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ZARA MAS ALLA DE LA COMPETENCIA

El profesor Piero Morosini y Manuel Burneo, prepararon este caso como base para una discusin en el saln de clase, ms que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situacin organizativa y/o de negocios.

Durante el primer trimestre del 2009, mientras el mundo entero sufra una profunda crisis econmica de una magnitud muy pocas veces vista, la empresa espaola Iniditex, propietaria de Zara, se converta en la cadena de moda ms grande del mundo, con ventas cercanas a los $10 mil millones de euros, destronando as al lder reinante: GAP de los Estados Unidos de Amrica. Solo cuatro aos antes, las ventas de Inditex eran tan slo la mitad de las ventas de GAP, y la cadena ocupaba el tercer lugar en el mundo despus de la cadena H&M de Suecia. El increble y explosivo crecimiento de Zara coincidi con la llegada del nuevo milenio. En efecto, entre los aos de 1996 y el 2000 sus ventas slo se triplicaron, pero desde ese momento el ascenso fue vertiginoso, pasando sbitamente de $4,000 millones de euros a $9,400 millones de euros en el 2007. Sin embargo, el espectacular xito de Zara no slo fue el resultado de circunstancias fortuitas sino ms bien la consecuencia natural de una visin de su fundador, Amancio Ortega, imaginada durante la dcada de los 1970s y ejecutada cuidadosa y sistemticamente desde ese entonces. La clave del xito de Zara fue su asombrosa capacidad de entregar invariablemente dos veces por semana artculos de moda de vestir elegantes y econmicos en sus docenas luego cientos, y finalmente miles de tiendas alrededor del mundo. La industria de la confeccin pre-Zara empleaba procesos de diseo, produccin y distribucin que tardaban hasta nueve meses. Ortega prob repetidamente que esta orientacin industrial estaba fundamentalmente equivocada y logr lo imposible.

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En una misin destinada a eliminar radicalmente los largos plazos de entrega tpicos en su industria, Zara fue pionero en el arte y el mtodo de responder rpida, econmica y simultneamente a los cambios en los gustos del consumidor en todo el mundo y a las nuevas tendencias emergentes a escala global. Primero en Espaa y luego en los principales escaparates de las capitales mundiales de la moda: Nueva York, Pars, Miln y Londres, Ortega no solamente gan sino tambin, en muchos sentidos, cobr muy rpidamente sus audaces apuestas. Ya a inicios del nuevo milenio, los gigantes mundiales de la industria de la moda luchaban por seguirle el paso.

A la conquista de los mejores escaparates de moda del mundo desde una remota ciudad de Espaa
Zara abri su primera tienda en 1975, en una va central de A Corua, Espaa. Desde ese entonces, Zara construy su reputacin como cadena de moda lanzando con gran rapidez y a precios muy econmicos, artculos muy parecidos a las prendas de vestir diseadas por las ms famosas y costosas marcas y diseadores del mundo. De hecho, con frecuencia Zara lanz sus nuevas colecciones de moda a escala global incluso antes que sus originales diseadores - como Armani, Gucci, Prada, etc, - lo hicieran. As, hacia mediados de la primera dcada de los 2000, se poda observar una escena sorprendentemente similar al interior de los amplios almacenes de Zara en cualquier parte del mundo - desde Roma a los ngeles, o desde Sao Paulo a Singapur. En ellos, multitudes de mujeres de todas las edades rivalizaban febrilmente por probarse y por comprar los ltimos diseos de moda antes de que los retiraran de los estantes. De hecho, las compradoras se percataron con rapidez de que en Zara la ropa, los zapatos y los accesorios no se volvan a surtir. Este tipo de 'urgencia del comprador' es lo que estimula el trfico en Zara. Los clientes son atrados por artculos con una relacin calidad-precio supremamente atractiva, una increble rotacin de las colecciones y publicidad boca a boca. Con pocas excepciones, ya a inicios del nuevo milenio las tiendas de Zara se podan encontrar invariablemente en los mejores distritos de moda de cualquier ciudad del mundo. La empresa, tmida en asuntos de publicidad (es decir, con poco o ningn gasto en publicidad hasta el 2009), abra sus propias tiendas en lugares muy visibles y emblemticos, tales como la Quinta Avenida de Nueva York, Corso Vittorio Emanuele de Miln, los Campos Elseos de Pars, la Avenida Regent de Londres, la Calle Serrano de Madrid, la Calle Orchid de Singapur, Ginza de Tokio, Ninjing Xi Ly de Shangai, Avenida das Americas de Sao Paolo o el Bulevar de Santa Mnica en Los ngeles. A diferencia de la mayora de los minoristas de moda, Zara opt por controlar directamente la mayor parte de los eslabones de su cadena de suministro, manejndolos en modo muy original que desafiaba ciertos principios bien establecidos de gestin internacional. Por ejemplo, hacia mitad de la primera dcada de los 2000, Zara era propietario y administrador de sus propias tiendas, y el 50% de sus lneas de productos era fabricada en Espaa. Sus operaciones de logstica estaban centralizadas en Arteixo, un pueblo al noroeste de Espaa y quizs uno de los peores lugares desde los cuales distribuir en Europa su mercado principal.

