Anda di halaman 1dari 11

MEMAHAMI GOOD GOVERNANCE Dalam Persefektif Sumber Daya Manusia

Editor : Ambar Teguh Sulistiyani ( Edisi Revisi ) Birokrasi pemerintahan merupakan ujung tombak baik dalam penyelenggaraan pelayanan publik, ,ataupun pembangunan. Dilihat dari peran dan fungsi yang dilakukan tersebut birokrasi dituntut dapat menjadi sosok lembaga yang akomodatif dan respontif terhadap tututan lokal maupun global. Disisi lain birokrasi dihadapkan pada permasalahan internal yang tidak kunjung selesai. Kendati upaya merekontruksi birokrasi telah banyak dilakukan, namun masih juga tambun dan serat oleh beban. Realitas ini menjadi faktor utaama direkomdasikanya konsep nilai good governance oleh lembaga lembaga donor sebagai cara baru untuk mereformasi birokrasi publik. Konsep nilai tersebut selanjutnya dijadikan sebagai formula untuk membenahi tata kepemerintahan yang telah dililit permasalahan latent KKN ,inefesiensi,kontraproduksi, bahkan birokrasi indonesia juga mengalami disfungsionalisasi. Akan tetapi upaya tersebut tidak akan mampu mengubah sistem pemerintahan secara konprehesif jika mengabaikan aspek SDM. Jalan tengah yang dapat diajukan sebagai solusi adalah menengok bagaimana sistem Manajemen Sumber Daya Manusia dapat dilakukan secara optimal. Bagaimanapun SDM sebagai mobilisator dan dinamisator birokrasi yang harus menghandel permaslahan permasalahan tersebut. Menggali sejumlah permasalahan yang dihadpai birokrasi yang berkenaan dengan MSDM menjadi agenda penting dan mendesak untuk dilakukan. Buku ini sangat informatif, dapat digunakan sebagai bahan analisis retrospektif dan prospektif seputar isu isu SDM, memberikan kontribusi kepada birokrat,pimpinan organisasi publik, dapat digunakan sebagai pedoman bagi pengambil kebijakan, para praktisi, politisi serta bermanpaat untuk reperensi bagi dosen mahasiswa maupun peneliti. Dari paparan yang tersaji akan mengilhami rencana rencana penelitian tematik dibidang MSDM.

1 SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) APARATUR PEMERINTAH DALAM BIROKRASI PUBLIK DI INDONESIA Agus Sutiono & Ambar TS Tidklah mudah mengubah watak dan perangai birokrasi di indonesia , Patologi birokrasi sudah sedemilian mendarah daging di dalam hati aparatur pemerintahan. Aspek budaya ,struktur, insentif, wewenang,pekerjaan, posisi dan jabatan adalah faktor faktor dari sekian faktor lainya yang tidak bisa dilepaskan dari birokrasi. Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur Pemerintahan dalam Birolrasi Publik di Indonesia bukanlah satu atu nya cara untuk keluar dari kemelut birokrasi. SDM aparatur yang berkualitas m njadi kebutuhan dan langkah strategik bagi setiap pemerintahan untuk menuju good governance. Substansi penting pengembangan SDM menghadapi good governance adalah perubahan paradigma,sikap, nilai dan perilaku para aparatur pemerintah. Mereka harus berubah dari pradigma proyek ke paradigma enterpreneure, prilaku terkotak kotak ke prilaku team work.,kemampuan kepemimpinan yang demokratis dan SDM yang mampu melayani konsumen (dan atau semua stakeholder) SDM yang mampu memberikan kepuasan pelanggan (customer satisfaction) , SDM yang memiliki customer focus dan sebaginya., Untuk menghadapi tantangan yang semakin berat di era globalisasi, antisipasi dan persiapan dibidang aparatur pemerintahan harus berjalan siimultan dan sinergik antara pembinaan dibidang kelembagaan ,kepegawaian, dan ketata laksanaan sehingga birokrasi maupun aparatur pemerintahanya mampu eksis dan survive menjalankan tugas utamanya yakni melayani rakyat,walau ditengah kondisi seperti apapun adanya. Meningkatkan profesionalisme birokrasi melaui perubahan paradigma,perilaku dan orientasi pelayanan dari paradigma proyek menuju paradigma enterpraneur,perilaku terkotak kotak menuju team work, dari orientasi kepada atasan menuju customer fokus dan customer satis faction.

