Aula 1

Administrao:
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Organizao e Administradores

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MORAES,Joysi e MARIANO, Sandra R.H. Introduo Administrao. Rio de Janeiro: CEAD/UFF, 2012.
Administrao: Organizao e Aministradores
Fonte:<http: //commons.wikimedia.org/wiki/File:Study_in_group_in_the_HHS_library.
jpg?uselang=pt-br>
Fonte:<http://www.fickr.com/photos/22177648@N06/2137729748/>
Fonte:<http://www.fickr.com/photos/ministeriodacultura/5008727150/>

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MORAES,Joysi e MARIANO, Sandra R.H. Introduo Administrao. Rio de Janeiro: CEAD/UFF, 2012
Metas:
Objetivo:
Apresentar a Administrao como uma
cincia social aplicada que, por meio dos seus
representantes - os administradores - tem
como principal objetivo o alcance de resulta-
dos efetivos nas organizaes.
Aps o estudo desta aula, voc dever ser ca-
paz de:
1. Entender o que a Administrao e o que
so as organizaes;
2. Reconhecer as tipologias clssicas das orga-
nizaes;
3. Compreender a importncia do papel do
administrador.
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Introduo
Voc j parou para pensar como foram construdas as pirmides
do Egito e do Mxico? Ou como elas so mantidas ainda hoje?
Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Flickr_-_Gaspa_- za,_sfnge_e_piramide_di_
Chefren_(1).jpg>
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Fonte: < http://commons.wikimedia.org/wiki/File:TeoAv0008.jpg >
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Na poca da construo dessas pirmides, provavelmente, foi
utilizado o trabalho escravo. No podemos afrmar, no entanto, que
esse trabalho era desorganizado ou que no era administrado, uma
vez que, desde aquele perodo, j existiam administradores em vrios
nveis da organizao. Isto , desde aqueles que tomaram a deciso de
construir uma pirmide, que a planejaram e que contrataram pessoas
especializadas para desenh-la, at aqueles que supervisionaram sua
execuo e a sua concretizao.
A forma de se obter mo de obra mudou muito. Mas a adminis-
trao de uma organizao e a sua subdiviso em nveis hierrquicos
no se modifcaram tanto a ponto de que no possamos reconhecer
certas caractersticas de antigas organizaes nas atuais e modernas
organizaes virtuais. Tambm no podemos afrmar que a adminis-
trao continua a mesma, afnal, ela se ajusta ao seu tempo. E talvez
tenhamos, por esse motivo, construes seculares e organizaes mi-
lenares.
Pensemos na construo das pirmides, no modo como so ad-
ministradas atualmente e nos milhares de visitantes que geram vrios
tipos de emprego em todo o Egito...
O Egito estimou o total de perda durante os confitos em mais
de 10 bilhes de libras egpcias (US$ 1,7 bilho), sendo mais da metade
ligada ao turismo. A central de estatsticas do governo diz que cerca de
210 mil turistas fugiram s na ltima semana de janeiro, o que custou
ao Egito cerca de US$ 178 milhes. Mas os cancelamentos de fevereiro
acrescentam uma perda de US$ 825 milhes. O turismo conta por en-
tre 5% e 6% do Produto Interno Bruto (PIB) do pas, segundo diferentes
estimativas. O setor emprega no pas cerca de 2 milhes de egpcios.
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No dia 22 de fevereiro de 2011, Christopher Torchia, da As-
sociated Press, no Cairo, escreveu a seguinte reportagem para
a Folha on-line: De pirmides vazias, Egito luta para recuperar
turismo.
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Para ler a reportagem completa, acesse:
http://www1.folha.uol.com.br/turismo/879074-de-
piramides-vazias-egito-luta-para-recuperar-turismo.
shtml>.
Bem, acreditamos que voc j entendeu o assunto de nossa pri-
meira aula: as organizaes e sua Administrao.
O curso de Administrao, devido sua natureza terico-prtica,
se insere no ramo das Cincias Sociais Aplicadas, bem como os cursos
de Cincias Contbeis, Arquitetura e Urbanismo, Comunicao, Direito,
Economia, Turismo, dentre outros.
Provavelmente, voc deve estar se perguntando: o que uma
cincia social aplicada? ou, at mesmo, j teclando no seu computa-
dor procurando esta informao.
Como seu prprio nome indica, tais cincias so assim carac-
terizadas em razo de seu interesse prtico, isto , que os resultados
sejam aplicados e utilizados, imediatamente, na soluo de problemas
que ocorrem na realidade. So cincias terico-prticas, pois, alm de
terem grande atuao no mercado de trabalho, necessitam cada vez
mais de grande embasamento acadmico, flosfco e tecnolgico
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.
1. O que Administrao?
Fonte:<http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Talk_page_icon_crystal.png?uselang=pt-br>
Fonte: <http://www.fickr.com/photos/28035080@ N04/5163940345>

