CASO PRCTICO COACHING PARA LA (PRE)JUBILACIN

Evelio FG era directivo de un buen banco y a los 59 aos, tras 35 aos de antigedad, fue incluido en un programa de prejubilacin. El no quera prejubilarse porque deca que se encontraba perfectamente y todava tena un chaval de 19 aos, el pequeo de tres, que estaba comenzando su carrera universitaria. Trabajaba como director de una oficina mediana y cuando le llam el director de la zona para presionarle y pidiera la prejubilacin se enfad y respondi airadamente que l no pensaba jubilarse a no ser que el Presidente de su banco se lo pidiera. Habl con Recursos Humanos y la persona que le recibi le inform de las magnficas condiciones para la prejubilacin y al final de la entrevista no dej de advertirle que las condiciones que se le ofrecan entonces nunca seran mejores en el futuro y que debera de pensrselo seriamente. Evelio lo habl en casa con su mujer y sta le anim a prejubilarse porque as podran hacer cosas juntos que hasta ahora no haban podido llevar a cabo. Volvi a echar las cuentas en su casa con la calculadora siguiendo las pautas que le haban dado los de recursos humanos y una nueva conversacin con el director de zona le llev a inscribirse en el programa. Tena ocho meses para irse acostumbrando a la prejubilacin. Sin embargo, pasaba el tiempo y Evelio "no lo asimilaba" (son sus propias palabras), al principio dorma mal y despus se fue irritando al pensar que su banco, al que haba dedicado/sacrificado gran parte de su vida se lo quera quitar de en medio. Su jefe lo envi a un curso organizado por RRHH para los que haban aplicado al programa de prejubilaciones. Pero Evelio sali igual, all le haban hablado de que tenan que hacer gimnasia y tener cuidado con la dieta y les haban remitido a las actividades de los centros de mayores de la comunidad o del ayuntamiento. Pero Evelio no quera or hablar de participar en actividades con jubilados ni de ir a Benidorm en esos viajes tan baratos como le contaba uno de sus cuados, no estaba dispuesto a ir con viejos'. El Director de zona volvi a hablar con RRHH y le ofrecieron la posibilidad de hacer unas sesiones de coaching. El se resista pero ante la insistencia de su jefe, "probar no cuesta nada", acept acudir. Las primeras sesiones de coaching las dedicaron a hablar de algo que l nunca haba odo, el cierre emocional' de la vida laboral, tratando de entender y hacer balance de lo bueno y de lo malo en su relacin con el banco y de lo que l haba aportado y el banco le haba aportado a lo largo de los 35 aos de relacin. Hacer el balance le hizo bien, le gust, le result realmente gratificante. No era consciente de todo lo que haba aportado a la empresa. Verlo reflejado en un documento le llen de orgullo y satisfaccin, se demostraba que su aportacin haba sido ms que relevante. Ayudar a cliente jvenes a instalarse y a poner sus propios negocios con los prstamos del banco, escuchar a los

clientes sobre inversiones y asesorarles sobre las mismas. Aconsejar a algunos vecinos mayores sobre el mejor plan de pensiones que podran suscribir, fueron algunos de los temas que haban aparecido en ese balance y que le satisficieron especialmente.

Pero tambin le sorprendi el otro lado de la balanza, o sea lo que haba recibido de la empresa, no solo un salario digno, un puesto de trabajo fijo y la consideracin social que eso supone, sino tambin la posibilidad de abordar unos estudios de postgrado, ayuda para los estudios de los hijos, facilidades para las vacaciones de la familia, etc..

Una vez que hizo balance empez a serenarse un poco, pues haba muchas cosas buenas que a Evelio le haba pasado durante todos esos aos en el banco. Slo lamentaba que no pudiera entregar todo lo que l haba aprendido a la gente mas joven que segua en el banco. El coach le plante que hablara con su jefe para ver como poda hacerse la transferencia de conocimiento y algo se logr porque el jefe organiz una sesin con el resto del equipo, de manera que Evelio a la siguiente sesin esboz una sonrisa. A partir de ese momento empezaron a plantearse la nueva etapa que se le abra por delante. Analizaron las actividades que poda, quera y deseaba realizar, bien porque pertenecan a expectativas no cumplidas hasta entonces, bien porque vea nuevas oportunidades que se le abran y que hasta entonces nunca haba imaginado. Analizaron despus cules eran sus puntos fuertes y dbiles para cada una de esas actividades y los huecos que tendra que cubrir con formacin o etapas de aprendizaje y por ltimo prioriz las actividades en funcin de los objetivos que quera cubrir en la nueva etapa.

