do escopo, com tpicos dos principais pacotes de trabalho e o andamento de cada um deles. Usualmente as atividades de realizao desses relatrios no so dimensionadas no planejamento. A fase de finalizao do projeto marcada pela entrega do produto final do servio, sejam estes os desenhos tcnicos de projeto ou relatrio de planejamento. Ocasionalmente realizada uma reunio de lies aprendidas aps a aprovao do projeto. Normalmente a equipe conversa entre si sobre as possibilidades de melhoria para os prximos trabalhos. A realizao de servios por modelo projetizado est em fase de desenvolvimento na organizao, com alguns processos de planejamento aperfeioados pela teoria de gerenciamento de projetos.

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3.3. O Projeto de Urbanizao Integrada

3.3.1. O Cliente e o objeto de trabalho

O caso desta analise um projeto de urbanizao integrada de uma comunidade carente (favela) em um municpio de uma grande rea metropolitana brasileira. O municpio tem uma rede de acessos que interligam com municpios vizinhos e um transporte de mercadorias e passageiros que conferem ao mesmo potencial para o papel de centro distribuidor. A entrada de novas empresas intensifica o crescimento econmico e a acessibilidade s oportunidades de melhorias profissionais, o que tem potencializado o aumento populacional. Os indicadores sociais esto longe de representar nveis satisfatrios de qualidade de vida e de justia social para a grande maioria de sua populao. A condio do meio-ambiente natural no municpio reflete a urbanizao predatria das reas metropolitanas brasileiras. A Prefeitura Municipal tem trabalhado para apoiar o crescimento, facilitando a entrada de empresas e criando infra-estrutura para o crescimento populacional. A mesma possui uma estrutura administrativa com secretarias municipais, que tem diferentes papis dentro dos programas e projetos desenvolvidos. O que se pode perceber na estrutura municipal a falta de integrao entre os projetos das diversas secretarias. Os rgos, que precisariam trabalhar como complementos de uma poltica uniforme e objetivos semelhantes, no se comunicam e, na maioria das aes, exercem o mesmo papel em projetos que se multiplicam sobre as reas de atuao. Assim comumente utilizam recursos materiais e humanos sobrecarregados em atividades que poderiam ser planejadas em conjuntos com outros rgos. No ano do projeto, a prefeitura tinha como objetivo pedir emprstimo para uma entidade Financiadora, com o intuito de desenvolver um programa de saneamento ambiental. A mesma uma instituio que levanta recursos no mercado e empresta aos governos, empresas e organizaes da sociedade civil. Os financiamentos so direcionados a instituies com projetos de desenvolvimento

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social, de combater a pobreza e promover eqidade social por meio de programas adequados s condies locais. Portanto, a instituio possui exigncias nos projetos com intuito de certificar o alcance das metas do financiamento e dos retornos necessrios a concesso junto a rgos governamentais, incluindo analise e acompanhamento de planejamento e atividades envolvidas. Os empreendimentos precisam ser sustentveis nas prprias aes realizadas, com intuito de manterem-se como fonte de desenvolvimento local. Entendem que garantir o direito moradia de qualidade a maneira mais eficaz para inserir esses grupos excludos na dinmica da cidade, resgatando-lhes a auto-estima e devolvendo-lhes a condio de cidados. Nesse sentido, o conceito de morar com qualidade transcende a habitao, envolve infra-estrutura, equipamentos, segurana ambiental e servios que garantam os direitos bsicos de cidadania. A favela objeto de urbanizao integrada foi alvo dessa iniciativa por ter precariedade em saneamento bsico. Alm disso, a comunidade localizada as margens de um dos principais rios municipais, o que demanda especial ateno para a ocupao de suas margens e o efluente de esgotamento sanitrio. Assim, o Projeto de Urbanizao Integrada realizado nesse projeto deveria ser modelo no planejamento para outras intervenes em reas degradadas. A ocupao irregular ocupava mais de 50ha de ruas no asfaltadas e lotes divididos pelos prprios moradores. Foram identificados territrios distintos de ocupao, que foram tratados separadamente de forma urbana e participao comunitria com suas particularidades individuais. A infra-estrutura precria. Registra-se um percentual de grande de imveis em que a gua da chuva invade a residncia. Alm disso, o terreno ocupado possui uma linha de energia eltrica, gerando uma rea non-edificanti que ao longo dos anos foi ocupada parcialmente pelos moradores. Era imprescindvel a remoo dessas famlias que estavam localizadas em rea de risco A populao formada por maioria feminina. Tambm se verificou esse alto nmero de mulheres entre os responsveis pelos domiclios. Isso demandou novas formas de interao com esse grupo alvo. Os moradores, assim como verificado em outras favelas, possuem um nvel de escolaridade baixo e poucas oportunidades de emprego, o que leva ao trabalho informal. A renda familiar mensal mdia est na faixa de 1 a 2 salrios mnimos, com

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quase metade das famlias nessas condies. Para suprir a falta de gua da regio ou em rea que no possui rede geral de gua, alguns moradores necessitam buscar gua direto da adutora. A ausncia de banheiro ou banheiro fora do domiclio caracteriza um alto nvel de insalubridade, o que encontrado em muitas comunidades carentes. O sistema de esgoto sanitrio inexistente na maioria das ruas ou hbrido com a galeria de guas pluviais pblica. Outro nmero expressivo o lanamento de esgoto em corpos hdricos ou simplesmente no logradouro, o que muito comum. Todos os pontos descritos qualificaram para comunidade a participar do programa de saneamento. No entanto, a interao entre as diversas atividades e os segmentos participantes era uma questo que potencializava o sucesso ou fracasso para os objetivos do projeto.
A Prefeitura reconhece que a sustentabilidade do Programa est vinculada integrao entre todos segmentos sociais envolvidos em sua implantao, ou seja, Governo - em seus diferentes nveis, agentes financiadores, planejadores/executores e beneficirios. (Prefeitura, 2001, p. 04)

3.3.2. O projeto e os stakeholders

Os objetivos da prefeitura neste projeto eram de alcanar o planejamento da viabilidade das intervenes e a realizao dos projetos executivos de engenharia e arquitetura para as obras necessrias. As aes precisavam recompor os padres mnimos de urbanizao e de habitabilidade satisfatria nas moradias, dotando-as de infra-estrutura bsica, e regularizao fundiria com titulao dos imveis. Assim como garantir s famlias acesso aos servios sociais e aos equipamentos comunitrios. As intervenes identificadas para a realizao da efetiva urbanizao do espao urbano ocupado, seguindo as premissas e os objetivos traados, eram as seguintes: Terraplanagem; Abastecimento de gua potvel;

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Esgotamento sanitrio; Drenagem pluvial; Sistema virio e pavimentao; Energia eltrica/ iluminao pblica; Coleta de resduos slidos; Recuperao de reas degradadas; Obras especiais; Remanejamento de famlias em decorrncia de reordenamento da ocupao ou pela eliminao de riscos; Implantao de reas de lazer e esportivas, centro de convivncia social, alm de centro de trabalho comunitrio e equipamentos pblicos.