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Mas o que administrar? o processo inerente a qualquer si-
tuao em que existam pessoas, recursos, prazos e objetivos a serem
atingidos. Se voc parar para pensar, surge logo uma primeira per-
gunta: como esses elementos reunidos podem gerar algum resulta-
do ou resultar em algo? A Administrao exatamente o processo
de tomada de decises sobre a utilizao de recursos, alocao de
pessoas, defnio de prazos e objetivos, tendo em vista o alcance de
um resultado.
Imagine todos os processos envolvidos para que voc esteja
regularmente matriculado e cursando a disciplina Introduo Admi-
nistrao, tais como a contratao de professores, de tcnicos e de
auxiliares; o desenvolvimento de sua estrutura fsica, de seus relatrios
e sistemas de software e hardware. Provavelmente, voc no estaria
frequentando essa disciplina, se no houvesse planejamento, coorde-
nao das atividades, execuo do que foi planejado, cumprimento
de prazos e controles, ou seja, medidas de acompanhamento para ga-
rantir que o plano seja executado.
A Administrao com as suas mais diferentes formas e nuances
existe praticamente desde a poca em que o homem ainda habi-
tava as cavernas. Isso porque, mesmo nos tempos mais primitivos, j
havia distribuio de tarefas entre homens, mulheres e crianas e obje-
tivos a serem atingidos. Voc ver, ao longo da disciplina, que a histria
da administrao a histria das cidades, dos cercamentos das terras,
do estabelecimento dos governos, dos exrcitos e das organizaes
religiosas, sendo estas a fonte de grande orientao para os primeiros
passos do que viria a ser o ato de administrar. Basta lembrarmos, da
Igreja Catlica, por exemplo, que mesmo existindo h quase dois mil
anos, ainda possui, at os dias de hoje, basicamente o mesmo modo
de operar e a mesma estrutura organizacional que admite apenas um
Administrao, portanto, tem a ver
com planejamento, organizao,
coordenao, execuo e controle.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/187747
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administrador geral - o Papa.
Mas foi nos ltimos dois sculos especialmente com a Revo-
luo Industrial iniciada na Inglaterra em meados do sculo XVIII, e
que trouxe um conjunto de mudanas nos processos produtivos e de
trabalho, como tambm na tecnologia, que a Administrao passou a
ser fundamental. Isso porque, a partir desse perodo, o cenrio mun-
dial passou a ser dominado por um tipo especfco de organizao:
as grandes empresas industriais que, ao longo do ltimo sculo, tm
cedido lugar s empresas prestadoras de servios.

Mas o que um resultado efetivo?
Vejamos, agora, a diferena entre ser efcaz, efciente e efetivo.
Uma pessoa efcaz faz o que deve ser feito; ela atinge o resul-
tado esperado, mas no necessariamente se preocupa em cumprir da
melhor maneira as metas, tampouco se atm a utilizar racionalmente
os recursos disponveis. Por isso, s vezes, gasta mais do que deve para
atingir um resultado. Em uma partida de futebol, por exemplo, cada
time busca como resultado ganhar o jogo. Aquele que vence, mesmo
jogando um futebol feio, efcaz.
Uma pessoa faz como deve ser feito e da melhor maneira pos-
svel, utilizando racionalmente os recursos. Por vezes, ela se preocupa
tanto com o modo correto de cumprir as metas, que acaba por esque-
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At a revoluo Industrial, a atividade produtiva era artesa-
nal, da o termo manufatura, quando muito eram utilizadas mqui-
nas simples e de propriedade do arteso que dominava todas as
etapas do processo produtivo. A partir deste perodo, surgiram as
fbricas com mquinas mais complexas, e muitos trabalhadores,
agrupados em um mesmo local, trabalhavam para o proprietrio
das mquinas. Em vista disso, os trabalhadores perderam o controle
do processo produtivo, da posse da matria-prima, do produto fnal
e do lucro, e passaram a receber salrios pelo seu trabalho, ou seja,
passaram a ser assalariados. Foi o incio da produo em massa, em
grande escala, o que tambm possibilitou o acesso de mais pessoas a
mais produtos e com preos mais baixos.
Administrar signifca, basicamente, gerenciar recursos e pessoas,
com objetivo de atingir resultados de modo efetivo.

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cer os resultados. Ainda com o exemplo da partida de futebol, efcien-
te o time que joga bonito, que faz dribles incrveis, que emociona a
multido; mas que, s vezes, por estar to preocupado em mostrar um
futebol lindo, esquece de fazer os gols.
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Fonte:<http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Messi_olympics-soccer-11.jpg>
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Fonte:<http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lu%C3%ADs_Pereira_and_Dra%C5%BEen_
Mu%C5%BEini%C4%87.jpg>.
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Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Soccer_Youth_Goal_Keeper.jpg>.
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Ora, ento efetivo aquele sujeito que faz o que deve ser feito
e da melhor maneira possvel, isto , joga um futebol maravilhoso e
ainda ganha o jogo.
Lembre-se de que administrar tambm um processo de pla-
nejamento, organizao, coordenao e controle. Estudaremos mais
sobre estas funes administrativas na Aula 2.
Uma das primeiras defnies de organizao de Chester Bar-
nard
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, de seu livro As funes do executivo, publicado pela primeira
vez em 1938, e que continua vlida at hoje: uma organizao
um sistema cooperativo formado por duas ou mais pessoas
com um propsito em comum.
Administrao ,
portanto, o processo de
tomar decises sobre
objetivos e recursos,
para garantir a realizao
dos objetivos.
a arte de fazer as
coisas com as pessoas
e por meio das
pessoas.
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2. O que so Organizaes?
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Chester Barnard (1886-1961) trabalhou na American Tele-
phone and Telegraph (ATT) durante 40 anos. Comeou no Depar-
tamento de Estatstica at se tornar presidente da Bell Telephone
Company, e foi um dos primeiros a estudar os processos de to-
mada de deciso, o tipo de relaes entre as organizaes formais
e informais, o papel e as funes do executivo. Barnard tambm foi
presidente da United Services Organization (USO), da Fundao Rock-
efeller, da Fundao Nacional de Cincia e chefe do Conselho Geral de
Educao.
Fonte: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/>.

