Anda di halaman 1dari 23

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

Denize Grzybovski Roberta Boscarin Ana Maria Bellani Migott

R ESUMO
O estudo investigou o estilo de gerenciamento da mulher executiva nas empresas familiares de Passo Fundo (RS). Os princpios norteadores foram o gerenciamento transparente e as organizaes de aprendizagem, focalizando as mulheres executivas. Essas apresentam caractersticas peculiares s organizaes de aprendizagem. O objetivo foi identificar o estilo feminino de gerenciamento empresarial em empresas familiares, correlacionando-o ao perfil das mulheres gerentes. Foram investigadas 26 executivas, por meio de questionrio exploratrio e de entrevista semi-estruturada. Ficou evidenciado que as executivas das empresas familiares passo-fundenses cultivam valores, como a honestidade, a estima do ser humano e o companheirismo; permanecem atuando na empresa da famlia por amor empresa; seus desejos e/ou sonhos pessoais esto relacionados aos sonhos e/ou desejos empresariais. Apresentam estilo de liderana mais voltado para as pessoas do que para as tarefas, porm so muito orientadas para o poder, assumindo postura gerencial mais baseada no modelo masculino de gesto. Palavras-chaves: empresa familiar; executiva; gnero feminino; estilo de gesto.

A BSTRACT
The study investigated the management style of the executive woman in the family-run enterprise in Passo Fundo, Brazil. The guider theories were the transparent management and the learning organizatios, focusing the executive women. They present peculiar characteristics to the learning organizations. The objective was identifying the feminine style of management in family-run enterprises correlating to the managers women profile. The investigated number of executives was 26 through an explorer questionnaire and semi-structured interview. It was evidenced that executives of the family-run enterprises in Passo Fundo cultivate values as the honesty, the human being and the companionship; they stay acting in the family-run enterprise for love feeling to the company; their desires or personal dreams are related to the dreams or managerial desires. They present a leadership style more related to people than to tasks; even so they are very guided for the power, assuming a managerial position more based on the masculine model of administration. Key words: family-run enterprise; executive; feminine gender; management style.

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002: 185-207

185

Denize Grzybovski, Roberta Boscarin e Ana Maria Bellani Migott

INTRODUO

A sociedade empresarial vivencia um momento de transio, de um modo de produo industrial para um modo de produo ancorado na informao e no conhecimento, com crescimento da participao de mulheres no mercado de trabalho. As organizaes, numa perspectiva sistmica, mantm permanente interao com essa evoluo social. A gesto organizacional, em face do modelo de produo emergente e do atual ambiente de negcios competitivo, dinmico e complexo, necessita de gerentes transformacionais (Burns, 1978) que levam em conta as preocupaes e as necessidades de desenvolvimento de cada funcionrio, suas conscincias sobre diversas questes, ajudando-os a considerar velhos problemas, a partir de novas perspectivas; que instigam, despertam e inspiram a dedicar esforo extra para o alcance das metas do grupo de trabalho. A literatura sobre liderana empresarial sugere que homens e mulheres lideram de maneira diferente, apesar de as carreiras gerenciais apresentarem traos caractersticos comuns liderana, como inteligncia, segurana, sociabilidade, independentemente do sexo (Burns, 1978; Wood, 1997; Peters, 1998; Robbins, 2000). Dado que os homens historicamente detm a maioria dos postos de liderana nas organizaes e so os herdeiros indicados para conduzir os negcios de famlias, emerge a necessidade de compreender o estilo de gesto das mulheres em empresas familiares e analis-lo em relao aos cargos do conhecimento. Por estilo de gesto entende-se a maneira ou carter especial de um gerente exprimir os pensamentos, modo de proceder em qualquer situao de trabalho e que seja capaz de promover a manuteno e desenvolvimento de empresas em ambientes de negcios globalizados. Cargos do conhecimento so postos de trabalho no tradicionais (Crawford, 1994; Drucker, 1995), nos quais as pessoas precisam demonstrar capacidade de aplicar uma informao em trabalho ou resultado especfico, por meio do seu crebro. Apesar dos avanos ocorridos nas ltimas dcadas em relao s mulheres que ocupam cargos gerenciais nas empresas, o preconceito e a discriminao ainda so poderosas barreiras presena feminina nos negcios. A mulher, com maneira de administrar que se confunde entre o estilo masculino e o feminino e apresentando caractersticas prprias como humildade, maior estabilidade emocional, objetividade, pacincia, auto-renncia, disposio para operar em ambientes de contrariedade, negociar fazendo menos concesses, e inteligncia enriquecida

186

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

pela intuio, est tornando-se indispensvel no mundo empresarial contemporneo (Loden apud Gomes, 1997; Lodi, 1999). As empresas familiares, aquelas em que o processo sucessrio est na segunda gerao ou mais, possuem caractersticas tradicionais na conduo das atividades gerenciais, mais centradas na figura do gnero masculino. A partir dessas reflexes e considerando os desafios impostos s empresas administradas por meio de modelos de gesto tradicionais, o problema de pesquisa foi assim definido: as mulheres executivas que atuam em empresas familiares adotam um estilo de gesto masculino ou feminino? O objetivo geral do estudo foi identificar se as mulheres executivas se mostram mais propensas a trabalhar sob a tica do pensamento sistmico, prevendo os desafios, interagindo com uma gama maior de variveis e projetando o futuro da empresa e do grupo de trabalho de forma sustentvel(1). Este estudo discute aspectos da sociedade do conhecimento, da gesto centrada no pensamento sistmico, do perfil e do estilo de gesto de 26 mulheres executivas que trabalham em empresas familiares, localizadas na cidade de Passo Fundo, no Estado do Rio Grande do Sul. Esta anlise reflete um esforo de colaborao na criao de um projeto comum, voltado para a disseminao e debate de idias sobre gesto de empresas familiares, em especial para ampliao de estudos organizacionais, a partir da realidade brasileira. Para tal, primeiramente delineado o marco terico-conceitual. Na seqncia explicitada a metodologia da investigao e a anlise e discusso dos resultados da pesquisa de campo.