A urbanizao desta comunidade tem benefcios que extrapolam a execuo de obras civis para fins de requalificao urbanstica e ambiental de uma favela, em especial de solues de drenagem pluvial. O projeto prev a remoo da populao em reas de risco, melhorias habitacionais e aes de regularizao fundiria e desenvolvimento social ao possibilitar a insero territorial sustentvel. O escopo do projeto era descrito no Termo de Referencia para Elaborao do Projeto, um documento que descrevia todos os critrios e processos para servios e produtos. O mesmo era composto de todas as exigncias dos parmetros mnimos do escopo de cada servio e produto para a realizao do trabalho. O escopo dos produtos foi base para a determinao das atividades e as reas profissionais necessrias ao desenvolvimento do trabalho. Os produtos finais e servios exigidos eram os seguintes: Plano de Alocao de Recursos; Projeto Tcnico de Trabalho Social; Projeto de Regularizao Fundiria; Projetos Executivos de Engenharia/Urbanismo/ Diversos; Planejamento da Coleta de Resduos Slidos; Plano de recuperao de reas degradadas; Avaliao Social; Avaliao Econmica; Avaliao Ambiental;

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Aprovao dos Projetos Executivos.

O tempo de realizao do projeto era de seis meses. Esse prazo foi exigido pelo cliente para cumprimento do perodo hbil para formalizao do pedido de financiamento. No entanto, esse tempo fsico era muito restrito em relao ao extenso escopo de trabalho.

Item Plano de Alocao de Recursos Projeto de Regularizao fundiria Projeto Tcnico de Trabalho Social Projetos de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo Avaliao Social Avaliao Econmica Avaliao Ambiental Aprovao Projetos Executivos

Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6

QUADRO 01 CRONOGRAMA DE REALIZAO DO PROJETO Fonte: PREFEITURA MUNICIPAL (2006)

Isso se d porque os servios e produtos de engenharia e arquitetura so interligados, o que exige que uns sejam realizados somente aps a finalizao de outros ou podem acarretar em retrabalho. Esse o caso dos servios de topografia, sondagem e outros estudos especializados que so base para a realizao de projetos e planejamentos da urbanizao de reas ocupadas. Neste projeto o pouco tempo de realizao exigiu que esses servios fossem realizados em paralelo aos projetos de urbanizao e complementares, o que demandou integrao da equipe de arquitetura e destes servios complementares. Mesmo assim, a superposio de atividades acarretou retrabalho principalmente nos projetos de urbanismo e nos complementares de engenharia. O desenvolvimento do trabalho era participativo, uma premissa atual no desenvolvimento de projetos e planos urbanos. Projetos participativos em comunidades de baixa renda mostram que a interao dos moradores nas decises realizadas potencializa a manuteno dos benefcios alcanados. Assim, a comunidade precisava participar e pactuar nas decises que envolviam seu territrio

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e as modificaes sobre o mesmo. Neste contexto a histria e as vivncias da comunidade so consideradas, constituindo-se uma relao de co-responsabilidade, que sustenta as aes do Projeto, potencializando a sustentabilidade. Tanto as famlias quanto as pessoas atuam neste processo como sujeitos e no apenas como receptores de propostas verticalizadas, externas ao seu cotidiano. Para tanto, foram formuladas diversas ocasies de encontros com a populao: frum de transmisso de informao para os moradores; reunio com lideranas multiplicadoras; planto social para casos especiais; outros. Desde a fase de aproximao com a comunidade, foi institudo o grupo de discusso comunitria, composto por representantes locais. Dentro da Prefeitura, a Secretaria de Urbanismo era responsvel pelo gerenciamento do projeto e pela interao com os demais rgos da administrao pblica. Com o intuito de coordenar os projetos que compunham o programa de saneamento, a Secretaria criou uma Superintendncia. A equipe tcnica contava com profissionais de diversas reas, que deveriam interagir e orientar os trabalhos e atividades necessrias. Os rgos municipais cuja aprovao das atividades ou consulta temas especficos eram necessrios deveriam ser contatados pela Superintendncia. Nesse quesito a interao entre os rgos no acompanhava o cronograma. As secretarias consultadas no processo foram de Obras, de Cultura, de Esporte e Lazer, de Assistncia Social e de Meio Ambiente. Tambm houve contato com empresas que interagiam no espao urbano da comunidade; os consultores da financiadora; e outros rgos identificados pela prefeitura. Eram muitos os stakeholders no projeto, alguns por fazerem parte da interao com o espao existente, da sociedade moradora do entorno, de organizaes ativas no local e nas atividades planejadas pelo projeto ou por terem influencia nas decises dos gerenciadores.

3.3.3. A realizao do projeto dentro da empresa

As atividades do projeto descritas acima demandaram uma equipe de

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arquitetura e urbanismo; engenharia civil, eltrica e ambiental; calculista; topografia e sondagem; assistncia social; psicologia; pesquisa de campo; advocacia e economia.

FIGURA 06 ORGANOGRAMA DE RESPONSABILIDADES DO PROJETO Fonte: Projeto de Urbanizao Integrada (2007)

No processo de realizao das atividades, a empresa era a responsvel pelo gerenciamento dos servios e pela entrega dos produtos. A equipe interna se estruturou pela coordenao geral da diretora, a gerente, equipe tcnica de arquitetos e estagirios. O subgerente era responsvel pela coordenao da equipe interna, responsvel pelos projetos urbanos e arquitetnicos. As atividades complementares foram terceirizadas em empresas e

trabalhadores liberais especializados. Todos os profissionais estavam subordinados a coordenao e gerenciamento da empresa. A interao com esses profissionais era atravs da gerente de projetos, que encaminhava as informaes necessrias e discutia o escopo do trabalho com cada envolvido. A comunicao da equipe interna com os fornecedores externos era centrada no gerente, que era responsvel pela distribuio das informaes e pela interao entre as expectativas do cliente e as atividades realizadas pelos profissionais. O gerenciamento das informaes era realizado no momento em que surgiam as necessidades de respostas aos pedidos do cliente e dos fornecedores.

