.

c
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c
o .cc
©
.
o .cc c c
n .c
o n.co o n . c o
La gestión por competencias

a c i n . c en el sector portuario

io f o m c i
r TRANSFORMACION
a o
f
UNA EXPERIENCIA
e d p DE
f r m
o LA IMPLANTACIÓN DEL ://e dp DE LA d p
ADMINISTRACION : / /
p :GESTIÓN d p
PUBLICA:
tp ://e
h ttDE / / e h t
http p
MODELO DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS EN LOS PUERTOS ESPAÑOLESh . tt

o . c c c c Prointec.
Javier Fernandez Lopez
o .
n .c .c c n . c . c c
Director.

o n.co 1.- PREAMBULO. c

a cio i o n . c o
io f o r m aPalmas, uno de los 27 puertos de f
e
En 1999 la Autoridad Portuaria
d p elo
f m
derLas
e d p
Interés General que
t p : / / d
conforman p ente público Puertos del Estado de España,
t p : / / d p
htttphumanos
decidió emprender
de sus recursos
e
:// que contribuyese a afianzar su posición competitiva
un proceso de modernización de las prácticas de
htttp://
gestión e
en línea con
plantea.
h las exigencias que el entorno del comercio marítimo mundial h
. c c
o .cLascAutoridades Portuarias afrontan el reto de afrontar . c c
Esta iniciativa se generalizó al resto de los puertos españoles dando lugar a un

elo ccambio con

Convenio Colectivo Unico basado en la gestión por competencias
n . c o
o n.c elunacondicionante n
o como
de adaptar sus estructuras y ipolíticas
. c o . c
exigente

a c n . c
de recursos humanos a
io realidad francamente
Pero el futuro ya está aquí y, o
ajena
f
a su
rm
como mlarga
a
dicen c i o
historia organismos
los expertos en el management
públicos.
f
e d
cinético la velocidad del cambio
/ p f r
o a la total liberalización.
crece en progresión geométrica y más en los
/ e d p
Tras analizartlas p : /
sectores, como el portuario,
t p:a/finales e d p
en tránsito
t p : /
tde p:// e d p
humanosh
/ del siglo pasado, el Consejo de Administración
distintas alternativas que los expertos en gestión de recursos
h
Puertos de h Las
t
t Palmas optó por implantar un Modelo de Gestión dehsustt
ofrecían

personas por competencias.

o .c c de personas, cómo estas actuaciones modificarono.elcposicionamiento

En el presente trabajo se describe cómo se definió e implantó este modelo de
c
n . c . c c
gestión
estratégico de la empresa, y finalmente se recogen
n . c .
unc c
conjunto de
o n.co recomendaciones para garantizar el éxito de iuna
c o
a cestructuraln . c o
transformación organizativa
io fundamentada en el uso del conocimiento
empleados.
f o r m a i o y personal de los
f
e d p f o r m e d p
2.- LAS COMPETENCIAS
t p : / / d p
NUCLEARES: FUNDAMENTO DE LA GESTION
t p : / / d p
htttp://
POR COMPETENCIAS e htttp:// e
El concepto h de competencia nuclear.
Actualmente, resulta prioritario que las compañías consideren el conocimiento
h
o . c c o . c c
(en la definición actual formulada por teóricos escandinavos que lo concreta en

n . c o . c c
tres niveles: estructural, relacional y de recursos humanos) como
valioso, como la base de su capacidad
n .
competitiva.c Según
o .c c
su activo más
este sencillo
o n.c principio, las empresas pueden intensificar su iventaja
conocimiento disperso en su estructura, a enc
o nestratégica
. c si recogen el
io en sus interacciones con los clientes.
f o r m a
Y, sobre i o
sus empleados,
c todo,
en sus procesos,
si más que recogerlo, lo
f
d
sistematizan y ponen a disposición
e p f o r
de mtodos las personas que en ella trabajan.
e d p
t p : / / d p t p : / / d p
htttp://
JAVIER FERNANDEZ ©
e 1 htttp://
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o .cc
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o .cc c
n .c
o n.co o n . c o La gestión por competencias

a c i n . c en el sector portuario

io f o m
r ma c i o
f
/ e d p f o r
Fase I: Alineamiento Estratégico

/ e d p
t p : / e d p t p : / e d p
htttp://
Clarificar Definir Marco de htttp:// Marco de
h
Estrategia
de Negocio
Capacidades
Organizacionales
Competencias h
Alinear Competencias

o . c c o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co c i o . c o
Figura 1; definición del marco estratégico de competencias.