M ARCO R EFERENCIAL T ERICO

A elaborao de uma fundamentao terica buscou evidenciar a necessidade de a empresa contempornea repensar os estilos de gerenciamento adotados pelos gerentes, incorporando um papel de gestor de aprendizagem da sua equipe, no prprio local de trabalho, na busca de uma cultura que valorize e promova a aprendizagem contnua. Ela funo da crescente complexidade das operaes da empresa, em ambiente de mudana contnua a velocidades crescentes. Admite-se que a capacidade de aprendizagem organizacional ser fator diferenciador para a manuteno da competitividade do negcio numa economia global.

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

187

Denize Grzybovski, Roberta Boscarin e Ana Maria Bellani Migott

O Conhecimento e a Gesto
Reconhecer a empresa como espao para a produo de conhecimento representa uma ruptura de conceitos e estilos gerenciais, arraigados na esfera social e na estrutura produtiva, empresarial e tecnolgica. A sociedade do conhecimento, como vem sendo considerada por autores do campo econmico-empresarial (Crawford, 1994; Drucker, 1996; Senge, 1998), requer novos modelos de gesto, que priorizem o homem como participante do processo, da concepo e da execuo do trabalho, possibilitando a construo de si mesmo, fazendo do trabalho espao de crescimento e de auto-realizao. O processo de transformao ora em curso enfatiza a necessidade de combinao do conhecimento tcito e explcito (Schumpeter, 1988; Argyris, 1992), para prover o surgimento de novos produtos e mtodos de produo. A funo da organizao, por sua vez, passa a ser a de colocar o conhecimento para trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na concepo do trabalho e no prprio conhecimento, entendido como a capacidade de aplicar a informao a tarefas especficas, habilidade essa encontrada somente nos humanos, seres capazes de aplicar a informao por meio do seu crebro ou das suas mos (Crawford, 1994). Nesse sentido, Senge (1998) prope a adoo de modelos de gesto que transformem a organizao empresarial em uma organizao aprendiz, fato possvel pela convergncia de cinco componentes ou disciplinas que se desenvolvem separadamente: raciocnio sistmico, domnio pessoal, conscientizao dos modelos mentais enraizados, definio de um objetivo comum e disciplina do aprendizado em grupo, porque a unidade fundamental de aprendizagem das organizaes modernas o grupo e no o indivduo. Ao contrrio dos modelos de gesto clssicos surgidos no perodo industrial, incio do sculo XX, e estruturados numa famlia nuclear, com divises de papis entre os sexos, instituies imortais que sustentavam o sistema, os novos modelos de gesto priorizam o processo de aprendizagem do indivduo na organizao (Case, 1996; Drucker, 1996). De acordo com Drucker (1996), a sociedade do conhecimento requer uma organizao empresarial que facilite o livre fluxo de informaes, que encoraje a utilizao plena da capacidade intelectual do indivduo e que assegure rpida resposta s mudanas. Produtos, procedimentos e formas organizacionais que, no passado, contriburam para o sucesso dos negcios, tornam-se ineficazes diante da velocidade das mudanas ambientais. O administrador precisa ser capaz de promover aes transformadoras radicais, seja alterando conceitos, produtos

188

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

e procedimentos, seja refletindo o conjunto de valores e crenas que possui para conduzir sua vida na empresa (Robbins, 2000). Para atingir o nvel de desenvolvimento gerencial requerido pelo novo ambiente empresarial, os administradores precisam resgatar a habilidade de percepo da dinmica do todo e das interaes de suas partes, isto , o raciocnio sistmico (Senge, 1998). A capacidade de uma empresa aprender continuamente, que coloca o enfoque sistmico como sua base, fica vazia de significado, caso sua estrutura no reflita tambm uma viso sistmica do negcio. O raciocnio sistmico possvel, quando o modelo de gesto adotado est arquitetado em torno de processos, favorecendo a mudana na forma de pensar das pessoas, possibilitando que elas adquiram e exercitem uma viso sistmica da realidade. Disso resulta a dificuldade de implementar um modelo de gesto voltado produo de conhecimento, haja vista a existncia de estruturas organizacionais departamentalizadas e administradores formados com base nos modelos de gesto clssicos, isto , mecanicistas, e com relao pedadgica enfraquecida no que tange ao trabalho artesanal, que precedeu a Revoluo Industrial, momento em que se instituiu o controle e a especializao do trabalho e se perdeu o seu significado intrnseco (Case, 1996; Morgan, 1996). Embora seja fundamental organizao empresarial o saber-fazer, os gestores precisam prover o ambiente de trabalho de espaos que superem a fragmentao entre aqueles que fazem e aqueles que pensam. O sucesso da empresa contempornea est diretamente ligado sua capacidade de criar novas formas de conhecimento e traduzi-lo para a ao, por meio de novas tecnologias incorporadas aos produtos e processos. Mas o conhecimento no est fora da organizao. Est latente nela prpria, na memria e no potencial de cada funcionrio. O segredo reside em criar um senso de identificao entre o funcionrio e a organizao, enfatizando a importncia de a informao estar livremente disponvel a todos, mediante uma estrutura conceitual que os ajude a extrair sentido daquela informao.

