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Las diferentes Estructuras Empresariales

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Repaso en este post las principales ventajas e inconvenientes de cada uno de los tipos de estructura empresarial fundamentales (simple, funcional, divisional y matricial). En primer lugar, se que he dejado sin mencin a la estructurasimple/tradicional, pero la quera incluir ya que segn mi experiencia sigue siendo, afortunadamente o lamentablemente, tremendamente popular en este pas. VENTAJAS: - Estructura asequible y poco costosa para pequeas empresas - Pocas restricciones y normas - Toma de decisiones centralizada al 100% DESVENTAJAS - Informalidad a la hora de tomar decisiones, ejecucin de tareas, evaluacin del trabajo o valoracin de la remuneracin de los trabajadores. - Nula posibilidad de especializarse

Cuando el volumen de produccin es significativo junto con una integracin vertical, nos solemos encontrar con estructuras de tipo Funcional. VENTAJAS - Posibilita definir carreras profesionales para los empleados y desarrollo en reas de especializacin, en teora se pueden explotar las habilidades individuales ms eficazmente. - La estructura posibilita un uso ms eficiente tanto del talento tcnico dentro de la empresa como del talento de los managers en si. - Ofrece una perspectiva mayor a nivel organizativo - Las decisiones estan centralizadas mayormente - La estructura facilita una mayor coordinacin y sobre todo un mayor control sobre los procesos. DESVENTAJAS - Se antoja complicado el poder establecer procedimientos uniformes de actuacin de forma que todos los peldaos funcionen de igual manera. - Puede llegar un punto en el que la confusin sea considerable sobre todo en relacin a las funciones a desarrollar con respecto a lo que la organizacin globalmente requiere, Que funcin es la que estamos realizando y cal es la que la empresa a nivel corporativo requiere? - La comunicacin no siempre es fcil o buena, se pueden producir diferencias en valores y sobre todo en direccin y orientacin.

Si por el contrario, somos una empresa especializada en ciertos productos o servicios o somos eficientes en proyectos concretos o incluso mercados especficos podramos optar por una estructura Divisional. En general, esto nos permite relativa autonoma a nivel de divisin de forma que cada unidad trabaje en lo que realmente sabe hacer. VENTAJAS - La primera es evidente separar claramente el control estratgico del control operativo tendramos divisiones que controlan especficamente mercados individuales. - Se potencia la promocin de talento de management / staff - Disminuyen los problemas a la hora de compartir recursos a travs de los diferentes departamentos ya que disponemos de departamentos funcionales dentro de cada divisin. - La estructura posibilita una respuesta rpida ante cambios en el entorno, ya que en cada divisin estamos enfocados a los productos/servicios que nos corresponde.

DESVENTAJAS - No siempre es beneficioso ni conveniente centrarse en objetivos a corto plazo ni en nuestro rendimiento a corto plazo, lo ideal es mantener una visin enfocada al largo plazo desde nuestro da a da. - Una excesiva competencia entre divisiones puede resultar negativa para la propia empresa - El coste de esta estructura es alto y un gran nmero de empresas no se lo pueden permitir - En este tipo de estructura no siempre el ambiente es bueno, se puede dar la circunstancia de que por varios motivos las divisiones dejen de contribuir a nivel de compartir ideas o recursos y piensen exclusivamente en su propio beneficio y no en el de la empresa. - Se pueden seguir dando diferencias entre las diferentes divisiones tanto a nivel de imagen como a nivel de resultados y rendimiento. La estructura Divisional sugiere asi mismo dos sub-estructuras que vale la pena analizar: 1- Las unidades de Negocio Estratgico (en Ingls SBU o Strategic Business Units) principalmente destinadas a divisiones que manejan productos o servicios similares, o tecnologa similar o que se dedican a mercados similares dentro de la empresa. la ventaja principal es que a nivel corporativo la planificacin asi como el control de estas unidades son mximos. Como contrapartida, resulta muy complicado obtener sinergias a traves de las diferentes unidades. 2- Estructura Conglomerada (Holding company Structure) Cuando los diferentes negocios dentro de un ente corporativo no tienen mucho en comn. Es una estructura interesante sobre todo hoy en da, los gastos son menores y tambin son menos los niveles dentro de la jerarqua en comparacin con otro tipo de estructuras. Por otra parte, se puede producir un descontrol aparente ya que la cpula corporativa depende excesivamente de los ejecutivos que encabezan cada divisin.

