Nocoes Teoria Administracao

TCNICO DO SEGURO SOCIAL / 2008
ATENO: Este Resumo est atualizado at a data de publicao do Edital do

Concurso de Analista e Tcnico do INSS, em 28/12/2007,
republicado em 31/12/2007, re-republicado em 11/01/2008.
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Resumo: Noes de Teoria da Administrao Compilado: Alexandre Jos Granzotto

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Administrao

Assunto:

NOES DE TEORIA DA
ADMINISTRAO
TCNICO DO SEGURO SOCIAL / 2008

Compilado por:

ALEXANDRE JOS GRANZOTTO


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TCNICO DO SEGURO SOCIAL 2008
NOES DE TEORIA DA
ADMINISTRAO
NDICE

1. Noes de Teoria da Administrao: planejamento, organizao, direo e controle;
tica e cidadania nas organizaes; Princpios de Responsabilidade Socioambiental;
Comunicao Institucional;

2. Atendimento - Cdigo de Defesa do Consumidor; Noes de Gesto pblica

3. A Reforma e Revitalizao do Estado;

4. O Atendimento no Servio Pblico;

5. Sade e Qualidade de Vida no Trabalho

6. Atendimento de qualidade - eficincia, eficcia e efetividade; O Papel do Atendente:
perfil, competncias, postura profissional.


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1. NOES DE TEORIA DA ADMINISTRAO

1.1. PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE

Caractersticas

As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
nfase na prtica da administrao.
Reafirmao dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo nos conceitos.
nfase na departamentalizao.

Vejamos cada uma dessas caractersticas.

nfase na prtica da administrao
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por: uma forte nfase nos aspectos prticos da
Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis,
embora no se descuide dos conceitos tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus
conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao administrativa. A teoria somente
tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os neoclssicos referem-se a
essa prtica da Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando aspectos
instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa a contribuio do
esprito pragmtico americano. Busca de resultados concretos e palpaveis, embora no
descuide dos conceitos teoricos, visando ao administrativa, enfatizando aspectos
instrumentais da administrao.

Reafirmao relativa dos postulados clssicos
A Teoria Neoclssica uma reao influncia das cincias do comportamento no
campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que
envolvem o comportamento das organizaes. Os neoclssicos retomam grande parte do
material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de
acordo com as condies da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e
flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha staff, as relaes de
linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e
toda uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem
neoclssica.

nfase nos princpios gerais de Administrao
Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princpios de
Administrao, que os clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios
elsticos para a busca de solues prticas. O estudo da Administrao para alguns
autores, como Koontz e ODonnell,1 The Haiman e outros, baseia-se na utilizao de
princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores so
essenciais a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar,
dirigir e controlar as operaes do negcio. Os neoclssicos se preocupam em
estabelecer princpios gerais da Administrao para orientar o administrador em suas

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funes. Esses princpios, apresentados sob contedos variados por autor, definem o
processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho
dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princpios gerais.

nfase nos objetivos e nos resultados
Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir
resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser
dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos objetivos
organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das
organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela
organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se a
operao falha, os objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados.
So os objetivos que justificam a existncia e operao de uma organizao. Um dos
melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos
(APO), de que trataremos mais adiante.

Ecletismo da teoria neoclssica
Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias
administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura
como uma Teoria Clssica atualizada e dentro do figurino ecltico que define a formao
do administrador na metade final do sculo XX. Hoje podemos afirmar que a teoria
neoclssica...

Administrao como tcnica social

Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os
esforos de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador aquele que
possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de
esforo e com menos atritos com outras atividades teis. A Administrao uma
atividade essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial ou de
servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com
outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica
social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados...
Conforme as necessidades internas e externas, a organizao pode ser estruturada
seguindo uma especializao vertical ou uma especializao horizontal, a saber:

Especializao vertical =maior nmero de nveis hierrquicos
Especializao horizontal =departamentalizao = maior nmero de rgos

Aspectos administrativos comuns s organizaes

Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum. Cada
organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia,
simultaneamente. Eficcia a medida do alcance de resultados, enquanto eficincia a
medida da utilizao dos recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia da
empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por

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meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao
tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre custos e
benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a
razo entre esforo e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefcio
resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma
empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa.
Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a
eficcia fosse bem melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser
eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se
poderia dar o nome de excelncia.

Princpios bsicos da organizao

Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A
organizao consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientado para
o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da
organizao formal so:

Diviso do trabalho.
Especializao.
Hierarquia.
Amplitude administrativa.

Vejamos cada um desses princpios bsicos.

Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para
ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que
a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de
pequenas tarefas que o constituem. A diviso do trabalho comeou a ser praticada a partir
da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo pela
fabricao macia por meio da mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da
especializao do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa
produzisse a maior quantidade possvel de unidades dentro de um padro de qualidade,
objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatizao na atividade
humana baseada na repetio constante da mesma tarefa.

Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada
rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.

Nveis Hierrquicos
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro
da organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o
desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que

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elas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. Isso significa que, alm de uma
estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura
hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da o
princpio da hierarquia: o princpio escalar. Em toda organizao formal existe uma
hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em
que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao
mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento tcnico-operacional.

Autoridade
Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de
dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da
maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realizao
dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar
ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a como poder formal e poder
legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade
investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que
desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade
formal um poder concedido pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma
determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de
tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados
da organizao.

A autoridade se distingue por trs caractersticas:

1. Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os
administradores tm autoridade devido s posies que ocupam. Outros
administradores nas mesmas posies tm a mesma autoridade.

2. Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade
dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela
organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

3. A autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do
topo at a base da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que
as posies da base.

Responsabilidade
A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa
ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao
grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a
responsabilidade provm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter
autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual
pela qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou
compensao monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto
a responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que este realize tais
deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a subordinados, embora o que se
delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre este assunto h muita
discusso e controvrsia.


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Delegao
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies
inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar
autoridade aos nveis mais baixos a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para
satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As tcnicas de delegao
de autoridade so as seguintes:

Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em
vez de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade
completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle
sobre os resultados.

Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a
tarefa para que a delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so
independentes nas decises e que desejam assumir responsabilidades.

Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas no constitui
uma delegao completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e
autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.

Proporcionar informao adequada. A delegao deve incluir informao sobre o
qu, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa
e os resultados esperados.

Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao com o
subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer
controle. A retroao d ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de
comunicao aumentam a autoconfiana.

Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados
alcanados e no apenas os mtodos. Quando os resultados no alcanam as
expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseqncias. Quando alcanam ou
ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com
orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.

Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A
nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da
autoridade e responsabilidade nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia
de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia escalar descrita por Fayol formando
uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base (nvel
operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo. Atualmente, as
organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e
aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas.


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Amplitude administrativa

Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade surge o
conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle):
significa o nmero de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o
administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando grande e ampla. A
amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua
estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis
hierrquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia
larga com poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional achatada e
dispersada horizontalmente.

Centralizao e descentralizao

Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela
nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia
a organizao funcional caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema
da centralizao versus descentralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria
Neoclssica. A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual
as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar
decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de
tomar decises delegada aos nveis baixos da organizao.

Centralizao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A
organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais
alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de
acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de
comando est intimamente relacionada unidade de comando.

Vantagens
A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens:

As decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa.
Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os
dos nveis mais baixos.
As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e
reduz custos operacionais.
Funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e
vantagens com a centralizao.


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Desvantagens
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:

As decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das
circunstncias.
Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes
envolvidas.
As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior
custo operacional.
As decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e
possibilitam distores no processo de comunicao das decises.

Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais
baixos da organizao. A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao
dos recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim definido: a
autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prximo da cena quanto
possvel. A descentralizao tanto maior quanto:

As decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia.
Menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa
relativa autonomia e independncia para tomar decises. Ocorre quando no h
nenhum controle direto sobre a tomada de deciso.

A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro
elementos que concorrem para aumentar a descentralizao:

1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avano tecnolgico, as
inovaes, a intensificao das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos
e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e preciso nas
decises, o que impossvel quando a autoridade concentrada em um s executivo
no topo da organizao. A, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha
dependendo de suas decises. A descentralizao utiliza todos os crebros e
msculos da organizao.
2. Delegao de autoridade. A organizao, como um organismo vivo, deve estar apta
ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento um
sinal de vitalidade e garantia de sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade com
sobrecarga de trabalho, a delegao de autoridade a resposta correta para aumentar o
esforo da organizao.
3. Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto
maior ser a necessidade de descentralizao.
4. Em tempos de estabilidade. A descentralizao prefervel em pocas de certeza e
previsibilidade. Em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada
no topo, enquanto durar a emergncia, e a descentralizao somente voltar quando o
perigo for ultrapassado. Essa viso criticada. A descentralizao hoje enfatizada
em tempos de mudana e de emergncias.


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Vantagens
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos
nveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel aumento de
eficincia.

As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so:

Os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. A
descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz
ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas so as indicadas
para resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro.
Aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos
funcionrios, evitando que fujam responsabilidade.
Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade
se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisrio. Os altos funcionrios
concentram-se nas decises importantes.
Reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: toma-
se na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser comunicada.
Os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar
decises. Isso requer uma estrutura organizacional definida, com polticas que
definam at onde as unidades podem tomar suas decises.
Permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais
conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz
gerentes gerais em vez de simples especialistas.

Desvantagens
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber:

Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade reduzem
custos operacionais. A descentralizao provoca perda de uniformidade nas
decises. As reunies de coordenao entre o pessoal central e o regional podem
reduzir esse problema.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se
concentram na matriz e so mais utilizados, desde que a direo defina as
relaes entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilbrio.
Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao requer
treinamento e designao paulatina de funes.

Processo Administrativo

As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol
definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma
roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos
adotam o processo administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista. Cada
autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas ligeiramente
diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas
formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a

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organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas
quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado
processo administrativo. As funes do administrador que formam o processo
administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente
relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e
interativo. Toda a literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para
explicar como as vrias funes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na
seqncia abordaremos cada uma das quatro funes administrativas.

PLANEJAMENTO

As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado
antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base
para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que define quais os
objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico
para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e detalha os planos para atingi-
los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso
de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser
feito, quando, como e em que seqncia.

Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para
alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do
planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se
pretende chegar para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados
futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar em um
certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis.
Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser
objetivos para se tornarem realidade.

Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse
sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o
ttico e o operacional.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o planejamento mais amplo e abrange toda a
organizao. Suas caractersticas so:

projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para
vrios anos (em geral, cinco) pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de
atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao
plano maior ao qual todos os demais esto subordinados.


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PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que abrange cada departamento ou
unidade da organizao. Suas caractersticas so:

projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se
em atingir os objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o planejamento que abrange cada tarefa ou
atividade especfica. Suas caractersticas so:

projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do
planejamento e constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de
implementao do planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso,
a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais devero
conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso predeterminado
de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao
tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao
para alcanar um objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como,
onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratgicos,
tticos ou operacionais, conforme seu nvel de abrangncia:

1. Procedimentos. So planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo.
Quase sempre, os procedimentos so planos operacionais. So representados por
grficos denominados fluxogramas.

2. Oramentos. So planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um
determinado espao de tempo. Os oramentos so planos estratgicos quando
envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um perodo longo, como o
caso do planejamento financeiro estratgico. So planos tticos quando cobrem
determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo, como so os
oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os
oramentos anuais de despesas de propaganda etc. So planos operacionais quando
a dimenso local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de
caixa (cash flow), dos oramentos de reparos ou de manuteno etc.

3. Programas ou programaes. So os planos relacionados a tempo. Os programas
se baseiam na correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem
executadas. Os mtodos de programao variam, indo desde programas simples (nos
quais se utiliza um simples calendrio para programar atividades, como uma agenda)

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at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou
processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre
variveis). A programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta
bsica no planejamento. O programa mais simples o cronograma: um grfico de
dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas
definem espaos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam
tcnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) tcnica
de avaliao e reviso de programas.

4. Regras ou regulamentos. So planos operacionais relacionados a comportamentos
solicitados s pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em
determinadas situaes. Visam substituir o processo decisrio individual, restringindo
o grau de liberdade das pessoas em determinadas situaes previstas de antemo.

ORGANIZAO

A palavra organizao pode assumir vrios significados:

1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para
objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma
entidade social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque
desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em geral)
ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo
fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da
organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento
humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa
definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no,
como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse
ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:
Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho
racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a
organizao planejada definida no organograma, sacramentada pela direo
e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a
organizao formalizada oficialmente.
Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e
naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao formal e a
partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a
partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de
grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.

2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo
administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar
e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer
suas atribuies e as relaes entre eles.


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Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao
como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do
controle para formar o processo administrativo.

Assim, organizar consiste em:
Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados
(especializao);
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).

Abrangncia da organizao

A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:

1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma
totalidade. o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao
linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de
organizao sero estudados no prximo captulo.
2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada
departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou
departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero vistos no captulo
subseqente.
3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa,
atividade ou operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por
meio da descrio e anlise dos cargos.

DIREO

A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da
organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A
direo est relacionada ao e tem a ver com as pessoas. Ela est diretamente
relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus
cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que
delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos
devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A
direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos
administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam
eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio
de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.

Abrangncia da direo
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como
execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os
gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios.
A direo pode se dar em trs nveis distintos:

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1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a
direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua
respectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da organizao.

2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da
organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto ,
do meio do organograma. Corresponde ao nvel ttico.

3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a
chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao
nvel operacional da organizao.

CONTROLE

A palavra CONTROLE pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:

1. Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou
limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos.
Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas
vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o
chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.

2. Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de
manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um
sistema, como o controle automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas
de processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e proporciona
automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob
controle significa que est dentro do normal.

3. Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo
administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo.

Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a
quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle
assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto
quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em
verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados
desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta
quatro fases.


17
Fases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:

1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o
desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises.
So balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e
qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os
objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo,
dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao
Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo
dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de
volume de produo so exemplos de padres ou critrios.

2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo
menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de
ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e
funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou verificao do
desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo
que est sendo controlado.

3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade
proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites
dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige
correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle
separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas
excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao
padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o
padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens,
medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas
disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser
controlado.

4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres
definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes,
erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas.
A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de
acordo com o que se pretendia fazer.e uma funo importante

Abrangncia do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento.
A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional,
respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional .


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Apreciao crtica da teoria Neoclssica

A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as
funes administrativas devem ser desenvolvidas nas organizaes. A velha concepo
de Fayol administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou
inclume por dcadas e continua firme, apesar das mudanas de contedo e de
significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.
As funes administrativas como planejamento, organizao, direo e controle so
universalmente aceitas, porm sem tantos princpios prescritivos e normativos que as
tornam rgidas e invariveis. Em um mundo em constante mudana e transformao, o
processo administrativo se mostra flexvel, malevel e adaptvel s situaes variadas e
circunstncias diferentes. Conclui-se que o processo administrativo no somente o
ncleo da Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna Administrao. Nenhuma
concepo mais avanada conseguiu ainda desloc-lo dessa posio privilegiada.

Resumo

A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu
da necessidade de utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica,
expurgando-os dos exageros e distores tpicos do pioneirismo e condensando-os
com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias
administrativas mais recentes.

A Teoria Neoclssica identificada por algumas caractersticas marcantes: nfase
na prtica da Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados
clssicos, nfase nos princpios clssicos de administrao, nfase nos resultados
e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.

A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social bsica. Isso
leva necessidade de que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e
especficos de seu trabalho, aspectos relacionados direo de pessoas dentro
das organizaes.

A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma
das questes foi o dilema sobre centralizao versus descentralizao. Os
neoclssicos focalizam os fatores de descentralizao e as vantagens e
desvantagens da centralizao.

A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejamento,
organizao, direo e controle. No conjunto, elas formam o processo
administrativo.

O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os
objetivos e como alcan-los. O estabelecimento dos objetivos o primeiro passo
do planejamento. H uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos
simultneos em uma organizao, cobrindo objetivos organizacionais, polticas,
diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Em sua
abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e

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operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, oramentos,
programas ou programaes e normas ou regulamentos.

A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das
atividades necessrias para realizar o planejado. Quanto sua abrangncia, a
organizao pode ocorrer em trs nveis: nvel global (desenho organizacional),
nvel departamental (desenho departamental) e nvel das tarefas e operaes
(desenho de cargos e tarefas).

A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das
pessoas na direo dos objetivos a serem alcanados. uma atividade de
comunicao, motivao e liderana e refere-se a pessoas. Em sua abrangncia, a
direo ocorre em trs nveis: nvel global (direo), nvel departamental (gerncia)
e nvel operacional (superviso).

O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado,
organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por
quatro fases: estabelecimento de padres, observao do desempenho,
comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva para
eliminar os desvios. Em sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis:
estratgico, ttico e operacional. E muitas coisas mais podem ser faladas a
despeito do assunto em questo, apenas seria preciso vontade de faz-lo.

1.2. TICA E CIDADANIA NAS ORGANIZAES

TICA

Pode ser entendida como uma reflexo acerca dos fundamentos da moral.
caracterizada por sua dimenso pessoal, uma vez que trata do esforo do homem para
fundamentar e legitimar a sua conduta.

O termo de origem grega, vindo de ethos, que sofreu modificaes no seu significado
ao longo do tempo. Inicialmente, denominava o local da morada, da habitao. Depois,
passou a representar a atitude do homem perante a sociedade e seus valores perante o
mundo. Com Aristteles, grande filsofo grego, o termo comea a ser entendido como o
carter de cada pessoa, a individualidade que se origina da vida social.

Scrates acreditava que a tica pode ser entendida tambm como uma parte da filosofia
que tem por fim conhecer o homem, com respeito moral e aos costumes.

Na realidade, seria uma cincia dos costumes, uma parte da filosofia moral que estuda os
deveres sociais do homem, os ofcios ou obrigaes mtuas.

Importante notar aqui que nenhuma sociedade consegue sobreviver sem um mnimo
tico, que serve de base para as normas de conduta essenciais para a construo da vida

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social. Colocamos aqui trs pressupostos para a existncia do grupo social: em um
primeiro momento, a disciplina, para exigir poder e autoridade, capazes de garantir a
ordem; depois, uma adaptao vida social, ou seja, aceitao do grupo s normas nele
vigentes; e, em um ltimo momento, a autonomia da vontade, baseada nos princpios
fundamentais da lei moral e de uma escala de valores que cada um deve adotar
livremente.

MORAL

A palavra Moral tem sua origem no latim mos, moris, que significa maneira de se
comportar regulada pelo uso e de moralis, morale, adjetivo que se refere ao que
relativo aos costumes. Entende-se Moral como sendo o conjunto de princpios, de
normas, juzos ou valores de carter tico-normativo que tem vigncia em uma certa
sociedade, aceito por seus membros, antes mesmo que haja reflexo a respeito de seu
contedo, importncia ou necessidade. So regras consideradas vlidas tanto de um
modo absoluto, para qualquer tempo ou lugar, como de um modo relativo, para
determinado grupo ou pessoa.

Apresenta, assim, um carter social, uma vez que decorre da sociedade e responde s
suas necessidades. Representa os costumes, os hbitos, as maneiras habituais de
proceder de um certo grupo social. Acaba sendo marcada por normas, obrigaes e
interdies.

certo que a Moral estabelece regras que so assumidas por um indivduo, como uma
maneira encontrada por este para garantir o seu bem-estar.

O conceito de Moral, por diversas vezes, usado como sinnimo para tica. Na
realidade, a tica, como visto, pode ser definida como uma parte da filosofia que se ocupa
com a reflexo acerca das noes e princpios que fundamentam a vida moral, enquanto
que a Moral pode ser entendida como o conjunto de regras de conduta admitidas em uma
certa poca ou mesmo por um grupo de pessoas. O homem moral aquele que atua bem
ou mal na medida em que se conforma ou desrespeita as regras de seu grupo.

VALORES

O conceito de valor, segundo a tica, diferencia-se do conceito de valor para o marketing,
que a expectativa de um consumidor quanto aos benefcios de um produto em relao
quantia que este desembolsa para adquiri-lo.

No campo da tica, os valores funcionam como orientadores das escolhas e decises
humanas. Tudo aquilo que merece ser desejado considerado como valor.

As coisas que meream ser buscadas, como a sade, a felicidade, a educao, so
valores. Tambm algumas caractersticas das pessoas so consideradas valor, como a
honestidade, a coragem e a pacincia. Corresponde quilo que as pessoas prezam ou
estimam.


21
Entre os valores destacamos: os valores intelectuais, que so as faculdades intelectuais
da pessoa, como a sua criatividade e o talento; e os valores morais ou ticos, que so
aqueles que se referem ao comportamento da pessoa, como a honra e a dignidade.

VIRTUDES

A virtude pode ser entendida como uma disposio estvel para praticar o bem. Uma
verdadeira inclinao prtica de uma determinada ao boa, mais do que uma simples
aptido. So todos os hbitos constantes que acabam dirigindo o homem para o bem,
enquanto indivduo ou espcie, individual ou coletivamente.

O estudo da virtude comeou com Scrates, que entendia que esta seria o fim da
atividade humana, identificando-se com o bem que convm natureza humana. Plato
desenvolveu a doutrina de Scrates.

Para ele, a virtude se apresenta como um meio de atingir a bem-aventurana. Estabelece
4 virtudes cardeais: a sabedoria, a fortaleza, a temperana e a justia.

Virtudes cardeais so aquelas essenciais das quais todas as demais decorrem.