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Las 'modas instantneas' de Amancio Ortega

El fundador de Zara, Amancio Ortega, comenz en el sector textil a muy temprana edad como vendedor de dos empresas minoristas de ropa. En 1963, a los 27 aos de edad, cre su propia empresa fabricante de ropa. La primera tienda de Zara fue abierta en 1975, y ya a comienzos de los 80, Ortega empez a formular un nuevo modelo para su negocio. Resuelto a implementar en el mercado lo que l denomin modas instantneas, Ortega busc un medio que le permitiera disear, producir y entregar nuevos artculos en menos de un mes. El sueo de Ortega empez a cumplirse en gran escala cuando conoci a Jos Mara Castellano, un experto en sistemas informticos quien se uni a Zara en 1984. Juntos, Ortega y Castellano desarrollaron un revolucionario modelo de operaciones para la distribucin de artculos de moda. Un ao despus, Amancio Ortega integr a Zara en una nueva sociedad denominada Industria de Diseo Textil o INDITEX S.A. Hacia finales de esa misma dcada, la empresa posea una red de 85 tiendas Zara en Espaa y una en Portugal. Todas ellas se beneficiaban del meticuloso proyecto operativo creado por Ortega y Castellano, el cual cubra a la perfeccin y con obsesiva atencin al menor detalle, todos los aspectos necesarios, desde el diseo y la confeccin de las nuevas colecciones de moda hasta la seleccin de los proveedores, el transporte, y la ubicacin y disposicin interna de las tiendas. A lo largo de la dcada de los 90, Inditex se propuso expandirse internacionalmente. Para ello, agreg otras cadenas y marcas a su red comercial, tanto mediante adquisiciones como a travs de desarrollos internos. En mayo del 2001 Inditex vendi el 26% de sus acciones en la Bolsa de Valores de Madrid, en una oferta pblica inicial de gran xito que sacudi el mercado espaol. El 61% de la empresa que Amancio Ortega retuvo, fue valorado por el mercado en $6.000 millones de euros, lo cual lo convirti en el hombre ms rico de Espaa. Sin embargo, el xito pblico no alej a Ortega de su costumbre de no conceder entrevistas ni festejar con supermodelos, prefiriendo trabajar con su equipo de diseadores en la sede central de Zara situada en el remoto pueblo de Arteixo, o almorzar con sus empleados en la cafetera de la empresa (vea un resumen de los principales indicadores de crecimiento de Zara en los Anexos I, II y III).

Inditex Mas all de la competencia

Inditex no se limit a seguir el dictamen de las modas instantneas que la clientela impona, sino que rompi con muchas de las prcticas tradicionales que hasta ese entonces gobernaban la produccin, distribucin y venta de ropa al detalle (sea sta de moda o no). En este sentido, era muy notable que la empresa se encargase directamente de todas las fases del proceso de moda, desde el diseo hasta la manufactura, logstica y distribucin, as como de la gestin total de sus propias tiendas. An ms inusual, despus del traslado masivo de las operaciones manufactureras de la industria a los pases asiticos, Inditex an fabricaba cerca de la mitad de sus prendas en sus propias plantas en Europa. En el 2008, los minoristas de ropa eran tiendas organizadas por departamentos, supermercados, tiendas especializadas u operadores de pedidos por correo. Entre stos, los competidores ms cercanos de Zara eran las cadenas Hennes & Mauritz (H&M) de Suecia, Benetton de Italia, y GAP de los EE.UU. (vea el