2 STRATEGI DAN STRUKTUR BIROKRASI MENUJU GOOD GOVERNANCE Hiskia Charles M S & Ambar TS

Pemilihan struktur hendaknya berorientasi pada kebutuhan strategi yang telah dicanangkan oleh organisasi, berpedoman pada visi, misi, tujuan serta fungsi dan tugas yang dilakukan dalam konteks terciptanya good governance. Dengan berakibat pada ketentuan ini maka sesungguhnya birokrasi pemerintahan tidak perlu memperlakukan ketentuan keseragaman struktur terhadap instansi instansi pemerintah. Pemikiran tentang struktur yang good governance adalah : 1. Instansi pemerintah diberikan keleluasaan untuk memikirkan struktumacam apa yang relevan dengan memperhatikan strategi,visi,misi,tujuan dan tugas yang serta fungsi utama yang harus dilakukan. Untuk birokrasi pemeerintah yang menjakankan fungssi fungsi pelayanan kepada masyarkat hendaknya mengadopsi struktur birokrasi yang simpel,responsif,adaptif, sehingga dapat bergerak dengan mudah,mampu merespon tuntutan stakeholders, produktif namun tidak memerlukan biaya tinggi. 2. Bagi instansi pemerintah yang harus menjalankan fungsi fungsi normatif menjaga stabilitas negara , menjaga aset aset negara, melakukan pertahanan dan keamanan perlu mengaplikasikan struktur organisasi yang tersentralisasi, dengan demikian segala segala sesuatu dapat dimonitor secara cepat dan terkendali. 3. Dalam rangka melakukan pembenahan birokrasi pemerintah hendaknya dilakukan secara komperhesif , yaitu engan melakukan penataan ke dalam ,melakukan pengkajian terhadap aspek regulasi yang berkaitan dengan permasalahan kelembagaan dan SDM khususnya PNS, dan disertai dengan langkah langkah kongkrit untuk melakukan adaptasi terhadap lingkungan eksternal birokrasi. Dengan jurus jurus tersebut dimungkinkan birokrasi pemerintah di Indonesia akan dapat di reformasi secara rasional. 4. Desain struktur organisasi pemerintah hendaknya bersifst akomodatif terhadap MSDM,dengan tipe yang lentur dan terbuka disertai sistem diskresi yang longgar. Keseragaman struktur organisasi tidak perlu lagi dipertahankan jika sekedar untuk menunjang kepentingan normatif, sedangkan pada tingkat oprasionalisasi tugas pokok dan fungsi mengalami disfungsionalisasi.

3 KEOEMIMPINAN DALAM MSDM BIROKRASI YANG GOOD GOVERNANCE Sartono

Kepeminpinan dalam birokrasi pemerintah indonesia selama ini masih cenderung mempraktekkan gaya kepemimpinan formal yang tersentralisasi.Kepemimpinan seseorang birokrasi tidak lebih sebagai figur penguasa,yang sangat terbelenggu oleh aturan aturan baku,sehingga tidak memungkinkan terjadinya apresiasi apresiasi. Implikasi yang muncul

terhadap SDM aparatur adalah keterikatan dengan peraturan formal,sehingga tidak ada ruang untuk melakukan inisiatif ,langkah langkah inovasi maupun pengembangan yang signifikan. Perlu diciptakan kepemimpinan yang di gerakkan oleh visi dan misi organisasi,bukan sebaliknya terbelenggu dengan peraturan formal dan mekanis semata. Hanya dengan cara ini maka kepemimpinan birokrasi akan bersifat dinamis, memiliki pandangan yang visioner,mampu menjadi pemersatu, mampu memberdayakan organisasi dan SDM, mengendalikan dan menyeimbangkan antara rasio dan emosi disamping juga menjaga integritas sehingga good governance akan dapat terwujud.