Aristteles ir acrescentar idia de disposio permanente para a prtica do bem a
anlise de sua formao e de seus elementos. Para ele, h dois tipos de virtudes: as do
pensamento e as do carter. As do pensamento so as que se ensinam pela instruo e
fazem parte do saber e da sabedoria. So conhecidas como competncias intelectuais e
levam em conta o conhecimento cientfico, as aptides tcnicas, a inteligncia e a
capacidade de discernimento. As do carter so virtudes ticas, que se desenvolvem
atravs do hbito. Um indivduo adquire uma virtude pela repetio de atos, que geram o
costume, o hbito prtica destes. Estes atos, entretanto, no podero ser em excesso,
pois a virtude implica no meio termo, na justa medida.

O Cristianismo acrescentou, devido influncia da Sagrada Escritura, as virtudes
teologais s virtudes cardeais de Plato. Para Santo Agostinho, a virtude uma boa
qualidade da mente, por meio da qual vivemos retamente. Diz, ainda, que a virtude um
hbito do bem, ao contrrio do hbito para o mal ou o vcio.

Deste modo, podemos dizer que a virtude pode ser entendida como um hbito capaz de
ser aperfeioado e que consolida as potncias humanas fornecendo capacidade e
facilidade de agir visando ao bem. Sem extremismos, sem excessos, mas sim
preservando sempre autonomia da vontade e o exerccio da liberdade. Apesar de ser
meio-termo, no pode ser considerada como mdia; um pico de qualidade entre dois
extremos de erro.

TICA EMPRESARIAL E TICA PROFISSIONAL

A tica empresarial trata de uma rea do empreendimento humano que, de uma maneira
geral, composta por pessoas que no possuem estatuto profissional, alm de ser alvo
de crticas constantes quanto idoneidade de suas aes e empreendimentos. Atinge as

22
empresas e organizaes em geral. Uma empresa precisa desenvolver sua atuao
dentro de uma postura tica, a partir da conduta de seus integrantes.

a postura tica que vai construir o perfil de uma empresa. Ao adotar um comportamento
considerado tico, possvel consagrar um valor imagem que se quer passar dessa
empresa.

Aquele que comanda a empresa quem dever sempre dar o exemplo. Os demais iro
segui-lo. Uma empresa precisa ser reconhecida, dentro da sociedade, como um elemento
ativo do contexto social, seja este poltico, cultural ou econmico, e isso est conectado
idia de compromissos e responsabilidade que uma empresa deve ter com a sociedade
como um todo.

Desta maneira, entende-se que a tica empresarial est relacionada com este processo
de insero da empresa no meio social. Uma empresa deve atuar sempre de modo
transparente, contribuindo para o desenvolvimento da comunidade, praticando a
cidadania e tambm a responsabilidade social. Em um primeiro momento, deve ser
praticada internamente, formando profissionais que sejam capazes de compartilhar desta
filosofia, relacionar-se democraticamente com os diferentes pblicos, adotar o consumo
responsvel e cultivar a liberdade de expresso. um atributo indispensvel para as
organizaes que querem competir no mercado, tendo em vista que a sociedade est
cada vez mais exigindo uma conduta tica das organizaes.

A tica empresarial deve ser um valor intrnseco s atividades da empresa, sendo capaz
de atrair uma grande quantidade de fatores humanos. Estes, por sua vez, conferem ao
trabalho uma dimenso tica, inevitavelmente, o que torna a empresa desde o seu incio
uma atividade com dimenso tica.

A tica profissional, por sua vez, est voltada para as profisses, os profissionais,
associaes e entidades de classe do setor correspondente, enquanto que a tica
empresarial, como visto, atinge empresas e organizaes de um modo geral. H a
necessidade de que a empresa desenvolva uma conduta tica em seus integrantes,
assim como valores e convices primrios da organizao, tornando-os parte de sua
cultura.

O PADRO TICO NO SERVIO PBLICO

Quando falamos sobre tica pblica, logo pensamos em corrupo, extorso, ineficincia,
etc., mas na realidade o que devemos ter como ponto de referncia em relao ao servio
pblico, ou na vida pblica em geral, que seja fixado um padro a partir do qual
possamos, em seguida, julgar a atuao dos servidores pblicos ou daqueles que
estiverem envolvidos na vida pblica; entretanto, no basta que haja padro to-somente,
necessrio que esse padro seja tico, acima de tudo.

O fundamento que precisa ser compreendido que os padres ticos dos servidores
pblicos advm de sua prpria natureza, ou seja, de carter pblico, e sua relao com o
pblico. A questo da tica pblica est diretamente relacionada aos princpios
fundamentais, sendo estes comparados ao que chamamos, no Direito, de Norma

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Fundamental, uma norma hipottica com premissas ideolgicas e que deve reger tudo
mais o que estiver relacionado ao comportamento do ser humano em seu meio social,
alis, podemos invocar a Constituio Federal. Esta ampara os valores morais da boa
conduta, a boa f acima de tudo, como princpios bsicos e essenciais a uma vida
equilibrada do cidado na sociedade, lembrando inclusive o to citado, pelos gregos
antigos, bem viver. Outro ponto bastante controverso a questo da impessoalidade.

Ao contrrio do que muitos pensam, o funcionalismo pblico e seus servidores devem
primar pela questo da impessoalidade, deixando claro que o termo sinnimo de
igualdade, esta sim a questo chave e que eleva o servio pblico a nveis to
ineficazes, no se preza pela igualdade. No ordenamento jurdico est claro e expresso,
todos so iguais perante a lei. E tambm a idia de impessoalidade, supe uma
distino entre aquilo que pblico e aquilo que privada (no sentido do interesse
pessoal), que gera,portanto o grande conflito entre os interesses privados acima dos
interesses pblicos. Podemos verificar abertamente nos meios de comunicao, seja pelo
rdio, televiso, jornais e revistas, que este um dos principais problemas que cercam o
setor pblico, afetando assim, a tica que deveria estar acima de seus interesses. No
podemos falar de tica, impessoalidade (sinnimo de igualdade), sem falar de moralidade.
Esta tambm um dos principais valores que define a conduta tica, no s dos
servidores pblicos, mas de qualquer indivduo.

Invocando novamente o ordenamento jurdico podemos identificar que a falta de respeito
ao padro moral, implica, portanto, numa violao dos direitos do cidado,
comprometendo inclusive, a existncia dos valores dos bons costumes em uma
sociedade. A falta de tica na Administrao Publica encontra terreno frtil para se
reproduzir, pois o comportamento de autoridades pblicas esto longe de se basearem
em princpios ticos e isto ocorre devido a falta de preparo dos funcionrios, cultura
equivocada e especialmente, por falta de mecanismos de controle e responsabilizao
adequada dos atos anti-ticos. A sociedade por sua vez, tem sua parcela de
responsabilidade nesta situao, pois no se mobilizam para exercer os seus direitos e
impedir estes casos vergonhosos de abuso de poder por parte do Pode Pblico. Um dos
motivos para esta falta de mobilizao social se d, devido falta de uma cultura cidad,
ou seja, a sociedade no exerce sua cidadania. A cidadania Segundo Milton Santos
como uma lei, isto , ela existe mas precisa ser descoberta , aprendida, utilizada e
reclamada e s evolui atravs de processos de luta. Essa evoluo surge quando o
cidado adquire esse status, ou seja, quando passa a ter direitos sociais. A luta por esses
direitos garante um padro de vida mais decente. O Estado, por sua vez, tenta refrear os
impulsos sociais e desrespeitar os indivduos, nessas situaes a cidadania deve se valer
contra ele, e imperar atravs de cada pessoa.

Porm a maioria das pessoas no sabem se so ou no cidados. A educao seria o
mais forte instrumento na formao de cidado consciente para a construo de um futuro
melhor. No mbito Administrativo, funcionrios mal capacitados e sem princpios ticos
que convivem todos os dias com mandos e desmandos, atos desonestos, corrupo e
falta de tica tendem a assimilar por este rol cultural de aproveitamento em beneficio
prprio. Se o Estado, que a principio deve impor a ordem e o respeito como regra de
conduta para uma sociedade civilizada, o primeiro a evidenciar o ato imoral, vem esta
realidade como uma razo, desculpa ou oportunidade para salvar-se, e , assim sendo,
atravs dos usos de sua atribuio publica.

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A conscincia tica, como a educao e a cultura so aprendidas pelo ser humano,
assim, a tica na administrao publica, pode e deve ser desenvolvida junto aos agentes
pblicos ocasionando assim, uma mudana na administrao publica que deve ser
sentida pelo contribuinte que dela se utiliza diariamente, seja por meio da simplificao de
procedimentos, isto , a rapidez de respostas e qualidade dos servios prestados, seja
pela forma de agir e de contato entre o cidado e os funcionrios pblicos. A mudana
que se deseja na Administrao pblica implica numa gradativa, mas necessria
transformao cultura dentro da estrutura organizacional da Administrao Pblica, isto
, uma reavaliao e valorizao das tradies, valores, hbitos, normas, etc, que
nascem e se forma ao longo do tempo e que criam um determinado estilo de atuao no
seio da organizao. Conclui-se, assim, que a improbidade e a falta de tica que nascem
nas mquinas administrativas devido ao terreno frtil encontrado devido existncia de
governos autoritrios, governos regidos por polticos sem tica, sem critrios de justia
social e que, mesmo aps o advento de regimes democrtico, continuam contaminados
pelo vrus dos interesses escusos geralmente oriundos de sociedades dominadas por
situaes de pobreza e injustia social, abala a confiana das instituies, prejudica a
eficcia das organizaes, aumenta os custos, compromete o bom uso dos recursos
pblicos e os resultados dos contratos firmados pela Administrao Pblica e ainda
castiga cada vez mais a sociedade que sofre com a pobreza, com a misria, a falta de
sistema de sade, de esgoto, habitao, ocasionados pela falta de investimentos
financeiros do Governo, porque os funcionrios pblicos priorizam seus interesses
pessoais em detrimento dos interesses sociais.

Finalizando, gostaramos de destacar alguns pontos bsicos, que baseado neste estudo,
julgamos essenciais para a boa conduta, um padro tico, impessoal e moralstico:

1. Podemos conceituar tica, tambm como sendo um padro de comportamento
orientado pelos valores e princpio morais e da dignidade humana.

2. O ser humano possui diferentes valores e princpios e a quantidade de valores e
princpios atribudos, determinam a qualidade de um padro de comportamento tico:
maior valor atribudo (bem), maior tica. Menor valor atribudo (bem), menor tica.

3. A cultura e a tica esto intrinsecamente ligadas. No nos referimos palavra cultura
como sendo a quantidade de conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em
que esta pode ser usada em prol da funo social, do bem estar e tudo mais que diz
respeito ao bem maior do ser humano.

4. A falta de tica induz ao descumprimento das leis do ordenamento jurdico.

5. Em princpio as leis se baseiam nos princpios da dignidade humana, dos bons
costumes e da boa f.

6. Maior impessoalidade (igualdade), maior moralidade =melhor padro de tica.


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Promoo da tica

A promoo da tica nas organizaes no desafio que possa ser enfrentado por ao
isolada. Envolve fortalecimento institucional e estabelecimento de um padro tico efetivo.
Em outras palavras, que a organizao tenha capacidade de gerar os resultados que dela
se espera dentro de um padro de conduta estrito, em linha com os valores estticos que
a sociedade deseja sejam observados. Contar com uma adequada infra-estrutura tica
(Bertok, 2000) a base para o desenvolvimento de um programa de promoo da tica
eficaz, que pressupe transparncia e accountability e envolve:

Gesto Condies slidas para o servio pblico, por meio de uma poltica
efetiva de recursos humanos e que contemple uma instncia central voltada para a
tica.
Orientao Engajamento das lideranas, cdigos que exprimam valores e
padres e socializao profissional, por meio de educao e treinamento.
Controle Quadro normativo que garanta a independncia dos procedimentos de
investigao e processo, prestao de contas e envolvimento do pblico.

O estabelecimento de padro tico efetivo integra um movimento internacional para
assegurar a to abalada confiana das pessoas nas instituies e dar segurana aos seus
quadros para que possam exercer suas funes em toda a sua plenitude. Com efeito,
diante de um ambiente mais transparente e uma sociedade cada vez mais ciosa do
respeito a uma conduta estritamente tica, passou-se a observar que muitos profissionais
deixam de tomar certas decises ou empreender certas aes simplesmente porque tm
dvidas se sero questionadas quanto ao aspecto tico. No obstante a diversidade
cultural e as diferenas de carter poltico e administrativo, pode-se identificar algumas
caractersticas comuns que constituem a espinha dorsal da gesto da tica, que tem por
objetivo o estabelecimento de um padro tico efetivo. A gesto da tica transita em um
eixo bem definido, constitudo por:

Valores ticos Representam a expectativa da sociedade quanto conduta dos
agentes pblicos.
Normas de conduta - o desdobramento dos valores, funcionando como um
caminho prtico para que os valores explicitados sejam observados.
Administrao Tem o objetivo zelar pelos valores e normas de conduta,
assegurando sua efetividade.

tica e servio pblico

A insatisfao com a conduta tica no servio pblico um fato que vem sendo
constantemente criticado pela sociedade brasileira. De modo geral, o pas enfrenta o
descrdito da opinio pblica a respeito do comportamento dos administradores pblicos
e da classe poltica em todas as suas esferas: municipal, estadual e federal.

A partir desse cenrio, natural que a expectativa da sociedade seja mais exigente com a
conduta daqueles que desempenham atividades no servio e na gesto de bens pblicos.

(...)

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A falta de tica, to criticada pela sociedade, na conduo do servio pblico por
administradores e polticos, generaliza a todos, colocando-os no mesmo patamar, alm de
constituir-se em uma viso imediatista.

certo que a crtica que a sociedade tem feito ao servio pblico, seja ela por causa das
longas filas ou da morosidade no andamento de processos, muitas vezes tem
fundamento. Tambm, com referncia ao gerenciamento dos recursos financeiros, tm-se
notcia, em todas as esferas de governo, de denncias sobre desvio de verbas pblicas,
envolvendo administradores pblicos e polticos em geral.

A questo deveria ser conduzida com muita seriedade, porque desfazer a imagem
negativa do padro tico do servio pblico brasileiro tarefa das mais difceis.

Refletindo sobre a questo, acredita-se que uma alternativa, para o governo, poderia ser
a oferta sociedade de aes educativas de boa qualidade, nas quais os indivduos
pudessem ter, desde o incio da sua formao, valores arraigados e trilhados na
moralidade.

Dessa forma, seriam garantidos aos mesmos, comportamentos mais duradouros e
interiorizao de princpios ticos.

Outros caminhos seriam a repreenso e a represso, e nesse ponto h de se levar em
considerao as leis punitivas e os diversos cdigos de tica de categorias profissionais e
de servidores pblicos, os quais trazem severas penalidades aos maus administradores.

As leis, alm de normatizarem determinado assunto, trazem, em seu contedo,
penalidades de advertncia, suspenso e recluso do servidor pblico que infringir
dispositivos previstos na legislao vigente. Uma das mais comentadas na atualidade a
Lei de Responsabilidade Fiscal, que estabelece normas de finanas pblicas voltadas
para a responsabilidade na gesto fiscal.

J os cdigos de tica trazem, em seu contedo, o conjunto de normas a serem seguidas
e as penalidades aplicveis no caso do no cumprimento das mesmas.

Normalmente, os cdigos lembram aos funcionrios que estes devem agir com dignidade,
decoro, zelo e eficcia, para preservar a honra do servio pblico.

Enfatizam que dever do servidor ser corts, atencioso, respeitoso com os usurios do
servio pblico.

Tambm dever do servidor ser rpido, assduo, leal, correto e justo, escolhendo sempre
aquela opo que beneficie o maior nmero de pessoas.

Os cdigos discorrem, ainda, sobre as obrigaes, regras, cuidados e cautelas que
devem ser observados para cumprimento do objetivo maior que o bem comum,
prestando servio pblico de qualidade populao. Afinal, esta ltima quem alimenta a
mquina governamental dos recursos financeiros necessrios prestao dos servios
pblicos, atravs do pagamento dos tributos previstos na legislao brasileira ressalta-
se, aqui, a grande carga tributria imposta aos contribuintes brasileiros. Tambm,

27
destaca-se nos cdigos que a funo do servidor deve ser exercida com transparncia,
competncia, seriedade e compromisso com o bem estar da coletividade.

Os cdigos no deixam dvidas quanto s questes que envolvem interesses
particulares, as quais, jamais, devem ser priorizadas em detrimento daquelas de
interesses pblicos, ainda mais se forem caracterizadas como situaes ilcitas. Dentre
as proibies elencadas, tem-se o uso do cargo para obter favores, receber presentes,
prejudicar algum atravs de perseguies por qualquer que seja o motivo, a utilizao de
informaes sigilosas em proveito prprio e a rasura e alterao de documentos e
processos. Todas elas evocam os princpios fundamentais da administrao pblica:
legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade este ltimo princpio intimamente
ligado tica no servio pblico. Alm desses, tambm se podem destacar os princpios
da igualdade e da probidade.

Criada pelo Presidente da Repblica, a Comisso de tica Pblica entende que o
aperfeioamento da conduta tica decorreria da explicitao de regras claras de
comportamento e do desenvolvimento de uma estratgia especfica para a sua
implementao. Na formulao dessa estratgia, a Comisso considera que
imprescindvel levar em conta, como pressuposto, que a base do funcionalismo
estruturalmente slida, pois deriva de valores tradicionais da classe mdia, onde ele
recrutado. Portanto, qualquer iniciativa que parta do diagnstico de que se est diante de
um problema endmico de corrupo generalizada ser inevitavelmente equivocada,
injusta e contraproducente, pois alienaria o funcionalismo do esforo de aperfeioamento
que a sociedade est a exigir. Afinal, no se poderia responsabilizar nem cobrar algo de
algum que sequer teve a oportunidade de conhec-lo.

Do ponto de vista da Comisso de tica Pblica, a represso, na prtica, quase sempre
ineficaz. O ideal seria a preveno, atravs de identificao e de tratamento especfico,
das reas da administrao pblica em que ocorressem, com maior freqncia, condutas
incompatveis com o padro tico almejado para o servio pblico. Essa uma tarefa
complicada, que deveria ser iniciada pelo nvel mais alto da administrao, aqueles que
detm poder decisrio.

A Comisso defende que o administrador pblico deva ter Cdigo de Conduta de
linguagem simples e acessvel, evitando termos jurdicos excessivamente tcnicos, que
norteie o seu comportamento enquanto permanecer no cargo e o proteja de acusaes
infundadas.

E vai mais longe ao defender que, na ausncia de regras claras e prticas de conduta,
corre-se o risco de inibir o cidado honesto de aceitar cargo pblico de relevo. Alm disso,
afirma ser necessria a criao de mecanismo gil de formulao dessas regras, assim
como de sua difuso e fiscalizao. Deveria existir uma instncia qual os
administradores pblicos pudessem recorrer em caso de dvida e de apurao de
transgresses, que seria, no caso, a Comisso de tica Pblica, como rgo de consulta
da Presidncia da Repblica.

Diante dessas reflexes, a tica deveria ser considerada como um caminho no qual os
indivduos tivessem condies de escolha livre e, nesse particular, de grande
importncia a formao e as informaes recebidas por cada cidado ao longo da vida.

28

A moralidade administrativa constitui-se, atualmente, num pressuposto de validade de
todo ato da administrao pblica. A moral administrativa imposta ao agente pblico
para sua conduta interna, segundo as exigncias da instituio a que serve, e a finalidade
de sua ao: o bem comum. O administrador pblico, ao atuar, no poderia desprezar o
elemento tico de sua conduta.

A tica tem sido um dos mais trabalhados temas da atualidade, porque se vem exigindo
valores morais em todas as instncias da sociedade, sejam elas polticas, cientficas ou
econmicas.

a preocupao da sociedade em delimitar legal e ilegal, moral e imoral, justo e injusto.
Desse conflito que se ergue a tica, to discutida pelos filsofos de toda a histria
mundial.

A TICA DO SERVIDOR PBLICO

Sero dados os parmetros que norteiam o Cdigo de tica na Administrao Pblica
(Decreto n 1.171, de 22 de junho de 1994), para termos uma viso mais adequada de
como ele deve ser utilizado.

A Seo I do Captulo I do Decreto n 1.171/94 intitula-se Regras Deontolgicas.
Deontologia, de acordo com o Dicionrio Aurlio, : 1. o estudo dos princpios,
fundamentos e sistemas de moral. 2. tratado dos deveres.

As regras deontolgicas constituem um conjunto de princpios e valores que devem
nortear as condutas do servidor pblico federal do Poder Executivo, dentro e fora das
suas atividades.

O Estatuto dos Servidores Pblicos Federais e Entidades Autrquicas e Fundacionais (Lei
8.112/90) e a Lei de Improbidade Administrativa (lei 8.429/92) determinam as condutas
dos servidores. No entanto, faltava um instrumento que viesse a disciplinar as suas
condutas ticas.

Para tanto, o Presidente da Repblica, no uso das atribuies conferidas pelo poder
regulamentar, previstas no art. 84, incisos IV e VI, e art. 37 da Constituio, ao elencar a
moralidade como princpio constitucional, e nas leis j mencionadas, apresentou o Cdigo
de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal.

VALORES
Diz o Cdigo de tica:

A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so
primados maiores que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou
funo, ou fora dele, j que refletir o exerccio da vocao do prprio poder estatal.
Seus atos, comportamentos e atitudes sero direcionados para a preservao da
honra e da tradio dos servios pblicos.

29
O servidor pblico no poder jamais desprezar o elemento tico na sua conduta.
Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o
conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas, principalmente, entre
o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput e 4, da
Constituio Federal.

A moralidade da Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o mal,
devendo ser acrescida da idia de que o fi m sempre o bem comum. O equilbrio
entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor pblico, que poder
consolidar a moralidade do ato administrativo.

A remunerao do servidor pblico custeada pelos tributos pagos direta ou
indiretamente por todos, at por ele prprio, e por isso se exige, como contrapartida,
que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissocivel de
sua aplicao e de sua finalidade, erigindo-se, como conseqncia, em fator de
legalidade.