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Em todos os meses de realizao do projeto, era entregue um relatrio de andamento do projeto para o cliente, com resultados preliminares dos produtos finais dos servios. Tal documento demandava trabalho da equipe interna, que recolhia as informaes com os fornecedores e repassava para o documento.

3.3.4. Os resultados do projeto

O projeto foi executado no perodo determinado e os produtos do servio foram entregues na data acordada. O extenso escopo foi realizado no tempo estipulado e os produtos entregues cobriam todos os parmetros do termo de referencia. No entanto a resposta do cliente exigiu algumas revises dos produtos entregues, principalmente junto aos fornecedores. A realizao, o gerenciamento das atividades e a interao com os stakeholders foi uma grande experincia para todos os envolvidos da organizao. O tempo curto das atividades, a execuo das mesmas em paralelo e outros fatores exigiram a realizao eficaz de todos esses fatores para o sucesso do projeto. Todos os desafios desse trabalho fizeram com que o gerenciamento desse projeto se tornasse modelo para a organizao, tanto na resoluo de dificuldades como nas lies aprendidas. Em todos os nveis organizacionais podem-se perceber novos conhecimentos e melhorias para os servios futuros. A troca de conhecimento entre os envolvidos e o relacionamento de cumplicidade da equipe interna permanecem como lies para projetos. A relao de comunicao entre os stakeholders foi intensa ao final do projeto. A intensidade de informaes para a finalizao dos produtos, integrao entre os diversos servios e parceiros trouxe at a entrega uma grande intensidade de trabalho. Depois da entrega dos produtos, realizou-se uma reunio de lies aprendidas em que foram debatidos os principais pontos difceis e as solues encontradas. A mesma contou com gerente, arquitetos e estagirios para que pudesse contemplar todos os envolvidos em diferentes nveis de responsabilidade. Os temas discutidos geraram um documento com atividades bem sucedidas e

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com possibilidades de melhorias. O interessante de tal processo de aprendizado a possibilidade de verificar as diferentes vises das equipes participantes do projeto, assim como a possibilidade de reviso nos procedimentos internos de realizao dos produtos internos e externos da organizao. Sero abordados procedimentos para a realizao de tais reunies de forma mais aprofundada no captulo 4.

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CAPTULO 4 SISTEMTICA DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES EM PROJETOS DE URBANIZAO INTEGRADA

A comunicao eficaz um dos fatores do aumento de sucesso em projetos. A eficcia dessa rea de conhecimento depende das atividades de definio, organizao e transmisso das informaes necessrias, o que usualmente acontece de forma informal e fragmentada durante o ciclo de vida do projeto.
Apenas conhecendo quais as nossas idias, desejos, necessidades e projetos que os outros seres podero colaborar conosco, produzindo a resposta que deles esperamos. A comunicao sempre tem por finalidade a obteno de uma resposta. (BLIKSTEIN, 1995 apud GRANZIERA; MAGALHES, 2006, p.53)

O planejamento das comunicaes ao incio do projeto tem por objetivo evitar aes e trabalhos desnecessrios e conflitos que possam atrapalhar o andamento planejado das atividades. A ineficcia na identificao das necessidades de informao dos stakeholders pode levar a atrasos nas atividades, aumento dos custos e desvio do escopo. O compartilhamento de informao tcnica, organizao e transmisso aos interessados tm grande influencia na conduo do trabalho da equipe do projeto, contemplando a participao de todos na soluo de dificuldades e problemas. A gesto da comunicao envolve o planejamento das atividades e processos de interao entre equipes. Este trabalho se prope a realizar uma sistemtica do planejamento das comunicaes em projetos integrados de urbanizao para empresas de pequeno e mdio porte do ramo do planejamento urbano. Sero abordados neste captulo os procedimentos de analise de stakeholders, distribuio das informaes e de lies aprendidas. Foram selecionados tais processos por se tratarem de procedimentos importantes para formalizar uma sistemtica de planejamento das comunicaes em projetos desse porte. Tambm foi identificado que esses trs processos poderiam desempenhar melhorias na atuao das atividades de comunicao em projetos dentro da empresa. No sero abordados outros processos do gerenciamento das comunicaes nesta sistemtica. Uma vez que se verificou a existncia de poucos subsdios e bibliografia

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especializada em elaborao de mtodos de comunicao para escritrios do ramo de arquitetura e urbanismo, fez-se necessria uma adaptao de contedo para a utilizao no campo especfico do planejamento para construo civil. Os processos de comunicao aqui apresentados so baseados nas boas prticas do PMI, em literatura de gerenciamento de projetos e na experincia da vivencia prtica da estrutura e organizao da empresa em questo. A inteno da sistematizao desses processos a complementao aos estudos de gerenciamento e acompanhamento das atividades desempenhadas em projetos. Para sua utilizao, importante que gerente de projeto tenha o conhecimento do escopo, do tempo, da estrutura de recursos humanos e materiais, e do plano de gerenciamento do projeto. importante a adequao da sistemtica proposta ao tipo e a complexidade do projeto a que se pretende, para que os procedimentos aqui descritos sejam factveis na implementao dos projetos.
A importncia da comunicao organizacional integrada reside principalmente no fato de ela permitir que se estabelea uma poltica global, em funo de uma coerncia maior entre os diversos programas comunicacionais, de uma linguagem comum [...] alm de se evitarem sobreposies de tarefas [...] trata-se de uma gesto coordenada e sinrgica dos esforos humanos e organizacionais com vistas na eficcia. (KUNSCH, 2003 apud AVILA, VALADARES, 2007, p.7)

importante ressaltar que o planejamento das comunicaes em projeto deve ter um responsvel por sua adequao e reviso no andamento das atividades do mesmo, devido a mudanas e adequaes existentes no planejamento de todo o projeto. Assim como, deve ser determinada uma periodicidade na verificao e possvel atualizao dos procedimentos adotados.

4.1. Analise dos Stakeholders

Como dito anteriormente, a realizao de projetos a interao planejada de atividades nicas entre recursos humanos para transformar desejos e anseios em produtos e servios concretos. Para tanto, preciso conhecer as necessidades e expectativas dos envolvidos no mesmo. Os atores (stakeholders) devem ser identificados, assim como seus interesses, sua influencia entre os envolvidos e seu poder de deciso sobre o projeto.