Se puede dar el caso que optemos por una estructura matricial o sea una combinacin entre lo que es una estructura funcional y otra divisional. Es una estructura en donde las responsabilidades las reparten dos figuras diferentes el Manager de proyectos (Project Manager) y el Manager de rea Funcional. VENTAJAS - La estructura nos facilita un alto grado de especializacin tanto a la hora del staff sus capacidades y responsabilidades como en referencia a las instalaciones o los recursos de los que se dispone en la empresa. Los recursos de la empresa se comparten al mismo tiempo

que se necesitan. - Una estructura matricial posibilita repartir un amplio grado de responsabilidad entre los profesionales que forman parte de ella asi como numerosas experiencias que sirvan para desarrollar la actividad profesional. DESVENTAJAS - De la misma forma que el margen de responsabilidad es mayor, la inseguridad y la competencia interna tambin son mayores pudiendose dar casos de batallas internas de poder. - Las relaciones laborales pueden complicarse crendose una dependencia del trabajo en grupo o de los procesos a realizar en grupo. - Las decisiones tardan ms en tomarse que en otros modelos, Podemos reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno sin decisiones inmediatas?

Nos quedara por analizar otros tipos de estructura que tambin son comunes hoy en da como por ejemplo, estructuras de tipo permeable y sin tantas barreras, estructuras modulares y estructuras virtuales, que sobre todo posibilitan y promueven cooperacin, coordinacin y el compartir informacin en la empresa internamente y entre proveedores, clientes la competencia y la misma empresa.

A continuacin expongo lo que determina nuestra estructura en un proceso de internacionalizacin y completo mi opinin anterior con una descripcin de las estructuras mencionadas anteriormente, estructura sin barreras, modular y virtual. La necesidad de competir en una sociedad a menudo cambiante y en mercados totalmente impredecibles ha obligado al mundo empresarial a idear o disear diferentes estructuras que puedan complementar que no substituir a las ya tradicionales de antao. El objetivo

es sin duda, reducir el nmero de barreras (existen numerosas barreras dentro de las organizaciones sobre todo de tipo vertical, horizontal, externas, geogrficas etc) y obstculos de forma que la organizacin gane en flexibilidad y sobre todo, que pueda responder de forma ms efectiva ante los cambios y las incidencias que se producen a diario en el mercado. Los objetivos son sobre todo mejorar las siguientes reas: - En una cultura empresarial innovadora es necesario superar las barreras internas y externas para promover el intercambio de informacin y conocimiento. - Entrar en un dilogo constante tanto interno a nivel corporativo como externo con nuestros clientes, con proveedores, distribuidores, competencia y cualquier agente que se encuentre involucrado en el proceso o que nos interese. Entrar en un proceso de internacionalizacin, nos supone unos retos muy concretos y a menudo nos vamos a encontrar en la tesitura de que estructuras de organizacin tradicionales no dan para ms y debemos de complementarlas reitero que no substituirlas con modificaciones que nos permitan ajustarnos y competir con garantas. Se podra caer en el error de pensar que nuestra estructura est exclusivamente influenciada por nuestro entorno, pero en un proceso de internacionalizacin, nuestra estructura organizativa debe de estar determinada por los siguientes factores: - Cunto est nuestra empresa supeditada o cunto depende de ventas en territorios internacionales? Evidentemente si la dependencia es extrema se vera reflejado claramente en nuestra estructura. - La diversidad de nuestros productos o servicios tiene tambin un impacto especfico en nuestra estructura. - El tipo de estrategia que la empresa tiene de cara a la internacionalizacin, ya que existen muchas formas de abordar el proceso de internacionalizar una empresa. De esta forma, optaremos por Divisiones internacionales si necesitamos un alto grado de autonoma o por divisiones geogrficas si nuestras ventas son contundentes o divisiones globales funcionales si no queremos ser especficos con mercados locales, o estableceremos divisiones de producto dependiendo de si nuestra oferta a nivel de producto o servicio es muy diversa etc etc. mucho se podra debatir sobre estos puntos y cada empresa debe de encontrar aquella estructura que se ajuste perfectamente a su situacin especfica y a sus caractersticas y estrategias.

Yo personalmente he tomado parte en una estructura virtual y una estructura sin barreras y de ambas he podido sacar numerosas conclusiones tanto positivas como negativas, sin embargo, este tipo de estructuras es imposible que funcionen si no se cumple lo siguiente: - Un marco de cultura comn - Unos valores empresariales similares Cmo podemos hacer que estas barreras internas/externas sean ms permeables o menos influyentes? En principio tenemos tres opciones diferentes supongo que habra ms de tres ya que al final cada uno tiene que adaptar los conceptos que se adapten mejor a su empresa y al caso en particular pero estas son los tres que yo conozco personalmente: 1- Estructuras sin Barreras de ningn tipo Abiertas 2- Estructuras de tipo Modular 3- Estructuras de tipo Virtual