O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser
entendido como acrscimo ao seu prprio bem-estar, j que, como cidado, integrante
da sociedade, o xito desse trabalho pode ser considerado como seu maior
patrimnio.

A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, se integra na
vida particular de cada servidor pblico. Assim, os fatos e atos verificados na conduta
do dia-a-dia em sua vida privada podero acrescer ou diminuir o seu bom conceito na
vida funcional.

Salvo os casos de segurana nacional, investigaes policiais ou interesse superior do
Estado e da Administrao Pblica, a serem preservados em processo previamente
declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo
constitui requisito de eficcia e moralidade, ensejando sua omisso comprometimento
tico contra o bem comum, imputvel a quem a negar.

Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no pode omiti-la ou false-la, ainda
que contrria aos interesses da prpria pessoa interessada ou da Administrao
Pblica. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do
hbito do erro, da opresso, ou da mentira, que sempre aniquilam at mesmo a
dignidade humana, quanto mais a de uma Nao.

A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao servio pblico
caracterizam o esforo pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos
direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano
a qualquer bem pertencente ao patrimnio pblico, deteriorando-o, por descuido ou
m vontade, no constitui apenas uma ofensa ao equipamento e s instalaes ou ao
Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligncia, seu
tempo, suas esperanas e seus esforos para constru-los.


30
Deixar o servidor pblico qualquer pessoa espera de soluo que compete ao setor
em que exera suas funes, permitindo a formao de longas filas, ou qualquer outra
espcie de atraso na prestao do servio, no caracteriza apenas atitude contra a
tica ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usurios dos
servios pblicos.

O servidor deve prestar toda a sua ateno s ordens legais de seus superiores,
velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente.
Os repetidos erros, o descaso e o acmulo de desvios tornam-se, s vezes, difceis de
corrigir e caracterizam at mesmo imprudncia no desempenho da funo pblica.

Toda ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho fator de
desmoralizao do servio pblico, o que quase sempre conduz desordem nas
relaes humanas.

O servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando
seus colegas e cada concidado, colabora e de todos pode receber colaborao, pois
sua atividade pblica a grande oportunidade para o crescimento e o
engrandecimento da Nao.

DEVERES
Alm dos deveres estabelecidos no artigo 116 da Lei 8.112/90 aos servidores pblicos da
Unio, Autarquias e Fundaes Federais, o Cdigo de tica impe a todos os servidores
pblicos federais os seguintes deveres fundamentais:

a) desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou emprego pblico de
que seja titular;
b) exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou
procurando prioritariamente resolver situaes procrastinatrias, principalmente
diante de filas ou de qualquer outra espcie de atraso na prestao dos servios
pelo setor em que exera suas atribuies, com o fim de evitar dano moral ao
usurio;
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter,
escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais
vantajosa para o bem comum;
d) jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto dos
bens, direitos e servios da coletividade a seu cargo;
e) tratar cuidadosamente os usurios dos servios, aperfeioando o processo de
comunicao e contato com o pblico;
f) ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se
materializam na adequada prestao dos servios pblicos;
g) ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, respeitando a capacidade e
as limitaes individuais de todos os usurios do servio pblico, sem qualquer
espcie de preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade,
religio, cunho poltico e posio social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes
dano moral;
h) ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra
qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;

31
i) resistir a todas as presses de superiores hierrquicos, de contratantes,
interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens
indevidas em decorrncia de aes morais, ilegais ou aticas e denunci-las;
j) zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da
vida e da segurana coletiva;
k) ser assduo e freqente ao servio, na certeza de que sua ausncia provoca
danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema;
l) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrrio
ao interesse pblico, exigindo as providncias cabveis;
m) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais
adequados sua organizao e distribuio;
n) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do
exerccio de suas funes, tendo por escopo a realizao do bem comum;
o) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exerccio da funo;
p) manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao
pertinente ao rgo onde exerce suas funes;
q) cumprir, de acordo com as normas do servio e as instrues superiores, as
tarefas de seu cargo ou funo, tanto quanto possvel, com critrio, segurana e
rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem;
r) facilitar a fiscalizao de todos os atos ou servios por quem de direito;
s) exercer, com estrita moderao, as prerrogativas funcionais que lhe sejam
atribudas, abstendo-se de faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos
usurios do servio pblico e dos jurisdicionados administrativos;
t) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com
finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades
legais e no cometendo qualquer violao expressa lei;
u) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existncia deste
Cdigo de tica, estimulando o seu integral cumprimento.

Vedaes ao Servidor Pblico
Da mesma forma que ocorre com os deveres, o Cdigo de tica tambm apresenta
proibies a todos os servidores pblicos federais:

o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para
obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem;
prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que
deles dependam;
ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro ou infrao a
este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica de sua profisso;
usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de direito por
qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material;
deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu alcance ou do seu
conhecimento para atendimento do seu mister;
permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos, paixes ou interesses
de ordem pessoal interfiram no trato com o pblico, com os jurisdicionados
administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores;

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pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira,
gratificao, prmio, comisso, doao ou vantagem de qualquer espcie, para si,
familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua misso ou para
influenciar outro servidor para o mesmo fim;
alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providncias;
iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em servios
pblicos;
desviar servidor pblico para atendimento a interesse particular;
retirar da repartio pblica, sem estar legalmente autorizado, qualquer
documento, livro ou bem pertencente ao patrimnio pblico;
fazer uso de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio,
em benefcio prprio, de parentes, de amigos ou de terceiros;
apresentar-se embriagado no servio ou fora dele habitualmente;
dar o seu concurso a qualquer instituio que atente contra a moral, a honestidade
ou a dignidade da pessoa humana;
exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a empreendimentos de
cunho duvidoso.

Comisses de tica
Em todos os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta,
autrquica e fundacional, ou em qualquer rgo ou entidade que exera atribuies
delegadas pelo poder pblico, dever ser criada uma Comisso de tica.

Finalidade - Orientar e aconselhar sobre a tica profissional do servidor, no tratamento
com as pessoas e com o patrimnio pblico, competindo-lhe conhecer concretamente de
imputao ou de procedimento susceptvel de censura.

Competncia - Comisso de tica incumbe fornecer, aos organismos encarregados da
execuo do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta tica, para
o efeito de instruir e fundamentar promoes e para todos os demais procedimentos
prprios da carreira do servidor pblico.

Penalidade Aplicvel pela Comisso - A pena aplicvel ao servidor pblico pela
Comisso de tica a de censura e sua fundamentao constar do respectivo parecer,
assinado por todos os seus integrantes, com cincia do faltoso.

Conceito de Servidor para Fins ticos - Para fins de apurao do comprometimento
tico, entende-se por servidor pblico todo aquele que, por fora de lei, contrato ou de
qualquer ato jurdico, preste servios de natureza permanente, temporria ou excepcional,
ainda que sem retribuio financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer
rgo do poder estatal, como as autarquias, as fundaes pblicas, as entidades
paraestatais, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer
setor onde prevalea o interesse do Estado. Em cada rgo do Poder Executivo Federal
em que qualquer cidado houver de tomar posse ou ser investido em funo pblica,
dever ser prestado, perante a respectiva Comisso de tica, um compromisso solene de
acatamento e observncia das regras estabelecidas por este Cdigo de tica e de todos
os princpios ticos e morais estabelecidos pela tradio e pelos bons costumes.

33

PRINCPIOS DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

DO CONCEITO PRTICA

Muito se fala, hoje, sobre empresas social e ambientalmente responsveis, entretanto,
temos percebido um perigoso hiato entre os conceitos existentes e as prticas efetivas.
Visando trazer alguma luz sobre essa questo, passamos a discutir brevemente os
conceitos de Responsabilidade Socioambiental contrapondo alguns casos em que a
distncia entre o que se diz e o que se faz se torna ilustrativo. Cabe mencionar que
preferimos utilizar o termo Responsabilidade Socioambiental ao invs de apenas
Responsabilidade Social, por entendermos que o primeiro mais completo e, portanto,
mais adequado ao que desejamos exprimir.

A primeira questo a ser considerada o que e como surgiu a Responsabilidade
Socioambiental Empresarial?

Podemos dizer que Responsabilidade Social Empresarial um processo contnuo e
progressivo de envolvimento e desenvolvimento de competncias cidads da empresa,
com a assuno de responsabilidades sobre questes sociais e ambientais relacionadas
a todos os pblicos com os quais ela interage: o corpo de colaboradores diretos (pblico
interno), scios e acionistas, fornecedores, clientes e consumidores, mercado e
concorrentes, poderes pblicos, imprensa, comunidade e o prprio meio ambiente.

A origem do conceito remonta aos fins da dcada de 60, quando h a insurgncia de
movimentos sociais (pacifistas, feministas, raciais, de direitos humanos e ambientalistas)
que passam a, sistemtica e organizadamente, exercer presso sobre as grandes
empresas, exigindo que respondam pelas conseqncias diretas de suas atividades. Nos
anos que se seguem, nas dcadas de 70 e 80, ocorre o nascimento e fortalecimento de
vrios grupos organizados da sociedade civil, ou, como hoje denominamos: Terceiro
Setor. Neste mesmo perodo, por um lado, se intensificam os processos de
transnacionalizao de diversas empresas, o que causa impactos e conflitos culturais
significativos em vrios pases, e, por outro, os governos comeam a perder espao como
principais provedores do bem-estar social. O processo se acelera ainda mais com a
queda do Muro de Berlim e abertura das economias de vrios pases, notadamente a
partir de meados da dcada de 80 e comeo dos anos 90.

Nos ltimos anos, vemos que, medida que o poderio econmico das organizaes
privadas cresce, a presso para que respondam por questes socioambientais tambm
se intensifica; a cobrana pelos princpios fundamentais de coerncia, justia e respeito
aos direitos humanos e ao ambiente. A vigilncia sobre as atitudes das empresas,
realizada principalmente pelas organizaes da sociedade civil, rgos de defesa de
direitos e tambm pela mdia, aumenta significativamente e, em boa parte devido s
novas tecnologias de comunicao, a transparncia deixa de ser uma opo e passa a
ser um fato inevitvel a ser encarado pelas organizaes. Muitas empresas percebem a
RSE como uma nova oportunidade, uma nova onda, capaz de agregar valor s suas
marcas. Assim, o tema da RSE toma corpo na pauta de estratgias da grande maioria
das organizaes privadas. Mas, cabe questionarmos se as prticas de RSE que vem

34
sendo adotadas, e fartamente propagandeadas, esto no sentido dos princpios
fundamentais que apresentamos.

Um dos principais problemas, se no o principal, o fato da RSE ser tratada de forma
estratgica (vale dizer que este um termo militar) e como diferencial competitivo. De
forma geral, quando se planeja uma estratgia para uma organizao privada com fins
lucrativos, se busca uma forma de auferir maiores lucros.

H, acima de tudo, um compromisso com o lucro. Contudo, os princpios da RSE, exigem
compromisso social e ambiental; exigem muito mais cooperao do que competio;
exigem a unio e a convergncia de esforos dos diferentes setores da sociedade em
torno de causas significativas e inadiveis. Mas na competio e na seduo dos apelos
de marketing que os princpios da RSE correm o risco de sucumbir, passando a servir a
propsitos meramente estticos e comerciais.

Para ilustrar, alguns dados:

90% dos programas de RSE so geridos pelos departamentos de marketing das
empresas. Esse nmero mostra o quanto a Responsabilidade Social tem servido
como instrumento para impulsionar campanhas de promoo da imagem de
empresas e das marcas de seus produtos. Quando os objetivos por detrs de
supostas preocupaes sociais ou ambientais so, em verdade, principalmente
mercadolgicos, tendem a surgir incoerncias gritantes e perceptveis atravs de
prticas que no acompanham o discurso.
Recentemente, um comercial de um veculo apregoava a necessria degradao
ambiental e at o incentivo de consumo predatrio e irracional como justificativas
para uma economia saudvel.

Devido ao contedo do comercial, visivelmente na contramo dos princpios de respeito
ao ambiente, o Ministrio Pblico conseguiu liminar para impedir sua veiculao a pedido
do IDEC (Instituto de Defesa do Consumidor). Curiosamente, na pgina da montadora na
internet, na seo sobre Princpios e Valores, encontramos a seguinte declarao:
Temos compromisso com a proteo do MEIO AMBIENTE para deixar um planeta
ecologicamente sadio s futuras geraes. Tambm interessante verificar que a
montadora recebera um prmio de Marketing Social devido a um projeto cultural que
realiza em uma comunidade prxima de uma de suas plantas. Sem querer desmerecer o
projeto e seus resultados, nem tampouco desconsiderar a declarao de princpios
publicada pela montadora, observamos que, neste caso, h uma distncia bastante
significativa entre discurso e prtica. E este apenas um entre tantos exemplos que
poderamos dar.

H, portanto, muito a caminhar na temtica da RSE. Devemos, sim, reconhecer e tornar
pblicas prticas srias e com resultados socioambientais significativos.

Mas o bom senso e a coerncia devem imperar. Ao, por exemplo, investir R$10mil em um
determinado projeto e desembolsar R$50mil para divulgar esse investimento, uma
empresa estar faltando com coerncia, por melhor que sejam os resultados do projeto.


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H quem diga que este tipo de atitude melhor do que nada fazer, mas preferimos insistir
no princpio da coerncia como um dos alicerces da RSE. tambm importante perceber
que aliar os fins lucrativos com fins socioambientais um desafio relativamente novo para
boa parte do empresariado, ainda pouco afeito aos princpios fundamentais da RSE.
Convidamos, pois, as organizaes a um desafio: a saudvel experimentao, sem que
existam concesses em relao aos compromissos econmicos, sociais e ambientais.

COMUNICAO INSTITUCIONAL

Falar sobre as novas exigncias para o profissional de comunicao remete-nos a
consideraes sobre os cenrios em que hoje se situam as organizaes onde ele atua. A
comunicao que ocorre dentro delas no est isolada de toda uma conjuntura, que
condiciona e move as aes de um profissional, dentro de uma perspectiva estratgica
que contempla cumprimento de misso e viso de futuro.

Assim, minha exposio divide-se em quatro partes:
na primeira, focalizo algo do novo panorama mundial no contexto das recentes
transformaes geopolticas e econmicas;
na segunda, as novas exigncias que se colocam para as organizaes na
sociedade globalizada;
na terceira, a relevncia da comunicao nas organizaes modernas;
na quarta, a atuao do profissional de comunicao no conjunto de toda essa
nova realidade.

Na primeira parte, quero lembrar rapidamente o que ocorria antes e o que ocorre hoje no
mundo. A bipolarizao existente at o fim da Guerra Fria terminou com a queda do Muro
de Berlim, quando passamos a viver uma nova realidade geopoltica. Em conseqncia,
tambm mudaram muitos paradigmas antes vigentes.

Temos hoje uma sociedade muito mais complexa, que assiste ao enfrentamento
econmico entre Estados Unidos, Unio Europia e J apo, ao crescimento da
desigualdade entre pases ricos e pobres, especulao dos grandes grupos financeiros
que ditam regras.

Temos, por outro lado, a globalizao, com suas conseqncias polticas, econmicas e
sociais. Quando falamos nela, no estamos nos referindo apenas questo dos
mercados. Temos que pensar na desregulamentao, nas privatizaes, em todas as
mudanas decorrentes desse fenmeno.

Outra questo diz respeito reduo do Estado Nacional. Otvio Ianni, ao analisar a
nao como provncia da sociedade global, chama a ateno exatamente para o poder e
o papel dos grupos supranacionais que determinam as regras sobre os estados nacionais.
Basta lembrar, por exemplo, as funes da Organizao Mundial do Comrcio.

H que se levar em conta tambm as conseqncias da revoluo tecnolgica. graas
a ela que o mundo globalizado se move e cria a sociedade da informao.


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importante chamar a ateno para a necessidade de se pensar na comunicao em
tempo real. No mais possvel deixar uma resposta para amanh. Nosso pblico, a
sociedade, a opinio pblica vai querer a resposta agora. Ento, o profissional de
comunicao tem que ir em busca da fonte para localizar e transmitir a informao
instantaneamente. Com isso, nossa era transforma-se em era do conhecimento,
representada pelo poder e pela riqueza daquele que o retm, de acordo com Alvin Toffler.
Quer dizer, quanto mais informao tivermos, mais chances teremos de acertar e vencer.
Qual deve ser o papel das organizaes nessa sociedade globalizada? Que paralelo se
pode estabelecer entre as organizaes tradicionais e as modernas? So questes que
introduzem a segunda parte de minha exposio.

Integrantes do sistema social global, as organizaes passam a ter um novo perfil
institucional, aumentando sua responsabilidade e sua maneira de comportar-se diante das
transformaes mundiais. Nesse sentido, deparamo-nos com novas realidades.

As empresas de ontem estavam acomodadas. Fechadas em si mesmas, eram
individualistas, arrogantes. No se importavam com o mundo exterior. Otimizavam quase
que exclusivamente os lucros. A relao com os empregados era de paternalismo e
subordinao. Com os clientes a situao era tranqila, pois se entregava o que se
produzia. A comunidade no constitua uma preocupao. J as empresas de hoje tm
que ser abertas e transparentes, criando canais de comunicao com a sociedade e
prestando contas a ela. Precisam conquistar o consumidor num ambiente competitivo e
respeit-lo. E devem, sobretudo, ter em vista os pblicos estratgicos. O profissional de
comunicao precisa ter isso em mente no seu dia a dia. De repente, um pblico antes
esquecido ou um pblico emergente pode tornar-se estratgico.

Aqui, necessrio questionar a viso esttica, que classifica os pblicos em internos,
externos e mistos, e agir dentro de uma perspectiva dinmica, procurando identificar, a
partir dos acontecimentos e de seus comportamentos, os pblicos estratgicos
(stakeholders).

Estes so, em tese, os empregados, os acionistas, os consumidores, os fornecedores e
os emergentes reativos.

Os colaboradores / empregados querem uma remunerao justa, mas querem sobretudo
ser tratados como cidados. No d mais para pensar que a rea de comunicao faz
milagres, se o discurso no for coerente com a prtica, com as aes. A retrica sozinha
no tem mais fora. Ela s ter efeito se houver realmente um comportamento de
mudana.

E os consumidores, os fornecedores e os acionistas?
Eu diria que h uma mudana ainda mais radical no comportamento desses pblicos. O
consumidor quer respeito e a satisfao plena de suas necessidades. O fornecedor,
relaes profissionais e integrao de esforos.

Os acionistas, valorizao de seus investimentos, mediante a otimizao dos resultados
financeiros.


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nessa conjuntura to repleta de nuances novas que o profissional de comunicao tem
de atuar. Ele est diante de uma nova ordem geopoltica, de um mercado dinmico,
aberto e competitivo, uma nova tecnologia e, sobretudo, de uma nova empresa,
fundamentada na informao, que ir viabilizar e abastecer toda essa nova perspectiva.
Por isso, sua ao deve pautar-se por uma nova viso de mundo.

Depois de termos situado as organizaes dentro dessa nova realidade, veremos agora,
na terceira parte de nossa exposio, que elas passam a exercer uma influncia muito
grande na sociedade globalizada.

As organizaes tm muito mais conscincia do seu papel. Porque, com a reduo do
estado nacional, so elas que vo ditar as regras, por meio de grupos supranacionais.
Ento, as empresas passam a ter uma nova postura institucional, a assumir um
compromisso pblico muito maior e a operar em consonncia com novas exigncias no
que se refere competio, qualidade, preo etc.

Em face de toda essa complexidade, a necessidade de comunicao torna-se muito
maior. No toa que hoje nos deparamos com tantas organizaes procurando reciclar
o seu pessoal, buscando maneiras de se relacionar melhor, abrindo novos canais de
dilogo com seus pblicos. A comunicao deixa de ser uma rea perifrica, para tornar-
se uma rea estratgica.

Assim, a comunicao passa a ser considerada imprescindvel para a obteno de
resultados em todos os processos da gesto organizacional. Aquela comunicao
tradicional, excessivamente fragmentada, centrada quase que exclusivamente na
assessoria de imprensa ou demais voltada para as relaes com o governo, se
transforma e se amplia.

Hoje h uma preocupao muito grande com a comunicao interna. Est provado que,
se o colaborador empregado no for conscientizado de que agente importante do
processo de comunicao, como gestor e facilitador, a empresa no conseguir cumprir
sua misso e atingir suas metas. Ento, a rea de comunicao passa a ser
importantssima. Ela ter que ter um campo de ao bem amplo, que contempla os vrios
setores da organizao. No pode mais ser uma rea isolada e distante. Deve, sim,
agregar valor e ajudar a organizao a posicionar-se perante a sociedade e a opinio
pblica.

Nesse sentido, defendo h muitos anos a necessidade da comunicao integrada. O
profissional que atua nessa sociedade complexa de hoje no pode estar preso apenas a
uma viso restrita do conceito institucional, limitada assessoria de imprensa ou voltada
to-somente para a promoo e a propaganda do produto. Minha proposta que haja a
preocupao com uma comunicao muito mais global, a perspectiva de uma
comunicao que se desenvolve de uma forma sinrgica. Um trabalho de parceria entre
as reas responsveis pela comunicao institucional, pela comunicao mercadolgica e
pela comunicao interna no s faz crescer consideravelmente, mas at mesmo
condiciona, hoje em dia, as possibilidades de resultados positivos.

No contexto da comunicao institucional, a rea de Relaes Pblicas passa a ser a
principal ferramenta para estabelecer e conduzir toda uma poltica de comunicao

38
institucional. Ela tem um papel importante na otimizao dos demais instrumentos
assessoria de imprensa, propaganda institucional, edio de publicaes e outros meios
que, s vezes, aparecem com nomes no to apropriados, como marketing social e
marketing cultural, por exemplo. Numa viso macro, a comunicao nas organizaes
tem que ser concebida dentro dessa filosofia da comunicao integrada. O profissional
que no tem essa perspectiva, limitando seu trabalho a fazer um jornalzinho ou a emitir
press releases, no se preocupando com o que acontece na rea de marketing, com toda
a certeza no est colaborando para que a organizao atinja seus objetivos dentro dessa
sociedade complexa e em mercados cada vez mais difceis e competitivos.

