PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA

Autor: Carlos Pujadas Direccin de mail: chpujadas@yahoo.com.ar Resumen En este trabajo se describe el proceso de elaboracin del Plan de Responsabilidad Social de un colegio industrial, localizado en Villa Madero, Partido de La Matanza, Provincia de Buenos Aires, Argentina. Se considera al colegio como una comunidad educativa, inserta dentro de una comunidad local, con la que puede establecer mltiples vnculos. En cuanto comunidad de personas, el colegio asume una responsabilidad social con todos los grupos de inters internos y externos con quienes se relaciona. Se adapta el marco terico de la Responsabilidad Social Empresaria y de la teora de losstakeholders a la realidad de una comunidad educativa. Nos referimos, por lo tanto, a la que denominamos Responsabilidad Social Educativa (RSEd). Para redactar el Plan se utiliza laGua IDS para Planes de RSE (cfr. C. Pujadas et al., Creacin del plan de responsabilidad social de un proyecto minero, en seis pasos, Actas del XVII Congreso Geolgico Argentino, octubre 2008, Jujuy, pg. 984. ISBN 978-987-22403-1-8) .Entre las conclusiones se destaca el rol protagnico que asume el colegio en su comunidad local, como motor del desarrollo sostenible. Introduccin[1] La crisis de la educacin bsica y secundaria en la Argentina es un tema sobre el que hay acuerdo general, en cuanto a su gravedad creciente, pero no se vislumbra todava una solucin. Adquiere dimensiones de tragedia educativa[2], porque a pesar de que el presupuesto destinado a educacin es el ms alto de la historia argentina, las mediciones de calidad demuestran el empeoramiento progresivo. A partir de la crisis general de fines del 2001, la escuela se ha visto adems desbordada porque tuvo que asumir funciones de contencin y alimentacin de poblacin infantil y adolescente de zonas carenciadas. Es comprensible que, ante este panorama, la escuela los directivos, maestros y profesores- asuman una posicin defensiva. Si por muchos motivos la escuela no puede cumplir su primera misin, que es la enseanza de calidad, parece ilgico pedirle que cargue con nuevas funciones. El resultado es que la escuela se repliega sobre s misma y se ahonda la brecha con la sociedad. Sin embargo, en este trabajo nos planteamos que la escuela no puede resignarse a cumplir de mal modo sus funciones primordiales, sino que adems le corresponde asumir un protagonismo en el desarrollo sostenible de su comunidad local. A partir de la experiencia del autor de este trabajo en la Responsabilidad Social Empresaria(RSE), entendemos que todas las organizaciones de una comunidad tienen que ser socialmente responsables: los organismos pblicos, las ONG, los sindicatos, las iglesias, las universidades, las bandas de rock, los medios de comunicacin, todos somos responsables de nuestras acciones y omisiones ante la sociedad en la que estamos insertos.[3] Como ha dicho Antonio Argandoa, la responsabilidad social no es una

responsabilidad aadida a la responsabilidad econmica de la empresa. Es una sola. De todos, no slo de las empresas. Es personal y familiar y social y ciudadana y empresarial y sindical y Es compartida.[4] Por lo tanto las instituciones educativas no pueden abdicar de sus responsabilidades sociales. Motivados por esta conviccin, decidimos emprender el desafo que nos plante un colegio industrial, de buscar mayor insercin en la comunidad local. Para ordenar esta experiencia, vamos a tratar los siguientes temas: 1. Las escuelas y su relacin con la sociedad. 2. La responsabilidad social educativa (RSEd). La RSE y la teora de los Stakeholders sirven como marco terico, que es posible adaptar, para analizar la responsabilidad social de las instituciones educativas. 3. Se describe el proceso de elaboracin del Plan de Responsabilidad Social del Instituto Madero, en seis pasos. 4. Conclusiones. 1. Las escuelas y su relacin con la sociedad. Actualmente, la relacin entre las escuelas y la sociedad se encuentra frente a nuevos problemas, conocidos por muchos y ciertamente difciles de solucionar.
En el mundo educativo anglosajn hay bastantes trabajos enfocados a la relacin escuela-comunidad (Griffin 2010). Por ejemplo, en un artculo de C.M.Hands (2010) se analizan experiencias de dos escuelas que establecen relaciones con la comunidad para conseguir recursos materiales, financieros y humanos, que no existan dentro de las escuelas. Es interesante el estudio de cmo a travs del dilogo entre los maestros y miembros de otras organizaciones de la comunidad va creciendo la creatividad social, necesaria para establecer nuevos modos de interactuar y llegar a instancias colaborativas (Hands, p.204)

