Aprendendo com a

Mudança

A gestão do conhecimento no processo

de mudança

Projeto de Livro

13 de setembro de 2009

431

©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:21 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br

 Desafios da Mudança

No início o sistema investiga o seu mundo e inventa

a si mesmo enquanto faz experiências para criar
sua fórmula de sucesso.

1. Desafios da Mudança
Os participantes daquela reunião estavam agora passando por uma experiência de
“colonização”, pois a empresa em que trabalhavam tinha sido recentemente comprada por
uma grande multinacional conhecida pela sua rigidez na política de administração de
pessoas. Percebi que, para aquelas pessoas, nenhuma crise anterior se comparava à que
estavam vivenciando nas últimas semanas, pois a expectativa das mudanças estava
afetando a todos de maneira drástica e lhes faltavam mecanismos que orientassem
diálogos interiores e ajudassem a manter uma conversa equilibrada..
38326
Fica difícil imaginar as transformações que irão ocorrer na sociedade quando
todos, realmente todos, puderem se comunicar através de meios digitais, podendo em
qualquer lugar, a qualquer momento terem a possibilidade de acesso instantâneo a
todos os tipos de informação. Quando chegarmos nesse nível de desenvolvimento,
inovar e empreender estarão ao alcance de todos aqueles que tenham disposição para
criar algo de valor. Isto porque a inovação depende da rapidez com que acessamos
conhecimento, e o empreendedorismo depende das possibilidades de acesso às
informações que sinalizam as mudanças. Devemos considerar também que a inovação
e o empreendedorismo aumentam a chance de tirar proveito do poder das quatro
forças transformadoras do ambiente: aceleração das mudanças, complexidades
crescentes, competitividade acirrada e inexorável evolução tecnológica. Se por um
lado podemos conseguir maior poder pela inovação e empreendedorismo, por outro
lado o efeito combinado das forças transformadoras faz com que hoje as mudanças
sejam mais desafiantes do que em outras épocas.
Mudança baseada em aprimoramentos pode não ser suficiente, pois enquanto
aprimoramos rotinas, o concorrente pode estar inovando algum processo, visando
permitir ligação direta com o cliente. As mudanças exigem uma atitude cada vez mais
criativa e ousada, sem perder o equilíbrio entre a coragem e a prudência. É com esta
atitude que poderemos fazer as mudanças necessárias para acompanhar as
transformações que já ocorrem e as que estão por acontecer quando formos uma
aldeia global e nos comunicarmos instantaneamente com todos e com tudo.
Mudanças de segunda e terceira ordem
Cada vez mais, ocorrem situações em que uma simples mudança de
comportamento da “máquina” não satisfaz. Situações em que é necessário produzir
uma mudança no modo da “máquina” se comportar. Situações em que se precisa
©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 39 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br
 Aprendendo com a Mudança

“trocar de marcha” para provocar transformações internas que possibilitem

acompanhar as mudanças do ambiente.
Pisar no acelerador provoca mudança de primeira ordem, trocar de marcha,
afetando as possibilidades de tração e ascensão, desencadeia uma mudança de
segunda ordem. Porém, se o caminho a percorrer se tornar íngreme e pedregoso,
talvez seja necessário trocar de máquina, deixar de lado o automóvel e passar para um
helicóptero. Assim, corrigir uma tendência trocando o ruim pelo bom, o reativo pelo
proativo, o incompetente pelo competente, apenas provoca mudança de primeira
ordem, que não atende à maioria das transformações dos dias atuais.
Aprimorar rotinas, por exemplo, é mudança de primeira ordem, instalar
tecnologia no cliente é mudança de segunda ordem e fazer parcerias com a
concorrência é mudança de terceira ordem. O que se percebe é que no ambiente de
negócios da Sociedade do Conhecimento, cada vez mais, precisamos de mudanças de
segunda e terceira ordem. Estas exigem quebra de paradigmas, novas estratégias,
revisão de verdades tácitas – mudanças na arquitetura e verdadeiras revoluções no
núcleo da cultura das organizações. Estas mudanças prevêem novas possibilidades de
comportamento da “máquina”, ou em alguns casos, nova “máquina”.
Mudanças na Arquitetura Organizacional
A compreensão da mudança na arquitetura organizacional requer uma
melhor caracterização das últimas eras. O que caracteriza a era industrial, a era da
informação e a era do conhecimento? Quais são os paradigmas que norteiam a
arquitetura das organizações em cada uma destas eras? Entenda-se aqui arquitetura
cultura
como o esquema de funcionamento
organizacional que coloca o indivíduo no
clima estratégias centro de tudo,[09] considerando sua cultura
Baseado no
modelo de e ajustando-o a uma estrutura que
indivíduo Silbiger(1993) estabelece o meio em que o indivíduo
deve operar. As operações, por sua vez,
sistemas política
devem estar sujeitas a estratégias que
estrutura precisam de sistemas para realizá-las de
Figura 1.1 acordo com políticas que orientam o
aprimoramento constante da imagem organizacional. Vide Figura 1.1. Desta forma,
mudar a arquitetura significa considerar esse esquema para uma mudança cultural,
elaborada e sinérgica, que compense a vulnerabilidade organizacional perante as
forças de transformação do ambiente.
Mudança na cultura
Mudar cultura significa mudar os valores que orientam as nossas ações para
cada situação e alterar hábitos que influenciam a prioridade dos nossos cuidados e
atenções. Isto significa reorganizar modelos mentais,[07] provocando reflexos no
comportamento e criando novas formas de resgatar experiências. Mudar cultura pode
implicar o desenvolvimento de novos hábitos e na eliminação de preconceitos. Na
mudança de uma cultura pode ser necessária a elaboração de um novo conjunto de
valores básicos e a reformulação de crenças consagradas. Talvez a implicação mais
significativa seja relativa à aceitação de novas possibilidades de resolver problemas e

