Estudo de Modelos de Gestão de Estoques para Uma Empresa Do Ramo de Autopeças

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CENTRO-OESTE UNICENTRO
CAMPUS UNIVERSITRIO DE IRATI

SETOR DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS SESA/I
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO DEADM/I

ESTUDO DE MODELOS DE GESTO DE ESTOQUES PARA
UMA EMPRESA DO RAMO DE AUTOPEAS

IRATI
2010
DANIEL VAN KRANENBURG

ESTUDO DE MODELOS DE GESTO DE ESTOQUES PARA
UMA EMPRESA DO RAMO DE AUTOPEAS

Trabalho de concluso de Curso apresentado
disciplina de Estgio Supervisionado, do Curso de
Administrao, Setor de Cincias Sociais
Aplicadas, da Universidade Estadual do Centro-
Oeste UNICENTRO, Campus de Irati.

Orientador: Prof. Ms. Mauricio Joo Atamanczuk.

IRATI
2010

Dedico este trabalho aos meus pais
Waldemar e Nelza, que durante toda
minha vida lutaram para que eu
conseguisse realizar todos os meus
objetivos, por mais difceis que fossem.

"Digo: o real no esta na sada nem na
chegada, ele se dispe pra gente no
caminho da travessia"
(Joo Guimares Rosa. Grande Serto:
Veredas)
AGRADECIMENTOS

Nesse momento de realizaes torna-se impossvel no olhar para trs e ver
a grande quantidade de pessoas incrveis que estiveram presentes em todos os
momentos, sempre com um gesto de apoio e incentivo a oferecer.

Agradeo primeiramente a Deus, que atravs de suas bnos proporcionou
que todas as dificuldades fossem superadas na realizao deste sonho.

Agradeo aos meus pais, que so os responsveis por tudo que sou hoje,
bem como minha famlia, sempre unida e compreensiva.

A voc Meire, por estar sempre comigo e, apesar da imensa distncia,
nunca deixou de me incentivar em tudo.

Ao professor Mauricio, que se dedicou imensamente na realizao deste
trabalho, mais que um orientador, um amigo. Tambm a todos os professores
presentes nesses anos de luta, obrigado pelo conhecimento.

Ao Sr. Murilo Csar Viante, o qual abriu as portas da empresa dando todo o
apoio necessrio para o desenvolvimento deste estudo.

Finalmente, a todos os meus amigos e pessoas que de alguma forma
contriburam para eu chegar aonde cheguei.

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1: Organograma da empresa...................................................................... 29
FIGURA 2: Instalaes da empresa: fachada............................................................ 31
FIGURA 3: Instalaes da empresa: rea de vendas................................................ 31
FIGURA 4: Instalaes da empresa: compras e recepo........................................ 32
FIGURA 5: Instalaes da empresa: almoxarifado I.................................................. 32
FIGURA 6: Instalaes da empresa: almoxarifado II................................................. 32
FIGURA 7: Instalaes da empresa: novo prdio em construo............................. 33
FIGURA 8: Logomarca da empresa........................................................................... 33
FIGURA 9: Etapas no processo de seleo.............................................................. 39
FIGURA 10: Mtodos de Previso da Demanda....................................................... 81
FIGURA 11: Comportamento do processo de previso............................................. 82
FIGURA 12: Comportamento das sries temporais................................................... 83
FIGURA 13: Balano Patrimonial: Ativo................................................................... 121
FIGURA 14: Balano Patrimonial: Passivo.............................................................. 122
GRFICO 1: Percentual de participao de produtos no total de vendas................. 52
GRFICO 2: Curva do custo total.............................................................................. 73
GRFICO 3: Curva do Nvel de Servio.................................................................... 74
GRFICO 4: Classificao ABC de estoques............................................................ 75
GRFICO 5: Previso exponencial quando existe tendncia.................................... 86
GRFICO 6: Classificao ABC por quantidade e valor........................................... 96
GRFICO 7: Incidncia dos mtodos de previso.................................................. 100
GRFICO 8: Incidncia em itens da classe A......................................................... 100
GRFICO 9: Incidncia em itens da classe B......................................................... 101
GRFICO 10: Incidncia em itens da classe C....................................................... 101
GRFICO 11: Desvios padres de demanda.......................................................... 103
GRFICO 12: Freqncia de modelos para todos os produtos.............................. 106
GRFICO 13: Freqncia de modelos para classe A............................................. 107
GRFICO 14: Freqncia de modelos para classe B............................................. 107
GRFICO 15: Freqncia de modelos para classe C............................................. 108
GRFICO 16: Freqncia de modelos classe A por famlias.................................. 109
GRFICO 17: Freqncia de modelos classe B por famlias.................................. 109
GRFICO 18: Freqncia de modelos classe C por famlias.................................. 110
LAYOUT 1: rea geral da empresa......................................................................... 120
QUADRO 1: Total de colaboradores por setor e geral.............................................. 21
QUADRO 2: Perfil dos colaboradores da empresa.................................................... 22
QUADRO 3: Frmula do custo de carregamento...................................................... 72
QUADRO 4: Variao do custo de obteno em funo do estoque mdio............. 73
QUADRO 5: Clculo do Custo Mdio........................................................................ 77
QUADRO 6: Clculo do Mtodo PEPS...................................................................... 78
QUADRO 7: Clculo do Mtodo UEPS...................................................................... 79
QUADRO 8: Clculo do custo de reposio.............................................................. 79
QUADRO 9: Pesos para mdia ponderada mvel..................................................... 85
QUADRO 10: Parmetros e modelos matemticos de ressuprimento...................... 87
QUADRO 11: Classificao ABC na empresa........................................................... 96
QUADRO 12: Classificao classe A por famlias: quantidades............................... 97
QUADRO 13: Classificao classe A por famlias: porcentagem.............................. 97
QUADRO 14: Classificao classe B por famlias: quantidades............................... 98
QUADRO 15: Classificao classe B por famlias: porcentagem.............................. 98
QUADRO 16: Classificao classe C por famlias: quantidades............................... 98
QUADRO 17: Classificao classe C por famlias: porcentagem.............................. 98
QUADRO 18: Incidncia de modelos de previso por famlias da classe A............ 102
QUADRO 19: Incidncia de modelos de previso por famlias da classe B............ 102
QUADRO 20: Incidncia de modelos de previso por famlias da classe C............ 102
QUADRO 21: Desvios padres por famlias da classe A........................................ 104
QUADRO 22: Desvios padres por famlias da classe B........................................ 104
QUADRO 23: Desvios padres por famlias da classe C........................................ 104
QUADRO 24: Modelos mais adequados para as classificaes............................. 112
QUADRO 25: Classificao do porte de empresas................................................. 119

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Caractersticas da misso e viso........................................................... 25
TABELA 2: Distribuio de cargos e salrios............................................................ 42
TABELA 3: Grau de importncia dos itens na classificao ABC.............................. 75

LISTA DE ABREVIATURAS

ABREVIATURA TERMO
EstDis Estoque Disponvel
EstDisCP Estoques Disponvel a Curto Prazo
EstMax Estoque Mximo
LoteFixCont Lote Fixo Contnuo
LoteFixPer Lote Fixo Peridico
LotFix Lote Fixo
OCompra Ordem de Compra
PerRev Perodo de Reviso
PtoPed Ponto de Pedido
RepMaxCont Reposio do Mximo Contnuo
RepMaxPer Reposio do Mximo Peridico
RepBaseCont Reposio da Base Contnuo
RepBasePer Reposio da Base Peridico

SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES........................................................................................ 05
LISTA DE TABELAS................................................................................................. 07
LISTA DE ABREVIATURAS..................................................................................... 08
1 INTRODUO........................................................................................................ 14
1.1 CONSIDERAES INICIAIS............................................................................... 14
1.2 PROBLEMA......................................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS......................................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................... 15
1.3.2 Objetivos especficos........................................................................................ 15
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO............................................................................. 16
1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................................... 16
1.6 ORGANIZAO DO TRABALHO........................................................................ 19

2 DIAGNSTICO DA EMPRESA.............................................................................. 20
2.1 REA: ADMINISTRAO GERAL...................................................................... 20
2.1.1 Caracterizao da empresa.............................................................................. 20
2.1.1.1 Nome da empresa.......................................................................................... 20
2.1.1.2 Forma jurdica................................................................................................ 20
2.1.1.3 Ramo de atividade......................................................................................... 20
2.1.1.4 Porte da empresa........................................................................................... 20
2.1.1.5 Atividade principal.......................................................................................... 20
2.1.1.6 Atividades secundrias.................................................................................. 20
2.1.1.7 Produtos/servios que fabrica ou comercializa.............................................. 21
2.1.1.8 Total de colaboradores por setor e geral....................................................... 21
2.1.1.9 Perfil dos colaboradores da empresa............................................................ 22
2.1.1.10 Faturamento relativo aos ltimos dois anos................................................. 23
2.1.1.11 Capital social atual....................................................................................... 23
2.1.1.12 Scios gerentes principais........................................................................... 23
2.1.1.13 Endereo detalhado, telefone, e-mail e site................................................. 23
2.1.1.14 Histria da empresa..................................................................................... 23
2.1.1.15 Misso.......................................................................................................... 24
2.1.1.16 Viso............................................................................................................ 25
2.1.1.17 Valores......................................................................................................... 26
2.1.1.18 Metas........................................................................................................... 27
2.1.2 Estrutura da empresa........................................................................................ 27
2.1.2.1 Organograma................................................................................................. 28
2.1.2.2 Normas e procedimentos............................................................................... 29
2.1.2.3 Layout............................................................................................................ 30
2.1.2.4 Instalaes da empresa................................................................................. 31
2.1.2.5 Logomarca da empresa................................................................................. 33
2.1.3 Gerncia............................................................................................................ 33
2.1.3.1 Polticas Gerenciais....................................................................................... 33
2.1.4 Estratgias empresariais e competncias........................................................ 34
2.1.4.1 Estratgias..................................................................................................... 34
2.1.4.2 Competncias................................................................................................ 35
2.2 REA DE RECURSOS HUMANOS (ADM. DE PESSOAL)................................. 36
2.2.1 Organizao do setor de Recursos Humanos ou de pessoal........................... 36
2.2.2 Objetivos do setor............................................................................................. 37
2.2.3 Polticas do setor............................................................................................... 37
2.2.4 Recrutamento e seleo de pessoal................................................................. 37
2.2.4.1 Recrutamento de pessoal.............................................................................. 37
2.2.4.2 Seleo de pessoal........................................................................................ 38
2.2.5 Treinamento e desenvolvimento de pessoal..................................................... 39
2.2.6 Administrao de cargos e salrios.................................................................. 40
2.2.7 Avaliao de desempenho................................................................................ 42
2.2.8 Higiene e segurana no trabalho...................................................................... 43
2.2.9 Estrutura de benefcios sociais......................................................................... 43
2.2.10 Avaliao global da rea de recursos humanos............................................. 44
2.2.11 Listagem dos problemas encontrados na rea de recursos humanos........... 45
2.2.12 Consideraes finais desta etapa................................................................... 45
2.3 REA DE MERCADOLOGIA............................................................................... 45
2.3.1 Organizao do setor de vendas...................................................................... 45
2.3.2 Pesquisa........................................................................................................... 46
2.3.3 Mercado............................................................................................................ 47
2.3.4 Planejamento de vendas................................................................................... 48
2.3.5 Promoo e propaganda................................................................................... 48
2.3.6 Pessoal de vendas............................................................................................ 49
2.3.7 Distribuio........................................................................................................50
2.3.8 Controle das vendas......................................................................................... 50
2.3.9 Anlise de vendas............................................................................................. 51
2.3.10 Faturamento e cobrana................................................................................. 52
2.3.11 Avaliao global da rea de vendas............................................................... 53
2.3.12 Listagem dos problemas encontrados na rea de vendas.............................. 53
2.4 REA DE PRODUO........................................................................................ 54
2.5 REA DE MATERIAIS......................................................................................... 54
2.5.1 Organizao do setor........................................................................................ 54
2.5.2 Compras............................................................................................................ 55
2.5.3 Almoxarifado..................................................................................................... 56
2.5.3.1 Layout e movimentao de materiais............................................................ 56
2.5.3.2 Controle de estoque e produtos acabados.................................................... 57
2.5.4 Expedio e transporte..................................................................................... 58
2.5.5 Avaliao global da rea de materiais.............................................................. 58
2.5.6 Listagem dos problemas encontrados na rea de materiais............................ 59
2.6 REA DE FINANAS.......................................................................................... 60
2.6.1 Organizao do setor........................................................................................ 60
2.6.2 Objetivos do setor............................................................................................. 61
2.6.3 Polticas do setor............................................................................................... 61
2.6.4 Prticas financeiras........................................................................................... 61
2.6.5 Balano patrimonial e demonstrao de resultados......................................... 62
2.6.6 Avaliao global da rea financeira.................................................................. 62
2.6.7 Listagem dos problemas encontrados na rea financeira................................ 63
2.6.8 Consideraes finais desta etapa..................................................................... 63

3 EMBASAMENTO TERICO.................................................................................. 64
3.1 A LOGSTICA....................................................................................................... 64
3.1.1 Atividades Logsticas........................................................................................ 65
3.1.1.1 Atividades primrias....................................................................................... 66
3.1.1.2 Atividades de apoio........................................................................................ 67
3.2 A FUNO DOS ESTOQUES NA EMPRESA.................................................... 68
3.2.1 Tipos de estoques............................................................................................. 69
3.2.2 Controle de estoques........................................................................................ 71
3.2.3 Caractersticas do controle de estoque............................................................. 72
3.2.3.1 Custos de estoque......................................................................................... 72
3.2.3.2 Objetivos do inventrio................................................................................... 74
3.3 CLASSIFICAO ABC........................................................................................ 74
3.4 AVALIAO DOS ESTOQUES........................................................................... 76
3.4.1 Custo Mdio...................................................................................................... 76
3.4.2 Avaliao pelo mtodo PEPS........................................................................... 77
3.4.3 Avaliao pelo mtodo UEPS........................................................................... 78
3.4.4 Avaliao pelo Custo de Reposio................................................................. 79
3.5 PREVISO PARA OS ESTOQUES..................................................................... 80
3.5.1 Previso das incertezas.................................................................................... 80
3.5.2 Previso da demanda para os estoques........................................................... 80
3.5.2.1 Mtodo do ltimo perodo.............................................................................. 84
3.5.2.2 Mtodo da mdia mvel................................................................................. 84
3.5.2.3 Mtodo da mdia mvel ponderada.............................................................. 85
3.5.2.4 Mtodo da mdia com suavizao exponencial............................................ 85
3.6 PARMETROS MATEMTICOS DE REPOSIO DE ESTOQUES................. 87
3.7 SISTEMAS E POLTICAS DE ESTOQUE........................................................... 88
3.8 MODELOS DE ESTOQUE................................................................................... 89
3.8.1 Modelo de Reposio do Mximo (Peridico).................................................. 90
3.8.2 Modelo de Reposio da Base (Peridico)....................................................... 91
3.8.3 Modelo do Lote Fixo (Peridico)....................................................................... 91
3.8.4 Modelo de Reposio do Mximo (Contnuo)................................................... 92
3.8.5 Modelo de Reposio da Base (Contnuo)....................................................... 92
3.8.6 Modelo do Lote Fixo (Contnuo)........................................................................ 93
3.9 O CUSTO COMO MEDIDA DE COMPARAO ENTRE MODELOS................. 93

4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS................................................................ 95
4.1 CLASSIFICAO DO INVENTRIO................................................................... 95
4.2 VARIAES DA DEMANDA E PREVISO.........................................................99
4.2.1 Previso da demanda na empresa................................................................... 99
4.2.2 Comportamento da demanda......................................................................... 103
4.3 MODELOS DE ESTOQUES NA EMPRESA...................................................... 105
4.3.1 Modelo utilizado atualmente........................................................................... 105
4.3.2 Identificao de modelos mais adequados..................................................... 105

5 CONCLUSES E RECOMENDAES............................................................... 111

6 REFERNCIAS.................................................................................................... 114
ANEXOS.................................................................................................................. 118

1 INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Cada vez mais os estoques esto recebendo uma ateno especial por
parte de seus administradores e o grande desafio est em um gerenciamento cada
vez mais eficiente de seus componentes.
Um estoque mal administrado sempre ser um fator negativo para a
empresa, pois os custos decorrentes de excessos de quantidade, armazenamento
incorreto, falhas de reposio, atrasos na entrega, entre outros, tem um impacto
extremamente elevado na lucratividade, com isso dificultando a sade financeira. O
gerenciamento de estoques esta relacionado com o planejamento e o controle, por
isso muito importante conhec-lo para poder realizar um controle adequado.
Nesse contexto, as atividades relacionadas reposio das mercadorias
apresentam grande importncia, pois so diretamente responsveis pelas
quantidades de produtos que a empresa ir armazenar, influenciando diretamente
nos custos. Desse modo, a determinao de uma metodologia adequada de
reabastecimento, visando um nvel de atendimento adequado e tambm a
diminuio dos custos de armazenamento torna-se essencial nas organizaes.
O presente trabalho busca entender alguns fatores relacionados a esse
contexto, buscando estabelecer a melhor alternativa para a empresa no sentido de
aperfeioar sua metodologia de compra. Sendo assim a anlise de modelos de
reposio de estoques, juntamente com uma classificao adequada e o
conhecimento do comportamento da demanda contribuem no alcance desta meta.

1.2 PROBLEMA

O histrico observado mostra que desde a sua criao, a empresa utiliza
fundamentalmente mtodos empricos para o gerenciamento de seu inventrio.
Segundo Bertaglia (2003), a maneira como uma organizao administra seus
estoques influencia a sua lucratividade e a forma como compete no mercado, sendo
ento um fator de extrema importncia para a eficincia da empresa.
No ramo de autopeas a maior dificuldade a grande quantidade de itens e
a diferena de pesos e tamanhos entre eles, dificultando muito o gerenciamento. Um
15

exemplo da importncia dos estoques para este segmento so as indstrias, que
segundo Lima (2008), investiram bastante no gerenciamento de estoques, para
garantir agilidade em suas negociaes, obtendo bons resultados e conquistando
clientes. Ento, a necessidade de uma poltica de modelos e classificao de
estoques fundamental para uma administrao eficiente.
O crescimento ao longo dos anos exigiu uma busca cada vez maior por uma
profissionalizao dos seus processos internos, porm isso ocorre de modo geral e
gradual, no existindo ainda um enfoque mais efetivo no gerenciamento do seu
inventrio. Atualmente a empresa possui certa estruturao nos processos de
reposio de mercadorias, porem a falta de qualificao fundamental para a
existncia de um questionamento referente eficcia desse sistema, visto a grande
importncia do estoque para esse segmento. A possibilidade de utilizao de um
modelo diferente de gesto, relacionado ao reabastecimento do estoque, bastante
considerada pela gerencia da empresa.
Diante disso, a abordagem do assunto e a procura pela melhor soluo
quanto ao gerenciamento das reposies de inventrio, nos remete a busca da
resposta seguinte questo problema:
Qual o modelo de gesto de estoques mais adequado para uma
empresa do ramo de autopeas?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Desenvolver um estudo a fim de identificar e analisar os modelos de gesto
de estoques mais adequados para a empresa estudada.

1.3.2 Objetivos especficos

Entender as variaes de demanda atravs de informaes sobre
quantidades vendidas.
Desenvolver critrio para classificao de inventrio.
Identificar o(s) modelo(s) de estoques mais adequados para os produtos da
empresa estudada.
16

1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Atualmente o comportamento do mercado se mostra cada vez mais
competitivo, onde as empresas esto continuamente buscando solues para
melhorar sua Gesto Administrativa e por conseqncia a Gesto de Estoques,
refletindo na utilizao mtodos mais eficientes nas empresas.
O estudo de Fernandes (2007, p.7) nos mostra que
os custos advindos da manuteno de estoques e as perdas de receitas
causadas por definies inadequadas das quantidades a serem repostas
em estoque tm impacto significativo no desempenho financeiro das
empresas. Deste modo, a determinao de uma estratgia de reposio de
estoques adequada fundamental para o bom desempenho de um negcio.

Como os estoques representam uma grande parcela nos ativos da empresa,
eles devem ser encarados como um fator potencial de gerao de negcios e lucros.
Assim, segundo Martins e Alt (2006), cabe ao administrador verificar se os estoques
esto sendo utilizados adequadamente ou se esto se tornando um problema maior,
no apresentando o retorno sobre o capital nele investido. A importncia da boa
administrao de materiais pode ser mais bem entendida quando o produto no est
disponvel para o cliente na hora em que ele necessita. Ocorre que mesmo quando
esse fator atingido ainda pode haver outros fatores que demonstrem uma falha na
gesto de estoques.
Sendo assim, esse estudo torna-se de grande importncia para a empresa
em questo, pois permite uma abordagem cientifica dos procedimentos utilizados
nos processos de reposio de mercadorias. Essa busca pelo melhor modelo de
gesto de estoques, e a sua implantao na empresa, fortificam a organizao,
proporcionando uma possibilidade de melhor posicionamento no mercado regional.
Tambm contribui para o desenvolvimento acadmico da universidade,
como uma contribuio bibliogrfica que poder ser utilizada para o
desenvolvimento de estudos e novos conhecimentos relacionados ao gerenciamento
dos estoques.

1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa busca definir o modelo de gesto de estoques mais adequado
para a empresa, por meio de mtodos voltados anlise da demanda e sua
17

aplicao nos modelos de reposio. A metodologia da pesquisa de grande
importncia, pois de acordo com Marconi e Lakatos (2007, p.223) ela responde, a
um s tempo, s questes como?, com qu?, onde?, quando?. Para Cruz e Ribeiro
(2003, p. 11) uma pesquisa cientfica tem o propsito de descobrir propostas a
questes propostas. Por outro lado, a finalidade da pesquisa no a acumulao de
fatos (dados), mas sua compreenso [...].
Neste estudo, a metodologia, com base em seus objetivos, classificada
como pesquisa exploratria. Segundo Vergara (1998, p. 45) a investigao
exploratria realizada em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e
sistematizado.
De acordo com Gil (2009, p.41) a pesquisa exploratria visa
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais
explcito ou a construir hipteses. Pode-se dizer que estas pesquisas tm
como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de
intuies. Seu planejamento , portanto, bastante flexvel, de modo que
possibilite a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato
estudado.