Com isto, estou entrando na quarta parte de minha exposio, na qual me deterei sobre o
profissional de comunicao. Estar este preparado para atuar na nova organizao que
delineamos e num ambiente de incerteza global? Qual deve ser seu perfil hoje e para o
prximo milnio? Dificilmente teremos respostas definitivas para inquietudes desse tipo.

Muitas vezes o mercado exige um profissional que as universidades nem esto
conseguindo formar. Por isso, considero que o ponto de partida seja investir na formao
superior, na ps-graduao e na reciclagem permanente. Essas necessidades so cada
vez mais acentuadas, somadas a outras que abordamos a seguir.

A rea de comunicao, at a bem pouco tempo, era muito reativa. preciso que
trabalhemos de forma pr-ativa, que tenhamos a capacidade de administrar percepes,
que saibamos fazer a leitura do ambiente.

O relacionamento interpessoal no convvio dirio, a disponibilidade para ouvir e a
habilidade para negociar so outros aspectos importantes a considerar.

O profissional deve contrapor a combatividade, a agilidade e a energia ao conformismo,
passividade e acomodao. Tem que ter mente aberta para entender as mudanas e
flexibilidade suficiente para se adaptar a elas.

Estas so algumas exigncias que se colocam como fundamentais e tambm como
desafios para o novo profissional de comunicao. Acrescentamos mais algumas, de uma
lista que poderia ser muito ampliada:

A capacidade de aprender e reaprender. Temos que ter uma postura de quem est
sempre disposto a isso. As organizaes devem ser learning organizations.
Saber lidar com ambigidades. Todo mundo quer mudanas, mas, na hora de
mudar mesmo, temos dificuldades. Sabemos que, na maioria das vezes, quase
impossvel mudar atitudes e comportamentos, mudar culturas organizacionais
profundamente arraigadas.
Ter como princpio norteador o pensamento estratgico, que deve ser a sntese.
No se pode ficar preso rigidez dos quadros. preciso ler no ambiente quais so
as ameaas e quais as oportunidades que se colocam para nossa comunicao e,
a partir da, buscar novas idias. Isto se conseguir de forma criativa se tivermos o
pensamento estratgico.
Capacidade de inovao. O novo profissional deve ter ousadia e coragem de
assumir riscos, ser revolucionrio.

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Receber e manter tudo dentro dos conformes, tudo certinho, muito fcil. preciso
estar predisposto a enfrentar novos desafios. Essa deve ser a postura do
comunicador de hoje.

Outro ponto que vejo como importante que o novo profissional seja sistmico.
Gaudncio Torquato escreveu numa das edies da revista da Associao Brasileira de
Comunicao Empresarial: Ainda no temos no mercado profissionais de qualidade que
entendam a comunicao organizacional no sentido sistmico. [...] Falta o profissional que
trabalhe de maneira sistmica todas as reas de comunicao e, com isso, saiba fazer
uma adequada leitura da sociedade.

Ns todos, universidade, entidades de classe, empresas, temos uma responsabilidade
muito grande quanto formao desse profissional.

Eu defendo que esse profissional deve ter, em primeiro lugar, uma viso estratgica. Ele
tem que saber planejar e administrar estrategicamente a comunicao. Ele tem que
colocar a comunicao como facilitadora para que a organizao atinja os seus objetivos.
Isso s ser possvel por meio de um trabalho, de um planejamento adequado, de toda
uma negociao, de um trabalho em parceria com as outras unidades. Por exemplo, a
comunicao interna tem que se feita em parceria com a rea de Recursos Humanos. A
comunicao institucional tem que ter um link, uma sintonia com a rea mercadolgica.
Isso s vai ser realmente possvel com um trabalho muito srio, muito bem administrado
estrategicamente.

Todo esse processo tem que colaborar tambm para uma mudana de comportamento.
No adianta achar que somente produzindo coisas ns vamos resolver os problemas de
comunicao. O profissional tradicional era muito mais um tarefeiro. Tinha uma funo
ttica.

Hoje, ele tem que ser muito mais um estrategista.

Tem que pensar a comunicao no sentido da busca de satisfao do consumidor e do
empregado, de cumprimento da misso e dos valores da organizao.

No pode mais deixar de aproveitar a sinergia de um trabalho desenvolvido em ntima
unio com todos os outros objetivos organizacionais. Ou seja, ele deve ser um
profissional holstico, que atue numa perspectiva de comunicao integrada, como j
acentuei antes, e um estrategista, capaz de antever e administrar situaes que possam
causar ou efetivamente causam impacto sobre a organizao.

Por fim, eu colocaria, como ltimo item fundamental, que o profissional de comunicao
moderno tem que realizar uma comunicao simtrica, como a entende o grande
pesquisador norte-americano J ames Grunig.

Ou seja, uma comunicao que busca o equilbrio entre o interesse da organizao e o
interesse dos pblicos.

o tipo de comunicao mais tico e mais justo. Sabemos que, na prtica, difcil
concretiz-la. Mas certo que o profissional que vive nessa sociedade complexa no

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pode apenas vestir a camisa da empresa, como se diz, e defender apenas os interesses
de um lado do balco. Ele tem que levar em conta o que os pblicos querem e exigem.
Essa mediao tem que ser orientada por uma poltica de Relaes Pblicas, cuja
expresso se d por meio da negociao e da administrao de conflitos. A comunicao
simtrica deve ser, pois, a meta de quem milita na rea da Comunicao Organizacional.

Esse o caminho a ser trilhado pelo novo profissional de comunicao. Ele tem que ter
uma nova viso de mundo nesta sociedade globalizada. Deve conhecer muito bem a
organizao em que trabalha, os concorrentes e a prpria rea. Sua comunicao no
pode ser fragmentada e parcial, mas deve pautar-se por uma poltica de comunicao
global. Deve pensar a comunicao como um todo. E, sobretudo, deixar-se guiar por esse
princpio ideal, eticamente justo, que o da comunicao simtrica.

OUTRA ABORDAGEM

Nunca excessivo afirmar que para o cidado existe apenas o todo Administrao. O
servio prestado por uma Secretaria traduzido como servio do Governo, no daquela
parte. No h a possibilidade de uma determinada Secretaria ou autarquia ser bem vista
se o Governo vai mal em sua maioria. A boa imagem de uma Administrao se constitui
pelo todo; mas bastam poucas experincias negativas para que o conjunto da
Administrao seja abalado, independentemente de sua eficincia nas demais reas.

Assim, a imagem da Administrao uma construo coletiva, cuja formulao deve ser
atribuda Secretaria de Comunicao (no por outra razo que o Secretrio de
Comunicao integra a coordenao de Governo).

Isso exige centralizao poltica, centralizao de recursos oramentrios, fsicos,
centralizao dos profissionais de comunicao e criao de um calendrio nico de
eventos da Administrao, sob a coordenao da Secretaria da Comunicao, para
administrar no tempo o fluxo de verbas de publicidade e a apresentao de obras e
servios.

O contrrio disso cada Secretaria, Empresa Pblica ou Departamento Autnomo gerir
suas prprias verbas de comunicao, equipar-se e constituir sua prpria equipe de
comunicao, relacionando-se diretamente com os meios de comunicao, conforme o
maior ou menor talento e volume de verbas, empatia e canais prprios que tenha com os
meios de comunicao. Mas isso significa que os setores da Administrao que o tenham,
o faro em detrimento daqueles sem esses recursos. Secretarias da Cultura sempre tero
maior destaque que o departamento de gua e esgoto, que normalmente recebe pouco
ou nenhum espao para evidenciar seu papel na poltica pblica de sade, ou as aes
de direitos humanos, etc.

Quando falamos em centralizao da poltica e recursos de comunicao, falo tambm de
solidariedade no Governo. O que estamos falando, quando sustentamos a necessidade
de uma poltica de comunicao centralizada, diz respeito obviedade de que a imagem
que restar na memria dos cidados ser a do conjunto da Administrao. No existem
muitos casos em que um grande secretrio tenha-se salvo eleitoralmente participando
de um mau governo. Mas bons e timos governos fazem esquecer maus secretrios.

41

Isso exige um discurso de conjunto, politicamente articulado. Que cada elemento de
divulgao anuncie no apenas a obra ou servio, mas deixe claro para os cidados
como isso materializa o programa do Governo e como aponta para o projeto de uma
sociedade socialmente justa, capaz de garantir a universalizao do acesso aos bens
pblicos.

Cada material de divulgao, cada campanha publicitria deve reiterar qual o propsito
deste Governo e em qu essencialmente difere dos demais. A pedagogia poltica, capaz
de constituir uma rede de apoio s polticas da Administrao Popular, transformando
eleitores eventuais em apoiadores conscientes e permanentes que viabilizar as
transformaes mais profundas nessa sociedade mais do que apenas o bem
administrar.


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2. ATENDIMENTO - CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR

2.1. CONCEITOS GERAIS

CONSUMIDOR: toda pessoa fsica ou jurdica que ADQUIRE ou UTILIZA produto
ou servio como destinatrio final.

EQUIPARA-SE a consumidor a coletividade de pessoas, ainda que
indeterminveis, que haja intervindo nas relaes de consumo.

FORNECEDOR: toda pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, nacional ou
estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que
desenvolvem atividade de produo, montagem, criao,
construo, transformao, importao, exportao, distribuio
ou comercializao de produtos ou prestao de servios.

PRODUTO: qualquer bem, mvel ou imvel, material ou imaterial.

SERVIO: qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante
REMUNERAO, inclusive as de natureza bancria, financeira,
de crdito e securitria, SALVO AS DECORRENTES DAS
RELAES DE CARTER TRABALHISTA.

2.2. PRINCPIOS GERAIS

I - reconhecimento da vulnerabilidade do consumidor no mercado de
consumo;

II - ao governamental no sentido de proteger efetivamente o
consumidor:

III - harmonizao dos interesses dos participantes das relaes de
consumo e compatibilizao da proteo do consumidor com a
necessidade de desenvolvimento econmico e tecnolgico, sempre
com base na boa-f e equilbrio nas relaes entre consumidores e
fornecedores;

IV - educao e informao de fornecedores e consumidores, quanto
aos seus direitos e deveres, com vistas melhoria do mercado de
consumo;

V - incentivo criao pelos fornecedores de meios eficientes de
controle de qualidade e segurana de produtos e servios, assim
como de mecanismos alternativos de soluo de conflitos de
consumo;

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VI - coibio e represso eficientes de todos os abusos praticados no
mercado de consumo, INCLUSIVE a concorrncia desleal e
utilizao indevida de inventos e criaes industriais das marcas e
nomes comerciais e signos distintivos, que possam causar prejuzos
aos consumidores;

VII - racionalizao e melhoria dos servios pblicos;

2.3. CAMPO DE APLICAO

os objetivos principais do Cdigo de Defesa do Consumidor so:

o ATENDIMENTO das necessidades dos consumidores;
o RESPEITO sua dignidade, sade e segurana;
a PROTEO de seus interesses econmicos;
a MELHORIA da sua qualidade de vida;
a TRANSFERNCIA e HARMONIA das relaes de consumo.

2.4. RESPONSABILIDADE DOS FORNECEDORES

PRODUTOS

O FABRICANTE, o PRODUTOR, o CONSTRUTOR, nacional ou estrangeiro, e o
IMPORTADOR RESPONDEM, independentemente da existncia de culpa, pela
REPARAO DOS DANOS CAUSADOS AOS CONSUMIDORES por defeitos
decorrentes de projeto, fabricao, construo, montagem, frmulas,
manipulao, apresentao ou acondicionamento de seus produtos, bem como
por informaes insuficientes ou inadequadas sobre sua utilizao e riscos.

produto defeituoso: quando no oferece a segurana que dele legitimamente se
espera, levando-se em considerao as circunstncias
relevantes, entre as quais:

I - sua apresentao;
II - o uso e os riscos que razoavelmente dele se esperam;
III - a poca em que foi colocado em circulao.

O produto no considerado defeituoso pelo fato de outro
de melhor qualidade ter sido colocado no mercado.


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O FABRICANTE, o CONSTRUTOR, o PRODUTOR ou IMPORTADOR S NO
SER RESPONSABILIZADO quando provar:

I - que no colocou o produto no mercado;
II - que, embora haja colocado o produto no mercado, o
defeito inexiste;
III - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro.

O COMERCIANTE igualmente responsvel quando:

I - o fabricante, o construtor, o produtor ou o importador no
puderem ser identificados;
II - o produto for fornecido sem identificao clara do seu
fabricante, produtor, construtor ou importador;
III - no conservar adequadamente os produtos perecveis.

Aquele que efetivar o pagamento ao prejudicado poder
exercer o direito de regresso contra os demais
responsveis, segundo sua participao na causa do evento
danoso.

SERVIOS

O FORNECEDOR DE SERVIOS responde, independentemente da existncia
de culpa, pela reparao dos danos causados aos consumidores por defeitos
relativos prestao dos servios, bem como por informaes insuficientes ou
inadequadas sobre sua fruio e riscos.

servio defeituoso: quando no fornece a segurana que o consumidor dele
pode esperar, levando-se em considerao as circunstncias
relevantes, entre as quais:

I - o modo de seu fornecimento;
II - o resultado e os riscos que razoavelmente dele se
esperam;
III - a poca em que foi fornecido.

O servio no considerado defeituoso pela adoo de
novas tcnicas.

O FORNECEDOR DE SERVIOS S NO SER responsabilizado quando
provar:

I - que, tendo prestado o servio, o defeito inexiste;
II - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro.


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Ateno: A responsabilidade pessoal dos profissionais liberais SER APURADA
mediante a verificao de culpa.

Da Responsabilidade por Vcio do Produto e do Servio

PRODUTOS

Os fornecedores de produtos de consumo durveis ou no durveis
respondem SOLIDARIAMENTE pelos vcios de qualidade ou quantidade que os
tornem imprprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes
diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com a
indicaes constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem
publicitria, respeitadas as variaes decorrentes de sua natureza, podendo o
consumidor exigir a substituio das partes viciadas.

No sendo o vcio sanado no prazo mximo de 30 dias, pode o consumidor
exigir, ALTERNATIVAMENTE e SUA ESCOLHA:

I - a substituio do produto por outro da mesma espcie, em
perfeitas condies de uso;
II - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente
atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos;
III - o abatimento proporcional do preo.

Nos contratos de adeso, a clusula de prazo dever ser convencionada em
separado, por meio de manifestao expressa do consumidor.

No caso de fornecimento de produtos in natura , ser responsvel perante o
consumidor o fornecedor imediato, exceto quando identificado claramente seu
produtor.

So imprprios ao uso e consumo:

I - os produtos cujos prazos de validade estejam vencidos;
II - os produtos deteriorados, alterados, adulterados, avariados,
falsificados, corrompidos, fraudados, nocivos vida ou sade,
perigosos ou, ainda, aqueles em desacordo com as normas
regulamentares de fabricao, distribuio ou apresentao;
III - os produtos que, por qualquer motivo, se revelem inadequados ao
fim a que se destinam.

Os fornecedores respondem solidariamente pelos vcios de quantidade do
produto sempre que, respeitadas as variaes decorrentes de sua natureza,
seu contedo lquido for inferior s indicaes constantes do recipiente,

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da embalagem, rotulagem ou de mensagem publicitria, podendo o
consumidor EXIGIR, ALTERNATIVAMENTE e SUA ESCOLHA:

I - o abatimento proporcional do preo;
II - complementao do peso ou medida;
III - a substituio do produto por outro da mesma espcie, marca ou
modelo, sem os aludidos vcios;
IV - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente atualizada,
sem prejuzo de eventuais perdas e danos.

SERVIOS

O FORNECEDOR DE SERVIOS RESPONDE pelos vcios de qualidade que os
tornem imprprios ao consumo ou lhes diminuam o valor, assim como por
aqueles decorrentes da disparidade com as indicaes constantes da oferta
ou mensagem publicitria, podendo o consumidor EXIGIR,
ALTERNATIVAMENTE e SUA ESCOLHA:

I - a reexecuo dos servios, sem custo adicional e quando cabvel;
II - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente atualizada,
sem prejuzo de eventuais perdas e danos;
III - o abatimento proporcional do preo.

A ignorncia do fornecedor SOBRE OS VCIOS DE QUALIDADE por
inadequao dos produtos e servios no o exime de
responsabilidade.

Havendo mais de um responsvel pela causa do dano, TODOS
RESPONDERO SOLIDARIAMENTE pela reparao prevista nesta e nas sees
anteriores.

Sendo o dano causado por componente ou pea incorporada ao produto ou
servio, so RESPONSVEIS SOLIDRIOS seu fabricante, construtor ou
importador e o que realizou a incorporao.

Da Decadncia e da Prescrio

O direito de reclamar pelos vcios aparentes ou de fcil constatao CADUCA
em:

I 30 dias, quando do fornecimento de servio e de produtos no durveis;
II 90 dias, tratando-se de fornecimento de servio e de produtos durveis.

Inicia-se a contagem do prazo decadencial a partir da entrega efetiva do
produto ou do trmino da execuo dos servios.

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Tratando-se de vcio oculto, o prazo decadencial INICIA-SE NO MOMENTO
EM QUE FICAR EVIDENCIADO O DEFEITO.

PRESCREVE em 5 ANOS a pretenso reparao pelos danos causados por
fato do produto ou do servio, iniciando-se a contagem do prazo A PARTIR DO
CONHECIMENTO DO DANO E DE SUA AUTORIA.

2.5. DESCONSIDERAO DA PERSONALIDADE JURDICA

Para evitar o abuso do direito de autonomia patrimonial da sociedade
comercial, foi criada pela doutrina a TEORIA DA DESCONSIDERAO DA
PESSOA JURDICA, pela qual se autoriza o poder JUDICIRIO A IGNORAR A
AUTONOMIA PATRIMONIAL DA PESSOA J URDICA sempre que ela tiver sido
utilizada como expediente para a realizao de fraude.

possvel, ento, RESPONSABILIZAR-SE, direta, pessoal e
ilimitadamente, o scio POR OBRIGAO que cabia originariamente
sociedade, resguardando-se desta forma os demais interesses que gravitam ao
seu redor, como o dos empregados, dos demais scios, credores,
consumidores e da comunidade.

O juiz poder desconsiderar a personalidade jurdica da sociedade quando, em
detrimento do consumidor, HOUVER ABUSO DE DIREITO, EXCESSO DE
PODER, INFRAO DA LEI, FATO OU ATO ILCITO ou VIOLAO DOS
ESTATUTOS ou CONTRATO SOCIAL.

A desconsiderao tambm ser efetivada quando houver falncia, estado
de insolvncia, encerramento ou inatividade da pessoa jurdica provocados
por m administrao.

As sociedades consorciadas so SOLIDARIAMENTE RESPONSVEIS pelas
obrigaes decorrentes deste cdigo.

As sociedades coligadas S RESPONDERO POR CULPA.

Tambm poder ser desconsiderada a pessoa jurdica sempre que sua
personalidade for, de alguma forma, obstculo ao ressarcimento de prejuzos
causados aos consumidores.


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2.6. PROTEO CONTRATUAL E PRTICAS ABUSIVAS

Disposies Gerais

Os contratos que regulam as relaes de consumo no obrigaro os consumidores,
se no lhes for dada a oportunidade de tomar conhecimento prvio de seu
contedo, ou se os respectivos instrumentos forem redigidos de modo a dificultar a
compreenso de seu sentido e alcance.

As clusulas contratuais sero interpretadas de maneira mais favorvel ao
consumidor.

O consumidor pode desistir do contrato, no prazo de 7 dias a contar de sua
assinatura ou do ato de recebimento do produto ou servio, sempre que a
contratao de fornecimento de produtos e servios ocorrer fora do
estabelecimento comercial, especialmente por telefone ou a domiclio.

Se o consumidor exercitar o direito de arrependimento, os valores
eventualmente pagos, a qualquer ttulo, durante o prazo de reflexo, sero
devolvidos, de imediato, monetariamente atualizados.

Das Clusulas Abusivas

So nulas de pleno direito, entre outras, as clusulas contratuais relativas ao
fornecimento de produtos e servios que:

I - impossibilitem, exonerem ou atenuem a responsabilidade do
fornecedor por vcios de qualquer natureza dos produtos e servios
ou impliquem renncia ou disposio de direitos;
II - subtraiam ao consumidor a opo de reembolso da quantia j
paga, nos casos previstos neste cdigo;
III - transfiram responsabilidades a terceiros;
IV - estabeleam obrigaes consideradas inquas, abusivas, que
coloquem o consumidor em desvantagem exagerada, ou sejam
incompatveis com a boa-f ou a eqidade;
V - estabeleam inverso do nus da prova em prejuzo do
consumidor;
VI - determinem a utilizao compulsria de arbitragem;
VII- imponham representante para concluir ou realizar outro negcio
jurdico pelo consumidor;
VIII - deixem ao fornecedor a opo de concluir ou no o contrato,
embora obrigando o consumidor;
IX - permitam ao fornecedor, direta ou indiretamente, variao do
preo de maneira unilateral;
X - autorizem o fornecedor a cancelar o contrato unilateralmente,
sem que igual direito seja conferido ao consumidor;

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XI - obriguem o consumidor a ressarcir os custos de cobrana de sua
obrigao, sem que igual direito lhe seja conferido contra o
fornecedor;
XII - autorizem o fornecedor a modificar unilateralmente o contedo
ou a qualidade do contrato, aps sua celebrao;
XIII - infrinjam ou possibilitem a violao de normas ambientais;
XIV - estejam em desacordo com o sistema de proteo ao
consumidor;
XV - possibilitem a renncia do direito de indenizao por benfeitorias
necessrias.