©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 40 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br

 Desafios da Mudança

aproveitar oportunidades, pois é assim que se alteram as formas de atuar em cada

situação.
Mudança nos sistemas
Mudar sistemas significa desenvolver ferramentas, técnicas e métodos
coerentes com as estratégias estabelecidas e adequadas à cultura organizacional. A
mudança de sistemas pode implicar o desenvolvimento de ferramentas que
aproveitem a sinergia entre conectividade, intangibilidade e velocidade. Ferramentas
para a gestão do conhecimento que permitam uma vigilância constante sobre o meio
ambiente, avaliando o impacto da aceleração das mudanças, a atuação da
concorrência, o aumento da complexidade e a evolução da tecnologia.
Mudança nas estratégias
Mudar estratégias significa promover alterações em função de um
planejamento estratégico onde se define a visão de um mundo na era do conhecimento
e a visão do negócio de forma que faça sentido no mundo assim definido. Depois se
define a missão a ser desempenhada na realização deste negócio e só então se passa à
análise das oportunidades e ameaças do ambiente externo, complementando-se com
as forças e fraquezas do ambiente interno. Na análise do ambiente interno, não se
pode deixar de considerar a cultura vigente e as alterações de cultura necessárias para
realização da visão do negócio. Depois de tudo isto, quando se passa a definir
objetivos e diretrizes para realização dos mesmos, percebe-se a necessidade de mudar
os sistemas e adequar a estrutura da organização, principalmente no que tange a
processos de negócios. É importante observar que tudo isto tem que ser feito dentro
de princípios éticos, respeitando uma política estabelecida e procurando manter um
clima organizacional favorável.
Quando as mudanças forem feitas, considerando os aspectos estratégicos e os
conhecimentos necessários, a organização estará sendo cuidada como um organismo,
uma entidade viva. E como um ser vivo ela é capaz de aprender da mesma forma que
uma companhia teatral, uma banda de jazz, um time de futebol ou uma criança.[05]

Situações de mudança
Mudanças podem ser decorrentes da prática da inovação de produtos, ou do
exercício do empreendedorismo, podendo acontecer também como conseqüência da
inovação de processos, ou até mesmo do aprimoramento de rotinas. Mudanças podem
ser disparadas por fortes pressões da concorrência que obrigam à empresa a não só
instalar novas tecnologias, como também redefinir sua estratégia e estrutura
organizacional.[01] Mudanças podem acontecer em função de novas exigências dos
clientes, ou devido às transformações do mercado. Mudanças muitas vezes são feitas
para melhorar o relacionamento com fornecedores. Mudanças podem ser provocadas
por empresas recém entradas no ramo de negócio e que usa todo o seu poder para
ganhar espaço no mercado. Mudanças podem ser provocadas pela evolução
tecnológica que pode favorecer a criação de algo que surpreendentemente substitui
uma linha completa de produtos.[06] O que se sabe, é que seja qual for a situação de
mudança, temos que nos prevenir com medidas que provoquem transformações
internas compensadoras e sejam forças de propulsão dos objetivos da empresa.

©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 41 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br