Com relao aos procedimentos tcnicos utilizados, em um primeiro
momento a pesquisa bibliogrfica importante, pois oferece meios para definir,
resolver, no somente problemas j conhecidos, como tambm explorar novas reas
onde os problemas no se cristalizarem suficientemente. (MANZO, 1971, p.32 apud
MARCONI E LAKATOS, 2007, p.185).
A classificao como pesquisa experimental tambm pertinente, pois como
destaca Gil (2007, p.47), ela consiste em determinar um objeto de estudo,
selecionar as variveis que seriam capazes de influenci-lo, definir as formas de
controle e de observao dos efeitos que a varivel produz no objeto. Desse modo,
varivel um valor que pode ser dado por quantidade, qualidade, caracterstica,
magnitude, variando em cada caso individual. (VERGARA, 1997, p.46).
O tratamento dos dados foi feito atravs de uma abordagem puramente
quantitativa, que possui uma configurao experimental-matemtica. Desse modo,
os resultados foram obtidos atravs de uma relao de causa a efeito que s pode
ser mensurado atravs de uma funo matemtica. (SEVERINO, 2007).
A coleta inicial dos dados foi feita atravs de relatrios emitidos pelo sistema
de informao gerencial da empresa. A formatao dos relatrios mostra o histrico
de vendas do mix de produtos da loja, divididos em perodos de tempo padres, o
que possibilita uma anlise histrica das quantidades vendidas. Foram coletados os
18

dados de vendas referentes a 1 ano completo, mensais no perodo de 12 meses e
dirios no perodo de 35 dias. Os itens que no possuam vendas nos dias
determinados foram eliminados por no possibilitarem a anlise. Os itens que no
tiveram vendas nos ltimos 2 meses no foram analisados por demonstrarem
inviabilidade de comercializao.
A metodologia de classificao do inventrio se baseou nos critrios de
curva ABC e de caractersticas semelhantes de produtos, atravs de famlias,
conforme o cadastro do sistema de informao da empresa, com isso foi possvel a
criao de grupos conjuntos de classificao, utilizados para as demais anlises
deste estudo.
A anlise da previso ocorreu com base em perodos mensais, aos quais
foram aplicadas as frmulas matemticas, gerando previses, que comparadas
entre o previsto e o realizado, mostraram a menor diferena, indicando ser o mtodo
mais adequado. No momento da previso considerou-se que o perodo anterior j
teria sido efetuado.
Para anlise do comportamento da demanda foram aplicados testes
matemticos em sries temporais a fim de se verificar os principais desvios em
relao mdia. Aps esse processo utilizou-se a mdia dos dados obtidos e a
partir da utilizao de mais ou menos dois desvios padres em relao mdia,
estabeleceu-se a comparao dos dados obtidos em cada um dos meses com o
limite mximo e o limite mnimo aceitvel da diferena, demonstrando assim o
comportamento da demanda.
Para a anlise da comparao entre os modelos de estoques estudados,
foram utilizados os dados em perodos dirios, possibilitando a aplicao de
modelos peridicos e contnuos. Os critrios utilizados para medir o desempenho
individual de cada modelo foram estabelecidos de acordo com a falta de mercadoria
e excesso em estoque. A determinao do melhor modelo de reposio foi feito com
base naqueles que apresentaram menor ndice de faltas e excessos,
conseqentemente apresentando menos custos para a empresa.
A determinao das caractersticas atuais de reposio de mercadorias na
empresa se deu atravs de entrevista no estruturada com o Gerente Operacional.
A abordagem dessa metodologia permite o conhecimento do melhor modelo
de reposio que pode ser usado na empresa, bem como sugerir possveis
mudanas para adequao desse sistema, atendendo ao objetivo de contribuir
19

socialmente com o desenvolvimento profissional do comrcio regional e com o
enriquecimento do conhecimento acadmico.

1.6 ORGANIZAO DO TRABALHO

O presente trabalho est organizado em seis captulos sendo eles:
introduo, diagnstico, embasamento terico, anlise e descrio dos dados,
concluses e recomendaes e, finalmente, os referenciais utilizados.
O primeiro captulo composto pelas consideraes iniciais, os objetivos
geral e especficos, a justificativa de estudo, metodologia da pesquisa e organizao
do trabalho.
O prximo captulo refere-se ao diagnstico empresarial, que aborda dados
gerais da organizao e de todos os seus setores, como recursos humanos, rea de
mercadologia, rea de matrias e rea de finanas.
Em seguida encontra-se o embasamento terico, abordando inicialmente a
funo logstica e suas atividades. Posteriormente aborda caractersticas de controle
de estoque, previso da demanda, classificao de inventrio, e por fim tratando de
assuntos relativos a sistemas, polticas e modelos de estoques propriamente ditos.
O quarto captulo composto pela descrio e anlise dos dados obtidos.
Nesse ponto so apresentados vrios grficos demonstrando as classificaes de
estoques, incidncia de previso da demanda e determinao dos modelos de
estoques mais adequados.
O quinto captulo aborda as concluses obtidas no estudo, bem como as
recomendaes de melhorias no processo de reabastecimento.
Enfim, o sexto captulo apresenta as referncias e anexos deste trabalho.

2 DIAGNSTICO DA EMPRESA

2.1 REA: ADMINISTRAO GERAL

2.1.1 Caracterizao da empresa

2.1.1.1 Nome da empresa

Auto Peas Trajano Ltda.

2.1.1.2 Forma Jurdica

Sociedade Empresarial Ltda.

2.1.1.3 Ramo de atividade

Comrcio Varejista.

2.1.1.4 Porte da empresa

A empresa estudada caracteriza-se como microempresa conforme o quadro
25 em anexo, adotado pelo BNDES
1
e aplicvel indstria, comrcio e servios.

2.1.1.5 Atividade principal

Comrcio varejista de peas e acessrios novos para veculos automotores.

2.1.1.6 Atividades secundrias

Comrcio varejista de pneumticos e cmaras-de-ar, comrcio varejista de
lubrificantes, comrcio varejista de tintas e materiais para pintura, servios de
manuteno e reparao mecnica de veculos automotores, servios de

1
Banco Nacional de Desenvolvimento.
21

lanternagem ou funilaria e pintura de veculos automotores.

2.1.1.7 Produtos/servios que fabrica ou comercializa

A empresa comercializa uma grande variedade de produtos voltados para o
mercado de peas e acessrios automotivos. Dentre eles esto a linhas de peas,
acessrios, tintas e materiais para pintura, pneus, lubrificantes e servios
relacionados a pequenos reparos automotivos e pintura. Recentemente foram
acrescentados os produtos da linha agrcola no portflio da empresa, buscando uma
maior variedade de servios.

2.1.1.8 Total de colaboradores por setor e geral

Os colaboradores da Auto Peas Trajano esto dispostos na empresa de
acordo com o quadro 1, que mostra a quantidade total dos funcionrios, bem como a
diviso por setor.

SETOR QUANTIDADE
Aux. de Servios Gerais
1
Aux. Estoque
1
Aux. Financeiro
1
Conferente de sada
1
Delivery
1
Gerente Linha Agrcola
1
Gerente Operacional
1
Operador de Caixa
1
Supervisor de Compras
1
Supervisor Financeiro
1
Vendedor
3
TOTAL GERAL 13
QUADRO 1 Total de colaboradores por setor e geral.
Fonte: Auto Peas Trajano Ltda (2010).

22

2.1.1.9 Perfil dos colaboradores da empresa

O quadro 2 descreve o perfil do quadro de funcionrios atual da Auto Peas
Trajano Ltda.

Varivel Varivel Freqencia (f) Porcentagem (%)

Sexo
Masculino 11 84,62
Feminino 2 15,38
Total 13 100,00

Idade
At 20 2 15,38
De 20 a 29 8 61,54
De 30 a 39 0 0,00
Acima de 40 3 23,08
Total 13 100,00

Escolaridade
Fundamental incompleto 0 0,00
Fundamental completo 0 0,00
Mdio incompleto 1 7,69
Mdio completo 8 61,54
Superior incompleto 3 23,08
Superior completo 1 7,69
Total 13 100,00

Estado Civil
Solteiro 11 84,62
Casado 2 15,38
Outros 0 0,00
Total 13 100,00

Faixa Salarial
At R$ 500,00 1 7,69
De R$ 500,00 a R$ 999,99 10 76,92
De R$ 1000,00 a R$
1499,99
1 7,69
Acima de R$ 1500,00 1 7,69
Total 13 100,00

Tempo de
Empresa
At 1 ano 5 38,46
De 1 a 3 anos 3 23,08
De 3 a 5 anos 1 7,69
Acima de 5 Anos 4 30,77
Total 13 100,00
QUADRO 2 Perfil dos colaboradores da empresa.

23

2.1.1.10 Faturamento relativo aos ltimos dois anos

R$ 3.840.000,00 (Trs milhes oitocentos e quarenta mil reais).

2.1.1.11 Capital Social Atual

R$ 10.000,00 (Dez mil reais).

2.1.1.12 Scios-Gerentes Principais

Julio Cesar Viante (Proprietrio)
Murilo Cesar Viante (Diretor Comercial)

2.1.1.13 Endereo Detalhado, Telefone, E-mail e Site

Rua Trajano Grcia, 273 - Centro
CEP: 84500-000 Irati - PR
Telefone: (42) 3422 3675
E-mail: autopecastrajano@hotmail.com

2.1.1.14 Histria da Empresa

A histria da Auto Peas Trajano Ltda, apesar de estar situada atualmente
em Irati-Pr, no comeou nesta cidade. O incio das atividades aconteceu em
Prudentpolis, onde o irmo de Julio Cezar Viante (atual proprietrio), Joney Viante
fundou uma pequena loja, onde comercializava peas automotivas em geral.
Em Irati, Julio Cezar Viante tambm trabalhava no comrcio, como
proprietrio de uma farmcia, quando em conversa com o irmo viu a possibilidade
de investir como scio em uma nova empresa. Desse modo, em 1991 a Auto Peas
Trajano Ltda mudou de Prudentpolis para Irati passando, no decorrer dos anos, por
trs pontos comerciais progressivamente maiores, ambos na mesma rua.
Inicialmente operava em um pequeno ponto comercial, contando com dois
funcionrios e o apoio de outro irmo, Jonas Alberto Viante, que no futuro viria a ser
Gerente Operacional na empresa. Desse modo, sempre com muita fora de vontade
24

e disposio para o trabalho, a empresa foi crescendo e logo viu a necessidade de
um local maior. A aquisio de um novo ponto animou os proprietrios e
funcionrios, que trabalharam forte por mais cinco anos nesse local. Com os
negcios dando cada vez mais certo, surgiu a oportunidade de compra do terreno
atual da empresa, que se situa do outro lado da rua. No prdio que j havia no
terreno as instalaes atuais comeavam a ser configuradas, inclusive com um
nmero maior de funcionrios. Desde ento a empresa vem se especializando cada
vez mais na sua atividade comercial, sempre trazendo novidades para seus clientes
em peas, acessrios e servios, como as linhas agrcola e de pintura automotiva.
A empresa hoje conta com 13 funcionrios e dispe de uma rea de
aproximadamente 400 m
2
. No terreno ao lado encontra-se em andamento o projeto
atual de expanso, com a construo de um prdio mais amplo e moderno,
possibilitando a oferta de novos servios de Auto Center.
importante ressaltar que no modelo atual a gerncia se reporta a uma
diretoria que no atua internamente na empresa, ou seja, a Auto Peas Trajano faz
parte de um grupo de empresas administrada por uma s diretoria externa. Trata-se
de uma espcie de holding familiar em que a diretoria formada pelos fundadores.

2.1.1.15 Misso

Dentro dos modelos de administrao estratgica nas empresas, percebe-se
que uma estruturao de mecanismos de apoio ao desenvolvimento gerencial e
operacional torna-se essencial. Entre esses mecanismos aparece a misso
organizacional, que descrita por Wright (2000, p.93) como sendo uma declarao
de propsito genrica mas duradoura, que identifica o alcance das operaes de
uma organizao e o que ela pode oferecer para seus vrios stakeholders.
Misso organizacional uma proposta da razo pela qual a organizao
existe. Em geral, apresenta informaes como os tipos de produto ou
servio que a empresa oferece, quem so seus clientes e que valores
importantes possui. A misso uma declarao muito ampla da diretriz
organizacional. Para desenvolv-la de forma apropriada, a administrao
deve analisar e considerar as informaes geradas durante o processo de
anlise do ambiente. (CERTO e PETER, 2005, p.49).

Uma definio adequada da misso organizacional acarreta vantagens que
ajudam na compreenso de qual ao tomar e com isso juntar os esforos de todos.
Outro fator importante a utilizao real da misso na empresa, pois no adianta ela
25

ser formulada formalmente se ficar somente no papel, folder ou cartaz. A misso
deve ser de fato vivida nas organizaes. (FERNANDES e BERTON, 2005)
A Auto Peas Trajano Ltda ainda no possui uma misso definida, mas j
consta nos planos da empresa a formulao da misso para dentro do processo de
reestruturao da empresa a ser aplicado no prximo ano.
Portanto, com base no pensamento dos proprietrios, tm-se seguinte
misso organizacional:
Oferecer aos clientes as melhores solues automotivas e agrcolas,
em peas, acessrios e servios.

2.1.1.16 Viso

Muitas vezes a viso se confunde com a misso dentro das organizaes.
Apesar de estarem intimamente relacionadas, existem caractersticas prprias e
distintas em cada uma delas, onde entender essas diferenas torna-se essencial
para uma aplicao adequada no desenvolvimento da empresa.
Para Oliveira (2004, p.88), viso conceituada como os limites que os
proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Desse modo a viso
representa o que a empresa quer ser no futuro.
Conforme Fernandes e Berton (2005) a viso olha para o futuro da empresa,
buscando aonde ela quer chegar, baseando-se para isso em assuntos como
desejos, vontades, valores sonhos e ambio. Portanto percebe-se que a
elaborao da viso e tambm da misso so o principio da elaborao estratgica,
necessitando muita coisa ainda para que se transformem em prtica.

TABELA 1 - Caractersticas da misso e viso.
CARACTERSTICAS DA MISSO CARACTERSTICAS DA VISO
Identifica o negcio o que se "sonha" para o negcio
a partida a chegada
a "carteira de identidade da empresa" o "passaporte" para o futuro
Identifica "quem somos" Projeta "quem desejamos ser"
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocaes para a eternidade mutvel, conforme os desafios
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p.149)
26

A empresa ainda no possui uma viso definida, mas j consta nos planos a
formulao da viso, aplicada dentro do processo de reestruturao a ser aplicado
no prximo ano. A seguir apresentada uma sugesto de viso, com base no
pensamento dos proprietrios:
Ser reconhecida pelos clientes, colaboradores, parceiros e toda a
comunidade como a melhor empresa do ramo de autopeas, liderando os
mercados nos quais est presente.

2.1.1.17 Valores

A formao dos valores de uma organizao se relaciona com muitas
atividades realizadas em suas diversas reas. Alguns estudos mostram que
empresas de sucesso apresentam valores como crena em ser a melhor, na
importncia das pessoas, na qualidade superior dos produtos e servios e na
importncia do lucro para o crescimento. Alguns traos culturais tambm podem
dificultar mudanas estratgicas que comprometam o status quo dos valores da
organizao. (COBRA, 1991).
Segundo Rezende (2008, p.44) os valores referem-se aos preceitos de
talento, coragem, intrepidez, ousadia, valentia, nimo, fora, audcia, vigor e outras
palavras correlatas. Portanto, esto relacionados com algo de grande importncia e
respeito dentro da organizao.
Os valores prezados pela empresa so:
tica;
Humildade;
Qualidade;
Compromisso;
Responsabilidade;
Honestidade;
Dinamismo;
Crescimento;
Oportunidade;
Valorizao.

27

2.1.1.18 Metas

A denominao de metas freqentemente utilizada relacionada com o
significado de objetivo dentro das organizaes. Cabe salientar que o significado de
objetivo o alvo ou um ponto que se espera atingir, com um prazo de realizao e a
pessoa responsvel definida, j a meta trata-se dos passos necessrios para se
alcanar os objetivos. (OLIVEIRA, 2004).
De acordo com a descrio de Fernandes e Berton (2005, p.153),
os objetivos so projees de situaes futuras desejadas. Entretanto, para
serem consideradas objetivos, essas projees no podem ser muito vagas
nem muito distantes nesse caso seria melhor enquadr-las como misso
ou viso. Para serem transformadas em objetivos, as projees precisam
ser mais concretas; devem estar associadas a descries precisas, se
possvel quantitativas; precisam ganhar uma data at a qual devem
acontecer.

At o momento a empresa no vem aplicando metas definidas dentro de sua
historia operacional, mas reconhecem a sua importncia dentro do processo
estratgico. Logo, aps a implementao de uma reestruturao organizacional
programada para o prximo ano, as metas da empresa tornam-se as seguintes:
Aumentar a lucratividade em 10% ao ano;
Atender todas as variedades de marcas e modelos at o final de 2011;
Tornar-se lder de mercado nos prximos cinco anos.

2.1.2 Estrutura da empresa

Dentro do processo de evoluo das organizaes, percebemos a utilizao
de estruturas cada vez mais formais, s vezes gerando at um excesso de
burocracia nos processos.
Na concepo de Oliveira (2000, p.85), estrutura organizacional o
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das
unidades organizacionais de uma empresa. A delineao da estrutura passa por um
processo bastante dinmico, com aspectos diversificados das caractersticas
pessoais dos colaboradores envolvidos.
De acordo com Cury (1991) os tipos de estruturas organizacionais podem
ser divididos quatro grupos, apresentados a seguir:
Estrutura linear: baseada nos antigos exrcitos e demonstra a unidade de
28

comando e a escala hierrquica em um formato parecido com uma pirmide.
Entre suas caractersticas esto a direo singular, no valorizao de
especializao, um nico chefe como fonte de autoridade;
Estrutura funcional: tem larga aplicao na base da organizao, onde
prevalece a especializao. Possui como caractersticas direo singular,
valorizao da especializao, diviso entre as tarefas de execuo e
superviso e ordens simultneas de diferentes supervisores;
Estrutura Staff and Line: semelhante a estrutura linear, mas diferencia-se
pela existncia de rgos de staff (assessoramento e aconselhamento) junto
aos gerentes de linha. Algumas caractersticas so: direo linear, gerentes
dispe de assessoramento e ordens so recebidas de um nico chefe;
Estrutura tipo comisso ou colegiada: nesse modelo no existe um nico
chefe, e sim uma pluralidade de membros dividindo as responsabilidades. As
caractersticas so o julgamento impessoal, pontos de vistas gerais,
facilitao da participao de especialistas, fraqueza nas operaes,
decises mais demoradas e responsabilidade diluda.
A estrutura organizacional na Auto Peas Trajano pode ser entendida como
linear, pois demonstra uma liderana situada em uma s pessoa, no valorizando
substancialmente a especializao dos demais. Por haver somente 13 funcionrios
na empresa, esse modelo facilita e simplifica o trabalho em geral, contribuindo para
seu desenvolvimento.

2.1.2.1 Organograma

Segundo Arajo (2008, p.165) o organograma um grfico representativo
da estrutura formal da organizao em um dado momento. Ao longo dos anos, essa
representao tem sido bastante utilizada nas empresas como um mecanismo de
apoio ao processo de gesto.
Na viso de Cury (1991) o organograma possui as seguintes finalidades:
Representar os rgos componentes da empresa;
Se possvel, representar genericamente as funes desenvolvidas;
Mostrar as relaes de dependncia entre os rgos;
Evidenciar os nveis administrativos que compe a organizao;
Representar a via hierrquica.
29

Com base na descrio acima podemos representar o organograma da Auto
Peas Trajano de acordo com a figura 1, conforme segue.

FIGURA 1 Organograma da empresa.

2.1.2.2 Normas e procedimentos

O estabelecimento das normas e procedimentos nas empresas visa uma
organizao e padronizao das atividades e processos de acordo com um
comportamento pr-definido pelos gestores.
Cobra (1991, p.33) afirma que:
A cultura de uma organizao deve ser forte o bastante para desenvolver
normas de comportamento que influenciem decises e aes. Portanto, o
maior desafio para a direo de uma empresa desenvolver uma cultura
organizacional que influencie o comportamento das pessoas levando-as a
determinada direo.

A empresa pode aplicar um manual de normas e procedimentos, com o
30

objetivo de descrever melhor as diversas atividades executadas nas unidades da
empresa e tambm detalhar como elas devem ser desenvolvidas, possibilitando a
instruo correta e uniformidade no servio. (OLIVEIRA, 2000).
As normas e procedimentos na empresa estudada so:
Assiduidade e respeito aos horrios de trabalho;
Condies de higiene pessoal adequadas;
Utilizao de uniforme padro da empresa;
Cuidado com o local de trabalho;
Utilizar o patrimnio da empresa somente para o exerccio do trabalho.

2.1.2.3 Layout

Conforme a conceituao de Cury (1991, p.278)
o layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos
espaos existentes na organizao, envolvendo, alm da preocupao de
melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da
atividade desempenhada, a arrumao dos mveis, mquinas,
equipamentos e matrias-primas.

Na viso de Arajo (2008), os objetivos do estudo do layout so:
Obter um fluxo eficiente de comunicaes administrativas na organizao;
Obter um fluxo de trabalho eficiente;
Facilitar a superviso;
Reduzir a fadiga ou stress do quadro funcional no desempeno de sua tarefa;
Impressionar favoravelmente consumidores, clientes e visitantes;
Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias.
O layout atual da empresa est organizado de acordo com as possibilidades
do ambiente, a fim de facilitar o fluxo do trabalho e integrar todas as reas. Na parte
frontal do galpo utilizado pela empresa encontra-se o caixa e a rea de vendas,
tanto da parte automotiva quanto da linha agrcola. Nessa rea esto expostos
vrios produtos em promoo e utilidades. Logo atrs do balco de vendas est o
estoque geral dos produtos comercializados, juntamente com a sala do
departamento financeiro. O setor de compras e materiais situa-se em uma sala
lateral onde, ao lado, encontra-se o estacionamento.
Atualmente est sendo executado um grande projeto de expanso, com a
construo de um novo prdio no terreno ao lado, que tambm era de propriedade
31

da empresa, com o objetivo de fortalecimento no mercado e oferecer cada vez mais
servios de qualidade aos seus clientes. Os detalhes do layout atual da empresa
constam em anexo neste trabalho, representados no layout 1.

2.1.2.4 Instalaes da empresa

As instalaes da Auto Peas Trajano so apresentadas nas figuras 2, 3, 4,
5, 6 e 7 com o objetivo melhor visualizao e melhor entendimento.

FIGURA 2 Instalaes da empresa: fachada.
Fonte: Auto Peas Trajano (2010).

FIGURA 3 Instalaes da empresa: rea de vendas.
32

FIGURA 4 Instalaes da empresa: compras e recepo.

FIGURA 5 Instalaes da empresa: almoxarifado I.

FIGURA 6 Instalaes da empresa: almoxarifado II.
33

FIGURA 7 Instalaes da empresa: novo prdio em construo.

2.1.2.5 Logomarca da empresa

A logomarca, segundo Baker (2005, p.264) um nome, termo, smbolo ou
desenho, ou combinao desses elementos, para identificar bens ou servios de
uma empresa ou grupo de empresas e diferenci-los dos bens ou servios dos de
seus concorrentes. Na Auto Peas Trajano utilizada a seguinte logomarca,
contemplando a teoria acima:

FIGURA 8 Logomarca da empresa.

2.1.3 Gerncia

2.1.3.1 Polticas Gerenciais

De acordo com Oliveira (2004, p.236) polticas so parmetros ou
orientaes que facilitam a tomada de decises pelo executivo (isto para qualquer
34

nvel dentro da empresa). Nesse contexto, ele se diferencia das diretrizes, que tem
uma maior abrangncia, como o conjunto de objetivos, estratgias e polticas.
Para Rezende (2008, p.46) as polticas da empresa esto relacionadas com
pensamentos e desejos estratgicos organizacionais como orientaes
preestabelecidas para decises e aes alinhadas com o negcio ou atividade da
organizao. Ento, os valores possuem uma grande relao com as polticas
contemplando as aes destinadas a realizao de determinado valor.
Na empresa estudada, percebe-se que as polticas no so divulgadas aos
colaboradores de forma formal, no entanto so explcitos. Entre eles esto:
Atendimento de qualidade;
Satisfao do cliente;
Abertura de crdito mediante anlise do setor financeiro;
Armazenamento padronizado;
Compras de quantidades com demanda;
Entrega eficiente.