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mapa de posicionamiento en el Anexo IV). Al igual que Inditex, tanto GAP como H&M eran propietarios de la mayor parte de sus tiendas. Sin embargo, ellos contrataban con terceros toda su produccin en pases con bajos costos de mano de obra. Benetton en cambio haba hecho una inversin relativamente alta en produccin, pero quienes manejaban sus tiendas eran concesionarios operando bajo esquemas de franquicia. Sus modelos de negocios eran tan variados como su desempeo (vea en los Anexos V, VI y VII las comparaciones financieras). Aun cuando las estrategias de contratacin y logstica de Zara eran muy diferentes a las de H&M, ambas empresas las ejecutaban con excelencia. Mientras H&M favoreca aquellos contratos con el mejor ndice costo-eficiencia, Zara desarroll modelos de contratacin altamente flexibles que permitan rotaciones y respuestas muy rpidas a la demanda del consumidor as como pocas ventas al descuento. As, las ventas al descuento de Zara eran menos de la mitad del promedio de la industria (30-40%). Incluso al promover sus modas y sus marcas de fbrica, Zara iba contra la corriente. En una industria en la cual un arma clave para impulsar la demanda es, por supuesto, la publicidad, Zara inverta solo el 0.3% de sus utilidades en publicitad de medios, comparado con el 3-4% que gastaba la mayora de sus competidores. Lo que Zara haca era dotar a sus propias tiendas, ubicadas en los bulevares ms prestigiosos (y, con frecuencia, ms caros) del mundo, con prominentes y gigantescas vitrinas donde la marca luca muy vistosa, y convertir el interior de cada una de estas tiendas en escenarios magnficos con surtidos amplios y siempre cambiantes que proporcionaban extraordinarias y emocionantes experiencias a sus clientes. De este modo, las tiendas de Zara y la publicidad viral boca a boca de sus clientes se convirtieron, de hecho, en sus mejores herramientas publicitarias (ver en Anexo VIII). H&M H&M fue fundada en Suecia en 1947 por Erling Persson. En 2008, H&M vendi ropa y cosmticos en 1522 tiendas alrededor del mundo. Alemania, su principal mercado, representaba el 25% de sus ventas. Tpicamente, ms de 100 diseadores a tiempo completo, compradores y creadores de estampados son contratados en la sede principal de H&M para crear nuevas colecciones. La produccin, en cambio, es subcontratada a unos 800 proveedores independientes, principalmente en Asia y Europa oriental. Los artculos as producidos son enviados a las tiendas desde una red de centros de distribucin alrededor del mundo. H&M dedica alrededor del 5% de sus ingresos a la publicidad. Sus campaas han incluido famosas modelos como Naomi Campbell, Linda Evangelista o Pamela Anderson, e conos del pop quienes usualmente participan tambin en el diseo de las colecciones de H&M. De hecho, una de las ms grandes colecciones clsicas para damas en la primavera del 2007 fue producida por H&M en colaboracin con Madonna. Ese mismo ao, Roberto Cavalli, la leyenda italiana de la moda, cre para H&M una coleccin exclusiva dirigida a damas y caballeros Las tiendas de H&M se consideran generalmente como lugares un tanto caticos donde una atmsfera de plaza mercantil es creada mostrando ropa muy apilada

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en las estanteras, ofreciendo descuentos frecuentes y manteniendo colas en las cajas registradoras. THE GAP Don Fisher, fundador y presidente emrito de The Gap Inc., sintetiz as la visin inicial de la compaa: "Cre a Gap con una idea sencilla en mi mente: poder encontrar fcilmente un par de jeans. Y seguimos comprometidos con ese principio bsico. " The Gap, con sede en San Francisco, era conocido por vender jeans, pantalones caqui y camisetas al igual que ropa de trabajo casual y elegante desde la era de Woodstock. En el 2008, la empresa tena ms de 3500 tiendas, principalmente en los Estados Unidos. Luego de alcanzar crecimiento y rentabilidad sobresalientes entre las dcadas de los 80 y los 90, a inicios del nuevo milenio sus extensos plazos de entrega, la saturacin del mercado y la carencia de un posicionamiento claro en el mercado comenzaron a afectar su desempeo. Casi todos los productos de GAP eran fabricados fuera de los Estados Unidos, con el 20% de sus colecciones hechas en China. Las tiendas de GAP eran conocidas por su imagen de amplitud, con una mercanca bien surtida y una presentacin pulcra. Desde el inicio se coloc un gran nfasis en el servicio. Por ejemplo, los vestidores tenan un botn de llamada para los clientes que requeran ayuda. A pesar de estos sistemas de servicio a los clientes, Zara colocaba nuevas mercancas en sus tiendas 12 veces ms rpidamente que GAP y a la vez ofreca una cantidad de artculos diez veces mayor. Benetton El Grupo Benetton era dueo de la cadena de moda informal United Colors of Benetton, la cual representaba aproximadamente el 75% de sus ventas, mientras que el restante 25% se divida entre Sisley, cadena mas orientada al glamur, Playlife American (moda para universitarios) y Killer Loop (ropa de calle). En 2008, Benetton estaba presente en 120 pases con unas 5,500 tiendas que contaban con la franquicia de Benetton. Un personal multicultural de 300 diseadores creaba tanto las colecciones como una amplia gama de accesorios, investigando materiales nuevos para sus lneas creativas, tratando de ofrecer estilos prcticos y modernos de mximo confort. Desde sus inicios, Benetton decidi mantener un control directo de sus operaciones logsticas. La empresa haba hecho grandes inversiones en automatizacin a fin de lograr una integracin total de los procesos logsticos dentro del ciclo de produccin, lo cual abarcaba desde los pedidos del cliente (generados desde las tiendas) hasta el empaque y la entrega. La empresa siempre se ha caracterizado por prestar mucha atencin a la innovacin en la produccin. Cada cinco aos, el sistema de produccin de Benetton, completamente coordinado por su grupo de alta tecnologa ubicado cerca de Venecia, renueva ntegramente todos sus sistemas y equipos.