4 PERMASALAHAN PERMASALAHAN SDM : PROBLEM SERIUS MENUJU GOOD GOVERNANCE Derajad S. Widhyharto

Profesionalitas yang berbasis pada kompetensi dan repositioning peran SDM merupakan kata kunci dari tulisan ini, identifikasi potensi dan pengembangan kemampuan sejak dini menjadi aspek penting dalam mendorong terciptanya birokrasi yang good governance dalam suatu pengembangan MSDM yang aditif terhadap kondisi dan situasi yang ada. Perubahan dan pergeseran sebenarnya harus disikapi dengan proses evaluasi diri SDM yang ketat,hal ini akan menjamin keberlanjutan dari sebuah sistem pemerintahan yang kuat. Cap terhadap birokrasi yang lamban dan berbelit belit adalah pendapat yang sering dilontarkan oleh berbagai pihak,baik oleh para pakar, investor maupun masyarakat itu sendiri. Itulah pil pait yang harus ditelan sampai hari ini. Oleh karena itu sebuah perubahan harus dapat dimanfaatkan secara cerdas, jika tidak dimanfaatkan akan terjadi sebuah bencana terhadap birokratisasi pada setiap lini / sektor termasuk pada aspek MSDM. Alternatif pengembangan MSDM dimaksud lebih mengedepankan konsep dan kajian tentang repositionong peran sumberdaya manusia dan pengembangan MSDM berbasis pada kompetensi. Settidaknya ada tiga persepektip ( internasional, makro dan mikro) yang digunakan untuk mengkaji MSDM,ketiga persepektif tersebut akan selalu mewarnai kajian MSDM yang ada. Dengan demikian SDM birokrasi publik akan menjawab tuntunan good governance. Dalam skala miro repositioning peran SDM yang bermaksud berorientasi pada transformasi peran yang menuntuk kemampuan,cara kerja,cara pikir dan peran baru dari sumber daya manusia

(schuller dan jackson,1996). Untuk dapat melakukan proses repositioning dengan baik maka organisasi perlu mempersiapkan sumber daya manusia yang map bersing dimasa depan. Upaya repositioning ditujukan untuk mengubah pemahaman peran sumberdaya manusia : commad to coordination (Bowen & Scheineder, 1993 ). Dalam peroses ini manajer atau pimpinan SDm dapat mengkoordinasikan seluruh elemen organisasional untuk dikelola secara bersama dengan harapan dapat meningkatkan kinerja organisasi yang bersangkutan (Niles & Charts, 1986). Masalah repositioning menyangkut perubahan peran sumberdaya manusia yang menuttut berbagai macam peningkatan kualitas dalam diri pegawai. Sehingga menuru waker ( 1990), mau tidak mau sumberdaya manusia harus dikembangkan dulu sebelum dinyatakan layak menjalankan peran sumberdaya manusia strategis. Beberapa nilai inti sumber daya manusia yang ingin dicapai adalah hubungan proaktif diantara strategi dan kompetensi, prinsip bahwa orang dikembangkan,konsistensi pencapaian tujuan, kepercayaan dan pembagian wewenang pekerjaan, saluran yang terbuka dalam proses komunikasi,orientasi pencapaian tujuan serta partisipasi (schuller,1990,Bowen & Lawler III,1995). Oleh karena itu perlu dikembangkan pemahaman persepsi peran SDM yang tadinya hanya dapat mengerjakan apa yang dapat di kerjakan menjadi peran strategis SDM yang dipersiapkan sebagai pegawai yang dapat menghasilkan apa yang dia pandang cukup baik untuk organisasi (Ulrich,1997 & 1998). Dari uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa organisasi yang ingin bertahan dalam limgkungan persingan yang ketat harus melakukan repositioning peran SDM dengan cara pengembangan SDM melaui kegiatan melatuh (investasi) dan melatih kembali (re-investasi) sumber daya manusia ( Roni Setyawan,2002,hal : 12) Sementara pengembangan SDm berbasis kompetensi terkait dengan kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkan. (Schuller ,1990). Upaya pengembangan MSDM berbasis kompetensi dilakukan dengan mengubah pemahaman organisasi tentang peran SDM yang semula people issues menjadi related people issues business. Dengan adnya kecenderungan tersebut maka peran sumber daya manusia akan semakin dihargai terutama dalam hal kompetensi SDM untuk pengelolaan organisasi. Penghargaan terhadap kompetensi SDM memang diperlukan karean hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegian organisasi ( Schuller & Jackson, 1987). Sumber daya manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi ( Bounds & Pace ,1991; Ulrich,1997.1998). Permasalahan SDM di birokrasi publik perlu dibenahi dengan pendekatan peningkatan profesionalisme yang berbasis pada kompetensi, dilakukan repositioning peran SDM, identifikasi pengembangan kemampuan, sehingga SDM dalam birokrasi pemerintah akan mampu menciptakan kinerja yang tinggi. Ada sejumlah nilai SDM yang perlu dicapai yaitu : hubungan proaktif antara strategi dan kompetensi, prinsip bahwa orang akan bisa dikembangkan potensinya.sikap konsisten dalam