En nuestro medio, Cristina Carriego ha escrito Gestionar una escuela comprometida con las demandas de su tiempo. En este artculo, la autora comienza por recordar las nuevas y grandes demandas de la sociedad para la escuela en un contexto en el que, entre otras cosas, carece del respeto que tuvo en pocas anteriores y, por sobre todo, carece del apoyo de la familia. Lacrisis de la relacin entre las escuelas y las familias es considerada de gran gravedad por Carriego, ya que es vital para que los docentes puedan desarrollar en formar plena su trabajo sin verse acotados en su accionar. Este breve anlisis de las nuevas demandas lleva a Carriego a afirmar que la mejor manera en que las escuelas pueden realizar las tareas que a ellas se les demanda es mediante la recuperacin del poder educador; esta recuperacin debera darse mediante el dialogo y el establecimiento de alianzas con la comunidad a la que la escuela pertenece. Para lograrlo, la autora considera que los establecimientos educativos deberan hacer hincapi en cuatro cuestiones esenciales:

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Apertura al dilogo y a la bsqueda de consensos: plantea la importancia de que losdirectivos de los colegios estn plenamente informados de las necesidades de su entorno y mantengan contacto fluido con el. As, la participacin de las distintas personas fsicas y jurdicas que componen el entorno de los colegios resulta clave en la consecucin de objetivos escolares. En la presente ponencia, y a efectos de abordar la problemtica educativa aplicando los conceptos de la RSE, a estas personas se las llama stakeholders, de acuerdo con la teora que lleva el mismo nombre. Liderazgo pedaggico: lo que se busca resaltar es la importancia de un currculo que distinga a la institucin educativa de otras; que justifique su existencia y que contribuya a la generacin de resultados educativos innovadores, que respondan a las nuevas demandas de la sociedad. Conciencia de las propias capacidades y los propios lmites: respecto a este punto, la autora dice que A la luz de la misin y de la identidad institucional es necesario fijar metas y propsitos compartidos y elaborar criterios para delimitar a qu expectativas la escuela, cada escuela, puede responder y a qu demandas no puede responder.[5] Esto es de gran importancia en los tiempos actuales, en los que las escuelas deben cumplir no solo con el rol acadmico, sino que, en ciertos contextos, se han visto forzadas a participar activamente en la contencin social de alumnos, y a veces, de los padres. Vocacin para la autoevaluacin y compromiso con la mejora: Este punto est fuertemente relacionado con los anteriores, ya que la mejor manera de que loscambios planteados se sostengan en el tiempo es lograr que las escuelas lleven a cabo autnticas evaluaciones sobre su progreso y que desarrollen controles de calidad suficientes. En este sentido, Carriego incluso contempla la posibilidad de aplicacin de normas ISO. En el campo prctico de las relaciones entre la escuela y la sociedad, resulta de gran relevancia destacar las gestiones de las Naciones Unidas respecto al Desarrollo Sostenible (DS), que llevaron a la organizacin de la Dcada de la Educacin para el Desarrollo Sostenible, de 2005 a 2014. Con la UNESCO como rgano a cargo, esta iniciativa propone insertar temas de Desarrollo Sostenible en todas las etapas educativas, de manera de integrar los valores inherentes en el DS en todos los aspectos del aprendizaje, para estimular los cambios en la conducta, que permitan una sociedad ms sostenible y justa.[6] Este proyecto es importante no solo por el alto objetivo que se ha propuesto, sino por la capacidad que tiene Naciones Unidas para lograrlo. El aporte de cualquier organizacin al Desarrollo Sostenible del planeta, se llama Responsabilidad Social, y en el caso de las empresas se concreta en un Plan de RSE, como veremos a continuacin. Nos extenderemos un poco en la explicacin de la RSE, para luego aplicar los conceptos a la realidad de las instituciones educativas 2. La responsabilidad social educativa (RSEd) Comenzamos por analizar la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), que es un nuevo enfoque terico y prctico de la tica empresarial. Se refiere al modo en que una empresa integra los valores sociales bsicos con sus prcticas y operaciones, en el da a da. Una empresa socialmente responsable entiende que su propio xito est enlazado