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Vejamos outras defnies de organizaes:
Organizaes so entidades sociais que so dirigidas por metas,
so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estru-
turados e coordenados e so ligadas ao ambiente externo.
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Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estrutura-
do para alcanar um objetivo especfco.
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Se voc prestou ateno no que leu, deve ter percebido que
alguns elementos so fundamentais para a existncia de uma organi-
zao, mesmo quando se trata de uma organizao virtual. Mas quais
so esses elementos? So pessoas, metas, objetivos, trabalho em gru-
po, atividades estruturadas e coordenadas e o ambiente.
Claro que uma organizao no simplesmente uma juno
de pessoas, onde cada uma faz o que quer e sem olhar para fora,
fechada em si mesma. Da a necessidade de atividades estruturadas e
coordenadas e o constante contato com o ambiente externo; afnal,
nele onde esto os clientes, as organizaes concorrentes, as parceiras,
os fornecedores etc.
importante destacar que:
a. a noo de cooperao, no conceito de organizao, central,
pois ela considerada uma caracterstica vital para a sobrevivncia de
qualquer organizao;
b. as pessoas no atuam isoladamente, mas coletivamente e por
meio de interaes com outras pessoas, para alcanarem da melhor
maneira possvel seus objetivos;
c. uma organizao que no considera seu ambiente est fada-
da ao fracasso.
Ambiente
Objetivos
Pessoas
Atividades Estrutura
Tecnologia
Figura 1: Elementos organizacionais.
Fonte: Adaptado de Ferreira, Reis e Pereira (1997)
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H de se pensar, ento, que existem vrios tipos de organiza-
es, tais como os movimentos sociais, as cooperativas, as associaes
de moradores, os hospitais, as universidades etc. Correto?! isso mes-
mo!
Tambm podemos classifcar as organizaes quanto proprie-
dade do capital.
As organizaes pblicas, por exemplo, so aquelas que per-
tencem ao Estado, ou seja, cuja propriedade nica do Estado e este
possui todos os direitos sobre ela.
J nas organizaes de economia mista, parte do capital p-
blico e parte de origem privada/particular, a titularidade, entretanto,
continua sendo do poder pblico, o do Estado. A Petrobrs e o Banco
do Brasil so exemplos de organizaes de economia mista.
Nas organizaes privadas/particulares ou simplesmente as
empresas, a propriedade daquele que investe capital privado/parti-
cular na sua criao e manuteno. Nesse tipo de organizao, o pro-
prietrio tambm possui todos os direitos sobre a empresa.
No pretendemos exaurir, em nossa primeira aula, os vrios tipos
de organizaes existentes; no entanto, pensamos que seja importan-
te voc conhecer, pelo menos, algumas tipologias organizacionais
clssicas tradicionalmente mais divulgadas e aceitas. Tais tipologias fo-
ram elaboradas por estudiosos das organizaes, como Katz e Kahn;
Etzioni; Blau e Scott; Woodward; Pugh; Hickson e Hinnings.
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A empresa um tipo especfco de organizao, diferen-
ciando-se das demais pelo fato de seu resultado ser mensu-
rado em termos do lucro obtido. Tambm existem vrias clas-
sifcaes para as empresas, mas isso ser estudado mais a frente.
Lembre-se de que as organizaes tambm podem ser
classifcadas quanto sua legalidade existencial, ou seja, elas po-
dem ser formais formalmente registradas perante o Estado ou
informais no autorizadas legalmente para funcionar. Destas l-
timas existem milhares por todo o Brasil.

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3. Tipologias organizacionais clssicas
Primeiramente, preciso lembrar de que as tipologias clssicas
so, de algum modo, defnitivas ou excludentes, e que o reconheci-
mento de cada uma delas pode facilitar tanto a anlise organizacional
quanto a atividade administrativa do gestor. Para a sntese das tipo-
logias organizacionais foram, utilizados, principalmente, dois artigos;
ambos disponveis on-line em revistas brasileiras de administrao, o
primeiro de Prestes Motta e segundo de Srgio Souza.
Agora, lembre-se de que a principal vantagem das classifca-
es das organizaes (tipologias organizacionais) a possibilidade de
realizao de anlises comparativas entre as prprias organizaes. Em
outras palavras, voc escolhe uma varivel caracterstica comum s
organizaes que voc quer pesquisar ou quer entender e, a partir
dessa varivel, poder realizar a sua pesquisa. Veja! S possvel com-
parar organizaes, inclusive, para saber se elas so mais efetivas ou
produtivas que outras, se elas tm algo em comum. Por isso, normal-
mente, quando voc encontrar estudos comparativos sobre organi-
zaes, ver que elas tm uma caracterstica em comum ou no seria
possvel t-las comparado.
Vejamos, ento, cada uma das principais tipologias organizacio-
nais.
Para Katz e Kanh (1974), as organizaes podem ser produtivas
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Cada pesquisador tem uma maneira diferente de olhar
para as organizaes e de defnir os aspectos em que ir classif-
c-las. Por isso mesmo, uma mesma organizao se encontra em
vrias tipologias diferentes.
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ou econmicas, de manuteno, adaptativas e polticas e administra-
tivas.
Organizaes produtivas ou econmicas dedicam-se ge-
rao de riquezas, produo, distribuio e venda de bens e servios.
Podem ser encontradas nas atividades primrias, secundrias ou terci-
rias.
Organizaes de manuteno seu principal papel a sociali-
zao; habituar as pessoas para que no haja estranhamento quando
elas tiverem que cumprir determinados papis na sociedade ou no
trabalho. As escolas e as igrejas so os principais exemplos desse tipo
de organizao, uma vez que elas ensinam a hierarquia, a obedincia
e a necessidade do cumprimento das normas.
Organizaes adaptativas dedicam-se criao, ao desen-
volvimento e divulgao de conhecimentos que podem ajudar a
solucionar os problemas da sociedade. As universidades e institutos
de pesquisas so os principais exemplos.
Organizaes polticas e administrativas o prprio Esta-
do seu principal representante, pois ele quem coordena, controla
e tem o direito sobre elas. Por exemplo, quando houver necessidade
de adjudicar, ou seja, mediante ato judicial estabelecer ou transferir a
algum a propriedade de um bem mvel ou imvel, o Estado quem
conceder o direito de posse e domnio.
Entre as organizaes polticas e administrativas tambm esto
os sindicatos, os partidos polticos e outras entidades governamentais.
Fonte: http://www.freepik.com/free-photo/building-in-university_343005.htm
Fonte: http://www.freepik.com/free-vector/vector-heavy-industries-plant-material_521118.htm
Fonte: http://www.freepik.com/free-photo/know-hope_574774.htm