Su primer objetivo era ser feliz y para ello se propuso actividades con sentido que cubrieran objetivos en distintos frentes:

- iniciar con su mujer una serie de viajes que siempre haban imaginado - desarrollar su aficin a las maquetas y prototipos de barcos y aviones, - Ayudar profesionalmente a su hijo mayor en un negocio que estaba emprendiendo - ser solidario con la gente menos favorecida, y se apunt a una ONG para dar clases de espaol y cultura espaola con emigrantes, - mantener la salud, a travs del paseo, un poco de gimnasia y las dietas sanas,

- llevar a sus tres nietos pequeos a visitar al menos una vez al mes a distintos lugares de inters para ellos: el zoo, el museo del ferrocarril, el museo de ciencias naturales, etc.

Con este sencillo plan Evelio se plante abordar la prejubilacin de mejor nimo y durante las ltimas semanas estuvo esperando la fecha que tanto haba temido durante bastantes meses.

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y COACHING

Hace unos meses una importante empresa del sector farmacutico cambi de Presidente y dentro de los objetivos del primer ejecutivo de la compaa estaba la realizacin de un cambio organizacional para mejorar su posicin competitiva en el sector. Uno de los ejes del cambio consista en la mejora de los equipos y la delegacin o empowerment una de sus palancas. Para ello se concibi un proceso donde los mandos medios trabajaran en cursos de formacin los aspectos relativos a los equipos de alto rendimiento, mientras que en los dos primeros niveles directivos se hara a travs del coaching. Como se trataba de un coaching orientado a un cambio organizacional se realiz una primera sesin conjunta de todos los directivos, cerca de veinte, con el Presidente donde se daba a conocer el programa y el inters del primer ejecutivo en la participacin en el mismo. En esa sesin se realizaron una serie de discusiones sobre aspectos relevantes a la necesidad de cambio y del tipo de cambio que la empresa necesitaba, vistos por los directivos. La sesin finalizaba con el programa de coaching, los objetivos que contena y la aplicacin del mismo, indicando el requerimiento de la voluntariedad del proceso de coaching.

En un proceso de formacin puede que algunos de los participantes se muestren inactivos, pasivos o reactivos ante alguna cuestin directa que plantee el profesor del curso. En el coaching eso es imposible. Si la persona no participa activamente puede predecirse el fracaso y es mejor no comenzar; adems los resultados son proporcionales a lo que la persona se implica y aporta en el proceso. Un aspecto importante del programa era la coordinacin entre el proceso de los directivos y el de los mandos medios, de manera que se aprovecharan las sinergias y que toda la compaa estuviera remando en la misma direccin. Como una fuente de alimentacin y feedback de este proceso los coaches, con el consentimiento explcito de los directivos, se entrevistaron con algunos de sus mandos medios para mejorar el diagnstico sobre los equipos de trabajo,

constatando que la cultura de falta de delegacin recorre la compaa de arriba hacia abajo, aunque hay comportamientos individuales diferenciados, es decir directivos y mandos que delegan mas o menos. Con ese feedback se construyeron planes de accin personalizados para cada directivo donde se atacaban algunos de los gaps ms importantes respecto al buen funcionamiento de los equipos de trabajo. En este momento los directivos estn llevando a la prctica esos planes de mejora. El coaching en este proceso de cambio organizacional aporta diferentes mejoras respecto a los procesos tradicionales: 1. el coaching aporta personalizacin, es decir cada directivo tiene un plan de mejora ajustado a sus necesidades y a las de su equipo de colaboradores, 2. los directivos tienen la visin de lo que su Presidente quiere y de los objetivos a lograr en el coaching 3. la obtencin de feedback a partir de los colaboradores del directivo enriquece su plan de mejora 4. el trabajo de coaching directivo coordinado con un proceso de formacin para los mandos medios hace posible que las sinergias aceleren el proceso de cambio. 5. aunque el coaching muestra su primera utilidad en la persona inserta en el proceso, en este caso el directivo, es fcil que la eficacia del mismo sea visible tambin para sus colaboradores.

