Manual Managementul Resurselor Umane

5
INTRODUCERE N

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Copyright DEPARTAMENT ID 2009

6

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
BONCIU, CTLINA
Introducere n managementul resurselor umane/
Ctlina Bonciu
Bucureti; Credis 2002
242 p; 21 cm
Bibliogr.
ISBN 973-8336-09-0

65:658.3

5

Colecia Introducere n economie se continu cu un curs de
Managementul Resurselor Umane, elaborat tot pentru studenii
Universitii din Bucureti, care nu se specializeaz n management,
dar sunt preocupai de stpnirea fenomenului socio-uman n
activitatea economic.
Maniera de elaborare pune n eviden doar cteva din cele
mai importante concepte n jurul crora graviteaz procesele
organizaionale referitoare la factorul uman, fapt ce nu trebuie s
conduc la ideea c s-a acoperit ntrega zon de interes a
managementului resurselor umane.

Conf.univ.dr. Ctlina Bonciu


Acest material este destinat uzulului studenilor Universitii
din Bucureti, forma de nvmnt la distan.
Coninutul cursului este proprietatea intelectual a
autorului/autorilor; designul, machetarea i transpunerea n
format electronic aparin Departamentului de nvmnt la
Distan al Universitii din Bucureti.

Universitatea din Bucureti
Editura CREDIS
Bd. Mihail Koglniceanu, Nr. 36-46, Corp C, Etaj I, Sector 5
Tel: (021) 315 80 95; (021) 311 09 37, 031 405 79 40, 0723 27 33 47
Fax: (021) 315 80 96
Email: credis@credis.ro
Http://www.credis.ro
5

CUPRINS

I. Introducere n managementul relaiilor umane......................... 7
1.1. Cuvnt nainte........................................................... 7
1.2. Resursele umane i probleme de personal n organizaie ........ 9
1.3. Ce este managementul resurselor umane? ........................18
1.4. Obiectivele i activitile specifice managementului resurselor
umane .........................................................................22
Bibliografie: ..................................................................25

II. Probleme ale asigurrii cu personal .....................................27
2.1. Diversitatea resurselor umane.......................................27
2.2. Determinarea necesarului de personal .............................28
2.3. Recrutarea i selecia personalului .................................29
2.4. ncadrarea i integrarea socio - profesional .....................40
Bibliografie: ..................................................................41

III. Motivarea personalului ....................................................43
3.1.Teorii motivaionale ...................................................43
3.2. Motivare i performane ..............................................65
3.2.1. Motivarea material..............................................65
3.2.2. Politica de stimulare moral....................................89
3.3 Evaluarea rezultatelor ............................................... 105
3.4. Promovarea personalului ........................................... 112
3.5. Pregtirea profesional i formarea carierei.................... 114
Bibliografie: ................................................................ 125

IV. Cultura organizaional i climatul organizaional ................ 128
4.1. Cultura organizaional i componentele acesteia............. 128
4.2. Climatul organizaional i componentele acestuia............. 151
4.3. Comportamentul organizaional................................... 160
Bibliografie: ................................................................ 164

V. Relaiile umane n cadrul organizaiei ................................ 166
5.1. Complexitatea relaiilor umane ................................... 166
5.2. Comunicarea.......................................................... 169
5.3. Puterea ................................................................ 176
5.4. Conflictul.............................................................. 181

6
5.5. Stresul ................................................................. 206
5.6. Leadership-ul i stilurile de management ....................... 219
Bibliografie: ................................................................ 239

I. Introducere n managementul
relaiilor umane

1.1. Cuvnt nainte

Relaiile umane n cadrul organizaiei nu presupun doar
rolurile jucate de cele dou categorii extreme ale personalului
acesteia: lucrtorii i managerii. Relaiile umane caracterizeaz
organizaia; oamenii sunt aceia care o alctuiesc i o definesc, n
egal msur. Dac activitatea unei firme este ndreptat ntr-o
anumit direcie, se presupune c salariaii si au orientat-o astfel.
Ce, cum, ct, pentru cine i de ce se produce un anumit bun?
Sunt ntrebri adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor.
Nevoile sunt ale persoanelor, aadar tot membrii unor organizaii
trebuie s vin n ntmpinarea lor.
Contientiznd c de multe ori se poate identifica o societate
cu oamenii ce o alctuiesc, nseamn c cea mai important
contribuie a managerilor n asigurarea cadrului intern favorabil
dezvoltrii firmei o reprezint investiia n oameni. Problemele
legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ,
calitativ ori structural, nu se vor limita niciodat, aa cum deja am
prezentat, la simplul act de ncadrare pe funcii. Cum omul este o
entitate unic, nerepetabil, complex, nu exist vreun algoritm
care s ofere soluii de rezolvare a tuturor potenialelor
nemulumiri sau conflicte ce apar ntre indivizi n timpul lucrului.
Ctlina BONCIU