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con el bienestar de todo el tejido social[7]. La empresa se relaciona con multitud de actores internos y externos: los grupos de inters, a quienes llamaremos stakeholders. La teora de los stakeholders fue elaborada por Edward Freeman en el ao 1983. Desde esa fecha le fue introduciendo modificaciones, guardando siempre una notable fidelidad a sus definiciones originales[8]. Bajo este trmino design a todos los implicados en la buena marcha de una empresa, es decir aquellos grupos sociales afectados por las decisiones de la empresa y que, al mismo tiempo, afectan el funcionamiento de ella. Como explica Patricia Debeljuh, el punto de partida de esta teora se centra en la interaccin, tan frecuente como estrecha, entre la empresa y la sociedad, que lleva a crear una mutua comunidad de intereses compartidos. Cuando esto sucede, han surgido los llamados stakeholders, que son aquellos grupos afectados por las polticas de la compaa: accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, competidores, comunidad local, sindicatos, gobiernos, etc. (Debeljuh, 2002:208). Asimismo, Debeljuh destaca su utilizacin terica para subsanar, en parte, algunas limitaciones de la postura economicista de la empresa, ya que permite ampliar sustancialmente a los actores involucrados y sus intereses, y se basa en que la responsabilidad tiene un orden de proximidad y de proporcionalidad. No todo el mundo se debe hacer responsable de todo lo que pasa y a su vez hay responsabilidades ineludibles en funcin de los compromisos asumidos. La responsabilidad exige una asignacin (Debeljuh, 2009:42). A partir de estos conceptos haremos la aplicacin a una institucin educativa: el Insituto Madero. El crculo de stakeholders identificado para el Instituto de acuerdo a su participacin directa o indirecta y de acuerdo al rol, funcin especfica y responsabilidades, se compone de dos grandes grupos: Stakeholders Internos: Asociacin de la Educacin y el Deporte (APRED), directivos del Instituto, empleados, tutores, profesores, alumnos, ex alumnos, la familia de todos losanteriores, y el medio ambiente. Stakeholders Externos: proveedores, empresas, vecinos, organismos del Estado, Municipalidad de la Matanza, escuelas, parroquias, otras organizaciones de la sociedad civil, Feria Tecnolgica, Club El guila, Club Banco Central de la Repblica Argentina, Mercado Central, empresa Acindar, Universidades, canchas de futbol, medios de comunicacin. La interaccin de la organizacin con los stakeholders, necesaria en algunos casos, y en otros sujeta a la misin y visin de la institucin, constituye una red de vnculos. Es importante destacar que el compromiso por la responsabilidad social empresaria est cada vez ms vinculado al trabajo en red y a las alianzas estratgicas. Los directivos son ms conscientes de que los programas deben generar una relacin de socios que combine los recursos y las competencias de la empresa (Instituto en nuestro caso) y del conjunto de actores sociales en pos del desarrollo de relaciones mutuamente beneficiosas. Se trata de ofrecer soluciones a los problemas sociales estructurales que obstaculizan el desarrollo de la sociedad y la comunidad y/o mejoramiento del negocio de la empresa en el marco de esa comunidad[9]. Podemos hacer referencia entonces a un trabajo en red que se promueve y nace en el interior del Instituto y busca transmitirse hacia la comunidad desde donde se