 Aprendendo com a Mudança

Mudança na idade média

Na idade média, um castelo inexpugnável situado no alto de uma rocha,
estava sitiado há semanas por um exército, cujo comando esperava a qualquer
momento a rendição, pois acreditava que os víveres do castelo tinham se esgotado. No
acampamento do exército, os soldados estavam angustiados e irrequietos, pois o cerco
parecia não ter mais fim e questionavam se valia a pena insistir. No castelo só restava
um boi e um saco de farinha para alimentar centenas de pessoas que ainda resistiam
bravamente ao cerco. O comandante do castelo decide tomar uma medida
desesperada, que para seus homens deve ter parecido pura insensatez: matou o boi,
encheu-lhe a cavidade abdominal com a farinha e ordenou que jogasse tudo pelo
rochedo abaixo sobre o acampamento inimigo. O comandante do exército tomou
aquilo como uma mensagem e acreditando que o castelo ainda estava bem abastecido
levantou o cerco e retirou as suas tropas.[11]
Mudança na era da informação
Na final dos anos 70 um grande fornecedor de produtos hospitalares, depois
de ter tentado inúmeras formas de aumentar a eficiência da distribuição dos seus
produtos, decide propor aos seus clientes a instalação de terminais para que eles
pudessem fazer diretamente seus pedidos à central de distribuição. À primeira vista,
na época, pareceu uma solução sem sentido para alguns clientes. Por que eles iriam
assumir a tarefa de dar entrada nos pedidos? O que eles ganhariam com isso? Para a
surpresa de alguns incrédulos, os clientes imediatamente aceitaram a proposta, pois
compreenderam que as entregas poderiam ser feitas com mais rapidez, levando a uma
conseqüente redução dos estoques. Então, foram instalados 3000 terminais nos
hospitais que passaram a pedir três vezes mais itens. Em um mercado de 400
concorrentes e 7000 clientes, essa empresa conseguiu um aumento anual de 17% em
sua participação no mercado,[02] mudando totalmente o relacionamento entre cliente e
fornecedor.[06] Apesar de hoje, esta integração com clientes ser tão comum, talvez este
tenha sido um dos primeiros casos bem sucedidos de uso estratégico da Tecnologia da
Comunicação e Informação.[13] O sucesso desta estratégia deve-se à criação da
barreira de entrada à qualquer concorrente que venha a oferecer outra solução. Para os
hospitais, as vantagens da nova proposta teriam que ser muito superiores ao custo de
mudança em que teriam que ser considerados, no mínimo, a instalação e a
aprendizagem de um novo sistema.[12]
Aspectos comuns
O que tem de comum nestas duas histórias? Na primeira o comandante do
castelo tem que convencer o exército inimigo de que ainda existem víveres suficientes
para manter a resistência por tanto tempo que ele desista de esperar. Continuar
economizando víveres seria apenas uma maneira de retardar o inevitável. Na segunda
história, o fornecedor tem que surpreender o cliente, fazendo-o compreender que,
dentre outras coisas, o atendimento pode vir a ser tão eficiente quanto ele queira.

©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 42 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br

 Desafios da Mudança

Continuar aprimorando os sistemas tradicionais seria apenas uma maneira

de se manter a mercê do poder do concorrente.
Os casos do castelo sitiado e o dos produtos hospitalares tratam de situações
de continuidade e mudança onde se aborda o modo como surgem os problemas, o que
provoca a permanência ou invariância, e como se resolvem, sendo muitas vezes
necessário fugir, “escapar da armadilha”,
da continuidade. Como acontece em Mudança de Mudança de
muitas situações, nesses casos percebe-se primeira ordem segunda ordem
que, paradoxalmente, o bom senso e o Pisar no acelerador Trocar de marcha
Racionar víveres Reformular situação
comportamento lógico podem falhar
Aprimorar rotinas Inovar processos
enquanto medidas aparentemente
Manter estrutura Alterar estrutura
absurdas ou irracionais conseguem Garantir cultura Mudar cultura
produzir a mudança desejada.
Se por um lado a lógica e o bom senso propiciam soluções excelentes
quando funcionam, muitos já tiveram a decepcionante experiência de dar o melhor de
si, para depois observar as coisas indo de mal a pior. Por outro lado, acontecem
eventualmente, mudanças ilógicas e surpreendentes serem muito bem aceitas e nos
tirarem de apuros para os quais não tínhamos soluções. Infelizmente, dado ao caráter
surrealista das soluções apresentadas, muito pouca pesquisa séria foi feita a respeito
desse tema, que permanece contraditório como sempre.[11] Na falta de estudos mais
profundos, continuamos apenas num estado de observação, constatando que, para
acompanhar as transformações que já ocorrem no ambiente, as atitudes relativas às
mudanças estão sendo cada vez mais criativas e ousadas.
Tipos de mudança
Existe a mudança que ocorre dentro de um dado sistema, que por sua vez
permanece inalterado, e outra cuja ocorrência muda o sistema. Por exemplo, uma
pessoa em meio a um pesadelo pode fazer muitas coisas em seu sonho – correr,
esconder-se, lutar, gritar, saltar de um penhasco, etc. mas nenhuma mudança de
qualquer desses comportamentos para outro iria jamais pôr fim ao pesadelo. Da
mesma forma, o racionamento de víveres no caso do castelo não eliminaria o
“pesadelo” do cerco, e o aprimoramento de rotinas no caso dos produtos hospitalares
não acabaria o “pesadelo” da ameaça da concorrência. Vamos denominar esse tipo de
mudança como mudança de primeira ordem. Entretanto, sair do pesadelo envolve uma
mudança do estado de sono para o estado de vigília. Ao acordar, ao sair do sonho
você provoca uma mudança para um estado completamente diferente. Da mesma
forma, lançar os últimos víveres sobre o inimigo e instalar terminais na casa dos
clientes representam mudanças para situações inesperadamente diferentes, exigindo
reflexão por parte do oponente. Nesse caso, vamos denominar esse tipo de mudança
como mudança de segunda ordem.
No campo científico, o termo “método” refere-se às medidas tomadas para se
realizar um objetivo, e “metodologia” refere-se ao estudo dos diversos métodos
cientificamente aplicáveis. Neste caso, o uso de um novo método eqüivale a uma
mudança de primeira ordem e a adoção de nova metodologia corresponde a uma
mudança de segunda ordem.[11] Fora do contexto científico, pode ser até que as
manifestações práticas de mudanças de segunda ordem venham a parecer tão ilógicas
©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 43 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br
 Aprendendo com a Mudança