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Pese a que Benetton era tradicionalmente muy veloz en realizar ciertas actividades tales como el teido, la compaa dependa de su negocio al detalle para programar la produccin. Como resultado, los plazos de entrega de Benetton tpicamente requeran de varios meses.

ZARA
La clave del xito de Zara fue la modernizacin completa de todo el proceso de confeccin, de principio a fin. As, a compaa cre un sistema total para disear, producir y enviar mercancas a las tiendas y vitrinas de Zara en cualquier parte del mundo, en tan solo 15 das. El ojo de la empresa estaba tan entrenado en modas instantneas que el traje que Madonna us en el ao 2007 durante el primer concierto de su gira por Espaa fue copiado rpidamente por los diseadores de Zara. Cuando la diva present su ltimo concierto en Espaa, sus aficionadas vestan ya su mismo traje, adquirido no en H&M (la cual en esos momentos tena bajo contrato a Madonna para crear y publicitar una coleccin exclusiva para la cadena sueca), sino en las tiendas de Zara. En Zara, tiendas espaciosas y cmodas diseadas con gran personalidad, donde predominaban las tonalidades claras, con pisos de mrmol y muchos espejos, proyectaban un ambiente de caos controlado. Los nuevos estilos se entregaban dos veces por semana y se ofrecan a precios muy econmicos. Los clientes saban que si les gustaba algo, ms les vala comprarlo de inmediato porque no estara en el almacn la semana siguiente. El consecuente y ocasional desabastecimiento de los artculos de mayor venta generaba paradjicamente - un clima de escasez y exclusividad. Con frecuencia se encontraban mujeres midindose apresuradamente zapatos o chaquetas en medio de las tiendas, a fin evitar la fila en los vestidores que duraba un promedio de 10 minutos. No era raro que tres generaciones de la misma familia comprasen regularmente en Zara. La abuela, porque encontraba diseos clsicos y elegantes a buen precio. La madre de mediana edad, ya que constantemente encontraba nuevos artculos con novedosos diseos que evocaban a las mejores marcas internacionales de moda, pero a precios ms econmicos. Sus hijas adolescentes compraban en Zara porque esa era la moda. Gracias a esa formula ganadora, las ventas de Zara mostraron un impresionante crecimiento anual compuesto (CAGR, por sus siglas en ingls) del 22% durante la dcada del 1998-2007. Durante el mismo perodo, las ventas en los mercados fuera de Espaa tuvieron un incremento anual del 30%, llegando a representar el 63% de las ventas totales de la cadena en el 2007. Al interior de Zara An en sus asuntos internos, Zara iba en contra de ciertos principios tradicionalmente bien establecidos en la industria. En el mundo de la moda, por ejemplo, el sigilo es la norma antes del lanzamiento de una coleccin. Sin embargo, Zara no se preocupaba por ello en lo ms mnimo, incluso permitiendo que sus competidores observaran al interno de sus operaciones. Amancio Ortega coment:

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"Tuvimos en nuestras instalaciones [a] un equipo de 22 personas pertenecientes a The Limited [el grupo detrs de un buen nmero de exitosas cadenas de ventas al detalle tal como Victoria's Secret, Limited Express, Bath & Body Works y Henri Bendel] tratando de averiguar cmo hacemos las cosas y an despus de varios das no lograron entenderlo". Una vez dentro de la sede principal de la empresa, uno descubra un complejo industrial sorprendentemente minimalista - diseado por la misma organizacin con muebles mviles y grandes espacios abiertos, todos decorados en blanco e iluminados con intensa luz natural. A Amancio Ortega generalmente se le encontraba en la seccin de diseo de damas, ya que su propia oficina se utilizaba principalmente en ocasiones formales para recibir visitas. El centro de actividades de Zara era un saln de 1.000 metros cuadrados donde cientos de diseadores, unos veinte especialistas de tiendas, varios compradores y programadores de produccin trabajaban en equipos completamente sincronizados. El riguroso grado de control existente en la red de distribucin y en la fbrica contrastaban enormemente con la cultura informal que reinaba entre estos equipos de jvenes, muchos de los cuales tomaban decisiones importantes con muy pocas aprobaciones de por medio. Es en este ambiente donde la idea de las modas instantneas se hizo realidad. Para procesar rpidamente los artculos - de diseo a envos - todo el mundo deba trabajar partiendo del mismo punto. De hecho, dos sellos distintivos en la aprobacin de un diseo eran la velocidad y la simplicidad: las reuniones no duraban ms de 20 minutos. Todo el ambiente de trabajo de diseo y produccin era consistente con la estructura jerrquica plana de Zara. (ver el Anexo IX). En contraste, los competidores de Zara utilizaban mtodos tradicionales, que requeran varias reuniones durante las cuales compradores, vendedores, un diseador, un tecnlogo, un especialista en contrataciones y otras figuras ms participaban en la toma de decisiones. Sobrado es decir que muchas agendas y programas de viajes tenan que sincronizarse a fin de realizar estas reuniones sin problemas. La clave del modelo de Zara era la capacidad de adaptar la oferta a los deseos del cliente en el menor tiempo posible. Para Zara, el tiempo era el factor principal que haba que tener en cuenta, por encima de los costos de produccin. La integracin vertical permita rotaciones cortas y de gran flexibilidad, manteniendo un mnimo de inventarios y, en ltima instancia, reduciendo al mximo posible el riesgo inherente en los gustos fluctuantes de los compradores de artculos de moda. Los observadores de la industria de confeccin subrayaban que, ms que intentar probarse a si misma concentrndose en proyectar con precisin las tendencias de la moda como todos los dems, Zara desarroll todo su negocio en torno a su capacidad de reaccionar rpida y positivamente a las demandas de los clientes en el corto plazo. Diseo Hacia mediados de la primera dcada de los 2000, un equipo creativo de ms de 200 profesionales diseaba en tiempo real ms de 11,000 modelos al ao en

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Zara, teniendo en cuenta tanto las tendencias actuales de la moda como lo que los clientes realmente compraban. Las fuentes de inspiracin de estos equipos incluan: publicaciones de la industria de moda, televisin, Internet, el contenido de pelculas, los desfiles de moda, las visitas a campus universitarios y discotecas, y el conocimiento y la orientacin hacia la moda del propio personal de Zara. Zara se sintonizaba muy bien con sus clientes a travs del personal de sus tiendas, y tena un enfoque acertado para reconocer y responder a los constantes cambios de gusto. As, se diseaban continuamente nuevos modelos respondiendo directamente a los deseos de los clientes. Es ms, Zara incluso aprendi a emplear su modelo comercial flexible para adaptarse a los cambios que se pueden presentar durante una misma temporada, reaccionando as ante cualquier capricho de los clientes en el menor tiempo posible. Otro indicador clave de las polticas de Zara de evitar la rutina en sus actividades ('no business as usual'), es la insistencia de Ortega de no permitir a sus diseadores determinar lo que sucede: "La clave no es lo que podra esperarse de una organizacin que aparenta estar tan a la vanguardia de la moda". Los diseadores de Zara esbozan nuevos estilos y determinan cules telas ofrecen la mejor ecuacin moda-precio. Luego envan por correo electrnico dichos patrones a la fbrica de Zara, situada en la calle de enfrente, donde se realiza inmediatamente un prototipo. Alrededor del 75% de estos prototipos son descartados en una fase temprana. El 25% restante es enviado directamente a produccin, o, si an existen dudas acerca de una pieza, se envan pequeos lotes a unos pocos almacenes para probar inmediatamente la aceptacin de ese artculo en el mercado. As, el ndice de fracaso de los diseos de Zara escasamente llegan al 1%, comparados con un promedio de 10% para la industria. En Zara, aprender con la prctica se considera la clave para lograr unos resultados tan favorables. Contratacin y manufactura Otra caracterstica del original enfoque de Zara eran sus procesos de contratacin y manufactura, los cuales increblemente - no haban sido concebidos para ahorrar costos, sino para optimizar la flexibilidad de la produccin, haciendo posible reaccionar a las constantes fluctuaciones de la demanda del mercado con la mayor rapidez posible. As, a fin de reducir los plazos de entrega, alrededor del 40% de la produccin (generalmente las prendas con el mayor contenido de diseo de moda) se llevaba a cabo en la sede principal de Zara, aun cuando producir en Espaa era en promedio un 15%-20% ms caro que en Asia. Zara controlaba directamente tanto el suministro de telas, marcas y cortes como tambin el acabado de las prendas. Sin embargo, la empresa subcontrataba los detalles finales de costura de las prendas a una mirada de pequeas firmas especializadas, ubicadas generalmente en Galicia, Espaa y cuyo principal cliente era Zara. Esta ltima proporcionaba apoyo tcnico y financiero a estos talleres, con los cuales operaba sobre la base de contactos telefnicos y contratos relativamente informales. Los productos comprados en Asia (un 35%