pencapaian tujuan,mengembangkan kepercayaan dan pembagian tugas,adanya saluran komunikasi yang terbuka, serta partisipasi aktif. Dengan langkah langkah tersebut maka birokrasi pemerintah akan menjadi kompetitif.

5 REKRUTMEN PEGAWAI DILINGKUNGAN BIROKRASI Sri Yuliani

Melihat pemaparan dan kasus yang terjadi khususnya di lingkungan birokrasi dalam proses rekrutmen,dapat disimpulkan bahwa ada sejumlah cara rekrutmen yang dapat diaplikasikan dilingkungan birokrasi, tentu saja dengan mempertimbangkan rambu rambu yang ada. Masing masing cara rekrutmen pegawai memiliki kelemahan dan keunggulan, yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan konteks instansi. Mana yang dipandang efisien dan dengan konsekuensi yang negatif yang minimal dapat digunakan atau dipilih. Dalam rekrutmen perlu dipikirkan sebuah perencanaan pegawai jangka panjang sehingga dengan memperhatikan uraian dan analisis pekerjaan ,memperhitungkan kompetensi dan kualifikasi minimal yang dibutuhkan pegawai.bertolak dari permasalahan yang dihadapi, pada bagian ini perlu disampaikan pendapat yang mungkin dapat merubah proses rekrutmen yang di anggap kaku oleh sebagian kalangan.. Untuk mendapatkan SDM yang berkualitas diperlukan sistem rekrutmen yang setandar dengan sistem seleksi yang integratif melalui beberapa jenis dan tahapan tes. Disisi lain diperlukan sistem rekrutmen yang bebas koneksi dan KKN. Dalam proses rekrutmen yang setandar dan umum hendaknya jangan melihan calaon pelamariaodengan melaui tes saja tetapi hendaknya dilakukan wawancara/interview yang benar benar dapat menguji keberanian calaon . dan ini dilakukan secara murni tanpa harus mengharapkan imbalan dari calon yang nantinya akan diterima. Dan hasil tes benar benar merupakan hasil tanpa harus dibantu. Tes ini bertujuan selain menguji kejujuran calon maupun personalia atau penguji. Hal lain yang harus diperhatikan dalam proses rekrutmen di lingkungan birokrasi yaitu masalah uang. Atau yang lebih terkenal dengan istilah sumbangan. Tentu tidak dapat dibenarkan apabila persyaratan masuk menjadi pegawai negri sipil (PNS) harus membayar sumbangan. Sumbangan tersebut digunakan untuk apa, untuk siapa? Pungutan pungutan yang terjadi ketika mendaptar henddaknya dapat dikontrol oleh panita. Jika sistim koneksi masih saja dibiarakan maka rekrutmen akan bersifat disfungsional artinya tidak akan daoat bersifat netral dalam melakukan

menyaringan pegawai. Sangat memungkin kan para calon yang kualified justru terbuang, sementara yang terjaring adalah yang kurang memenuhi tuntutan kualitas,karena diterima lantaran memiliki koneksi. Selain dalam proses rekrutmen ,proses seleksi pun perlu dibuat kebijakan yang mengatur standar seleksi yang digunakan untuk menyeleksi para calaon yang akan diterima dalam lingkungan birokrasi. Karena proses seleksi sering tidak murni. Dan image negatif tersebut hanya akan dapat hilang apabila birokrasi sendiri mampu melakukan proses yang standar dengan cara yang fair.