e paradoxais quanto a decisão do comandante do castelo de lançar fora suas últimas

provisões a fim de sobreviver. Entretanto serão elas, possivelmente seguidas de
mudanças de ordem ainda mais elevada, que irão promover as verdadeiras
transformações na Sociedade do Conhecimento.
Inovação e Mudança
Como já vimos, um aprimoramento de rotinas eqüivale à mudança de 1a
ordem, enquanto uma inovação de processo corresponde à mudança de 2a ordem. Por
extrapolação na mesma linha de pensamento, diríamos que uma inovação de produto
corresponderia à mudança de 3a ordem, uma redefinição no conceito de produto seria
de 4a ordem, enquanto uma mudança com base na análise da estrutura da indústria,
seguindo o modelo Porter,[06] seria de ordem mais alta ainda. Compreende-se melhor
este conceito quando se estuda a dinâmica da inovação.
Do gelo natural à indústria da refrigeração
O caso da indústria americana da refrigeração demonstra o conceito por trás
da dinâmica da inovação. De acordo com Utterback,[10] esta indústria teve seu início
com o gelo natural extraído dos lagos congelados no inverno e mantido sob camadas
de pó de serra em “casas de gelo”. A história aponta os anos de 1880 como o ápice da
indústria de gelo natural que ocorreu juntamente com crescimento do mercado para a
refrigeração que estava se expandindo com o crescimento do país. Muito já tinha sido
feito em termos de aprimoramento das rotinas de extração e conservação do gelo
natural, que se iniciou com os reservatórios de gelo. Estes aprimoramentos, seguidos
pelas máquinas de corte e técnicas de empilhamento, provocam apenas mudanças de
1a ordem. Mas, o produto gelo ainda continuava sendo extraído dos lagos. Surgiu
então uma inovação radical baseada numa tecnologia totalmente diferente que já
havia invadido a periferia da indústria. Por volta da década de 1850 apareceu uma
inovação no processo de produção. Surgiu um gelo fabricado por máquina de
refrigeração que modificou completamente o perfil da indústria do gelo através de
uma gigantesca inovação de processo.
Embora tenha passado praticamente despercebida na época, a nova
tecnologia estava destinada a eventualmente dominar o mercado do gelo e da
refrigeração. Este tipo de inovação de processo corresponde a uma mudança de 2a
ordem. Com o passar do tempo, a evolução tecnológica permitiu mudar o conceito de
produto, que tinha sua produção toda centralizada em fábricas fixas, para um produto
com produção totalmente descentralizada em refrigeradores domésticos fixos, ou em
veículos frigoríficos que dão mobilidade ao poder de refrigeração. Desta forma,
mudou-se não apenas o conceito do produto como o da indústria como um todo. A
produção de gelo evoluiu para indústria da refrigeração, correspondendo a uma
mudança de 3a ordem.
Do jeans à franquia de lojas
O caso da loja de roupas é baseado em uma situação real que poderia ter
acontecido com qualquer pequena empresa comercial. É um caso que começa no
início dos anos 80 quando um pequeno empresário aplicou todos os seus recursos na
instalação de uma loja de roupas. Na noite da inauguração ele teve um sonho em que
via clientes entrando e saindo após terem comprado bastante em sua loja. No dia
©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 44 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br
 Desafios da Mudança