2.1.4 Estratgias empresariais e competncias

2.1.4.1 Estratgias

O conceito de estratgia est totalmente ligado ao futuro da organizao,
portanto a sua formulao exige o envolvimento de todos os recursos e pessoas que
podem estar inclusos neste processo. Desse modo, anlises de ambiente interno e
externo podem corroborar, principalmente nas fases de definio de diretrizes e
anlises organizacionais. (REZENDE, 2008).
Alguns tipos de estratgias so descritos por Fernandes e Berton (2005):
Estratgia de concentrao: quando a empresa se concentra em uma
nica linha de negcios, obtendo vantagem pela especializao.
Estratgia de estabilidade: corresponde a manuteno do atual conjunto
produtivo da organizao, sem buscar crescimento significativo de receitas.
Estratgia de crescimento: visa um crescimento da empresa em trs
sentidos: o lucro, as vendas ou a participao no mercado.
Estratgia de reduo de despesas: adotada quando a sobrevivncia ou
eficincia de uma organizao est ameaada.
35

J na viso de Fleury e Fleury (2006) temos as seguintes estratgias:
Excelncia operacional: uma estratgia que busca oferecer aos mercados
produtos que aperfeioem a relao qualidade/preo;
Produtos inovadores: as empresas investem continuamente para criar
conceitos de produtos relativamente novos para os clientes;
Orientao para o cliente: nesse caso o foco o atendimento das
necessidades de clientes especficos.
Com base na teoria acima, pode-se estabelecer que a Auto Peas Trajano
trabalha dentro das estratgias de crescimento, reduo de despesas, excelncia
operacional e orientao para o cliente, buscando a melhor integrao possvel para
o alcance de todos os objetivos pr-estabelecidos.

2.1.4.2 Competncias

As fraquezas de uma organizao podem ser neutralizadas a medida que
sejam aplicadas foras na base do problema, diminuindo sua vulnerabilidade. Desse
modo as competncias podem ser medidas pela capacidade de diminuir as ameaas
organizacionais juntamente com as fraquezas. (COBRA, 1991).
Na viso de Fernandes e Berton (2005, p.96) pode-se dizer que as
competncias essenciais so uma combinao de tecnologias (know-how)
individuais e habilidades de produo que suportam as linhas de produto atuais e
futuras da empresa.
A descrio de nveis de competncias organizacionais feita por Fleury e
Fleury (2006), mostrando quatro modelos:
Competncias essenciais: atividades chave para a sobrevivncia da
empresa e desempenho de suas estratgias;
Competncias distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciadores
de seus concorrentes, provendo vantagens competitivas;
Competncias organizacionais: aplicadas coletivamente na empresa e
relativas s atividades-meios e s atividades-fins;
Competncias individuais: conhecimentos e responsabilidades de cada
indivduo, como saber mobilizar, integrar e transferir conhecimentos.
Na empresa essas competncias se aplicam da seguinte forma:
Essenciais: tica, seriedade, honestidade e compromisso;
36

Distintivas: atendimento de qualidade;
Organizacionais: dinamismo, crescimento, profissionalizao e valorizao;
Individuais: esprito de equipe, conhecimento dos procedimentos e produtos,
tica, comprometimento.

2.2 REA DE RECURSOS HUMANOS (ADM. DE PESSOAL)

Uma empresa composta de vrios setores importantes para o seu
funcionamento. A rea de Recursos Humanos tem uma particularidade nesse
contexto, pois traz o fator criatividade para dentro do processo de trabalho. Sem
pessoas eficazes nenhuma organizao consegue atingir seus objetivos, pois elas
realizam inmeras atividades, como planejamento e produo, controle de
qualidade, venda de produtos, alocao de recursos financeiros e estabelecimento
de estratgias e objetivos para a empresa. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Na concepo de Ribeiro (2006, p.13) a rea de Recursos Humanos
responsvel por aes como recrutamento, seleo, treinamento, planos de cargos
e salrios, contratao, remunerao e questes trabalhistas. Desse modo, a
organizao, bem como as atividades de Recursos Humanos na Auto Peas Trajano
sero descritas a seguir.

2.2.1 Organizao do setor de Recursos Humanos ou de pessoal

Na Auto Peas Trajano no existe um setor de Recursos Humanos
estruturado. No caso, corre uma polivalncia de funes, ficando a cargo do Gerente
Operacional algumas das atividades desse setor, como o recrutamento e seleo, j
que ele possui habilidade de encontrar perfis que se encaixam nas atividades da
empresa.
Como a empresa possui uma diretoria externa, as atividades de treinamento,
gesto de cargos e salrios, contratao, remunerao, entre outras, so
desempenhadas por profissionais que atuam em outra organizao do mesmo
grupo, diretamente com o aval do Gerente Comercial.
Com a inexistncia da estruturao deste setor dentro da empresa, torna-se
invivel a elaborao do organograma, visto que somente o Gerente Operacional
desempenha algumas das funes dentro da empresa.
37

2.2.2 Objetivos do setor

No mundo organizacional existe uma grande variedade de objetivos
relacionados Gesto de Pessoas. Na viso de Chiavenato (1999) a contribuio
para a eficcia da empresa se da atravs dos seguintes objetivos:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;
Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao funcionrios bem treinados e motivados;
Aumentar o desenvolvimento e satisfao dos empregados no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudana;
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
Como a empresa no possui o setor estruturado, os objetivos bsicos
relacionados a Recursos Humanos, so descritos de acordo com a viso do Gerente
Comercial:
Estruturar uma equipe eficiente e comprometida;
Selecionar profissionais competentes para o exerccio de cada funo;
Estabelecer uma poltica salarial adequada;
Proporcionar condies adequadas de trabalho.

2.2.3 Polticas do setor

Os princpios adotados nas atividades de gesto de pessoal tambm se
relacionam com os objetivos da organizao e do setor. As aes no so
formalizadas, mas so realizadas com o propsito de atender a todos as exigncias
da empresa. Desse modo, o recrutamento e seleo adequados, treinamentos,
programas salariais, entre outros, esto inclusos nas polticas da empresa.

2.2.4 Recrutamento e seleo de pessoal

2.2.4.1 Recrutamento de pessoal

Conforme define Ribeiro (2006, p.52) o recrutamento um sistema de
informaes, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais sero
38

selecionados futuros funcionrios da organizao. Desse modo atua como um
trabalho de pesquisa visando suprir a atividade de seleo de pessoal.
Para o recrutamento essencial a especificao de cargos, estabelecendo
as qualificaes exigidas para o preenchimento de uma vaga. Essas especificaes
so descritas nos anncios de recrutamento internos e externos, atraindo os
candidatos mais qualificados. (BOHLANDER et al, 2003).
O processo de recrutamento descrito por Lacombe (2005, p.77)
Inicia-se com a requisio de pessoal. Cada empresa tem seu formulrio
prprio de requisio de pessoal. Este formulrio, emitido pela rea que
requisita a admisso do empregado, deve indicar o motivo da requisio
(aumento de quadro ou substituio) e o perfil desejado para o empregado
a ser admitido.

O recrutamento realizado pelo Gerente Operacional, que possui mais
conhecimento das atividades especficas da empresa, portando reconhece um perfil
geral mais facilmente. At o momento no foi necessrio realizar nenhum tipo de
anncio para recrutamento, que realizado to somente com a escolha atravs de
um banco de currculos existente na empresa. Nenhum tipo de ficha de solicitao
de emprego necessrio no momento da entrega do currculo.

2.2.4.2 Seleo de pessoal

A atividade de seleo de recursos humanos est diretamente ligada a de
recrutamento, ao passo que se torna subseqente no processo. A rotatividade
existente faz com que essa atividade se torne um processo contnuo nas
organizaes. Ribeiro (2006, p.52) destaca que a
seleo de recursos humanos a escolha da pessoa certa para o cargo
certo, ou seja, a escolha entre os candidatos recrutados, dos mais
adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar,
tanto a produtividade quanto os resultados.

Quanto aos mtodos, Bohlander et al (2003, p.103) esclarece que as
empresas usam diversos meios para obter informaes sobre os candidatos:
preenchimento de formulrios de solicitao de empregos, entrevistas, testes,
exames mdicos e investigaes de sua formao. Tambm importante destacar
que o processo de seleo composto por algumas etapas, onde o candidato no
necessariamente precisa cumprir todas, podendo ser rejeitado logo na primeira parte
da seleo.

39

O quadro a seguir mostra as etapas no processo de seleo.

FIGURA 9 Etapas no processo de seleo.
Fonte: Bohlander et al (2003, p.104).

A seleo de pessoal realizada pelo Gerente Comercial, juntamente com a
superviso do proprietrio. A empresa no utiliza nenhum tipo de teste, seja terico
ou prtico, sendo feitas somente analises com base em referencias e entrevistas.
Aps a aprovao na seleo admisso consta de um perodo de experincia, com
durao de um ms.

2.2.5 Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Inicialmente importante esclarecer qual a diferena entre treinamento e
desenvolvimento de pessoal. O treinamento refere-se a um processo de aquisio
de novas habilidades indispensveis a uma melhor adequao das caractersticas
do empregado com a dos cargos. J o desenvolvimento um processo mais de
longo prazo, incluindo treinamento, carreira e outras experincias, que busca
aperfeioar as capacidades do funcionrio, tornando-o um recurso de valor para a
empresa. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Em sua abordagem, Bohlander et al (2003, p.134) destaca que
a razo bsica de as empresas treinarem novos funcionrios levar seus
CHAs
2
ao nvel exigido para um desempenho satisfatrio. medida que
esses funcionrios continuam no emprego, o treinamento adicional lhes
oferece oportunidades de adquirir conhecimentos e habilidades. Como
resultado desse treinamento, os funcionrios podem ser mais eficientes no
emprego e capazes de desempenhar cargos em outras reas ou nveis
superiores.

2
Conhecimentos, habilidades e aptides.
40

Na viso de Ribeiro (2006, p.33), no que diz respeito ao treinamento, a
aprendizagem traduz o processo dinmico por meio do qual o indivduo assimila
novos conhecimentos, habilidades e atitudes. importante tambm que o
funcionrio esteja motivado, podendo assim aproveitar melhor o treinamento
oferecido pela empresa.
A princpio a empresa no tem um programa consolidado de treinamento, o
que ocorre esporadicamente atravs de parcerias com fornecedores. A gerncia
reconhece a importncia do treinamento e capacitao contnua, logo, planeja para
o prximo ano a aplicao de um cronograma de treinamento para todos os
colaboradores em geral. Isso se torna de grande importncia, principalmente pela
instalao do setor de servios de Auto Center na empresa.

2.2.6 Administrao de cargos e salrios

Os salrios sempre foram um dos motivos de maiores disputas entre
funcionrios e as empresas Na concepo de Ribeiro (2006, p.270) o salrio a
forma que o indivduo usa para vender seu trabalho. E com o salrio, ele satisfaz
suas necessidades bsicas. Portanto, o salrio deve atender s necessidades dos
indivduos; caso contrrio, no cumpre sua funo social.
importante a utilizao das avaliaes de cargos para a determinao dos
salrios. O valor avaliado de cada cargo deve ser convertido em um ndice a ser
calculado por ms, por semana, por dia ou por hora. (BOHLANDER et al, 2003).
A gesto de cargos e salrios na empresa realizada pelo Gerente
Comercial, juntamente com o proprietrio. No existe nenhum tipo de estrutura fixa
no sentido de padronizar a analise dessas atividades. Percebe-se que h uma
polivalncia de funes, sendo que muitos funcionrios so encarregados por duas
ou mais ramificaes dos setores funcionais. Sendo assim, o gerente tambm
realiza as compras dirias, o supervisor financeiro tambm responsvel por
atender os telefonemas, um dos funcionrios do estoque auxilia nas vendas quando
chamado e o gerente de linha agrcola tambm realiza compras.
A poltica salarial baseada no piso estabelecido pelo sindicato do setor
com comisses para os vendedores e salrios diferenciados para os gerentes. De
acordo com a viso do Gerente Comercial, essa poltica est de acordo com o nvel
praticado no setor, mas prev melhorias a partir da reestruturao do prximo ano.
41

Todos os pagamentos so calculados e realizados mensalmente.
A descrio bsica de cada cargo a seguinte:
Auxiliar de Estoques: recepo de mercadorias, inventrio e conferncia de
estoque e organizao dos produtos nas prateleiras;
Auxiliar Financeiro: cobrana de clientes inadimplentes via telefone,
organizao e manuteno do credirio, emisso de notas fiscais, servios
de telefonista e servios bancrios;
Supervisor de Compras: recepo de mercadorias, lanamento no estoque
via sistema, encaminhamento do material para organizao nas prateleiras.
Efetua compras e cotaes de preos;
Conferente de Sada: realiza a conferncia de todos os produtos que tem
sada da loja atravs da modalidade de venda e auxilia nas vendas;
Delivery: entregas para os clientes em domicilio ou nas empresas, utilizando
a motocicleta ou o utilitrio da empresa. Tambm realiza entregas fora do
municpio e entrega de boletos;
Supervisor Financeiro: lanamento de notas fiscais de entrada e sada no
sistema interno, controle das contas a pagar e contas a receber, emisso de
boletos e cobrana de clientes inadimplentes;
Gerente Linha Agrcola: responsvel por todas as atividades relacionadas
linha de produtos agrcolas, como atendimento a clientes, vendas, visitas a
zona rural da regio e auxilio as compras;
Gerente Operacional: acompanha e gerencia todos os setores, efetua
compras e atendimento a clientes e representantes comerciais. Responde
diretamente diretoria externa, composta pelo Gerente Comercial e o
proprietrio da empresa;
Operador de Caixa: operaes dirias de movimentao de caixa, desde
registro de vendas e recebimentos at a correo de informao que
estejam em desacordo com o sistema;
Vendedor: atendimento e vendas direto ao cliente no balco, tele-vendas e
oramentos;
Auxiliar de Servios Gerais: Servios de limpeza em geral e de cozinha
(preparar caf e lanches).

42

A tabela 2 demostra a faixa salarial de acordo com cada cargo.

TABELA 2 Distribuio de cargos e salrios.
CARGOS
NMERO DE
FUNCIONRIOS
FAIXA
SALARIAL
C - COMISSIONADOS OU
F - FIXOS
Auxiliar de Estoque 1 R$ 629,00 F
Auxiliar Financeiro 1 R$ 629,00 F
Supervisor de Compras 1 R$ 890,00 F
Conferente de Sada 1 R$ 629,00 F
Delivery 1 R$ 629,00 F
Supervisor Financeiro 1 R$ 890,00 C
Gerente Linha Agrcola 1 R$ 1.490,00 C
Gerente Operacional 1 R$ 2.600,00 F
Operador De Caixa 1 R$ 629,00 F
Vendedor 3 R$ 629,00 C
Auxiliar de Serv. Gerais 1 R$ 470,12 F

2.2.7 Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho, conforme Ribeiro (2006, p.294), o momento
esperado pelo funcionrio para que algum fale de seu desempenho. Assim, o
gerente deve citar as realizaes e pontos positivos, mas tambm precisa
estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar.
Os objetivos dessa avaliao visam colaborar tanto com o funcionrio
quanto com a empresa atravs de alguns fatores. Entre alguns exemplos de
objetivos esto o de dar ai funcionrio uma oportunidade de discutir seu
desempenho, fornecer ao supervisor o conhecimento de informaes importantes
sobre o funcionamento, podendo ajudar e aprimorar seu desempenho, e tambm
fornecer uma base para gesto de salrios. (BOHLANDER et al, 2003).
Atualmente o processo de avaliao de desempenho realizado somente de
forma emprica, conforme avaliao do cotidiano por parte do gerente operacional.
Alguns estudos j vm sendo realizados pelos proprietrios para a implantao
desta avaliao, dada a importncia que ela representa no desenvolvimento
profissional. A previso que esteja includa no processo de reestruturao da
empresa a ser aplicado no prximo ano.
43

2.2.8 Higiene e segurana no trabalho

No cenrio atua das organizaes visvel uma preocupao cada vez
maior com a questo da higiene e segurana no trabalho. As empresas esto
cientes de que tratando esse assunto adequadamente tero menos encargos com
possveis problemas ocorridos. Ribeiro (2006, p.194), enfatiza que toda empresa
tem de desenvolver suas prprias polticas de segurana, de acordo com as
necessidades do pessoal e do tipo de instalaes de que dispe.
A mesma abordagem apresentada por Bohlander et al (2003, p.338):
Os gerentes devem conhecer e garantir os padres de segurana e de
sade em toda a empresa. Eles devem assegurar um ambiente de trabalho
que proteja os funcionrios de danos fsicos, condies insalubres e atos
inseguros de outras pessoas. Por meio de programas efetivos de segurana
e de sade, o bem-estar fsico e emocional dos funcionrios deve ser
preservado e at mesmo melhorado.

A empresa busca sempre manter a segurana do profissional em exerccio
de sua funo. Para isso fornece equipamentos necessrios para a realizao das
atividades dirias. Entre essas atividades esto a de Delivery, onde so utilizados o
capacete e roupas prprias, para o caso de entregas com motocicleta. Nos cargos
relacionados ao estoque so disponibilizadas luvas que garantes o manuseio com
segurana, alm de polticas de preveno de acidentes. Todos os ambientes da
empresa procuram proporcionar condies adequadas de trabalho, respeitando a
sade a sade de cada funcionrio.

2.2.9 Estrutura de benefcios sociais

A questo dos benefcios tem sofrido uma mudana em sua caracterstica
ao longo do tempo. Antes os empregadores utilizavam os benefcios com um apoio
na motivao dos funcionrios, o que era tratado como uma vantagem oferecida
pela empresa. O que ocorre na atualidade que o provimento de benefcios tornou-
se quase como uma obrigao, sendo um ponto de grande reivindicao por parte
dos trabalhadores e tornando-se uma rea importante da legislao trabalhista.
(BOHLANDER et al, 2003).
Nesse contexto, de acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p.440),
benefcios so os aspectos indiretos da remunerao total dos empregados; eles
incluem remunerao fora do trabalho, pagamento de seguro e assistncia mdica,
44

servios aos empregados e renda de aposentadoria. Portanto, vo muito mais alm
do que o salrio e gratificaes, atuando como uma forma de socializar as pessoas
e motivar para a melhoria continua do trabalho.
As relaes entre chefe e subordinado na empresa so adequadas,
prevalecendo o respeito e cooperao entre eles. Quanto aos benefcios, a empresa
no tem nenhuma poltica voltada a esse assunto. Atualmente a empresa somente
colabora com a realizao de uma confraternizao mensal, arcando com todas as
despesas. A gerncia estuda algum tipo de convnio mdico ou odontolgico para
ser firmado com a reestruturao no prximo ano.

2.2.10 Avaliao global da rea de recursos humanos

Atravs das observaes e entrevistas efetuadas na empresa pde-se
perceber uma ausncia total de estruturao do setor de Recursos Humanos. Isso
ocorre principalmente por ser uma pequena empresa com poucos funcionrios, o
que gera certa indiferena quanto importncia desse setor. Todas as atividades
relacionadas ao setor ficam na responsabilidade do Gerente Operacional e da
diretoria externa a empresa.
As atividades de recrutamento so realizadas com base na percepo dos
Gerentes Operacional e Comercial, somente com o uso de entrevistas, currculos e
referencias. Isso pode implicar em erros de contratao pela utilizao de poucos
mtodos pr-estabelecidos de recrutamento e seleo, gerando custos variveis
para a organizao. Tambm no foi observado nenhum esforo no sentido de
treinamento e desenvolvimento, o que mantm o quadro de colaboradores
estagnado com relao a novos produtos, novas tcnicas de trabalho e novas
tecnologias. Quanto questo salarial tambm no consta uma poltica estruturada
e efetiva que possa estabelecer um planejamento de carreira para os colaboradores.
A empresa no oferece nenhum tipo de benefcio social, o que poderia
motivar os funcionrios, obtendo timos resultados em conjunto com o treinamento.
Como ponto positivo aparece a preocupao com a sade e segurana dos
colaboradores, fornecendo vrios equipamentos de proteo para a realizao de
certas atividades, com condies adequadas de higiene em toda a empresa.

45

2.2.11 Listagem dos problemas encontrados na rea de recursos humanos

Ausncia de um setor estruturado de recursos humanos;
Falta de um programa mais efetivo de recrutamento e seleo;
Indiferena quanto ao conjunto salrios/benefcios;
Falta de um plano de treinamento e desenvolvimento.

2.2.12 Consideraes finais desta etapa

Nota-se que por a empresa ser de pequeno porte as atividades de recursos
humanos tem pouca importncia na empresa, o que incorre em perda para a
organizao em todos os sentidos.
A sugesto que se estabelea um foco maior em atividades de suma
importncia, como recrutamento e seleo e treinamento e desenvolvimento. So
essas atividades que formam o quadro de funcionrios adequado, bem como os
capacitam para poder atingir com eficincia os objetivos da empresa. Nesse sentido
tambm importante rever as polticas salariais e de benefcios, pois elas
constituem as principais fontes motivacionais para os colaboradores.

2.3 REA DE MERCADOLOGIA

O composto da rea mercadolgica formado por um grande nmero de
componentes, relacionados ao processo de venda dos produtos. Segundo Kotler
(2005, p.6), a administrao de marketing a arte e a cincia de escolher
mercados-alvo e de captar, manter e fidelizar clientes por meio da criao, entrega e
comunicao de valor superior para eles. Essa definio demonstra um processo
de troca onde o produto corresponde a uma necessidade relacionada ao cliente. A
configurao do setor e suas caractersticas na empresa so apresentadas a seguir.

2.3.1 Organizao do setor de vendas

A estruturao do setor de vendas na empresa estudada feita de forma
consistente. A utilizao da fora de vendas direta possibilita um maior controle de
custos e de qualificao/motivao para o setor.
46

As polticas de vendas so voltadas para o cliente, visando a sua satisfao
e conseqentemente, a continuidade da confiana e relacionamento com a loja.
Para isso estabelecido o foco em atendimento de qualidade, buscando atender
todas as expectativas do cliente no ato de compra e tambm em possveis situaes
futuras.
Todas as atribuies referentes ao setor de vendas esto diretamente
relacionadas ao gerente operacional, que responsvel pela organizao geral das
atividades de vendas, treinamento e propaganda, entre outras realizadas no setor.

2.3.2 Pesquisa

A pesquisa de mercado uma forma de conhecer as caractersticas de um
mercado, trazendo uma gama de benefcios para a empresa, que pode utilizar das
informaes para melhorar seu posicionamento estratgico e atender melhor e de
uma forma mais eficaz seus clientes.
Segundo Cobra (1997, p.111) a pesquisa de mercado entendida [...] como
sendo qualquer esforo planejado para obter fatos e conhecimentos novos que
facilitem o processo de deciso de mercado. importante destacar que antes de
realizar uma pesquisa diretamente com o publico alvo, o administrador pode utilizar-
se de outras fontes de informao, como o prprio registro de vendas ou ento
informaes provenientes de associaes de classe e rgos do governo.
Quanto aos tipos de pesquisa existem vrias classificaes, tal como a
exploratria, a descritiva e a experimental, devendo ser elaboradas atravs de
passos, que so o propsito, o planejamento, o procedimento, o processamento e a
propagao. (LAS CASAS, 2001).
A utilizao de pesquisas de mercado pela empresa feita esporadicamente
e somente em perodos de grande mudana, como implantao de uma nova linha
de produtos. As principais informaes referentes ao mercado so obtidas atravs
de um consultor externo. As demais so extradas de rgos do comercio local e de
relatrios internos, que mostram o histrico de vendas, e tambm de conversas
informais com clientes e parceiros, percebendo assim suas necessidades. Com base
nessas informaes as polticas de compras e promoo de vendas so
estabelecidas pelo gerente.