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A comunicao eficiente com os stakeholders pode diminuir a incidncia de atividades no planejadas para satisfazer as necessidades de dados e informao entre membros do projeto. A comunicao eficaz ocorre quando a mensagem enviada, recebida e entendida conforme pretendida pelo emissor. Trata-se de um processo de duas partes, que requer boa vontade, motivao e disciplina tanto do emissor quanto do receptor. A primeira atividade na analise das partes envolvidas deve ser a identificao dos mesmos, de suas expectativas e seus interesses na realizao do projeto. Os dados coletados em relao aos stakeholders devem se transformar em informaes teis para o planejamento das atividades. Para tanto dever ser preenchido o quadro a seguir. A coluna de Atuao designada para a identificao de quais os principais papeis dos atores do gerenciamento de projetos, tais como: cliente; patrocinador; diretoria; gerente do projeto; equipe; parceiros e outros. Espera-se com o preenchimento desta coluna que o gerente do projeto possa visualizar quais seriam os stakeholders do projeto. A coluna de Stakeholders deve ser preenchida com a nomeao dos atores evolvidos no projeto, tais como: nome de secretarias; rgos de fiscalizao; moradores de reas afetadas; lideranas comunitrias; profissionais envolvidos internamente e externamente organizao; e outros. importante que o detalhamento de envolvidos seja detalhada para mitigar a possibilidade de no identificao de atores. Para identificao dos atores envolvidos, sugerida a realizao das seguintes perguntas: Quem aprova a liberao dos recursos para o projeto? Quem so os responsveis pela realizao das atividades? Quem usar o servio/ produto? Quem so os fornecedores ou parceiros na realizao do servio? Quem assegura/ fiscaliza a realizao das atividades? Quem ganha ou perde na realizao do projeto?

A coluna de Poder ou Papel do stakeholder deve conter a identificao da responsabilidade do mesmo sobre a realizao do projeto. Pretende-se com o preenchimento dessa informao que seja claro a toda a equipe quem so os responsveis pelas atividades do projeto.

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As colunas de Interesses e Expectativas devem listar os dados identificados em relao a esses dois assuntos de importncia do conhecimento dos envolvidos. Os interesses so referentes aos ganhos com a realizao do projeto, no mbito dos ganhos e perdas que direcionam na realizao ou no dos objetivos. As informaes das expectativas identificam os desejos dos mesmos no gerenciamento das atividades de realizao do projeto.
Atuao

Sponsor

Stakeholder Analistas do Financiador

Papel/ Poder Financiador

Secretaria de Urbanismo

Promotor poltico do projeto

Superintendncia Cliente

rgo gerenciador e fiscalizador Divulgadores e multiplicadores

Cidadosmoradores da comunidade

Interesses Realizao das atividades; desenvolvimento social do municpio Diminuio da insalubridade; Melhoria das condies de vida dos cidados; boa exposio poltica Realizao do escopo no tempo do projeto; atender as exigncias do FINANCIADOR Melhoria das condies de moradia;

Expectativas Projeto bem sucedido; produtos dentro do oramento e das normas do banco; Sucesso do projeto; Produtos finais com possibilidade de realizao; divulgao positiva na mdia; Projeto bem sucedido; Produtos e atividades dentro do oramento previsto; Participao e consulta nos projetos; melhoria da infra-estrutura; Projetos realizados; Melhoria das condies do bairro; melhoria de infra-estrutura Sucesso do projeto; solues diferenciadas dos produtos; bom retorno para empresa Sucesso do projeto e realizao dos produtos

Vizinhos da comunidade Diretoria Diretora

Formao de opinio na sociedade Hierrquico e experincia

Diminuio da pobreza e insalubridade no bairro divulgao da empresa; bom relacionamento com cliente; Realizao do projeto no tempo e custo

Gerente

Gerente

Coordenao e interao

Arquitetos

Executores

Experincia e conhecimento;

Parceiros/ Fornecedores

Executores

Conhecimento; prospeco de novos trabalhos

Estagirios

Executores

Experincia e conhecimento

Realizao dos produtos; Direcionamento claro das atividades; qualidade do produto final Realizao dos produtos; gerenciamento eficaz das atividades; qualidade do produto Direcionamento claro das atividades;

Equipe

QUADRO 03 ANALISE DOS STAKEHOLDERS Fonte: autor

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importante que a identificao dos stakeholders seja a mais completa possvel para descartar a possibilidade de desconhecimento de algum envolvido que possa influenciar positivamente ou negativamente na realizao das atividades planejadas. necessrio que se conhea bem todas as expectativas e interesse dos envolvidos e as responsabilidades de cada um deles dentro do processo de realizao do projeto. Informaes sobre as responsabilidades, poder de deciso e papel nos processos de produo so ricas fontes de planejamento das comunicaes. Assim tambm, as informaes necessitadas pelos atores so relevantes para a definio dos produtos da comunicao. Segundo Walker (1991 apud MUNARETTO et al., 2002) nenhuma empresa pode sobreviver se as necessidades de seus cliente no forem conhecidas ou forem ignoradas. Ressalva entender que a empresa tem considerado como clientes tanto rgos de contratao e fiscalizao como usurios do servio ou produto. A partir das expectativas de cada envolvido so determinadas as informaes necessrias para san-las e a forma de registro de cada informao. Para tanto dever ser preenchido o quadro a seguir. Posteriormente sero tratadas as formas de envio desses registros aos interessados. Para o preenchimento do quadro, deveram ser copiados os Stakeholders identificados no quadro 03. A coluna de Informaes Desejadas dever seguir os dados identificados das expectativas dos mesmos, e a correspondncia dessas em informaes disponveis no projeto. A partir das informaes necessrias devero ser planejadas as formas de registro para envio de tais informaes aos mesmos, atravs da coluna Forma de Registro.
Stakeholders Analistas do Financiador Informaes desejadas Acompanhamento do projeto; Produtos dentro das normativas Forma de registro Cronogramas de trabalho; Relatrios de andamento dos produtos finais. Desenhos dos produtos Cronogramas de trabalho; relatrio de andamento; avaliao de satisfao da comunidade Cronogramas de trabalho; relatrio de acompanhamento; avaliao de satisfao; desenhos e estudos dos produtos finais

Secretaria de Urbanismo

Acompanhamento do projeto; realizao dos produtos finais; repercusso na comunidade Acompanhamento das atividades; aspectos dificultadores; produtos finais do servio; repercusso na comunidade