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Para Etzioni (1974), existem trs tipos de organizaes: as coerci-
tivas, as utilitrias e as normativas.
Nas organizaes coercitivas, o exerccio do poder se efetiva,
predominantemente, por meio de sanes fsicas e/ou por controles
baseados em punies. Esse tipo de relao, em que os superiores
ordenam e os membros situados na escala inferior da hierarquia ape-
nas obedecem ou so punidos, existe, principalmente, em prises e
hospitais de doentes mentais, por exemplo.
Nas organizaes utilitrias, o exerccio do poder se baseia no
controle das pessoas por meio de incentivos econmicos e de uma
participao calculada, ou seja, os nveis superiores da hierarquia per-
mitem que os outros membros da organizao tenham participao
apenas em decises que no so estratgicas. As sanes so, por-
tanto, materiais. Encontram-se nessa categoria as empresas em geral,
como bancos, fbricas e rgos governamentais.
Nas organizaes normativas, o poder se baseia em um con-
senso sobre objetivos e mtodos da organizao. Pelo menos teorica-
mente, essas deveriam ser as universidades, as organizaes religiosas
e os partidos polticos.
A tipologia das organizaes de Blau e Scott (1970) determina-
da pelos benefcirios das prprias organizaes, ou seja, a classifca-
o se d em funo de quem se benefcia da organizao: as associa-
es de benefcios mtuos, as organizaes de interesses comerciais,
as organizaes de servios e as organizaes de Estado.
Nas associaes de benefcios mtuos, os principais benef-
cirios so os prprios membros da organizao, ou seja, o prprio
quadro social. Como os mais importantes representantes desse tipo
de organizaes, destacam-se as associaes de benefcios mtuos,
Consenso a
tomada de deciso
por meio do dilogo.
As pessoas envolvidas
procuram chegar a um
acordo por meio do
convencimento, da ar-
gumentao e do deba-
te. Na deciso por con-
senso, no h votao.
As pessoas buscam um
acordo que respeite a
todos.
consenso
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as associaes profssionais, as cooperativas, os sindicatos e os fundos
mtuos.
Nas organizaes de interesses comerciais, os principais bene-
fcirios so, certamente, os proprietrios ou acionistas das organiza-
es em questo. Nessa tipologia organizacional, se insere a maioria
das organizaes de capital privado ou particular, desde os grandes
bancos s pequenas empresas familiares.
Nas organizaes de servios, os principais benefcirios so
os clientes. Nesse tipo de organizao, o cliente quem determina o
que ele deseja em termos de servio. So organizaes que crescem
a cada ano em quantidade e qualidade. O principal exemplo desse
grupo so as consultorias, bem como as escolas ou universidades cria-
doras de cursos customizados para empresas, por exemplo.
Nas organizaes de bem-estar pblico, tambm conhecidas
como organizaes de Estado, os principais benefcirios so os mem-
bros de determinada comunidade ou a sociedade como um todo, pois
os seus produtos e/ou servios podem ser usufrudos pelo pblico em
geral. Nesse caso, esto inseridas as organizaes que prestam servi-
os de sade, educao, saneamento, transporte e segurana pbli-
cos, dentre outros. Ou seja, em geral, so organizaes que esto sob
a responsabilidade do Estado, embora este tambm possa conceder a
prestao direta dos servios s empresas de capital privado.
Para Woodward (1965), as organizaes podem ser classifcadas
de acordo com a sua tecnologia; portanto, com o seu sistema de pro-
duo. Nesse caso, as organizaes poderiam ser classifcadas em trs
tipos bsicos: sistemas de produo unitrios ou de pequenos lotes,
sistemas de produo em massa ou de grandes lotes, sistema de pro-
duo por processo (intermitente ou com fuxo contnuo).
Sistemas de produo unitrios ou de pequenos lotes ima-
gine a produo de um navio, de um avio ou de um trem. A estrutura
hierrquica de empresas com esses tipos de produto menor, mais
achatada e sem muita rigidez departamental, com trabalhadores bem
qualifcados e superviso mais direta e pessoal. Afnal, a produo
em pequenos lotes. No so produzidos navios em massa, por exem-
plo.
Sistemas de produo em massa ou de grandes lotes agora
imagine a produo de biscoitos, de sapatos, de alimentos ou de rou-
pas. Tudo produzido em grande nmero e em linha de montagem.
Portanto, a produo em massa. Normalmente, essas organizaes
so mais burocrticas e tm a hierarquia mais alongada, com grande