A Gesto nas Empresas Familiares


As funes gerenciais de planejar, organizar, liderar e controlar, preconizadas por Fayol (apud Robins e Coulter, 1998) em face de todas as mudanas de cenrio que se processam no mundo empresarial, so consideradas ultrapassadas. A paralisia que o planejamento provocou em muitas empresas em detrimento da ao (Starkey, 1997) revelou que ser apenas gerente, em seu contedo clssico, j no suficiente. No mundo contemporneo, as equipes passam a ocupar papel central no deRAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

189

Denize Grzybovski, Roberta Boscarin e Ana Maria Bellani Migott

senvolvimento de projetos interdisciplinares, enquanto especialistas de vrias reas do conhecimento se desdobram na utilizao mxima de suas competncias (Drucker, 1996). Esse pode ser definido como um modelo de gesto pautado na transparncia (Case, 1996), por meio do qual as pessoas envolvidas no processo compreendem o seu papel e importncia dentro do contexto e buscam transformar a cultura organizacional. Gerenciar com transparncia em empresas familiares, ao contrrio das organizaes em geral, representa abalo no poder institudo e compartilhamento do patrimnio, no da gesto (Grzybovski e Tedesco, 2000). Tanto o ambiente de trabalho quanto a cultura organizacional instalada esto fortemente ligados famlia proprietria. Os administradores se deparam diariamente com conflitos travados entre membros da famlia proprietria, que repercutem diretamente no processo de tomada de deciso na empresa (Lodi, 1999). O estilo politicamente correto de gerenciar empresas familiares implica a necessidade de apresentar, ao mesmo tempo, sensibilidade para com as necessidades da famlia, considerando as histrias, os rituais, os smbolos materiais e a linguagem utilizada, e elevado grau de percepo das transformaes ambientais, que podem desestabilizar a organizao. Ainda, combinar traos de personalidade que provoquem em todos os funcionrios uma sensao de envolvimento e participao, independentemente dos conflitos familiares.

As Mulheres Executivas nas Empresas Familiares


De acordo com Robbins (2000), o sentimento de participao dos funcionrios no ambiente de trabalho emerge da cultura organizacional existente, influenciada pelo estilo de trabalho da alta administrao. um processo administrativo que exige estrutura organizacional e modelo de gesto flexveis, capazes de mudar a forma de pensar e de interagir dos indivduos que a ele esto ligados. Para Senge (1998) o estilo de gesto que deve imperar em organizaes contemporneas e geradoras de conhecimento, isto , em organizaes de aprendizagem, aquele que permite a conectividade dos objetivos e das estratgias organizacionais, prevendo desafios e no simplesmente reagindo s crises. Essencialmente, uma organizao com executivos capazes de interagir com uma gama maior de variveis presentes no ambiente, ao mesmo tempo que projetam o futuro de forma sustentvel. Na viso de Lodi (1999) e de outros tericos citados por Robbins (2000), a gesto empresarial apresenta diferenas significativas, quando aferida ao sexo e aos estilos de liderana. Para Lodi (1999) as mulheres executivas apresentam

190

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

caractersticas peculiares nas organizaes de aprendizagem. Ao mesmo tempo que preparam e organizam o ambiente familiar, so responsveis e conseguem conduzir atividades empresariais. Tambm so flexveis para adaptar seu comportamento a diferentes situaes; so humildes para aceitar situaes de desmotivao por perodo prolongado; apresentam maior estabilidade emocional, apoiada em maturidade psicolgica em que so pouco perceptveis as disritmias; so objetivas e persistentes; demonstram pacincia, disposio para comear de baixo, aprender com a modstia, suportar condies imprprias, bem como maturidade para tarefas de housekeeping, ou seja, administrar servios sob condies especficas de desempenho e em ambientes estveis. As mulheres tendem a adotar um estilo de liderana mais democrtico, ao passo que os homens se sentem mais vontade com um estilo diretivo. As mulheres encorajam a participao, a partilha do poder e da informao e tentam aumentar a auto-estima dos seguidores. Preferem liderar pela incluso e recorrem a seu carisma, experincia, contatos e habilidades interpessoais para influenciar os outros. [...] Os homens tendem a adotar mais um estilo diretivo de comando e controle. Recorrem autoridade formal de seu cargo como base para sua influncia. [...] A tendncia das lderes do sexo feminino, de serem mais democrticas que os do sexo masculino, diminui quando as mulheres ocupam cargos de dominncia masculina. Ao que parece, as normas grupais e os esteretipos masculinos sobre os lderes anulam as preferncias pessoais, de tal forma que as mulheres abandonam seus estilos femininos nesses cargos e atuam de modo mais autocrtico (Robbins, 2000, p. 413). Dado que os homens historicamente assumem cargos de executivos em empresas familiares, tentador conhecer o estilo de gesto das mulheres que venceram as adversidades, superaram barreiras de gnero, a falta de eficcia na persuaso de outros acionistas poderosos e ressentidos com a sua posio, a resistncia de irmos e parentes sua ascenso, a lentido na decolagem inicial ou insegurana em reas operacionais, isto , nas atividades-fins, devido ao despreparo pessoal, s relaes patronais ou institucionais, lobbying, por exemplo, prejudicadas pelo preconceito quanto ao papel empresarial da mulher. Para Betiol e Tonelli (1991) h uma gerao de mulheres na sociedade brasileira que ainda luta pelo seu reconhecimento. Muitas dessas mulheres atuam em reas que dizem respeito ao universo feminino: moda, cosmticos, alimentao, roupas infantis. Elas so empreendedoras, donas de seus negcios e no tm de enfrentar a competio direta com os homens por determinados postos nas organizaes.
RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

191

Denize Grzybovski, Roberta Boscarin e Ana Maria Bellani Migott

Segundo as autoras, o caminho para as mulheres executivas no se encontra aberto, sendo-lhes exigido investimento psquico muito maior do que o investimento das empreendedoras e mais do que a maioria dos homens que buscam o mesmo cargo. H preconceitos instalados nas entranhas organizacionais no que tange ascenso profissional da mulher. O primeiro, considerado tradicional, diz respeito s diferenas sexuais com base nas quais a empresa ainda a v como inferior e desigual para assumir postos de comando. O segundo, encontrado em empresas mais modernas em termos administrativos, funcional, implicando desconfiana da disponibilidade do investimento da mulher no trabalho. O sucesso das mulheres nas organizaes demanda redimensionamento do desempenho dos papis tipicamente femininos e est diretamente relacionado cultura organizacional. Em empresas mais flexveis, o ingresso/ascenso da mulher facilitado.