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del total) eran generalmente artculos bsicos adquiridos a muy bajo costo y con un mnimo contenido de diseo de moda. Los clientes de alta gama estaban dispuestos a pagar mayores precios por los artculos de moda de temporada ms frescos que Zara produca en Espaa. Producir en Europa tambin permita a la empresa lanzar el 40% de sus colecciones de temporada una vez la incertidumbre de la demanda era mucho ms baja. . Zara no buscaba utilizar la capacidad mxima de sus fbricas. De hecho, sus plantas espaolas, dedicadas a operaciones intensivas en capital tales como tejido de punto, teido y corte, operaban un solo turno. An sus centros de distribucin operaban muy por debajo de sus mximos niveles de utilizacin. Por ejemplo, el segundo centro de distribucin de la empresa, en Zaragoza, fue inaugurado en un momento en el cual el primer centro de distribucin, en Arteixo, operaba a menos del 50% de su capacidad.. Sin embargo, en un rea Zara si recurri a prcticas industriales bien establecidas. Las fbricas de Inditex fueron diseadas con la ayuda de Toyota y expertos internacionales en produccin just in time, quienes dotaron sus instalaciones con procesos altamente automatizados. El corte, por ejemplo, es ejecutado por robots con una mnima intervencin humana. Sin embargo, el programa de planeacin y optimizacin de Zara no era automatizado. Los gerentes de fbrica sencillamente presentaban cantidades y fechas de entrega, y luego decidan a cul programa de produccin deseaban adherirse. Esta peculiar mezcla orgnica de sofisticacin y simplicidad era una constante en los sistemas de informacin de Zara, donde la supervisin humana pesaba ms que la automatizacin total. Una queja comn de cualquier sistema de planeamiento de produccin y esto incluye los mdulos MRP, MRP2, o ERP para el manejo de la produccin es que los sistemas son a menudo demasiado rgidos para aceptar cambios una vez iniciada una fase de produccin. Un enfoque orgnico como el de Zara es probablemente menos eficiente para fabricaciones en serie, con programas de produccin estables y de corridas largas, pero permite una flexibilidad infinitamente mayor para reprogramar cualquier plan inicial, segn las necesidades. La infraestructura de Zara era tambin relativamente sencilla en el rea de la tecnologa de la informacin, lo que significa que los gastos de la empresa en estos aspectos eran entre cinco y diez veces menores, como porcentaje de los ingresos, que los de sus rivales. A lo largo de su entera cadena de actividades, Zara parece tener una gran fe en su equipo ya que resulta evidente que la clave del xito en las fases ms criticas de dicha cadena consista en la capacidad de delegacin en personas adecuadas, ms que en el nivel de sofisticacin de los procesos. Distribucin Contando con que no encontrara un sistema de bodegas al detalle que se acoplara a los requisitos de su visin inicial, Ortega se dispuso a crear en Zara hasta el menor detalle de sus procedimientos logsticos. As, a medida que el negocio se expanda con rapidez alrededor del mundo, Ortega estudi las operaciones de DHL, la empresa transportadora, para analizar la forma como

