EDUCAO E TREINAMENTO PARA ALAVANCAR A SUA CARREIRA

Curso preparatrio para os exames PMP e CAPM

com base no Guia PMBOK 5 edio Conquiste uma das certificaes mais cobiadas pelos profissionais de gerenciamento de projetos no mundo todo. CAPM

PMP

com certificado de

35 horas

Todos os direitos de cpia reservados. No permitida a distribuio fsica ou eletrnica deste material sem a permisso expressa do autor.

Sesso de reviso

Aula de reviso para os exames PMP e CAPM

Esta aula cobre: Viso geral dos processos Tira dvidas

Slide 2

Agenda para esta sesso

19:15h Incio 20:45h Intervalo de 15 minutos 21:00h Retorno 22:00h Trmino previsto

Instrues
Esta aula no ser gravada para visualizao posterior e ter a durao mxima de 150 minutos. recomendado participar desta reviso somente no final do curso ou com pelo menos 70% do curso concludo. Os slides usados nesta aula esto disponveis no ambiente de ensino na lista de material extra do curso. Perguntas podero ser realizadas durante a apresentao do assunto. Somente realize perguntas pertinentes ao assunto que est sendo apresentado. No final da aula voc poder tirar diversas outras dvidas sobre assuntos relacionados. Se durante o evento o udio for interrompido, recomendamos voc fechar a janela do navegador e entrar novamente na sala virtual a partir do link de acesso enviado para o seu e-mail. Se durante o evento voc receber o udio com delay ou com falhas, o problema pode estar relacionado ao seu acesso internet. No teremos como resolver este tipo de situao durante o evento. Caso haja problemas com a conexo do apresentador ou com o aplicativo de webconferncia, esta aula poder ser reagendada.

Projetos x Operaes do negcio

Projeto Temporrio (incio e fim definidos) Produto, servio, resultado nico Deve satisfazer objetivos especficos (projeto termina quando os objetivos so atendidos) Pode ser elaborado progressivamente Viso Misso Operaes Resultados repetitivos Operao continuada (indstria / manufatura), no tem fim definido.

Estratgia
Objetivos estratgicos

Projetos

Operaes

Restries de um projeto
O papel do GP balancear as restries conflitantes.

Qualidade

Oramento

Cronograma

Se um fator muda, um ou mais fatores podero ser impactados.

Recursos

Escopo

Riscos

Satisfao do cliente pode ser vista como uma restrio

Portflio, Programa e Subprojeto

Programa grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado (ex: lanamento de um satlite)

Portflio Conjunto de projetos ou programas relacionados a um objetivo estratgico (ex: aumentar faturamento) Projetos podem no estar relacionados (projetos da rea industria e de marketing , por exemplo).

Subprojeto Unidades de trabalho independentes de um projeto Podem ser gerenciados como projetos, mas esto vinculados ao cronograma, oramento do projeto pai.

Escritrio de projetos
uma unidade/departamento Em cada organizao o PMO pode ter papeis e responsabilidades diferentes, entretanto, importante que elas estejam claramente definidas. Na maioria das organizaes uma unidade de apoio aos GPs Fornece polticas, metodologia, templates uma parte interessada importante (pode influenciar no planejamento e na execuo) Pode: Ajudar a gerenciar interfaces entre projetos Fornecer recursos (materiais, software) Recomendar o cancelamento de um projeto Fazer auditorias de conformidade com polticas/regulamentos (Quality Assurance) Coletar lies aprendidas Fornecer comunicao centralizada Fazer parte do comit de controle de mudanas Priorizar projetos durante a seleo

Escritrio de projetos
mais comum em organizaes matriciais forte e organizadas por projeto(projetizadas). Na matricial forte pode fornecer GPs para cada projeto.

