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Captulo 5: CMMI, o Capability Maturity Model Integration


Captulo 1: Introduo Captulo 2: Conceitos Bsicos Captulo 3: Qualidade de Produto (ISO9126) Captulo 4: ISO9001 e ISO90003 Captulo 5: CMMI Captulo 6: PSP Captulo 7: SPICE Captulo 8: Concluso

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CMMI parte A

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Contedo

Histrico Os componentes do modelo CMM e os cinco nveis de maturidade Melhoria de processos segundo o CMM O nvel 2 Os nveis 3, 4 e 5 Comparao CMM x ISO 9001 Concluses

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Evoluo

Qualidade do produto: ISO 9126 Sistemas da Qualidade preocupao com o cliente e com outros processos indiretamente ligados ao produto: ISO 9001 Modelo especfico para o setor de software: maturidade de processos de software - CMM

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Histrico
% dos sistemas encomendados pelo DoD: defeituosos, no entregues, no usados

Crise de Software:

1984: criao do SEI (Software Engeneering Institute):


melhorar as prticas de Engenharia de Software administrao da Carnegie Mellon University

1984: Managing the Software Process [Humphrey] 1991: Verso 1.1 do CMM (SW-CMM)
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Proposta do SW-CMM

ser baseado em experincia prtica de empresas de software refletir o melhor do estado da prtica atender as necessidades daqueles que realizam melhoria do processo de software e avaliao do processo de software ser documentado e estar disponvel publicamente

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Histrico CMMI
SW-CMM SE: System Engineering IPPD: Integrated Product and Process Development SS: Supply Sourcing Acquisition

Variantes de CMM, surgidas aps 1991:

Objetivos do CMMI:
integrar os diversos modelos apresentar uma nova verso (para o SW-CMM) conceitos da ISO/IEC 15504 (j presentes em SE)

Transio de SW-CMM para CMMI:


SEI descontinua suporte ao SW-CMM em dez/05 avaliaes no sero mais registradas, avaliadores no sero mais formados
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Conceitos de maturidade

Significado dos nveis de maturidade Vale para todos as variantes do CMM e para o CMMI

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Uma empresa imatura


o trabalho feito em regime de emergncia (apagar incndio) compromissos de prazo e custo no so cumpridos o planejamento no feito com base em estimativas realistas como os processos no so bem definidos todas as iniciativas de melhoria no se sustentam e no se perpetuam quando o projeto pressionado por prazo, a qualidade e a funcionalidade so sacrificadas o sucesso de um projeto depende de especialistas (gurus) para resolver grandes problemas frequentemente novas tecnologias so adotadas como soluo milagrosa

Processos so improvisados ou no so seguidos

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Metfora
sem coordenao uns correm desordenadamente, outros observam

Time de vrzea:

Mas, mesmo empresas imaturas podem produzir bons produtos


podem ter jogadores excepcionais porm com resultados imprevisveis e custos fora do controle

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Componentes de um processo
procedimentos e mtodos
C A B D

Processo
pessoas, treinamento, motivao ferramentas e equipamentos

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Processo, para o CMM


uma definio (ou descrio) de um processo apenas uma descrio, no o processo

Processo em execuo: Todos componentes do trip so importantes:


se nfase em treinamento (pessoas) ou ferramentas (CASE): benefcio cresce no incio mas satura mtodos no podem ser desprezados

Evoluo da empresa: melhor equilbrio entre os trs componentes Premissa: bons processos bons produtos
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CMM: Capability Maturity Model


faixa de resultados esperados dentro de uma margem de probabilidade maturidade do processo: reflete em que medida ele pode ser definido, gerenciado, medido, controlado e executado de maneira eficaz condio sine qua non para a implantao e sucesso de um programa de melhoria

Capacidade de um processo de software:

CMM: influncia das teorias de Shewhart (PDCA), Deming e Juran Baseado na crena: possvel estender todos estes conceitos e ferramentas da qualidade para o setor de software
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Os cinco nveis do CMMI


processo em melhoria contnua processo controlado processo padronizado Em otimizao (5)

Quantitativamente Gerenciado (4)

Definido (3)

processo disciplinado

Gerenciado (2)

Inicial (1)