Estilo Feminino de Gesto


As diferenas nos valores e princpios morais cultuados por homens e mulheres muitas vezes levam estas a preferirem um formato organizacional diferente do tradicional, de estrutura burocrtica e rigidez hierrquica, o que permite caracterizar o modelo feminino de gesto como aquele que mais valoriza os indivduos como seres humanos (Robins e Coulter, 1998). As pessoas so tratadas como portadoras de valores e necessidades individuais; os horrios de trabalho so mais flexveis; o aprimoramento educacional incentivado. A flexibilidade apontada anteriormente contrape-se no valorizao de oportunismos. Os relacionamentos dentro da organizao so valorizados por si s e no como meios formais de alcanar os objetivos organizacionais. O sucesso da carreira medido em termos de servios prestados aos outros e no por promoes, quantidade de poder adquirido ou aumentos salariais. Nessas organizaes desenvolvem-se as habilidades dos membros e ampliam-se as competncias pela oferta de novas oportunidades de aprendizado, ao invs de apenas enfatizar a especializao por meio do desenvolvimento de um leque estreito de especialidades; o compromisso com o crescimento do empregado. De acordo com o perfil descrito, a mulher consegue construir um sentimento de comunidade, por meio do qual os membros da organizao se unem, e aprendem a acreditar e a cuidar uns dos outros. As informaes so compartilhadas e todos os que sero afetados por uma deciso tm a oportunidade de participar da tomada desta deciso. Geralmente, esse modelo de gesto encontrado em organizaes eficazes e

192

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

essencialmente administradas por mulheres, entre os quais se encontram os abrigos para mulheres vtimas de violncia, clnicas de atendimento mdico mulher e firmas que vendem produtos diretamente ao pblico feminino (Robins e Coulter, 1998). Raros so os casos em que a mulher conseguiu ascender aos cargos diretivos de organizaes geridas por homens. Para Lodi (1999) a ascenso da mulher como presidente do conselho ou da empresa uma exceo, facilmente perceptvel em todo o mundo. A regra geral algum do sexo feminino chegar ao cargo mximo como resultado de um infortnio: morte do fundador, marido ou pai, ou pela inabilidade dos concorrentes masculinos familiares. Por outro lado, sucesso no est diretamente ligada inteligncia, senso prtico, intuio, integridade, competncia ou grau de escolaridade, mas pode estar ligada capacidade de articulao poltica. Enquanto as mulheres procuram mtodos oficiais e formais de promoo, os homens apiam-se na rede de amizades masculinas. As possveis explicaes para as mulheres no aspirarem tanto aos cargos de presidncia como os homens, residem na especificidade da rea em que atuam e no grau de dedicao organizao. As mulheres atuam mais em reas humanas, como relaes pblicas, recursos humanos e comunicaes, reas em que raramente so escolhidos os presidentes. Os homens esto mais disponveis para dedicao total carreira; mas nem sempre o fazem, por no terem os compromissos de maternidade, criao de filhos e administrao da casa; gravidez e filhos pequenos favorecem a escolha de trabalho em tempo parcial, interrupo de carreira ou procura de cargos menos desafiantes (Lodi, 1999). Importante considerar que, uma vez no topo, as mulheres no se confessam felizes com o sucesso. As maiores recompensas ainda so para o estilo mais agressivo, estressante, espetacular e masculino. As mulheres americanas, por exemplo, procuram trabalhar em pequenas empresas de hierarquia mais permevel ou fundar o seu prprio negcio, no qual as pessoas podem sentirse construtoras e no assessoras. Isso deixa transparecer que as mulheres no buscam apenas cargos decorativos. Buscam espaos em ambientes competitivos, onde o que interessa so os resultados, diante de forte preconceito cultural.

M TODO

C ONTEXTO

DA

P ESQUISA

A carncia de maior sistematizao do tema abordado conduziu o presente trabalho a assumir as caractersticas de um estudo exploratrio, ampliando o
RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

193

Denize Grzybovski, Roberta Boscarin e Ana Maria Bellani Migott

conhecimento emprico do problema e sendo possvel constituir um estudo inicial para futuras pesquisas descritivas, que outros estudiosos podero desenvolver. A profundidade que se buscou para entender o estilo de gesto das mulheres executivas, bem como a natureza multidisciplinar requerida pelo tema, levou opo do mtodo quali-quantitativo, do ponto de vista da funo aprendizagem organizacional. O universo da presente pesquisa so as empresas privadas relacionadas no Relatrio de Atividades dos Contribuintes da Prefeitura Municipal de Passo Fundo, de 1998, fundadas h mais de 25 anos, classificadas por tipo de gesto (familiar, no familiar), que na poca da coleta de dados somavam 155 organizaes. Foram relevantes para a investigao somente as empresas sob gesto familiar, com membros da famlia proprietria, no mnimo representando a segunda gerao. A amostra foi composta por 26 mulheres executivas de empresas familiares da cidade de Passo Fundo, no Estado do Rio Grande do Sul, identificadas a partir de questionrio estruturado aplicado em 155 empresas selecionadas. As mulheres executivas foram investigadas por meio de questionrio estruturado e entrevista semi-estruturada. Adotou-se a tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, expectativas etc. Os dados dos questionrios foram submetidos tabulao de acordo com a escala nominal, para identificar categorias, como origem familiar, grau de parentesco com o fundador, grau de instruo, estado civil, e a escala de intervalo, compreendendo faixa etria e jornada de trabalho. Os dados das entrevistas foram submetidos anlise de contedo (Bardin, 1979; Minayo et al., 1996), ao estabelecimento de categorias e construo de figuras com dados percentuais. Nas entrevistas semi-estruturadas foram aplicados dois testes referentes ao estilo de liderana (Leadership Questionnaire) e orientao ao poder (Studies in Machiavellianism), propostos por Robbins (2000).