Diretoria

PMO

Gerente de Produo

Gerente de RH

Gerente de TI

Gerente dos Gerentes de Projeto

Desenho

Treinamento

Redes

Gerente de projetos

Engenharia

Recrutamento

Sistemas

Gerente de projetos

Produo

Administrao

Suporte

Gerente de projetos

Escritrio de projetos

Estruturas organizacionais
Membros se reportam a dois chefes
Funcional

(silo)
Pessoal agrupado por especialidade Projeto controlado pelos Gerentes Funcionais Normalmente o projeto ocorre dentro de um nico depto. Figura do expedidor de projetos

Matricial fraca
Figura do coordenador de projetos que se reporta ao gerente funcional O gerente funcional ainda tem muito poder

Matricial balanceada
Figura do gerente de projetos Poder/Autoridade compartilhado com o gerente funcional

Matricial forte
Presena de PMO Gerente de projetos com mais autoridade Pessoal continua fazendo parte de departamentos

Projetizada
Empresa inteiramente organizada por projetos. Gerente de projetos com plena autonomia e assume a responsabilidade por toda a administrao Pessoal no tem carreira (sem lar)

Ciclo de vida do Projeto x Produto

Projeto C Projeto B

Projeto A
Ciclo de vida do projeto Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Caractersticas do ciclo de vida do projeto

Influncia das partes interessadas Alto

Grau

Custos das mudanas Incio Tempo do projeto Fim

Baixo

Antes de um projeto ser aprovado

Existe um Business Case (Elaborado pela rea de negcio) Pode existir um processo formal para seleo de projetos Com um comit O GP pode participar/auxiliar na seleo

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Processos de Monitoramento e Controle

Processos de Planejamento Entrar em fase/ Incio do projeto Processos de Iniciao Processos de Encerramento Processos de Execuo Sair de fase/ Fim do projeto

Iniciao

Planejamento
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 5.1 Planejar o gerenciamento do escopo 5.2 Coletar os requisitos 5.3 Definir o escopo 5.4 Criar a EAP 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as atividades 6.3 Sequenciar as atividades 6.4 Estimar recursos das atividades 6.5 Estimar as duraes das atividades 6.6 Desenvolver o cronograma 7.1 Planejar o gerenciamento dos custos 7.2 Estimar os custos 7.3 Determinar o oramento 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade

Execuo
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Monitoramento e Controle
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.5 Realizar o controle integrado de mudanas 5.5 Validar o escopo 5.6 Controlar o escopo

Encerramento
4.6 Encerrar o projeto ou fase

4. Integrao

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

5. Escopo

6. Tempo

6.7 Controlar o cronograma

7. Custos 8. Qualidade

7.4 Controlar os custos 8.2 Realizar a garantia da qualidade 9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10.2 Gerenciar as comunicaes 10.3 Controlar as comunicaes

8.3 Controlar a qualidade

9. RH

9.1 Planejar o gerenciamento de recursos humanos

10. Comunicaes 11. Riscos

10.1 Planejar o gerenciamento das comunicaes 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos 11.2 Identificar os riscos 11.3 Executar a anlise qualitativa de riscos 11.4 Executar a anlise quantitativa de riscos 11.5 Planejar respostas a riscos 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisies 13.1 Identificar as partes interessadas 13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

11.6 Controlar riscos

12. Aquisies 13. Partes

interessadas

12.2 Conduzir as aquisies 13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas

12.3 Controlar as aquisies 13.4 Controlar o nvel de engajamento das partes interessadas

12.4 Encerrar as aquisies

Estes nmeros se referem ao captulo dentro do PMBOK 5 edio.

INICIAO (2)
Escopo Integrao Desenvolver o termo abertura do projeto Planejar o gerenc. do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Partes interessadas Identificar as partes interessadas Criar a EAP Aquisie Planejars o gerenc. das aquisies

PLANEJAMENTO (24)
Definir as atividades Sequenciar atividades Desenvolver o cronograma Integrao Desenvolver o plano de gerenc. do projeto Tempo Planejar o gerenc. do cronograma Estimar as duraes das atividades Estimar os recursos das atividades Custos Planejar gerenc. dos custos Estimar os custos Determinar o oramento Qualidade Planejar o gerenc. da qualidade RH Planejar o gerenc. RH Partes interessadas Planejar o gerenc.
das partes interessadas

EXECUO (8)
Qualidade Realizar garantia da qualidade Recursos Humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Integrao Orientar e gerenciar trabalho do projeto Gerenciar a equipe do projeto Comunicaes Gerenciar as comunicaes Aquisies Conduzir as aquisies Partes interessadas Gerenc. o engajamento das partes interessadas