Superintendncia

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Stakeholders Cidados-moradores da comunidade Informaes desejadas Produtos finais do projeto; informaes de realizao do projeto Informaes de realizao do projeto Andamento do projeto; acompanhamento financeiro; solues planejadas para produtos finais; satisfao do cliente com projeto Expectativas dos clientes; Contato e responsabilidades dos stakeholders; Realizao dos produtos finais; integrao das solues com o escopo; satisfao do cliente; dificuldades da equipe Dados e expectativas do projeto; planejamento do projeto; resultado de reunies; contato dos stakeholders; resoluo de dificuldades; analise do projeto Dados e expectativas do projeto; planejamento do projeto; resultado de reunies; resoluo de dificuldades; analise do projeto Analise dos produtos Forma de registro Ata dos Eventos participativos; convocao para eventos; informativos do andamento do projeto e dos produtos finais; Informativos de andamento do projeto e dos produtos finais Plano de gerenciamento do projeto; Cronograma de trabalho; informativo financeiro do projeto; desenhos dos produtos finais; avaliao de satisfao do cliente Plano de gerenciamento do projeto; termo de referencia; registro de contatos; relatrios de andamento; Desenhos dos produtos finais; avaliao de satisfao do cliente; ata de reunies Termo de referencia; cronograma de realizao; registro de contatos; atas de reunio; solicitaes de modificaes; check-list dos produtos; Termo de referencia; cronograma de realizao; atas de reunio; solicitaes de modificaes; check-list dos produtos; Solicitaes de modificaes; check-list dos produtos

Vizinhos da comunidade Diretora

Gerente

Arquitetos

Parceiros/Fornecedores

Estagirios

QUADRO 04 ANALISE DAS INFORMAES NECESSRIAS Fonte: autor

Os principais registros das informaes identificados nesse estudo de caso foram: Plano de gerenciamento do projeto: documento empresarial contendo o escopo do projeto; os prazos; a forma de realizao das atividades; os responsveis pelas atividades; etc. Cronograma de acompanhamento de trabalho: documento com demarcao de tempo de realizao das atividades, diferenciando as informaes segundo o planejamento e a realizao das mesmas. Informativo financeiro do projeto: reunio entre gerente de projeto e diretoria com inteno de passar o acompanhamento financeiro do projeto. Relatrio de acompanhamento das atividades: documento com

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informaes do andamento das atividades do projeto, os aspectos dificultadores da realizao e re-planejamento de atividades. Relatrio de andamento do projeto: documento resumido do

andamento do projeto em termos alcance dos objetivos e da realizao dos pacotes de trabalho, contendo a porcentagem de realizao e a data de previso de finalizao dos servios, assim como replanejamento de atividades. Registro de contatos: documento com todos os contatos de stakeholders. Ata de reunies tcnicas: documento que contenha os motivos, objetivos de realizao do encontro, assim como decises e responsveis pelo acompanhamento das resolues. Solicitao de modificaes dos produtos: ficha preenchida ou documento do cliente contendo os pedidos de alteraes no projeto. Check-list de atividades e produtos: lista de atividades ou de produtos a serem alcanados durante a realizao de um pacote de trabalho. Convocao dos moradores para eventos: planejamento e convite para realizao de evento com a comunidade beneficiada. Ata de realizao de eventos participativos: documento que contem o tipo de evento, a data e local de realizao, objetivos, atividades, perguntas e dvidas dos beneficirios, alm das concluses

alcanadas e as aes a serem tomadas. Informativos do andamento dos produtos finais: fichas tcnicas enviadas a equipe tcnica sobre os principais produtos e seus andamentos at o momento, contando modificaes e alteraes desde o ltimo informativo; pode ser realizado por e-mail. Avaliao de satisfao do cliente: ficha de avaliao do cliente sobre o andamento do projeto. Avaliao de satisfao dos moradores: ficha de avaliao dos moradores sobre o projeto e os produtos planejados. Desenhos e estudos dos produtos finais: documentos dos produtos e relatrios de especificao. A linguagem utilizada na comunicao entre os envolvidos e nos documentos

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listados acima deve ser simples para que seja acessvel a todos. A equipe tcnica deve ser qualificada para poder traduzir os anseios dos envolvidos e da populao em uma proposta realista do escopo proposto. E deve principalmente saber passar as informaes para as pessoas certas no momento certo para que no restem dvidas nem mal entendidos. Aps a identificao dos principais stakeholders do projeto, dever ser classificada a intensidade na troca de informaes entre os mesmos ao longo de sua execuo, considerando a responsabilidade de cada um no projeto. Pretende-se que no preenchimento do quadro a seguir seja mitigado o impacto que poder causar no projeto no caso de rudos de comunicao.

Superintendncia

Parceiros/ Fornecedores

Secretaria de Urbanismo

Vizinhos da comunidade

Analistas do Financiador

Analistas do Financiador Secretaria de Urbanismo Superintendncia Cidados-moradores Vizinhos da comunidade Diretora Gerente Arquitetos Parceiros/ Fornecedores Estagirios Legenda: Troca de informaes intensa maior cuidado no gerenciamento Troca de informaes constante cuidado mdio no gerenciamento Troca de informaes reduzido menor cuidado no gerenciamento Troca de informaes nulo QUADRO 05 ANALISE DA COMUNICAO ENTRE STAKEHOLDERS Fonte: autor com referencia GRAZIERA, MAGALHES, 2006, p.55

Com o auxilio do quadro acima possvel identificar onde esto os pontos crticos, ou seja, onde o monitoramento das comunicaes deve ser feito de forma mais intensa, para diminuir a possibilidade de conflitos ou comunicao inadequada. importante tambm que fique claro o papel de cada um, para que no haja desvios de funo, o que tambm gera conflito. Sugere-se que nas intersees marcadas em vermelho as avaliaes do andamento dos trabalhos sejam feitas em reunies peridicas quinzenais, as

Estagirios

Cidadosmoradores

Arquitetos

Gerente

Diretora

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laranjas sejam feitas aps cada medio de servios, ou seja, cada etapa concluda; e as marcadas em amarelo sejam feitas conforme necessidade do projeto. O gerenciamento correto e ativo dos stakeholders diminui a probabilidade do projeto se desviar do seu curso normal e de interrupes por problemas no resolvidos com eles. Em geral, responsabilidade do gerente de projetos o gerenciamento e o acompanhamento da comunicao entre os envolvidos no projeto.