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esa empresa organizaba entregas inmediatas a tantos destinos diferentes. Una vez ms, como en muchas otras reas del negocio, adopt la solucin externa que mejor se adaptaba a su visin del xito. Toda la produccin, sin importar su origen, era recibida en dos centros de distribucin en Espaa: A Corua, que prestaba sus servicios a los mercados ibricos, americanos y asiticos, y Zaragoza, que serva el mercado europeo. Este ltimo se atenda en camiones y el resto del mundo era abastecido por avin, aunque ello representara costos adicionales en el producto final. Las entregas no eran retenidas hasta alcanzar la cantidad econmica del pedido. En su lugar existan rigurosos cronogramas de entregas peridicas dos veces a la semana estrictamente cumplidas, an si ello significaba enviar un camin medio vaco por toda Europa. Debido a que solo los artculos bsicos formales de pre-temporada eran proyectados y planeados para los artculos de moda no se utiliz ningn pronstico en absoluto el cambio de surtido de las tiendas de Zara dependa completamente de la demanda. Para implementar esta prctica, los gerentes de las tiendas hacan sus propias estimaciones de la demanda, decidiendo qu y cunto pedir, y colocando dos pedidos por semana para cada seccin del almacn nios, hombres y damas, descargado electrnicamente, en un lapso de 24 horas, el catlogo actualizado de los productos. Los plazos de los pedidos eran rigurosos si una tienda no las cumpla, el centro de distribucin simplemente repeta el pedido anterior. Esta cultura de respeto a los plazos era requerida para sincronizar el programa de envos de cada tienda. Adicionalmente, existan incentivos de ventas que servan para alinear a los gerentes con los mejores intereses de la empresa. Un gerente de logstica de Zara coment: "Mi mayor desafo era mantener el sistema vigente, enmarcado dentro un crecimiento anual de la cadena de 20-30%". Ventas al detalle Zara prestaba mucha atencin al diseo tanto externo como interno de sus tiendas, especialmente sus vitrinas y la decoracin interior. Las vitrinas se cambiaban con regularidad ya que constituan la verdadera publicidad de Zara, vistosamente ubicadas en las ms prestigiosas calles de compras y exclusivos centros comerciales de las mayores capitales de la moda de todo el mundo. Zara adopt prcticas a lo largo de sus operaciones que a menudo resultaban en mayores costos para la empresa. Como hemos visto, en vez de ir tras economas de escala, Zara fabricaba y distribua sus productos en lotes pequeos, dejando capacidad adicional en sus fbricas y centros de distribucin. E incluso en sus propias tiendas se podan encontrar extensas reas y costosos puntos de venta completamente vacos. Sin embargo, todas estas prcticas realmente ayudaban a Zara a crear una atmsfera de escasez que impulsaba las compras inmediatas de los clientes, manteniendo bajos niveles de inventarios y un mayor margen de utilidades. Es obvio que la preocupacin principal de Zara era maximizar los ingresos y las utilidades, no minimizar los costos, lo cual lograba hacer en un modo que solo agregaba encanto a exitosa estrategia de ventas 'hoy aqu, maana en otro lugar.