A nulidade de uma clusula contratual abusiva NO INVALIDA O
CONTRATO, exceto quando de sua ausncia, apesar dos esforos de
integrao, decorrer nus excessivo a qualquer das partes.

assegurado ao consumidor a LIQUIDAO ANTECIPADA DO
DBITO, total ou parcialmente, mediante reduo proporcional dos
juros e demais acrscimos.

Nos contratos de compra e venda de mveis ou imveis mediante pagamento
em prestaes, bem como nas alienaes fiducirias em garantia,
CONSIDERAM-SE NULAS DE PLENO DIREITO as clusulas que estabeleam
A PERDA TOTAL DAS PRESTAES PAGAS EM BENEFCIO DO CREDOR que,
em razo do inadimplemento, pleitear a resoluo do contrato e a retomada do
produto alienado.

Das Prticas Abusivas

VEDADO ao fornecedor de produtos ou servios:

I - condicionar o fornecimento de produto ou de servio ao
fornecimento de outro produto ou servio, bem como, sem justa
causa, a limites quantitativos;
II - recusar atendimento s demandas dos consumidores, na exata
medida de suas disponibilidades de estoque, e, ainda, de
conformidade com os usos e costumes;
III - enviar ou entregar ao consumidor, SEM SOLICITAO PRVIA,
qualquer produto, ou fornecer qualquer servio;
IV - prevalecer-se da fraqueza ou ignorncia do consumidor, tendo em
vista sua idade, sade, conhecimento ou condio social, para
impingir-lhe seus produtos ou servios;
V - exigir do consumidor vantagem manifestamente excessiva;
VI - executar servios sem a prvia elaborao de oramento e
autorizao expressa do consumidor, ressalvadas as decorrentes
de prticas anteriores entre as partes;
VII - repassar informao depreciativa, referente a ato praticado pelo
consumidor no exerccio de seus direitos;

50
VIII - colocar, no mercado de consumo, qualquer produto ou servio
em desacordo com as normas expedidas pelos rgos oficiais
competentes;
IX - deixar de estipular prazo para o cumprimento de sua obrigao
ou deixar a fixao de seu termo inicial a seu exclusivo critrio;

Os servios prestados e os produtos remetidos ou entregues ao
consumidor, na hiptese prevista no inciso III, equiparam-se s
amostras grtis, inexistindo obrigao de pagamento.

2.7. INVERSO DO NUS DA PROVA

No Cdigo Civil, quem acusa tem o dever de apresentar as provas. J no
Cdigo de Defesa do Consumidor, h A INVERSO DO NUS DA PROVA, ou
seja, o fornecedor do produto quem deve provar que o seu produto ou
servio est de acordo com as normas legais previstas no CDC e demais
rgos fiscalizadores e normatizadores.

Isto veio provocar a facilitao da defesa dos direitos do consumidor, quando, a
critrio do juiz, for verossmil a alegao ou quando for ele hipossuficiente, segundo
as regras ordinrias de experincias;

NOES DE GESTO PBLICA

ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SERVIO PBLICO NO BRASIL

I - ORGANIZAO POLTICO-ADMINISTRATIVA DO BRASIL

1. ENTIDADES COMPONENTES

A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, so entidades autnomas.

Cabe a Unio exercer a soberania do Estado Brasileiro perante o contexto
internacional; exercer os poderes que garanta: a soberania e defesa nacional; a
cidadania; os direitos individuais; a boa relao internacional; o bem-estar scio-
econmico do povo; administrar e legislar, entre outras atividades.

Cabe a Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios competncias
como: conservar o patrimnio pblico; proteger os bens histricos, as paisagens
naturais e stios arqueolgicos, o meio ambiente e da poluio; a sade e
assistncia pblica; e sociedade em geral.


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Cabe a Unio, aos Estados, e ao Distrito Federal (art. 24 da CF/88) legislar e
normatizar sobre matrias especficas, como: direito tributrio, financeiro,
econmico, oramentrio, trabalhista etc.

2. ORGANIZAO DOS PODERES DA UNIO

Os poderes da unio, so independentes e harmnicos entre si, composto do Poder
Legislativo, do Poder J udicirio e do Poder Executivo.

PODER LEGISLATIVO: exercido pelo Congresso Nacional que por sua vez
composto pela Cmara dos Deputados e pelo Senado Federal.

PODER JUDICIRIO: aplica a Lei, exercido pelos diversos rgos : ST F, STJ ,
TRF, TRT e outros.

PODER EXECUTIVO: exercido pelo Presidente da Repblica, e tem a colaborao
e auxilio dos Ministros de Estado. Compete ao Presidente da Repblica entre as
suas atividades remeter ao Congresso Nacional o Plano Plurianual (PPA), o projeto
de Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e as Propostas de Oramento, como
tambm, prestar contas, ao Congresso Nacional referentes ao exerccio anterior.

3. CONTROLE DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Pelo Congresso Nacional, mediante Controle Externo e controle Interno de cada
Poder, a fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial
dos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal
Pelo Poder Legislativo mediante constituio de Comisses Parlamentares de
Inqurito (CPI) , e pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU).
Pelo Poder Executivo o controle interno feito pelo Sistema de Controle Interno
com apoio dos demais Sistemas de Atividades Auxiliares existentes.
Pela Procuradoria Geral da Repblica que tambm exerce o papel de
controlador.

4. ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Tem passado por transformaes e reformas na sua mquina administrativa preservando
o Decreto-Lei n 200/67, e as atividades meio e fim na Lei n 9.649/98.

A Administrao Pblica Federal compreende a Administrao Direta e a Administrao
Indireta.


52

5. SERVIO PBLICO NO BRASIL

5.1 Conceitos:

a) De Hely Lopes Meireles: Servio Pblico todo aquele que prestado pela
Administrao ou seus delegados sob normas e controles estatais, para satisfazer
necessidades essenciais ou secundrias da coletividade ou simples convenincia
do estado.

b) De Cretella jr.: Servio Pblico toda atividade que o Estado exerce, direta ou
indiretamente, para satisfao das necessidades pblicas mediante procedimento
tpico do Direito Pblico.

c) De Diogo de Figueiredo Moreira Neto: Servio Pblico uma atividade de
Administrao que tem por fim assegurar, de modo permanente, contnuo e geral,
a satisfao de necessidades essenciais ou secundrias da sociedade, assim por
lei considerados, e sob as condies impostas unilateralmente pela prpria
Administrao.

d) De Celso Antnio Bandeira de Mello: Servio Pblico toda a atividade de
oferecimento de utilidade ou de comodidade material fruivel diretamente pelos
administrados, prestado pelo Estado ou por quem lhe faa s vezes, sob um
regime de Direito pblico portanto consagrador de prerrogativas de supremacia e
de restries especiais Institudo pelo Estado em favor dos interesses que houver
definido como prprios no sistema normativo.

e) De Di Pietro: Toda atividade material que a Lei atribui ao Estado para que exera
diretamente ou por meio de seus delegados, com o objetivo de satisfazer
concretamente s necessidades coletivas, sob regime jurdico total ou parcialmente
pblico.

Podemos dizer que Servio Pblico aquele que a Administrao Pblica presta
comunidade porque reconhece a sua essencialidade para a sobrevivncia do grupo social
e do prprio Estado.

5.2 Modos ou naturezas de servios pelo Estado:

os servios de natureza essencial, conhecidos por servios pblicos no sentido
estrito, so impedidos de serem transferidos;

os servios de natureza secundria so relevantes sociedade, so de utilidade
pblica, no so essenciais, permite serem repassados a terceiros.


53
6. ESPCIES OU CLASSIFICAO DE SERVIOS PBLICOS

6.1 Segundo as doutrinas, tm:
a) Sob a tica da sua necessidade (essencialidade) ao pblico destinatrio, h
duas formas de modalidades:
servios pblicos
servios de utilidade pblica

b) Sob a tica de seus fins (adequao) ou de sua vinculao essncia do
Estado, temos:
servios prprios do Estado
servios imprprios do Estado

6.2 Quanto prpria natureza (finalidade), podem ser:
a) administrativos
b) industriais.

6.3 Quanto ao nmero de pessoas destinatrias do servio pblico:
a) servios gerais ou uti universi e
b) servios individuais ou uit singuli ou especficos.

7. COMENTRIOS SOBRE ESSAS MODALIDADES:

a) considerando-se pela sua essencialidade do servio:
servios pblicos: prestado pela Administrao Pblica (privativo do Poder
Pblico) comunidade de forma direta e no pode ser delegada a particulares
(prestao da sade pblica, da segurana pblica, defesa nacional etc)
servios de utilidade pblica: a Administrao Pblica presta diretamente ou
admite ser prestado por terceiros (permisso, concesso ou autorizao) correndo
por conta e risco dos seus executores (telefone, gs, energia eltrica,transportes
coletivos etc).

b) considerando-se pela sua adequao do servio:
Servios Prprios do Estado : relacionado diretamente com as atribuies do
Poder Pblico, s podem ser realizados por rgos ou entidades estatais, sem
qualquer delegao a particulares voltada convenincia social (saneamento
bsico, segurana pblica, iluminao pblica etc).
Servios Imprprios do Estado : no afetam diretamente s necessidades da
coletividade ou comunidade, so remunerados (autarquias,fundaes
governamentais, e sociedades de economia mista) ou atravs de concesso,
permisso ou autorizao.

c) considerando-se pela sua finalidade do servio:
Servios Administrativos : visam as suas necessidades internas ou preparando
outros que sero prestados ao pblico (imprensa oficial, estaes experimentais
etc)

54
Servios Industriais : rentveis para quem os realiza (rgos administrativos,
concessionrios, permissionrios ou autorizados), via pagamento pelo consumo
ou utilidade, chamado de tarifa ou preo pblico. Considerados imprprios pelo
Estado (art.173 CF).

d) considerando-se pelos seus destinatrios do servio:
Servios Gerais ou Uti Universi : visa atender a coletividade como um todo
(polcia, bombeiros, calamento de ruas etc), indivisvel, mantido por impostos, e
no por taxas ou preo pblico.
Servios Individuais ou Uti Singulli : prestados para determinado usurio
particular e mensurvel a cada destinatrio (telefonia, fornecimento de gua,
energia eltrica, domiciliares (rede de esgoto)), obrigatrio e mantido por
impostos, e no por taxas ou preo pblico.

e) outras modalidades de servios pblicos:
Servios de Execuo Direta : realizados pela prpria pessoa (no por terceiros)
responsvel pela prestao do servio ao pblico, seja ela, estatal, autrquica,
paraestatal, empresa privada e ou particular.
Servios de Execuo Indireta : aqueles que os responsveis por presta-los aos
usurios transferem a terceiros a incumbncia de realiz-los, mas no delegando.
Servios Delegados a Particulares : realizados e delegados pelos rgos da
Administrao direta ou indireta, ou por: Concesso , Permisso e ou Autorizao
(art.37 & 6 do CF/88).

8. ORIENTAO OU REGULAMENTAO E CONTROLE DO SERVIO PBLICO

Cabe ao Poder Pblico da Administrao Pblica a responsabilidade pela regulamentao
e o controle, ao servio pblico concedido, ou permitido ou autorizado, mesmo nos casos
de haver delegao de poderes a terceiros.

Nota: Observar que os servios pblicos ou de utilidade pblica de qualquer
natureza, tem por objetivo principal de servir a coletividade social (a
sociedade pblica), e em segundo o de produzir renda para aquele que o
explora, e que toda a sociedade seja beneficiada com um servio de
qualidade pelo Estado.

9. FORMAS : MEIOS E REQUISITOS

Modernamente, o sistema se reporta ao art. 6, &1 da Lei n 8987/95, cujos requisitos
esto sustentados em cinco princpios administrativos:
o da permanncia ou de continuidade - impe continuidade no servio;
o da generalidade - impe servio igual para todos;
o da eficincia - exige atualizao do servio;
o da modicidade - exige tarifas razoveis; e,
o da cortesia pelo bom tratamento para com a coletividade.

55

NOTA: Sem um destes requisitos em um servio pblico ou de utilidade pblica,
dever da Administrao intervir para restabelecer, regularizando o seu
funcionamento, ou retomar a sua prestao.Esta lei prev a preservao
dos direitos prprios de todo e qualquer consumidor com base na Lei n
8079/90, art. 6 - Cdigo do Consumidor.

10. PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS: COMPETNCIA, FORMA E
MODOS

Da competncia da prestao
Os servios pblicos so de competncia privativa do Estado, atravs da
Administrao Direta ou Indireta, cabendo a Unio, os Estados, o Distrito Federal e
aos Municpios a prestao de servios pblicos.

Das formas de prestao
a) Servios Centralizados : aqueles que o Poder Pblico presta por meios de seus
rgos, em seu nome e de sua responsabilidade (pelos prprios rgos do Poder
Pblico);

b) Servios Descentralizados: aqueles que o Poder Pblico transfere ou repassa
sua titularidade ou sua execuo por outorga ou por delegao, a entidades da
Administrao Direta ou Indireta (quando determinadas s Autarquias).

c) Servios Descontinuados: aqueles que a Administrao executa de forma
centralizada, e os distribui entre vrios rgos da mesma entidade, facilitando a
sua realizao, concluso, acompanhamento pelos usurios.

Nota:
OUTORGA: titularidade e execuo Definitivo
DELEGAO: execuo (Concesso, Permisso e Autorizao) Transitrio

Dos modos ou meios
A prestao ou execuo do servio pblico ou servio de utilidade pblica, pode
ser de forma DIRETA ou INDIRETA.Estabelece o art. 175 da CF/88, que cabe ao
Poder Pblico.

NOTA: Art. 175 da CF/88, permite a prestao direta ser feita pelo Poder
Pblico, e a prestao indireta ser executada pelas delegatrias, ou
seja, em regime de concesso ou permisso.


56
11. ORGANIZAO ADMINISTRATIVA BRASILEIRA - ADMINISTRAO DIRETA E
INDIRETA

No Brasil, o Estado tem uma de forma de governo federativo, sob governo Republicano
Presidencialista, democrtico, onde a Unio, os Estados Membros e os Municpios, so
autnomos, promovem a organizao administrativa nesses trs nveis governamentais,
expressas no art. 37 da CF/88.

No nosso sistema governamental, h quatro espcies de Administrao Pblica:

Administrao Pblica Federal representada pela Unio, tem por finalidade o
dever de administrar os interesses.

Administrao Pblica do Distrito Federal representada pelo Distrito
Federal,tem por finalidade atender aos interesses da populao ali residente, e de
ser responsvel pelo recebimento de representaes diplomticas ao Brasil
quando em visita.

Administrao Pblica Estadual promove todas as iniciativas para satisfazer os
interesses da populao de seu limite territorial geogrfico como estado membro.

Administrao Pblica Municipal zelar pelos interesses da populao local
dentro dos imites territoriais do municpio.

a) ADMINISTRAO DIRETA
Constitui-se dos rgos integrantes da estrutura administrativa da Presidncia da
Repblica e dos Ministrios.
So centros de competncia institudos para o desempenho de funes estatais, atravs
de seus agentes, no possui patrimnio; esto inseridos na estrutura de uma pessoa
jurdica; na esfera federal esto submetidos superviso ministerial (ao Ministro de
Estado); e, alguns tm capacidade jurdica, processual, para defesa de suas prerrogativas
funcionais.

b) ADMINISTRAO INDIRETA
Constituda de entidades com personalidade jurdica e compreende as empresas pblicas
e as sociedades de economia mista, que integram a Administrao por relao de
vinculao e cooperao, como: as Autarquias, Fundaes Pblicas, e Sociedade de
Economia Mista.

Suas caractersticas: personalidade jurdica; criao autorizada por Lei; patrimnio
prprio; capacidade de auto-administrao ou autonomia
prpria; sujeitos ao controle pelo Estado; no tem liberdade
para modificao ou fixao de seus prprios fins; e, tem auto-
gesto financeira etc.


57
12. DA ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SERVIO PBLICO NO BRASIL

a) SISTEMA : A Administrao Pblica Federal (APF) tem vrios sistemas de suporte
para o andamento e funcionamento das atividades fins dos rgos e entidades, para a
consecuo de uma mesma finalidade.

b) Sistemas do Poder Pblico: sistemas de suporte s atividades fins do Poder
Executivo Federal:
Sistema de Controle Interno - SCI
Sistema de Planejamento e Oramento - SPO
Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica do setor
Pblico SISP
Sistema de Servios Gerais - SISG
Sistema de Pessoal Civil - SIPEC
Sistema de Organizao e Modernizao Administrativa - SOMAD
Sistema de Contabilidade Federal - SICON

58

3. A REFORMA E REVITALIZAO DO ESTADO

Concepo Exemplo Orientao Processo

Reforma
Administrati va

DASP
O problema est nos meios
(a burocracia necessria)
Princpios: centralizao e
padronizao
Solues (a burocracia ortodoxa)
em busca de problemas
(burocracia patrimonial)
Projeto Maurcio Nabuco implan-
tado de maneira autoritria

Modernizao
Administrati va

Administrao
Paralela
(Governo J K)

Administrao
para o Desen-
volvimento
(Regime Militar)
O problema est na ade-
quao entre meios e fins:
necessrio uma burocracia
flexibilizada para os fins do
desenvolvimento
Princpios: descentralizao
e flexibilizao
Problemas (rigidez e incapa-
cidade) em busca de solues
(grupos executivos e Decreto-Lei
200, respectivamente)
Elabora-se diagnstico (Comisso
de Simplificao Burocrtica; e
Comisso Amaral Peixoto,
respectivamente); proposies
legais; e implementa-se mediante
forte liderana top-down (grupos
executivos) ou de forma autoritria
(DL 200)

Reforma do Estado

Plano Diretor da
Reforma do
Aparelho de Estado
O Estado como problema (a
crise do Estado e da
administrao burocrtica
segundo a viso neo-insti-
tucionalista econmica)
Construo do Estado regu-
lador
Descolamento entre plane-
jamento e gesto
Orientao dominante do
ajuste fiscal obstruiu tanto o
Plano Diretor quanto o PPA
Princpios: desestatizao,
flexibilidade, foco no cliente,
orientao para resultados,
controle social
Solues (nova gesto pblica;
administrao gerencial) em
busca de problemas (a admi-
nistrao burocrtica)
Elaboram-se planos (PD, PPA)
com baixo envolvimento e
participao dos atores
envolvidos, o que gera baixo grau
de implementao
As polticas de gesto se frag-
mentam e a orientao do ajuste
fiscal prevalece

Revitalizao do
Estado

Plano de Gesto
Pblica para um
Brasil de Todos
(Governo Lula)
O Estado como soluo:
papel ativo na reduo das
desigualdades e promoo
do desenvolvimento
A Administrao Pblica
pode e deve ser otimizada
para aumentar a capacidade
de governo
Princpios: reduo do dficit
institucional, fortalecimento
da capacidade de formular e
implementar polticas,
otimizao de recursos,
participao, transparncia e
tica
Problemas (diagnstico insti-
tucional de APF) em busca de
solues (um plano de gesto
pblica)
O Plano de Gesto como uma
agenda positiva: implementao
do PPA, inovaes gerenciais e
equacionamento de problemas
estruturais da administrao
federal
Elabora-se um diagnstico
participativo; debatem-se os
problemas; elabora-se um plano
coletivo de governo; constri-se
uma rede de implementao com
ampla sustentao


59

ESTRATGIAS DE MODERNIZAO DA ADMINISTRAO PBLICA

O Estado Oligrquico e Patrimonial
O surgimento do Estado Burocrtico - 1930
As bases do Estado do bem-estar social
As bases da Administrao Pblica gerencial: Decreto-lei 200 e a reforma de 1967
A crise do modelo nacional-desenvolvimentista a falncia do Estado autoritrio-
burocrtico capitalista
Consolidao do Estado Gerencial

ESTADO OLIGRQUICO E PATRIMONIAL
Estado Oligrquico e Patrimonial
Sec XIX e primeiros 30 anos do Sec XX
era uma burocracia estamental, aristocrtica e patrimonialista
pequena elite de senhores de terras e polticos patrimonialistas
enquanto senhores de terra e traficantes de escravos ....se
ocupavam da economia
o estamento aristocrtico-burocrtico patrimonialista...
dominava o Estado
O Estado Patrimonial foi produto da sociedade mercantil e senhorial

ESTADO BUROCRTICO 1930/1950

O surgimento do Estado burocrtico
surgiu com a Revoluo de 30
fruto de um pacto popular-nacional
apoio da burguesia industrial e da nova classe mdia
tecnoburocrtica (administradores de nvel mdio e
profissionais liberais)
era uma burocracia moderna voltada para a produo
marco da reforma burocrtica:
criao do conselho Federal do servio Pblico (1936) e do
Departamento Administrativo do Servio Pblico DASP
(1938)

mudanas introduzidas na AP brasileira:
ingresso no servio pblico por concurso
critrios gerais e uniformes de classificao de cargos
organizao dos servios de pessoal e de seu
aperfeioamento sistemtico
administrao oramentria
padronizao das compras do Estado
racionalizao geral de mtodos
O Estado Burocrtico foi um produto da sociedade capitalista
industrial


60
Bases do Estado do Bem-estar Social

As bases do Estado do Bem-estar Social
este modelo prevaleceu de 1950 a 1973
assumiu diferentes formas:
de Estado burocrtico a desenvolvimentista e gerencial
bases foram estabelecidas desde 1930:
conquistas sociais da Era Vargas:
criao do Ministrio do Trabalho
Lei Sindical de 1931 (sistema de sindicatos de patres e
empregados coordenados pelo Ministrio do Trabalho)
cdigo de menores
lei de frias
sistema de previdncia e proteo em caso de doena,
acidente de trabalho e aposentadoria (Caixa e Institutos
de Aposentadoria)
o sistema corporativo dos anos 30 e 40:
transformou-se no sistema previdencirio e de sade
publicados dias atuais:
hierrquico e paternalista