8
Este unanim recunoscut c factorul de producie activ l constituie
munca, deci resursele umane ale organizaiei sunt cele care
genereaz producia, dnd valoare tuturor celorlalte resurse.
Totodat, resursele umane se comport difereniat n procesul de
producie, fiecare individ avnd propriile sale nevoi i interese,
aciuni i reaciuni, soluii i ntrebri. De aceea, a conduce
oamenii reprezint cea mai dificil activitate n organizaie, fiind
infinit mai simpl soluionarea oricrei sarcini de serviciu care nu
implic studierea aspectelor morale i legale ale
comportamentului uman. Se greete frecvent cnd se iau hotrri
care vizeaz resursele umane sau persoane individuale, ntruct
subiectivismul decidentului l determin s-i depeasc, cu greu
i n limite reduse, propria percepie n legtur cu ceilali. Orict
s-ar ncerca stabilirea celui mai adecvat rspuns n funcie de stilul
de munc i via n organizaie, ntotdeauna se poate grei.
Resursele umane constituie un potenial extraordinar pentru
organizaie, n msura n care managerii tiu cum s le motiveze i
antreneze n activitate, neleg s diminueze negativismul i ineria
specific necunoaterii, nlocuindu-le cu dorina de a nva i
capacitatea de adaptare.
Activarea resurselor umane se produce numai n condiiile
recunoaterii libertii lor de a evolua n organizaie, din punct de
vedere profesional, corespunztor propriilor aspiraii. A obine
anumite performane economice este echivalent cu a determina
salariaii s ating performane n relaiile interumane, cci
oamenii lucreaz grupai n colectiviti, mai restrnse sau mai
extinse, iar munca se finalizeaz prin colaborarea acestora.
Introduce n managementul relaiilor umane

9
Relaiile stabilite la nivel de grup afecteaz ori influeneaz
comportamentul individual i colectiv, implicit gradul de realizare
a obiectivelor organizaionale. Interesul pentru aspectele
productive ale firmei nu trebuie s diminueze preocuparea pentru
resursele umane.
Oamenii devin tot mai importani n organizaie, n
ndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor
umane dobndete o complexitate sporit i o dificultate crescnd.
Reuita managerial se explic n termeni temporali, ntruct ceea
ce a fost valabil ieri poate s nu mai rspund exigenelor umane
din prezent sau viitor. Valorile economico-sociale sunt dinamice,
genernd noi nevoi i comportamente specifice. De aceea, eficiena
activitii manageriale depinde de succesul avut n arta de a nelege
oamenii cu trebuinele lor, n a ndruma grupurile spre performane
profesionale i n plan social, n a asigura climatul permisiv
autorealizrii organizaiei i fiecrui individ al su ...

1.2. Resursele umane i probleme de personal n
organizaie

ntreprinderea definete un sistem social - domeniu de
aciune al setului de relaii umane complexe, n interaciune
multipl. De aceea, componentele sistemului se gsesc ntr-o
continu interdependen mutual, condiionnd stabilitatea
acestuia, adic echilibrul ntre prile aflate n dinamic, antrenate
n aciuni funcionale (favorabile sistemului) i disfuncionale (cu
Ctlina BONCIU

10
efecte negative asupra tendinei de meninere a strii de
normalitate).
Perceperea corect a influenelor pe care factorul uman le
exercit i le resimte asupra i din partea organizaiei poate avea
loc n condiiile studierii cauzelor originare de antrenare a
indivizilor ntr-un astfel de sistem.
Un prim pas fcut n acest studiu evideniaz dublul aspect
al contactului personal cu ntreprinderea. n momentul n care un
salariat i manifest dorina i nevoia afilierii la o organizaie cu
scop productiv, el ncheie cu aceasta un contract formal, scris sau
exprimat - exponentul dimensiunii economice - i unul psihologic,
informal - ca preludiu al dimensiunii psihosociale.
Contractul economic precizeaz sarcinile i ndatoririle
noului venit, modalitatea de salarizare, durata i condiiile de
munc..., n timp ce contractul psihologic stabilete termenii
implicrii n sistemul social. Fiecare angajat agreeaz ideea c
pentru valoarea muncii depuse i a loialitii fa de problemele
organizaiei, aceasta trebuie s-l ntmpine cu mai mult dect
recompense economice. Respectarea clauzelor contractuale are
efecte globale pe care le resimt cele dou pri, i implicit
sistemul. Schematic, consecinele acestui contract pot fi explicate
n maniera urmtoare:

11

Tabelul 1. Implicaiile contractului de munc

La nivelul
salariatului
La nivelul patronului
Pentru ateptri
mplinite:
- nalt satisfacie n
munc;
- pstrarea salariailor;
- performan
ridicat;
- asigurarea posibilitilor de
promovare...
- identificarea cu
organizaia...