RESULTADOS

DA

PESQUISA

Nesta seo so descritos e analisados os dados da pesquisa exploratria. Inicialmente feita uma anlise descritiva das empresas e, em seguida, do perfil e estilo de gesto das mulheres executivas atuantes em empresas familiares.

194

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

Perfil das Empresas Familiares


Do total de 155 empresas selecionadas, 47,10% foram as respondentes, 38,6% no foram localizadas e 14,84% recusaram-se a responder ao questionrio. Das empresas respondentes, 86,30% atuam no comrcio; 69,86% so empresas familiares; 24,66% so empresas da famlia; 5,48% so empresas no familiares. Os descendentes de italianos so responsveis por 60,78% das empresas familiares, seguidos pelos descendentes de alemes e brasileiros (15,68%). Outras etnias, como espanhola, polonesa, sria (5,7%) e austracos (3,92%) tambm foram encontradas. Devido colonizao do Rio Grande do Sul ter sido realizada por grande nmero de imigrantes italianos com caractersticas empreendedoras latentes, moldadas no modelo de gesto masculino, no qual a figura masculina central, observou-se que Passo Fundo mantm essa cultura. As mulheres aparecem em 62,75% das empresas familiares, um percentual altamente significativo em termos de mercado empresarial. A maior concentrao de mulheres (81,25%) est no comrcio; nos ramos industrial e de prestao de servios foi encontrado 6,25% de mulheres, respectivamente. Os membros da famlia atuantes na empresa, por gnero, so representados por 71,86% de homens e 28,14% de mulheres (vide Figura 1). A presena feminina maior nas empresas, cuja famlia proprietria de origem italiana (53,19%) e alem (17,2%). Grande parte das mulheres atuantes nessas empresas so filhas dos fundadores (44,68%) ou esposas (36,17%). Figura 1: Membros da Famlia em Atividades nas Empresas Familiares, por Gnero

80 60 40 20 0 Homens

71.86

28.14

Mulheres

Fonte: pesquisa de campo (2000).

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

195

Denize Grzybovski, Roberta Boscarin e Ana Maria Bellani Migott

Quanto aos cargos ocupados pelas mulheres das famlias empreendedoras, percebe-se que mais da metade delas se encontram na cpula administrativa, ocupando cargos de gerncia (38,30%) ou de diretoria (19,15%). Nos cargos operacionais fazendo um pouco de tudo encontram-se 12,77% das mulheres que, apesar de figurarem como scias, exercem cargos subalternos: secretria, vendedora, faxineira, ajudante de cozinha. Observa-se que ainda restrita a presena de mulheres em cargos de diretoria, com acmulo de poder de deciso. Confirma-se a ausncia de Conselhos de Administrao ou Conselhos de Famlia em empresas familiares. H desconhecimento do funcionamento desses rgos, o que compromete a transio de geraes da famlia na empresa. A ausncia de regras e cdigos de conduta para membros da famlia marcou a destruio de imprios empresariais no Brasil. Como apresentado na Tabela 1, o segmento supermercados concentra o maior nmero de mulheres (22,58%) exercendo cargos gerenciais, seguido pelos segmentos menos tradicionais para o gnero feminino, como combustveis e lubrificantes (12,90%) e moveleiro (12,90%). Tais dados surpreendem, por representarem a quebra de paradigmas, pois at recentemente eram caracterizados como empreendimentos ligados atuao de homens. Tabela 1: Executivas Atuantes nas Empresas Familiares de Passo Fundo, por Segmento Executivas atuantes por segmento Supermercado Madeireiro/Moveleiro Combustveis e Lubrificantes Calados e Confeces Transporte de pessoas Metalurgia Joalheria Outros Total
Fonte: pesquisa de campo (2000).

N. ocorrncias 07 04 04 03 03 02 02 04 31

% 22,58 12,90 12,90 9,68 9,68 6,45 6,45 19,37 100,00

A pesquisa exploratria revelou a presena significativa de mulheres, filhas dos fundadores, nas empresas familiares, o que possibilita a continuidade dos empre-

196

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

endimentos mediante a consolidao do processo sucessrio, independentemente do segmento de atuao ou da presena de filhos homens.

Perfil das Mulheres Executivas


Das 31 mulheres executivas atuantes nas empresas familiares de Passo Fundo, 26 disponibilizaram-se a participar da investigao, representando 83,87% de respondentes. Como j referenciado anteriormente, h duas faixas etrias distintas de mulheres executivas: filhas e esposas dos fundadores. A predominncia de mulheres na faixa etria de 30 a 49 anos, filhas dos fundadores, e na faixa etria acima de 50 anos, esposas dos fundadores. Ambas representam 34,62% das mulheres executivas entrevistadas (vide Figura 2). Figura 2: Mulheres Executivas nas Empresas Familiares, por Faixa Etria
34.62 34.62

35 30 25 20 15 10 5 0

15.38

15.38

0 De 15 a 19 anos De 20 a 29 anos De 30 a 39 anos De 40 a 49 anos Acima de 50 anos

Fonte: pesquisa de campo (2000).