Si queremos una comunicacin fluida tanto a nivel interno como a nivel externo, por ejemplo con clientes o con proveedores, optaramos por una estructura Sin Barreras donde tenemos la posibilidad asi mismo de hacer un amplio uso profesional de los equipos de trabajo sobre todo si comparten intereses y ambiente de confianza. VENTAJAS - Para mi personalmente la principal ventaja es que podemos establecer una relacin de ganancia con nuestros proveedores principales, clientes, partners, asociados etc y ellos con nosotros lo que se denominan en el entorno empresarial win to win. - De esta forma podemos responder rpidamente a exigencias del entorno o cambios en el mercado ya que estamos organizados muy especficamente y centrados en objetivos concretos. - Evidentemente el fuerte de esta estructura, es que promueve comunicacin, coordinacin, y sobre todo el compartir informacin a travs de TODA la empresa tanto si estamos organizados en divisiones, unidades de trabajo, unidades externas, funciones o lo que sea. - Se podra debatir que se toman en cuenta todas las habilidades de los trabajadores pero esto como acabo de comentar es debatible. INCONVENIENTES - Procesos semi automticos en otro tipo de estructuras se convierten en procesos tremendamente elaborados como por ejemplo la toma de decisiones en grupo, se tarda mucho tiempo y sobre todo la falta de decisiones rpidas y puntuales nos puede hacer

perder oportunidades en el mercado. - El esparcimiento de las unidades es tal que puede resultar complicado implementar una visin comn y una correcta coordinacin. - No existe un fuerte liderazgo en este tipo de estructuras - Es complicado fomentar aspectos bsicos como la confianza o la compenetracin entre unidades en este tipo de estructura. - No es fcil encontrar mentalidades o empresas abiertas a este tipo de organizacin por lo que es habitual toparse con todo tipo de impedimentos a nivel poltico, luchas de poder etc.

Una estructura modular, es cuando recurrimos a outsourcing o subcontratacin para realizar aquellas funciones dentro de la empresa que no resultan vitales de esta forma reteniendo el control estratgico.

VENTAJAS - Slo invertimos nuestros recursos y atencin en las actividades ms crticas de la empresa manteniendo control estratgico sobre ellas. - La cadena de valor est reforzada y apuntalada por outsourcing de manera que tenemos a nuestra disposicin las mejores prestaciones del mercado. - No hace falta una fuerte inversin de capital ni de recursos para contratar estas prestaciones, el outsourcing nos permite tener lo mejor a nuestra disposicin a cambio de una pequea inversin de recursos y capital. - Establecemos una estructura basada en compartir informacin de esta forma acelerando el aprendizaje organizativo. DESVENTAJAS - Lo que tiene el traer a gente externa es siempre que perdemos visin comn y no siempre es conveniente depender de habilidades externas a la empresa. - Nuestro valor como empresa y sobre todo nuestra ventaja competitiva disminuye en el medio o largo plazo, sobre todo una vez que dejemos de contar con outsourcing y si decidimos conceder las competencias ms significativas a agentes externos. No siempre es sencillo con el modelo modular proteger nuestras ventajas competitivas asi como nuestro desarrollo interno. - Los mercados cambian constantemente y que en un momento dado tengamos una ventaja competitiva no significa que en el futuro la vayamos a seguir teniendo sobre todo si nuestros recursos y organizacin dejan de desarrollarse internamente debido a que hayamos optado

por outsourcing, un grave inconveniente es nuestra propia prdida de destrezas funcionales, habilidades y ventaja competitiva a nivel interno. La estructura virtual es en palabras sencillas una red de compaas independientes que estan en contnua evolucin y que se asocian a nivel de partners para compartir costes, recursos, destrezas y sobre todo acceso a mercados. Las compaas colaboran entre si e intercambian proveedores, clientes, know-how, recursos y posiciones en mercados especficos. VENTAJAS - A partir del da 1 tenemos acceso a muchsimos recursos y mercados sin necesidad de tener que invertir grandes cantidades de capital o recursos. - Nos permite responder de forma inmediata a los diferentes cambios ya que tenemos todos los recursos necesarios a nuestro alcance. - No slo disponemos de todos los recursos sino que disponemos de los mejores recursos, esto es importante por que nos permite ofrecer un servicio de primer nivel asi como solventar cualquier contingencia que pueda surgir. - Es una estructura basada en compartir conocimiento y por lo tanto acelera el aprendizaje colectivo. DESVENTAJAS - Es complicado encontrar profesionales que a da de hoy tengan la suficiente solvencia a la hora de conducir organizaciones de este tipo sobre todo a nivel de management. - Se puede dar el caso de perder control estratgico sobre determinadas reas por ejemplo tecnologas emergentes. - Prdida potencial de control sobre algunos de nuestros partners - Existe tal interdependencia entre las diferentes organizaciones que a veces resulta complicado determinar donde empieza nuestra compaa y donde acaba, pudiendo esto generar conflictos de todo tipo.