47

2.3.3 Mercado

A anlise das caractersticas do mercado um fator que sempre deve estar
no pensamento do administrador, atuando de forma a alcanar os objetivos da
empresa. O fato que um mercado composto por uma grande variedade de
fatores diferentes, dificultando as decises tomadas em relao a ele. Esses fatores
como necessidade, poder aquisitivo e autoridade para comprar so os componentes
bsicos de um mercado. (LAS CASAS, 2001).
A segmentao de mercado, de acordo com Kotler (2005, p.183),
consiste em um grupo de consumidores que compartilham um conjunto
similar de desejos, como compradores de automveis que esto procurando
basicamente um meio de transporte de baixo custo e aqueles que buscam a
experincia de dirigir um carro luxuoso.

A Auto Peas Trajano atende ao mercado urbano local e regional e tambm
a agricultores de toda a regio, atravs da linha de produtos agrcolas. Entre os
segmentos atendidos esto os de mecnicos, latoeiros, agricultores e tambm
pessoas fsicas que necessitam de determinadas peas. Tambm realiza
negociaes com as prefeituras da regio atravs de licitaes.
Em relao concorrncia regional, se distinguem dois tipos de
concorrentes: os que dispem apenas de comrcio de peas e os que tambm
disponibilizam servios, no caso, anexos Auto Center. H na regio basicamente
trs concorrentes considerveis, sendo que dois deles possuem servio agregado
ao produto. Esse fato demonstra um mercado potencial e tambm uma possibilidade
de expanso, que esta estritamente relacionada com a incluso de servios de auto-
center no portflio da empresa, possibilidade esta que j vem sendo estuda pela
diretoria. Considera-se tambm o canal de venda direta a prefeituras, na forma de
convnio, como um caminho para a expanso dos negcios.
A aceitao dos produtos geralmente favorvel, pois a empresa trabalha
com produtos de qualidade e marcas consolidadas no mercado, atendendo as
expectativas dos clientes. Para aqueles que buscam produtos de valor mais baixo
disponibilizada uma linha de paralelos que so adquiridos atravs de representantes
prprios, que visitam a empresa regularmente. Esses produtos tambm possuem
uma boa aceitao por parte dos clientes.

48

2.3.4 Planejamento de vendas

A funo do planejamento de vendas justamente a elaborao de um
projeto com o objetivo de evidenciar a forma ampla e estratgica da funo de
vendas, evitando que uma miopia na natural da rea de vendas influencie nos
resultados futuros da empresa. Esse processo composto por atividades que vo
desde a anlise da necessidade do comprador, passando pela anlise ambiental e
de concorrncia, potencial de vendas e formulao de objetivos, organizao das
vendas, chegando at ao formato de trabalho da fora de vendas, de governana e
remunerao. (CASTRO e NEVES, 2006).
A empresa no possui nenhuma estratgia formal de planejamento de
vendas. A previso acompanha os resultados histricos de perodos anteriores, sem
atentar a fatores como produto, prazo, zoneamento de vendas, entre outros. Todas
as condies relacionadas venda so estabelecidas de acordo com a percepo
dos gerentes Comercial e Operacional. As metas de vendas so estabelecidas
esporadicamente, de acordo com a necessidade da empresa, principalmente com
foco nos gerentes Operacional e Linha Agrcola, que replicam as informaes e
controlam o desempenho operacional. A poltica de preos efetuada com base no
custo real dos produtos, acrescido de uma margem em nvel com o mercado. Desse
modo a empresa consegue manter a competitividade no mercado, juntamente com a
obteno de recursos necessrios para seu desenvolvimento
Atualmente, a Auto Peas Trajano obtm uma participao de mercado
modesta, porm est se reestruturando para poder avanar no sentido de atender as
metas estabelecidas e a viso organizacional.

2.3.5 Promoo e propaganda

A utilizao de promoes e propagandas na empresa destinada a um
aumento nas vendas de determinado produto que possui uma grande quantidade no
estoque ou que est a muito tempo com histrico de baixas vendas.
De acordo com Kotler (2005, p.352) a promoo de vendas
consiste em um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo a
maioria de curto prazo elaboradas para estimular a experimentao, ou a
compra mais rpida ou em maior quantidade, de determinados produtos ou
servios por parte do consumidor ou do comrcio.

49

Segundo Las Casas (2001, p.247) a propaganda pode ser promocional ou
institucional. A propaganda promocional visa estimular a venda imediata, enquanto a
institucional visa divulgar a imagem de empresas ou marcas de produtos, com a
inteno de venda indireta.
As atividades de promoo de produtos so articuladas na rea frontal da
empresa, onde h um espao para exposio, que facilita o processo de vendas,
juntamente com o trabalho da equipe de vendedores. Os resultados obtidos com
essa metodologia so positivos, pois os produtos apresentados possuem uma
excelente relao custo/benefcio.
Quanto publicidade, a empresa no tem um oramento efetivo. As
atividades de propaganda so mnimas e peridicas, a fim de atingir somente os
pblicos-alvos principais. Desse modo, somente as veiculaes em rdios da cidade
e algumas panfletagens so realizadas. A avaliao e controle dos resultados do
esforo promocional no so realizados formalmente pela empresa.

2.3.6 Pessoal de vendas

O papel da fora de vendas representado pelo ponto em que o produto
passa da empresa para o cliente. Esse processo depende de pessoal de vendas
capacitado, que oferece uma maior eficcia na exposio ao cliente, resultando em
uma quantidade maior de vendas. O sucesso das vendas tambm depende de
informaes relacionadas ao mercado, ao consumidor e as prprias caractersticas
da empresa, servindo como uma base de apoio aos profissionais da fora de
vendas. (CASTRO e NEVES, 2006).
A equipe de vendas composta somente por vendedores internos da
empresa. Existem trs cargos de vendedor principal, que recebem o auxilio do
Conferente de sada em momentos necessrios. As vendas da Linha Agrcola so
realizadas pelo Gerente de Linha Agrcola, que responsvel por todo o setor. Vale
ressaltar que o Gerente Operacional tambm participa de atividades de venda,
quando necessrio.
As atividades de recrutamento e seleo, treinamento e polticas salariais do
setor esto descritas com maiores detalhes dentro do diagnostico da rea de
recursos humanos.

50

2.3.7 Distribuio

Na viso de Cobra (1997, p.250) o processo de distribuio composto de
um nmero de organizaes ou de indivduos que se encarregam de levar o produto
ou servio ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento
convenientes a esses compradores e em condies de transferir a posse.
Existem muitas decises importantes relacionadas distribuio. Entre elas
esto a escolha dos canais de distribuio, da colocao de produtos em
estabelecimentos apropriados (na poca correta e com preo acessvel) e tambm
na forma de administrao dos estoques, no deixando que ocorra a falta do produto
quando cliente faz algum pedido. Esses fatores atuam como um pacote de
utilidades que os consumidores recebero com o produto. (LAS CASAS, 2001).
O processo de distribuio na Auto Peas Trajano realizado
exclusivamente pelo responsvel no cargo de Delivery. Isso ocorre quando so
efetuadas vendas em que o cliente solicita a entrega domicilio, ou em casos em
que o produto no encontra-se na loja a pronta entrega.
A realizao dessas atividades permitida com a utilizao de motocicleta,
que um veculo gil e com custos relativamente baixos, e tambm do utilitrio da
empresa, usado em caso de produtos de tamanho ou peso maior, como o caso de
equipamentos agrcolas. O servio de distribuio freqentemente avaliado pelo
Gerente Operacional, a fim de manter o padro de qualidade e evitar devolues,
situao que tem ocorrncia de menos de 1% na empresa.

2.3.8 Controle das vendas

A utilizao do controle das vendas resulta em uma base de informaes
que ajudaro o administrador a tomar decises referentes a esforos de vendas para
determinados produtos. Isso ocorre quando um produto no vem mostrando os
resultados esperados, necessitando assim de alguma interveno.
De acordo com Castro e Neves (2006, p.41), a finalidade do controle de
vendas de monitorar os resultados dos esforos de venda, selecionando os itens
que melhor permitam (dentro dos limites de avaliao) verificar o sucesso do que
est sendo estabelecido. Alguns mecanismos podem ser considerados nesta etapa,
como o uso de objetivos, cotas ou metas.
51

Com relao ao controle atravs de cotas ou metas, Cobra (1997, p.517)
destaca que sua eficcia depende sobretudo da eficcia das informaes
mercadolgicas, dos critrios utilizados e da habilidade para se estabelecer e
administrar o sistema de cotas.
Os objetivos do controle de vendas na empresa so no sentido de
estabelecer uma relao entre o realizado e o previsto, buscando assim alternativas
de melhorias nos processos mercadolgicos. Nesse sentido so realizados controles
por linhas de produto, de forma a adequar os procedimentos da empresa na
promoo e vendas.
Com relao aos vendedores, feito o controle de vendas individual a fim de
estabelecer polticas e metas de vendas, e tambm para a quantificao da
comisso a ser paga. Para a anlise de vendas so utilizados somente relatrios
emitidos pelo sistema de informaes da empresa.

2.3.9 Anlise de vendas

A funo da anlise de venda consiste na comparao dos resultados das
vendas esperadas com as realmente ocorreram. No caso das vendas estarem
aqum dos resultados esperados, os responsveis podem ser chamados para
explicaes, enquanto no caso da existncia de um aumento de preo, a busca
para medir a quantidade da variao atribuda ao preo e a quantidade atribuda ao
volume de vendas. (LAS CASAS, 2001).
Para Costa e Crescitelli (2003, p.281), a pesquisa e anlise
tm por finalidade acompanhar tudo que acontece no mercado a todo
instante, mantendo os componentes do departamento informados e
atualizados, possibilitando a adoo rpida de estratgias e aes por parte
da empresa na mais diversas situaes.

A anlise dos dados de vendas feita com base em relatrios emitidos pelo
sistema de informao gerencial da empresa. Nesse sentido so considerados
alguns fatores, como eficcia de promoes, faturamento por tipo de produtos,
posicionamento da concorrncia e despesas gerais de vendas.
Quem realiza a anlise das vendas o Gerente Comercial, onde busca
informaes relevantes que possam auxiliar a empresa no aperfeioamento das
atividades. A seguir so discutidos os pontos principais com o Gerente Operacional
e estabelecidas as polticas a serem aplicadas no setor. Vale ressaltar que o
processo de anlise das vendas realizado semanalmente.
O grfico 1 demonstra com detalhes a participao de cada famlia de
produtos no total do volume de vendas.

GRFICO 1 Percentual de participao de produtos no

2.3.10 Faturamento e cobrana

Na Auto Peas Trajano as atividades referentes ao faturamento e cobrana
so efetuadas pelo setor financeiro que atua em conjunto com o departamento de
vendas, dando mais segurana no processo.
A anlise da capacidade de compra e crdito de novos clientes feita com
base em uma ficha cadastral, incluindo referencias que possam embasar a
aprovao do cadastro junto empresa. A partir da todas as informaes
pertinentes ao cliente so cadastradas no sistema de informao, possibilitando um
processo mais rpido em uma possvel nova compra.
O controle de cobranas feito com o auxilio do sistema de informao, que
mostra relaciona todos os ttulos em atraso e que devem
cobrana. Ento cabe ao setor financeiro o contato com o cliente, visando uma
soluo para o problema. A empresa tambm trabalha com emisso de boletos,
sendo uma opo diferenciada a disposio do cliente para a quitao de sua divid
e servindo tambm como uma maior garantia comercial e judicial para a empresa.

25%
10%
6%
processo de anlise das vendas realizado semanalmente.
demonstra com detalhes a participao de cada famlia de
produtos no total do volume de vendas.
Percentual de participao de produtos no total de vendas.
Faturamento e cobrana
mais segurana no processo.
es ao cliente so cadastradas no sistema de informao, possibilitando um
processo mais rpido em uma possvel nova compra.
mostra relaciona todos os ttulos em atraso e que devem ser encaminhados para
sendo uma opo diferenciada a disposio do cliente para a quitao de sua divid
57%
6%
2%
AUTOMOTIVO
AGRCOLA
MATERIAL DE REPINTURA
TINTAS
FERRAMENTAS
52

demonstra com detalhes a participao de cada famlia de

total de vendas.
es ao cliente so cadastradas no sistema de informao, possibilitando um
ser encaminhados para
sendo uma opo diferenciada a disposio do cliente para a quitao de sua divida
AUTOMOTIVO
AGRCOLA
MATERIAL DE REPINTURA
FERRAMENTAS
53

2.3.11 Avaliao global da rea de vendas

A rea de vendas na empresa compreende um setor de importncia
reconhecida pela gerncia, mas pouco explorada. voltada principalmente para
atender as metas e exigncias momentneas, desviando-se de uma gesto mais
formalizada, que acabaria facilitando o processo de avaliao e controle de vendas.
Percebe-se que as polticas do setor so estabelecidas de forma pouco
criteriosa, sem uma base de informaes adequada. O conhecimento do mercado
sustentvel apenas pela experincia profissional dos gerentes envolvidos, sem a
utilizao de pesquisas de marketing voltadas para atender essa necessidade.
Tambm pouco utilizado o processo de planejamento de vendas, o que torna
pouco claros os objetivos esperados pela empresa.
Quanto equipe de vendas, est organizada de forma a atender o cliente
com qualidade, atendendo e superando suas expectativas. um grupo unido e
sempre disposto a cooperar com a empresa nas atividades desenvolvidas, porm
necessita de um processo de treinamento contnuo, proporcionando uma melhor
excelncia no desempenho do setor.
O esforo de promoo e propaganda realizado em baixa escala, somente
a fim de atingir clientes especficos, o que reduz a capacidade de lembrana da
empresa e da marca. O controle do cadastro de clientes, bem como aprovao de
crdito de responsabilidade do Supervisor Financeiro. Vale ressaltar que a
gerncia possui uma estratgia de reestruturao e desenvolvimento da empresa, a
qual abrange todo o setor mercadolgico, a ser aplicado no prximo ano.

2.3.12 Listagem dos problemas encontrados na rea de vendas

Ausncia de polticas efetivas de vendas;
Baixo nvel de planejamento e controle de vendas;
Falta de um programa de treinamento para a equipe de vendas;
Ausncia de uma metodologia mais criteriosa na aprovao de crdito;
Pouco investimento em promoo e propaganda;

54

2.3.13 Consideraes finais desta etapa.

A empresa estudada possui um grande potencial de crescimento, mas para
isso necessrio preparar sua estrutura a fim de dar suporte nesse processo de
desenvolvimento. Nesse contexto, as necessidades da rea de vendas podem ser
concentradas em trs pontos: treinamento, promoo/propaganda e conhecimento
do mercado.
O treinamento atinge diretamente a qualidade do processo de vendas,
conseqentemente aumentando o faturamento. A promoo e propaganda se
tornam essenciais em atrair clientes para a empresa e fixar sua marca no mercado,
fortalecendo sua posio perante os concorrentes. Finalmente, o conhecimento do
mercado situa-se no sentido de evidenciar as caractersticas do setor na regio, as
exigncias dos clientes e as novas tecnologias em produtos. Isso faz com que a
empresa tenha uma excelente base para traar suas polticas e objetivos
operacionais de desenvolvimento para o setor.

2.4 REA DE PRODUO

Tendo em vista que a empresa estudada voltada somente para o comrcio
varejista de produtos acabados, destinados a consumidores finais, a rea de
produo no descrita neste trabalho.

2.5 REA DE MATERIAIS

2.5.1 Organizao do setor

O setor de materiais ocupa uma posio importante quanto s preocupaes
existentes no ambiente da Auto Peas Trajano. Isso ocorre, pois existe uma grande
quantidade de produtos, de vrios formatos, preos e tamanhos, o que exige uma
organizao eficaz de suas atividades.
Para essa funo esto designados dois funcionrios. Um responsvel
pela funo de compras, com atividades secundrias de recebimento,
cadastramento, gerenciamento de cdigos do produto, acerto de preos, entre
outras. O segundo responsvel principalmente pela armazenagem, tambm
55

auxiliando nas atividades relacionadas acima para a outra funo. importante
destacar que o Gerente Operacional responsvel pela superviso e organizao
das atividades competentes a este setor.

2.5.2 Compras

Atualmente o setor de compras encontra-se em um papel decisivo para as
organizaes. Conforme destaca Martins e Alt (2006, p.81), a funo de compras
assume papel verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face
do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando
casa vez mais para trs a viso preconceituosa de que era uma atividade
burocrtica e repetitiva, um centro de despesas e no um centro de lucros.

Com base nessa importncia, o varejista deve se preocupar com dois fatores
durante o processo de compras. Ele deve evitar que produtos parados na prateleira
e com um tempo de giro muito grande acabem elevando os custos de estocagem,
por outro lado, deve evitar as faltas de mercadorias que acabam diminuindo a
confiana do cliente e minando possveis compras futuras. (NOVAES, 2007).
De acordo com Ballou (1993) o processo de compra tambm envolve mais
fatores como a seleo de fornecedores, que depende de variveis como preo,
qualidade, continuidade de fornecimento e localizao. A colocao de pedidos em
determinados fornecedores tambm pode influenciar a eficincia logstica.
O processo de compras na empresa realizado de acordo com as polticas
e procedimentos pr-estabelecidos. Os produtos em falta e as respectivas
quantidades de compra so deduzidos com a ajuda do sistema de informao e
tambm com um relatrio manual produzido pela equipe de vendas, se acaso
observar algum produto importante em falta, ou tambm alguma encomenda. A
percepo do Gerente Operacional tambm influencia nesse processo, pois
sempre consultado quanto aos pedidos a serem efetuados.
Os fornecedores situam-se em outras cidades e os pedidos de compra so
transmitidos via telefone ou e-mail. Somente em alguns casos os representantes
comerciais visitam a empresa e retiram o pedido no ato. Cabe ao Supervisor de
Compras analisar qual a empresa oferece, no momento da transmisso, a melhor
condio em preos e vantagens. As compras so efetuadas atualmente com
intervalos de dois a trs dias. Os produtos adquiridos possuem uma qualidade
excelente, pois todos os fornecedores selecionados para esse fim possuem muitos
56

anos de experincia no mercado, alm de certificaes.

2.5.3 Almoxarifado

A armazenagem e manuseio de mercadorias so fatores essenciais nas
atividades logsticas. Ocorrem na maior parte das vezes em locais fixos,
aumentando a relao dos custos com a seleo desses locais. Portanto
importante uma anlise de necessidades, usos, alternativas e custos do espao
fsico, j que absorvem de 12 a 40% das despesas logsticas das empresas.
(BALLOU, 1993).
A importncia da armazenagem tambm pode ser percebida no conceito de
armazenagem estratgica, que visa principalmente uma flexibilidade, necessria
para responder as grandes exigncias de clientes quanto a produtos e
caractersticas de entrega. A principal vantagem desse conceito de armazenagem
quanto a questo econmica, que advm da reduo direta dos custos logsticos, e
tambm de servio, melhorando todas as atividades relacionadas ao almoxarifado.
(BOWERSSOX e CLOSS, 2007).
A Auto Peas Trajano estabelece as seguintes normas e diretrizes quanto ao
almoxarifado da empresa:
Organizao;
tica;
Profissionalismo;
Cuidado com os produtos;
Segurana nas atividades;
Respeito.

2.5.3.1 Layout e movimentao de materiais

Segundo Martins e Alt (2006, p.39), o projeto de layout dos almoxarifados
deve ser considerado to ou mais importante que o projeto da prpria fbrica. Vale
considerar tambm no existe um modelo padro de layout para depsitos, pois
cada empresa possui requisitos especficos que devem ser analisados e atendidos
durante esse processo.
Outra relao descrita por Bowersox e Closs (2007, p.339), onde afirmam
57

que o layout de depsitos depende do sistema de manuseio de materiais escolhido
e exige um plano de uso da rea til, a fim de facilitar a movimentao de produtos.
Portanto o gerenciamento de recursos de estocagem, basicamente pelos
procedimentos de fracionamento e reagrupamento de mercadorias, deve ser
totalmente ligado ao almoxarifado, proporcionando um melhor nvel de servio.
O layout do setor de materiais composto por um espao destinado ao
armazenamento de produtos e a sala onde so realizados os procedimentos de
compra, recepo de mercadorias, cadastramento e controle de estoque, entre
outras ligadas ao setor.
A disposio dos produtos nas prateleiras feita de forma a facilitar o
acesso por parte dos vendedores, agilizando o processo de vendas. Maiores
detalhes do layout do setor de matrias podem ser visualizados nos anexos deste
trabalho.

2.5.3.2 Controle de estoque e produtos acabados

A gesto de estoques, na viso de Martins e Alt (2006, p.198), constitui uma
srie de aes que permitem ao administrador verificar se os estoques esto sendo
bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles se utilizam, bem
manuseados e bem controlados. Dentro dessa gesto encontram-se os
mecanismos de controle de estoque.
Controle de estoques um procedimento rotineiro necessrio ao
cumprimento de uma poltica de estoques. O controle abrange as
quantidades disponveis numa determinada localizao e acompanha suas
variaes ao longo do tempo. Essas funes podem ser desempenhadas
manualmente ou por computador. As principais diferenas so a velocidade,
a preciso e o custo. (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p.255).

O controle de estoques na Auto Peas Trajano realizado com o objetivo de
acompanhar as quantidades em movimentaes de entrada e sada, a fim de
despender os menores custos possveis nesses processos.
Para o gerenciamento e controle dos produtos e de suas quantidades, a
utilizao do sistema de informao da empresa essencial. A relao de
acuracidade entre o estoque fsico e o sistema controlada principalmente por meio
de cdigo de barras interno, o que facilita a localizao do produto no momento da
venda. A classificao por tipo de produtos e famlias tambm utilizada, permitindo
polticas de estoques voltadas para cada uma, individualmente.
58

As atividades de entrada de mercadorias e de vendas (sada) alimentam o
sistema com diversas informaes que podem auxiliar no processo de controle de
estoques e de reposio de mercadorias, que o principal objetivo de estudo deste
trabalho. Nesse sentido o Supervisor de compras possui informaes de vendas no
perodo, bem como todas as quantidades em estoque, possibilitando uma anlise
mais detalhada no momento da compra.

2.5.4 Expedio e transporte

Certamente a atividade de expedio e transporte o elemento de maior
visibilidade na logstica. Existem dois princpios principais no gerenciamento do
transporte: a economia de escala, que consiste na diminuio do custo atravs de
cargas maiores, e tambm a economia de distncia, que tem como fundamento a
diminuio do custo por unidade de distncia, medida que a distncia aumenta.
(BOWERSOX e CLOSS, 2007).
Segundo Ballou (1993, p.116), o sistema de transporte domstico refere-se
a todo conjunto de trabalho, facilidades e recursos que compe a capacidade de
movimentao na economia. A importncia de cada sistema tambm varia de
acordo com o tempo e o aumento das tecnologias.
Entre as modalidades de transporte mais utilizadas esto o rodovirio, onde
so utilizados caminhes, nibus e outros veculos, o ferrovirio, atravs de trens de
carga, o aquavirio, que envolve todos os tipos de transporte efetuado sobre a gua,
e o areo, realizados por aeronaves de todos os tipos. (NOVAES, 2007).
A empresa recebe todos os produtos de compra somente atravs de
transporte rodovirio. Quanto expedio, no existe necessidade de estruturao
dessa atividade, pois o almoxarifado situa-se dentro da empresa, prximo da rea
de vendas. Nesse contexto, os produtos s saem deste setor no processo de vendas
e distribuio, que realizado pelo cargo de Delivery.