Riscos Planejar gerenc. dos riscos Identificar riscos Realizar a anlise qualitativa

Realizar a anlise quantitativa Planejar as respostas

Comunicae
Planejars o gerenc. das comunicaes

reas de Conhecimento
Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade Recurso Humanos Comunicaes Riscos Aquisies Partes interessadas

MONITORAMENTO E CONTROLE (11)

Escopo Validar o escopo Controlar escopo Integrao Aquisies Controlar as aquisies Riscos Controlar os riscos Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Tempo Controlar o cronograma Custos Controlar os custos Qualidade Controlar a qualidade Comunicaes Controlar as comunicaes Partes interessadas Controlar o engajamento das partes interessadas

ENCERRAMENTO (2)
Integrao Encerrar o projeto ou fase Aquisies Encerrar as aquisies

Mapa de processos do Guia PMBOK 5 edio

Prepare seu resumo para o exame

Propsito

Processo

Tcnicas mais importantes

Principais sadas

Pontos importantes

Processos de Iniciao (2)

Integrao Desenvolver o termo de abertura do projeto

Partes interessadas Identificar as partes interessadas

Processos da Iniciao
Desenvolver o termo de abertura do projeto (integrao) Reconhece a existncia do projeto e concede autoridade ao GP feito um planejamento do projeto em alto nvel (viabilidade, objetivos, critrios de sucesso, restries, principais marcos / fases, premissas, recursos pr-designados, escopo preliminar, principais riscos, oramento preliminar, principais partes interessadas, assinatura dos aprovadores). Faz o vnculo entre o projeto e operaes (por que o projeto existe?) Identificar as partes interessadas (partes interessadas) Quem so as partes interessadas? (consultar capitulo RH) Todas devem ser identificados neste processo Necessrio saber seus requisitos, expectativas, interesses, nvel de influncia) Algumas partes precisam ser envolvidas no planejamento So fontes para escopo, tempo, custos, qualidade e riscos

Processos de Planejamento (24)

Escopo Planejar o gerenc. do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP Definir as atividades Sequenciar atividades Desenvolver o cronograma Integrao Aquisies Planejar o gerenc. das aquisies Riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa Desenvolver o plano de gerenc. do projeto Tempo Planejar o gerenc. do cronograma Estimar as duraes das atividades Estimar os recursos das atividades Determinar o oramento Qualidade Planejar o gerenc. da qualidade RH Realizar a anlise quantitativa Planejar as respostas Planejar o gerenc. de RH Partes interessadas Planejar o gerenciamento das partes interessadas Comunicaes Planejar o gerenc. das comunicaes Custos Planejar o gerenc. dos custos

Planejar gerenc. dos riscos

Processos de Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (integrao) Planeja como os processos de cada rea sero realizados e quais processos sero selecionados Integra no final todos os planos auxiliares produzidos pelas reas de conhecimento Contm as 3 linhas de base (escopo, cronograma e custos) Recomenda-se obter aprovao das partes interessadas chave Pode ser realizada uma reunio de kick-off antes ou depois deste plano estar pronto Planejar o gerenciamento do escopo Define como os processos da rea sero realizados Planejar o gerenciamento do cronograma Define como os processos da rea sero realizados Planejar o gerenciamento do custos Define como os processos da rea sero realizados

Processos de Planejamento
Coletar os requisitos (escopo) Relembrar escopo do produto x escopo do projeto Relembrar do plano de gerenciamento do escopo (integrao) Requisitos = o que as partes interessadas esperam do projeto ou produto Deveriam estar relacionados a soluo do problema ou realizao dos objetivos do projeto So coletados a partir do Registro das partes interessadas Revisar base de registros histricos uma boa prtica Entrevistas, workshops, brainstroming, questionrios, observaes, prottipos so algumas das ferramentas e tcnicas Produz a documentao dos requisitos, matriz de rastreabilidade, plano de gerenciamento dos requisitos (como priorizar, gerenciar, rastrear requisitos) Definir o escopo Define o que faz e no faz parte das entregas do projeto Produz a declarao de escopo do projeto (escopo do produto, escopo do projeto, entregas, critrios de aceitao, excluses, restries e premissas)