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O nvel 1: Inicial

No h repetibilidade dos processos; compromissos de prazo ou custo no so cumpridos Em crise (estado normal) a organizao abandona tentativas de manter procedimentos e concentra-se bsico: codificar (e talvez testar) As chances de sucesso: habilidades pessoais do corpo gerencial e dos desenvolvedores, da sua dedicao e herosmo. Alguns gerentes podem conseguir suportar as presses e se negar a desobedecer procedimentos e abreviar o ciclo de desenvolvimento:
mrito e conhecimento pessoal pode cessar a qualquer instante
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O nvel 1: Inicial

Sem forte comprometimento gerencial da alta gerncia no h chances de manter processos robustos e definidos. No nvel 1:
as qualidades, os procedimentos e o conhecimento pertencem s pessoas, e no ao projeto a capacidade do processo pertence s pessoas e no ao projeto

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O nvel 1: Inicial

"Craziness is doing the same thing and expecting a different result"

Tom DeMarco

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O nvel 2: Gerenciado

Polticas e procedimentos para GERENCIAMENTO: definidas e obedecidas Planejamento: baseado na experincia anterior, de maneira formalizada e no intuitiva Projetos usam processos que so definidos, documentados, usados, disseminados, medidos, fiscalizados e com rotinas de melhoria Compromissos: assumidos com bases realistas na experincia acumulada e nos requisitos documentados

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O nvel 2: Gerenciado

O desenvolvimento acompanhado e os planos so revisados de maneira regular quanto aos prazos, custos, estimativas e funcionalidade Existem mecanismos formais para a correo de desvios A gesto de requisitos formalizada permite um controle do relacionamento com o cliente e assegura que o desenvolvimento est obedecendo s suas expectativas O relacionamento com eventuais fornecedores subcontratados controlado e gerenciado formalmente

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O nvel 2: Gerenciado

Toda a definio e estabelecimento dos processos, no nvel 2, feita por projeto, no h necessidade de padronizao na organizao Existe uma clara visibilidade e controle de todos os aspectos GERENCIAIS do desenvolvimento em toda a cadeia gerencial Os processos podem ser repetidos com resultados previsveis Os processos afetados so puramente gerenciais (no tcnicos) e pertencem aos projetos, e no s pessoas

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O nvel 3: Definido

Os processos utilizados so estabelecidos e padronizados em toda a organizao Processos tcnicos, de engenharia de software, passam a ser considerados ao lado dos processos gerenciais Passagem do nvel 2 para o 3: a padronizao realizada oportunidade de escolher as melhores prticas existentes na organizao O Software Engineering Process Group (SEPG) responsvel pelos processos da organizao

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O nvel 3: Definido

Treinamento tcnico e gerencial Apesar da padronizao, possvel adaptar, de uma maneira ordenada, disciplinada e formal, os processos para as necessidades particulares de um projeto Passam a ser repetveis tanto os processos gerenciais quanto os tcnicos Os processos pertencem agora organizao e no aos projetos

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O nvel 4: Quantitativamente Gerenciado

A organizao estabelece metas quantitativas para os seus produtos e processos Medidas de qualidade e produtividade so coletadas em todos os projetos: avaliao e anlise contnua do desempenho Os projetos melhoram o seu controle sobre os produtos e processos; varincia das medidas diminuda estabelecido o controle estatstico de processos Uma organizao no nvel 4 passa a ter uma gesto feita com bases quantitativas

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O nvel 5: Em otimizao

A organizao est engajada na melhoria contnua de seus processos, em fase de otimizao (optimizing) Identificao de pontos fracos e defeitos; ao preventiva sobre causas Mudanas mais significativas de processos ou de tecnologias so feitas a partir de anlises de custo/benefcio com base em dados quantitativos cuja coleta iniciou-se no nvel 4
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O nvel 5: Em otimizao

Aes visando reduzir drasticamente o retrabalho e desperdcio: melhoria da produtividade


melhoria pode e deve ser iniciada nos nveis inferiores de maturidade mas no nvel 5 o foco principal melhoria contnua do nvel 5: incremental, com pequenas melhorias saltos maiores, utilizao controlada e disciplinada da inovao nos mtodos e tecnologias utilizadas

Melhorias em processos e tecnologias so planejadas e executadas como parte das atividades de rotina.