4.2. Coleta e Distribuio das Informaes

No desenvolvimento do projeto de extrema relevncia que as informaes obtidas sejam registradas corretamente e principalmente distribudas para os interessados. Para tanto, sero tratados aqui os procedimentos para planejamento da coleta e distribuio das informaes. O gerenciamento de comunicaes tambm deve dispor sobre a descrio do mtodo que ser utilizado para coleta e arquivamento dos dados e informaes pesquisadas e recebidas. Para o registro das informaes do projeto sugerido o uso de formulrios, fax, e-mails, atas de reunies, informativos tcnicos e o servidor central da empresa. O servidor central vai conter toda a documentao referente ao projeto que estar disponvel para cada membro da equipe tcnica interna. As informaes sero armazenadas em pastas de acordo com cada tema. A equipe dever ser notificada pelo responsvel do arquivamento sempre que um registro for carregado. Devido a estrutura existente na empresa no momento, no h utilizao de uma extranet que permita o acesso de clientes e fornecedores s informaes, o que poder ser uma forma de comunicao entre os diversos stakeholders no futuro. A distribuio das informaes dever transcorrer conforme planejado no quadro a seguir, planejado a partir do cronograma de atividades do projeto. A coluna de Forma de Registro dever ser preenchida com os registros de informaes coletadas no processo de analise de stakeholders. Tambm devero ser determinados os responsveis pela emisso do registro e os receptores de tal informao. fundamental planejar a periodicidade do envio

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da informao e o meio de envio para os envolvidos. As atividades de registro devem ser inseridas no cronograma do projeto e o tempo necessrio para sua realizao.

Forma de Registro Plano de Gerenciamento

Emissor Gerente

Receptor Diretora; Arquitetos; Parceiros/ Fornecedores

Mdia de envio e-mail

Cronograma

Gerente

Informativo financeiro Relatrio de acompanhamento

Gerente Gerente

Analistas do FINANCIADOR; Sec. Urbanismo; SUPERINTENDNCIA; Diretora Analistas do FINANCIADOR; Sec. Urbanismo; SUPERINTENDNCIA; Diretora SUPERINTENDNCIA; Arquitetos; Parceiros/ Fornecedores Arquitetos; Parceiros/ Fornecedores Gerente; Arquitetos; Parceiros/ Fornecedores; Gerente; Arquitetos; Parceiros/ Fornecedores Gerente; Arquitetos; Estagirios; Parceiros/ Fornecedores Moradores Gerente; SUPERINTENDNCIA; Arquitetos Parceiros/ Fornecedores Moradores e vizinhana; Gerente; Diretora Gerente; SUPERINTENDNCIA; Arquitetos Gerente; Diretora; SUPERINTENDNCIA; Arquitetos

Relatrios impressos

Data/ Freqncia Incio do projeto e conforme atualizao Entrega mensal

Reunies Relatrio impresso

Realizao mensal A cada 2 meses

Relatrio de andamento

Gerente

Registro de contatos Ata de reunies tcnicas Solicitao de modificaes Check-list

Gerente

Relatrios impressos; cpia digital por e-mail E-mail

Entrega Mensal

Arquiteto responsvel Arquiteto responsvel Arquiteto responsvel Arquiteto Arquiteto

e-mail

Incio do projeto e nas atualizaes A cada reunio

Convocao dos moradores Ata de eventos

e-mail e distribuio para equipe interna e-mail e distribuio para equipe interna Convite impresso e-mail

Aps pedido de modificao do cliente A cada etapa do projeto Antes de cada evento Aps realizao evento A cada 2 meses Mensal No meio e final do projeto Mensal com entrega de relatrio

Informativo de andamento Avaliao do cliente Avaliao dos moradores Desenhos e estudos

Arquiteto SUPERINTEN DNCIA Arquiteto

Impresso Impresso e/ou e-mail Impresso e/ou e-mail Impresso para discusso interna; e impresso junto com relatrios de andamento

Arquitetos; Parceiros/ Fornecedores

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QUADRO 06 GERENCIAMENTO DO ENVIO DE INFORMAES Fonte: autor

Sugere-se tambm que as informaes que sero repassadas aos stakeholders sejam informatizadas a fim de otimizar seu uso, ficando disponveis no servidor central. As informaes que serviro como documentos devero ser arquivadas no devido local e enviadas aos envolvidos listados no quadro acima no momento necessrio. Para tanto, os dados devem ser transformados em informaes para serem enviadas na forma planejada, podendo ser atravs de relatrios, atas de reunies, texto de e-mails, etc. Os receptores devem informar a cincia do material recebido atravs da assinatura de documentos impressos ou o retorno dos e-mails enviados, dependendo da mdia utilizada para o envio. Alm disso, os mesmos devem retornar ao emissor a compreenso das informaes contidas e de suas implicaes para as atividades planejadas. No sero aqui analisados os procedimentos para realizao dos relatrios e outros produtos de medio de desempenho do projeto. A empresa j possui modelos de relatrios, de atas para reunies, de check-list de projeto; e outros documentos que so utilizados nesse planejamento. A comunicao com os stakeholders deve ser realizada com os

gerenciadores do projeto com periodicidade adequadamente planejada as atividades do projeto, que no caso analisado a fiscalizao da Superintendncia. Essa comunicao poder ser feita atravs de reunies, relatrios de andamento das atividades e e-mails que relatem periodicamente o desenvolvimento e os aspectos dificultadores na execuo das atividades. As reunies devero ser registradas atravs de ata do encontro. A eficcia na realizao de discusses presenciais est em etapas de desenvolvimento dos participantes para que possam colaborar com os assuntos abordados. O item 4.3 deste trabalho possui explicaes sobre reunies eficazes. Para armazenamento, o registro da discusso dever conter as seguintes informaes abordadas: Data e local de realizao; Participantes e instituio pertencentes; Pauta da reunio; Resolues adotadas;

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Providncias solicitadas, datas e responsveis; Outros assuntos

Para tanto, ser utilizado o modelo de ata de reunio no Anexo 1. A transmisso de informaes entre a equipe interna da organizao do projeto deve ser realizada de forma eficaz para que todos os participantes estejam cientes das informaes necessrias sobre o andamento do projeto. Para tanto, sugere-se que sejam afixados nos quadros de recados das salas de produo as informaes de cronogramas; produtos e datas de entregas, alm do quadro de responsabilidades. importante que haja o registro das informaes tcnicas disponvel para a equipe atravs de formulrios de consultas, com as dvidas e as respostas, solicitao de modificaes, check-list de projeto. Em relao aos documentos de solicitao de modificaes, devem conter o emissor da solicitao, os motivos e objetivos, os itens de melhoria, alm dos responsveis pelas modificaes. A empresa possui modelo para o armazenamento de tais informaes em seus padres de documento, que dever ser utilizado nas atividades de comunicao do projeto. Sugere-se que a comunicao com os stakeholders externos organizao seja feita com freqncia necessria ao desenvolvimento das atividades, no caso estudado poderia ser quinzenal. No caso de fornecedores e parceiros recomenda-se que a troca de informaes seja atravs de reunies peridicas mensal, avaliao do andamento e envio por e-mail de informativos tcnicos referentes aos dados atualizados. A utilizao dos procedimentos sugeridos, de identificao dos stakeholders, informaes desejadas e distribuio das mesmas no projeto, serviro como norteadores da comunicao entre a equipe da Prefeitura, a consultoria e a sociedade.