Administrao Pblica Gerencial

As bases da Administrao Pblica Gerencial
o Estado Gerencial comea a surgir em 1938
criao da primeira autarquia no Brasil
incio da administrao indireta, baseada na
descentralizao dos servios pblicos
Reforma Administrativa de 1967 Decreto-Lei 200
inicia substituio do Estado Burocrtico por uma
administrao voltada para o desenvolvimento
base inicial do novo Estado Gerencial
o decreto estabeleceu:
distino entre administrao direta e indireta
autonomia para autarquias e empresas estatais
fortalecimento do sistema de mrito
desburocratizao do sistema de compras do Estado
descentralizao administrativa
criao de agncias reguladoras (Ex: Banco Central)
foi uma tentativa de superar a rigidez burocrtica
primeiro momento de Administrao Gerencial no Brasil
faltou:
distinguir as atividades exclusivas do Estado das no-
exclusivas, planejamento estratgico nas organizaes
e fortalecimento do ncleo estratgico do Estado


61
Crise do modelo nacional-desenvolvimentista

Falncia do Estado autoritrio-burocrtico
fim do ciclo militar
conquista de governos estaduais pela oposio (1982)
crise financeira da unio
populismo exacerbado dos partidos vitoriosos
ignora crise fiscal
hiperinflao de 1990
Constituio de 1988
descentralizao poltica e proliferao de polticas populistas
irresponsveis
ressurgimento de princpios burocrticos clssicos
administrao hierrquica e rgida
indistino entre Adm direta e indireta
regime jurdico nico para funcionrios pblicos
aposentadoria desvinculada do tempo de contribuio
estabilidade automtica no servio pblico aps
concurso
Constituio de 1988
mudanas neste retrocesso burocrtico:
extino do DASP e criao da Secretaria de
Administrao Pblica da Presidncia da Repblica
(extinta em 1989 e incorporada pela Secretaria de
Planejamento da Presidncia da Repblica)
criao da Secretaria de Administrao Federal da
Presidncia da Repblica SAF- 1990
criao da Escola de administrao Pblica ENAP
criao da carreira de gestores pblicos
conseqncias deste retrocesso burocrtico:
reao ao clientelismo
afirmao de privilgios corporativistas e
patrimonialistas
surgimento de atitude defensiva da alta burocracia

ESTADO GERENCIAL

Consolidao do Estado Gerencial
FHC (1995)
incio da reforma gerencial do Estado
criao do Ministrio da Administrao Federal e
Reforma do Estado
Plano diretor da Reforma do aparelho do Estado
objetivos: atacar a Adm pblica burocrtica, defender as
carreiras de Estado e fortalecer a capacidade gerencial
do Estado


62
mudanas:
criao de agncias executivas (instituies estatais
com atividades de Estado) e de organizaes sociais
(instituies hbridas entre estado e sociedade - de
servios sociais)
extino do regime jurdico nico dos servidores
pblicos
criao do regime de emprego pblico
mudanas na forma de arrecadar receitas, selecionar e
remunerar as carreiras do Estado
fortalecimento da ao reguladora do Estado
pressupostos do modelo apresentado
o Estado conta com 3 setores:
setor de atividades exclusivas do Estado (ncleo
estratgico e agncias reguladoras)
setor de servios sociais e cientficos (demandam
financiamento do Estado)
setor de produes de bens e servios para o mercado
uso da propriedade estatal no ncleo estratgico e nas
atividades exclusivas do Estado e uso da propriedade privada
no setor de produes de bens e servios para o mercado
servidores competentes, treinados e bem remunerados no
ncleo estratgico do Estado
existncia de 3 tipos de instituies organizacionais
agncias reguladoras
organizaes sociais
agncias executivas
criao do contrato de gesto
controle do ncleo estratgico sobre as atividades das
agncias e organizaes sociais

a implantao da Administrao Pblica Gerencial envolveu 3 tipos
de mudanas:
reforma constitucional
principalmente a flexibilizao da estabilidade dos
servidores
mudana cultural
substituir a cultura burocrtica pela gerencial
mudanas na gesto
prtica da administrao pblica gerencial
Governo Lula 2002
determinao de prosseguir na reforma da gesto pblica
quatro geraes de transformao na GAP:
1 - as do DAP, no estado Novo, voltadas para a
construo de uma burocracia governamental
profissional
2 - as do Decreto-Lei 200, de 1967
3 - reforma gerencial do Estado, de FHC
4 - Governo Lula era da revitalizao do Estado (?)

63

4. O ATENDIMENTO NO SERVIO PBLICO

ATENO

Este tpico, acredito, est em duplicidade no Edital do INSS. Ele
totalmente idntico ao tpico 6. Atendimento de Qualidade. E tambm
est no tpico 2. Atendimento

Por este motivo, deixamos de inclu-lo, remetendo o leitor ao tpico 6.

64

5. SADE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

SADE um direito humano fundamental, reconhecido por todos os foros mundiais e em
todas as sociedades. Como tal, sade se encontra em p de igualdade com outros
direitos garantidos pela Declarao Universal dos Direitos Humanos, de 1948: liberdade,
alimentao, educao, segurana, nacionalidade etc.

A sade amplamente reconhecida como o maior e o melhor recurso para o
desenvolvimento social, econmico e pessoal, assim como uma das mais importantes
dimenses da qualidade de vida.

Sade e qualidade de vida so dois temas estreitamente relacionados, fato que
podemos reconhecer no nosso cotidiano e com o qual pesquisadores e cientistas
concordam inteiramente. Isto , a sade contribui para melhorar a qualidade de vida e
esta fundamental para que um indivduo ou comunidade tenha sade.

A Carta de Ottawa - um dos documentos mais importantes que se produziram no cenrio
mundial sobre o tema da sade e qualidade de vida - afirma que so recursos
indispensveis para se ter sade:
paz
renda
habitao
educao
alimentao adequada
ambiente saudvel
recursos sustentveis
equidade
justia social

Isto implica no entendimento de que a sade no nem uma conquista, nem uma
responsabilidade exclusiva do setor sade. Ela o resultado de um conjunto de
fatores sociais, econmicos, polticos e culturais, coletivos e individuais, que se
combinam, de forma particular, em cada sociedade e em conjunturas especficas,
da resultando sociedades mais ou menos saudveis.

Na maior parte do tempo de suas vidas, a maioria das pessoas saudvel. Isto significa
que, na maior parte do tempo, a maioria das pessoas no necessita de hospitais, UTIs ou
complexos procedimentos mdicos, diagnsticos ou teraputicos.

Mas durante toda a vida, todas as pessoas necessitam gua e ar puros, ambiente
saudvel, alimentao adequada, situaes social, econmica e cultural favorveis,
preveno de problemas especficos de sade, assim como educao e informao.

Isto quer dizer que fatores polticos, econmicos, sociais, culturais, ambientais,
comportamentais e biolgicos PODEM TANTO favorecer, como prejudicar a sade.

65

Para se melhorar realmente as condies de sade de uma populao - um objetivo
social relevante em todas as sociedades -, so necessrias mudanas profundas dos
padres econmicos no interior destas sociedades e intensificao de polticas sociais,
que so eminentemente polticas pblicas. Ou seja, para que uma sociedade conquiste
sade para todos os seus membros, so necessrias uma verdadeira ao inter-setorial e
as chamadas polticas pblicas saudveis, isto , polticas comprometidas com a
qualidade de vida e a sade da populao.

Alm destes elementos chamados estruturais, que dependem apenas parcialmente da
deciso e ao dos indivduos, a sade tambm decorrncia dos chamados fatores
comportamentais. Isto , as pessoas desenvolvem padres alimentares, de
comportamento sexual, de atividade fsica, de maior ou menor estresse na vida quotidiana
e no trabalho, uso de drogas lcitas (como cigarro e bebidas) e ilcitas, entre outros, que
tambm tm grande influncia sobre a sade.

Se cada pessoa se preocupar em desenvolver um padro comportamental favorvel
sua sade e lutar para que as condies sociais e econmicas sejam favorveis
qualidade de vida e sade de todos, certamente estar dando uma poderosa
contribuio para que tenhamos uma populao mais saudvel, com vida mais longa e
prazerosa

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) um modelo que surgiu na dcada de 50, na
Inglaterra, a partir do estudos de Eric Trist e colaboradores, do Tavistock Institute,
pretendendo analisar a relao indivduo-trabalho-organizao. Esses pesquisadores
desenvolveram uma abordagem scio-tcnico da organizao do trabalho, tendo como
base a satisfao do trabalhador no trabalho e em relao a ele.

No entanto, s a partir da dcada de 60, houve um novo impulso nos movimentos de
QVT, sendo desenvolvidas inmeras pesquisas sobre melhores formas de realizar o
trabalho, enfocando aspectos da sade e bem-estar geral dos trabalhadores. O ano de
1974 caracterizou se pelo incio do desaceleramento dos estudos da QVT causado,
basicamente, pela crise energtica ligada ao aumento do preo do petrleo e pela
alta inflao que atingiram os pases do ocidente, em particular os Estados Unidos,
gerando um deslocamento da ateno das empresas para a luta pela sobrevivncia,
deixando os interesses dos empregados em segundo plano. Em 1979, a partir da
constatao da diminuio do comprometimento desses empregados em relao ao seu
trabalho, houve uma retomada do movimento da QVT.

A QVT tem sido pesquisada em diversos pases. No Brasil, s a partir dos anos 80, esto
sendo realizados alguns estudos, ainda muito influenciados pelos modelos estrangeiros.

Dentre os polos de desenvolvimento dessas pesquisas no pas, destacam-se a Embrapa,
em Braslia, e as Universidades Federais do Rio Grande do Sul e Minas Gerais.

66
Apesar dos inmeros estudos, o conceito de QVT est longe da unanimidade. Westley
(1979) comenta que, com o mesmo ttulo, QVT aplicada numa diversidade de mudanas
propostas nas organizaes de trabalho, o que leva a uma confuso considervel.

Fernandes (1988) esclarece, no entanto, que os diversos conceitos de QVT voltam-se,
geralmente, para trs principais aspectos:
a reestruturao do desenho dos cargos e novas formas de organizar o trabalho;
a formao de equipes de trabalho semi-autnomas ou auto-gerenciadas; e
a melhoria do meio ambiente organizacional.

A partir deste enfoque mais tradicional, alguns estudos, que se preocuparam em
identificar os fatores determinantes da QVT, so considerados clssicos na literatura
sobre o assunto.

Para Walton (1973:11) A expresso Qualidade de Vida tem sido usada com crescente
freqncia para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas
sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento
econmico. O seu modelo prope oito variveis a serem consideradas na avaliao da
QVT:
1) Compensao adequada e justa (conceito relativo a salrio x experincia e
responsabilidade, e mdia de mercado);
2) Condies de segurana e sade no trabalho (horrios, condies fsicas,
reduo dos riscos);
3) Oportunidade imediata para a utilizao e desenvolvimento da capacidade
humana (autonomia, informao, tarefas completas e planejamento);
4) Oportunidade futura para crescimento contnuo e segurana (carreira,
estabilidade);
5) Integrao social na organizao de trabalho (ausncia de preconceitos e
de estratificao, senso geral de franqueza inter-pessoal);
6) Constitucionalismo na organizao de trabalho (normas que
estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores: direito a privacidade,
ao dilogo livre, tratamento justo em todos os assuntos;
7) O trabalho e o espao total da vida (equilbrio necessrio entre o trabalho
e os outros nveis da vida do empregado como famlia e lazer).
8) Relevncia social da vida no trabalho (valorizao do prprio trabalho e
aumento da auto-estima).

O modelo de Hackman e colaboradores apontado por Arajo (1996) como um marco
para a nova fase nas preocupaes com a QVT, a partir do enriquecimento das
dimenses da tarefa. Um dos pontos relevantes deste modelo trata das relaes entre a
satisfao da necessidade individual com a realizao das metas organizacionais, a partir
das seguintes variveis:

a) estados psicolgicos;
b) dimenses da tarefa;
c) necessidade de crescimento individual;
d) resultados pessoais e de trabalho; e
e) satisfaes especficas


67
Para Moraes e Kilimnik (1994), a QVT pode ser entendida, a partir deste modelo, como
uma conseqncia da combinao de dimenses bsicas da tarefa, capazes de gerar
estados psicolgicos que, por sua vez, resultam em diferentes nveis de motivao e
satisfao e em diferentes tipos de atitudes e comportamentos nos indivduos vinculados
s organizaes.

Westley (1979) aponta como pontos fundamentais da QVT:

OS INDICADORES ECONMICOS (equidade salarial e no tratamento recebido);
POLTICOS (segurana no emprego, direito a trabalhar e no ser discriminado);
psicolgicos (conceito de auto-realizao); e
os SOCIOLGICOS (conceito de participao ativa em decises sobre o processo
de trabalho).

Para esse autor, os problemas polticos trariam a insegurana; o econmico, a injustia; o
psicolgico, a alienao; e o sociolgico, a anomia, ou seja, a falta de envolvimento moral
com o trabalho.

Para Werther e Davis (1983), fatores como superviso, condies de trabalho,
pagamento, benefcios e projetos do cargo, AFETAM a QVT, sendo a natureza do
cargo o fator que envolve mais intimamente o trabalhador, j que, para a maioria das
pessoas, uma boa vida de trabalho significa um cargo interessante, desafiador e
compensador. Segundo eles, o Projeto de Cargo e a QVT so influenciados por fatores
ambientais, organizacionais e comportamentais.

Esses autores vem os prprios empregados, a administrao e os sindicatos como
barreira ao sucesso dos programas de QVT, por temerem os efeitos das mudanas
ocorridas em sua implantao. O rompimento dessa barreira se d atravs da informao
e explicao dos responsveis pelo programa sobre a necessidade das mudanas, os
resultados esperados e sobre as garantias que possam proporcionar, pois o seu sucesso
exige participao geral dos gerentes chaves, dirigentes sindicais e empregados afetados.

Segundo Huse e Cummings (1985) dois aspectos bsicos devem ser enfocados pela
QVT: a preocupao com o bem estar do trabalhador e com a eficcia
organizacional e a participao dos trabalhadores nas decises e problemas do
trabalho. Sendo estes pontos, operacionalizados atravs da participao do trabalhador
nos problemas e solues organizacionais (processo de tomada de deciso); o projeto do
cargo (reestruturao); inovao no sistema de recompensa (plano de cargos e salrios)
e melhora no ambiente de trabalho (mudanas fsicas e de condies de trabalho:
horrios, locais, equipamentos, etc.).

De um ponto de vista mais amplo e pouco tradicional, Handy (1978:273) afirma que ...a
QVT influencia ou influenciada por vrios aspectos da vida fora do trabalho. Logo, se faz
necessrio uma anlise da vida do trabalhador fora do meio organizacional para que se
possa medir a importncia e interligao destas duas vidas.


68
A QVT , na viso de Limongi e Assis (1995), uma compreenso abrangente e
comprometida sobre as condies de vida no trabalho incluindo aspectos de bem-estar,
garantia de sade e segurana fsica, mental e social e capacitao para realizar tarefas
com segurana e bom uso da energia pessoal.

A partir de vrias pesquisas sobre a relao entre fatores organizacionais e individuais,
Vrendenburgh e Sheridan, citados por Rodrigues (1991), sugerem que o nosso
contentamento com a vida uma construo do conceito sobre a satisfao com os
domnios especficos da vida, tais como a experincia de trabalho e a famlia. A partir
dessa colocao Rodrigues(1991:98) afirma que ...a QVT um ponto vital, no s para a
realizao do homem no trabalho mas tambm em toda a sua existncia. E da
existncia total do indivduo que trataremos a seguir.

QUALIDADE DE VIDA

Qualidade de vida significa muito mais do que apenas viver (...) Por qualidade de
vida entendemos o viver que bom e compensador em pelo menos quatro reas: social,
afetiva, profissional e a que se refere sade (...) O viver bem se refere a ter uma vida
bem equilibrada em todas as reas.

Buscando avaliar a QV de um pas ou regio, os economistas utilizaram, durante algum
tempo, apenas o conceito de renda per capita. Mais tarde eles perceberam que este
conceito no envolvia o nvel de desenvolvimento social, surgindo ento o conceito de
nvel de vida ou padro de vida, buscando abranger os aspectos econmicos e de
desenvolvimento scio-cultural. Na dcada de 70, apareceram termos como entender
necessidades globais da populao e promover o bem-estar geral.

Nos dias atuais, so utilizados, basicamente, dois ndices:

O ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), visando medir o padro de alimentao,
sade, seguro de vida, conhecimento, condies de trabalho, segurana contra o crime,
lazer e participao econmica, cultural e poltica.

O ndice de Desenvolvimento Social (IDS), que avalia os nveis de esperana de vida,
grau de alfabetizao e distribuio de renda de uma populao.

Riao, tambm citado por Marques (1996), acredita que a origem do estudo sobre QV
est na Medicina, relacionada ao tratamento de enfermos crnicos, estendendo-se para
os campos da Psicologia e da Sociologia. Para esse autor, a QV no apenas um
sentimento de satisfao ou bem-estar pessoal, mas sim uma valorao que a pessoa faz
desses aspectos e de outros que considera importantes na sua vida atual e de forma
global, de sua vida completa.

Na viso de Rios (1994), a QV se relaciona com o bem-estar atravs de dimenses como:
sade, nvel de educao, situao econmica, relaes sociais e familiares, moradia,
atividades recreativas, auto-estima, crenas religiosas, autonomia, domnio ambiental,
metas na vida e grau de desenvolvimento pessoal. Ele considera que o estudo da QV, na
Psicologia, se traduz na promoo da sade e na preveno do sofrimento humano.

69

QUALIDADE DE VIDA NO SERVIO PBLICO

O objetivo deste artigo o de sensibilizar o gerente de recursos humanos das secretarias
estaduais para a importncia da implementao de programas que tenham um impacto
positivo na melhoria da qualidade de vida dos servidores. Temos um quadro histrico de
alto ndice de absentesmo (FALTAS), sub-notificao de doenas ocupacionais e
um elevado turn-over em muitas funes; esta situao tende a se agravar com o
envelhecimento da fora de trabalho. Apesar do avano considervel de novas
tecnologias e da incorporao de ferramentas informatizadas de gesto sobre as
atividades laborais foi constatado que todo este progresso trouxe consigo conseqncias
negativas no campo da sade do trabalhador.

O caminho para tornar um rgo de recursos humanos estratgico, ou pelo menos que
seja consultado e participe mais ativamente das decises estratgicas de sua pasta est
na sua capacidade de focar suas aes no resultado do trabalho dos profissionais de sua
secretaria, buscando ainda a mobilizao de esforos e recursos para a melhoria dos
servios prestados. Um papel especial reservado ao gerente de recursos humanos na
administrao pblica em que h uma concentrao das atividades fixadas na prestao
de servios onde o fator humano no trabalho tem uma funo preponderante. Ou seja, no
setor de servios esto em primeiro lugar as pessoas, em segundo as pessoas e em
terceiro as pessoas, como se costuma dizer no jargo popular.

A prestao dos servios pblicos hoje est ESTRUTURADA sobre gigantescos
bancos de dados, que dependem muito da qualidade das informaes inseridas nos
diversos sistemas. Caminhamos muito rapidamente para integrao dos diversos
sistemas e bancos de dados. No h como negar que hoje exigida padronizao e
qualidade das tarefas dos servidores mais humildes de qualquer rgo pblico. A
informatizao tornou-se uma realidade e avana a passos largos em direo s tarefas
que ainda no foram revisadas.

As atividades finalsticas tm-se ressentido gigantesca e crescente demanda por servios
e pela rpida incorporao de novas tecnologias partindo da profunda transformao da
sociedade, hoje exigente e consciente de seus direitos.

inegvel que a maioria dos servidores PRESTA UM SERVIO DO TIPO
INTELECTUAL (caracterizado no processamento de informaes, negociaes,
fiscalizao, ensino, pesquisa, policiamento entre outras) e NO BRAAL (tpico das
lavouras ou das atividades repetitivas das linhas de montagem das indstrias). Para
verificar esse perfil da fora de trabalho basta somar os dados quantitativos dos
contingentes de servidores alocados nos quadros das secretarias de Educao,
Segurana Pblica e Sade. E por mais que as rotinas sejam fragmentadas e
estruturadas em ritos processuais rgidos, elas esto ainda aliceradas sobre normas
jurdicas complexas, por vezes contraditrias.

Tudo isso vem exigir muito da participao do gerente de pessoas para que deste
emaranhado de relaes saiam servidores prestadores de servio, produtivos,
eficientes e com foco nas necessidades dos cidados.


70

E ainda diante deste cenrio, no fica difcil imaginar a dificuldade de se mensurar o
comprometimento das pessoas e sua motivao para o trabalho. necessrio usar
alguns indicadores prprios para a gesto de pessoas que serviriam para sinalizar e
quantificar o resultado do trabalho de nossa organizao e de seus milhares de
departamentos.

Sempre notamos que em algumas reas h uma imensa rotatividade de mo de obra,
mas ainda no temos indicadores precisos que mostrem esses movimentos migratrios
da fora de trabalho, seu custo e o prejuzo em tempo e recursos investidos em
capacitao e treinamento. Trabalhar e planejar sem dados como esses fica muito difcil.
Mais ainda, elaborar polticas compensatrias. As estratgias de gesto dos recursos
humanos em geral acabam por se tornar medidas generalistas que nem sempre acatam
diretamente os problemas e ainda criam uma srie de assimetrias nos ambientes de
trabalho (tais como: regimes diferenciados de contratao para desenvolver as mesmas
tarefas, gratificaes especficas para atividades de risco e insalubridade que com o
passar do tempo so estendidas para o restante da organizao).

A fim de que o prprio RH mantenha um papel estratgico, deve estreitar sua ligao com
o negcio ou melhor, com as atividades finalsticas de sua pasta. Seu primeiro olhar
deve ser para identificar as necessidades dos outros gerentes e ajud-los na gesto de
suas equipes. Atualmente o sistema de gesto de recursos humanos do Estado de So
Paulo estruturado num conjunto complexo de legislaes que basicamente criaram
controles coercitivos focados no controle do tempo e na pessoa fsica do servidor.