O grau de instruo superior de 53,85% das mulheres executivas retrata a busca pelo aprimoramento tcnico. Em empreendimentos de menor porte, constatou-se a maior incidncia de mulheres com o grau de instruo inferior ao primeiro grau completo (19,23%), como se observa na Figura 3. Quanto maior a complexidade das empresas, maior o grau de exigncia de qualificao exigido da mulher para assumir os negcios.

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

197

Denize Grzybovski, Roberta Boscarin e Ana Maria Bellani Migott

Figura 3: Mulheres Executivas nas Empresas Familiares, por Grau de Instruo


40 30 20 10 0 2 Grau inc 2 Grau Compl Superior Inc Superior Compl Especializao Mestrao Doutorado Outros 3,58 11,54 11,54 15,38 3,85 0

34,62 19,23

Fonte: pesquisa de campo (2000).

Entre os cursos de formao acadmica escolhidos pelas executivas, h preponderncia (35,71%) da faculdade de Administrao, seguido por Psicologia e Artes Plsticas, com 14,29% respectivamente (vide Figura 4). Figura 4: Formao Acadmica das Mulheres Executivas
Administrao

7,14% 7,14% 7,14% 7,14% 14,29%

7,14% 35,71%

Psicologia Artes Plsticas Histria Econ. Domstica C. Contbeis Cincias L/P Eng. Agronmica

14,29%

Fonte: pesquisa de campo (2000).

As executivas justificam a escolha da faculdade de Administrao pelo grande interesse em compreender os matizes da atividade que exercem. Declara uma das entrevistadas: o mundo empresarial fascinante e perigoso, concomitantemente. Raras vezes compreendemos os caminhos que trilhamos. A clareza s vem com os anos de experincia. Assim valorizamos nossos pais e os ouvimos. Tentamos suprir a ausncia de conhecimento emprico com os cursos de especializao. Tais cursos focalizam o aprimoramento das tcnicas de gesto. So eles: Moderna Gesto Empresarial, Gesto Estratgica Empresarial, Psicologia Clnica, Controladoria e Administrao de Recursos Humanos.

198

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

Ouve-se muito falar em receios na contratao da mulher devido ao seu comprometimento com as atividades domsticas. Nesse sentido, comprovou-se a dupla jornada de trabalho das mulheres executivas, que corresponde a at 8 horas dirias na empresa (65,38%) e at 6 horas dirias em casa (96,15%), como revela a Figura 5. Algumas mulheres declararam, ainda, que alm do trabalho na empresa e em casa, exercem outras atividades, como de professora, supervisora, avaliadora e em entidades de classe. Figura 5: Jornada de Trabalho da Mulher Executiva na Empresa e em Casa
96.15 65.38 34.62 3.85
At 8 hs na empresa 10 a 14 hs na empresa At 6 hs em casa 7 a 14 hs em casa

100 80 60 40 20 0

Fonte: pesquisa de campo (2000).

Cerca de 15,38% dedicam algumas horas de seu tempo a instituies ou organizaes sem fins lucrativos. Ao contrrio do que se pressupe do comportamento da mulher executiva, poucas horas so dedicadas para tais atividades. Isso eu deixo para aquelas que no tem nada a fazer. Se fizer ainda essa atividade, no suportarei, declara uma empresria. O tempo livre, quando h, destinado ao aprimoramento tcnico ou busca da proficincia em outro idioma (ingls, espanhol ou italiano). Mesmo demonstrando pouca familiaridade com as ferramentas computacionais, 65,38% das executivas utilizam computador, 61,54% acessam a Internet, 76,92% usam TV a cabo e celular e 84,62% usam fax (vide Figura 6). As diversas tecnologias disponveis para a comunicao no so consideradas para a prtica do comrcio (e-business); a utilizao restrita comunicao, consultas de preos e envio de mensagens.

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

199

Denize Grzybovski, Roberta Boscarin e Ana Maria Bellani Migott

Figura 6: Utilizao de Recursos Tecnolgicos

100

76.92
80 60

84.62

76.92

96.15

65.38 34.62

61.54 38.46 23.08 15.38 23.08 3.85

40 20 0

Sim No

Comput.

Internet

TV a cabo

Fax

Celular

Notebook

Fonte: pesquisa de campo (2000).

Quanto ao estado civil das executivas, as mulheres casadas e com filhos representam a maioria ou 57,69%, enquanto as solteiras sem filhos representam 19,23%. As primeiras no se consideram chefe de famlia (53,85%) e afirmam que as atividades e o oramento domsticos so partilhados pelo casal; no h chefe mas uma unio familiar.

Categorizao das Executivas


A entrevista semi-estruturada realizada com as executivas permitiu a identificao do estilo de gesto preponderante. Para o agrupamento de respostas comuns utilizaram-se os subsdios tericos de Minayo et al. (1996) e Bardin (1979). Cultuando valores como fidelidade, honestidade, sinceridade, valorizao e respeito ao ser humano, companheirismo, lealdade e reciprocidade aos estmulos ofertados, a mulher executiva um misto de carinho, confiana e lealdade. Quanto poltica de recursos humanos que, segundo Chiavenato (1994), se refere maneira pela qual a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais, 50% das respondentes disseram que a adotam. As respostas diversas e desconexas de um possvel conjunto no permitiram o agrupamento de respostas, mas desvelaram que as mulheres esto mais voltadas operacionalizao do que ao gerenciamento estratgico da empresa. Elas consideram como poltica de recursos humanos as categorias de recrutamento e seleo, treinamento e testes avaliativos, enquanto, na realidade, as pol-