Processos de Planejamento
Criar a EAP (escopo) Mostra as entregas do projeto e do produto (quebra o projeto em pacotes de trabalho) Tudo o que vai ser feito no projeto deve estar contido na EAP Importante envolver a equipe na sua construo Dicionrio da EAP = descrio das entregas para que a equipe saiba o que tem que ser produzido (evita m interpretao scope creep) Linha de base (sada) = verso aprovada da Declarao do escopo + EAP + Dicionrio

Definir as atividades (tempo) Lembrar do plano de gerenciamento do tempo (integrao) Quebra os pacotes da EAP em atividades Produz a Lista de Atividades e Atributos das atividades (detalhes) Marcos podem ser listados aqui
Atividade A Atividade B Atividade C

Processos de Planejamento
Sequenciar atividades (tempo) Coloca em ordem a lista de atividades usando o Mtodo de Diagrama de Precedncia (MDP) ou conhecido como Activity-on-Node (AON)

So consideradas as dependncias mandatrias, preferenciais e externas Antecipaes (leads) e atrasos (lags) podem ser representados no diagrama Estimar os recursos das atividades (tempo) Determina a quantidade de recursos necessrios para realizar as atividades (equipamentos, materiais e pessoas) Estimar as duraes das atividades (tempo) Quanto de tempo a atividade ir levar As estimativas podem ser feitas usando Estimativa Anloga: usa dados histricos Estimativa Paramtrica: usa variveis como linhas de cdigo, tempo por m2 Estimativas dos 3 pontos: (P + 4M + O) / 6 Anlise de reserva deve ser feita (colocar buffers) acompanhada da anlise de riscos sempre

Processos de Planejamento
Desenvolver o cronograma (tempo) Produz o cronograma usando todas as informaes geradas anteriormente Usa as seguintes tcnicas Mtodo do caminho crtico: usado para determinar a data de fim do projeto e quanto tempo cada atividade pode atrasar sem atrasar o projeto (folgas) Caminho critico o mais longo e sem folga Compresso do cronograma: usada para fazer com que o projeto atenda os prazos desejados (traz riscos) Fast-tracking: faz atividades do caminho crtico em paralelo Crashing: avalia os ganhos de tempo e custos colocando mais recursos para realizar as atividades. O impacto do custo sempre analisado para ver se compensa. Nivelamento de recursos : depois de aplicar as tcnicas anteriores, se faz a distribuio dos recursos ao longo dos perodos Mtodo da corrente crtica: leva em considerao dependncias entre atividades e recursos. Coloca buffers ao longo do projeto para evitar atrasos. Linha de base do cronograma: verso aprovado do cronograma

Determinando o Caminho crtico

7 B 9 Incio A 3 E D

6 C

Fim

G 10 F Qual o caminho crtico? Qual a durao total do projeto? Se a durao estimada da tarefa D fosse diminuda em trs semanas, qual seria o resultado? 7 5

Processos de Planejamento
Estimar os custos (custos) Relembrar do plano de gerenciamento dos custos (integrao) Estima os custos para cada atividade, considerando mo de obra, esforos para qualidade, riscos, tempo do GP, materiais, treinamento, despesas administrativas, custos indiretos. Tipos de custos: Varivel x Fixo ; Direto x Indireto Principais Tcnicas: Estimativa bottom-up: estimativa para cada atividade / pacote de trabalho Estimativa anloga: dados histricos Estimativa paramtrica: custo por m2, linha de cdigo, etc. Estimativa dos 3 pontos Anlise de Reservas: considera reserva de contingncia (riscos conhecidos) e gerencial (riscos no conhecidos)

Processos de Planejamento
Determinar o oramento (custos) Calcula o custo total do projeto O oramento no pode ser fechado sem antes fazer uma anlise de riscos (reservas) Principal tcnica a agregao de custos

8 - Oramento final 7 - Reserva gerencial (5%) 6 - Linha de base de custos 5 - Reserva de contingncia (10%) 4 - Projeto 3 - Contas de controle 2 - Pacotes de trabalho 1 - Atividades
25 50 25 25 100 50 25