retroalimenta, siendo circular y recproca la interaccin. Una de las caractersticas de esa red ser la vinculacin de actores diversos en torno a problemas comunes, o bien considerados relevantes por dichos actores frente a los cuales deciden actuar de manera conjunta[10]. La accin colectiva a su vez se caracteriza por la presencia de tres factores: un grupo con una identidad, una demanda, cuestin o causa, y una esfera pblica con la que interactuar y hacerla trascender[11]. Con el trabajo en red, construyendo lazos entre las instituciones y la sociedad, creemos que el proyecto para el Instituto Madero fomenta la formacin de capital social, que podr ser una poderosa plataforma de gestin y desarrollo de la comunidad local. Siguiendo el anlisis de Debeljuh sobre la responsabilidad social empresaria, podramos entonces decir aqu que el Instituto asume un rol diferente frente a la sociedad. Afianzar este proyecto requiere integrar el compromiso educativo con responsabilidad social, alineando todas las acciones del Instituto bajo la misma misin y visin, e involucrando cada vez ms a todos sus actores en esa nueva poltica. El objetivo es realizar una gestin socialmente responsable, compartida por todos sus stakeholders. El nuevo rol del Instituto debe ser asimilado poco a poco: implica un cambio de actitud hacia la institucin, es un proceso gradual que debe construirse desde la casa, desde la escuela y desde el entorno para la generacin de una conciencia slida en toda la comunidad (Carlos Daz, 2008:56). Al mismo tiempo, cuando la institucin da este paso, debe ser conciente de que se propone construir una comunidad educativa mucho ms amplia que la tradicional comunidad de maestros y alumnos. La participacin de nuevos actores requiere nuevas habilidades organizativas. Las instituciones se convierten en comunidades cuando hay en ellas autoridad poltica y comunicacin [12] (Yepes Stork y Aranguren Echeverra, 2003:186). La autoridad poltica se relaciona con la organizacin de las tareas y responsabilidades. La participacin de cada individuo asumiendo su rol y tarea bajo los principios comunes planteados, dar forma a una comunidad educativa mejor consolidada. Siguiendo a Yepes podremos decir que una escuela socialmente responsable ser el motor de una comunidad ampliada, que comparta las razones, los fines y las motivaciones de la tarea comn. Acabamos este breve recorrido conceptual tomando nota de otro matiz que nos aporta el mundo de las organizaciones empresarias.El enfoque de los Stakeholders sostiene que las compaas han de ser dirigidas con el objetivo ltimo de promover de manera equilibrada los intereses de todos aquellos que se vern involucrados por las decisiones tomadas por ella. Se parte de una concepcin de la empresa como institucin social que configura un proyecto plural en el que toman parte distintos grupos, cada uno de ellos con sus derechos y pretensiones, muy diversos y legtimos y donde no cuentan nicamente los intereses de los accionistas. El objetivo es conseguir un equilibrio entre los stakeholders, de modo que a todos los que apuestan a la empresa les vaya bien, vean colmadas sus expectativas"(Debeljuh, 2002:210). Por lo tanto, en una autntica comunidad educativa amplia, los pblicos internos y externos participan activamente en el gobierno y la vida de la organizacin, a travs de muchos mecanismos. Adems, los colegios pueden beneficiarse de una idea muy poco desarrollada en nuestro medio: lo propio de las instituciones educativas debera ser compartir una cultura colegial propia de colegas, de pares- que focaliza los