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Porque os nveis devem ser ordenados


prticas dos nveis inferiores servem de base e fundamento para os superiores

Nveis do CMM so ordenados:

Implementao fora da ordem:


risco de que elas sejam abandonadas ou relaxadas exatamente no instante em que elas so mais necessrias, nos momentos de crise

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Implementao fora da ordem: problemas

Definio de processos tcnicos, previstos em prticas do nvel 3, tem poucas chances de institucionalizao se as bases gerenciais do nvel 2 no estiverem estabelecidas e institucionalizadas Implementao de tcnicas de inspeo (peer review) em empresas do nvel 1 sero com grande probabilidade abandonadas ou relaxadas devido falta de controle gerencial Coleta de dados quantitativos (nvel 4) em empresas ainda no nvel 1
processos so imprevisveis e os dados numricos tm pouco significado

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Implementao fora da ordem: possibilidades


SEPG ainda no nvel 2 para suporte aos projetos na definio dos processos gerenciais e na elaborao dos procedimentos no contexto dos projetos

Com conscincia das limitaes:

Implementaes parciais existem mesmo no nvel 1:


prticas de engenharia de software (nvel 3) evoluo tecnolgica (nvel 5) sempre com pouca eficcia e pouco controle sobre os resultados
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Visibilidade do processo de software


visibilidade apropriada do processo de desenvolvimento, tanto para o corpo tcnico quanto para o corpo gerencial

Principais objetivos e benefcios do CMM

Importante em projetos grandes, com uma equipe de desenvolvimento envolvendo vrias dezenas de pessoas
sem o apoio de modelos como CMM, dificlimo manter controle do projeto.

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Visibilidade no nvel 1
E S

caixa preta resultado pode acabar saindo, com prazos e custos fora do controle

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Visibilidade no nvel 2
E S

pontos de verificao nas sadas de fases tomada de aes corretivas


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Visibilidade no nvel 3
E S

cada fase passa a ter visibilidade interna processos definidos

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Visibilidade no nvel 4
E S

prticas de medida so institucionalizadas pontos de verificao internos, externos monitorao e controle


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Visibilidade no nvel 5
E S

evoluo controlada de tecnologia e processos fases completas podem ser substitudas


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Direo

If you dont know where your are going, any road will do; if you dont know where you are, a map wont help Watts Humphrey

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Direo

"It is not enough to do your best: you must know what to do, and THEN do your best"

W. Edwards Deming

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Evoluo no nvel de maturidade: efeitos

Pessoas Tecnologia Prticas de medidas

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CMMI parte A

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Evoluo no nvel de maturidade: pessoas


Sucesso depende de indivduos e heris Regime constante de emergncia (apagar incndio) Relacionamento entre grupos descoordenado e conflitante

Nvel 1:

Nvel 2:
Sucesso ainda depende de indivduos, mas com apoio gerencial Compromissos compreendidos e gerenciados Existe treinamento para algumas funes

Nvel 3:
Grupos de projeto trabalham de maneira coordenada Treinamento planejado de acordo com as necessidades de cada papel e aplicado convenientemente

Nvel 4: Existe um forte sentido de trabalho em equipe Nvel 5: Todos engajados em atividades de melhoria contnua
CMMI parte A

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CMMI CMMI parte parte AA

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Evoluo no nvel de maturidade: tecnologia

Nvel 1: A introduo de novas tecnologias arriscada Nvel 2: Atividades bem definidas facilitam a introduo de novas tecnologias Nvel 3: Novas tecnologias so avaliadas qualitativamente Nvel 4: Novas tecnologias so avaliadas quantitativamente Nvel 5: Novas tecnologias so planejadas e introduzidas com total controle

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CMMI parte A

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Evoluo no nvel de maturidade: medidas

Nvel 1: Coleta de dados feita de maneira ad hoc Nvel 2: Coleta de dados para fins de gesto feita de maneira sistemtica, de acordo com processo definido (processo MA e GP2.8) Nvel 3: Os processos definidos tm coleta sistemtica de dados, compartilhados por todos os projetos da organizao, para gesto e melhoria Nvel 4: A definio e coleta de dados padronizada na organizao e os dados so usados para entender os processos de maneira quantitativa e estabiliz-los Nvel 5: Os dados coletados so usados para avaliar e selecionar possibilidades de melhoria de processos
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Comportamento do desempenho da organizao


custo prazo qualidade intrnseca (defeitos)