230
10 220 20 200 100 50 25 25 25 50 25

Para lidar com riscos desconhecidos

Para lidar com riscos conhecidos

Processos de Planejamento
Planejar o gerenciamento da qualidade (qualidade) Relembrar: Qualidade: grau no qual o projeto atende aos requisitos Grau: se refere as caractersticas, funcionalidades do produto Evitar Goldplating (coisas extras no aprovadas) GP tem a responsabilidade final pela qualidade do produto do projeto Foco preveno em vez de inspeo (proatividade) Este processo planeja os esforos em qualidade, identifica padres, regulamentos, polticas, prticas, mtricas de qualidade, define os demais processos da rea. Principais tcnicas: anlise de custo benefcio e custo da qualidade Planejar o gerenciamento de RH (RH) O plano de RH contm: Papis e Responsabilidades, Estrutura Analtica Organizacional (EAO) Estrutura Analtica dos Recursos (EAR), Matriz RACI e Plano de Gerenciamento de Pessoal. Plano de Gerenciamento de Pessoal: de onde o pessoal vem, calendrios de recursos, plano de liberao, necessidades de treinamento, sistema de reconhecimento e recompensa, segurana, conformidade regulatria.

Processos do Planejamento
Planejar o gerenciamento das comunicaes (comunicaes) Na maior parte do tempo o GP faz alguma atividade de comunicao 90% Este plano focado nas necessidades de informao e comunicao das partes interessadas Quando usar a comunicao formal/escrita e informal/verbal? Entender o modelo de comunicao do PMBOK
Codificao Emissor Decodificao Rudo Mensagem MEIO Feedback - Mensagem Rudo Decodificao Receptor Codificao

Comunicao efetiva envolve a parte no-verbal (55%) e paralingual (tom, volume) Mtodos de comunicao: interativa, ativa (push), passiva (pull) Planejamento de reunies Considerar canais de comunicao: N (N-1) / 2

Processos do Planejamento
Planejar gerenciamento dos riscos (riscos) Define como os processos desta rea sero realizados. Os esforos devem ser apropriados para o tamanho e complexidade do projeto. Define metodologia, papis e responsabilidades, oramento para riscos, prazos (quando realizar os processos), categorias (EAR), matrizes de probabilidade e impacto, tolerncia a riscos (teoria da utilidade), formato dos relatrios, acompanhamento (registro de lies aprendidas e auditorias) Identificar os riscos (riscos) um processo contnuo durante todo o projeto Devemos envolver todas as partes interessadas na identificao de riscos Deve comear o mais cedo possvel Este processo deve estar integrado com outros (controle de mudanas principalmente) EAP, EAR facilitam bastante A principal sada o registro dos riscos

Processos do Planejamento
Realizar a anlise qualitativa dos riscos Avalia impacto e probabilidade de forma subjetiva para priorizar riscos Usa a matriz de probabilidade x impacto definida anteriormente O registro dos riscos ir incluir agora a probabilidade, categoria, urgncia, riscos que ficaram na lista de observao (no crticos) Realizar a anlise quantitativa dos riscos Analisa numericamente probabilidade e impacto ( em valores) Este processo no necessrio sempre Valor monetrio: P x I Usa arvore de deciso:
Modificar ou comprar Opo B Comprar novo Opo A Reformar Peas no disponveis

45%

Peas disponveis

R$ 50.000,00 R$ 75.000,00
Muitas alteraes

55% 60%

R$ 80.000,00
Poucas alteraes

40%

R$ 60.000,00

Processos do Planejamento
Planeja as respostas aos riscos Riscos negativos (ameaas): Evitar, Mitigar, Transferir, Aceitar Riscos positivos (oportunidades): Explorar, Melhorar, Compartilhar, Aceitar Planos de contingncia so necessrios para os riscos crticos que no puderam ser eliminados Reservas de contingncia devem ser revisadas aps as respostas Planos e documentos precisam ser atualizados aps este processo Planejar o gerenciamento das aquisies Relembrar abordagem Centralizada x Descentralizada Processo necessrio, mesmo que no compre, porque aqui que se define o que ser feito pela equipe e o que ser contratado (Anlise de fazer ou comprar) Para contrataes com escopo definido uma Declarao de trabalho deve ser emitida Tipos de contrato devem ser escolhidos conforme cada situao (analisar riscos)