esfuerzos de todos en el bien comn, y que transmite a sus miembros el sentido de responsabilidad ante las necesidades sociales[13]. Equipados con este bagaje conceptual, pasamos a concretar el propsito de elaborar un Plan de Responsabilidad Social Educativa. 3. Se describe el proceso de elaboracin del Plan de Responsabilidad Social delInstituto Madero, en seis pasos No pudimos encontrar, en una bsqueda bibliogrfica, antecedentes sobre la elaboracin de un Plan de Responsabilidad Social de un colegio. Algunos de los autores de este trabajo haban hecho planes de RSE para empresas y haban elaborado una Gua para hacer planes de RSE[14], llamada Gua del IDS. Teniendo en cuenta las consideraciones que hemos hecho en el Apartado anterior, era coherente intentar que las mismas herramientas que sirvieron para estructurar planes de RS en las empresas pudieran adaptarse a una organizacin educativa. Eso fue lo que hizo el equipo del CADS. A continuacin sintetizamos los seis pasos de la Gua del IDS : 1. Se actualiza la Misin, Visin y Declaracin de Valores de la compaa para cada proyecto concreto, adaptada a las circunstancias de su entorno histrico y geogrfico. En este paso es fundamental la participacin de la Alta Direccin de la organizacin, que es la que debe tener ms clara la identidad corporativa 2. Se completa, de modo participativo, un anlisis detallado de cada uno de los stakeholders-o grupos de inters- del proyecto, procurando detectar y valorar sus legtimas aspiraciones. En estas dos primeras etapas se tienen en cuenta las dimensiones y alcance de la compaa, y la informacin interna y externa disponible y pertinente para el trabajo. 3. Con el material reunido se elabora la Poltica de Responsabilidad Social (PRS), alineada con la Misin, Visin y Valores. Esta poltica define el foco y el impulso estratgico en el que la empresa decide comprometer su responsabilidad social. La PRS debe servir de gua de actuacin, y con el fin de que sea profundamente compartida por todos los integrantes, conviene concretarla en unos pocos principios de accin. 4. El cuarto paso es el ncleo del Plan de RSE y consiste en la aplicacin, a cada uno de losstakeholders, de la PDS y los principios. Como resultado, se formulan los correspondiente programas, proyectos y actividades. 5. Propuesta de implementacin del Plan de RSE. Conviene sugerir en quines va a recaer la responsabilidad de la puesta en marcha del Plan. Tambin se indica la prioridad de los proyectos y la adecuada gradualidad en la puesta en marcha de las iniciativas, ya que stas deben contar con la participacin de todos los actores. 6. Monitoreo y evaluacin del plan. Se considera que el Plan de RS de la organizacin ser siempre un instrumento dinmico, permanentemente actualizado a partir de la participacin de los actores involucrados. Conviene adems, que haya instancias

formales de evaluacin y actualizacin. La evaluacin debera concluir con un plan de mejoras para el ao siguiente. Se resean, a continuacin, los seis pasos tal como se ejecutaron en el Instituto Madero, por parte del equipo del CADS. Primer paso: actualizacin de la Misin, Visin y Declaracin de Valores A travs de entrevistas con los directivos de la Asociacin Civil promotora y con los directores del Instituto, se recogieron los rasgos sobre la identidad del Instituto y se pudo tener un panorama sobre la misin y visin compartida. Para la comprensin de este trabajo transcribimos los datos principales. El Instituto Madero es un colegio industrial ubicado en la Calle Evita No. 66, Villa Madero, Partido de La Matanza, Provincia de Buenos Aires (Argentina)[15] Es la primera y la principal iniciativa de la Asociacin Promotora de la Educacin y el Deporte (APRED), entidad sin nimo de lucro. El Instituto Madero empez sus actividades en 1992[16], y en 2011 tiene 250 alumnos en seis cursos. Otorga ttulos oficiales de Tcnico en instalaciones electromecnicas con orientacin en automatizacin Tcnico en electrnica con orientacin en Telecomunicacin. A lo largo de estas dos dcadas, mltiples iniciativas son fruto de Convenios de Cooperacin, como por citar algunos- con el Gobierno de Blgica, el Gobierno de Italia y el Centro de Formacin ELIS en Roma. A partir de 1998 se agreg, en otra sede, la Escuela de Mandos Medios del Instituto Madero[17]. En la siguiente tabla, sobre la izquierda estn la misin y visin elaboradas por el Instituto Madero, tal y como poda apreciarse en su folletera. Sobre la derecha, en cambio, se encuentran las nuevas misin y visin realizadas por el CADS con participacin activa de los directivos del colegio:

Elaborado por el Instituto MISIN El Instituto Madero es una organizacin sin fines de lucro que tiene la misin de promover a sus alumnos, profesional, humana y espiritualmente. Los prepara para desempear un trabajo que contribuya a su crecimiento personal, ayude a los dems y mejore su entorno VISIN Que el Instituto Madero se distinga como lugar de trabajo y desarrollo personal para alumnos, padres y docentes.