Desempenho:

Previso do SEI:
efeito na previsibilidade do desempenho mdia varincia

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Desempenho da organizao: 5 nveis (exemplo prazo)


nvel 1

nvel 2 nvel 3 nvel 4 nvel 5 desempenho

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Aspectos organizacionais

Pessoas Organizao Grupos

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Pessoas
gerente de projeto tem total responsabilidade pelo projeto e quem se relaciona diretamente com o cliente alta gerncia (senior manager) (ou patrocinador); preocupada com a viso de mdio/longo prazo da empresa, menos susceptvel s presses de cronograma do que o gerente de projeto

Gerentes:

Lder: lder de equipe relacionada com uma tarefa no ciclo de desenvolvimento (teste, gesto de configurao, requisitos, etc) Desenvolvedores: algumas vezes designados no modelo como software engineering group

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Unidades administrativas
unidade da empresa dentro da qual projetos so gerenciados de maneira semelhante o modelo CMM se refere organizao como o contexto de aplicao de prticas Exemplos: a empresa como um todo, uma diviso ou departamento, uma filial

Organizao

Projeto
visa o desenvolvimento de um produto especfico

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Grupos

Grupo de engenharia de software: responsvel final pelo desenvolvimento e manuteno de software (desenvolvedores) Grupos relacionados ao desenvolvimento de software:
(S)EPG (Software) Engineering Process Group: responsvel pela definio e manuteno dos processos Grupo de teste: responsvel pelo teste de software (S)QA (Software) Quality Group: responsvel pela garantia de que processos e prticas definidas so obedecidas Grupo de Configurao (de Software): grupo responsvel pelas atividades de gesto de configurao de software

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Consideraes sobre a definio de processos


diversas prticas gerenciais, poltica Processos no padronizados, podem variar de projeto para projeto

No nvel 2:

A partir do nvel 3:
passa a ser necessria a definio do processo de software em si. a organizao deve ter um conjunto padronizado de processos de desenvolvimento de software, um conjunto de ciclos de vida aprovados para a organizao e regras para personalizao ou adaptao dos processos padronizados
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Definio de processos

Os processos devem ser desenvolvidos e mantidos de maneira semelhante a produtos de software Devem ser especificados, implementados, validados, institucionalizados e medidos Um processo definido deve ter estabelecidos, entre outras coisas:
os produtos de entrada e de sada, as condies para terminao do processo, mecanismos para verificao e validao do processo e a descrio das tarefas necessrias para a execuo do processo

Papis e responsabilidades tambm devem ser definidos


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Interpretao dos requisitos do CMM

Muitos requisitos do CMM so genricos ou usam terminologia genrica Aplicao do modelo CMM requer interpretao dos requisitos:
terminologia nvel de rigor contexto do negcio produto: complexidade, aplicao, dimenses, desafios tecnolgicos

Fundamental: prticas em execuo na empresa devem permitir que os objetivos ou metas de cada PA sejam atingidos

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Interpretao dos requisitos do CMM (cont.)

Avaliao dos requisitos: no fazer juzo de valor


atende ou no atende tambm vlido para a ISO 9000 prticas estabelecidas so base para melhoria

Em avaliao interna, pode haver sugesto de melhoria (valor) mesmo que no haja inadequao

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Interpretao dos requisitos do CMM (cont.)


Como avaliar a implementao dos processos? No modelo CMM eles devem estar maduros Processos maduros devem ser:
definidos documentados treinamento deve ser aplicado praticados suportados (apoio) mantidos controlados verificados validados medidos capazes de serem melhorados

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Exemplo: organizao A

Processo para gerar estimativa de tamanho de software:


resultado de um gerador de nmeros aleatrios

Seria este um processo maduro?


Documentado, seguido e verificado (OK) Resultados da estimativa podem at ser comparveis a qualquer outro mtodo

E os outros atributos de um processo maduro?


(melhoria?)