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nmero de trabalhadores sem muita qualifcao, pois o trabalho, nor-
malmente, automatizado e repetitivo, e o nvel de superviso mais
acirrado.
Sistemas de produo por processo (intermitente ou com fu-
xo contnuo) por fm, imagine a produo quase que totalmente au-
tomatizada e monitorada por poucos operrios. Esse tipo de sistema,
normalmente, fabrica vrios produtos diferentes, mas em pequenos
lotes. As produes so por encomenda e de acordo com as espe-
cifcaes do cliente. Por isso mesmo, a produo s comea aps a
venda do produto.
Pugh, Hickson e Hinnings (1968), identifcaram sete tipos de
organizaes e as determinaram de acordo com a intensidade de
concentrao de autoridade (nvel de centralizao) existente na orga-
nizao, com a estruturao de atividades (nvel de ordenao e de-
talhamento) e com a natureza de controle. So encontradas, nessa ti-
pologia, desde as burocracias plenas e as implicitamente estruturadas.
As burocracias plenas so caracterizadas pela alta estrutura-
o das atividades (altamente ordenadas, detalhadas, sabe-se quem
o responsvel, a quem ele responde e o que se espera dele), alta
concentrao da autoridade, alta centralizao das decises, alta pa-
dronizao de processos, documentos etc.; via de regra, encontramos
organizao com estas caractersticas na nossa Administrao Pblica.
Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=5848669
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:3D_Team_Leadership_Arrow_Concept.jpg>
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As burocracias plenas nascentes so muito semelhantes s
anteriores, mas as caractersticas so menos evidentes, pois a organi-
zao ainda est cristalizando seus processos. Normalmente, so as
grandes fbricas de produo em massa pouco automatizadas, como
tambm muitas organizaes pblicas.
As burocracias de fuxo de trabalho tm como principais ca-
ractersticas a baixa concentrao de autoridade; a alta estruturao
de atividades; a tentativa de descentralizar algumas decises que no
so estratgicas para a organizao, e o controle reduzido da linha de
fuxo de trabalho. Tais especifcidades so encontradas em grandes
organizaes automatizadas, onde h pouqussimo controle do pro-
cesso por parte do trabalhador.
As burocracias de pessoal apresentam caractersticas opostas
s burocracias de fuxo de trabalho, ou seja, alta concentrao de au-
toridade com alta estruturao das atividades, centralizao das deci-
ses e, principalmente, controle do fuxo de trabalho, o que torna tudo
muito mais lento. Aqui, encontramos organizaes que so muito for-
malizadas tudo documentado e arquivado.
As burocracias nascentes de fuxo de trabalho possuem ca-
ractersticas semelhantes s burocracias de fuxo de trabalho, porm
menos evidentes. Essas burocracias, normalmente, so as empresas
de mdio e grande porte que ainda pouco formalizadas e sem muita
rigidez em seus processos de trabalho.
As pr-burocracias de fuxo de trabalho apresentam caracte-
rsticas tpicas das empresas de pequeno porte, ou seja, atividades que
ainda no esto completamente estruturadas. Nesse tipo de organiza-
o, h baixa concentrao de autoridade funcional e baixo controle
de linha no fuxo de trabalho, isso porque poucas pessoas fazem qua-
se todas as atividades da organizao.
As organizaes implicitamente estruturadas, apesar de apre-
sentarem baixa estruturao das atividades, possuem alta concentra-
o de autoridade e alto controle do fuxo de trabalho. Seus principais
exemplos so as lojas de departamentos, as empresas de seguro e as
empresas de construo. O controle se efetiva pelo acompanhamento
do nmero de seguros ou de roupas vendidos, de paredes construdas
e pelas metas alcanadas, por exemplo.

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Quadro 1: Resumo das tipologias organizacionais clssicas
Alm das tipologias vistas at agora, existem outras tantas. Voc
certamente j ouviu falar, por exemplo, das organizaes do Terceiro
Setor, que so aquelas organizaes sem fns lucrativos e que no so,
pblicas nem privadas. As ONGs (Organizaes No-Governamentais)
so as principais representantes desse setor. E o Primeiro Setor? o se-
tor pblico, representado pelas prefeituras municipais, pelos governos
dos estados, pela presidncia da repblica e por todas as instituies
vinculadas a cada um deles. J o Segundo Setor, o prprio mercado,
ou seja, o conjunto de empresas existentes na sociedade.
Autores Varivel Analisada Tipologia das Organizaes
Katz e Kahn O tipo de atividade
em que a organizao
est empenhada
Organizaes produtivas
ou econmicas, de ma-
nuteno, adaptativas,
polticas e administrativas.
Etzioni Os tipos de controle Organizaes coercitivas,
utilitrias e normativas.
Blau e Scott O benefcirio Associaes de benefcios
mtuos, as organizaes
de interesses comerciais, as
organizaes de servios e
as organizaes de Estado.
Woodward A tecnologia
(sistema de produo)
Sistemas de produo
unitrios ou de pequenos
lotes, sistema de produo
em massa ou de grandes
lotes, sistema de produo
por processo (intermitente
ou com fuxo contnuo).
Pugh, Hickson
e Hinings
Componentes da bu-
rocracia: concentrao
da autoridade, estrutu-
rao das atividades e
natureza do controle
Burocracia plena, burocracia
plena nascente, burocra-
cia de fuxo de trabalho,
burocracia de pessoal, pr-
-burocracia de fuxo de tra-
balho, burocracia nascente e
implicitamente estruturadas.
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e
!
Ao reconhecer a existncia de inmeras tipologias or-
ganizacionais, voc provavelmente j chegou s trs principais
concluses necessrias:
1. no existem organizaes iguais;
2. algumas caractersticas permitem classifcar as or-
ganizaes em grupos;
3. quando so escolhidas umas poucas variveis (cara-
ctersticas organizacionais) com objetivo de criar grupos de
organizaes, certamente, so perdidas caractersticas individuais
importantes.
Atividade 1
A Gerdau lder na produo de aos longos nas Amricas e
uma das maiores fornecedoras de aos longos especiais. Possui mais
de 40 mil colaboradores e presena industrial em 14 pases, com ope-
raes nas Amricas, na Europa e na sia, as quais somam uma capa-
cidade instalada superior a 25 milhes de toneladas de ao. a maior
recicladora da Amrica Latina e, no mundo, transforma, anualmente,
milhes de toneladas de sucata em ao. Com cerca de 140 mil acio-
nistas, a Gerdau est listada nas bolsas de valores de So Paulo, Nova
Iorque e Madri.
Acesse ao site <http://www.gerdau.com.br/>, para saber mais so-
bre a empresa.
O objetivo da sua atividade descobrir em quantas classifca-
es organizacionais voc consegue inserir a Gerdau.
a. Responda como ela pode ser classifcada quanto
propriedade do capital que a criou e a mantm, e se ela uma organi-
zao do primeiro ou do segundo setor.
b. Escolha pelo menos duas das tipologias organizacio-
nais clssicas e classifque-a de acordo com as tipologias que voc es-
colheu.
Fonte: <http://www.gerdau.com.br/>.

