CONFLITO – PRIMEIRA PARTE

Conflito pode não ser briga. E gerenciar conflito no ambiente de trabalho não significa necessariamente evitar brigas ou apartar quando elas
acontecem.

Quando se fala em gerenciamento de conflito no ambiente de trabalho está se falando principalmente em opiniões ou idéias conflitantes, e como
se resolve uma situação dessas de maneira que a empresa tenha o melhor resultado possível. O conflito de idéias é importantíssimo para as
empresas, é isso que faz com que diferentes opções sejam geradas e aproveitadas da melhor forma. Em uma equipe, teoricamente, quase todo dia
você terá um conflito de soluções dessa forma. Como membro do time, deve posicionar-se de maneira positiva quando essas situações acontecem.
Conflito não é briga no ambiente de trabalho, puxão de cabelo, dedo no olho, nada assim. Particularmente, quem briga no trabalho tem mais é
que se desligar da empresa mesmo.
Todavia, vamos ver alguns aspectos importantes:

I - O CONFLITO TRAZ BENEFÍCIOS?

Antes de analisarmos formas de solução de conflitos, lembramos que seus efeitos podem ser negativos ou positivos.
Conflito é benéfico quando aumenta a produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir metas; é prejudicial quando
tem o efeito oposto, fazendo com que o trabalho perca o seu impulso, ou criando situações que resultam em desperdício de
esforços.
Conflito pode ser comparado com a dor do corpo humano. Sem ela o índice de mortalidade humana se agravaria
acentuadamente já que as pessoas não disporiam de um sinal de alerta quanto as disfunções do corpo. Do mesmo modo que a dor
pode ser avaliada por ação acurativa adequada, o conflito - se for tratado pronta e eficientemente - também poderá ser reduzido ou
eliminado. Caso contrário, como ocorre com a dor no corpo, poderá piorar ou, talvez, exigir métodos cirúrgicos.
Além do seu papel de “sensor”, o conflito tem outros aspectos positivos, a saber:

· Proporciona um desafio para buscar soluções, e motiva grupos e indivíduos a resolver problemas em conjunto.
· Poderá levar à descoberta de novos fatos e informações que resultem em benefício para a empresa.
· Atua como um “monitor do poder” entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir forças relativas para usar em interações
futuras.
O conflito indica que algo está errado e que medidas corretivas são necessárias. Essas medidas podem variar de uma
virada drástica para colocar o trabalho de volta nos trilhos, até um tratamento rotineiro voltado ao comportamento causando o
conflito. Portanto administrar conflito não significa eliminá-lo, mas tratar dele de modo inteligente.

II - COMO RESOLVER CONFLITOS

As técnicas gerais de solução de conflitos de Blake e Mouton, apresentadas na obra “The Managerial Grid”, oferecem uma
base para analisar situações conflitantes. Esses modos de solução de conflito se resumem conforme segue:

· Retirada estratégica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar
tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e
geralmente não consegue resolver o problema.
· “Panos Quentes” poderia também ser chamado de abordagem de apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para
acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. A técnica de “panos quentes” pretende manter a paz e evitar situações
de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisória, também não proporciona uma solução duradoura.
· Negociação significa barganha. O objetivo é de atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução
ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento que se pode atingir. São discussões baseadas
no princípio “toma-lá-dá-cá”. Significa portanto, barganha caracterizada pela seguinte filosofia: “eu lhe dou isto se você me der
aquilo”. Quando se chega a um acordo aceitável pelas partes, a negociação proporciona soluções definitivas para situações de
conflito.
· Colaboração ou confronto esta abordagem é a de “solução objetiva de problemas” para resolver conflitos. Aqui, a filosofia
que predomina é: delinear o problema e resolvê-lo de maneira objetiva. O confronto requer diálogo aberto entre os participantes,
que devem ser competentes do ponto de vista técnico e administrativo. O confronto proporciona soluções definitivas para situações
de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão.
· “Forçar” significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O resultado desta abordagem é a situação de
“vencedor/vencido” em que uma das partes supera claramente a outra. A força, normalmente, requer menos tempo do que o
confronto e a negociação, mas tem o efeito não desejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à força pode
voltar em forma de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a força é uma maneira de resolver muitos conflitos em caráter
definitivo.

III - A MELHOR SOLUÇÃO DO CONFLITO

A melhor solução aparente para resolver conflitos é o modo de colaboração, ou de solução objetiva do problema.
Infelizmente, esta solução do problema não pode ser utilizada em todas as situações. De acordo com Kirchoff e Adams, são
necessárias as seguintes circunstâncias especiais para se aplicar essa abordagem de confronto: “(1) todas as partes devem querer
uma solução que considere os objetivos de todos e que seja aceitável para todos; (2) todas as partes têm a responsabilidade de se
mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos, opiniões e sentimentos; e (3) todas as partes devem concordar em controlar o
processo para se chegar a um acordo, mas não ditar o conteúdo do acordo final”.
IV - QUANDO APLICAR CADA MODALIDADE DE RESOLUÇÃO DE CONFLITO
Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a modalidade certa na situação certa. Eis algumas
“regras práticas” quanto a aplicação das técnicas de resolução de conflito:

Quando aplicar A Retirada (evitar):

· Quando você não pode vencer.
· Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante.
· Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
· Para ganhar tempo.
· Para deixar o outro nervoso.
· Para preservar a neutralidade ou reputação.
· Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
· Quando você ganha com o atraso.

Quando aplicar “Panos Quentes”:

· Para atingir um objetivo extremamente difícil.
· Para criar uma obrigação do outro mais tarde.
· Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos).
· Quando a responsabilidade é limitada.
· Para manter a harmonia.
· Quando qualquer solução serve.
· Para criar boa vontade (ser magnânimo).
· Quando você vai perder de qualquer jeito.
· Para ganhar tempo.

Quando aplicar a Negociação:

· Quando as duas partes precisam vencer.
· Quando você não pode vencer.
· Quando os outros tem a mesma força que você.
· Quando você não tem tempo para vencer.
· Para manter o seu relacionamento.
· Quando você não tem certeza que está com a razão.
· Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
· Quando os riscos são moderados.
· Para evitar a impressão de estar “brigando”.

Quando aplicar a Colaboração:

· Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais.
· Para reduzir os custos.
· Para criar uma base comum de poder.
· Para atacar um inimigo comum.
· Quando as habilidades se complementam.
· Quando há tempo.
· Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
· Quando há ambiente de confiança.
· Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
· Para manter relacionamentos futuros.

Quando aplicar Força:

· Quando você tem razão.
· Numa situação de “ele ou eu”.
· Diante de altos riscos.
· Quando estão em jogo princípios importantes.
· Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).
· Para ganhar status, demonstrar poder.
· Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.
· Quando o relacionamento não é importante.
· Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.

“Uma dose de bom senso na aplicação das regras, sempre traz bons resultados”.

EXERCÍCIO.
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