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Exemplo: organizao B

Processo para gerar estimativa de tamanho de software:


procedimento documentado Pergunte ao Jos (Jos poderia ser um expert no assunto e produzir resultados confiveis e repetveis)

Seria este um processo maduro?


Documentado, seguido e verificado (OK)

E os outros atributos de um processo maduro?


(melhoria?) (melhoria somente se o conhecimento acumulado for propriedade da organizao e no de indivduos)

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CMMI

Informaes especficas sobre CMMI

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CMMI parte A

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CMMI: Staged

Mudana nos nomes dos nveis (prximo ao 15504) Maturity Level (ML)
Nvel 1 2 3 4 5 SW-CMM (v 1.1) Inicial Repetvel Definido Gerenciado em Otimizao CMMI Executado - Inicial Gerenciado Definido Quantitativamente Gerenciado em Otimizao

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CMMI: PAs do modelo Staged


ML 5
ML 4
Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution

Organizational Process Performance Quantitative Project Management

(2) (2)

Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation

Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution

ML 3
(11)

Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management

ML 2 (Maturity Level)
(7)
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CMMI: Contnuo
Nvel 0: incompleto

Como a ISO/IEC 15504, 6 nveis, de 0 a 5 Qualquer rea de processo pode ter nvel de CAPACIDADE (CL) entre 0 e 5 Para isso, (duas dimenses):
objetivos e prtica genricas, associadas aos nveis e dissociadas das reas de processo objetivos e prticas especficas, associadas s reas de processo e dissociadas dos nveis

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Estrutura CMMI por estgios


ML-Maturity Level

PA1

PA2

PA3

PA4

PA5

SG

Specific Goals

Generic Goals

GG

SP

Specific Practices

Generic Practices

GP

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Estrutura CMMI contnuo

PA1

PA2

PA3

PA4

PA5

SG

Specific Goals

Generic Goals

GG

SP

Specific Practices

Generic Practices

GP

CL- Capability Level


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Obrigatoriedade de componentes

Process Area
Purpose Introductory Notes Related PAs

Specif Goals

Generic Goals

Specific Practices

Generic Practices

Typical Work Product

Subpractices

GP Elaborations
Required Expected Informativo

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Requisitos para atingir ML e CL


para todas as PAs associadas ao ML N e inferiores
Atender aos SG das PAs associadas Atender aos GG at o nvel N

Para uma organizao estar no ML N

Para um processo estar no CL N


para aquele processo
atender a todas os SG da PA atender a todos os GG at o nvel N

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Relacionamento ML e CL
Abrev. ML REQM 2 PP 2 PMC 2 SAM 2 MA 2 PPQA 2 CM 2 RD 3 TS 3 PI 3 VER 3 VAL 3 OPF 3 OPD 3 OT 3 IPM 3 RSKM 3 DAR 3 OPP 4 QPM 4 OID 5 CAR 5 CL1 CL2 CL3 CL4 CL5

Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution Organizational Process Performance Quantitative Project Management Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution
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Target Profile 2

Target Profile 3

Target Profile 4 Target Profile 5


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GG e GP (Objetivos e Prticas Genricas)

GPs implementam a institucionalizao do processo (eram agrupadas em 4 categorias ou Common Features na verso 1.1) GPs implementam os GGs e aparecem em todos processos

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Objetivo e Prticas do Nvel 1

GG1: implementar os SG da PA; processo executado


produtos de trabalho de sada esperados so produzidos a partir de produtos de trabalho de entrada

GP 1.1: Executar as prticas base


desenvolver os produtos de trabalho identificados e os servios previstos

Aplicao: apenas para CMMI contnuo


significa executar a PA de alguma maneira, sem nenhuma das GP2 (processo controlado) ou GP3 (processo definido)

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Objetivo Genrico do Nvel 2: GG2

GG2: o processo est institucionalizado como um processo controlado


planejado e executado de acordo com poltica organizacional recursos
humanos: executores tm capacitao e competncia materiais: adequados para produzir sadas controladas

envolvimento partes interessadas (stakeholders) monitorado, controlado e acompanhado verificado quanto ao atendimento aos processos e padres (SQA)

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GPs do Nvel 2

GP 2.1: Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo
estabelecer e manter: documentar, colocar em prtica; reflete a expectativa da direo da empresa