Pouco sabemos sobre sua produtividade e quais so seus interesses e seu envolvimento
com seu trabalho. No o papel deste artigo discutir o porqu de inmeras tentativas
implantadas de sistemas de avaliao terem fracassado, mas importante lembrar que a
administrao pblica paulista coleciona derrotas histricas neste segmento. O fato que
ainda carecem de instrumentos prprios de gesto de pessoas. A sociedade paulista viu
multiplicar o tamanho da mquina administrativa do estado nas ltimas quatro dcadas, e
ainda mantm a influncia de sua tradio industrial na orientao das ferramentas de
gesto de recursos humanos.

Admitindo que vivemos na era do conhecimento em que a sociedade se transforma
constantemente podemos tambm admitir uma crise instrumental para a gesto de
pessoas no setor pblico (poltica de remunerao, ausncia de prmios, remunerao
fixa, estreito horizonte de desenvolvimento profissional para a maioria das carreiras). A
essa crise ainda deve ser adicionada uma a caracterstica essencial do trabalho na rea
pblica a de que ele est focado na prestao de servios de natureza intelectual que
depende fundamentalmente da atuao de especialistas. Dito isto, nos chama muito
ateno ausncia de aes da maioria dos rgos que visam melhorar as condies de
trabalho e desenvolvimento humano, sobretudo no tocante qualidade de vida no
trabalho.

Observamos ainda que a maioria dos rgos de RH caracterizada como rgos de
administrao de pessoal em que suas atividades esto focadas na escriturao,
registro e controle; na prtica mais parecem cartrios. E vem assim se consumindo em
suas prprias regras, muitas delas geradas no calor de decises precipitadas e urgentes,

71
sempre com a preocupao focada no controle das pessoas. Tornou-se ento refm
de controles, uma vez que essas atividades so custosas por ainda dependerem de muita
mo de obra, geram obrigaes e uma infinita demanda de tarefas e anomalias nos
sistemas. E foi assim, partindo destas prticas que os gestores de recursos humanos
foram se distanciando da elaborao de planos de ao que possam contribuir
diretamente para o aumento da produtividade das equipes.

Segundo a professora da USP, a Dra. Ana Cristina Limongi Frana que afirma que a
questo central da qualidade de vida a de determinar quais condies que devem
existir para melhores ndices de produtividade preservando condies de vida
saudveis . Portanto, novos desafios recaem sobre o gerente da rea pblica que busca
garantir a melhor performance da sua equipe e ainda gerar desenvolvimento humano,
sem afetar a segurana e a sade dos servidores e funcionrios.

A Casa Civil centralizou estudos em que foram analisados dados da folha de pagamento,
cruzou dados para obter custo das licenas mdicas concedidas atravs das percias
realizadas oficialmente nos servidores pblicos estaduais (estatutrios) pelo
Departamento de Percias Mdicas do Estado. Alguns dados obtidos so surpreendentes
e revelam que o maior ndice de afastamento est ligado a doenas mentais. Mais de
175.000 licenas foram concedidas em 2004, alm dos custos diretos dos salrios pagos
sem a devida contrapartida em servios. Ainda existem outros custos indiretos, tais como
o das prprias percias; o do sistema de sade remdios e tratamentos (IAMSPE); da
gesto, escriturao e publicao das faltas no DOE pelo DPME com o acompanhamento
dos rgos setoriais e subsetoriais de RH; do retrabalho (que neste segmento muito
forte, pois existem inmeros impasses entre clnicos e peritos) e ainda o pagamento das
substituies (em especial na Secretaria de Educao, onde o aluno no pode ficar sem o
professor e o Estado providencia um professor-substituto).

O adoecimento da fora de trabalho tem caractersticas que devem ser conhecidas pelos
gestores de RH. Muitas doenas tm origem no trabalho e, por isso, chamadas de
doenas ocupacionais, j so nossas conhecidas como os Distrbios Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho (DORT), que chegaram at ns como um dos efeitos da
massiva informatizao. Outras molstias so agravadas com o estresse do trabalho. No
mundo, anualmente 160 milhes de trabalhadores so atingidos por doenas
ocupacionais, sendo que dois milhes morrem a cada ano de doenas ocupacionais e/ou
acidentes ocorridos no ambiente de trabalho, segundo relatrio da Organizao
Internacional do Trabalho (OIT, 2002).

No Brasil, as doenas profissionais e os acidentes de trabalho tambm constituem
hoje um grave problema de sade pblica. Contudo, nossos dados estatsticos no so
nada confiveis, ressaltando-se o evidente sub-registro, dado que seu nmero muito
baixo quando comparado com outros pases industrializados segundo os especialistas em
sade ocupacional.

Nos ltimos anos, o mundo corporativo passou por revolues que impuseram aos
executivos ritmos excessivos de horas de trabalho e presses para que eles se
mostrassem cada vez mais produtivos. Em decorrncia, eles priorizaram a vida
profissional e relegaram a segundo plano a vida pessoal.

72
Desse contexto, surgiu a reflexo sobre o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT). Porque se passou a acreditar que o profissional fsica e mentalmente equilibrado
est menos sujeito ao estresse e melhor capacitado para separar os problemas de casa
dos do trabalho. A criatividade, a produtividade e a motivao, nessas condies,
aumentam.

As empresas esto se conscientizando de que, se estiver em harmonia consigo mesmo,
o funcionrio melhora seu rendimento, diz o professor Tom Coelho, formado em
Economia pela FEA/USP, em Publicidade pela ESPM e com especializao em QVT pela
FIA FEA/USP. Coelho identifica no mercado iniciativas pontuais de QVT, a exemplo
de aes de combate a acidentes de trabalho, de programas de treinamentos, de
planos de financiamento de cursos de especializao, da criao de cardpios
melhor elaborados, da instalao de academias internas, alm de eventos
extensivos famlia e posturas de responsabilidade social. So, ainda, aes
pontuais, considera, mas ele j enxerga no movimento uma quebra de paradigma.

O professor defende em suas palestras que as empresas devem criar aes ou
programas de QVT alinhadas com os sete pilares. Vejam quais so eles:

Sade e Esporte Os cuidados com a sade vo do check-up at uma alimentao
balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes
por semana. Assim a integridade fsica do executivo estar garantida.

Famlia/Afetividade Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais,
filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferncia para
o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar.

Carreira e Vocao Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se
alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante
tambm fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.

Cultura e Lazer O autoconhecimento o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre
com leituras, cursos, cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias esto
includas nesse pilar, porm devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaes do
trabalho.

Sociedade e Comunidade Atentar-se s prticas de networking e condutas
responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em causas comunitrias,
incluindo tica no trabalho.

Bens e Possesses Anseios e desejos do executivo. Parcimnia com ambies, para
que no se confunda com ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens que
j possui, incluindo noes de gesto das finanas pessoais.

Mente e Esprito Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e
no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas
recomendadas.


73

6. ATENDIMENTO DE QUALIDADE

6.1. ATENDIMENTO

ATENDIMENTO PESSOAL

Atender resolver o problema que nos apresentado, quer seja uma informao, uma
sugesto, uma solicitao ou uma reclamao.

A informao precisa ser gil e consistentemente respondida, com profissionais de
atendimento realmente treinados em especificaes e utilizaes de produtos e
informaes detalhadas sobre servios.

Sugestes precisam ser anotadas e repassadas rapidamente a quem de direito,
agradecendo a pessoa que nos comunicou sua preocupao em relao nossa marca.

Se possvel, uma amostra e/ou carta de agradecimento devem ser rapidamente enviadas,
para a criao do lao do relacionamento.

Uma solicitao deve ser naturalmente atendida e, se no for possvel, explicar
cuidadosamente os reais motivos.

Quanto reclamao, precisamos lembrar-nos que produtos e servios so todos
commodities. Para lucrar cada vez mais precisamos oferecer solues, agilidade e
comodidade. Toda a opo de consumo profundamente emocional nesses trs
quesitos. No podemos nos esquecer que nossos clientes, consumidores e usurios
esto nos favorecendo quando fazem a opo por nossa marca; assim todo o suporte,
ateno e soluo s necessidades destes precisam ser rapidamente atendidas.

Uma questo muito importante diz respeito aos e-mails: se sua empresa tem um site e
um canal FALE CONOSCO responda aos e-mails enviados em at 24 horas, ao invs de
enviar uma mensagem padro orientando ao seu atendimento telefnico e fornecendo
seus horrios comerciais. No podemos nunca nos esquecer que quem entra em contato
conosco quer uma soluo e no uma mensagem sem qualquer contedo e valor
agregado. Alm disso, o atendimento on-line infinitamente mais barato do que o
telefnico.

ATENDIMENTO TELEFNICO

O telefone o primeiro elo de ligao da empresa com o exterior. a primeira impresso
que o cliente possui da empresa e, por vezes, a mais duradoura.

1) Preparao do atendimento telefnico vital; no basta confiar no bom senso das
equipes de atendimento. necessrio dar-lhes formao e informaes detalhadas.


74
Muitas empresas tm guias de atendimento, com todas as formas de apresentao,
frases de venda e concluso da conversa. A existncia desse guia importante, mas no
substitui uma formao mais slida, porque se o cliente fizer uma pergunta fora do mbito
do guia, o pessoal de atendimento no estar preparado para dar uma resposta vlida.

Perguntas e respostas padro: toda a equipe de atendimento deve ter uma lista das
perguntas mais freqentes dos clientes e das respectivas respostas, porque, sempre que
uma dvida ou reclamao esteja dentro dessa lista, o tempo de resposta ser acelerado.

Informaes sobre os produtos, preos e concorrncia: conhecer os prprios
produtos e preos , claro, muito importante, mas estar a par do que a concorrncia est
fazendo tambm vital, porque um atendente da sua empresa s conseguir convencer
um cliente de que o seu produto melhor se estiver a par das vantagens e inconvenientes
de ambos.

Conhecer o cliente: identifique com clareza as necessidades que os produtos e servios
da sua empresa visam satisfazer aos clientes e transmita-as aos atendentes. importante
que, durante a conversa telefnica, eles tentem apurar se essas necessidades esto
satisfeitas.

Se assim for, a conversa poder tomar um rumo mais positivo: o atendente pode
acrescentar mais algumas vantagens do produto ou servio, das quais o cliente poderia
ainda no se ter percebido, e atenuar a gravidade de qualquer tipo de reclamao.

2) Como atender as chamadas dos clientes: O atendimento telefnico deve transmitir
uma imagem profissional, de eficcia e capacidade de organizao.

As regras seguintes devem ser obedecidas:

Identificar-se e utilizar o nome do cliente: ningum gosta de falar com uma fonte
desconhecida, por isso, o atendente da chamada deve identificar-se assim que atende o
telefone. Por outro lado, deve perguntar com quem est falando e passar a tratar o cliente
pelo nome; este toque pessoal faz com que ele sinta que importante.

Assumir a responsabilidade pela resposta: a pessoa que atende ao telefone deve
considerar o assunto como seu e garantir ao interlocutor uma resposta rpida. Por
exemplo: no se diz No sei, mas Vou imediatamente saber ou Daremos uma resposta
logo que seja possvel. Se no lhe for mesmo possvel resolver o assunto, dever
apresentar formas alternativas para faz-lo, a saber: dar o nmero de telefone direto de
um assistente capaz de resolver o problema rapidamente, indicar o e-mail ou fax do
responsvel procurado e garantir que algum confirmar a recepo do pedido ou
chamada.

No negar informaes: nenhuma informao dever ser negada, mas h que identificar
o interlocutor antes de a fornecer, para confirmar a seriedade da chamada.

Sorrir: um simples sorriso no rosto reflete-se na voz, passando a impresso de que o
atendente uma pessoa amvel, solcita e interessada.

75

Ser sincero: qualquer falta de sinceridade pode ser catastrfica.

Manter o cliente informado: o cliente no pode estabelecer contato visual com quem o
atende, por isso, se o atendente tiver mesmo que desviar a ateno do telefone durante
alguns segundos, deve pedir licena e depois pedir desculpa pela demora.

Ter as informaes mo: um atendente deve ter sempre mo as tabelas de preos e
informaes sobre os produtos.

Estabelecer objetivos com a pessoa que liga: quem atende a chamada deve definir
quando que a pessoa deve voltar a ligar (dia e hora) ou quando que a empresa vai
retribuir a chamada.

3) O que evitar:

Fazer rudos ao mesmo tempo em que se fala: todos os sons estranhos conversa
sero aumentados do outro lado da linha. Por isso, o atendente deve, por exemplo,
manter o auscultador afastado da boca para no fazer eco e evitar comer, beber ou fumar
enquanto fala.

Distrair-se com outras pessoas: falar com os colegas enquanto se atende um
telefonema, por exemplo, no s m educao, mas tambm pode confundir o cliente.

Fazer promessas que no consegue manter: no se deve dizer que possvel fazer
uma entrega num determinado dia s para acalmar os nimos se, na realidade, se souber
que isso no ser possvel.

Desviar-se do tema da conversa: os clientes esto mais interessados nos problemas
deles do que nos do atendente. Este no deve comear a falar das suas experincias
pessoais nem fugir do tema principal da conversa.

4) Como lidar com reclamaes

Algumas regras podem estar previstas em caso de reclamao. Seguem-se alguns
exemplos de respostas estandardizadas:

- Solicitao: Venderam-me um produto demasiado caro, inadequado, danificado...
- Resposta: Descreva-me, por favor, a situao com o maior pormenor possvel.
Assim, quando passar a chamada, poderei acelerar o processo de
resoluo

- Solicitao: J fui vosso cliente e no fiquei satisfeito...
- Resposta: Conte-me o que se passou... As coisas mudaram, entretanto.


76
5) Como evitar mal-entendidos

Quem atende as chamadas telefnicas, alm de filtrar os assuntos para a pessoa certa,
deve acalmar os nimos.

Muitas situaes no passam de mal-entendidos que devero ser esclarecidos de
imediato, seguindo as regras apresentadas em seguida:

Aceitar e ouvir a reclamao: o atendente deve ouvir at ao fim, responder prontamente e
nunca dizer que o cliente no tem razo. Objees por parte de quem atende significam
que a empresa ou pessoa tem algo a esconder. O silncio ou falta de resposta sero
interpretados como formas de retardar o contato.

No pensar nos obstculos: deve-se responder sem dar demasiada ateno a obstculos
ou ms experincias passadas que o atendente teme que se repitam.

O importante resolver o assunto com o cliente em causa.

No entrar num brao de ferro: deve-se concluir, com diplomacia e promessa de resposta,
uma chamada em que o interlocutor est furioso e repita o assunto mais de trs vezes.
Evita-se assim entrar num brao de ferro.

Pedir reclamaes por escrito: em caso de dvida, pede-se ao cliente para apresentar as
suas reclamaes por escrito, ou aponta-se e rel-se o motivo de discrdia ao telefone.

DO DEVER FUNCIONAL DE BEM ATENDER OS ADMINISTRADOS

Alm de os princpios da legalidade, da moralidade e da impessoalidade, insertos no art.
37, caput, da nossa Carta Poltica, sinalizarem a senda de um bom nvel de atendimento
por parte dos servidores pblicos, preciso tambm traar alguns comentrios ligados
questo tica que envolve esta temtica.

So, assim, estes lineamentos ticos de observncia impositiva:

1) A cortesia e a boa vontade, obviamente, caracterizam-se o esforo do servidor pela
boa assimilao do contido no conceito de disciplina;

2) Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos, direta ou indiretamente, cinge-se a
causar-lhe um dano moral.

3) Deixar o servidor que pessoas fiquem esperando, sem justa causa, e, por isso
mesmo, ocasionar longas filas, ou qualquer outra forma de atraso na prestao do
servio, equivale, no s a um desvio tico, mas, igualmente, um grave dano moral
aos usurios do servio pblico em questo. Este aspecto, alm de dar cunho lira
no sentido de uma conotao tica, merece, similarmente, comentrio legal, ou
seja, retardar ou deixar de praticar, indevidamente, ato de ofcio, causa de
capitulao no delito de improbidade.


77
4) dever funcional resolver as suas atribuies, procurando, inclusive, dar prioridade
quelas procrastinatrias, evitando-se filas ou quaisquer atrasos na atividade
funcional. Enfim, haver de tratar cuidadosamente os usurios do servio pblico,
aperfeioando os meios de comunicao e contato com o pblico.

5) Deve, o servidor pblico, ao lidar com os usurios, respeitar as limitaes
individuais de cada um, sem qualquer espcie de preconceito.

6) Manter-se atualizado com relao s instrues e normas que regem a atividade
pblica, retirando dvidas, se existentes, junto ao setor jurdico especializado;

7) vedado ao servidor deixar de utilizar-se dos avanos tcnicos e cientficos a seu
alcance para o atendimento de seu mister.

8) A explicitao dos atos administrativos haver de vir em despachos
fundamentados, sob pena de nulidade.

Sobre a motivao, em atos administrativos, cumpre lembrar que ela quem traduz o
motivo da prtica deles, e, sabidamente, o motivo um dos requisitos estruturais da
prpria essncia dos atos administrativos.

DECRETO N 3.507/2000

O Decreto n 3.507, de 13 de junho de 2000, dispe sobre o estabelecimento de padres
de qualidade do atendimento prestado aos cidados pelos rgos e pelas entidades da
Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional, e d outras providncias.

O art. 1 do decreto dispe que ficam definidas as diretrizes normativas para o
estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado pelos rgos e pelas
entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional que atendem
diretamente aos cidados, enquanto o art. 2 determina que esses padres de qualidade
do atendimento devero ser observados na prestao de todo e qualquer servio aos
cidados-usurios; avaliados e revistos periodicamente; mensurveis; de fcil
compreenso; e divulgados ao pblico.

Por sua vez, o art. 3 estabelece que os rgos e as entidades pblicas federais devero
estabelecer padres de qualidade sobre:

I - a ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios;
II - as prioridades a serem consideradas no atendimento
III - o tempo de espera para o atendimento;
IV - os prazos para o cumprimento dos servios;
V - os mecanismos de comunicao com os usurios;
VI - os procedimentos para atender a reclamaes;
VII - as formas de identificao dos servidores;
VIII - o sistema de sinalizao visual; e
IX - as condies de limpeza e conforto de suas dependncias.


78
Vejamos o texto integral do citado decreto:

Dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado aos
cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e
fundacional, e d outras providncias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI,
da Constituio, DECRETA:

Art. 1 Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de
qualidade do atendimento prestado pelos rgos e pelas entidades da Administrao
Pblica Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados.

Art. 2 Os padres de qualidade do atendimento a que se refere o artigo anterior devero
ser:
I - observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidados-usurios;
II - avaliados e revistos periodicamente;
III - mensurveis;
IV - de fcil compreenso; e
V - divulgados ao pblico.

Art. 3 Os rgos e as entidades pblicas federais devero estabelecer padres de
qualidade sobre:
I - a ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios;
II - as prioridades a serem consideradas no atendimento;
III - o tempo de espera para o atendimento;
IV - os prazos para o cumprimento dos servios;
V - os mecanismos de comunicao com os usurios;
VI - os procedimentos para atender a reclamaes;
VII - as formas de identificao dos servidores;
VIII - o sistema de sinalizao visual; e
IX - as condies de limpeza e conforto de suas dependncias.

Art. 4 Fica institudo o Sistema Nacional de Avaliao da Satisfao do Usurio dos
Servios Pblicos, a ser implantado sob a coordenao da Secretaria de Gesto do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
1 Os critrios, as metodologias e os procedimentos a serem utilizados no Sistema sero
estabelecidos pela Secretaria de Gesto, no prazo de um ano, a contar da data de
publicao deste Decreto.
2 Os rgos e as entidades pblicas federais devero aferir o grau de satisfao dos
seus usurios com o atendimento recebido, pelo menos anualmente.
3 As metodologias a serem utilizadas para avaliar a satisfao dos usurios devero ser
homologadas por um comit de certificao, a ser constitudo no mbito do Sistema.

Art. 5 Os rgos e as entidades pblicas federais devero divulgar, pelo menos uma vez
por ano, os resultados da avaliao de seu desempenho, em relao aos padres de
qualidade do atendimento fixados.

Art. 6 Os rgos e as entidades pblicas federais devero implementar os padres de
qualidade do atendimento, de acordo com as diretrizes estabelecidas neste Decreto, no
prazo de um ano, a contar da data de sua publicao, bem como divulgar amplamente
esses padres de qualidade junto aos cidados-usurios.

Art. 7 Secretaria de Gesto compete fornecer as orientaes para o cumprimento das
diretrizes estabelecidas neste Decreto e realizar o controle de seu atendimento.

Art. 8 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.


79

QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CIDADO
(Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto)

Padres de Atendimento Apresentao

O projeto Padres de Qualidade do Atendimento ao Cidado, desenvolvido no escopo do
Programa Qualidade no Servio Pblico, objetiva implantar, em mbito nacional, um
processo permanente de melhoria da qualidade do atendimento prestado aos cidados
pelas organizaes pblicas.

Os servios de atendimento fornecidos aos cidados pelo setor pblico federal
caracterizam-se, em sua maioria, por um grau inadequado e tambm heterogneo de
qualidade; os casos isolados de bom atendimento, atualmente existentes, precisam ser
convertidos em regra geral.

O projeto Padres de Qualidade do Atendimento ao Cidado tem como objetivo maior
assegurar a implementao e a divulgao de padres mnimos de qualidade no
atendimento prestado pelo setor pblico federal. Pretende, ainda mais, orientar o
processo de definio de padres, que deve estar associado a um sistema permanente
de aferio e reviso dos padres estabelecidos.

A adoo e a divulgao de padres de qualidade configuram um instrumento valioso
para assegurar o comprometimento das organizaes pblicas federais com a excelncia
do atendimento e para torn-las mais acessveis populao. Os cidados-usurios,
graas existncia de padres de qualidade, sabero o que podem e devem passar a
exigir.