n
a cio mecanismos sencillos que
io Los nuevos modelos de organización
f o r m
de los a
requieren
f
aseguren una completa renovación
e d p f o r m elementos que constituyen el capital
e d p
“Compitiendo por:/el/ futuro”, p autores Hamel y Prahalad postulaban un :// p
intelectual, en las tres dimensiones comentadas anteriormente. En el libro:

sugerente h t p
principio e d
t p:/de/ gestión, denominado competencias nucleares,htque p://
los
t p e d
htt ellaespíritu
integraba y explicitaba
esencial constituye
razón del éxito de una empresa. Una competencia
de una organización, la razón de su éxito. htt
Estos exitosos autores norteamericanos cifraban en las competencias
. c c
nucleares
o .cSegún
la ventaja competitiva de las organizaciones.
esta teoría, dichas competencias esenciales o . c c
n . c c n . c aportancun atributo
. c
o n.co El esquema, a pesar de su capacidad sugestiva,
diferencial a las empresas y garantizan el
a
éxito
c o
i precisa
de su
n o
cde un intenso trabajo
estrategia.
.
i o r m o
se derivai de la conceptualización de la
c
o losa
estratégico y operativo. Tal esfuerzo
competencia nuclear, que ha de
d p f r
reunir
m siguientes rasgos:
d p f
1. Colectiva. Aplicable
: / / e a
p
todas
d f o
quiere decir que sea asumida por todos los ://
las Áreas y Departamentos de una empresa. e d p
t p
2. Institucionalizada.
ht typdecir, e
Esto
://intrínseca
como una característica diferencial y propiah t
det la
p : / / e
empleados
empresa. tEs
directivos
h Una competencia nuclear se configura como un hecho
a la misma.
ht tp
3. Inimitable.
diferencial y, como tal, difícilmente imitable por otras organizaciones

o .c c competidoras.
4.cDuradera. o . c c
n . c . c n . c . c c
o n.co QUÉ APORTAN LAS COMPETENCIAS aESENCIALES c io n.co
io r m
Constituyen una fuente de ventaja competitiva
foconfiguran a c i o
para las empresas. En resumen,
f
las competencias nucleares se
e d p f o r m como la personalidad concreta de
e d p
t p : / /
las organizaciones, su forma
d p conceptualizar las líneas maestras de la ://
diferencial.

t p d p
El proceso de definición
posición h t p
competitiva : / / e parte de
de la empresa en tres pasos: en primer lugar, h t la
p : / / e
como baseh
formulación de tt las estrategias requiere partir del concepto de la innovación
de las operaciones. htt
En segundo lugar debemos ponernos manos a la obra e implantar

o . c c
personalmente las competencias definidas de forma corporativa.
o . c c Cada

. c c c
competencia nuclear se materializa sobre la base
.
de
c4 o 5
c c
competencias de
onn.co. conocimiento que le dan sentido y concretan.
La Gestión de las competencias organizativas
a c i o
y
n
n . c
personales
o .
constituye la base
i o del nuevo paradigma: la construcción
o r m c i o
de ventajas
a competitivas a partir del

d p f rm d p f
: / / e d p f o : / / e d p
t
htttp://p
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e 2
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o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
La gestión por competencias