GP 2.2: Planejar o processo


planejar a execuo do processo

GP 2.3: Prover os recursos necessrios para a execuo do processo


recursos materiais necessrios para executar o processo, gerar os produtos de trabalho e fornecer os servios associados

GP 2.4: Definir e atribuir responsabilidades


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GPs do Nvel 2 (cont)

GP 2.5: Providenciar o treinamento necessrio para as pessoas executarem o processo GP 2.6: Gerenciar configuraes e verses de produtos de trabalho selecionados
nvel de controle adequado ao produto de trabalho (gesto de configurao completa o nvel mais rgido)

GP 2.7: Identificar stakeholders relevantes


planejar como sero tratados (compromissos, aprovaes e acompanhamento)
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GPs do Nvel 2 (cont)


acompanhar o planejamento do processo e tomar aes corretivas; pode usar indicadores

GP 2.8: Monitorar e controlar o processo

GP 2.9: Verificar objetivamente a aderncia a procedimentos e padres


(pode ser via garantia da qualidade)

GP 2.10: Submeter analise gerencial o status da execuo


aos nveis gerenciais superiores adequados; analisar e tomar aes corretivas

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Objetivo Genrico do Nvel 3: GG3

GG3: o processo est institucionalizado como um processo definido


controlado e adaptvel a partir dos processos padronizados da organizao
regras de adaptao pr-definidas

descrio do processo mantida e controlada fornece informaes visando a melhoria deste processo e de outros processos na organizao

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Prticas Genricas do Nvel 3


estabelecer e manter: documentar, revisar, controlar etc

GP 3.1: Estabelecer o processo definido

GP 3.2: Coletar informaes para melhoria


uso dos produtos de trabalho, histrico de uso de adaptaes, anlises da efetividade dos processos e produtos de trabalho, e pode usar medies e indicadores visando a melhoria dos processos e ativos de processo

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Categorias das PAs

Semelhante s categorias de processo da ISO/IEC 12207


Process Management
OPF: Org. Process Focus

Project Management
PP: Project Planning PMC: Project Monitoring and Control SAM: Supplier Agreement Mngnt IPM: Integrated Project Mngnt. RSKM: Risk Management QPM: Quant. Proj. Mngnt

Engineering
REQM: Req Mngnt

Support
CM: Configuration Mngnt PPQA: Product and Process Quality Assurance MA: Measurmnt and Analysis DAR; Decision Analysis and Resolution

OPD: Org. Process Definition


OT: Org. Training OPP: Org. Process Performance OID: Org. Innovation and Deployment

RD; Req Develop.


TS: Tech. Solution PI: Product Integration VER: Verification VAL: Validation

CAR; Causal Analysis and Resolution

OBS: omitidas PAs especficas de IPPD (IT, OEI) ou perfis especficos (ISM)
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PAs de Gerenciamento de Processo (Bsico = nveis 2 e 3)


Necessidades e Objetivos da organizao

Gerncia Senior

Treinamentos

OT
Objetivos da organizao Processos

OPF

Recursos e Coordenao

OPD

Processos

PAs de Gesto de Projeto, Apoio e Engenharia

Informaes para Melhoria (lies aprendidas, documentos) Propostas de Melhoria, participao na definio, avaliao e melhoria
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PAs de Gerenciamento de Projetos (Bsico = nveis 2 e 3)


PMC
Aes corretivas, avaliao de produto, medio e anlis

o que monitorar, replanejamento o que fazer, compromissos, medies

SAM
compromissos

planejamento

PP

PAs de Apoio e Engenharia

Fornecedor

Requisitos tcnicos, gerenciais, contratuais, aceitao

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PAs de Engenharia de Software (Bsico = nveis 2 e 3)


REQM
Requisitos gerenciados

Requisitos

RD

solues e requisitos

TS

componentes do produto

PI

Produto

Cliente

relatrios de V&V

Ver

Val

Necessidades do cliente

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PAs de Apoio (Bsico = nveis 2 e 3)

CM

Itens de configurao,

pedidos de mudanas

MA
Necessidade de Informaes, Medies, Anlise

Todas PAs

PPQA
Produtos de Trabalho, Padres e procedimentos,

Relatrios de auditoria

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