2.5.5 Avaliao global da rea de materiais

A rea de materiais uma das mais importantes para a empresa e tambm
a de maior complexidade, pela quantidade de itens trabalhados. Realizar um
controle e uma gesto adequada destes itens tem sido uma dificuldade para a
59

empresa. Neste setor trabalham dois funcionrios que so responsveis por todas
as atividades relacionadas manuteno e movimentao de estoques,
supervisionados pelo Gerente Operacional.
A funo de compras realizada pelo Supervisor de Compras, que monta
todos os pedidos e faz as cotaes de preos, mas o pedido somente efetuado
com o aval do Gerente Operacional. Nesse sentido, tambm realizado o controle
das quantidades no momento da compra e tambm atravs de balanos e
readequaes.
Todos os itens da empresa so armazenados logo atrs dos balces de
venda, visando facilitar o acesso no momento da negociao, so dispostos por
categorias e por tipos, facilitando a organizao e a localizao. Para isso so
usadas prateleiras, ganchos, recipientes e penduradores.
A movimentao dos itens ocorre no momento da compra, onde feita a
entrada de produtos no estoque e tambm no momento da venda onde so retirados
os itens do estoque e passados ao cliente, atravs de venda direta ou entregas.

2.5.6 Listagem dos problemas encontrados na rea de materiais

Espao de armazenamento relativamente pequeno;
Ausncia de controles especficos de quantidades;
Falta de um modelo de gesto de estoques adequado;
Cuidado com a disposio dos produtos na loja.


O setor de materiais da empresa visto com grande importncia pelos
gerentes e pelos responsveis pelo manuseio e controle dos itens. Nesse sentido
foco deste estudo a aplicao de um modelo de gesto de estoques adequado para
diminuio da imobilizao de capital no setor.
O problema de espao de armazenamento j est sendo solucionado com a
construo de um novo prdio e ampliao do almoxarifado. Nesse processo j
esto sendo realizados estudos para discutir a aplicabilidade de diversas
modalidades de controles das quantidades de estoques. Nesse sentido esse estudo
aparece como possibilidade de aplicao de um modelo de gesto de estoques
60

especfico, que diminua os custos e aumente a lucratividade no momento da
compra.
Com uma estruturao desses nveis completa, torna-se somente
necessrio o cuidado na disposio dos produtos na loja, tanto no estoque, quanto
no almoxarifado, a fim de zelar pelo seu estado e qualidade.

2.6 REA DE FINANAS

O setor de finanas tem uma grande importncia na estrutura da empresa,
pois trabalha basicamente como o seu valor perante o mercado, podendo determinar
o sucesso ou o fracasso. Na viso de Hoji (2003, p.21) para a Administrao
Financeira, o objetivo econmico das empresas a maximizao do seu valor de
mercado a longo prazo, pois dessa forma estar sendo aumentada a riqueza de
seus proprietrios.
A definio apresentada por Machado (2002, p.2) revela que finanas a
cincia que estuda a movimentao de recursos financeiros entre os agentes
econmicos. Com base nisso, pode-se entender que todos os aspectos envolvidos
nesse processo so realizados pelos agentes econmicos. Tambm vale ressaltar o
papel dos acionistas da organizao que esto sempre interessados nesse aumento
de valor de comrcio, obtendo assim mais lucros.

2.6.1 Organizao do setor

Atualmente o setor financeiro da Auto Peas Trajano possui uma
estruturao aplicada ao atendimento das necessidades da organizao. As
atividades so executadas por dois funcionrios. Um deles responsvel pelo setor
em geral e o outro se situa como um auxiliar atendendo a situaes presentes no
dia-a-dia. Esse ltimo funcionrio tambm auxiliar em algumas funes pertinentes a
outros setores, ao passo que solicitado.
A localizao no organograma da empresa est alinhada horizontalmente
com os outros setores. Vale ressaltar que a coordenao e gerenciamento das
atividades do setor financeiro so efetuados pelo Gerente Operacional, sendo o
nico cargo acima da rea de finanas no organograma.
Dentre as funes desempenhadas neste setor na empresa esto a de
61

fechamento de caixa, contas a pagar e receber, cobrana, abertura de conta
corrente e emisso de boletos bancrios.

2.6.2 Objetivos do setor

O principal objetivo na realizao das atividades do setor manter a sade
financeira da empresa atravs de prticas adequadas de trabalho. Isso funciona
como uma base estruturada para o desenvolvimento da empresa. O relacionamento
com os outros setores da empresa, nesse sentido, importantssimo, pois fortalece
esse processo de estruturao da empresa em geral. Quanto rea de vendas, as
atividades realizadas pelo financeiro visam ao controle das contas a receber de
modo a se obter um cadastro eficiente para a liberao de crdito para venda.
Tambm tem uma grande relao com o setor de compras, pois fornece o aval
financeiro para tal atividade, juntando as tarefas de controle de contas a pagar e a
receber.
Ao longo dos ltimos meses os funcionrios do setor esto se qualificando
para cada vez mais fortalecer a parte financeira da empresa e assim dar suporte na
estruturao geral da empresa que est em andamento.

2.6.3 Polticas do setor

A empresa no possui polticas financeiras bem definidas e formalizadas,
mas percebe-se que a realizao das atividades do setor est de acordo com os
objetivos financeiros da empresa e tambm em sintonia com a misso e viso
organizacional apresentada pelo proprietrio.
O que se pode destacar que todas as atividades so realizadas com a
inteno exclusiva de fortalecimento financeiro da empresa, para isso utilizando de
polticas financeiras especficas e variveis para cada setor e em cada perodo
diferente.

2.6.4 Prticas financeiras

Todas as atividades prticas realizadas pelo setor financeiro so baseadas
na utilizao de dados do sistema de informao da empresa.
62

Para o fluxo de caixa e programao financeira so utilizados relatrios dos
histricos de movimentao, possibilitando um melhor acompanhamento. Quanto a
contas e receber mantido, alm das informaes do sistema, um grande fichrio
para arquivamento de notas ficais a prazo com assinatura do cliente. As informaes
de contas a pagar so alimentadas principalmente no momento da entrada de
mercadorias, onde so lanados todos os custos. Outros lanamentos so feitos
pelo Supervisor Financeiro.
Em relao ao acompanhamento de caixas e bancos, bem como realizao
de investimentos na empresa, as atividades so vinculadas gerncia externa, que
controla todas as movimentaes das empresas do grupo.

2.6.5 Balano patrimonial e demonstrao de resultados

A rea de finanas abrange tarefas importantes para a anlise do
desempenho da empresa, entre elas a anlise do balano patrimonial e
demonstrao de resultados do exerccio. Segundo Hoji (2003, p.252) o Balano
Patrimonial demonstra a situao esttica da empresa em determinado momento.
Machado (2002, p. 36) complementa que o balano patrimonial retrata no somente
a posio dos bens e direitos, como tambm a forma pela qual eles foram
financiados.
Quanto demonstrao de resultados do exerccio, Machado (2002, p.43)
descreve que um relatrio contbil que resume todas as receitas e despesas
ocorridas durante o exerccio social da empresa, e tem como finalidade apurar o
lucro ou o prejuzo decorrente dessas transaes. A anlise dessas demonstraes
financeiras tem por objetivo de comparar o desempenho da empresas, descobrindo
seus pontos fortes e fracos no processo operacional e financeiro, servindo como
base para decises futuras a serem tomadas pelos gestores da organizao.
(PADOVEZE, 2005).
O Balano Patrimonial pode ser visualizado nas figuras 13 e 14, presentes
em anexo neste trabalho.

2.6.6 Avaliao global da rea financeira

O setor responsvel pela parte financeira da empresa opera com o apoio de
63

dois funcionrios, quantidade compatvel com o tamanho da empresa. Apesar de
no haver uma estruturao formal de todas as atividades, bem como dos objetivos
e polticas do setor, percebe-se que o trabalho realizado de forma sistemtica, em
funo das exigncias da empresa.
A relao com os demais setores da empresa, quanto s atividades, ocorre
de forma adequada, visando a melhor operacionalidade da empresa. Nesse sentido
a integrao atravs do sistema de informao gerencial possui grande importncia
e serve como apoio na realizao de todas as atividades. Vale ressaltar que a
gerncia externa possui grande influncia nos processos de controle de
movimentaes bancrias e de investimentos.

2.6.7 Listagem dos problemas encontrados na rea financeira

Falta de formalizao de objetivos e polticas;
Melhor treinamento dos funcionrios.


De acordo com a avaliao do setor sente-se a necessidade de uma
continuao no processo de aperfeioamento das atividades. A sade financeira da
empresa o principal pressuposto para a continuao das suas operaes no
mercado. Diante disso, torna-se uma rea de bastante importncia na organizao.
As atividades realizadas atualmente esto de acordo com a ideologia da
empresa, porm sugere-se que haja um maior investimento na profissionalizao
dos funcionrios do setor, bem como na evoluo contnua das ferramentas de
trabalho, inclusive softwares. Tambm importante uma formalizao de todos os
processos desenvolvidos no setor, a fim de nortear as atividades, em um manual de
normas e procedimentos.

3 EMBASAMENTO TERICO

3.1 A LOGSTICA

A Logstica Empresarial atualmente um campo em plena expanso e de
grande importncia. Uma administrao eficiente e adequada potencializa a
obteno de resultados extraordinrios para a organizao.
A origem da palavra vem do grego logistikos, do qual o latim logisticus
derivado, ambos significando clculo e raciocnio matemticos (TIGERLOG, 2010).
Essa origem lingstica tambm descrita por Pozo (2002), onde demonstra que a
utilizao dessa definio grega serviu de parmetro para a distribuio e transporte
de armas e suprimentos entre as tropas em operao. Segundo Tigerlog (2010),
existem indcios do uso eficiente da logstica pelo exrcito persa e na macednia,
com o imperador Alexandre o grande, cujo imprio alcanou diversos pases,
incluindo Grcia, Prsia e ndia, construindo o mais mvel e mais rpido exrcito da
poca. Para Ballou (1993, p.29) a atividade logstica militar na Segunda Guerra
Mundial foi um incio para muitos dos conceitos logsticos utilizados atualmente.
O surgimento da logstica foi dividido por Ballou (1993) em trs fases:
Antes de 1950 perodo em o campo permanecia inativo e as empresas
distribuam as atividades logsticas entre os diversos setores. O transporte
era freqentemente encontrado gerenciado pela produo; marketing,
finanas ou produo dividiam a responsabilidade sobre os estoques; e o
processamento de pedidos era comandado por vendas ou finanas. Os
pioneiros na identificao da natureza da distribuio fsica nesse perodo
foram Arch Shaw (1912) e Fred Clark (1922).
1950-1970 fase de desenvolvimento para a teoria e a prtica logstica, com
ambiente favorvel para novidades no pensamento administrativo. Foram
identificadas quatro situaes-chave: (1) alteraes nos padres e atitudes
da demanda dos consumidores, (2) presso por custos nas indstrias, (3)
avanos tecnolgicos de sistemas e computadores e (4) influncias da
experincia militar com a logstica.
1970 e alm com princpios bsicos j estabelecidos, algumas empresas
comearam a colher os frutos de seu uso, mas a filosofia dominante
somente teve uma mudana significativa quando fatores econmicos
65

afetaram diretamente os custos de transportes e os custos de capitais, em
funo da inflao e de foras competitivas. Em razo disso, os conceitos
logsticos formulados durante anos tornaram-se relevantes para a alta
administrao e utilizados com grande sucesso, com a tendncia de uma
ateno cada vez maior pelas empresas.
Ao longo do tempo a logstica tem recebido muitas definies, no tendo o
mesmo significado para todas as pessoas. Pozo (2002, p.15) aborda a logstica
moderna agrupando as atividades essenciais de controle dos pedidos de vendas,
materiais, planejamento do processo produtivo, suprimentos, distribuio e
informao para otimizar os recursos materiais e humanos da organizao.
Outra verso mostrada por Ballou (1993, p.24), onde define que
a Logstica Empresarial trata de todas as atividades de movimentao e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio
da matria prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informao que colocam os produtos em movimento,com o propsito de
providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel.

A abordagem de Dias (1995) prope uma diviso da logstica em dois
subsistemas:
Administrao de materiais agrupamento de materiais de vrias origens e
atividades coordenadas com a demanda de produtos ou servios da
empresa. Excluem-se as atividades diretamente vinculadas ao projeto ou a
manuteno de equipamentos, ferramentas e dispositivos.
Movimentao dos produtos constitui a distribuio fsica e pode ser
definida como o transporte de produtos ou matria-prima do final da linha de
produo at o consumidor.
Percebe-se que o estudo da logstica bastante antigo e difundido entre
diversos autores, evidenciando sua importncia ao longo do desenvolvimento das
organizaes, tanto antigas quanto modernas.

3.1.1 Atividades Logsticas

Os conceitos de logstica empresarial abrangem diversas atividades como
um processo, que se repetem inmeras vezes em todo o trajeto pelo qual as
matrias primas vo sendo transformados em produtos acabados. Segundo Ballou
(2006, p.25), as atividades logsticas so a ponte que faz a ligao entre locais de
66

produo e mercados separados por tempo e distncias, envolvendo vrios fatores
dentro do processo.
As atividades realizadas dentro desse contexto so divididas em atividades
primrias e atividades de apoio, conforme descritas a seguir.

3.1.1.1 Atividades primrias

So atividades de importncia fundamental para o atendimento aos objetivos
logsticos de custo e nvel de servio desejado pelo mercado. Essas atividades [...]
contribuem com a maior parcela do custo total da logstica ou elas so essenciais
para a coordenao e o cumprimento da tarefa logstica. (BALLOU, 1993, p. 24).
So divididas em trs categorias:
Transportes considerado por muitas empresas como a atividade logstica
mais importante, pois absorve, em mdia, de um a dois teros dos custos. A
gesto das atividades de transporte geralmente consiste na tomada de
decises referente ao mtodo de transporte, aos roteiros e a utilizao da
capacidade dos veculos.
Manuteno dos estoques a manuteno de estoques necessria para
garantir um grau razovel de disponibilidade do produto. Eles tambm
representam de um a dois teros dos custos logsticos, tornando-se uma
atividade-chave. A administrao de estoques envolve manter seus nveis
to baixos quanto possvel, ao mesmo tempo em que oferece a
disponibilidade desejada pelos clientes.
Processamento de pedidos os custos de processamento de pedidos so
menores, mas sua importncia resulta do fato de ser um elemento crtico em
termos de tempo necessrio para levar bens e servios ais clientes.
tambm a atividade primria que inicializa a movimentao de produtos e a
entrega de servios.
Essas atividades compreendem basicamente o princpio de todo o processo
logstico, influenciando principalmente no fator custo dentro de uma organizao e
estando presentes em praticamente todas as empresas. Desse modo tem grande
importncia neste estudo, sendo utilizado como medida de desempenho entre
modelos de estoque.

67

3.1.1.2 Atividades de apoio

So atividades que, apesar de no serem os principais ingredientes das
atividades logsticas, se relacionam a elas e
do suporte ao desempenho das atividades primrias, para que possamos
ter sucesso na empreitada organizacional, que manter e criar clientes com
pleno atendimento do mercado e satisfao total do acionista em receber
seu lucro. (POZO, 2002, p.23)

Essas atividades so descritas por Ballou (1993) como:
Armazenagem a administrao dos espaos necessrios para a
manuteno dos estoques. Abrange itens como localizao,
dimensionamento de rea, arranjo fsico, recuperao do estoque, projeto de
baias ou docas de atracao e configurao do armazm.
Manuseio de materiais apia a manuteno de estoques e se relaciona
com a armazenagem. Essa atividade diz respeito movimentao de
produtos no local de estocagem e tm como problemas importantes a
seleo do equipamento de movimentao, procedimentos para a formao
de pedidos e balanceamento da carga de trabalho.
Embalagem de proteo um bom projeto de embalagem do produto auxilia
a garantir a movimentao sem quebras. Isso importante para atender um
dos princpios da logstica que movimentar bens sem danific-los.
Dimenses adequadas de empacotamento tambm favorecem o manuseio e
armazenagem eficientes.
Obteno atividade que deixa o produto disponvel para o sistema
logstico. Diferencia-se do setor de compras por no abranger processos
como negociao de preos e avaliao de vendedores. Entre os objetivos
esto a seleo de fontes de suprimento, das quantidades a serem
adquiridas, da programao das compras e da forma pela qual o produto
comprado. importante, pois as decises de compras e ressuprimento de
itens tm dimenses geogrficas e temporais que afetam os custos
logsticos.
Programao do produto refere-se s quantidades agregadas que devem
ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas. Diferentemente da
obteno, que trata do suprimento (fluxo de entrada) e a programao do
produto, trabalha com a distribuio em todos os canais envolvidos no
68

processo (fluxo de sada).
Manuteno de informao o armazenamento de informaes sobre custo
e desempenho essencial para a operao das funes logsticas dentro de
uma empresa. O planejamento e controle logstico so baseados nessas
informaes, mantidas em uma base de dados que deve ser sempre
atualizada. O gerenciamento das informaes importantes como, por
exemplo, localizao dos clientes, volumes de vendas, padres de entrega e
nveis de estoque apia a administrao eficiente e efetiva das atividades
primrias e de apoio.
As atividades de apoio so nada mais que todas as tarefas realizadas a fim
de proporcionar a base adequada para realizao de todas as atividades primrias,
sendo assim essencial no processo logstico.

3.2 A FUNO DOS ESTOQUES NA EMPRESA

O estudo dos estoques nas organizaes to antigo quanto a prpria
administrao. A administrao desses estoques tem a funo de controlar as
disponibilidades e as necessidades totais do processo produtivo, envolvendo no s
os almoxarifados de matrias-primas e auxiliares, como tambm os intermedirios e
os de produtos acabados. Seu objetivo no deixar faltar material ao processo
produtivo e ao mesmo tempo evitar a alta imobilizao aos recursos financeiros
(POZO, 2002, p.32). Quanto maior o investimento nos vrios tipos de estoques,
maior a capacidade e a responsabilidade de cada departamento da empresa.
Pode-se definir estoque do seguinte modo:
Materiais, mercadorias, ou produtos acumulados para utilizao posterior,
de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usurios
para que a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque
gerado, conseqentemente, pela impossibilidade de prever-se a demanda
com exatido. (VIANA, 2006, p.109).

Segundo Martins e Alt (2006), os estoques tm a funo de funcionar como
reguladores do fluxo de negcios. Eles so usados como uma espcie de vlvula
para controlar a diferena na velocidade em que as mercadorias so recebidas com
que so utilizadas.
Viana (2006) descreve algumas razes para a existncia dos estoques:
Impossibilidade de possuir os materiais em mos na ocasio em que as
69

demandas ocorrem;
Benefcio obtido em funo de variaes dos custos unitrios (razo
altamente significativa em economias inflacionrias);
Reduo da freqncia dos contatos com o mercado externo, que muitas
vezes prejudicial atuao formal do rgo comprador;
Segurana contra os riscos de produo do mercado fornecedor.
Na viso de Dias (1995), as deficincias do controle de estoques
normalmente so mostradas por reclamaes contra sintomas especficos e no por
crticas diretas a todo o sistema. Alguns desses sintomas so:
Grandes variaes nos prazos de entrega para produtos acabados e dos
tempos de reposio para matria-prima;
Quantidades maiores de estoque, enquanto a produo continua constante;
Elevao do numero de cancelamento de pedidos;
Variao excessiva da quantidade a ser produzida;
Produo parada freqentemente por falta de material;
Falta de espao para armazenamento;
Baixo giro dos estoques.
As tendncias da administrao de estoques tm direcionado as empresas a
reduzir o nvel de estoques por meio de alianas, melhorias no relacionamento e
aplicao de conceitos de abastecimento. Ainda que esses estoques no sejam
eliminados totalmente, sua quantidade tem sido reduzida. (BERTAGLIA, 2002).
A importncia e o impacto que os estoques tem nas organizaes no
devem ser deixados de lado em nenhum momento. A busca continua de
aperfeioamento e melhores tcnicas de se trabalhar adequadamente com os
estoques devem ser sempre consideradas pelos gestores.

3.2.1 Tipos de estoques

A funo de planejar e controlar estoques so fator primordial numa boa
administrao do processo produtivo. Para Pozo (2002), geralmente as empresas
possuem cinco almoxarifados. Que so:
Matrias-primas o material bsico que ir receber um processo de
transformao dentro da fbrica, para posteriormente entrar no estoque de
acabados como produto final;
70

Materiais auxiliares agregados que participam do processo de
transformao da matria-prima dentro da fbrica;
Manuteno onde esto todas as peas que servem de apoio
manuteno dos equipamentos e edifcios, normalmente aqui esto tambm
os materiais de escritrio usados na empresa;
Intermedirio compe as peas que esto em processo de fabricao, ou
em subconjuntos, que so armazenadas para compor o produto final.
Acabados produtos prontos e embalados que sero enviados aos clientes.
A abordagem de Martins e Alt (2006) tem um enfoque mais contbil e divide
os estoques em cinco categorias:
Estoques de materiais so todos os itens utilizados nos processos de
transformao em produtos acabados. Podem ser desde peas simples
como pedaos de madeira para embalagens, como um computador de bordo
para avies. Tambm se incluem os materiais auxiliares, que tem pouca ou
nenhuma relao com o processo produtivo, como, por exemplo, materiais
de escritrio e de limpeza.
Estoques de produtos em processos refere-se a todos os itens que j
entraram no processo produtivo, mas que ainda no so produtos acabados.
Estoques de produtos acabados correspondem aos itens que j esto
prontos para ser entregues aos consumidores finais. Mercadorias como as
de revenda enquadram-se nessa categoria.
Estoques em trnsito so os itens que j foram despachados de uma
unidade fabril para outra e que ainda no chegaram a seu destino final.
Estoques em consignao materiais que so repassados ao comprador,
mas ainda continuam sendo propriedade do fornecedor at que sejam
vendidos. Em caso contrrio, so devolvidos sem encargos.
Segundo Ballou (1993) a armazenagem pode ser encarada como um custo
direto adicional do canal de suprimento ou de distribuio. Esta despesa pode ser
justificada pelas economias indiretas de custos obtidas. Entretanto, a estocagem
pode ser eliminada ou reduzida drasticamente pelo uso do conceito just-in-time, que
deve sempre ser explorado como alternativa a armazenagem.
A existncia de vrias modalidades de estoques aparece como um desafio
para as empresas no que tange o gerenciamento adequado. Desse modo tem
crescido o pensamento de manter o mnimo de estoques possvel na empresa,
71

melhorando a questo dos custos e tambm a sua operacionalidade.

3.2.2 Controle de estoques

A armazenagem de mercadorias exige um grande investimento por parte da
organizao. O ideal seria a sincronizao entre a oferta e a demanda, tornando a
manuteno de estoques desnecessria, mas impossvel prever exatamente a
demanda futuro, ento se deve ter um estoque suficiente para assegurar a
disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais. (BALLOU, 1993).
Existem vrias formas de controlar a quantidade em inventrio de modo a
atender aos requisitos de nvel de servio e ao mesmo tempo minimizar o custo de
manuteno de estoques. Segundo Dias (1993) a determinao do estoque mnimo
muito importante para a administrao de estoques, pois o mnimo que deve
existir em estoque, objetivando a garantia de atendimento eficiente ao processo
produtivo, sem o risco de faltas.
A abordagem prtica estabelecida por Viana (2006, p.137) define que
controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho
de qualquer atividade, visando aos interesses da empresa. Assim, o controle prioriza
dois objetivos: correo e preveno de falhas. Esses objetivos so realizados
dentro de um processo cclico e contnuo dividido em quatro etapas:
Estabelecimento de padres;
Avaliao de desempenho;
Comparao do desempenho com o padro estabelecido;
Ao corretiva.
Mesmo no tendo a devida importncia nos organogramas,
o controle representa ponto determinante na estrutura organizacional de
administrao de materiais, o qual depende de um sistema eficiente, que
deve fornecer, a qualquer momento, as informaes necessrias para atuar
operacionalmente, tomando decises e corrigindo desvios e,
gerencialmente para fixao de metas e acompanhamento. (VIANA, 2006,
p.138).