6 ANALISI JABATAN ASPEK PENTINGDALAM GOOD GOVERNANCE

Analisis jabatan adalah salah satu kegiatan yang penting dii dalam manajemen sumberdaya manusia. Karena analisa jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisa pada setiap jabatan, sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang syarat syarat yang diberikan kepada setiap pegawai untuk jabatan tertentu. Sebenernya pengertian analisa jabatan yang pokok terdiri dari 2 hal yaitu deskripsi jabatan dan syarat syarat jabatan. Deskripsi jabatan adalah penjelasan tentang sesuatu jabatan , tugas tugas, tanggung jawab, wewenang dan sebagainya. Sedang kan job specification adalah suatu informasi tentang syarat syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Bagi birokrasi publik analisis jabatan berperan sangat penting karena bisa mendeskripsikan tugas tugas pokok pegawai negri sipil secara tegas upaya mereka bekerja secara efektif dan bertanggung jawab dan bisa menghadapi perubahan perubahan secara cepat dan menjawab tantangan tantangan di era globalisasi ini. Cukup banyak peraturan yang telah dberkenaan dengikeluarkan pemerintah yang berkenaan dengan analisis jabatan, akan tetapi pada tingkat oprasional masih diabaikan. Oleh karena itu diperlukan upaya yang lebih serius untuk menindak lanjuti peraturan peraturan tersebut dengan lankah langkah nyata, misal dengan kebijakan rekrutmen, alokasi, pengembangan, mutasi, promosi dan lain lain yang benar benar berpedoman pada analisis jabatan. Di samping peraturan perundang undangan yang mengatur permasalahan analisis jabatata serta komponen komponen yang mendukungnya, yang perlu dipikirkan adlaah bagaimana melakukan singkronisasi antar peraturan perundang undangan tersebut. Strategi yang harus ditempuh adalah mengeliminir terjadinya kemungkinan terjadinya perbenturan kepentingan antara peraturan yang satu dengan yang lainya. Sangat mendesak rupanya birokrasi pemerintah harus

melakukan pengkajian pada seluruh peraturan tersebut,secara komprehesif, dan sedapat mungkin dilakukan revisi agar masing mansing peraturan searah dan integratif . langkah selanjutnya yang perlu ditempuh adalah menggalang komitmen seluruh jajaran birokrasi pemerintah agar secara konsisten mengimplementasikan pola dan peraturan yang telah disepakati khususnya mengenai aspek penting analisi jabatan.

7 MOTIVASI KERJA PEGAWAI PENDEKATAN GOOD GOVERNANCE Dewi Ariani

Adanya penerapan sistem penghargaan dan hukuman (reward and punisment) secara optimal dapat meningkatkan motivasi kerja pegawai. Penerapan sistem tersebut membawa konsekuensi bagi pegawai yang beprestasi harus diberikan penghargaan yang sesuai dengan tujuan untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada publik. Sebaliknya, bagi pegawai yang melakukan pelanggaran harus diberikan hukuman yan setimpal yang sesuai dengan kesalahan yang diperbuat, di samping terus dilakukannaya pembinaan kearah yang lebih baik. Salah satu faktor yang menyebabkan rendahnyamotivasi kerja pegawai pemerintah selama ini adlah tidak jelasnya sistem reward dan panisment. Model motivasi yang dibangun hendaknya dapat mengekpresikan secara jelas apa yang dinilai salah,kurang baik,kurang standar,di satu sisi,dan apa yang baik, memenuhi standar dan mencapai prestasi. Dengan demikian struktur program motivasi akan dapat mudah dibuat untuk merespon kegagalan maupun keberhasilan pegawai. Kedua duanya hendaknya mendapatkan perlakuan yang proposional di dalam sistem motivasi pegawai. Hal lain yang dapat dilakukan dalam motivasi kerja pegawai adalah adanya upaya bagipengembangan pegawai yang memiliki jiwa pelayanan sejati dan kepekaan terhadap maslah maslah di masyarakat. Pradigma baru pemerintah yaitu dari konsep dilayani menjadi konsep melayani, seharusnya tercermin dalam mental dan jiwa aparatur pemerintah itu sendiri. Sikap sebagai pelayan sejati dan peka terhadap situasi yang berkembang dalam masyarakat seharusnya dimiliki oleh setiap aparatur pemerintah. Mereka harus cepat tanggap terhadap segala aspirasi yang beredar dan berkembang di masyarakat sehinggaberbekal modal ini konsep pelayanan paradigma baru dapat diterapkan seoptimal mungkin.