seguinte, de volta à realidade, ele começou a perceber que não era bem assim. Nos
primeiros meses parecia que nada ia dar certo, ele só comprava mercadoria, tinha
despesa com aluguel, pagava os empregados e o faturamento não compensava.
Felizmente, após certo tempo, tudo começou a dar certo e por algum motivo os
clientes preferiam comprar em sua loja do que em qualquer outra, mesmo que tivesse
os mesmos produtos. Foi ai que ele percebeu que havia certo produto que era
responsável por mais de 80% do seu faturamento. Por motivos não explicáveis pela
excelente pesquisa de mercado que havia sido feita, as pessoas preferiam comprar
jeans na sua loja.
Tendo descoberto o jeans como sua fórmula de sucesso, ele adquiriu outras
lojas e reaplicou a fórmula de sucesso, continuando a crescer de vento em popa,
acreditando que aquele vento seria favorável para sempre. Entretanto, num dado
momento percebeu que já não estava crescendo tanto quanto antes e algo precisava
ser feito. Antes de tudo, ele cuidou de aprimorar as rotinas da sua formula de sucesso,
criando assim uma sobrevida e continuidade para o seu negócio que voltou a crescer
bastante. Entretanto, pouco tempo depois percebeu que tinha que rever mais uma vez
a fórmula de sucesso, pois os negócios voltaram a andar mais lentos.
Como não dava mais para aprimorar rotinas, ele tinha que dar um salto em
busca de outras fórmulas. Foi aí que ele provocou uma mudança de 2a ordem,
agregando serviços de outra natureza ao criar em cada loja um ambiente descontraído
onde as pessoas além de comprar, também liam revistas, ouviam música, faziam
pequenos lanches e conversavam livremente. A loja passou a ser para alguns um
ponto de encontro, ou até mesmo de pequenas comemorações. O sucesso desse
esquema de lojas foi tão grande que ele resolveu multiplicá-lo pelas outras lojas já
instaladas. Este esquema de loja delicatessen continuou a dar certo por uns tempos até
que ele percebeu que precisava ir em busca de mais uma fórmula transformadora,
pois seus concorrentes o estavam copiando. O questionamento sobre o produto com
que gostaria de continuar atuando no mercado, provocou uma mudança de 3a ordem.
O pequeno empresário mudou o conceito de produto e de clientes. Seu produto agora
passaria a ser os Capitais de Conhecimento. Abriu um sistema de franquias, onde ele
já não mais administrava as lojas e sim os capitais de conhecimento e o conjunto geral
dos franquiados. Suas idéias agora poderiam ser aplicadas em número grande de lojas
e o efeito poderia ser compensado entre elas.
A miopia com relação às mudanças
No caso do castelo sitiado, dos produtos hospitalares e da loja de roupas, as
mudanças em suas diversas ordens crescentes, foram provocadas pela entidade
afetada pela ameaça da continuidade. O senhor do castelo foi quem decidiu lançar o
boi com o saco de farinha castelo abaixo; partiu do fornecedor a instalação de
terminais nos hospitais; assim como coube ao dono da loja a iniciativa de evoluir até a
oferta de franquias. Já no caso da indústria do gelo, as transformações aconteceram na
indústria como um todo, afetando negativamente quem mantinha os processos
tradicionais de produção de gelo pela extração dos lagos congelados. Este é o grande
risco de insistir numa mesma fórmula de sucesso, acreditando que ela vai durar para
sempre. Os produtores de gelo natural foram superados sem chance de entrar para o

©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 45 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br

 Aprendendo com a Mudança

novo negócio, principalmente porque, devido à miopia, não enxergaram o verdadeiro

significado do gelo industrial.
Situação
a a a
de Sem mudança 1 Ordem 2 Ordem 3 Ordem
mudança

O exército inimigo Racionar a

Convencer o
sitiava castelo há distribuição de
Castelo exército inimigo que
semanas, víveres para resistir Não se aplica
Sitiado não havia escassez
esperando vencer ao cerco por mais
de alimento
pela fome tempo

A concorrência Aprimorar as Colocar terminais

Incentivar o
Produtos continuava rotinas de pedidos nos hospitais para
comércio eletrônico
Hospitalares tomando os clientes e distribuição para possibilitar entrada
através da Internet
insatisfeitos maior rapidez direta dos pedidos

Aprimorar rotinas Agregar serviços e Alienar as lojas e

O faturamento não
Loja de de compras e tornar as lojas um mudar o produto
estava mais
Roupas técnicas para ponto de encontro para Capital de
aumentando
vender mais jeans social Conhecimento

Aprimorar métodos Descentralizar a

Estava cada vez Inovar processo de
Indústria do de corte e produção de gelo,
mais difícil atender produção, criando a
Gelo transporte do gelo criando a indústria
à demanda de gelo indústria do gelo
extraído do lago (solução externa) da refrigeração
(solução externa)

Continuidade e Mudança
Quando ouvimos o dito popular “deixe como está para ver como fica”,
estamos constatando uma atitude comum que muitas pessoas assumem diante de uma
situação sobre a qual elas têm poder de mudar. Este tipo de atitude parece indicar uma
tendência em se aceitar a Mudança apenas quando é algo fora do nosso controle e a
adotar a Continuidade como algo que faz parte da nossa forma natural de decidir e
agir. Ou seja, “só vamos mudar se não tiver outro jeito”. Para reforçar esta possível
tendência, existe o provérbio de origem francesa: “quanto mais alguma coisa muda
tanto mais inalterada permanece”.1 Tanto o dito popular quanto o provérbio francês
parecem acusar a existência de uma relação intrigante entre a Continuidade e a
Mudança. Se por um lado somos induzidos a continuar mantendo tudo constante, por
outro lado recebemos um reforço quando nos dizem que não adianta mudar, pois algo
permanece inalterado. Em outras palavras, os métodos convencionais de alterar as
coisas, não provocam nenhuma mudança que dispense a necessidade de continuar na
tentativa de mudar para melhor.
No caso do castelo medieval, qualquer Mudança em termos da distribuição
dos víveres restantes não mudaria a Continuidade do exército em manter o castelo
sitiado. Foi necessária uma mudança que eliminou a crença de que restavam poucos
víveres, que era o fator que mantinha a continuidade do cerco. No caso do material
hospitalar, o aprimoramento de rotinas não mudaria a Continuidade do risco dos