4.3. Lies aprendidas

As

atividades

de aprendizado

constante

so

ativos

organizacionais

importantes para o processo de crescimento e desenvolvimento empresarial. Um

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projeto, por sua definio de ser nico, demanda da organizao a capacidade de constante planejamento e acompanhamento das atividades, assim como de possibilidade de aprendizado e modificao do planejamento durante sua realizao. Para tanto, freqente a prtica do mtodo de lies aprendidas e possibilidades de melhorias no desenvolvimento de projetos. Os envolvidos no projeto podem se utilizar de documentos e reunies de lies aprendidas para identificar e registrar os aspectos dificultadores do trabalho e as formas de resoluo dos mesmos. Durante a realizao do projeto, recomenda-se a utilizao de reunies de lies aprendidas periodicamente de acordo com os marcos de entrega de produtos preliminares e finais. Tambm podem ser realizadas aps grandes eventos que demandem uma grande mobilizao organizacional. Assim as reunies aps cada marco de realizao do projeto deveram ser includas no cronograma de atividades. Na realizao dessas reunies preciso ressaltar alguns pontos que so importantes para o seu bom desenvolvimento. Primeiro imprescindvel salientar que h trs momentos: o planejamento, a realizao e o acompanhamento das decises. O planejamento implica em transmitir aos envolvidos as informaes bsicas que permitam a dinamizao da participao dos mesmos nos assuntos. Nesse momento so identificados os objetivos e os envolvidos nessa atividade. Reunies produtivas so imprescindveis para a boa comunicao em projetos. Devero ser enviadas as seguintes informaes a todos os participantes: Objetivo da reunio; Data, horrio e o local; Tempo de durao; Pauta de discusso; Quem conduzir.

Ao planejar todos os itens necessrios ao desenvolvimento de uma reunio produtiva, so mitigadas as possibilidades de no convidar um participante essencial ou incluir na pauta um assunto importante. Reunies so eficazes quando seus participantes tm a oportunidade de se envolver com os objetivos do encontro. A realizao da reunio deve conduzir para os objetivos das discusses dos assuntos de pauta. A discusso deve procurar a resoluo dos pontos sem reprimir

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a participao de todos os envolvidos, construindo um entendimento recproco que leve ao sucesso na resoluo dos problemas. Uma reunio bem conduzida motivo de melhoramento nas atividades e nos trabalhos realizados. O condutor precisa seguir a pauta estabelecida, facilitar a participao dos envolvidos sem causar desvio do foco da discusso. Os participantes devem se ater s discusses para que o tempo estipulado para o encontro seja proveitoso na resoluo dos assuntos em pauta. Aps a realizao da reunio, deve ser redigida uma ata e enviada a todos os participantes, de modo que fiquem registradas as decises tomadas e os responsveis pelo acompanhamento das atividades. Tal documento dever conter: Participantes e sua origem, de que empresa e cargos; Assuntos discutidos e resolues identificadas; Responsveis pela execuo e data para verificao das correes. Poder ser utilizado o modelo de ata de reunies de lio aprendida apresentado no anexo 2. Os participantes tambm podero sugerir modificaes no documento redigido a partir de suas observaes, assim fluindo o entendimento recproco e o feedback das mensagens. Tal ata dever estar armazenada no servidor central do projeto, com possibilidade de acesso a equipe tcnica da empresa. Ao final do projeto dever ser redigido um documento que contenha as principais lies aprendidas no projeto e as solues para os problemas encontrados durante a realizao do mesmo. Esse arquivo dever ser um documento que descreva: Escopo do projeto; Prazo de realizao; Cliente e os envolvidos; Atividades planejadas e aspectos dificultadores encontrados na realizao; As aes tomadas para melhoria e o resultado de tais aes. Tal documento deve ser arquivado em pasta especfica para o tema dentro do servidor central da empresa, junto aos ativos organizacionais, em local que possa ter acesso toda a equipe de projeto. Os documentos de lies aprendidas sero ativos de pesquisa na inicializao de um novo projeto.

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CAPITULO 5 CONCLUSO

5.1. Consideraes Finais

O mercado empresarial das ltimas dcadas tem forado as empresas a reverem suas formas de gesto dos processos de produo. A individualizao do consumo e da forma de fabricao tem gerado projetos cada vez mais complexos para suprir o mercado. Nesse mesmo sentido, os projetos de urbanizao tm trazido para as discusses as peculiaridades dos seus beneficirios, que so nicos nas suas necessidades e expectativas. As aes governamentais para diminuir a separao entre cidade formal e informal vm demandando das empresas contratadas mais interao entre diversas reas do conhecimento humano e tecnolgico. nesse mercado que os conhecimentos do gerenciamento de projetos so fundamentais para a melhoria dos trabalhos no ramo do planejamento urbano. A utilizao de processos de prticas em projetos tem permitido a realizao de trabalhos de qualidade com tempo reduzido e escopo multidisciplinar. Assim, importante para uma empresa com pretenses de crescimento no mercado, como a estudada neste trabalho, utilizar-se das ferramentas possveis a sua estrutura para o melhoramento de seus processos. Para tanto, a comunicao eficaz no desenvolvimento dos trabalhos fator de aumento da possibilidade de sucesso nos projetos. A interao entre os stakeholders e a troca de informaes de forma estruturada para suas necessidades diminui os conflitos que podem influenciar negativamente a realizao das atividades do projeto. Alm disso, a identificao das expectativas e dos objetivos dos diversos envolvidos no projeto pode direcionar as atividades de planejamento de forma a facilitar o gerenciamento dos pacotes de trabalho para o alcance da satisfao do cliente. recomendvel que os contratos realizados com clientes tenham em seus contedos as recomendaes necessrias para o bom desenvolvimento dos processos de comunicao no projeto. As premissas para divulgao do

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conhecimento e para troca de informaes entre os participantes so importantes para o desenvolvimento eficaz das atividades do projeto, e para tanto podem ser motivo de dificuldade no alcance dos objetivos. Os objetivos do presente trabalho foram alcanados pela realizao de uma sistemtica de gerenciamento das comunicaes em projetos de urbanizao integrada. Foram determinados trs processos de analise dos stakeholders, distribuio das informaes e lies aprendidas, que complementam as aes existentes no gerenciamento de projetos adotado pela empresa. Alm disso, foram utilizados documentos empresariais j existentes nos ativos organizacionais, que com essa sistemtica podem ser utilizados de forma eficaz no desenvolvimento dos projetos.