8 SISTEM KOMPENSASI PNS DI INDONESIS Dewi Casmiwati Gaji berbeda dengan kompensasi karena kompensasi mengandung pengertian yang lebih luas dan gaji hanya merupakan salah satu bagian kompensasi. Kompensasi yang diterima PNS di Indonesia bermacam macam, terdiri dari kompensasi langsung berbentuk gaji pokok, tunjangan,cuti. Kemudian kompensasi tidak langsung terdiri atas jaminan pengobatan, perawatan dan rehabilitasi, kesehatan, tunjangan cacad, uang pensiun, serta kompensasi non finansial seperti kendaraan dinas dan rumah dinas. Besarnya atautinggi rendahnya kompensasi ini sangat ditentukan oleh pangkat seorang PNS di dalam institusinya sehingga mau tidak mau PNS harus berjuang untuk mendapat pangkat yang lebih tinggi jika menghendaki kompensasiyang lebih beasr. Maka, secara langsung kompensasi bertingkat yang diterapkan di lingkungan PNS seharusnya memotivasi PNS bekerja lebih baik dan lebih giat. Nmaun dalam kenyataanya,sistem kompensasi yang diterapkan tidak terlalu banyak mendorong PNS untuk meningkatkan produktivitas. Pegawai berpendapat antara yang bekerja secara serius atau santai, mendapatkan penghasilan yang sama. Pandangan akan penghasilan yang sama ini jelas tidak benar. Pegawai harus membedakan dengan tegas antara gaji pokok, penghasilan dan kompensasi. Kompensasi bisa lebih besar dari gaji pokok apalagi jika semua unsur kompensasi dikonversikan dalam bentuk rupiah. Atas dasar permasalahan yang menggelayuti sistem kompinsasi PNS di Indonesia tersebut, maka selalu terlalu alternatif kebijakan untuk menjawab permasalahan tersebut. Alternatif alternatif kebijakan kompensasi juga diarahkan pada penegakan good governance. 1. Reakan antara gaji pvisi UU Nomor 43 tahun 1999 guna lebih memperjelas dan membedakan antara gaji pokok, tunjangan dan kompensasi lain, dalam memenuhi kesejahteraan PNS secara layak dan adil 2. Dibutuhkan standar gaji dan kompensasinya berdasar atas keterampilan, profesional, tanggung jawab dan beban kerja 3. Dibutuhkan instrumen sanksi yang tegas untuk meningkatkan disiplin PNS akibat secure atau aman yang mereka miliki akibat tidak ada pemecatan dalam PNS. 4. Memberi penjelasan kepada instansi terkait mengenai hak kompensasi yang diterima PNS untuk merubah pandangan PNS mengenai gaji dan kompensasi 5. Menetapkan standar kebutuhan hidup PNS yang lebih jelas dan menurut ukuran yang tertstandarisasi. 6. Evaluasi tingkat kompensasi secara reguler sehingga diketahui kelemahan dan segera dicari solusinya. 9

PENGEMBANGAN PEGAWAI UNTUK BIROKRASI YANG GOOD GOVERNANCE R.Sally Marisa Sihombing & Derajat S. Widhyharto