1
Plus ça change, plus c’est la même chose
©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 46 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br
 Desafios da Mudança

hospitais procurarem a concorrência. Assim, seja qual for o caso, a mudança só se

torna eficaz quando são eliminados os fatores que fazem com que a situação
indesejável continue. Por isto, supõe-se que qualquer estudo que trate a mudança
isolada do dilema “continuar ou mudar” é incompleto.[11] Precisamos estudar a
Mudança, em cada caso, através da compreensão do significado do que é continuar e
do reconhecimento das conseqüências de manter o status quo.
Questões que antecedem a mudança
As teorias de continuidade e mudança formuladas têm tratado os dois
conceitos em separado, não existindo teorias que tratem o binômio continuidade –
mudança. Isto é, a tendência tem sido de estudar a continuidade como sendo um
estado espontâneo, que não requer muitas explicações. Já a mudança é algo a ser
explicado, e por isso seu processo precisa ser analisado cuidadosamente em todas as
suas dimensões. O que muitos esquecem em seus estudos é que uma das perguntas
fundamentais no estudo das mudanças pode ser relativa à antecedência causal: “de
que modo pode continuar esta situação indesejável?” e outra pergunta de muito valor
é de caráter operacional: “o que pode ser feito para mudá-la?”. Como se pode ver,
ambas as perguntas são sobre a continuidade que justifica a mudança. Analisando sob
essa ótica, podemos perceber que o estudo da mudança pode implicar na análise da
continuidade e que este estudo teria que considerar aspectos relativos a ilusões,
paradoxos e utopias. [11]
A Síndrome da Utopia
Um dos maiores empecilhos para realização de mudanças é o pensamento
utópico. Aquele pensamento que nos leva a buscar o inacessível, impossibilitando a
conquista do realizável. Enquanto uns simplificam demais e não vêem problema nos
problemas existentes, os utopistas, com uma filosofia exatamente oposta, vêem uma
solução onde nenhuma existe.
Lamentavelmente, é possível que essa Era do Conhecimento seja mais
propensa à criação de utopias, pois “gurus” oferecem seus serviços para realizar
verdadeiros milagres em termos de processos de negócios e arquiteturas
organizacionais, usando os avanços da Tecnologia de Comunicação e Informação. O
grande risco é estas soluções utópicas produzirem conseqüências que perpetuem o
status quo, ou mesmo piorem o que devia ser mudado. O risco de apoiar a aplicação
de mudança dessa natureza aumenta na medida em que se acredita numa panacéia, ou
seja, numa solução definitiva para todos os problemas. A atitude decorrente desta
crença, que chamaremos síndrome da utopia, pode assumir três formas possíveis:
introjeção, protelação, projeção.[11]
Introjeção
Neste tipo de atitude, o indivíduo através de mecanismo psicológico, passa
inconscientemente a considerar como apenas seu, qualquer motivo pelo insucesso de
sua empreitada irrealizável. As conseqüências dessa atitude são mais psiquiátricas do
que econômicas, financeiras, ou sociais. O indivíduo neste caso se sente incapaz de
realizar seu objetivo. Em seu diálogo interior o indivíduo insiste em se responsabilizar
pela sua falta de tenacidade e pensa “não me esforcei o suficiente”, e jamais imagina
que o objetivo por ele definido é que estava acima de sua própria capacidade.
©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 47 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br
 Aprendendo com a Mudança

O pior de tudo é quando alguém o convence do aspecto utópico da

empreitada, ele se culpa por não ter sido capaz de definir uma meta atingível,
reforçando que a meta precisa ser coerente com “todos” os anseios profissionais e
pessoais de “toda” uma comunidade. Mais uma vez ele recai numa atitude utópica ao
imaginar que seja possível definir uma meta que atenda a todos os aspectos da vida de
todos. Na filosofia Zen, traduz-se esta atitude através da história do lavrador que após
ter achado sob a terra uma das seis estátuas mais valiosas dos mestres budistas, sente-
se culpado por não encontrar as outras cinco. O sentimento de culpa é tão forte que
deprimido ele abandona tudo e se retira para o alto de uma montanha. Na vida real, o
pior de tudo é que quando o utopista entra em estado depressivo, foge de suas
responsabilidades e transfere para outro o papel de líder e condutor da mudança.
Protelação
Este outro tipo de atitude tem menos dramaticidade e de certa forma é
admirada por alguns perfeccionistas. É o caso de substituir a auto-condenação da
incapacidade pela permissão de retardar o quanto seja necessário, desde que se
mantenha alinhado com o objetivo traçado. No diálogo interior o indivíduo com esta
atitude pensa: “como a meta é difícil, levarei muito tempo e precisarei de extensos
preparativos”, e se sente com direito de protelar. Em nenhum momento esse indivíduo
está preocupado se o objetivo pode ser realizado ou não, e muito menos se a
realização vai compensar o esforço. Neste caso, o que importa mais é o processo e o
próprio esforço da aprendizagem que ocorre com a sua realização.
Há casos extremos em que o indivíduo ao ser informado de que o prazo
venceu, ele replica dizendo que não importa, pois está “curtindo o processo” e
aprendendo muito com a tentativa de realizar a sua utopia. Esta atitude extrema é
comum nos perfeccionistas radicais que na tentativa de realizar sua mirabolante
empreitada, enveredam pelos caminhos maravilhosos do processo criativo e se sentem
inovando. Eles não percebem que o resultado do processo inovador pode até ser
fantástico, mas está fora do tempo, do espaço e dos interesses operacionais. Este é o
caso extremo daquele indivíduo que viaja de avião com tanta satisfação que não
percebe a necessidade do desembarque. Também pode ser o caso do eterno estudante,
aquele que sempre dá um jeito de se dar mal nas provas quando vai chegando o fim
do ano.
Na filosofia Zen existe o exemplo do elefante que depois de conseguir passar
por uma janela gradeada, ficou preso pela cauda; algo semelhante à nossa expressão
“nadou e foi nadando, mas morreu na praia”.
Existe também a protelação pela falta de objetividade,[05] muito bem
caracterizada pela paródia “A arca de Noé”2 em que se conta o fracasso da tentativa
de construção de uma outra arca na época do dilúvio. Neste caso, Roboão por falta de
objetividade, num projeto totalmente utópico, gasta tanto tempo montando estratégias,
políticas, normas, procedimentos, plano de benefícios, sistemas, organogramas,
cronogramas, etc., que o tempo vai se esgotando enquanto nada de prático é feito. O