COACHING EFECTIVO PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO

El desarrollo del liderazgo se puede conseguir muy adecuadamente a travs del asesoramiento individualizado de un coach. En este articulo, vamos a trabajar la experiencia de tres casos desarrollados durante el ao 2006 con altos directivos, cuyo desarrollo nos permite plantear una lgica de la actuacin. Los casos se pueden caracterizar con los siguientes parmetros: CASO 1: Un director exitoso que tiene miedo escnico para participar en eventos pblicos que impliquen su intervencin. Evitando las situaciones de comunicacin esta dando una imagen de lejana, incapacidad y apata totalmente inadecuada. En la comunicacin directa con las personas es persuasivo, pero con las presentaciones publicas se guarda detrs de lo escrito. El reto para el coach era conseguir en dos meses poder desarrollar una reunin publica de mas de 200 personas y tener una visin idnea de su intervencin. CASO 2: Un director general de una Empresa que en plena crisis de los 40 se plantea su vocacin Qu quiere ser de mayor?. Su planteamiento es previo a una previsible situacin de rescisin de contrato en los prximos

meses por cierre de la multinacional en Espaa. El reto para el coach era tener un plan de accin previamente al abandono de su actual empleo. CASO 3: Un director general nuevo en un Empresa familiar, que tiene que aplicar un proyecto de gestin del cambio no aceptado por la cultura de la Empresa. El entorno familiar le lanza un mensaje oficial de cambio pero genera un ecosistema de resistencia al cambio. El reto para el coach era conseguir que el plan estratgico que plantear el coachee fuese aceptado, y por lo menos no boicoteado por el entorno cultural de la Empresa.

En estos tres casos el desarrollo directivo debe basarse en un proceso cuidadoso y adems de intervencin rpida. El coaching se esta posicionando como el proceso de cambio mas rpido y preciso en un entorno directivo. Fruto de estas experiencias podemos sistematizar una proceso de intervencin con los siguientes fines 1) Establecer el clima de compaa: En cualquier proceso de coaching es crtico, pero en el nivel directivo nos encontramos con variables a tener en cuenta:

El entorno del equipo del Comit de Direccin: Habitualmente el resto de directivos de la compaa recelan del coach por el poder que puede tener en el Director General. La gestin del tiempo directivo: Los entornos de aprendizaje del coahing deben resguardarse de los ladrones de tiempo del Director General. Hay que centrarse pero sin interrupciones debido al exigente ritmo diario de la gestin empresarial. EL nivel de la interlocucin: En el mbito directivo es necesario sentir la experiencia anterior del coach. No se puede establecer una relacin desde la asimetra de la experiencia 2) Dar herramientas al coachee para analizar sistematicamente la situacin directiva: El anlisis para el coachee de la situacin para su diagnostico es bsico, pues no debe recaer en la visin del coach. La involucracin del directivo en el diagnostico nos posibilita el cambio posteriormente. No olvidemos que el directivo esta habituado a un escenario donde tiene un rol de poder, por tanto, debe intervenir activamente en el anlisis de la situacin. Hay tres herramientas utilizadas en estos casos que son: El registro de conductas: Un primer paso para evidenciar el problema es ser consciente de la entidad del mismo. El registro de las "muletillas" utilizadas en una presentacin, el registro de "momentos del disfrute" en su da directivo y el registro de los "peros" puestos para una nueva estrategia, nos permite ser conscientes del nivel del cambio.