Pentru ateptri
nemplinite:
- satisfacie sczut
sau absent n
munc;
- acionarea n sens coercitiv,
disciplinar;
- performane slabe
sau nule;
- cumpnirea ntre a reine sau
a concedia, balana atrnnd
spre a doua variant ...
- posibil rupere de
organizaie...

Totodat, contractul are i o latur cultural, prin faptul c
supune individul la un posibil oc emoional datorit confruntrii
cu un nou mediu, total strin (instaurndu-i o stare de insecuritate
i confuzie).
Eliminarea anxietii individului proaspt acceptat rmne
la latitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, acetia
stabilesc un comportament organizaional adecvat care s imprime
modalitatea de conducere a relaiilor umane capabil s rspund
triplelor exigenele cu coninut recompensator: cerine umane,
Ctlina BONCIU

12
cerine organizaionale i cerine sociale. ndeplinirea obiectivelor
ce deriv din acestea evideniaz rolul organizrii
comportamentului ndreptat spre o activitate dirijat n cadrul
ntreprinderii, rol cuantifict prin intermediul a patru ecuaii
1
:

1)
cunotine
x
ndemnare
=
abilitate
2)
atitudine
x
situaie
=
motivaie
3)
abilitate
x
motivaie
=
performana potenialului
uman
4)
performana
potenialului uman
x
resurse
=
productivitatea
organizaional

Relaiile (2) i (3) desemneaz scopul respectiv, importana
comportamentului organizaional.
Dac am vzut care este rolul organizrii resurselor umane,
prin implicaiile economice la nivelul ntreprinderii, s urmrim
ce roluri ndeplinete factorul uman.
Primordialitatea factorului uman n cadrul ntreprinderii
2
,
deriv din definirea acestuia ca element activ, creator i
transformator, corespunztor nevoilor i aspiraiilor, pe de o parte,
activitii i comportamentului, pe de alt parte:
activeaz resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea
trebuinelor, rezultatul acestei aciuni constituindu-l
producerea i reproducerea factorilor obiectivi ai produciei;

1
K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book
Company, 1989, p.16.
2
V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Management, Editura Actami,
Bucureti, 1994, p.84.

13
creaz noi valori, din rndul crora cele mai importante n
domeniul productiv sunt mijloacele tehnice i tehnologice;
transform input-urile, utiliznd inovaii n scopul
eficientizrii output-urilor
3
.

Dimensiunea uman se manifest pe mai multe planuri:
tehnico-productiv, cultural-educaional, psiho-social, economic
etc. Este evident c, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni,
factorul uman al organizaiei va ndeplini un rol specific. Rolul ne
ajut s nelegem comportamentul individual, n grup sau n
organizaie.
Dac privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta
un rol de munc. Rolul de munc
4
se refer la acele activiti
orientate spre realizarea sarcinilor. ndeplinind acest rol, omul are
la dispoziie mai multe variante, situndu-se ntr-una din
urmtoarele ipostaze:
1. Iniiator: vine cu propuneri de munc, pe care le definete
stabilind i procedurile de urmat;
2. Informator: exprim sentimente, opinii i prezint fapte;
3. Carificator: definete termenii implicai n interpretarea ideilor
sau sugestiilor, explicnd opiunile posibile;
4. Analizator: restabilete datele problemei prin punerea cap la
cap a informaiilor posedate i ofer spre dezbatere concluzii
care s stea la baza deciziilor viitoare;
5. Experimentator: face o analiz critic a situaiei i testeaz o
idee ca s constate posibile efecte.