2
Texto de autor desconhecido que circulou nas décadas de 70 e 80 em muitas organizações.
©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 48 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br
 Desafios da Mudança

caso termina contando a passagem triunfante de Noé em sua arca enquanto todos se
afogam como castigo de suas protelações por falta de objetividade.
Projeção
Esta variação da síndrome da utopia tem como ingrediente básico o
posicionamento moral, e a convicção de que seu objetivo conduz a uma realização
universal. Tendo esta convicção em mente, o indivíduo sente-se com a
responsabilidade missionária de mudar o mundo. Ele usa várias formas de persuasão e
confiando que se fizer uma exposição clara, todos os indivíduos, inteligentes e de boa
vontade, poderão enxergar as vantagens de trabalhar em prol da sua fantástica
empreitada. Com conseqüência, quem não quiser colaborar, ou não tem inteligência
suficiente ou está agindo de má fé e, portanto, merece ser penalizado por isto.
Esta atitude utópica leva o indivíduo em seu diálogo interior a pensar: “se
apesar de todos os meus esforços o projeto não está andando bem, é porque existe
algo que foge ao meu controle. Podem ser as restrições organizacionais, ou a baixa
proatividade dos meus colaboradores. Em qualquer caso, a liberdade necessária à
realização de projetos tão criativos quanto o meu fica tolhida.” Na filosofia Zen, esta
atitude é retratada com o caso de um discípulo que sempre voltava ao seu mestre
falando da aranha que o impedia de meditar. Quando o mestre sugeriu que ele
pintasse um X na barriga da aranha, ele apareceu com um X na sua própria barriga,
demonstrando então, que a maior dificuldade estava dentro dele mesmo.
Semelhanças entre as formas de utopia
Seja qual for a atitude utópica o indivíduo considera a premissa para a
realização de sua empreitada mais real que a realidade. Ou seja, ao ver falhar a
tentativa de organizar as coisas de conformidade com sua premissa, o indivíduo não a
questiona em busca de qualquer incoerência ou afastamento da realidade. No lugar
disto ele atribui as falhas a fatores externos ou a sua própria incapacidade. Como para
ele a premissa é a realidade, admitir qualquer chance de que a falha esteja na premissa
é para ele negar a realidade. Por isto é que ainda se defende o marxismo,
argumentando que a doutrina não deu certo na Rússia por ter caído em mãos impuras,
jamais porque haja algo errado com o ela. O mesmo acontece em projetos de pesquisa
improdutivos, quando o pesquisador pede mais dinheiro para um projeto maior, em
nenhum momento ele cogita uma revisão das premissas básicas do projeto.
Impasses entre problema e solução
A distinção entre a realidade e as premissas sobre a realidade é fundamental
para a determinação dos problemas relativos à continuidade e aos desafios da
mudança. Esta distinção é muitas vezes prejudicada pelas atitudes utópicas que criam
impasses, dificultando a identificação clara de um problema e de como ele se
distingue da solução. Isto é o que acontece com a impossibilidade de concretizar um
sonho utópico que constitui um pseudoproblema. Realizar uma utopia é um problema
falso, mas o desgaste que acarreta é real, e por isto a situação como um todo é
caracterizada como problema. Este é o caso da armadilha criada pelo aforismo "O
difícil fazemos logo, o impossível demora um pouco mais". Estes impasses, os
paradoxos e outros conflitos inerentes aos processos de mudança, já eram alvo de
preocupação de doutrinas antigas,[03] dentre as quais destaca-se a doutrina Sufis.