5.2. Anlise das Questes

A sistemtica de gerenciamento das comunicaes deste trabalho foi estruturada com sentido de atenuar as principais questes problemticas identificadas em projetos de urbanizao integrada da empresa estudada. A utilizao do processo de analise dos stakeholders promove a possibilidade de mitigar desconhecimento de envolvidos essenciais nos processos de

desenvolvimento do projeto. Os atores so identificados, assim como suas responsabilidades, necessidades e expectativas na realizao do projeto. O gerente de projetos e sua equipe tm o planejamento das informaes necessrias para cada envolvido como base para a realizao das atividades de comunicao. So conhecidas tambm as principais interaes na comunicao entre stakeholders para melhoria do gerenciamento da comunicao entre os envolvidos. O processo de coleta e distribuio das informaes proporciona equipe a compreenso de quais os produtos das atividades de comunicao no projeto. Tambm determinado qual a forma de distribuio das informaes e os responsveis pelas atividades, assim o gerente do projeto possui maior controle sobre o desenvolvimento das atividades necessrias ao envio das informaes aos envolvidos. Da mesma forma, o processo de lies aprendidas propicia a realizao de

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aprendizado constante no desenvolvimento dos projetos. Tambm proporciona o desenvolvimento empresarial da organizao na medida em que permite o acesso de outros funcionrios s informaes de resoluo de dificuldades anteriores. Tal ativo desenvolve uma biblioteca de conhecimento de gesto de projetos que dever ser utilizada no planejamento de trabalhos futuros.

5.3. Recomendaes para trabalhos futuros

O presente trabalho foi realizado com o intuito de auxiliar uma empresa do ramo do planejamento urbano na realizao da comunicao em seus projetos. No entanto a sistemtica apresentada poder interessar a outras empresas do ramo da construo civil e da arquitetura por terem projetos similares na infra-estrutura de atuao e no pblico alvo. Assim como, os rgos governamentais nas trs esferas podero se interessar pela sistemtica, principalmente aqueles que desempenham papeis de gesto de programas e fiscalizao de projetos de melhorias fsicas em reas urbanas. Tais projetos so comumente executados por empresas terceirizadas, mas a coordenao, gesto e controle do alcance dos objetivos permanecem em rgos determinados. Freqentemente a comunicao dentro dos programas governamentais dificultada pela hierarquizao e diviso das responsabilidades sobre os trabalhos dos servidores pblicos. A separao indeterminada de atividades sobre os mesmos objetivos, a melhoria do espao urbano, acarreta sobreposio de funes e projetos semelhantes sem interao. Portanto, a sistemtica produzida poder ser adaptada para a dinmica de trabalho dos entes governamentais para suprir as dificuldades existentes na comunicao entre secretariados e entre esferas de governo dentro dos projetos ou programas. Tambm sugere-se que a sistemtica seja complementada com processos de outras reas do conhecimento de gerenciamento de projetos, para formular procedimentos internos de gesto para empresas do ramo da construo civil.

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REFERNCIAS

VILA, Srgio; VALADARES, Lucas. Planos de comunicao em projetos de Engenharia. 2007. 17p. Artigo (Especializao em Gesto de Projetos) PUC Minas, Minas Gerais, 2007. BAHIA, Fabio. Notas de Aula de Sistemas de Comunicao em Projetos. PsGraduao em Gerenciamento de Projetos, LATEC/ UFF, 2009. 52p. BAHIA, Fbio. Sistemas de Comunicao em Projeto. Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos, LATEC/ UFF, 2009. 24p. Material Adicional BANCO INTERAMERICANO DE DESENVOLVIMENTO. Conhea o BID. Disponvel em: http://www.iadb.org/aboutus/index.cfm?lang=pt, acesso em fevereiro/2010 BRANDO, Andr. Notas de Aula de Organizaes Gerenciadas por Projetos. Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos, LATEC/ UFF, 2008. 135p. CORREIA, Luis Adonis. Notas de Aula de Perfil e Habilidades de Gerente de Projeto. Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos, LATEC/ UFF, 2008. 42p. CRAINER, Stuart; DEARLOVE, Des. Comunicao: O corao da liderana. HSM Management. So Paulo, n74, p.98-104, maio-junho 2009. EMPRESA. Projeto de Urbanizao Integrada. Rio de Janeiro, 2007. 200p. GRANZIERA, M.C.C; MAGALHES, S.R.A. Gerenciamento de Projeto na Elaborao de Planos Diretores. 2006. 112p. Monografia (Especializao em Gerenciamento de Projetos) Escola Politcnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006. MEUREN, L. C; RAMALHO, Luciano. Notas de aula de Trabalho de Concluso de Curso. Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos, LATEC/ UFF, 2009. 24p. MUNARETO, Anelise Melzer; et al. Gesto da Comunicao em Projetos Arquitetnicos. In Seminrio da Tecnologia da Informao e Comunicao na Construo Civil, 2002. OLANDER, Stefan; LANDIN, Anne. Evaluation of stakeholder influence in the implementation of construction projects. International Journal of Project Management. n.23, p.321-328, 2005. PMI. PMBOK Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Terceira Edio. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, New Square. EUA. 2004. PREFEITURA MUNICIPAL. Proposta De Urbanizao Integrada - Programa Habitar Brasil/BID. Municpio, 2001. 103p.

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________________. Termo de Referencia para Elaborao de Projeto Executivo de Urbanizao Integrada. Municpio, 2006. 70p. SIMES, Hermes. Notas de Aula de Introduo ao Gerenciamento de Projetos. Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos, LATEC/ UFF, 2008. 25p. TEIXEIRA, Maria E. P. Guia de formatao de monografias, dissertaes e teses. Baseado nas normas da ABNT. Niteri: LATEC/ UFF, 2005. 69p. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Sexta edio. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

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ANEXOS Anexo 1

ATA DE REUNIO PROJETO: ASSUNTO/ PAUTA: DATA: ATA N PARTICIPANTES: CARGO/ INSTITUIO / /

RESOLUES:

PROVIDENCIAS

RESP

PRAZO

SITUAO

PENDNCIA

OUTROS ASSUNTOS

PAUTA PARA A PRXIMA REUNIO:

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Anexo 2
ATA DE REUNIO DE LIES APRENDIDAS PROJETO: ASSUNTO/ PAUTA: PARTICIPANTES: DATA: / ATA N CARGO/ INSTITUIO /

PONTOS FORTES:

SUGESTO PARA MELHORAR

PARTICIPANTE

PONTOS FRACOS:

SUGESTO PARA MELHORAR

PARTICIPANTE

SUGESTO DE MUDANA / NOVOS PROCEDIMENTOS

PARTICIPANTE