a c i n . c en el sector portuario

io conocimiento. Como decía Arie de

f o r mGeus,
a c
hoyi o
aprender más rápido que la
f
competencia es la única ventaja
e d p f o r m
competitiva sostenible.
e d p
t p : / / d p t p : / / d p
h t p://
3.- LA GESTION DE e
RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
h t p:// e
La Gestión h t t
por Competencias viene a introducir nuevos conceptosh t
que t
faciliten la flexibilización en la gestión de los recursos humanos para poder

o . c c
adaptarla a las necesidades de organización de la empresa. En la forma en que
actualmente se elaboran las estrategias y se traducen las
o . c c
necesidades de

n . c .c c
Recursos Humanos, no se tienen en cuenta los
n . c
recursos
. c c
disponibles y no se
o n.co considera su potencial para enfrentarse a
c
los
i o
cambios.
n . c o
a csoniolos siguientes:
io f o r
Los principios de la gestión por competenciasm a f
e d p f o r m e d p
:
1. Los recursos humanos
t p / / d p
constituyen el input esencial para la definición
t p : / / d p
h
de
e
t p://son el principal activo de los Recursos Humanos.
de la estrategia la empresa.
h t p:// e
h
3. El puesto t trabajo no es algo imprescindible en la organización. htt
2. Las competencias
tde
4. La compensación se debe hacer con base en las competencias y a la

o .c c
5.
actuación.
Se pasa de una gestión estática de los puestos a otra
o . c cdinámica del

n . c o . c cdesempeño de las personas.

n . c o . c c
o n.c Las competencias son el conjunto de conocimientos a c io ny cualidades
. c profesionales
i o necesarias para que el empleado r
o m a c i o
y/o tareas. En conjunto puede
d p f pueda
r
señalarsem
desarrollar
algunas
un conjunto de funciones
características propias de las
d p f
competencias:
: / / e d p f oestructura, es decir, las competencias se ://e dp
tp ://e
at diversos

Son INDEPENDIENTES
h
de la
lugares de la organización con independencia h
tp ://e
det su
aplican
h
estructura t tp
funcional. h t tp

Son ESPECIFICAS de cada organización, es decir, apropiadas para dar

o . c
c respuesta a sus necesidades.

Están ligadas a las PERSONAS, es decir, son los empleados
o . c c los que las
n . c . c caportan en el desempeño de sus ocupaciones.
n . c . c c
o n.co persona como por la empresa, siguiendo

Pueden ser modificadas (evolucionadas)
a cde
i o
manera
n . c o
voluntaria, tanto por la

io del negocio.
f o r m a c i o
los requerimientos del mercado y

f
e d
No obstante, estas característicasp f ono
r m
se aplican por igual a los conocimientos y
e d p
: / /
a las cualidades profesionales.
de cada una dep
t d p Por ello, más adelante se matizan los aspectos
t p : / / d p
h t p:pueden / e
las competencias
/ según sean conocimientos o cualidades .
h t y p:// e
Las competencias
h t t
cualidades profesionales.
clasificarse en dos componentes: conocimientos
h t t
Los conocimientos son elementos básicos e indispensables para desempeñar

. c c
o .c
cSu origen se encuentra en los conocimientosnde.ccarácter
Sus características principales son:
. c
un conjunto de funciones necesarias para el logro de los objetivos del negocio.
c
o .cacadémico
n . c c (o
o n.co meramente formativo, según el nivel exigido por
a c i o . c o
la empresa)
n
y se encuentran

io relacionados con la capacidad de “hacer”

f o m
r ma
que
c i o
otorga su posesión.

f
/ e d p f o r / e d p
t p : / e d p t p : / e d p
htttp://
JAVIER FERNANDEZ © 3 htttp://
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n .c
o n.co o n . c o
La gestión por competencias

a c i n . c en el sector portuario

io f o

Están relacionados con el contenido r m a c i
funcional ode las ocupaciones, esto es,
f
d p
con las actividades a desarrollar
verificar su misión./e f o r m
por un determinado puesto de trabajo para
e d p
t p : / d p t p : / / d p
htttp://

Son suceptibles
y la experiencia.
de e
modificación y aprendizaje mediante procesos
htttp://
formativos e
h
Las cualidades profesionales tratan de reflejar el conjunto de patrones de
h
o . c c
características:
o . c
conducta, características personales, observables y medibles con las siguientes
c
. c
c . c c
n .c Están relacionadas con las habilidades de gestión
o n.co
Están relacionadas con el nivel jerárquico i o n c o . c
necesarias para

io
desempeñar las diferentes ocupaciones.
cde la n .
a ciaotravés de la experiencia.
ocupación.