200

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

ticas situam o cdigo de valores ticos da organizao que, atravs delas, governam as relaes com os stakeholders internos e externos. Dos recursos humanos, as executivas exigem, por ordem de importncia, profissionalismo e comprometimento, honestidade e confiana, boa aparncia, pontualidade e educao, oferecendo, em contrapartida, cursos e treinamentos para capacitao profissional e oportunidades de crescimento pessoal. Para a seleo de colaboradores, as mulheres levam em conta a competncia profissional do candidato, no considerando a masculinidade ou feminilidade do cargo. Na empresa da famlia, que conduzem como se famlia fosse, permanecem por amor empresa, para cumprir a misso familiar e por competncia e capacidade. Para tanto, utilizam estratgias como constante atualizao, aprimoramento e especializao por meio de cursos, dedicao empresa, competncia e, por considerarem-se a base da famlia, independentemente da forma de ingresso: misso familiar, morte do fundador, casamento. Dessa forma, seus desejos e/ou sonhos pessoais so rejeitados em detrimento dos sonhos e desejos empresariais, tendo como respostas mais evidentes o progresso da empresa e o crescimento profissional. As executivas buscam satisfazer os desejos e/ou sonhos mediante trabalho, perseverana, dedicao e planejamento. Os sentimentos que norteiam suas aes so o amor, a honestidade e a justia. As demais respostas, como satisfao, realizao pessoal, fazer correto e da melhor maneira, preservar a memria do pai, apontam uma confuso entre sentimentos profissionais e pessoais. Diante do questionamento que buscava separar a mulher da executiva, elas mostraram-se reflexivas. Eu nunca me havia perguntado isso! No sei o que responder! As executivas, batalhadoras, felizes, realistas, realizadas e responsveis, como se definiram, quando submetidas ao Leadership Questionnaire e ao Studies in Machiavellianism, desvelaram os dados apresentados nas Figuras 7 e 8. A Figura 7 apresenta as respostas referentes ao Grupo A, composto por doze questes que indicam o grau de orientao para tarefas. A Figura 8 apresenta as respostas referentes ao Grupo B, composto por dez questes, que indicam o grau de orientao para pessoas. O cruzamento dos dois indicadores permitiu identificar a orientao dada (pessoas ou tarefas) e definir o estilo de liderana (masculino ou feminino).

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

201

Denize Grzybovski, Roberta Boscarin e Ana Maria Bellani Migott

Figura 7: Estilo de Liderana - Grupo A

Fonte: pesquisa de campo (2000).

Figura 8: Estilo de Liderana - Grupo B

Fonte: pesquisa de campo (2000).

A pontuao obtida por meio das respostas das executivas referentes ao teste Estilo de Liderana demonstrada na Figura 9. O resultado de dez respostas com pontuao inferior a 47 pontos e quinze respostas superiores a 47 pontos, completando o Grupo A. Uma pontuao superior a 47 pontos indica muita orientao para a tarefa; porm o nmero de respostas referentes ao Grupo B indica muita orientao para pessoas, uma vez que houve 24 respostas com pontuao superior a 40 pontos.

202

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

Figura 9: Estilo de Liderana


30 20 10 0 < 47 > 47 < 40 > 40
Orientao para tarefas Orientao para pessoas

Fonte: pesquisa de campo (2000).

Comparando-se as respostas do Grupo A com as do Grupo B, percebe-se que a orientao para pessoas muito maior do que a orientao para tarefas. Podese dizer que as executivas entrevistadas adotam estilo de liderana voltado para as pessoas. Segundo Robins e Coulter (2000) a dimenso pessoa abrange aes como desenvolver boas relaes interpessoais, ser amistoso e acessvel e estar preocupado com problemas pessoais dos funcionrios. A dimenso tarefa refere-se a aes como enfatizar a realizao das metas do grupo, definir e estruturar atribuies dos membros do grupo e cumprir prazos. A orientao para o poder revelou uma concentrao de respostas entre 25 e 28 pontos, dispostas num intervalo de 14 a 33 pontos, retratadas na Figura 10. H maior concentrao de respostas acima de 25 pontos, revelando forte orientao para o poder, com caractersticas de maquiavelismo, manipulao e elevado poder de convencimento. O cruzamento dos dados desvela uma executiva flexvel no seu estilo de liderana, porm muito orientada para o poder. Isso aponta um estilo de gesto com base mais masculina do que feminina. Figura 10: Orientao para o Poder
10 8 6 4 2 0 0 25 50

Orientaao para o poder


Fonte: pesquisa de campo (2000).
RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

203

Denize Grzybovski, Roberta Boscarin e Ana Maria Bellani Migott

D ISCUSSO

DOS

R ESULTADOS

As mulheres executivas das empresas familiares passo-fundenses podem ser classificadas em duas categorias de faixa etria. As executivas mais jovens, com idade entre 30 e 39 anos, so as filhas dos fundadores; as executivas com idade acima de 50 anos so esposas dos fundadores. Em muitos casos evidenciou-se o trabalho conjunto de me e filha. Elas tm um grau de instruo formal de nvel superior, em especial na rea gerencial, demonstrando que a mulher se prepara para gerenciar a empresa familiar. Na maioria, so mulheres de descendncia italiana e alem, que atuam em empreendimentos comerciais, ocupando cargos de gerncia. Ingressaram na empresa por sucesso e/ou para cumprir sua misso familiar; so casadas e tm filhos, cumprindo dupla jornada de trabalho. Esto mais voltadas para o trabalho empresarial e apresentam restrito envolvimento com instituies sem fins lucrativos. Quando o fazem, buscam o retorno social empresa e no por benemerncia pessoal. Quanto ao estilo de gesto, pode-se dizer que as executivas das empresas familiares passo-fundenses cultivam valores como honestidade, apreciao do ser humano e companheirismo. Proporcionam aos seus recursos humanos oportunidades de crescimento tanto profissional como pessoal, exigindo em troca profissionalismo e comprometimento, honestidade e educao. Ao contratarem pessoas para o quadro de trabalho, no levam em considerao a masculinidade ou a feminilidade do cargo e sim a competncia pessoal. Elas permanecem atuando na empresa da famlia em funo do sentimento de amor empresa, por misso familiar e por competncia; mas, para manterem-se no cargo, utilizam estratgias como constante atualizao, dedicao empresa e competncia, e tambm por se considerarem a base da famlia. Os seus desejos e/ou sonhos pessoais esto relacionados aos desejos e/ou sonhos empresariais, ou seja, ao crescimento da empresa e ao crescimento profissional. Buscam satisfaz-los por meio de muito trabalho, perseverana, dedicao e planejamento. As suas aes so norteadas pelos sentimentos de amor, honestidade e justia; podem ser definidas como mulheres batalhadoras, felizes e realizadas. Apresentam estilo de liderana mais voltado para as pessoas do que para as tarefas, porm so muito orientadas para o poder.