Para Ballou (1993) o inventrio muitas vezes acaba desviando recursos que
poderiam ser investidos em outros setores na empresa, com os mesmos custos de
capital que outros projetos de investimento. A rotatividade de estoque faz com que
recursos no fiquem imobilizados, liberando ativo e diminuindo o custo de
manuteno do inventrio.
72

Todos os fatores envolvidos ao controle e gesto de estoques mostram
claramente sua importncia, indicando a grande influncia na rentabilidade da
organizao e exigindo mtodos cada vez mais precisos e adequados para o
gerenciamento eficiente.

3.2.3 Caractersticas do controle de estoque

3.2.3.1 Custos de estoque

Os estoques certamente so responsveis por grandes custos as empresas
dependendo de seu gerenciamento. O termo estoque custa dinheiro traduz o
pensamento das organizaes que buscam cada vez mais esse controle de custos
referente ao inventrio. Para Martins e Alt (2006), podemos classificar os custos de
manuteno de estoques em trs categorias:
Custos diretamente proporcionais quando os custos aumentam de acordo
com a quantidade mdia estocada. Podem incluir os custos de oportunidade,
estocagem e manuseio do material, taxas e seguros, perdas e furtos,
obsolescncia e o capital investido, que o mais importante. Tambm
ocorre uma diviso em duas subcategorias: custo de capital e custo de
armazenagem. A somatria desses dois fatores tambm chamada de
custos de carregamento, podendo ser expressa da seguinte forma:

QUADRO 3 Frmula do custo de carregamento.
Fonte : Martins e Alt (2006) Adaptado.

Custos inversamente proporcionais custos ou fatores de custos que
diminuem com o aumento do estoque mdio. So chamados de custos de
obteno, para itens comprados, e custos de preparao, para itens
fabricados internamente. Quanto maior a quantidade de compra ou maior a
quantidade para fabricao, menores sero os custos decorrentes do
processo.

Custo do capital = i x P Custo de armazenagem = CA
Custo de carregamento: CC = CA + i x P

73

VARIAO DO CUSTO DE OBTENO EM FUNO DO ESTOQUE MDIO
Custo de obteno ($) Estoque mdio (unidade)
15,00 6000
30,00 3000
150,00 600
QUADRO 4 Variao do custo de obteno em funo do estoque mdio.
Fonte: Martins e Alt (2006, p.181)

Custos independentes so aqueles que no possuem relao com o
estoque mdio mantido pela empresa. Geralmente so valores fixos, como
por exemplo, o aluguel de um galpo. Como os custos no dependem da
quantidade estocada, sua unidade dimensional medida em unidades
monetrias por unidade de tempo.
Nesse contexto o custo total compreende a somatria de todas as
modalidades de custos existentes no gerenciamento de estoques, que foram
descritos acima. O clculo pode ser mais bem entendido pela seguinte
expresso:

GRFICO 2 Curva do custo total.
Fonte: Ballou (1993, p.213)

CT = custos diretamente proporcionais + custos inversamente
proporcionais + custos independentes + custos do material comprado
74

3.2.3.2 Objetivos do inventrio

O estudo do gerenciamento de estoques mostra, na viso de Ballou (1993)
que existem dois objetivos principais que so considerados na tomada de decises,
os objetivos de custo e os objetivos de nvel de servio.
A localizao e quantidade armazenada variam no sentido de balancear os
custos de manuteno de estoques, de aquisio e de faltas. Seu comportamento
varia de acordo com quantidades estocadas, influenciando na quantidade de
pedidos e tamanho dos lotes.
Os objetivos quanto ao nvel de servio levam em conta a porcentagem de
atendimento das vendas com estoque diretamente disponvel, ajustado pela
empresa. Esse nvel deve ser fixado com cuidado devido ao grande efeito que uma
poltica inadequada pode causar no capital investido em inventrio.

GRFICO 3 - Curva do Nvel de Servio.
Fonte: Ballou (1993, p.214).

3.3 CLASSIFICAO ABC

A classificao ABC de materiais a forma mais usual de examinar
estoques. O principio de administrao por exceo, conhecido como classificao
ABC, consiste em separar os itens em classes de acordo com o valor total
consumido. Algumas organizaes classificam-nos em quatro categorias,
adicionando a classe D (BERTAGLIA, 2003, p.336).
75

O principio da curva ABC foi elaborado, inicialmente por Vilfredo Pareto, na
Italia, no fim do sculo passado, quando por volta do ano de 1987 elaborava
um estudo de distribuio de renda e riqueza da populao local. Nesse
estudo, Pareto notou que grande porcentagem da renda total concentrava-
se nas mos de uma pequena parte da populao, numa proporo de
aproximadamente 80% e 20% respectivamente, ou seja, que 80% da
riqueza local estava concentrada com 20% da populao. (POZO, 2002,
p.85).

A porcentagem destinada a cada classe de produtos tem uma variao entre
autores. Na viso de Ballou (1993, p.99), os itens A so pertencentes ao grupo dos
20% superiores, os prximos 30% so os itens B e os 50% restantes compe os
itens da classe C. J para Viana (1995) os itens A correspondem a 5%, 20%
pertencem a classe B e a classe C restam 50%. A questo que nem todos os
produtos devem receber os mesmos tratamentos logsticos, pois existe uma grande
quantidade de caractersticas que diferenciam sua importncia dentro dessa
classificao. Produtos de classe A devem ser tratados com muito mais importncia
pelos administradores, pois eles so os responsveis pela maior porcentagem de
receita da empresa.

GRFICO 4 Classificao ABC de estoques.
Fonte: Nogueira. Ogerente.com (2010).

TABELA 3 Grau de importncia dos itens na classificao ABC.
CLASSE GRAU DE IMPORTNCIA DOS ITENS
A Imprescindveis (sua falta interrompe a produo)
B Importantes (sua falta no impacta a produo no curto prazo)
C Demais
Fonte: Martins; Alt (2006, p.215)
76

Para Bertaglia (2003) o processo de classificao ABC, vlido para materiais
e produtos acabados, pode ser dividido em trs etapas:
Coleta de dados essa etapa envolve um volume grande de informaes e
exige muito trabalho manual. Para isso de muito importantes possuir um
sistema de ERP apropriado, pois eles controlam automaticamente o
processo oferecendo grandes vantagens na classificao dos itens;
Calculo do custo anual total para cada item a multiplicao da
quantidade de itens consumida no perodo de um ano pelo seu valor unitrio;
Organizao dos itens em ordem decrescente de valor depois de
calculados os itens, estes devem ser organizados de forma decrescente a
fim de classific-los nas categorias de acordo com as porcentagens.
O conceito da curva ABC, com sua decorrente classificao de produtos,
providencia lgica baseada no nvel de vendas para decidir quais produtos devem
receber diferentes nveis de tratamento logstico (BALLOU, 1993, p.99).
O princpio da Curva ABC tem sido bastante utilizado pelas empresas por
mostrar uma diviso que facilita o gerenciamento adequado e prioritrio dos itens
que realmente tem mais importncia. A sua utilidade maior ainda para
organizaes que trabalham com uma grande variedade de itens.

3.4 AVALIAO DOS ESTOQUES

As empresas buscam cada vez mais o mtodo de avaliao mais adequado
para seus produtos. Alguns fatores como a situao econmica e o tipo de gesto
de estoques so determinantes para a sua escolha.
Os registros de informaes referentes ao estoque tm a finalidade de
controlar tanto o volume fsico quanto o financeiro, mas para a avaliao desse
contedo toma-se por base o preo de custo ou de mercado, com preferncia para o
menor. Pode-se realizar uma avaliao atravs de quatro mtodos (DIAS, 1995).
Vale ressaltar que os mtodos apresentados a seguir so utilizados com
maior nfase na avaliao financeira.

3.4.1 Custo Mdio

A avaliao de custos de grande importncia para os estoques e a
77

utilizada com mais freqncia baseada no Custo Mdio. Dias (1995, p.126) mostra
que essa avaliao tem por base o preo de todas as retiradas, ao preo mdio do
suprimento total do item em estoque. Age como um estabilizador, pois equilibra as
flutuaes de preos. O quadro 5 mostra a seqencia de entradas e sadas
utilizadas para o clculo do Custo Mdio. No dia 7, entraram 500 unidades de
determinada pea, a $ 15,00 cada. Por se tratar da primeira entrada, o custo mdio
o prprio preo unitrio. Como houve a entrada de 200 unidades a $ 20,00 o custo
mdio vai alterar-se atravs da mdia aritmtica entre o custo das unidades
adquiridas. Para a sada de material utiliza-se o preo mdio da ultima aquisio.

ENTRADAS SADAS SALDO
Dia NF Qtde. Preo Unit. Total Qtde. Preo Unit. Total Qtde. Total Mdio
7/8 001 500 15,00 7500,00 500 7500,00 15,00
8/8 002 200 20,00 4000,00 700 11500,00 16,43
23/9 150 16,43 2464,50 550 9035,50 16,43
QUADRO 5 Clculo do Custo Mdio.
Fonte: Dias (1995, p.127) Adaptado.

A frmula usada para o clculo do Custo mdio, segundo Dias (1995) :

No caso temos:

3.4.2 Avaliao pelo mtodo PEPS

Esse mtodo de avaliao utiliza a ordem cronolgica das entradas, sendo
denominado de Primeiro a entrar, primeiro a sair. Sai o material que primeiro
78

integrou o estoque, sendo substitudo pela mesma ordem cronolgica em que foi
recebido, devendo seu custo real ser aplicado (DIAS, 1995, p.127). Segundo
Martins e Alt (2006, p.217) nessa avaliao aplica-se o custo real do material.
Conseqentemente, os estoques, por esse mtodo, so mantidos com valores
aproximados dos preos atuais de mercado.
O quadro 6 mostra as entradas e sadas de materiais pelo mtodo PEPS.
Nos dias 6 e 7 ocorreram entradas de 100 unidades a $ 15,00 e 150 unidades a
20,00, respectivamente. Pode-se observar que no dia 8 ocorreu uma sada de 150
unidades, 100 delas foram referentes entrada do dia 6, a $ 15,00 e o restante foi
retirado da prxima entrada, sucessivamente.

Dia NF Qtde. Preo Unit. Total Qtde. Preo Unit. Total Qtde. Total
6/5 001 100 15,00 1500,00

100 1.500,00
7/5 002 150 20,00 3000,00

250 4.500,00
8/5

100 15,00 1500,00 150 3.000,00

50 20,00 1000,00 100 2.000,00
QUADRO 6 Clculo do Mtodo PEPS.
Fonte: Dias (1995, p.128).

3.4.3 Avaliao pelo mtodo UEPS

Ao contrrio do mtodo anterior, na avaliao denominada Ultimo a entrar,
primeiro a sair, o preo das matrias que tem sada antes so baseados nos ltimos
que entram. Para Martins e Alt (2006, p.217) considera-se que devem em primeiro
lugar sair as ultimas peas que entram no estoque, o que faz com que o saldo de
estoque seja avaliado pelo preo das ultimas entradas. A abordagem de Dias
(1995) revela que o mtodo mais adequado em perodos inflacionrios, pois deixa
uniforme o preo dos produtos no mercado consumidor, tambm estabilizando o
estoque, enquanto analisada a utilizao do mesmo.
O quadro 7, como segue, explica melhor o uso do mtodo UEPS. A sada de
150 unidades no dia 5 baseada nas ultimas entradas que ocorreram no perodo.
As primeiras 100 unidades se referem ultima entrada pelo preo de $ 20,00
enquanto o restante baseado nas entradas anteriores, sucessivamente, ocorrendo
um caminha inverso ao mtodo PEPS.

79

Dia NF Qtde. Preo Unit. Total Qtde. Preo Unit. Total Qtde. Total
2/3 001 150 15,00 2250,00 150 2.250,00
3/3 004 100 20,00 2000,00 250 4.250,00
5/3 100 20,00 2000,00 150 2.250,00

50 15,00 750,00 100 1.500,00
QUADRO 7 Clculo do Mtodo UEPS.
Fonte: Dias (1995, p.129).

3.4.4 Avaliao pelo Custo de Reposio

A avaliao pelo custo de reposio, descrita por Dias (1995), tem por base
a elevao dos custos de curto prazo em relao inflao, onde a empresa
estabelece um ndice de reajuste do custo unitrio de reposio baseado na
previso de alta inflacionria nos perodos seguintes.
Exemplo: para uma empresa que tem um estoque de 200 unidades com o
preo unitrio de $ 35, espera-se uma alta de 10% para os prximos quatro meses.
Ento ser feito um reajuste de $ 3,50, elevando o custo unitrio de reposio para $
38,50, mostrado na seguinte equao:

QUADRO 8 Clculo do custo de reposio.
Fonte: Dias (1995, p.129).

Esse mtodo bastante til para utilizao em perodo de altas taxas de
inflao, facilitando o ajuste continuo no campo financeiro com base em taxas de
reajuste pr-estabelecidas.
Custo de Reposio (CR) = Preo Unitrio (PU) x
x Acrscimo do Custo de Reposio

PU = $ 35,00
% = 0,10

Percentual do custo de reposio (CR)
% CR = 35 x 0,10
% CR = 3,50
CR = PU + % CR
CR = $ 35 + $ 3,50
CR = $ 38,50, que o preo unitrio de reposio.
80

3.5 PREVISO PARA OS ESTOQUES

3.5.1 Previso das incertezas

O controle do nvel de estoques, alm da inegvel importncia para as
organizaes, tambm se caracteriza pela dificuldade da previso, com exatido, da
demanda para armazenagem. Aliado a isso, existem as incertezas quando ocorrer
a chegada dos suprimentos.
Para a preciso da demanda no planejamento empresarial, Ballou (1993)
coloca a pesquisa de inteno realizada a distncia como uma soluo, no sendo
vivel para itens com grande numero de compradores, devido aos custos. Outra
alternativa solicitar informaes de pessoas com conhecimento do assunto, como
vendedores, devido a forma rpida e barata, mas os dados podem ser destorcidos,
por se tratar de opinies pessoais. Para controle de estoque, as projees de
vendas passadas uma tcnica muito comum, necessitando cuidado quanto a
diferenas de sazonalidade durante o ano. Alem disso, pode-se combinar tcnicas
matemticas e computadores para gerar previses de milhares de itens com
periodicidade semanal ou mensal (BALLOU, 1993, p.215).
Quanto ao tempo de ressuprimento podem ocorrer atrasos nas entregas que
influenciam na quantidade de estoques. Para isso se faz necessria a manuteno
de registros com informaes sobre o tempo de entrega para cada produto.
A previso do tempo de ressuprimento (ou tempo de ciclo do pedido) tende
a ser menos sofisticada que a previso de demanda. Por exemplo, ao invs
de usar uma tcnica como a suavizao exponencial, pode-se
simplesmente montar uma amostra de tempos passados e calcular o tempo
mdio e sua variabilidade. (BALLOU, 1993, p.215).

Se a empresa deseja aplicar dados histricos nas tcnicas utilizadas para a
previso do tempo necessria uma coleta de forma peridica, visando a
padronizao dos resultados obtidos.

3.5.2 Previso da demanda para os estoques

O estudo do estoque nos mostra que o controle das quantidades um fator
indispensvel para a obteno de bons resultados operacionais. Para isso faz-se
necessrio um estudo abordando a verificao do consumo ou da demanda que
81

ocorrer no perodo. Esse estudo chamado de previso. De acordo com Mudie
(1997 apud Silveira, 2010, p.2), a previso a arte de estimar a demanda futura
atravs da antecipao do que compradores provavelmente faro em determinado
conjunto de condies.
Na viso de Arnold (2006) as previses so embasadas em quatro princpios
fundamentais, cujo entendimento til para que se faa uma utilizao eficaz desse
mtodo. Esses princpios so:
As previses geralmente esto erradas, pois tentam descobrir um futuro
desconhecido. Os erros so inevitveis e devem ser esperados.
Deve-se incluir uma estimativa de erro para cada previso, pois se
geralmente elas esto erradas, importante saber em quanto. Essa
estimativa geralmente expressa em porcentagem da previso, ou como
uma mdia entre o valor mnimo e mximo.
As previses tendem a ser mais precisas para grupos ou famlias do que
para itens isolados. Esse planejamento deve ser efetuado com base em
caractersticas semelhantes nos processos de produo e vendas.
Perodos de tempo mais prximos tornam as previses mais precisas. Isso
reduz o risco de mudanas significativas no comportamento do mercado que
podem alterar a demanda.

FIGURA 10 Mtodos de Previso da Demanda.
Fonte: Dias (1995) Adaptado.
82

O quadro anterior nos mostra que as informaes que so utilizadas para
decidir o dimensionamento e a distribuio temporal da demanda podem ser
classificadas em quantitativas e qualitativas.
Algumas caractersticas bsicas da previso tambm so mostradas por
Dias (1995). Segundo ele a previso o ponto de partida de todo o planejamento de
estoques, da eficcia dos mtodos empregados e depende da qualidade.
Para Dias (1995) as tcnicas de previso podem ser classificadas em trs
grupos:
Projeo tem por base o futuro como uma repetio do passado e as
vendas como uma evoluo no tempo, observadas a mesma lei no passado.
Explicao explica as vendas no passado perante leis que as relacionam
com variveis cuja evoluo previsvel ou conhecida.
Predileo a experincia e conhecimento dos fatores influentes nas
vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras.
A figura seguinte mostra o comportamento do processo de previso:

FIGURA 11 Comportamento do processo de previso.
Fonte: Dias (1995, p.33).
83

Como observado na figura 9, a previso por mtodos quantitativos exige
intervenes baseadas em pesquisa e opinies de profissionais com conhecimento
sobre o assunto. Em contrapartida os mtodos de previso quantitativos exigem
modelos matemticos, que so baseados no comportamento das sries temporais
analisadas.
De acordo com Pellegrini (2000), as sries temporais possuem
caractersticas distintas, que so relacionados com seu comportamento. Existe a
caracterstica da mdia quando os valores seguem permeando uma mdia
constante. J a caracterstica sazonal evidencia-se quando existem comportamentos
cclicos de variao, se repetindo em intervalos constantes de tempo.
Comportamentos de tendncia ocorrem quando a srie segue em ascendncia ou
descendncia por um longo tempo, enquanto a caracterstica cclica apresenta
variaes ascendentes e descendentes, embora em intervalos de tempo no
regulares. Essas caractersticas podem ser mais bem entendidas na figura 1, que
representa as sries com comportamentos de mdia, tendncia, sazonais e cclicos,
respectivamente.

FIGURA 12 Comportamento das sries temporais.
Fonte: Pellegrini (2000, p.8).
84

Alguns mtodos de previso quantitativos utilizados neste estudo so
descritos a seguir.

3.5.2.1 Mtodo do ltimo perodo

Esse modelo o mais simples. Para Dias (1995) ele consiste em tomar
como base o resultado de um perodo para a previso da demanda do perodo
seguinte. Pode ser usado tanto de um ms para o ms seguinte, como de um
determinado ms para o mesmo ms do ano seguinte. Arnold (2006, p.238) destaca
que regras como essas, baseadas em um nico ms ou perodo anterior, tm um
uso limitado quando existe muita flutuao aleatria na demanda.

3.5.2.2 Mtodo da mdia mvel

Esse mtodo consiste em calcular a mdia de consumo de um determinado
nmero de perodos anteriores. Segundo Arnold (2006) e Dias (1995) essa previso
baseada na mdia da demanda real relativa ao perodo determinado e seu
resultado possui grande influncia do nmero de perodos calculados. Geralmente
podem ser utilizados perodos de trs ou seis perodos, desprezando ao trmino do
ultimo perodo a demanda do primeiro e acrescentando a demanda do ltimo, a fim
de se determinar uma nova mdia a ser utilizada.
Como exemplo, podemos observar uma demanda de 86 un. para o perodo
1, 73 un. para o perodo 2 e 101 un. para o perodo 3. A seguinte frmula demonstra
o calculo da demanda pelo mtodo da mdia mvel.

86 + 73 + 101 = 86,67
3

Algumas vantagens e desvantagens so descritas referente a esse mtodo:
Vantagens:
Simplicidade e facilidade de implantao;
Admite processo manual;
Desvantagens:
As mdias mveis podem gerar movimentos cclicos;
Os valores extremos afetam os resultados das mdias;
Observaes antigas tm o mesmo peso que as atuais;
Manuteno de grande nmero de dados;

3.5.2.3 Mtodo da mdia mvel ponderada

Esse clculo uma variao do modelo anterior, que visa a eliminao de
alguns problemas. Na viso de Dias (1995, p.38), o clculo
valores dos perodos mais prximos recebem peso maior que os valores
correspondentes aos perodos mais atuais.
Dentro dessa abordagem proposta a elaborao de
pesos determinados para cada perodo, como mostra o exemplo a seguir:

QUADRO 9 Pesos para mdia ponderada mvel.
Fonte: Dias (1995, p.39)

Nota-se que a determinao dos pesos deve ser de tal forma que a
somatria seja 100%, chegando a seguin
CM = (0,05 x C
1
) + (0,1 x C

3.5.2.4 Mtodo da mdia com suavizao exponencial

Esse mtodo elimina o armazenamento de meses de histrico, podendo ser
baseada na previso calculada anteriormente mais os novos dados. Ele facilita o
manuseio das informaes, alm de valorizar os dados mais recentes. De acordo
com Dias (1995), trs fatores so necessrios para gerar esse tipo de previso:
Previso do ltimo per
Consumo ocorrido no ltimo perodo;
Constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais
Observaes antigas tm o mesmo peso que as atuais;
de grande nmero de dados;
3.5.2.3 Mtodo da mdia mvel ponderada
a viso de Dias (1995, p.38), o clculo consiste em que os
correspondentes aos perodos mais atuais.
Dentro dessa abordagem proposta a elaborao de
Pesos para mdia ponderada mvel.
Fonte: Dias (1995, p.39).
se que a determinao dos pesos deve ser de tal forma que a
somatria seja 100%, chegando a seguinte frmula mostrada por Dias (1995, p.39):
) + (0,1 x C
2
) + (0,1 x C
3
) + (0,15 x C
4
) + (0,2 x C
3.5.2.4 Mtodo da mdia com suavizao exponencial
ada na previso calculada anteriormente mais os novos dados. Ele facilita o
Previso do ltimo perodo;
Consumo ocorrido no ltimo perodo;
85

consiste em que os
Dentro dessa abordagem proposta a elaborao de um quadro com os

se que a determinao dos pesos deve ser de tal forma que a
te frmula mostrada por Dias (1995, p.39):
) + (0,2 x C
5
) + (0,4 x C
6
)
ada na previso calculada anteriormente mais os novos dados. Ele facilita o
86

recentes.
A obra de Arnold (2006) indica que a cada novo perodo, os novos dados
so includos no clculo, enquanto o perodo mais antigo desprezado. Pode-se
fazer uma mdia entre esses dois perodos ou aplicar um peso para cada um, talvez
sendo mais adequado colocar apenas 10% do peso na demanda do ltimo ms e
90% na previso antiga. O peso atribudo ultima demanda real chama-se
constante de suavizao e representado pela letra grega alfa ().
O mtodo abordado se aproxima mais da demanda real do que os valores
das mdias variveis, detectando tendncias e possibilitando uma preciso maior na
previso obtida, embora fique para trs se realmente existir uma tendncia definida.
A suavizao exponencial fornece um mtodo rotineiro para atualizao
regular de previses de itens. Funciona muito bem quando se est lidando
com itens estveis. Em geral, tem sido considerado satisfatrio em
previses de curto prazo. Essa tcnica no satisfatria quando a demanda
baixa ou intermitente. (ARNOLD, 2006, p.243)

O grfico 5 mostra a diferena nos resultados da previso de acordo com a
constante de suavizao utilizada. Nota-se que a previso com peso de 30% obteve
um resultado mais prximo da demanda real:

GRFICO 5 - Previso exponencial quando existe tendncia.
Fonte: Arnold (2006, p.243).