Son susceptibles de modificaciónrym
p f o r a
desarrollo
m p f
: / / e d p f o : / / e d p
EL PERFIL DEp
h t
tcompetencias
/ / e
COMPETENCIAS
: d h t p
tde p:// e d
El perfil de
h t
las competencias
p
t incluidas en el directorio que requiere una ocupación
es el vector que representa el grado de cada una
h t t
concreta. Un ejemplo de este perfil aplicado al sector portuario sería:

. c
o .cc c . c
o .cc c
n . c
o n.co o n . c o
a
Ocupación
c i n . c
io f o m
r ma c i o
f
/ e d p
JEFE DE POLICIA PORTUARIA

f o r / e d p
t p : / e d p t p : / e d p
htttp://
1........10........20........30........40....47
00200010024142002033011220000012000121000003321 htttp://
PL CR GR CO
3 3 4 4
h h
o .c c o . c c
n . c . c c n . c . c c
o n.co c
a cioi o n . c o
io Seguridad
Integrall
Prevención

f o r
Operaciones
m Dominio público

a
Gestión de
Recursos
f
e d p f o r m e d p
t p : / / d p
Figura 2: Perfil de competencias del jefe de policía portuaria.
t p : / / d p
htttp:// e
El proceso por el que se valora para una ocupación concreta cada una de lashtttp:// e
h
IMPLICACIONES DE LA GESTION POR COMPETENCIAS EN h LAS
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
. c c .
Las implicaciones de la gestión por competencias son múltiples:
o .c
cFormación. c
o .cc c
n . c
o n.co o n . c o
a c i n . c
La función de formación debe orientarse hacia el desarrollo de los

io denominados perfiles tipo.

Selección.
f o m
r ma c i o
f
/ e d p f o r / e d p
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. c
o .cc c
n .c
o n.co o n . c o La gestión por competencias

a c i n . c en el sector portuario

io f o m
r ma c i o
Las competencias permiten definir criterios homogéneos para ser empleados
f
d p o r d
en los procesos de selección. La selección deberá orientar a los perfiles tipo,
/ e f / e p
t p : / e d p
por lo que debe tener en cuenta el perfil de competencias de las
t p : / e d p
hdettcarrera.
:// htttp://
ocupaciones a cubrir como un elemento de referencia permanente.

Planes
t p
h h
Basándose en criterios de buen rendimiento continuo en el trabajo, se puede
generar un mecanismo de premio por la labor realizada, sin necesidad de

o . c cMovilidad funcional.


cambiar a una persona de ocupación.

o . c c
n .c .c c n . c . c c
Dentro de un perfil tipo el modelo implica la absoluta intercambiabilidad, por
o n.co c i o . c o
lo que los cambios pueden ser inmediatos. Por otra parte, puede producirse
a cio n
io asignaciones a ocupaciones de otro perfil tipo, pudiendo evaluar el esfuerzo

f o r m a
correspondiente. El proceso de asignación se soporta en el cálculo de las
f
d p r m
“distancias” entre los perfiles de los posibles candidatos y la ocupación
e f o e d p
destino.
t p : / / d p t p : / / d p
e
htttpde://una nueva forma de dirección en el sector portuario
4.- La necesidad htttp:// e
h h
El entorno actual se caracteriza por el endurecimiento de las condiciones de