Elaborado por el CADS junto con el Instituto MISIN El Instituto Madero tiene como misin la formacin integral de todos sus miembros, y ser un motor del desarrollo sostenible para la comunidad local

VISIN El Instituto Madero aspira a ser una institucin educativa lder en la formacin para el trabajo y que, a travs del cumplimiento de su Misin, contribuya eficazmente al desarrollo sostenible de la comunidad local

Como se advierte, se ha procurado incluir en la misin y visin una clara referencia a la responsabilidad social que asume el Instituto en relacin a todos sus miembros y a su entorno. Esta explicitacin se facilit porque ya estaba presente la idea en los directivos, aunque de modo difuso. Cuando se les ayud a concretar en esta formulacin, fue rpidamente asumida como propia, y adems tuvo un efecto altamente motivador. Entendemos que los directivos que perciben su misin como una tarea de servicio estn predispuestos a incorporar este tipo de misin como un desafo motivador.[18] Segundo paso: anlisis detallado de cada uno de los stakeholders -o grupos de inters-. El equipo del CADS procedi a identificar a todos los stakeholders internos y externos, procurando ser inclusivos y abarcar el mayor nmero posible de grupos de inters. Stakeholders internos: Comisin Directiva de APRED Directivos del Instituto Madero Profesores Alumnos Empleados Tutores Familias de todos los anteriores Medio Ambiente (generaciones actuales y futuras en relacin con el medio ambiente) Stakeholders externos Proveedores

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Empresas y comercios Vecinos Sindicato Organismos del estado Ministerio de Educacin (de Nacin y Provincia) Organismos municipales Uniones vecinales Escuelas A.I.E.P.B.A. Medios de comunicacin Parroquias e iglesias Club el guila Club Banco Central de la Repblica Argentina Mercado Central Acindar Universidad de la Matanza ONG variadas Para cumplir este segundo paso, la metodologa empleada fue: Entrevistas en profundidad a los referentes que se identificaron en dilogo con los diversos directivos Encuestas a los profesores y alumnos Destacamos en este segundo paso las acciones ms relevantes para el equipo del CADS: En primer lugar la inclusin de las Familias de todos los stakeholders internos, en esta categora. Es una decisin que se desprende de la Misin y Valores de la institucin. Por otro lado, esta valoracin tan importante que se concede a las familias de los miembros, est en lnea con los criterios ms avanzados que se manejan en un aspecto de la RSE: la conciliacin de familia y trabajo en las organizaciones.[19] En segundo lugar, entendemos que es acertada la decisin de realizar una encuesta a los stakeholders internos ms numerosos, como son en este caso los profesores y alumnos. A travs de la encuesta se relevan muchos datos, al mismo tiempo que se involucra a numerosas personas en la tarea de elaborar el Plan de RS.

Tercer paso: elaboracin de la Poltica de Responsabilidad Social (PRS) En este paso nos planteamos dnde debera estar puesto el foco y el impulso estratgico en el que el Instituto decide comprometer su responsabilidad social. No nos parece adecuado repetir la experiencia de muchas empresas que hacen sus programas de responsabilidad social con intenciones de beneficencia, pero lejos del objeto central de su negocio. Por eso buscamos definir la PRS de modo que la Responsabilidad Social forme parte de la propia operacin del Instituto, y no sea una tarea aadida. La redaccin resultante es la siguiente: En toda su actividad interna y externa el Instituto Madero buscar involucrar la participacin de los actores de la comunidad local: Estado, empresas y organizaciones de la Sociedad Civil.