34
Resposta:
O administrador a pessoa responsvel por cumprir as funes
administrativas, ou seja, ele planeja, organiza, executa e controla a em-
presa. , portanto, a pessoa responsvel pelo trabalho dos membros
de uma organizao.
De imediato, voc deve ter se perguntado: os administradores
que planejam tambm acompanham a execuo e controlam cada
passo dos processos organizativos?
Nas pequenas organizaes isso at possvel e aprecivel; mas,
nas grandes organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, do primei-
ro, segundo ou terceiro setor, com ou sem fns lucrativos, quase im-
possvel.
Ento, para comear, os administradores podem ser classifca-
dos de acordo com o nvel em que esto localizados na estrutura or-
ganizacional (na hierarquia da organizao).
4. Papis do administrador
C
o
s
t
a
,

D
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e
l
e
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b
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a
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z

C
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o
s
35
Nvel
Estratgico
Nvel
Ttico
Nvel
Operacional
Alta administrao: diretores, vice-diretores e
assessores da diretoria.
Gerncia intermediria: gerentes de rea, ge-
rentes de departamentos e de seo.
Gerncia operacional: gerentes de li-
nha e supervisores.
A partir de agora, voc j sabe que a pirmide a principal fgu-
ra representativa da hierarquia organizacional.
A alta administrao responsvel pela administrao geral da
organizao; isto , pelo desempenho da organizao como um todo;
ela quem estabelece as polticas e diretrizes organizacionais, defne
as metas e as macroestratgias. So as pessoas que ocupam cargos
na alta administrao quem, normalmente, conduz as interaes com
o ambiente externo e faz as ligaes entre as suas prprias grandes
divises.
A gerncia intermediria responsvel direta pelos gerentes
do nvel operacional; so os gerentes intermedirios quem deve im-
plementar as polticas da organizao e cumprir o que foi planejado
pela alta administrao e pelos gerentes de linha, acompanhando a
execuo do trabalho destes ltimos.
A gerncia operacional responsvel direta pela execuo dos
trabalhos operacionais, ou seja, um gerente de linha responsvel ape-
nas pelos trabalhos dos funcionrios que trabalham no nvel operacio-
nal. No gerenciam, portanto, outros administradores. Normalmente,
ocupam os cargos de supervisores nas organizaes. O seu trabalho
dirio e fundamental para a concretizao do que foi planejado pela
alta administrao, pois no nvel operacional em que so produzidos
ou vendidos os produtos e/ou servios da organizao.
Voc deve estar se perguntando: quais so as habilidades neces-
srias ao administrador ou gestor em cada nvel organizacional?
Quanto resposta, no h discordncias entre aqueles que estu-
dam as cincias administrativas: so necessrias habilidades conceitu-
ais, humanas e tcnicas em todos os nveis organizacionais. Mas fque
atento, pois, dependendo do nvel organizacional no qual se encontra
o gestor, uma habilidade vai ser mais exigida que as outras.
Figura 2: Nveis organizacionais.

36
Habilidades gerenciais
Figura 3: Habilidades de liderana e de gestor
Fonte: adaptado de Katz (1974) .
A habilidade tcnica entendida como aquela que trata de um
conhecimento especfco, das ferramentas, dos mtodos, dos proces-
sos, e dos procedimentos de uma determinada rea. Tais habilidades,
normalmente, so aprendidas na escola e na universidade, por meio
da experincia ou treinamento. So, portanto, mais formais. Exemplos
disso so as habilidades de dentistas, contadores, engenheiros, dentre
outros. Mas, nem por ser um grande conhecedor de tudo que for ne-
cessrio para desempenhar determinada atividade, um gerente no
deve prescindir de, pelo menos, um pouco de habilidades humanas
e conceituais.
A habilidade humana est relacionada capacidade efetiva de
trabalhar com pessoas, isto , de saber se relacionar, de se comunicar
com os demais e de desenvolver equipes de trabalho. Nenhum lder,
independente do nvel organizacional em que esteja, no deve pres-
cindir de habilidade humana, pois, para exercer uma liderana efcaz,
ele precisa compreender as atitudes e motivaes dos seus liderados,
bem como saber cooperar, conseguir cooperao e manter saudvel
o clima no ambiente de trabalho. Do mesmo modo, os gerentes, cujas
atividades demandam maior uso da habilidade humana, tambm no
devem prescindir de habilidades tcnicas e conceituais.
A habilidade conceitual lida com a formulao e compreenso
de ideias, com a possibilidade de se pensar em termos de modelos,
estruturas e interligaes, e com a soluo criativa de problemas. O
indivduo deve ter capacidade de perceber sua organizao como um
todo, isto , que as funes, atividades ou tarefas dentro da escola,
37
por exemplo, so interdependentes, e que nenhuma ao deve ser
considerada isoladamente. Por mais alto que esteja na hierarquia orga-
nizacional, os administradores e os gestores, no podem prescindir de
habilidades tcnicas e humanas.
Voc j deve ter percebido, ento, que os gestores assumem di-
versos papis relacionados estreitamente ao cargo que ocupam e
posio desse cargo na hierarquia organizacional. No entanto, pre-
ciso deixar claro que um administrador assume uma variedade muito
maior de papis dentro da organizao, para que esta possa obter re-
sultados.
Henry Mintzberg, um dos mais prestigiados estudiosos das
organizaes na atualidade e autor de vrios livros na rea de Admi-
nistrao, principalmente sobre planejamento, estrutura e estratgia
realizou um amplo estudo sobre o trabalho e os papis dos gerentes
de diferentes tipos de organizaes e nveis organizacionais. Dessa for-
ma, Mintzberg chegou concluso de que o trabalho dos gestores
muito similar e que os papis exercidos por eles podem ser divi-
didos em trs grandes grupos: interpessoais, de informao e de
deciso.
Os papis interpessoais tm a funo de auxiliar os gestores no
exerccio das atividades organizacionais e de manter o bom funcio-
namento da organizao. Um dos principais papis do administrador
exatamente o de elemento de ligao, pois ele quem estabelece
e mantm relaes formais e informais com outros membros da or-
Papis interpessoais
Smbolo
Lder
Elemento de ligao
Papis de informao
Coletor
Disseminador
Porta-voz
Papis de deciso
Empreendedor
Solucionador de
problemas
Alocador de recursos
Negociador