. c
o .cc c .
o .cc c
mercado y la creciente competitividad portuaria a nivel nacional e internacional.
c
El Sistema Portuari afronta como reto la mejora de la competitividad,

n . c
o n.co o n . c
fundamentada en un conjunto interrelacionado de factores: la creciente
o
a c i . c
competencia, la tercerización de los servicios prestados, la exigencia de mejora
n
io f o r ma c i o
en la calidad de servicio y, de forma fundamental, la implantación de modelos y
m
principios de gestión empresarial, como se decía en el apartado anterior,
f
/ e d p f o r
centrada básicamente en los recursos humanos.
/ e d p
t p : / e d p
Tradicionalmente, las Autoridades Portuarias han volcado sus esfuerzos
t p : / e d p
htttp:// htttp://
directivos en el desarrollo de infraestructuras precisas para la prestación de
servicios.
h h
En consecuencia, las prácticas de recursos humanos han centrado su actividad
en procesos administrativos así como en la aplicación de normativa laboral,

o .c c o .
formación y optimización de los perfiles profesionales. c
colocando en un segundo plano las actividades de desarrollo de personas,
c
n . c . c c n . c . c c
Durante los últimos años se han venido realizando esfuerzos desde el sistema
o n.co c i o . c o
portuario para transformar la tradicional gestión de recursos humanos con el
a cio n
io objetivo de generar y construir valor desde estas prácticas a la competitividad

f o
de las Autoridades Portuarias. r m a f
d p r m
En concreto el nuevo entorno viene a exigir las siguientes actuaciones:
e f o e d p
t p : / / d p t p : / /
1. Ubicar a las personas en el centro de las operaciones del negocio, puesto
d p
htttp:// e htttp://
que son las personas las responsables de su éxito, su ejecución y su
control.
e
h h
2. Capturar, modelizar y difundir el conocimiento tanto organizativo como
personal existente en las Autoridades Portuarias. De esta forma, se

. c
o .cc c .
o .cc c
conseguirá preservar el saber y el saber hacer de los empleados,
c
garantizando el mantenimiento continuo de la ventaja competitiva de cada

n . c
o n.co
organización.
o n .c o
i . c
3. Dotar a las unidades organizativas de las Autoridades Portuarias de plena
a c n
io o r ma c i o
flexibilidad, mejorando los procesos mediante el análisis y evaluación
m
dinámica comparativa, es decir, benchmarking “inter” e “intra” Autoridad
f f
/ ed p f o r
Portuaria que facilitará la adopción plena del Cuadro de Mando Integral.
/ e d p
t p : / e d p t p : / e d p
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o .cc
©
. c
o .cc c
n .c
o n.co o n . c o La gestión por competencias

a c i n . c en el sector portuario

io f o m
r ma c i o
4. Establecer una dinámica de desarrollo profesional de los trabajadores,
f
d p o r
optimizando el capital intelectual existente en las Autoridades Portuarias.
/ e f /e d p
t p : / e d p
Así pues, la nueva gestión de recursos humanos en el sistema portuario
t p : / e d p
htttp://
español permitirá diferenciar a cada una de las autoridades portuarias por su
capital humano, al que tendrán que saber conectar con la misión y las htttp://
h
estrategias definidas individualizadamente para llegar a verificarla.
En este sentido, la gestión por competencias, como filosofía de gestión de
h
o . c c o . c
personas, juega un papel esencial: aprender más rápido que los rivales es la
c
única ventaja competitiva sostenible. Permite ligar las capacidades

n .c .c c n . c . c c
organizativas con los conocimientos y cualidades que las personas deben
o n.co c i o
poner en juego para desempeñar sus ocupaciones.
a cio n . c o
io De esta forma, la función de recursos humanos adapta un enfoque de creación

f o r m a
de valor para sus clientes internos y se integra en la planificación estratégica de
f
d p r m
la empresa, facilitando la implantación de otras filosofías de gestión más
e f o e d p
/ /
: /ed p
globales, como el Cuadro de Mando Integral.
t p t p : / / d p
t
h ttp:/ htttp://
Por ejemplo, la necesidad imperativa de prestar servicios de valor añadido a los
usuarios obliga a las Autoridades Portuarias a redefinir sus competencias
e
h h
esenciales como, por ejemplo, la logística, la gestión de clientes, el proceso de
atención al cliente o la optimización de las prácticas de conservación.