87

3.6 PARMETROS MATEMTICOS DE REPOSIO DE ESTOQUES

As estimativas das quantidades a serem compradas tm um papel
importante na reposio de matrias. O excesso pode ocasionar imobilizao
desnecessria, alm de ocupar grandes espaos em galpes e aumentar a carga de
trabalho necessria para o manuseio. Compras reduzidas no atendem a
necessidade da demanda, acarretando em novos pedidos repetidos e com novos
custos.
Esses problemas so contornados otimizando-se o estoque por meio dos
parmetros de ressuprimentos, os quais tm por finalidade manter os nveis
permanentemente ajustados em funo da lei de consumo, do prazo de reposio,
da importncia operacional e do valor de cada material (VIANA, 2006, p.149).
A abordagem de Viana (2006, p.149) tambm aponta tambm que o
gerenciamento visa evitar a ruptura do estoque, ou seja, impedi-lo de atingir o nvel
zero, programando o abastecimento de modo que haja uma reserva. Essa reserva
denominada de estoque de segurana.
O quadro 10 mostra alguns parmetros e suas respectivas frmulas
matemticas utilizadas para reposio de estoques:

PARMETROS E MODELOS MATEMTICOS DE RESSUPRIMENTO
Descrio Frmula
Estoque Mximo EM = NR + TU x IC
Estoque de Segurana ES = K x TR x CMM
Estoque Real Quantidade existente em estoque na empresa
Estoque Virtual EV = ER + Encomendas
Estoque de Cobertura EC = VE / VC
Nvel de Reposio NR = ES + CMM x TR
Tempo de Ressuprimento TR = TPC + TAF + TT + TRR
Ponto de Ruptura Quando o estoque chega ao nvel zero
Quantidade a Comprar QC = EM EV
Consumo Mdio Mensal Valor mdio de consumos em uma unidade de tempo
QUADRO 10 Parmetros e modelos matemticos de ressuprimento.
Fonte: Viana (2006) Adaptado.

88

3.7 SISTEMAS E POLTICAS DE ESTOQUE

A grande quantidade de publicaes relacionadas ao gerenciamento de
estoques, desde o seu surgimento at os tempos atuais, mostra a utilizao de
vrios termos como sistemas, polticas, modelos e mtodos, que acabam se
confundindo uns com os outros pelo significado parecido.
A definio de Naddor (1966 apud Freire, 2007, p.36) mostra que
um sistema de estoque um sistema no qual somente os trs tipos de
custos so significativos, e no qual quaisquer dois ou os trs esto sujeitos
a controle:
o custo de carregar estoque,
o custo de faltas incorridas,
o custo de repor estoque.

importante salientar que as consideraes deste trabalho so realizadas
para sistemas de estoque para item nico, em local nico, com custos de
armazenagem, falta e de pedido relevantes.
J focando o termo polticas de estoques, pode-se entender na obra de
Freire (2007), que uma forma geral de responder a duas questes importantes no
momento da compra e para a cada qual so descritas duas respostas.
A primeira questo se refere a quando comprar. Como soluo descrito o
Ponto de Pedido, ou tambm a reposio em intervalos de tempo igual, chamado
Perodo de Reviso. A segunda questo trata de quanto comprar e como resposta
pode ser considerada uma quantidade fixa definida para compra, ou uma quantidade
que leve o nvel de estoque a atingir uma quantidade fixa pr-definida.
A partir dessas respostas, Freire (2006) relaciona algumas polticas de
estoque citadas na literatura:
Poltica de Reviso Peridica o nvel de estoque revisado em perodos
iguais, comparando com um nvel predeterminado de reposio,
denominado Ponto de Pedido. Se for menor ou igual ao Ponto de pedido
realizado uma ordem de compra no nvel mximo desejado.
Poltica de Reposio do Mximo essa poltica no recomendada para
itens com custo de pedido alto, pois a reposio ocorre a cada perodo de
reviso, onde o Ponto de Pedido igual ao Estoque Mximo.
Poltica de Reviso Contnua muito semelhante Poltica de Reviso
Peridica, tirando o fato de que o Perodo de Reviso muito pequeno. O
monitoramento ocorre de forma continua sendo efetuado o pedido quando
89

atinge ou fica abaixo do Ponto de Pedido.
Poltica de Quantidade Fixa de Reposio a ordem de compra efetuada
quando o item atinge exatamente o Ponto de Pedido, com a quantidade
relativa diferena entre o Estoque Mximo e o Ponto de Pedido. Desta
forma ocorre que a reposio dos itens requisitada um a um. Um exemplo
dessa poltica o Lote Econmico de Compra.
Poltica de Estoque Base nessa poltica a cada retirada do estoque
gerado uma ordem de compra, sendo o Ponto de Pedido e o Estoque
Mximo iguais. O modelo de Kanban, institudo na empresa Toyota tem
como base fundamentos dessa poltica.
As semelhanas em algumas polticas acima mostram que ainda no existe
uma estrutura padronizada e aceita por todos, o que vem tentando ser estruturado
por autores como Naddor (1996 apud FREIRE, 2007).

3.8 MODELOS DE ESTOQUE

Conforme a grande utilizao e ambigidade no significado de alguns termos
na administrao de estoques, este trabalho utiliza a definio de modelo, pois como
diz Naddor (1966 apud Freire, 2007, p.39) modelo a representao de um sistema
sobre estudo. Essa definio permite a utilizao das polticas de estoque como
mecanismos de um modelo de estudo, denominados modelos de estoque. Modelos
de estoque podem ser utilizados com grande eficcia na reposio de mercadorias,
pois como destaca Brito Junior (2004, p.10) eles definem a melhor forma de
aquisio de cada item.
De acordo com Santoro e Freire (2008) o problema de estoques h muito
tempo utiliza modelos matemticos como auxilio a sua aplicao, sendo os primeiros
e mais tradicionais os hoje chamados reativos, que so modelos que no
necessitam da obteno de previso de demanda para a tomada de decises. Ao
longo do tempo comearam a surgir modelos que utilizam a previso para ajuste da
quantidade de compras para o estritamente necessrio, como o Clculo das
Necessidades, marcando a utilizao de uma abordagem ativa.
Algumas consideraes apresentadas por Correa e Dias (1998) diferenciam
os modelos de estoques pelo grau com que as variveis consideradas representam
a realidade. Quanto mais sofisticado o modelo, mais ele utiliza detalhes como
90

produo/recebimento de materiais, incertezas na demanda e nos prazos, variaes
de preo/custo em funo da quantidade comprada e nmero de centros de
distribuio.
A classificao dos modelos matemticos apresentada por Hillier e
Lieberman (2006), que divide em duas grandes categorias, de acordo com a
previsibilidade de demanda envolvida: modelos determinsticos e modelos
estocsticos. No caso de a demanda possibilitar uma previso com preciso
razovel, faz sentido utilizar um modelo de estoque que leve em conta que essas
previses sempre sero precisas. Esse o caso de um modelo de estoques
determinstico. O modelo estocstico compreende um modelo no qual a demanda
uma varivel no conhecida e, portanto, aleatria durante todo o processo.
A organizao dos modelos mostrada por Santoro (2006) apud Freire
(2007), e tambm por Brito Junior (2004) prope uma classificao entre modelos
peridicos e contnuos. Neste caso a definio de peridico utilizada para modelos
cujo Perodo de Reviso superior a um, e contnuo se refere a modelos cujo
Perodo de Reviso igual a um.
A reviso peridica tem a vantagem de facilitar a consolidao de
transportes e compras de um conjunto de produtos, bem como tambm
facilita a programao de produtos que so elaborados em um mesmo
equipamento. Tambm possibilita uma previso razovel da carga de
trabalho para um determinado perodo. Alm disso, apresenta menores
custos de monitorao e controle de estoques, principalmente para itens
com alta rotatividade. (FERNANDES, 2007, p.18)

Os modelos de reviso contnua, segundo Fernandes (2007, p.18)
possibilitam atingir um mesmo nvel de servio com menos estoque de segurana,
pois neste caso o pedido colocado no exato momento em que o estoque atinge o
ponto ideal de reposio.
A descrio dos modelos peridicos e contnuos utilizados neste estudo
apresentada a seguir.

3.8.1 Modelo de Reposio do Mximo (Peridico)

Esse modelo muito semelhante a Poltica de Reviso Peridica e utiliza,
conforme citam Santoro e Freire (2008), os seguintes parmetros que determinam o
seu funcionamento:
Ponto de Pedido (PtoPed)
91

Estoque Mximo (EstMax)
Como destacam Brito Junior (2004) e Fernandes (2007), sua nomenclatura
s vezes descrita como somente reviso peridica. A avaliao feita ao final do
perodo avaliando o estoque fsico mais o que ser recebido em curto prazo,
comparando com o ponto de pedido. Se for inferior disparada uma ordem de
compra para a reposio do mximo e caso contrrio nada se pede. Conforme
descrito por Freire (2007), a regra de deciso :
OCompra = ( EstMax EstDisCP ) se EstDisCP <= PtoPed
OCompra = O (zero) se EstDis > PtoPed
onde:
EstMax = estoque mximo permitido (em quantidade) para o item
EstDisCP = estoque disponvel a curto prazo no momento da deciso
PtoPed = Parmetro de quantidade em estoque que determina a deciso de
compra.

3.8.2 Modelo de Reposio da Base (Peridico)

Esse modelo se compara a Poltica de Reposio do Mximo onde,
conforme descreve Freire (2007, p.43) ordenada a reposio do estoque a todo
Perodo de Reviso, o que torna o modelo extremamente sensvel ao Custo do
Pedido.
Trata-se de um caso especial de reviso peridica, pois segundo Brito Junior
(2004) e Santoro e Freire (2008), solicitada, ao final do perodo de reviso, a
quantidade necessria para atingir o EstMax, calculando a diferena entre o EstMax
e o EstDisCp, portanto o EstMax assume a funo de base para o clculo da
quantidade a repor. A regra de deciso representada pelo seguinte clculo:
OCompra = EstMax - EstDisCP

3.8.3 Modelo do Lote Fixo (Peridico)

O modelo do Lote Fixo tambm muito conhecido tambm como Modelo do
Lote Econmico, conforme descrito na Poltica de Quantidade Fixa de Reposio,
mas isso s ocorre quando o clculo do LotFix obedecer a alguma frmula do Lote
Econmico, de forma a otimizar uma funo de custo (FREIRE, 2007). Os
92

parmetros utilizados so:
Ponto de Pedido (PtoPed)
Lote Fixo (LotFix)
Conforme Brito Junior (2004) e Santoro e Freire (2008) o modelo aplicado
ao final do perodo, verificando-se o EstDisCP e comparando-o com o PtoPed. Se
for superior nada se pede e se for inferior disparado uma OCompra igual ao LotFix.
A regra de deciso citada por Freire (2007) :
OCompra = n . LotFix se EstDisCp <= PtoPed
OCompra = 0 (zero) se EstDisCP > PtoPed
onde:
LotFix = quantidade fixa de itens que formam um lote fixo por algum critrio
n = quantidade de lotes fixos que garanta EstDisCP >= PtoPed aps compra

3.8.4 Modelo de Reposio do Mximo (Contnuo)

Esse modelo utiliza o ponto de pedido, onde a efetivao da Ordem de
Compra deve ser feita sempre que o nvel de estoque ultrapassar esse ponto. A
quantidade do pedido deve ser suficiente para que o nvel mximo de estoque pr-
definido seja atingido. FERNANDES (2007).
Como destaca Freire (2007), esse modelo parecido com a Poltica de
Reviso Contnua, e difere-se do Modelo de Reposio do Mximo (Peridico) pelo
fato de que nele o momento de deciso aguarda o final do PerRev, enquanto o
contnuo decide no final do perodo em que o EstDisCP fica menor que o PtoPed.

3.8.5 Modelo de Reposio da Base (Contnuo)

Esse modelo idntico Poltica de Estoque Base, conseqentemente
assemelhando-se ao Modelo de Reposio da Base (Peridico). Conforme
descrevem Freire (2007) e Brito Junior (2004), a ordem de reposio de estoque
acontece a cada sada de material, tornando o modelo sensvel ao Custo de Pedido.
A principal diferena observada quanto ao Perodo de Reviso, que pode ocorrer a
qualquer momento.

93

3.8.6 Modelo do Lote Fixo (Contnuo)

Na descrio colocada por Fernandes (2007, p.18), esse modelo definido
um nvel de estoque s que conhecido como ponto de pedido de forma que
sempre que o estoque atinge um nvel inferior a esse ponto, um novo pedido
colocado. Conforme destaca Freire (2007), esse modelo difere-se do Lote Fixo
(Peridico) apenas pelo perodo de reviso, que aqui igual a um.

3.9 O CUSTO COMO MEDIDA DE COMPARAO ENTRE MODELOS

Ao longo dos anos a utilizao dos custos como medida de comparao
entre modelos de estoques tem sido bastante utilizada. Na viso de Freire (2007,
p.47) a utilizao de custos na comparao entre os modelos a que permite a
maior generalizao, atravs da ponderao de custos linearmente associados aos
parmetros que influem nos sistemas de estoque.
A abordagem de Dias (2003 apud Havrenne; Mesquita, 2009, p.7) destaca
que no processo de analise de sistemas de estoques os resultados mais
importantes de uma simulao so seus custos e os nveis de estoque. Isso
demonstra a grande relao entre as quantidades de matrias em estoque e o custo
de manuteno desses estoques.
A literatura mostra, com Hillier; Lieberman (2006), Freire (2007), Fernandes
(2007), Havrenne; Mesquita (2009) e Brito Junior (2004), que a comparao entre os
modelos de estoque pode ser feita com os seguintes custos:
Custo de Armazenagem: o valor da soma de todos os custos envolvidos
na manuteno do estoque de um item por um determinado perodo.
Abrange questes como localizao, arranjo fsico, tamanho da rea,
alocao de estoques, configurao de armazns, bem como a prpria
tecnologia de movimentao interna. Esse tipo de custo pode ser calculado
continuadamente ou em perodos e como inclui imobilizao financeira de
capital, pode ser representado como uma taxa (porcentagem) do valor
unitrio do item.
Custo da Falta: algumas vezes chamado de custo de escassez, ocorre
quando a demanda necessria excede o estoque disponvel, transformando-
se em atrasos ou perdas de venda. No primeiro caso, isso pode no ser
94

interpretado como a perda de credibilidade por parte do cliente, podendo ser
atendido o pedido com atraso na prxima entrega ou em uma prioritria. Por
outro lado, com a perda da venda, a empresa arca com os custos do
cancelamento do pedido, sendo interpretado como o custo da perda de
receita atual.
Custo de Pedido: tambm conhecido como custo de aquisio e se refere a
soma dos custos fixos que incorrem no processo de reposio de estoque.
Envolvem os custos de processamento de pedidos, ajustes de mquina e
transporte inclusive a infra-estrutura e o pessoal envolvido nesses
processos.

4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

A descrio e anlise dos dados iniciaram-se pela coleta dos mesmos. Aps,
realizou-se o tratamento e formatao para que se procedesse a aplicao dos
testes com cada uma das ferramentas estudadas A amostra pronta para anlise
compreende trs grupos diferentes. Em todos os grupos foram utilizados dados
histricos de vendas, sendo o primeiro referente s vendas no perodo de 1 ano, o
segundo referente s vendas tambm no perodo de 1 ano, mas dividido em meses,
e o terceiro referente vendas dirias no perodo de 35 dias.
Para o processamento de todos os dados, bem como aplicao das frmulas
matemticas, foi utilizado um software gerenciador de planilhas eletrnicas. Por se
tratar de uma amostra grande de itens, alguns processamentos de frmulas nas
planilhas demoraram at cerca de 4 horas.

4.1 CLASSIFICAO DO INVENTRIO

O gerenciamento do inventrio nas empresas se caracteriza muitas vezes
pela grande quantidade de itens a serem analisados. A empresa abordada neste
estudo possui um mix de produtos bastante variado, contando com 31000 itens
cadastrados atualmente. Neste caso, torna-se invivel estudar o comportamento de
cada item individualmente, sendo necessria uma classificao a fim de facilitar
tanto a pesquisa, quanto o prprio gerenciamento por parte da empresa.
Para realizar a classificao foram selecionados primeiramente os dados
relacionados ao histrico de vendas, por quantidade e valor, no perodo de 1 (um)
ano. Os itens que no apresentaram vendas nos ltimos dois meses do histrico
foram excludos da amostra, bem como os itens que no apresentaram vendas no
perodo dirio da anlise de estoques, configurando-se como itens inviveis para
comercializao. Com isso a amostra selecionada foi composta por 1984 itens.
O primeiro critrio de classificao utilizado foi o principio ABC de estoques,
considerado por Martins e Alt (2006), sendo que 20% dos itens foram classificados
na classe A, 30% deles na classe B e 50% na classe C, como demonstra
detalhadamente o quadro 11.
96

QUADRO 11 Classificao ABC na empresa.
Fonte: Classificao.

O grfico 6 demonstra a classificao ABC relacionando a quantidade
vendida com o valor.

GRFICO 6 Classificao ABC por quantidade e valor.
Fonte: Classificao.

A classificao ABC realizada neste estudo permitiu comprovar o principio
de Vilfredo Pareto, primeiro elaborador deste mtodo, de que 20% dos produtos em
estoque so responsveis por cerca de 80% do volume de vendas dentro de uma
empresa. Na empresa os resultados demonstram que 20% dos produtos so
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
CLASSE A CLASSE B CLASSE C
ITENS
VENDAS (R$)
97

responsveis por 74% do volume de vendas.
O segundo critrio utilizado para classificao foi a diviso por
caractersticas dos produtos. Para isso foi realizado uma anlise conjunta entre as
famlias de produtos, descrio utilizada no sistema de informao da empresa, e a
classificao ABC realizada anteriormente.

CLASSE A
Famlia Itens Vendas (R$)
00001 AUTOMOTIVA 248 353.027,31
00002 MATERIAL DE REPINTURA
87 150.149,15
00003 AGRICOLA 56 91.808,78
00006 TINTAS DUPONT 1 89.254,93
00009 TINTAS SKYLACK 2 7.491,15
### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 2 2.646,83
TOTAL 396 694.378,15
QUADRO 12 Classificao classe A por famlias: quantidades.
Fonte: Classificao do inventrio.
CLASSE A
00001 AUTOMOTIVA
62,6% 50,8%
00002 MATERIAL DE REPINTURA 22,0% 21,6%
00003 AGRICOLA 14,1% 13,2%
00006 TINTAS DUPONT 0,3% 12,9%
00009 TINTAS SKYLACK 0,5% 1,1%
### FAMILIA NAO DEFINIDA ###
0,5% 0,4%
TOTAL
100,0% 100,0%
QUADRO 13 Classificao classe A por famlias: porcentagem.

Pode-se observar que a classificao ABC dividida por famlias proporciona
uma anlise individual referente ao impacto de cada famlia no volume de vendas da
empresa. Os resultados mostram que dentro da classe A de produtos a famlia
Automotiva obteve a maior participao, com 62,6% dos itens vendidos e 50,8% do
volume de vendas. Observa-se tambm a no participao da famlia Ferramentas
nesta classe de produtos.
importante tambm considerar o aparecimento de uma famlia no
definida, fato esse que se deve a algum erro de cadastro no sistema de informaes
da empresa.

98

CLASSE B
00001 AUTOMOTIVA
451 130.108,38
00002 MATERIAL DE REPINTURA 67 20.782,48
00003 AGRICOLA 54 13.691,80
00004 FERRAMENTAS 21 5.685,24
### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 2 857,07
TOTAL 595 171.124,96
QUADRO 14 Classificao classe B por famlias: quantidades.

CLASSE B
00001 AUTOMOTIVA 75,8% 76,0%
11,3% 12,1%
00003 AGRICOLA 9,1% 8,0%
00004 FERRAMENTAS 3,5% 3,3%
### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 0,3% 0,5%
TOTAL 100,0% 100,0%
QUADRO 15 Classificao classe B por famlias: porcentagem.

Dentro da classe B dos produtos, observou-se tambm uma maior
participao da famlia Automotiva, que obteve 75,8% dos itens vendidos e 76% do
volume de vendas.

CLASSE C
00001 AUTOMOTIVA
54.149 54.148,97
00003 AGRICOLA 10.010 10.009,59
00002 MATERIAL DE REPINTURA 4.602 4.602,42
00004 FERRAMENTAS 2.805 2.804,70
TOTAL 71.566 71.565,69
QUADRO 16 Classificao classe C por famlias: quantidades.

CLASSE C
00001 AUTOMOTIVA 75,7% 75,7%
00003 AGRICOLA
14,0% 14,0%
00002 MATERIAL DE REPINTURA 6,4% 6,4%
00004 FERRAMENTAS 3,9% 3,9%
TOTAL 100,0% 100,0%
QUADRO 17 Classificao classe C por famlias: porcentagem.
99

A classificao por famlias na classe C de produtos demonstra que a maior
participao se mantm para a categoria Automotiva, com 75,7% em quantidade e
os mesmos 75,7% em volume monetrio de vendas. Destaca-se a igualdade entre
as porcentagens de participao em quantidades e valores em todas as famlias
nesta classe. Tambm nota-se que a famlia Agrcola assume a segunda posio em
participao, posio ocupada por Material de Repintura nas classes A e B.
A classificao geral conjunta entre mtodo ABC e famlias de produtos na
empresa resultou em 15 grupos, sendo 6 deles na classe A, 5 na classe B e 4 na
classe C. Houve uma predominncia da famlia Automotiva em todas as classes,
atingindo pelo menos 60% em quantidade de itens e 50% em volumes monetrios
de venda. Tambm pode-se notar que as famlias correspondentes a tintas
automotivas apaream somente na classe A, demonstrando que todos os itens so
de grande relevncia para a empresa. Com essa classificao foi possvel entender
melhor algumas caractersticas do mix de produtos, bem como direcionar esforos
para os produtos de maior importncia dentro da organizao.

4.2 VARIAES DA DEMANDA E PREVISO

Para o estudo realizado em relao ao comportamento da demanda e
previso, foram utilizados dados referentes a 12 perodos mensais de movimentao
de vendas. Essa abordagem resultou em uma amostra de estudo composta por
1984 itens.
Foram utilizados quatro modelos matemticos de previso de demanda,
aplicados com base no histrico de vendas. Os modelos utilizados foram o do ltimo
Perodo, Mdia Mvel, Mdia Mvel Ponderada e Suavizao Exponencial. Com
base nos resultados das previses foi possvel estabelecer qual o modelo que mais
se aproximou da demanda real e tambm entender as variaes ocorridas no
perodo da amostra.

4.2.1 Previso da demanda na empresa

A utilizao de quatro modelos de previso ocorreu com a finalidade de
compar-los e apontar aquele que mais se adqua as demandas reais ocorridas
para a empresa. Diante disso primeiramente foram aplicados as frmulas de
previso relacionados aos 9 primeiros perodos, sendo os 3 restantes utilizados para
comparao entre o previsto e realizado. Essa metodologia resultou na freqncia
de acertos demonstrada pelo grfico abaixo.

GRFICO 7
Fonte: Previso da demanda.