El DAFO personal: La herramienta estratgica de puntos dbiles/ fuertes del directivo y cruzando esta informacin con las amenazas y oportunidades que se le presentan en el entorno. El dibujo del escenario actual de un directivo le permite reconocer por donde se puede accionar la solucin. El balance competencial: Tras registrar las conductas e identificar el escenario estratgico personal en el que estamos, debemos saber que competencias son necesarias y que nivel de dominio actual poseen de dichas competencias. Con estas herramientas es fundamental la labor del coach de simple catalizador de los datos expuestos por el directivo. Ayuda a desarrollar conciencia con el anlisis y diagnstico personal de donde se est, por poder cambiar. 3) Cifrar el xito del coaching: No hay cambio si no ciframos el objetivo exitoso a conseguir. Es necesario estructurar una solicitud viable y rpida, pues el entorno directivo se mide por resultados y no por apreciaciones subjetivas. Si ciframos el xito en hacer tal presentacin en tal fecha con la apreciacin de tales personas, o el tener un plan de accin antes de la salida de un compaa, o la aceptacin de un plan estratgico en una determinada coyuntura, siempre podemos evaluar el coaching. 4) Establecer la hoja de ruta de cambio: Todo desarrollo directivo necesita un objetivo pero tambin un plan de cambio, a veces, no muy detallado por eso podemos llevarlo a una hoja de ruta de ruta del cambio. Este esbozo de plan pretende: a) Involucrar el coachee en el proceso de cambio b) Tener una gua de actuacin c) Dotar de lgica las sesiones de coaching Si en el caso 1 la hoja de ruta sera un progresivo entrenamiento de comunicacin en pblico con diferentes mbitos y pblicos. En el caso 2, sera un proceso de identificacin de alternativas de empleo futuro y su viabilidad. Y en el caso 3, sera un anlisis de escenarios del proyecto estratgico y decisiones de venta interna del proyecto en la Empresa 5) Plantear herramientas de cambio : El directivo necesita del coach, no solo ayuda a identificar el problema, a proponer los objetivos y a disear el plan de cambio, sino tambin le ayuda con herramientas sencillas y prcticas para afrontar el desarrollo. En estos casos hemos utilizado las siguientes herramientas: Aprendizaje condicionado: Emplear identificadores de conducta para posibilitar su evitacin. Feedback de entornos externos: Identificando analistas en entornos de amistades, sector, etc., que permita al directivo observar el cambio.

Preguntas bsicas: Posibilitando que cualquier conducta responda al QU, PORQU, PARA QU, COMO, CUANDO, CUANTO. Hasta 15 herramientas diferentes hemos utilizado en estos tres casos, buscando que el coachee pueda hacer el cambio desde su utilizacin. Lo fundamental era la explotacin en la sesin del coaching del xito/fracaso. 6) Evidenciar el progreso Para posibilitar el desarrollo directivo necesitamos hitos de progreso que permita vivir la relacin de coaching con un xito. Solamente si festejamos y reforzamos el camino del cambio, podremos materializar dicho cambio. En este momento, en algunas ocasiones, hay que flexibilizar los objetivos o dar tiempo a los planes, pero ante todo hay que incentivar la autoestima. Habitualmente, los directivos suelen manifestar una alta autoestima aunque siempre evita mostrarla por su imagen externa. En el proceso de coaching es fundamental hacer aflorar esta autoestima a travs de tcnicas de automotivacin. Tcnicas de "centramiento" donde la automotivacin est pendiente de lo que es pertinente a la accin, lo que se denomina la autorregulacin consciente para evidenciar el cambio que se esta produciendo. 7) Internalizar el cambio y la ruptura con la ayuda Cuando el plan va progresando, paulatinamente, el coach debe hacer consciente al coachee que no necesita ayuda. El proceso de automotivacin de la conducta y la evocacin instantnea sin la intervencin del coach es el momento de finalizar. No se puede concluir el proceso de coach directivo con una serie continua de sesiones, sino debe evolucionarse a un nuevo tipo de relacin con el directivo. En estos casos que hemos desarrollado en estos ltimos meses hemos obtenido resultados desiguales. Pero hemos constatado esta lgica, por tanto, podemos concluir que el coaching directivo debe amoldarse a algunas variables especficas debidas a:

Rol de poder en la Organizacin Perfil competencial directivo Ecosistema de decisin continua Repercusin de las decisiones directivas

Esta reflexin de nuestras experiencias se pueden reunir en el concepto de ABRAHAM H. MASLOW de dinmica sindrmica (ver el libro " El Management segn MASLOW" ABRAHAM H. MASLOW. Paidos 2005). Maslow nos plantea que en el entorno directivo no se puede ir con una lgica de concepcin altruista, es decir, como si todos los entornos y conductas directivas estn relacionados entre s. Estableciendo un juego dinmico de concausas y efectos condicionados que

evoluciona y cambian en continua interaccin, dando a conocer diferentes situaciones en diversos momentos. MASLOW nos viene a decir que el desarrollo directivo es una dinmica de cambio donde el pensamiento holstico y orgnico es necesario, pero siempre partiendo de la subjetividad del proceso. Como deca UNAMUNO " el hombre es subjetivo porque es un sujeto, una piedra es objetiva porque no es un sujeto".