Padres de Atendimento - O que so Padres

Padres de qualidade do atendimento so compromissos pblicos assumidos pela
organizao para com o cidado, no que se refere aos servios que ela presta. O
conjunto de padres estabelecido por uma organizao deve ser compreendido como
uma carta de obrigaes da organizao ou uma carta de direitos do cidado.

O estabelecimento de padres de qualidade do atendimento uma experincia exitosa
em diversos pases da Europa , tais como Frana, Espanha e Inglaterra. Ele deriva da
premissa bsica de que o controle social, ou seja, a disponibilizao de condies para
que os cidados possam avaliar os servios de atendimento que lhes so oferecidos e
cobrar do Estado a melhoria desses servios, constitui-se em fator decisivo para a
evoluo da administrao pblica.

Quem est obrigado a estabelecer padres?
O Decreto n 3.507 de 13.06.2000 definiu a obrigatoriedade do estabelecimento de
padres de qualidade do atendimento a todos os rgos e entidades da Administrao
Pblica Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados.

80

Como devem ser os padres?
Os padres devem ser uma descrio sucinta, objetiva e de fcil entendimento das
caractersticas do atendimento que o usurio dever receber da organizao. Esses
compromissos assumidos pela organizao precisam ser factveis e realistas, adequados
situao de cada organizao, no devendo gerar nos usurios expectativas que no
possam de fato ser atendidas.

Como estimular a participao do cidado?
A participao do cidado uma estratgia essencial na busca da melhoria do
atendimento prestado pelo setor pblico ao cidado. necessrio que as organizaes
pblicas federais estabeleam canais de comunicao com os usurios, para que estes
possam manifestar-se quando os padres de qualidade estabelecidos no forem
cumpridos, bem como que as organizaes definam procedimentos para o atendimento
das reclamaes e sugestes feitas por seus usurios. Exemplos desses canais so as
ouvidorias, call-center, caixas de sugestes/reclamaes, etc.

Avaliao da satisfao do cidado
necessrio, ainda, que as organizaes pblicas federais realizem consultas aos
cidados a respeito de sua satisfao com o atendimento recebido, por meio de pesquisa,
pelo menos anualmente, e divulguem o resultado dessa consulta sociedade, conforme
determina o Decreto Presidencial.

6.2. EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE

Eficcia e eficincia administrativas

A utilizao adequada dos recursos organizacionais: fsicos, financeiros, informaes e
pessoas (O termo recursos, tem sido cada vez menos utilizado para se referir a pessoas.
Em seu lugar tm surgido definies como talentos e valores) proporciona a
possibilidade de levarem as organizaes que administram eficcia e eficincia.

Eficcia refere-se utilizao dos recursos visando atingir os objetivos organizacionais,
sendo to mais eficazes, quanto mais se aproximarem dos objetivos.

Eficincia est relacionada ao envolvimento dos recursos, isto , ao no desperdcio dos
recursos disponveis.

Eficiente Sem alcanar metas e sem
desperdiar recursos
Alcanando metas sem desperdiar
recursos
Ineficiente Sem alcanar metas e
desperdiando recursos
Alcanando metas e desperdiando
recursos
Ineficaz Eficaz

81

6.3. O PAPEL DO ATENDENTE: PERFIL, COMPETNCIAS, POSTURA
PROFISSIONAL.

A forma mais direta de voc " vender mais" fazer com que seus clientes comprem no
s uma vez ou esporadicamente os seus produtos/servios, mas que comprem
" SEMPRE" e tornem-se, inclusive, "garotos-propaganda" da sua empresa. Esta situao,
ideal para qualquer empresa, torna-se realidade quando se busca estreitar o
relacionamento com a base de clientes j existente. Este processo geralmente chamado
de "fidelizao", que significa fazer com que seus clientes atuais se tornem fiis sua
empresa. Este argumento fundamenta-se no fato de que o custo de "conquista" de um
novo cliente vrias vezes superior ao de "manuteno" de um cliente j existente.

A principal causa de "infidelidade" no relacionamento cliente-empresa o fato de haver
divergncia ou frustrao, entre o esperado pelo cliente e o efetivamente recebido em
produtos e servios.

Mas como identificar o que o cliente efetivamente espera?

Embora bvia esta questo ao mesmo tempo a mais difcil de ser respondida em
qualquer negcio.

O primeiro ponto crtico para o empresrio saber quem so seus clientes.

Alguns empresrios "acham" que conhecem seus clientes, mas muitas vezes tm uma
viso distorcida. Alm do cadastro, importante que voc disponha de outras
informaes sobre o cliente, como por exemplo: suas necessidades e preferncias, seus
hbitos de consumo, suas exigncias particulares, etc. Estes dados podem ser obtidos
realizando-se, por exemplo, um sorteio ou promoo onde o cliente preenche uma ficha
com seus dados e informaes complementares, em troca da possibilidade de concorrer
ao sorteio.

Estas informaes devero definir um perfil scio-econmico (Idade, sexo, renda, etc...)
que poder estar ajudando bastante a dar "FOCO" na sua atividade e na forma de
relacionamento da empresa com o mercado. A partir da, com criatividade, pode-se estar
"surpreendendo" o cliente constantemente, ajustando desta forma sua expectativa aos
seus produtos e servios.

Muitas vezes o fator surpresa pode ajudar na fidelizao dos clientes. Alguns exemplos:

- Que tal se o seu dcimo pedido de pizza por telefone fosse um oferecimento "da
casa"?
- Que tal receber informaes de uma novidade, um lanamento, de acordo com seu
histrico de compras? (A Amazon.com faz muito bem isto: se voc compra um livro
de um determinado gnero recebe informaes de outros lanamentos do gnero,
que provavelmente tambm iro agrad-lo).
- Porque no criar um "programa de milhagem" premiando a fidelizao de seus
clientes?

82

Lembre-se que estes so diferenciais que pesam na hora do cliente optar por uma ou
outra empresa e, sobretudo, ajudam a "enraizar" o relacionamento entre cliente e
empresa. Isto "fidelizao".

Lembre-se: a sua base de cliente e o seu "relacionamento" com ela a nica e verdadeira
"FONTE DE RECEITAS" de seu negcio. Pense nisso e, aja!!!!

ATENDIMENTO:

O atendimento outra fonte preciosa de aumento das vendas de sua empresa. Em um
ambiente de alta concorrncia, onde os produtos so muito similares, em termos de
caractersticas e preos, o atendimento tende a constituir-se no grande diferencial a ser
explorado. Quantas vezes voc como consumidor comprou em determinado
estabelecimento porque encontrou "um bom astral" no atendimento? Ou quantas vezes
voc deixou de comprar porque o vendedor demonstrava comportamento desagradvel?
Provavelmente, acumulamos mais experincias negativas do que positivas no quesito
atendimento. Observe o que pode ser feito para "vender mais" usando o atendimento em
favor da empresa.

a) Tipos de atendimento e abordagem: o primeiro passo identificar que tipo de
atendimento o mais adequado ao seu negcio. Em vendas tcnicas, por exemplo, o
papel do atendente decisivo e formador de opinio. Em outros segmentos, o atendente
mais apoio a deciso de compra. Voc deve entender estas caractersticas para definir
que comportamento e que abordagem so mais adequados ao seu negcio e ao perfil de
seus clientes.

b) Atendimento e identidade: se o atendimento tende a ser um dos principais
diferenciais das empresas em um mercado competitivo, voc deve criar uma identidade
de atendimento, ou seja, um padro, de forma que seu cliente associe seu negcio como
uma referncia em bom atendimento e no corra o risco de ser bem atendido um dia e
mal atendido em outro. Estes valores, que criam identidade em servios, vo muito alm
do princpio "o cliente tem sempre razo" e devem migrar para algo muito mais profundo
no sentido de criar "uma experincia de compra inesquecvel".

c) Prospeco de estilos: ao entrar em um estabelecimento o cliente "emite" vrios
"sinais" sobre sua personalidade atravs de sua comunicao no-verbal (vestimenta,
gestos, etc.) e verbal que podem ser decodificados pelos bons profissionais de venda.
Estes sinais definem um padro de comportamento do cliente e permitem que o
atendente "adapte-se" ao seu estilo, melhorando o processo de comunicao e, por
conseqncia, aumentando as chances de realizar uma boa venda. Para explorar este
campo, investimento em treinamento e flexibilidade dos colaboradores so ingredientes
indispensveis.

d) Adestramento ou Capacitao: muitas vezes observamos comportamentos no
atendimento que refletem a forma equivocada do empresrio lidar com esta importante
fonte de receitas. muito comum encontrarmos promoes do tipo: dinheiro ou 2
cheques para 30 e 60 dias =mesmo preo. Imagine um cliente que entre na loja com

83
dinheiro no bolso. Como se sentiria este cliente se nenhuma vantagem fosse dada por
sua oferta de pagamento vista, "cash"? Se no houver negociao, no estaria esta
empresa "desprezando" o dinheiro do cliente em troca de cheques? E se voc fosse o
dono desta empresa como se sentiria ao ver dinheiro sendo trocado por cheques?
Infelizmente muitas pessoas da linha de frente no so capacitadas para negociar mas
"adestradas" para aplicar uma tabela de preos e promoo pr-definidas sem nenhuma
margem de negociao com o cliente. Negociar encontrar um caminho, que no havia
sido pensado antes, mas que satisfaz as duas partes. Portanto a arte de negociar exige
capacitao e flexibilidade. Muitos negcios deixam de ser fechados pela falta de
capacidade em negociao.

PS-VENDA:

As atividades de ps-venda, a exemplo das demais j comentadas, tambm ajudam a
"vender mais". Estas atividades de relacionamento com o cliente concentram-se em 4
grandes objetivos:

a) Avaliar o grau de satisfao do cliente com o produto ou servio consumido
(relao entre "esperado" x "recebido" comentada anteriormente).
b) Identificar falhas nos processos de venda, de atendimento, produto, imagem, etc.
para realizar aes de melhoria.
c) Oferecer novos produtos e servios de forma pr-ativa.
d) Reforar a presena da empresa na mente do cliente.

Embora o uso do telefone seja o mais comum para realizar atividades de ps-vendas, no
se deve ficar limitado a este meio. Se, para aferir a qualidade percebida pode ser
adequado o uso do telefone, para oferecer novos produtos e servios j h controvrsias.
Na maioria das vezes, o cliente percebe a abordagem de venda por telefone como
"intrusa" e desagradvel, o que de antemo j cria uma premissa negativa. Neste caso a
mala-direta pode ser mais adequada. A Internet tambm constitui-se em canal riqussimo
com infinitas possibilidades de uso, sempre respeitando-se as regras e leis da privacidade
eletrnica.

Passo a passo para o ps-venda

1
o
Passo: envolva-se realmente neste processo. Pense que voc est lidando com seu
maior ativo: o relacionamento com sua base de clientes.

2
o
Passo: defina que tipo de informao voc pretende buscar. Para obter este
resultado devem-se ter perguntas bem elaboradas.

3
o
Passo: defina que canal mais adequado utilizar para cada objetivo proposto.

4
o
Passo: faa um teste-piloto da ferramenta antes de comear o processo.

5
o
Passo: separe a equipe de ps-venda da equipe de vendas. Quem avalia no deve
ser a mesma pessoa que realizou a venda.

84
6
o
Passo: avalie constantemente os resultados, principalmente as reclamaes,
visando buscar reas de melhoria e no argumentos de punio.

7
o
Passo: realize este processo de forma sistemtica. Realizar uma s vez e esquecer-
se de repeti-lo ir comprometer seriamente os objetivos como ferramenta de
relacionamento.

8
o
Passo: incorpore constantemente melhorias e inovaes ao processo, alm de
monitorar a evoluo dos resultados.

9
o
Passo: crie uma base de dados de clientes e uma base de avaliao de resultados
para a tomada de deciso, sobretudo no campo do Marketing.

Trabalhando nestas frentes, certamente voc estar garantindo mais vendas e utilizando
melhor a base de clientes j existentes.

MONTAGEM DO MODELO " IDEAL" DE ATENDIMENTO

O modelo "ideal" de atendimento foi montado com base em dois tipos de pesquisa. A
primeira era uma pesquisa exploratria, feita em livros, artigos, textos, teses e outras
publicaes, que abordassem o assunto "atendimento ao pblico" de forma terica. A
segunda foi a pesquisa quantitativa de campo, realizada aleatoriamente em locais do
Distrito Federal que, por sua caracterstica, fornecem uma boa caracterizao do pblico-
alvo pesquisado, cujo perfil tambm foi abordado no projeto de pesquisa.

O que um modelo " ideal" :

Obviamente que no existem modelos "ideais", na vida prtica. As coisas so relativas e o
que pode ser considerado ideal para uma pessoa pode no o ser para outra. A palavra
"ideal", neste trabalho, tem um carter puramente de comparao, algo que possa servir
de paradigma para uma situao real. Portanto, usada aqui, como mera fora de
expresso.

Os autores que escrevem textos e livros sobre atendimento defendem alguns padres
que, sob sua tica, so padres desejveis para um tratamento digno a ser dispensado
aos clientes em geral. Por outro lado, h que reconhecer que a opinio desses autores
nem sempre reflete a opinio de parcelas representativas da populao, podendo induzir
seus leitores a padres particulares que no retratam a percepo da maioria quanto ao
que seja um modelo "ideal" de atendimento.

Se se deseja tirar alguma concluso consistente a respeito do modelo ideal de
atendimento ao pblico, tem-se que ouvir aqueles que, como j foi citado anteriormente,
ficam do "outro lado do balco". Num momento em que as empresas pregam uma
orientao para os clientes, deixar de ouvi-los seria, no mnimo, um desrespeito.


85

O modelo de atendimento ao pblico aqui chamado de "ideal" rene a opinio dos autores
sobre o assunto e dos clientes pesquisados. Assim, entende-se, pde-se chegar a um
resultado mais completo, e, portanto, mais prximo do sentido correto da palavra "ideal".

Atributos do Atendimento Ideal Segundo a Literatura Especializada:

Os livros que tratam do atendimento ao pblico, resumem o bom atendimento em alguns
pontos essenciais, quais sejam:

Quanto ao perfil do atendente:
- Deve dar as boas-vindas ao cliente.
- Deve ser conscientemente corts.
- Deve mostrar boa vontade no trato com o cliente.
- Deve dispensar toda ateno ao cliente.
- Deve ser rpido e atender de imediato.
- Deve prestar orientao segura.
- Deve evitar termos tcnicos.
- No deve dar ordens ao cliente.
- Deve sempre chamar um chefe em situaes especiais.
- Deve evitar atitudes negativas.
- Deve falar sempre a verdade ao cliente.
- Deve dedicar toda ateno e empenho s reclamaes.
- Deve agir como um bom carto de visitas da empresa.
- Deve ter cuidados especiais no ambiente de trabalho.
- Deve saber tirar proveito de uma m experincia ocasional.
- Deve demonstrar preocupao e interesse.
- Deve ser espontneo.
- Deve saber reconhecer e lidar com ansiedades.
- Deve prever problemas e exercitar solues.

Quanto ao atendimento em si:
- Deve prever sistemas de filas organizados, que evitem a demora do cliente por mais de
10 minutos (tempo mdio que os brasileiros suportam ficar em filas sem reclamar).
- No deve ter barreiras entre o cliente e a empresa, seus funcionrios e seus produtos e
servios.

Quanto ao ambiente de trabalho:
- Deve refletir a qualidade da organizao - instalaes de m qualidade invariavelmente
do origem a dvidas quanto a outros aspectos dos padres e desempenho de uma
empresa.
- Deve ter moblia apropriada e acessrios de qualidade.
- Deve apresentar combinao de cores adequada.
- Deve ter iluminao de boa qualidade.
- Deve ter espao disponvel para o cliente.

86
- Deve ter decorao apropriada e materiais promocionais que facilitem a escolha do
cliente.
- Deve ser limpo e ordenado.
- Deve garantir ao cliente determinado nvel de privacidade.
- Deve oferecer convenincias para o cliente, como caf e telefones.
- Deve oferecer a facilidade de encontrar o caminho dentro das instalaes (sinalizao
adequada).
- Deve ter estacionamento para automveis.
- Deve oferecer facilidade para acessar os produtos e servios que se esto oferecendo.

Atributos do Atendimento Real Segundo os Clientes:

Foi perguntado a 71 pessoas o que seria, em sua opinio, um modelo ideal de
atendimento. Estas pessoas, selecionadas de acordo com os critrios descritos na
metodologia de pesquisa, emitiram as seguintes opinies, ordenadas por ordem
decrescente de importncia:

Quanto ao perfil do atendente:
- Deve ter presteza, dinamismo e boa vontade na resoluo de problemas.
- Deve dedicar todo o respeito e ateno especial que o cliente merece e ser paciente
para com o cliente.
- Deve ser rpido na resoluo do problema do cliente.
- Deve ser corts e cordial.
- Deve ser educado.
- Deve ser sistematicamente treinado e reciclado quanto ao servio que ir executar.
- Deve ser agradvel, simptico e, principalmente, eficiente na execuo de seu trabalho.
- Deve conhecer bem o seu trabalho, as rotinas da empresa e os produtos e servios que
a empresa oferece.
- Deve ser adequadamente remunerado.
- Deve, de preferncia, ter boa aparncia, vestir-se sobriamente e ter postura adequada
ao seu cargo.
- Deve ser descontrado e desembaraado.
- Deve demonstrar satisfao pelo trabalho e aptido para o exerccio do mesmo.
- Deve ser claro e objetivo.
- Deve ter escolaridade mnima de 2 grau completo.
- Deve ter iniciativa, criatividade, tica, equilbrio, humildade e demonstrar confiana no
cliente.

Quanto ao atendimento em si:
- Deve oferecer informaes corretas, precisas, constantemente atualizadas e seguras.
- Deve ser automatizado.
- No deve apresentar filas.
- Deve ser plenamente desburocratizado.
- No deve discriminar qualquer classe social.
- Deve ser competitivo, de preferncia sem monoplios.
- Deve ser especializado.
- No deve admitir o "jogo de empurra".

87
- Deve planejar os horrios de atendimento de forma adequada ao cliente.
- Deve prever o "feedback" ao cliente.
- Deve primar pelo cumprimento de prazos.
- Deve permitir o acesso aos responsveis pela organizao.
- Deve antecipar as informaes de interesse do cliente.
- Deve oferecer alternativas de respostas s solicitaes do cliente por carta e por
telefone, seja pelo motivo que for.
- Deve permitir o sistema de hora marcada.

Quanto ao ambiente de atendimento:
- Deve apresentar boas condies de trabalho: limpeza, infra-estrutura, organizao e
conforto tanto para o atendente quanto para o cliente, boa sinalizao.
- Deve ser arejado, conter painis informativos, balco de informaes, terminais de vdeo
ou computadores para consulta.
- Deve oferecer ao cliente a opo de esclarecer suas dvidas, obter informaes e at
solicitar produtos e/ou servios por telefone.
- Deve prever os horrios de maior movimento e posies de atendimento em quantidade
adequada a esse horrio.

PRESSUPOSTOS DO MODELO IDEAL DE ATENDIMENTO:

Como se pode observar pelos resultados da pesquisa exploratria e da pesquisa de
campo realizada entre clientes do Distrito Federal, o atendimento pode ser caracterizado
basicamente pelos atendentes, pelo tratamento dispensado ao cliente e pelo ambiente em
que se dar.

Note-se que, por tudo o que aqui foi at agora descrito, relativamente difcil montar um
modelo "ideal" de atendimento, quando h tantas nuances a serem observadas. Curioso
notar que, embora ambas as pesquisas visassem a investigao sobre o que seria esse
modelo chamado de ideal, todos os itens considerados ideais, quer sob a tica dos
clientes pesquisados, quer sob a tica de autores diversos, so perfeitamente
implantveis na prtica, o que leva a crer que as empresas que no prestam um bom
atendimento s no o fazem porque no querem.

O cliente, de modo geral, s quer respeito e ateno.

Diante do que foi apresentado at agora para caracterizar o modelo "ideal" de
atendimento ao pblico, pode-se sintetizar este modelo considerando os quatro itens a
seguir:

OS FATORES FUNDAMENTAIS:
Considera-se como fatores fundamentais para o bom atendimento a cortesia, a simpatia e
a educao do atendente. Alm disso, no se pode esquecer-se do cumprimento de
promessas e ofertas assumidas com o cliente. O terceiro fator fundamental a
desburocratizao.


88
A SENSAO PASSADA PARA O CLIENTE:
O cliente deve ter a sensao de que ele sempre bem-vindo. Para que isto se torne
possvel, a postura profissional do atendente fundamental, devendo deixar no cliente a
impresso de que seus problemas sero tratados por seres humanos e no por robs.
importante citar este particular, j que certas empresas primam por impor a seus
atendentes comerciais fraseologias rgidas do

tipo gabarito, que criam na mente do cliente uma sensao de desconforto, como se
estivesse sendo atendido por autmatos. Alm disso, o cliente deve ter a percepo de
que no est sendo alvo de argumentaes falsas.

O PROFISSIONAL DE ATENDIMENTO:
O atendente deve agir como empresa e pensar como cliente, quer dizer, deve conhecer
bem a empresa, seus produtos e servios, tcnicas de relacionamento humano, alm de
ter a capacidade e a autonomia para resolver problemas e tratar cada cliente como ele
prprio gostaria de ser tratado. Isto implica a necessidade de um processo de seleo
rgido e de um esquema de treinamento e reciclagem sistemtico bem estruturado.

O AMBIENTE:
O ambiente em que vai se processar o atendimento deve ser limpo, bem decorado e bem
sinalizado. Deve ser funcional e, na medida do possvel, automatizado, para simplificar ao
mximo a vida do cliente, bem como confortvel no s para este ltimo, mas tambm
para o atendente.

O desenho da figura 1, a seguir, resume.

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