Pensamos que con esta PRS el Instituto ingresar en una dinmica de intensa interaccin de doble va con todos los actores de la sociedad local, enseando y aprendiendo, contribuyendo a cumplir su misin en el da a da, y no solamente en las actividades especiales. La participacin de todos los actores sociales en una relacin recproca y de integracin permanente, resultar en que el Colegio sea factor de desarrollo para la comunidad de Villa Madero, y a su vez recibir el aporte de esa comunidad para la formacin de ciudadanos comprometidos. Es un modo genuino de colaborar con el desarrollo armnico del tejido social, superando la fragmentacin actual.[20] De este modo es posible que una institucin educativa asuma liderazgo comunitario, recuperando as su papel () de motor social, cultural, tico y moral de la misma comunidad.[21] Cuarto paso: programas, proyectos y actividades El Plan de RS se concreta en un programa para cada Stakeholder, compuesto por ideasproyecto que estn alineados con la misin, la visin y la poltica de responsabilidad social enunciadas. Cada idea-proyecto se describe en una ficha, con su objetivo, actividades y resultados esperados. A modo de ejemplo transcribimos algunas de las ideas-proyecto propuestas: La creacin de un Consejo Asesor del equipo directivo de Madero conformado por el Director General del Instituto, un delegado de APRED (Asociacin propietaria y promotora del Instituto), y representantes de diversas organizaciones locales La conformacin de un panel de expertos temticos entre los diferentes docentes del plantel educativo, que puedan ser referentes y consultores para las diferentes problemticas y proyectos que surjan en el seno de la comunidad inmediata. La creacin de un equipo de comunicacin que, a grandes rasgos, tenga el desafo de mantener a la Institucin conectada con la realidad de su entorno, y la prepare para afrontar los retos que de all le presentan. Este Plan se traduce en un significativo esfuerzo para todos los actores internos del Instituto Madero, pero especialmente para los directivos[22]. Conscientes de este problema proponemos que el Plan incluya el desarrollo de estrategias de trabajo en equipo y trabajo en red, sumando a muchos voluntarios que compartan el ideario del Instituto.[23] Quinto paso: propuesta de implementacin del Plan de RS Se propone que el Plan dependa directamente del Director General, asistido por un comit formado por representantes de los distintos grupos de inters. Hemos hecho notar que estos representantes pueden no ser los respectivos responsables de reas, que generalmente estn recargados de obligaciones. Las prioridades las determinar este mismo comit, previa aprobacin por parte de la Direccin del Instituto. Sexto paso: monitoreo y evaluacin del plan

Es un plan dinmico que debe evaluarse permanentemente segn las necesidades internas y las que plantea el entorno. Est prevista una evaluacin anual, con la participacin de los stakeholders, para asegurar su validacin. Luego se publicara en la web y en papel. Finalmente, se debe hacer un plan de mejoras para el ao siguiente. Conclusiones Del trabajo realizado nos parece que podemos avanzar las siguientes conclusiones preliminares: 1. Es til la teora de los Stakeholders y la Gua en seis pasos del IDS, para hacer un Plan de Responsabilidad Social de una institucin educativa (RSEd). No hay inconvenientes para adaptar el marco terico y estos instrumentos. Para hacer posible un autntico Plan de RSEd es necesario comenzar por incluir la Responsabilidad Social en la Misin institucional. La inclusin de la RS en la Misin tuvo tambin el efecto positivo de motivar a los directivos, al asumir que su Institucin tena una proyeccin social y pblica mayor. En el proceso de elaboracin del Plan de RSEd es positivo realizar encuestas a los grupos de inters ms numerosos, como los profesores y los alumnos, porque se los hace partcipes de la elaboracin del Plan de RSE y obtenemos ms informacin primaria. Hubiera sido conveniente entrevistar a ms Stakeholders internos y externos, para involucrar a ms personas y recoger ms inputs. Un logro importante a nuestro juicio, en este proceso, ha sido poder definir una Poltica de responsabilidad social (PRS) del Instituto que no se agrega como una actividad ms, sino que forma parte de su operacin diaria. Se trata de un modo de cumplir su misin que es interactivo con todos los actores, y contribuye al desarrollo personal y social. Una conclusin, que es al mismo tiempo un descubrimiento para los que participaron en este trabajo, es que el Colegio aparece como actor importante del desarrollo sostenible de su comunidad local. Esto requiere que levante su perfil pblico y adquiera protagonismo social. Como consecuencia de lo anterior, los miembros de la comunidad educativa tambin adquieren perfil pblico, especialmente los directivos y profesores. Estos tienen el desafo de transformarse en lderes de su comunidad local y referentes, como expertos y consultores, en muchos temas de preocupacin comn. El Plan de RSEd del Instituto debera ser un instrumento valioso para la formacin de buenos ciudadanos: tanto respecto a sus alumnos como a todos los dems stakeholders con los que interacte. Es una expectativa que debera comprobarse en el futuro.

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10. Este Plan de RSEd se propone contribuir eficazmente a conseguir el desarrollo sostenible de la comunidad local. Por lo tanto, debera complementarse con indicadores de logro, que permitan evaluar la consecucin de resultados. Bibliografia

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