Processos do Planejamento
Famlias Preo fixo Tipos de contratos Preo Fixo Garantido (PFG): Para escopo definido. Uma DT importante para o fornecedor. Ordem de compra uma forma simples deste tipo de contrato. Preo Fixo com Remunerao de Incentivo (PFRI): o fornecedor ganha uma parte fixa (preo alvo) + um extra se atender a determinados critrios de desempenho (prazo, custo, qualidade) Preo Fixo com Ajuste Econmico do Preo (PFAEP): o preo reajustado conforme indicador. Para contratos de longa durao. Custo Mais Remunerao Fixa (CMRF): o comprador paga todos os custos incorridos Custo Mais Remunerao de Incentivo (CMRI): o comprador paga todos os custos incorridos + um extra se atender a determinados critrios de desempenho (prazo, custo, qualidade) Custo Mais Remunerao Concedida (CMRC): considera avaliaes subjetivas. Por Tempo e Material (T&M): ou preo fixo unitrio. Se estabelece preo para hora ou item, mas no tem total definido. Contratao sob demanda.

Custo reembolsvel

Tempo e material

Processos do Planejamento

Preo fixo

Tempo & material

Custo reembolsvel

Risco do fornecedor

Risco do comprador

PFG

PFRI

PFAEP

T&M

CMRI

CMRC

CMRF

Processos do Planejamento
Planeja o gerenciamento das partes interessadas Desenvolve estratgias para lidar com as partes interessadas identificadas na iniciao

Processos de Execuo (8)

Qualidade Realizar a garantia da qualidade Recursos Humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Integrao Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Gerenciar a equipe do projeto Comunicaes Gerenciar as comunicaes Aquisies Conduzir as aquisies Partes interessadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Processos de Execuo
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (integrao) Integra todo o trabalho que precisa ser realizado de acordo com o plano. Produz as entregas. Este e o processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto faz a maior parte do trabalho do projeto. Envolve gerenciar pessoas, fazer o trabalho, gerenciar riscos, melhorar processos, implementar mudanas aprovadas. Mobilizar a equipe do projeto obter a equipe final (RH) Confirma a disponibilidade do pessoal, obtm os membros e conclui designaes Uma parte do pessoa pode ser pr-designadas (vem do termo de abertura) Negociao com os gerentes funcionais ser necessria para obter recursos dos departamentos Equipes virtuais podero ser utilizadas quando as pessoas no puderem trabalhar juntas.

Processos de Execuo
Desenvolver a equipe do projeto (RH) o processo de formao do TIME Atividades de construo de equipes so importantes Treinamento, regras bsicas, agrupamento (sala de guerra), aplicao de reconhecimento e recompensa, avaliao de desempenho da equipe como um todo so algumas ferramentas Relembrar as Teorias de motivao (slide seguinte) e estgios de formao de equipe Gerenciar a equipe do projeto (RH) o gerenciamento dirio da equipe O GP deve facilitar a comunicao interna, usar habilidades de negociao, ser lder, manter contato com o pessoal, observar e resolver questes/conflitos, avaliar o desempenho individual de cada membro ou 360, fazer substituio se for necessrio. Tipos de poder: formal, recompensatrio, penalizador, especialista e referencial

Teorias motivacionais / comportamento

Hierarquia das necessidades de Maslow 5 categorias de necessidades terminando com auto-realizao Teoria X e Y de McGregor X = malandros Y = trabalhadores Teoria de Higiene e Motivao de Herzberg Fatores de higiene devem estar presentes (salrio, segurana, condies de trabalho) Fatores de motivao levam a satisfao (crescimento, desenvolvimento, responsabilidade, reconhecimento, realizao) Teoria Z de Ouchi bom ter um ambiente de trabalho estruturado, os funcionrios do valor a um emprego para vida toda. Teoria da Expectativa Baseada em recompensas

Processos de Execuo
Realizar a garantia da qualidade Processo que pode ser realizado pelo departamento de qualidade. Usa as medies do processo Realizar o controle da qualidade para ver se os processos e procedimentos esto sendo seguidos, se algo pode ser melhorado no processo. Aqui que so realizadas as Auditorias da Qualidade (foco no processo) e Anlise do Processo (foco na melhoria contnua aumentar a eficincia)