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Personas En Zara, depender de la comunicacin informal en vez de la alta tecnologa, en personas en vez de mquinas de produccin y en decisiones rpidas y acertadas tomadas dentro de las tiendas eran aspectos que imponan requisitos muy rigurosos en el proceso de reclutamiento de nuevos empleados. En cada pas del mundo, identificar personal local que pudiera trabajar en un ambiente tan flexible era a menudo citado como una de los mayores retos para la expansin internacional. De hecho, estos requisitos fueron una fuente de problemas en pases como Francia, donde se experimentaba un cierto grado de rigidez en el lugar de trabajo. Segn un director de personal de Zara, el sistema de gestin enfatizaba la importancia de los pequeos detalles y reforzaba la idea de ser suficientemente humilde para aprender de los errores y aceptar las crticas. Adicionalmente, exista una bsqueda permanente por la excelencia y el progreso, y se estimulaba a cada uno a expresar su opinin. Un ejecutivo de mercadeo coment: "Cuando las cosas se mueven tan rpidamente, no hay quien nos las ensee formalmente. Uno debe ser proactivo y hacerse til, mantener una mentalidad joven y estar dispuesto al cambio". Para encontrar y atraer a los mejores profesionales, la empresa emple un nmero de programas exitosos, tales como: A) La contratacin de futuros ejecutivos con experiencia, provenientes del Programa de Desarrollo Ejecutivo de las mejores escuelas de administracin del mundo, tales como INSEAD, London Business School, Harvard Business School e IESE. Una vez contratados, estos profesionales pasaban por un programa de capacitacin de 6-8 meses recorriendo todos los departamentos de la empresa, principalmente las tiendas, los centros de logstica, los servicios centrales y las subsidiarias. A partir de ah, comenzaban una carrera profesional orientada hacia las subsidiarias, los departamentos centrales, los proyectos multifuncionales o el desarrollo de nuevos negocios. B) El Proyecto de Diseadores Jvenes. Los diseadores de productos comerciales y tcnicos visitaban las principales capitales de la moda del mundo, tales como Tokio, Nueva York, Pars y Miln para establecer y analizar tendencias que luego se combinaran con informacin acerca de las preferencias de los clientes, obtenida de las tiendas de Zara. C) Capacitacin en tiendas. La mayor parte del entrenamiento en Inditex enfatizaba lo ms importante para la empresa: las tiendas de ventas al detalle. En 2007, Inditex invirti $40 millones de euros en programas de capacitacin para sus empleados. Ms del 70% de estos fondos fueron asignados al Programa de Bienvenida (Welcome Program) al personal de ventas al detalle. Adems de esta capacitacin prctica, Inditex destinaba ms de $11 millones de euros en educar a los principiantes en aulas. Durante cualquier ao fiscal, se invertan aproximadamente un milln de horas de capacitacin en aulas de clase para mejorar las habilidades comerciales del personal y su capacidad para actuar en un ambiente internacional.

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Aparte de los cursos de capacitacin general, Inditex tambin desarrollaba planes de capacitacin personalizados para cada uno de los empleados de las reas corporativas de la empresa. Estos programas, diseados conjuntamente entre el Departamento de Recursos Humanos y el gerente de la persona contratada, duraban un promedio de 15 das e incluan varios das de capacitacin dentro de las tiendas. Estas ltimas eran el elemento clave del modelo de negocios de Inditex y, por consiguiente, era crtico para cualquier profesional, sin importar su rea de trabajo, entender la cultura y los valores de la empresa. Adicionalmente, en 2007/2008, la cadena de Zara llev a cabo un plan de capacitacin del personal de un ao de duracin para los gerentes de tiendas, en aspectos tales como delegacin, comunicacin, motivacin y desarrollo de equipos de trabajo. Este esfuerzo concertado hecho por Inditex para primero detectar y luego promover el talento en todos los niveles de la organizacin haba logrado para la empresa la honrosa calificacin de ser considerada como una de las ms importantes del mundo en cuanto al manejo del liderazgo. Aparte de su slido programa de entrenamiento, la empresa rompi con la tradicin prevaleciente an aqu, ya que el personal del Grupo Inditex estaba tpicamente compuesto en un 80% por mujeres y en un 20% por hombres. En 2007, la revista estadounidense Fortune y la firma de consultora de recursos humanos Hewitt Associates realizaron un estudio acerca de las empresas que implementan las mejores prcticas para el desarrollo de talentos dentro de la empresa, denominado Las Mejores Empresas para Lderes. Inditex ocup el tercer lugar en Europa y el dcimo primero en el mundo. Al haber probado ser un pionero en tantas prcticas de gestin, no fue sorprendente que Inditex fuera la nica empresa en la industria de la moda en alcanzar esta clasificacin a nivel mundial.

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Anexo I Ventas e Ingresos Netos de Inditex (1998 2007)

(millones de Euros)

Fuente: Reportes de la empresa

Anexo II Tiendas y pases de operacin de Inditex (1998 2007)

Fuente: Reportes de la empresa

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Anexo III Ventas de Inditex por formato (2007)

(millones de Euros)

Fuente: Reportes de la empresa

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Anexo IV Mapa de posicionamiento del producto en el mercado Precio +

Moda -

Moda +

ZARA

Precio Fuente: Preparacin del redactor del caso

Anexo V Competidores clave e Inditex (ventas 2003 2007)

(millones de Euros)

Fuente: Reportes de la empresa

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Anexo VI Competidores clave e Inditex (ingresos netos 2003 2007)

(Millones de Euros)

Fuente: Reportes de la empresa

Anexo VII Competidores clave e Inditex (margen de ingresos netos 2003 2007)

Fuente: Reportes de la empresa

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Anexo VIII Las tiendas de Zara

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Anexo VIII (cont.) Las tiendas de Zara

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Anexo IX Al interior de Zara

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Anexo IX (cont.) Al interior de Zara