204

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

C ONSIDERAES F INAIS

Discutir a questo dos gneros masculino e feminino no ambiente empresarial tema encantador, por desvelar, em cada discusso, um novo tabu, preconceito ou estmulo. Empiricamente o estudo j apontava a mulher como sendo o gnero em ascenso no mercado de trabalho. Os dados apresentados neste trabalho comprovam que o ambiente empresarial requer cada vez mais relaes em detrimento de transaes, mediante a busca de harmonia vinculada mulher, que representa to bem este papel no ambiente domstico. Com capacidade de criar empatia e colocar-se no lugar do outro, a executiva mostra-se capaz de identificar problemas por antecipao. Isso no significa dizer que a sua presena por si s suficiente. Os sexos se completam tambm no ambiente empresarial. Enquanto o homem tende ao com menos opes, a mulher apresenta campo maior de investigao e gera mltiplas alternativas para solucionar um nico problema. As mulheres investigadas comprovaram que tambm sabem usar um estilo mais rgido, descaracterizando o sexo frgil, que marcou toda a sua histria. Mesmo enfatizando fidelidade e honestidade, o companheirismo e a reciprocidade sempre se fizeram presentes, ou seja, o comprometimento est sempre associado a alto grau de confiana, fatores determinantes na construo de um modelo de gesto capaz de promover a aprendizagem de toda a organizao ou learning organization. Dentro desse contexto, organizaes empresariais, mesmo de base familiar, gerenciadas por mulheres, tm mais possibilidade de implementar a transparncia e o compartilhamento do patrimnio. As executivas so capazes de promover um ambiente que provoque a sensao de envolvimento, de trabalho em equipe, que permite assimilar mais rapidamente novas tcnicas, novas experincias e/ou filosofias. As empresas familiares passo-fundenses gerenciadas por mulheres, mostramse mais propensas a trabalhar sob a tica do pensamento sistmico, prevendo os desafios, interagindo com uma gama maior de variveis e projetando o futuro de forma sustentvel. Com muita orientao para o poder, a executiva est disposta a negociar e, utilizando os mesmos recursos do gnero masculino (rigidez), faz menos concesses. Conclui-se ainda que as mulheres executivas em empresas familiares passofundenses apresentam estilo de liderana mais voltado para as pessoas do que para as tarefas, porm esto muito orientadas para o poder. Elas assumem uma
RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

205

Denize Grzybovski, Roberta Boscarin e Ana Maria Bellani Migott

postura de liderana que permite afirmar que gerenciam a empresa com o estilo masculino, embora a maioria no perceba o seu estilo de gerenciamento, nem que ele oscila entre o estilo masculino e feminino.

N O TA
1

A primeira verso do presente trabalho foi apresentada como monografia de concluso do Curso de Administrao de Roberta Boscarin, sob a orientao das demais autoras. O projeto parte integrante das pesquisas desenvolvidas no Centro Regional de Economia e Administrao da Universidade de Passo Fundo.

REFERNCIAS B IBLIOGRFICAS

BARDIN, L. Anlise de contedo . Lisboa: Edies, 1979. BETIOL, M. I. S.; TONELLI, M. J. A mulher executiva e suas relaes de trabalho. Revista de Administrao de Empresas, v. 31, n. 4, p. 17-33, out./dez. 1991. BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Raw Publishers, 1978. CASE, J. Open-book management : gerenciamento transparente. Rio de Janeiro: Ediouro, 1996. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1994.

CRAWFORD, R. Na era do capital humano: o talento, a inteligncia e o conhecimento como foras econmicas seu impacto nas empresas e nas decises de investimento. So Paulo: Atlas, 1994. DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanas. 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1996. GOMES, M. T. Abaixo os homens? Exame. So Paulo: Abril, v. 31, n.16, p.116-124, jul. 1997. GRZYBOVSKI, D.; TEDESCO, J. C. Empresa familiar: tendncias e racionalidades em conflito. 2. ed. Passo Fundo: EDIUPF, 2000.

206

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

Estilo Feminino de Gesto em Empresas Familiares Gachas

LODI, J. B. Fuses e aquisies: o cenrio brasileiro. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MINAYO, M. C. et al. (Orgs.). Pesquisa social: teoria, mtodo e criatividade. 5. ed. Petrpolis: Vozes, 1996. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. ROBBINS, S. P. Administrao : mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. ROBINS, S. P.; COULTER, M. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: PHB, 1998.

SENGE, P. M. A quinta disciplina. 2. ed. So Paulo: Best Seller, 1998. SIMONETTI, E. G. Elas venceram. Veja. So Paulo: Abril, p.125-132, nov. 2000. STARKEY, K. Como as organizaes aprendem: relatos de sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997. SULLIVAN, T. Procura-se um marido disposto a mudar. Amrica Economia, n. 148, p. 55, dez. 1998. WOOD, J. D. As duas faces da liderana - o domnio da administrao. Gazeta Mercantil, So Paulo, dez. 1997. n. 17.

RAC, v. 6, n. 2, Maio/Ago. 2002

207

Anda mungkin juga menyukai