Processos de Execuo
Gerenciar as comunicaes(Comunicaes) Implementa (executa) o plano de gerenciamento de comunicaes Distribui relatrios Conduzir as aquisies Consiste em revisar as respostas (cotaes, propostas) e selecionar um fornecedor. Usa Publicidade, Lista de fornecedores pr-qualificados, reunies com licitantes para tirar dvidas, tcnicas de avaliao de propostas (sistema de ponderao e de triagem) O contrato formalizado (adjudicao) uma sada Gerenciar o engajamento das partes interessadas (Partes interessadas) Serve para manter contato contnuo com as partes interessadas durante o projeto, entender suas preocupaes, mant-las informadas sobre mudanas, novos riscos, desenvolver um relacionamento de confiana. Implementa as estratgias do registro das partes interessadas Novos desejos podem surgir durante o projeto (antecipar potenciais mudanas)

Processos de Monitoramento e Controle (11)

Escopo Validar o escopo Controlar o escopo Aquisies Controlar as aquisies Riscos Controlar os riscos Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Custos Controlar os custos Qualidade Integrao Controlar a qualidade Comunicaes Controlar as comunicaes Partes interessadas Controlar o nvel de engajamento das partes interessadas

Tempo Controlar o cronograma

Processos de Monitoramento e Controle

Monitorar e controlar o trabalho do projeto (integrao) Integra todos os processos do grupo de monitoramento e controle Usa o sistema de autorizao de trabalho Compara o desempenho atual (usa os relatrios de desempenho) contra o planejado (plano do projeto) As sadas so aes corretivas, preventivas ou reparos de defeitos assim como atualizaes nos planos e documentos. Realizar o controle integrado de mudanas (integrao) Toda solicitao de mudana antes de ser implementada deve passar por este processo Impactos devem ser avaliados em todas as restries do projeto (escopo, qualidade, riscos, custos, recursos e satisfao do cliente) Um comit de controle de mudanas pode ser estabelecido para analisar mudanas. Dependendo do tipo de mudana o GP tem autoridade para aprovar. Este comit pode envolver o cliente, GP e outros especialistas. Atualizaes nos planos devem ocorrer aps a aprovao da mudana. Em alguns casos ser feita uma nova linha de base.

Processos de Monitoramento e Controle

Validar o escopo Envolve obter a aprovao formal do cliente para cada entrega do projeto atravs de inspees. Pode ser feito no final de cada fase ou conforme as entregas ficam prontas. Antes deste processo executar o Realizar o Controle da Qualidade (testes internos feito pela equipe do projeto valida as entregas) A sada so as entregas aceitas. Controlar o escopo Mede o desempenho do escopo do projeto e produto Gerencia mudanas na linha de base de escopo (junto com o processo Realizar o controle integrado de mudanas) Avalia as variaes e pode determinar aes corretivas e preventivas Controlar os riscos Monitora os riscos continuamente. Reavalia as situaes dos riscos Atravs de reunies se verifica o status de cada risco Executa o plano de contingncia se precisar

Processos de Monitoramento e Controle

Controlar o cronograma Mede o desempenho do projeto em relao a prazos contra o plano do projeto VPR e IDP so mtricas utilizadas Identifica e influencia fatores que causam mudanas e atrasam o projeto Faz ajustes necessrios no plano (reestimativas podem ocorrer) Controlar os custos Similar ao processo acima, s que com foco nos custos. Faz uso do gerenciamento do valor agregado (GVA) para acompanhamento e previses 3 elementos bsicos que precisa saber para usar o GVA PV: valor planejado para o trabalho a ser completado em um dado momento VA: custo orado do trabalho realizado em dado momento. Quando vale o que foi feito com base no que foi planejado. % completo X Valor que foi planejado CR: custos incorridos, valor gasto para o trabalho realizado at o momento