. c
o .cc c .
o .cc c
Estas competencias clave se traducirán en competencias personales que los
c
empleados deben desarrollar de forma continuada mediante planes de

n . c
o n.co o n . c
formación a medida desarrollados por los Departamentos de Recursos
o
a c
Humanos y consensuados con los sindicatos.
i n . c
io f o r ma c i o
Por tanto, para alcanzar sus objetivos el marco estratégico del Sistema
m
Portuario depende de la implantación eficiente de políticas de gestión de
f
/ e d p f o r
recursos humanos basadas en la generación, estructuración y puesta a
/ e d p
t p :/ e d p
disposición de los conocimientos organizativos y personales, en resumen, de la
tp : / e d p
htttp:// htttp://
gestión por competencias.

h
COMPETENCIAS TECNICAS h
Operaciones Portuarias

o .c c Seguridad Integral Portuaria

. c c
Normativa Portuaria
o
n . c . c c Planificación Territorial
Obra Marítima
n . c . c c
Técnicas de Comunicación

o n.co o
Marketing
Urbanización y Edificación
c
a cioi o . c
Sector Portuario
n
io Topografía y Batimetría
Medio Ambiente
f o r m a
Gestión documental
Uso y Explotación de Sistemas
f
Electromecánica

e d p f o r
Normativa de Gestión Públicam Edición Gráfica
Mer

e d p
t p / /
: /ed p
Gestión Económica y Financiera
Idiomas

t p :/ / d p
t
h ttp:/
Información Económica
Economía de la Empresa
 htttp:// e
h
Calidad
Gestión y Desarrollo de RRHH
Desarrollo Organizativo
h
. c
o .cc c Prevención de Riesgos Laborales
. c
o .cc c
n . c
o n.co o n . c o
a c i n . c
io f o m
r ma
Figura : Competencias técnicas del sector
c i o
portuario.
f
/ e d p f o r / e d p
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htttp://
JAVIER FERNANDEZ © 6 htttp://
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n .c
o n.co o n . c o La gestión por competencias

a c i n . c en el sector portuario

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h h
o . c c o . c c
n .c .c c n . c . c c
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Figura : Cómo ejecutar unp
e d proyecto
f o r m
de gestión por competencias.
e d p
: / / d p : / / d p
htttp : / / e t p
htttp:// e
h tp
Anál isis Estr atégico El ementos Básicos Sistemas de Gestión h
. c
o .cc c . c
o .cc c
n . c
o n.co
Empleados
Empleados

o n . c o
Sistema
Sistema
Retributivo
Retributivo
Desarrollo
Desarrollo
Profesional
Profesional
Estrategia
Estrategia de
Negocio
Negocio
de
Misión
Misión

a c i n . c
io i o
Visión

m
Visión
Valores
Valores

f
Objetivos
Objetivos
o r ma c
Competencias
Competencias
Perfiles
Perfiles de
de
Competencias
Competencias
Clasificación
Clasificación
Profesional
Profesional
Planes
Planes de
de
Carrera
Carrera
f
Capacidades
Capacidades
Organizativas
Organizativas

/ p
Estratégicos

d
Estratégicos

e f o r / e d p
t p :/ e d p Ocupaciones
Ocupaciones Selección
Gestión

p :
Gestión del

t
del
/ e d p
htttp:// htttp://
Selección Desempeño
Desempeño

h h
o .c c o . c c
n . c . c c n . c . c c
o n.co c
a cioi o n . c o
io f o r m a f
e d p f o r m e d p
t p / /
: /ed p t p :/ / d p
t
h ttp:/ htttp:// e
h h
. c
o .cc c . c
o .cc c
n . c
o n.co o n . c o
a c i n . c
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