©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 49 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br

 Aprendendo com a Mudança

O pensamento Sufis sobre Continuidade e Mudança

Os Sufis constituem uma antiga filosofia oriental cujas origens nunca foram
traçadas nem datadas. Através de sua filosofia, eles sempre insistiram na
praticabilidade do seu ponto de vista. A reflexão pura e simples, para eles é inútil sem
as ilustrações práticas do comportamento humano prudente, fornecidas pelas lendas e
fábulas populares. Em suas fábulas, destaca-se Nasrudin como um personagem
clássico criado com a finalidade de esclarecer situações em que há complexidade dos
estados mentais.
As histórias de Nasrudin, conhecidas em todo Oriente Médio, podem ser
usadas como piadas, contadas e recontadas interminavelmente nas casas de chá, nos
lares e através das ondas de rádio.[08] Dentre as complexidades de estado mental
inclui-se o impasse criado entre continuidade e mudança, principalmente relativo a
paradoxo e atitude utópica, para o qual é quase sempre possível encontrar um caso
Nasrudin que o aborde de maneira jocosa.
Dificuldade na identificação do problema
Muitas vezes o verdadeiro problema aparece quando a busca do utópico
inacessível torna impossível o realizável. Para ilustrar isto, na tradição Sufis conta-se
que Nasrudin procurava uma chave, e quando um amigo que o ajudava perguntou
onde a tinha deixado cair ele respondeu: lá em casa. Para explicar porque estava
procurando ali ele afirmou que naquele local a iluminação era melhor.[08] Neste caso,
Nasrudin procurava uma solução fora do problema, condenado assim ao fracasso, e
mesmo que tente eternamente nunca encontrará a solução. Este é o caso em que a
solução tentada é que constitui o problema.
A mente tem que estar preparada para a mudança
A ansiedade de conseguir um resultado muitas vezes nos impede de levar
uma vida normal, ou até mesmo de nos prepararmos para a mudança advinda do
resultado conquistado. Para ilustrar isto, na tradição Sufis conta-se o caso ‘Nada sei
da Chuva’ em que os membros de uma aldeia pediram ao respeitado mestre Nasrudin
que fosse para lá e fizesse chover em seus campos áridos. O mestre concordou em ir.
Solicitou apenas uma pequena casa com um jardim onde pudesse cultivar.
Dia após dia, ele cultivava o pequeno jardim, sem praticar nenhuma magia,
nem pedir mais nada aos aldeões. Decorrido algum tempo, a chuva começou a cair
sobre a terra ressecada. Ao perguntarem como obtivera tamanho milagre, ele
respondeu humildemente... "A cada dia, ao cultivar o jardim, voltava-me mais para
dentro de mim mesmo. Quanto à chuva, não sei a razão. Sei apenas que a minha terra
já estava preparada quando ela veio. E a de vocês?”.[04] Uma reflexão sobre esta
pequena história nos traz as seguintes lições:
§ Certifique-se de que já fez tudo que estava ao seu alcance para amenizar a situação;
§ Não ocupe seu espírito com questões sobre as quais não possa influenciar;
§ Veja todo problema como oportunidade vestida em roupa de trabalho;
§ Planeje o que fazer se ele persistir e o que faria se ele não existisse;
§ Reconheça que a oportunidade só acontece para a mente preparada;
§ Esteja sempre se preparando para quando a situação melhorar.
Em resumo, estas lições nos dizem que de nada adianta promover a mudança
se não estivermos preparados para sair do estado de continuidade.
©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 50 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br
 Desafios da Mudança

Referências
Livros
[01] DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press,. <067>
1993
[02] EARL, Michael J. Management Strategies for Information Technology. New York: Prentice <080>
Hall. 1989.
[03] FERGUSON, Marilyn. A Conspiração Aquariana. Rio de Janeiro: Editora Record, 1980. <013>
[04] GRILLO, Nícia Q. Histórias da Tradição Sufis. Rio de Janeiro: Edições Dervish, 1993. <039>
[05] LINS, Sérgio. Sinergia Fator de Sucesso nas Realizações Humanas. Rio de Janeiro: Editora <999>
Elsevier-Campus, 2006.
[06] PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1985. <079>
[07] SENGE, Peter. The Fifth Discipline. New York: Doubleday, 1990. <090>
[08] SHAH, Idries. Os Sufis. São Paulo: Editora Cultrix, 1977. <040>
[09] SILBIGER, Steven. MBA em 10 Lições. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993. <038>
[10] UTTERBACK, James. Dominando a Dinâmica da Inovação. Rio de Janeiro: Quality Mark, <087>
1994.
[11] WATZLAWICK, Paul & WEAKLAND, John & FISH, Richard. Mudança: princípio de <033>
formação e resolução de problema. São Paulo: São Paulo, 1977.
Artigos, recortes e anotações
[12] American Hospital Supply. Boston, MA: Harvard Business School Case Study. Number 9- <085>
681-038
[13] HARRIS, Catherine L. Information Power: how companies are using new technologies to gain <096>
competitive edge. Business Week/October 14,1985.

©Sérgio Lins em 13/9/2009 09:27 51 (21)8167-0444 vslins@uol.com.br