Frmulas do GVA
Variao de Custos (VC) Variao de Prazos (VPR) ndice de Desempenho de Custos (IDC) VC = VA CR VPR =VA VP IDC = VA / CR VC > 0: abaixo do oramento; VC < 0: acima do oramento. VPR > 0: adiantado; VPR < 0: atrasado. Est sendo obtido um retorno de R$ X para cada R$ 1,00 gasto. Usado para verificar se os fundos esto sendo usados eficientemente. IDC > 1: abaixo do oramento; IDC < 1: acima do oramento. O projeto est progredindo a X % da taxa planejada originalmente. IDP > 1: adiantado; IDP < 1: atrasado Custo real mais uma nova estimativa manual para o trabalho restante. Utilizada quando a estimativa original est falha.

ndice de Desempenho de Prazos (IDP) Estimativa no Trmino (ENT) Quanto esperamos para o custo total do projeto? Nota: H vrias formas de calcular a ENT, dependendo das premissas.

IDP = VA / VP

CR + EPT bottom-up ENT = ONT IDC cumulativo CR + (ONT VA)

Esta frmula usada quando as variaes futuras so projetadas no mesmo nvel das variaes atuais. usada quando se considera que as variaes at o momento so atpicas e no ocorrero no futuro.
O trabalho EPT ser executado numa taxa de eficincia que considera os ndices de desempenho de prazos e de custos.

CR + [(ONTVA) IDC x IDP ]

Frmulas do GVA
Estimativa para Terminar (EPT) ndice de desempenho para trmino (IDPT) EPT = ENT CR IDPT = (ONT VA) (ONT CR) IDPT = (ONT VA) (ENT CR) Variao no Trmino (VNT) VNT = ONT ENT Quanto vai custar para terminar o trabalho restante do projeto? ndice de desempenho a ser atingido para que o projeto possa terminar dentro do oramento estimado (ONT). Se o Oramento no Trmino for corrigido pelo clculo da Estimativa no Trmino (ENT), este o ndice que dever ser mantido at o final do projeto. Quanto acima ou abaixo do oramento estaremos ao final do projeto? VNT > 0: abaixo do oramento; VNT < 0: acima do oramento.

Processos de Monitoramento e Controle

Controle a qualidade Valida a qualidade das entregas, se elas atende aos padres / requisitos (inspees peridicas) Pode ser realizado pela equipe de testes / qualidade Usa as 7 ferramentas da qualidade Faz medies de controle da qualidade As sadas principais so as entregas validadas ou solicitaes de mudana (correo, preveno ou reparo) Controlar as aquisies Gerencia o relacionamento com fornecedores. Verifica se o fornecedor est cumprindo com a sua parte Gerencia mudanas em contrato Gerencia conflitos e disputas Coleta lies aprendidas

Processos de Monitoramento e Controle

Controlar as comunicaes (Comunicaes) Faz o acompanhamento da execuo do plano de gerenciamento de comunicaes Gerenciar o engajamento das partes interessadas (Partes interessadas) Faz o acompanhamento da execuo do plano de gerenciamento das partes interessadas Monitora relaes Ajusta estratgias/planos

Processos de Encerramento (2)

Integrao Encerrar o projeto ou fase

Aquisies Encerrar as aquisies

Processos de Encerramento
Encerrar projeto ou fase (integrao) Finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos e encerra formalmente o projeto ou fase. Encerrar aquisies ocorrer primeiro se houver contratos em aberto. Antes deve ser verificado se todo o trabalho foi feito. Aqui o GP deve obter do cliente a aceitao formal para o projeto inteiro ou para a fase. Ocorre a transio do produto para o cliente (hand-off) Lies aprendidas devem ser coletadas e arquivadas O relatrio final deve ser emitido Encerrar as aquisies Verifica se todo o trabalho foi feito e entregas do fornecedor esto aceitas, finaliza disputas contratuais, faz o pagamento final de cada aquisio. Inclui as auditorias de contrato A aquisio pode ser encerrada se o contrato estiver completo ou se o contrato foi cancelado.

Frmula de sucesso

Fazer o curso

Revisar o Guia PMBOK

Ler uma referncia de apoio. Ex: Livro da Rita

Elaborar um resumo (min 20 pgs)

Praticar simulados

3 principais razes para no passar no exame PMP: Falta de experincia (no possuindo a qualificao exigida pelo PMI) Pouco estudo (ler as referncias complementares essencial) Nervosismo durante o exame