Dengan pelatihan dan pengembangan pegawai maka itu pejabata atau pemimpin birokrasi maupun pegawai dapat melatih diri sendiri mereka secara aktip dan merespon setiap tugas yang diberikan, bertanggung jawab,menciptakan agenda pembelajaran pribadi. Diharapkan pada setiap sesi latihan dapat dibangunsuasana pelatihan dari wawasan pengalaman dan pembelajaran masa lalu, di samping juga memberikan keterampilan dan pemahaman yang memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan mengembangkan keterampilan. Dengan melalui sejumlah metode pembelajaran praktis dan aktif, akan dapat semakin memperkaya pengetahuan, kemampuan teknis dan prilaku disamping pengalaman kerja yang langsung diperoleh seseorang, dari kegiatan kegiatan sehari hari serta maslah maslah pekerjaan yang dijumpai dalam pelaksanaan tugas. Peatihan dan penembangan pegawai diperlukan dan hendaknya benar benar menjadi suatu proses berlangsungnya pembelajran semua pihak yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi. Adapun Choaching yang berhasil yang dapat disarankan untuk mengembangkan hendaknya mengembangkan nilai nilai sebagai berikut : 1. pengawas tidak menebak adanya masalah ,karena bukti masalah didapatdari contoh contoh kerja, data dan dikumpulkan pada waktu observasi 2. Session coaching formal yaitu pertemuan antara pengawas dan bawahan didalam suatu sesi formal untuk mengetahui posisi bawahan dan menentukan bagaimana seharusnya. Dengan menanyakan kepada bawahan pendapatnya terhadap situasi yang dihadapkan sekarang. 3. Follow up yaitu bila seseorang atasan dan bawahan tidak ada kata sepakat tentang apa yang dilakukan dalam tugas selanjutnya maka beri waktu secukupnya sebelum melakukan tindak lanjut melihat bagaimana bawahan melakukannya. (Sumber buku II,1992:200) Pelatihan yang perlu dilaksanakan juga adalah pelatihan dalam melakukan perencanaan pembangunn di suatu wilayah. Cara cara diatas dapat dipraktikkan dilingkungan birokrasi mengingat masalah tidak efektifnya funsi pengawasan, dominasi pemimpin, berkembangnya kolusi, melembaganya korupsi, koneksi dan relasi yang telah menghiasi praktek birokrasi. Melalui pelatihan dan pengembangan pegawai, maka dapat melatih pejbat sebagai pelatih yang baik dan sebagai peserta latihan yang

dapat melakukan tugas pemerintahan dengan kerjasama dan komunikasi yang terencana secara dua arah antara pejabat birokrassi dan pegawai, sehingga untuk kembali ketempat kerja dapat melakukan perbaikan perbaikan yang bersifat strategis.

10 PRODUKTIVITAS KERJA PEGAWAI PADA BIROKRASI Yin Kimsean

Produktivitas kerja merupakan unsur yang penting dalam birokrasi pemerintahan dalam melaksanakan tugasnya masing masing dalam rangka mewujudkan kesejahteraan dalam masyarakat. Produktivitas kerja pegawai dipengaruhi oleh banyak faktor ,yaitu usaha, motivasi kemampuan pegawai, kesempatan serta kejelasan tujuan dan juga faktor kesediaan pgawai untuk melaksanakan tugas dengan penuh kesanggupan. Semua faktor ini bisa menentukan peningkatan atau menurunkan produktivitas kerja para pegawai dalam birokrasi pemerintahan. Oleh karena itu sebagai pemimpin birokrasi pemerintah sebaiknya harus sangat memperhatikan terhadap faktor faktor ini untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja secara serius. Supaya dapat meningkatkan produktivitas kerja diperlukan peranan pemimpin birokrasi dan komitmen yang tinggi,serta melakukan koordinasi antara badan eksekutif dan legislatif serta menerapkan strategi yang tepat. Melaui cara ini maka birokrasi pemerintah dapat meningkatkan menejemen SDM secara cepat. Di sisi lain masih perlu memperhatikan kemampuan, keterampilan, dan perilaku pegawai yang potensial untuk mencapai produktivitas kerja. Dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja pegawai dilingkungan birokrasi pemerintahan perlu peran aktif dari pimpinan untik memberikan dorongan atau motivasi dengan cara memberikan pemenuhan kebutuhan baik fisik maupun psikologis pada batas batas kelayakan. Dengan demikian kepuasan kerja pegawai juga akan dapat tercapai. Di sisi lain nilai usaha pegawai akan semakin ditingkatkan , karena di dorong oleh munculnya harapan harapan baru. Sementara itu untuk mengimbangi usahanya, dalam bekerja pegawai akan meningkatkan kemampuan yang sepadan, sehingga mampu mencapai produktivitas yang tinggi. Di samping itu pimpinan hendaknya mampu meyampaikan dan memngkomunikasikan tujuan organisasi secara jelas, tujuan kinerja yang jelas, serta membuka peluang lebar untuk memaksimalkan usaha pegawai.