A determinao do mtodo mais adequado para cada produto ocorreu em
funo da diferena entre o previsto e o realizado. O qual apresentou a menor
diferena pode ser entendido como o mais adequado pa
acima mostra que o mtodo da Mdia Mvel Ponderada obteve a maior incidncia,
representando 44% do total dos produtos, seguido pelo do ltimo Perodo, Mdia
Mvel e Suavizao exponencial.
Os grficos 8, 9 e 10
das classes ABC de produtos.

GRFICO 8
44%
4%
Quantidade de incidncia de
41%
Incidncia em itens da Classe A
de acertos demonstrada pelo grfico abaixo.
GRFICO 7 Incidncia dos mtodos de previso.
diferena pode ser entendido como o mais adequado para o produto. O grfico
Mvel e Suavizao exponencial.
8, 9 e 10 ilustram a incidncia dos modelos de previso dentro
das classes ABC de produtos.
GRFICO 8 Incidncia em itens da classe A.
30%
22%
Quantidade de incidncia de
Previso
ltimo Perodo
Mdia Movel
Mdia Ponderada
Suavizao
Exponencial
19%
34%
6%
Incidncia em itens da Classe A
ltimo Perodo
Mdia Movel
Mdia Ponderada
Suavizao
Exponencial
100


ra o produto. O grfico
dos modelos de previso dentro

ltimo Perodo
Mdia Movel
Mdia Ponderada
ltimo Perodo
Mdia Movel
Mdia Ponderada
Suavizao
Exponencial
GRFICO 9

GRFICO 10

Os resultados obtidos demonstram que o mtodo da Mdia Mvel
Ponderada prevalece sobre os demais em todas as classes de produtos. Em
segundo lugar aparece o da Mdia Mvel somente para produtos da classe A, sendo
o mtodo do ltimo Perodo mais presente nas classes B e C. O mtodo da
Suavizao Exponencial obteve baixa incidncia em todas as classes, se
configurando como no adequado para previso da demanda nos produtos
analisados.
As informaes
modelos de previso relac
cada coluna representam o nmero de itens em que mais vivel a utilizao do
modelo de previso.

45%
Incidncia em itens da Classe B
45%
Incidncia em itens da Classe C
GRFICO 9 Incidncia em itens da classe B.
GRFICO 10 Incidncia em itens da classe C.
mtodo do ltimo Perodo mais presente nas classes B e C. O mtodo da
As informaes dos quadros 18, 19 e 20 descrevem a incidncia dos
modelos de previso relacionados s famlias de produtos, onde as quantidades em
26%
25%
4%
Incidncia em itens da Classe B
ltimo Perodo
Mdia Movel
Mdia Ponderada
Suavizao
Exponencial
37%
14%
4%
Incidncia em itens da Classe C
ltimo Perodo
Mdia Movel
Mdia Ponderada
Suavizao
Exponencial
101

mtodo do ltimo Perodo mais presente nas classes B e C. O mtodo da
descrevem a incidncia dos
ionados s famlias de produtos, onde as quantidades em
ltimo Perodo
Mdia Movel
Mdia Ponderada
Suavizao
Exponencial
ltimo Perodo
Mdia Movel
Mdia Ponderada
Suavizao
Exponencial
102

CLASSE A
Famlia
ltimo
Perodo
Mdia
Mvel
Mdia
Ponderada
Suavizao
Exponencial
Total
00001 AUTOMOTIVA 43 92 104 9 248
00002 MATERIAL DE REPINTURA 16 28 35 8
87
00003 AGRICOLA 15 15 20 6 56
00006 TINTAS DUPONT 1 0 0 0 1
00009 TINTAS SKYLACK 2 0 0 0 2
### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 0 0 2 0 2
TOTAL 77 135 161 23 396
QUADRO 18 Incidncia de modelos de previso por famlias da classe A.

CLASSE B

Famlia
ltimo
Perodo
Mdia
Mvel
Mdia
Ponderada
Suavizao
Exponencia
l
Itens
00001 AUTOMOTIVA 120 116 200 15 451
67
00003 AGRICOLA 13 13 25 3 54
00004 FERRAMENTAS 7 5 8 1 21
### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 0 1 1 0 2
TOTAL 151 150 268 26 595
QUADRO 19 Incidncia de modelos de previso por famlias da classe B.

CLASSE C

Famlia
ltimo
Perodo
Mdia
Mvel
Mdia
Ponderada
Suavizao
Exponencial
Itens
00001 AUTOMOTIVA 289 102 332 25 748
00003 AGRICOLA 54 17 72 9
152
00002 MATERIAL DE REPINTURA 15 15 21 4 55
00004 FERRAMENTAS 7 9 20 2 38
TOTAL 365 143 445 40 993
QUADRO 20 Incidncia de modelos de previso por famlias da classe C.

Com a diviso por famlias continua evidenciado que o modelo mais
adequado o da Mdia Mvel ponderada, que obteve a maior incidncia em todas
as famlias de todas as classes. O destaque est somente para as famlias de Tintas
Dupont e Tintas Skylack, que, destoando das demais, apresentaram o modelo do
ltimo Perodo como sendo o mais adequado. Isso pode ser explicado pelo fato de
ser um produto novo ou de que esteja ocorrendo um aumento nas vendas.
4.2.2 Comportamento da demanda

O estudo do histrico de
estabelecer as quantidades previstas para a demanda futura, bem como analisar
qual a aplicabilidade de cada modelo de previso para cada categoria de produtos,
de acordo com a classificao proposta. O prx
dados da demanda a fim de entender o comportamento em cada famlia. Os
comportamentos em anlise so os de sazonalidade, ciclo, tendncia e mdia.
Neste estudo a anlise meramente visual da demanda torna
grande quantidade de itens em estudo, pois seria necessria a visualizao em
grfico de item por item. Desse modo foi estabelecida uma funo matemtica para
medir os desvios padres de cada perodo, a fim de identificar se o comportamento
era compatvel com uma mdia ou possua muitos desvios. O grfico
os resultados obtidos atravs dessa an

GRFICO 11

O grfico demonstra que uma grande quantidade dos itens (1055), somados
das classes A, B e C, obtiveram pelo menos dois desvios padres em somente um
ms, ou seja, em um perodo de doze meses foi observado que somente em um
ms a demanda desviou da mdia. Por esse motivo foi considerado que esses
produtos apresentam uma demanda con
Os 133 itens que obtiveram do
0
100
200
300
400
500
600
700
Diferena
significativa de
4.2.2 Comportamento da demanda
O estudo do histrico de vendas da empresa possibilitou primeiramente
de acordo com a classificao proposta. O prximo passo realizado
Neste estudo a anlise meramente visual da demanda torna
e quantidade de itens em estudo, pois seria necessria a visualizao em
ma mdia ou possua muitos desvios. O grfico
ltados obtidos atravs dessa anlise.
Desvios padres de demanda.
lasses A, B e C, obtiveram pelo menos dois desvios padres em somente um
produtos apresentam uma demanda controlada, se comportando como mdia.
Os 133 itens que obtiveram dois desvios padres em dois meses
A
B
C
Diferena
significativa de
1 ms
Diferena
significativa de
2 meses
Diferena
significativa de
3 meses ou
mais
103

vendas da empresa possibilitou primeiramente
asso realizado analisar os
Neste estudo a anlise meramente visual da demanda torna-se invivel pela
e quantidade de itens em estudo, pois seria necessria a visualizao em
ma mdia ou possua muitos desvios. O grfico 11 exemplifica

lasses A, B e C, obtiveram pelo menos dois desvios padres em somente um
trolada, se comportando como mdia.
is desvios padres em dois meses tambm
A
B
C
104

podem ser entendidos com um comportamento de mdia, porm requerem um
estudo mais aprofundado para se estabelecer o real motivo desse desvio.
Como resultado, entende-se que todos os produtos da empresa possuem
um comportamento de demanda controlado, se caracterizando como mdia, e no
atendendo a requisitos de outros comportamentos. Um estudo grfico visual
individual poderia revelar caractersticas mais profundas da demanda de cada
produto. Os quadros 21, 22 e 23 mostram os desvios de demanda classificados por
famlia e classe.

CLASSE A
Famlia
Desvio de 1
ms
Desvio de 2
meses
Desvio de 3
meses ou mais
Itens
00001 AUTOMOTIVA 105 2 0
248
00003 AGRICOLA 35 1 0 56
00006 TINTAS DUPONT 1 0 0 1
00009 TINTAS SKYLACK 2 0 0 2
### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 1 0 0 2
TOTAL 178 6 0
396
QUADRO 21 Desvios padres por famlias da classe A.

CLASSE B

Famlia
Desvio de 1
ms
Desvio de 2
meses
Desvio de 3
meses ou mais
Itens
00001 AUTOMOTIVA 199 16 0
451
00003 AGRICOLA 34 3 0 54
00004 FERRAMENTAS 8 1 0 21
### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 1 1 0 2
TOTAL 269 22 0 595
QUADRO 22 Desvios padres por famlias da classe B.

CLASSE C

Famlia
Desvio de 1
ms
Desvio de 2
meses
Desvio de 3
meses ou mais
Itens
00001 AUTOMOTIVA 442 85 0 54.149
00003 AGRICOLA 110 15 0
10.010
00002 MATERIAL DE REPINTURA 36 2 0 4.602
00004 FERRAMENTAS 20 3 0 2.805
TOTAL 608 105 0 71.566
QUADRO 23 Desvios padres por famlias da classe C.
105

4.3 MODELOS DE ESTOQUES NA EMPRESA

4.3.1 Modelo utilizado atualmente

Em relao ao modelo de gesto de estoques quanto ao ressuprimento,
primeiramente houve a necessidade de se estabelecer as caractersticas do mtodo
de reposio utilizado atualmente da empresa. Para isso foi analisado o processo de
reposio que apresentou as a seguinte configurao:
Pedidos so realizado em um perodo de 2 a 3 dias;
Produtos a serem reabastecidos so identificados atravs de relatrios de
vendas emitidos pelo sistema e tambm por uma lista manual de faltas e
encomendas;
O tempo de espera de cerca de 1 a 5 dias;
As compras so efetuadas atravs de cotao;
As quantidades so estabelecidas pelo Supervisor de Compras, com o aval
do Gerente Operacional;
Os critrios utilizados para definio das quantidades so a demanda
calculada pelo sistema juntamente com a percepo do Gerente em relao
facilidade de venda do item.
Dentro dessas caractersticas observou-se que a empresa segue uma lgica
de reabastecimento peridico, com caractersticas mistas entre os modelos de
Reposio do Mximo, Reposio da Base e Lote Fixo de compra.

4.3.2 Identificao de modelos mais adequados

O estudo dos modelos de estoques na empresa ocorreu com a utilizao de
uma base de dados diria, o que possibilitou a aplicao dos modelos de reposio
contnua, que tem o perodo de reviso de estoques igual a 1.
A amostra de dados compreende vendas realizadas nos meses de abril e
maio de 2010, com um total de 35 perodos histricos para anlise. Nesse caso foi
utilizada a classificao por famlias para desenvolver a aplicabilidade dos modelos,
visto que facilitam o gerenciamento individual dessas categorias, possibilitando a
aplicao de modelos diferentes para cada uma delas. Essa abordagem resultou em
uma amostra de estudo composta por 1984 itens.
As regras de decis
com o apoio de uma simulao de fluxo de entradas e sadas, que possibilitou a
definio da posio de estoque em determinado perodo. Como no foi possvel o
acesso aos custos por parte da empresa a c
com base nos seguintes critrios:
Falta de mercadorias;
Excesso de estoque;
Esses critrios foram estabelecidos, pois possibilitam uma anlise
diretamente sobre as quantidades de ressuprimento, conseqentemente
aumentando ou diminuindo os custos de acordo com a falta ou a sobra de estoques.
Ento, ao final do perodo foram somadas as faltas de produtos e tambm as
quantidades em excesso, estabelecendo assim o modelo de reposio mais
adequado para os produtos da empresa.
modelos de estoques, sendo eles o de Reposio do Mximo Peridico, Reposio
da Base Peridico, Reposio do Lote Fixo Peridico, Reposio do Mximo
Contnuo, Reposio da Base Contnuo e Reposio do Lote Fixo Con
O grfico 12 representa os resultados obtidos no geral para todos os
produtos em anlise.

GRFICO 12 Freqncia de modelos para todos os produtos.
Fonte: Comparao de modelos.
34%
4%
0%
Freqencia de modelos para todos os
As regras de deciso de cada modelo foram aplicadas s sries temporais,
acesso aos custos por parte da empresa a comparao entre os modelos foi feita
com base nos seguintes critrios:
Falta de mercadorias;
Excesso de estoque;
do ou diminuindo os custos de acordo com a falta ou a sobra de estoques.
adequado para os produtos da empresa. Para este estudo foram utilizados seis
Contnuo, Reposio da Base Contnuo e Reposio do Lote Fixo Con
representa os resultados obtidos no geral para todos os
Freqncia de modelos para todos os produtos.
48%
1%
13%
produtos analisados
106

o de cada modelo foram aplicadas s sries temporais,
omparao entre os modelos foi feita
do ou diminuindo os custos de acordo com a falta ou a sobra de estoques.
Para este estudo foram utilizados seis
Contnuo, Reposio da Base Contnuo e Reposio do Lote Fixo Contnuo.
representa os resultados obtidos no geral para todos os

Freqncia de modelos para todos os produtos.
RepMaxPer
RepBasePer
LoteFixPer
RepMaxCont
RepBaseCont
LoteFixCont
Os resultados mostra
Reposio do Mximo Peridico obteve melhor rendimento para 48% dos produtos
analisados seguido pelo modelo de Reposio do Lote Fixo Peridico, com 34% de
incidncia. Em terceiro lugar aparece um modelo de repo
Fixo, com 13% do total. Os demais apresentaram um baixo ndice de efetividade,
somando somente 5% da amostra. Desse modo pode
predominncia dos modelos de reposio peridica na empresa.
Os grficos 13, 14 e 15
entre as classes ABC de produtos.

GRFICO 13

GRFICO 14
5%
0%
23%
38%
3%
0%
mostram que dentre os seis modelos analisados, o de
incidncia. Em terceiro lugar aparece um modelo de reposio contnua, o do Lote
somando somente 5% da amostra. Desse modo pode-
predominncia dos modelos de reposio peridica na empresa.
13, 14 e 15 apresentam as diferenas de freqncia de modelos
entre as classes ABC de produtos.
Freqncia de modelos para classe A.
Freqncia de modelos para classe B.
30%
1%
41%
23%
Classe A
RepMaxPer
RepBasePer
LoteFixPer
RepMaxCont
RepBaseCont
LoteFixCont
43%
1%
15%
Classe B
RepMaxPer
RepBasePer
LoteFixPer
RepMaxCont
RepBaseCont
LoteFixCont
107

que dentre os seis modelos analisados, o de
sio contnua, o do Lote
-se observar uma

esentam as diferenas de freqncia de modelos

RepMaxPer
RepBasePer
LoteFixPer
RepMaxCont
RepBaseCont
LoteFixCont
RepMaxPer
RepBasePer
LoteFixPer
RepMaxCont
RepBaseCont
LoteFixCont
GRFICO 15
Os resultados obti
uma situao bem diferente entre elas. Observa
de Reposio do Mximo Peridico no total da amostra puxada principalmente
pelos itens da classe C, com 58%, ocorrendo um
B e A, respectivamente. A situao contrria ocorre para o modelo de Reposio do
Lote Fixo Peridico, que obteve a segunda participao no geral. Nota
diviso entre classes ABC ele teve uma maior participao s
com 41% do total, diminuindo gradativamente nas classes B e C, respectivamente.
O modelo de Reposio do Lote Fixo Contnuo obteve a maior participao na
classe A, diminuindo gradativamente nas classes B e C, respectivamente, e
mantendo a terceira posio em participao.
Esses dados mostram que, analisando atravs da diviso entre classes
ABC, dois modelos apresentaram
de Reposio do Lote Fixo Peridico para a classe A de produtos, e o mode
Reposio do Mximo Peridico para as classes B e C, evidenciando a
predominncia de modelos de reposio peridica.
Os grficos 16, 17 e 18 apresentam os
classe de produtos, que a
as caractersticas deste estudo.
1%
29%
4%
0%
Freqncia de modelos para classe C.

Os resultados obtidos para classes individuais ABC de produtos demonstram
uma situao bem diferente entre elas. Observa-se que a predominncia do modelo
pelos itens da classe C, com 58%, ocorrendo uma diminuio gradativa nas classes
Lote Fixo Peridico, que obteve a segunda participao no geral. Nota
diviso entre classes ABC ele teve uma maior participao somente na classe A,
o a terceira posio em participao.
ABC, dois modelos apresentaram-se como mais adequados, sendo eles o modelo
de Reposio do Lote Fixo Peridico para a classe A de produtos, e o mode
predominncia de modelos de reposio peridica.
Os grficos 16, 17 e 18 apresentam os modelos aplicados
, que a forma de classificao mais adequad
as caractersticas deste estudo.
58%
8%
Classe C
RepMaxPer
RepBasePer
LoteFixPer
RepMaxCont
RepBaseCont
LoteFixCont
108

para classes individuais ABC de produtos demonstram
se que a predominncia do modelo
a diminuio gradativa nas classes
Lote Fixo Peridico, que obteve a segunda participao no geral. Nota-se que na
omente na classe A,
se como mais adequados, sendo eles o modelo
de Reposio do Lote Fixo Peridico para a classe A de produtos, e o modelo de
aplicados s famlias e
adequada de acordo com
RepMaxPer
RepBasePer
LoteFixPer
RepMaxCont
RepBaseCont
LoteFixCont
109

GRFICO 16 Freqncia de modelos classe A por famlias.

GRFICO 17 Freqncia de modelos classe B por famlias.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
00001 AUTOMOTIVA
00003 AGRICOLA
00006 TINTAS DUPONT
00009 TINTAS SKYLACK
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
00001 AUTOMOTIVA
00003 AGRICOLA
00004 FERRAMENTAS
110

GRFICO 18 Freqncia de modelos classe C por famlias.

Nesses casos os resultados obtidos se assemelham a classificao ABC. Na
diviso por famlias importante destacar que para itens de classe A ocorreu uma
predominncia total do modelo de Reposio do Lote Fixo Peridico, seguido pelo
modelo de Reposio do Mximo Peridico. As famlias de tintas e a no definida
obtiveram resultados quase nulos nesta classe.
Quanto s famlias da classe B, tambm houve um acompanhamento da
tendncia da classe, com o modelo de Reposio do Mximo Peridico como o mais
adequado. Neste caso, porm, essa posio se aplica somente s famlias
Automotiva e Ferramentas. As famlias Agrcola e Material de Repintura apareceram
com melhor adequao ao modelo de Reposio do Lote Fixo Peridico. Neste caso
a famlia no definida apresentou resultados quase nulos.
Na anlise da classe C em famlias, pode-se observar que as famlias
Automotiva, Agrcola e Ferramentas apresentaram o modelo de Reposio do
Mximo Peridico como mais adequado. Neste caso, somente a famlia Material de
Repintura apresentou melhor adequao ao modelo de Reposio do Lote Fixo
Peridico. Com base nisso percebemos que os modelos de peridicos de Reposio
do Mximo e Lote Fixo so os que mais se adquam a todas as famlias presentes.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
00001 AUTOMOTIVA
00003 AGRICOLA
00004 FERRAMENTAS
5 CONCLUSES E RECOMENDAES

Durante a realizao deste estudo buscou-se principalmente observar o
comportamento da demanda dos produtos da empresa atravs de uma classificao
estabelecida com a funo de facilitar tanto o desenvolvimento e aplicao dos
modelos de estoques, como tambm facilitar o prprio gerenciamento do inventrio
dentro da empresa.
Os procedimentos de coleta e tratamento dos dados, classificao do
inventrio, percepo do comportamento e previso da demanda, bem como a
anlise dos modelos de estoques foram de grande importncia e proporcionaram um
olhar mais detalhado sobre esse processo de reposio de mercadorias na
empresa, que reconhecidamente fundamental.
Com base nos resultados obtidos, primeiramente pode ser sugerido a
classificao conjunta entre mtodo ABC e famlias, proporcionando uma
oportunidade de melhor gerenciamento e controle do inventrio atravs da
agregao de grupos de produtos com caractersticas semelhantes. Essa
classificao resultou nos seguintes grupos:
Automotiva Classe A
Automotiva Classe B
Automotiva Classe C
Material de Repintura Classe A
Material de Repintura Classe B
Material de Repintura Classe C
Agrcola Classe A
Agrcola Classe B
Agrcola Classe C
Ferramentas Classe B
Ferramentas Classe C
Tintas Dupont Classe A
Tintas Skylack Classe A
Famlia no definida Classe A
Famlia no definida Classe B
Nesta classificao sugere-se uma investigao para os itens com famlias
no definidas, pois provavelmente isso se deve a algum erro de cadastro. A
112

importncia da investigao e correo deste erro se da no sentido de que eles
pertencem s classes A e B de produtos, ou seja, so de importncia relevante
dentro da empresa.
O estudo da previso e do comportamento da demanda permitiu chegar a
duas concluses. A primeira que o mtodo da Mdia Mvel Ponderada apresentou
melhores resultados para a maioria das famlias em estudo. Somente as famlias
relacionadas a tintas demonstraram que o mtodo do ltimo Perodo foi o mais
adequado. Quanto ao comportamento da demanda, a concluso de que a grande
maioria dos itens (89%) apresenta um comportamento controlado em relao
mdia dos perodos, configurando-se como um comportamento de Mdia. Somente
11% dos itens apresentaram algum indicio de desvio desse comportamento, sendo
necessria uma anlise mais aprofundada no sentido de entender os verdadeiros
motivos desse desvio e se estabelecer o comportamento real da demanda.
Quanto aos modelos de estoques, objeto principal deste estudo, conclui-se
que os mais adequados so o de Reposio do Lote Fixo Peridico e Reposio do
Mximo Peridico, aplicados s famlias conforme demonstra o quadro 24.

Modelos mais adequados para as classificaes
Reposio do Lote Fixo Peridico
Automotiva Classe A
Material de Repintura Classe A
Material de Repintura Classe B
Material de Repintura Classe C
Agrcola Classe A
Agrcola Classe B
Tintas Dupont Classe A
Reposio do Mximo Peridico
Automotiva Classe B
Automotiva Classe C
Agrcola Classe C
Ferramentas Classe B
Ferramentas Classe C
Tintas Skylack Classe A
Famlia no definida Classe A
Famlia no definida Classe B
QUADRO 24 Modelos mais adequados para as classificaes.

113

Os resultados obtidos na aplicao dos modelos de estoques classificao
proposta evidenciaram uma predominncia de dois modelos, ambos peridicos,
como sendo os mais adequados para reposio de mercadorias na empresa
estudada. Com isso pode-se concluir que as caractersticas do atual sistema de
reposio de mercadorias, citados anteriormente, esto de acordo com os princpios
de reposio peridica, demonstrados como mais adequados. Tambm pode-se
fazer uma relao a custos, com base em que pedidos realizados em perodos
maiores so mais viveis do que pedidos realizados diariamente.
A sugesto por parte deste estudo segue no sentido de se aplicar no dia-a-
dia organizacional a classificao conjunta do inventrio estabelecida a fim de
facilitar o gerenciamento e tambm possibilitar a aplicao individualizada de cada
modelo de estoque.

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118

ANEXOS

119

QUADRO 25: Classificao do porte de empresas.
Fonte: Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES).

120

LAYOUT 1 rea geral da empresa.

121

FIGURA 13 Balano Patrimonial: Ativo.
122

FIGURA 14 Balano Patrimonial: Passivo.

Estudo de Modelos de Gestão de Estoques para Uma Empresa Do Ramo de Autopeças

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