38
ganizao, e quem cria redes de contatos fora da empresa, visando
gerar parcerias e atender os objetivos organizacionais. Dessa forma,
ele deve ser visto como um intermedirio, um verdadeiro smbolo da
organizao, uma vez que ele a representa formalmente e envolve a
equipe nos trabalhos de modo efetivo. So considerados os respon-
sveis pelo seu sucesso ou fracasso de uma empresa. Tambm so
percebidos como lderes aqueles que fazem uso de sua autoridade,
de modo a motivar e orientar as pessoas, como tambm a prover o
treinamento necessrio a elas.
Nos papis de informao, os gestores, no papel de coletores,
cumprem, principalmente, atividades relacionadas ao recebimento e
comunicao de informaes necessrias tomada de decises den-
tro e fora das organizaes, da tambm a necessidade de se manter
uma rede de contatos. imprescindvel que, no papel de dissemina-
dor, o gestor transmita informaes importantes para a sobrevivncia
e competitividade da organizao, pois essas informaes tambm
auxiliaro outros membros da organizao a tomarem decises. Como
porta-vozes, os gestores transmitem informaes para pessoas que
esto fora da organizao ou apenas fora da sua unidade de trabalho,
ou seja, como porta-voz, o gestor deve informar tanto aos seus supe-
riores/lderes quanto os seus subordinados/liderados.
Nos papis de deciso, os administradores cumprem a sua
funo mais essencial: a de tomar decises. bom lembrar que as
decises dos gestores so to importantes que podem causar perdas
ou ganhos pequenos praticamente incomensurveis, seja para a pr-
pria organizao, seja para as pessoas. No papel de empreendedor,
os gestores do incio a projetos oriundos de suas ideias ou das ideias
dos demais membros da organizao. Essas iniciativas so fundamen-
tais, pois geram mudanas e, principalmente, podem melhorar o de-
sempenho da organizao. Como solucionadores de problemas, os
administradores, muitas vezes, se encontram em situaes difceis,
pois devem tomar decises que podem no agradar a todos, mas
que devem ser tomadas e concretizadas. Por isso mesmo, os gesto-
res precisam das habilidades conceituais e da capacidade de analisar
uma situao conceitualmente e abstratamente, imaginando todas
as conseqncias da deciso a ser tomada. Claro que isso tambm
signifca considerar as pessoas e as conseqncias das decises para
elas. Como alocadores de recursos, os gestores se responsabilizam
pela distribuio de recursos materiais e fnanceiros, pela contratao,
demisso e alocao de pessoas, com o objetivo de prover tanto as
39
unidades organizacionais quanto a organizao como um todo, aten-
dendo, assim, s suas necessidades para a obteno dos objetivos esta-
belecidos pela prpria organizao. Finalmente, como negociadores,
os gestores barganham o tempo todo, dentro e fora da organizao.
Gestores so negociadores em tempo integral, e isso que eles fazem
boa parte do seu tempo, visando obter vantagens para a sua unidade
e, principalmente, para sua organizao como um todo.
E voc pensou que ser administrador/gestor era fcil? um tra-
balho maravilhoso, mas difcil, pois nenhuma organizao perfeita,
e os interesses individuais dos colaboradores nem sempre so com-
patibilizados com os objetivos organizacionais. Alm disso, as organi-
zaes no funcionam bem o tempo inteiro, o seu ambiente interno
e externo turbulento e a realidade, muitas vezes, no previsvel e
controlvel.
E exatamente por isso tudo que existem os administradores
os realizadores e concretizadores que, em meio dinmica orga-
nizacional, conseguem com e por meio de outras pessoas alcanar e,
muitas vezes, superar os objetivos estabelecidos.
Atividade 2
Marcos um administrador que faz parte da mdia gerncia (n-
vel ttico) de uma loja de eletrodomsticos que possui cerca de 2.000
mil funcionrios na cidade do Rio de Janeiro. Todos os meses, Marcos
e outros gestores, tambm do nvel ttico, tm uma reunio com os
gestores do nvel estratgico da empresa.
a. Informe as principais habilidades necessrias ao exerccio da
funo de Marcos, ou seja, aos gestores do nvel ttico, e explique o
motivo.
Resposta:

40
b. Dentre os papis gerenciais elencados por Henry Mintzberg,
quais voc destacaria como os mais importantes para um gestor com
o cargo de Marcos? E por qual motivo?
Resposta:
Ao longo de nossa primeira aula, buscamos mostrar por que
a Administrao uma cincia social aplicada, cujos resultados so
aplicados e utilizados imediatamente na soluo de problemas que
ocorrem na realidade. Mostramos tambm que a Administrao um
processo de tomada de decises sobre a utilizao de recursos, alo-
cao de pessoas, defnio de prazos e objetivos, tendo em vista o
alcance de um resultado. Administrar, portanto, signifca basicamente
gerenciar recursos e pessoas, com objetivo de atingir resultados de
modo efetivo. Administrar a arte de fazer as coisas com e por meio
das pessoas.
Vimos tambm que as organizaes so entidades sociais diri-
gidas por metas e desenhadas como sistemas de atividades delibera-
damente estruturados e coordenados, ligados ao ambiente externo.
Ou ainda: uma organizao composta por duas ou mais pessoas
trabalhando juntas e de modo estruturado, para alcanarem um obje-
tivo especfco. Alguns elementos, portanto, so fundamentais para a
existncia de uma organizao, a saber: pessoas, metas, objetivos, tra-
balho em grupo, atividades estruturadas e coordenadas e o ambiente.
Destacamos, tambm, que a noo de cooperao, no conceito
de organizao, central, pois ela considerada uma caracterstica
vital para a sobrevivncia de qualquer organizao. Ainda destacamos
que as pessoas no atuam isoladamente, mas coletivamente e por
Resumindo
41
meio de interaes com outros sujeitos, para alcanarem da melhor
maneira possvel seus objetivos. Ademais, uma organizao que no
considera seu ambiente est fadada ao fracasso.
A partir da noo de organizao, apresentamos algumas das
principais tipologias organizacionais e ressaltamos algumas clssicas,
deixando muito claro que, ao reconhecer a existncia de inmeras ti-
pologias organizacionais, possvel perceber que no existem organi-
zaes iguais. Contudo, algumas caractersticas permitem classifcar as
organizaes em grupos e que, quando so escolhidas umas poucas
variveis (caractersticas organizacionais), com o objetivo de criar gru-
pos de organizaes, certamente, so perdidas caractersticas indivi-
duais importantes.
Por fm, chegamos aos papis desempenhados pelo adminis-
trador e ressaltamos que ele a pessoa responsvel pelo cumprimen-
to das funes administrativas, ou seja, planejar, organizar, executar e
controlar. Portanto, um administrador uma pessoa responsvel pelo
trabalho dos membros de uma organizao. Ressaltamos ainda que
existem administradores em todos os nveis organizacionais e que,
dependendo do nvel na hierarquia no qual se encontra, eles alta
administrao, gerncia intermediria ou gerncia operacional iro
precisar de habilidades especfcas. Isto , iro necessitar de habilida-
des tcnicas, humanas e conceituais, sendo que, em cada nvel orga-
nizacional, uma dessas habilidades ter mais demanda que as outras,
embora todas elas devam estar sempre presentes. Finalmente, disse-
mos que os administradores tambm assumem diversos papis es-
treitamente relacionados com o cargo que ocupam e com a posio
desse cargo na hierarquia organizacional. Porm, preciso fcar claro
que um administrador assume uma variedade muito maior de papis,
para que a organizao possa obter resultados. Os principais papis
destacados foram divididos em trs grandes grupos: interpessoais
(smbolo, lder e elemento de ligao), de informao (coletor, disse-
minador e porta-voz) e de deciso (empreendedor, solucionador de
problemas, alocador de recursos e negociador). Para concluir, lembra-
mos que, embora o trabalho do administrador seja maravilhoso, no
um trabalho fcil, pois nenhuma organizao perfeita e os interesses
individuais dos colaboradores nem sempre so compatibilizados com
os objetivos organizacionais. Alm disso, as organizaes tambm no
funcionam bem o tempo inteiro, o seu ambiente interno e externo
turbulento e a realidade, muitas vezes, no previsvel e controlvel. E
exatamente por isso que existem os administradores realizadores

42
e concretizadores que, em meio dinmica organizacional, conse-
guem com e por meio de outras pessoas alcanar e, muitas vezes,
superar os objetivos estabelecidos.
43
Referncias utilizadas ao longo do texto
1
LAKATOS, E.M. e MARCONI, M. de A. Tcnicas de pesquisa. So
Paulo: Atlas, 2002. p.20.
2
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da Administrao:
da revoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2002.
3
FOLLETT, Mary Parker (Pauline Graham-Org.). Mary Parker Fol-
let: profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1997.
4
BARNARD, Chester. As funes do executivo. So Paulo: Atlas,
1971. p. 73.

5
DAFT, Richard L. organizaes: teoria e projetos. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002. p. 11.

6
STONER, James A.F. e FREEMAN, R. Edward. Administrao.
Rio de Janeiro: LTC, 2009. p. 4.

7
FERREIRA, A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gesto empresarial:
de Taylor aos nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997.

8
PRESTES MOTTA, Fernando Cludio. Estrutura e tecnologia: a
contribuio britnica. Revista de Administrao de Empresas -
RAE. Rio de Janeiro, v. 16, n. 1, jan/fev, 1976, p. 7-16.
SOUZA, Srgio Alves de. Tipologias organizacionais e atributos
administrativos. Revista de Administrao da USP - RAUSP. So
Paulo, v. 13, n. 2, abr/jun, 1978, p. 9-23.

9
KATZ, R. L. Skills of an efective administrator. In: HBR Classics:
ffteen key concepts for managerial success. Boston: Harvard Business
Review, n. 74509, Sep.-Oct. 1974.

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