http://lawrencemz.wordpress.com/tag/organigramas-empresariales/

EL ORGANIGRAMA: VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Por Lic. Patricia Nieto de Garca
El organigrama es una herramienta de la administracin que representa en forma grfica y total la estructura formal de una organizacin de cualquier tipo. Como toda herramienta, presenta sus ventajas y desventajas. Vemoslas! Cules son las ventajas que ofrece su utilizacin? * Al ser una representacin grfica, de un vistazo podemos ver cmo est compuesta la organizacin, los distintos niveles de jerarqua que existen en ella y las maneras en que se relacionan formalmente. Esta informacin debe ser compartida con todo el equipo de trabajo. * Se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin: un partido poltico, un pequeo grupo de personas que desarrolla un proyecto comunitario, una pyme, una multinacional, entre otras cosas. * Al hacer el primer diagrama y comparar "lo que es" con "lo que debera ser" se notan a primera vista los errores e incongruencias y pueden ser tomadas decisiones importantes al mismo tiempo que se va dibujando el diagrama. * Permite establecer cierto orden dentro de la organizacin, sobre todo relacionado con las lneas de mando, es decir, a quin cada persona debera rendir cuentas y sobre quines puede influir. * Adems, permite definir mejor las funciones de cada miembro de la organizacin. Facilita el trabajo en equipo y evita la duplicacin de tareas o la "mltiple jefatura" (una persona que debe rendir cuentas a muchos jefes a la vez), entre otras cosas. * Unida a la planificacin estratgica (misin, visin, valores y objetivos a largo plazo), sirve para llevar a la prctica los planes y obtener resultados. Y cules son las desventajas? * Cuando una persona o grupo disea un organigrama, tiene la tendencia de disear "lo que es" o "cmo funcionan las cosas" y no cmo "debera ser o funcionar" la organizacin. * Se representan las relaciones formales entre las distintas funciones y departamentos, no as las relaciones informales que existen entre ellas y que afectan tambin a la eficiencia, nivel de pertenencia, adhesin y compromiso de los miembros de la organizacin. * Las dimensiones que puede tener la organizacin pueden dificultar la representacin grfica de la misma. Por ejemplo, a una empresa pequea, le es difcil disear su organigrama, porque solamente ve reflejadas las personas que trabajan en ella y no las funciones que se desarrollan en la misma. * Cuando la organizacin es chica, muchas veces una persona realiza dos a cuatro funciones ella misma. Por otro lado, una organizacin grande presenta diseos complejos que, a menudo, deben ser simplificados o fraccionados para ser mejor entendidos visualmente. * No indica cunta autoridad tiene cada cargo. Por ejemplo, dentro de una misma lnea de jerarqua (gerencia de produccin, gerencia de comercializacin, gerencia administrativa y gerencia de recursos humanos), pueden existir ciertos puestos que gozan de mayor autoridad frente a otros y, por lo tanto, de mayor poder. * Si bien es una herramienta flexible, muchas veces se diagrama el organigrama y este queda all. * Se realizan cambios en la planificacin estratgica de la empresa y en su estructura, y el organigrama queda olvidado como herramienta. No se actualiza y pierde su vigencia y efectividad de reflejar cmo debe funcionar la organizacin. Algunos lo utilizan como un elemento decorativo o lo diagraman porque es un requisito para cumplir con cierta norma o solicitud. * Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje

simblico que tiene el mismo, puede representar un diseo equivocado de la realidad. Adems, como la mayora de las personas que miran un organigrama no conocen este "lenguaje", no pueden apreciar la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato. Te diste cuenta de que hemos estado hablando de esta herramienta y todava no vimos ninguna imagen de cmo debera ser? No te preocupes, ni te apresures... esa informacin la veremos en las siguientes entregas. Hasta la prxima!

http://www.abc.com.py/articulos/el-organigrama-ventajas-y-desventajas-8025.html

Organigrama
Estructura de la Empresa Petrleos del Per - Petroper S.A.

http://www.petroperu.com.pe/portalweb/main.asp?Seccion=47

Acerca de Petroper
Petroper es una empresa de propiedad del Estado y de derecho privado dedicada al transporte, refinacin, distribucin y comercializacin de combustibles y otros productos derivados del petrleo.

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