3
I.Petrescu, Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991, p.335.
4
D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational
Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.398.
Ctlina BONCIU

14

Dac avem n vedere latura cutural-educaional, rolurile
factorului uman sunt date de poziia acestuia n organizaie:
subaltern sau ef, adic lucrtor obinuit sau manager. n funcie
de criteriul dup care se face analiza, se pot stabili o mulime de
deosebiri ntre rolul lucrtorului obinuit i rolul managerului,
ns fundamental n separarea lor rmne modalitatea de
percepere. Perceperea rolului se refer la felul n care omul crede
c trebuie s acioneze i este privit n funcie de referenialul
ales: individul de ctre el nsui (a); individul despre alii (b);
individul despre el nsui n viziunea altora (c). Astfel, se
stabilete o reea de relaii bidirecionale ntre cei doi:

Figura 1. Reprezentarea grafic a interdependenelor
manager salariat

Rolurile salariailor i managerilor sunt roluri repartizate -
asumate i nsuite conform prescrierilor organizaiei.
Dac definitorie este dimensiunea psihosocial, rolurile de
meninere sau de blocare, angreneaz indivizii ntr-una din
poziiile de persoan focal i emitent sau n calitate de partener
social - patron i salariat.

15
Persoana focal poate fi oricare individ spre care este
ndreptat rolul trimis n scopul schimbrii comportamentului
acesteia. Dac ateptrile emitentului cu privire la receptarea
rolului se adeveresc rolul se manifest: formal de la ef la
subaltern, informal de la oricine spre oricine. Dac nu,
comportamentul persoanei focale nu sufer modificri din dou
motive. Primul l constituie conflictul de rol, ce apare cnd
percepiile altora sunt diferite de rolul persoanei focale. Al doilea,
ambiguitatea rolului, explic fie definirea lui neadecvat, fie
nerecunoaterea sa substanial (indiferent c este vorba de
emitent despre rolul persoanei focale sau de acesta despre propriul
rol).
Partenerii sociali sunt opozabili n raport cu proprietatea
asupra resurselor, mijloacelor i valorilor. Patronul se bucur de
toate atributele dreptului de proprietate. Salariaii numai de
dreptul de folosin, n cazul managerilor i de cel de dispoziie.
Angajaii se organizeaz n sindicate tocmai pentru a putea
dobndi puterea care s contrabalanseze autoritatea patronilor.
Prin reprezentani desemnai, dup criterii formale i informale,
membrii i liderii unui sindicat au rolul de a susine punctele de
vedere i interesele salariailor. Inevitabil, ntre cei doi parteneri,
la un moment dat vor aprea conflicte, numite de drepturi, juridice
sau individuale i practici neloiale n materie de lucru - cele dou
categorii definind atitudini de protest mpotriva actelor
conducerii, respectiv mpotriva amestecului ilegal n exercitarea
unui drept. Perceperea rolului patronului se face prin atitudinea
adoptat fa de subalterni, care, ca rspuns, i recunosc
Ctlina BONCIU

16
autoritatea sau nu, mai ales n asemenea situaii critice, cnd
posibilitile de aciune, dac nu sunt bine cntrite, pot avea
consecine grave n plan economic i psiho-organizatoric. Este
momentul cnd se joac unul din cele dou roluri: de meninere
sau de blocare. Independent de exemplul conflictului sindicat /
patronat, aceste roluri pot fi interpretate de orice actor din
organizaie care, n general, se afl ntr-una din posturile de mai
jos
5
.
Pentru rolul de meninere:
1. Armonizator: reduce tensiunile dintre colegi, determinndu-i
s cerceteze atent cauzele diferendului i se implic n
procesul de reconciliere ntre pri;
2. Comunicator: ajut oamenii s participe n procesul
comunicrii prin canale permanent deschise i sugereaz
procedurile de mprtire a ideilor;
3. Echilibrator: studiaz posibilele rezolvri i, nainte de a
aplica decizia luat n comun, le testeaz;
4. ncurajator: arat prietenie, cldur i, prin expresia feei,
susine participarea celorlali;
5. Mediator: cedeaz din statusul su cnd singura soluie o
constituie un compromis i-i recunoate greelile n scopul
meninerii mrimii i coeziunii grupului.

Pentru rolul de blocare:
1. Agresor: atac organizaia sau valorile sale prin glume cu
neles ascuns i discrediteaz persoanele din jur, negndu-le
sau diminundu-le statutul;

5

17
2. Blocator: zdrnicete actiunile colegilor, ncrcndu-le
agendele de lucru i le opune propriile interese, ntotdeauna
contrare;
3. Dominator: afiaz superioritate n scopul manipulrii i
nvingerii autoritii celorlali i i exercit controlul asupra
persoanelor cu sprijinul unor intermediari linguitori, lipsii de
scrupule;
4. Comediant: subliniaz, n mod ironic i prin manifestri
ridicule, lipsurile implicrii anumitor indivizi i evideniaz,
ntr-o manier bolnvicioas, performanele sistemului;
5. Comportament de evitare: se opune de cte ori este constrns
s acioneze n vreo direcie i se eschiveaz prevenindu-i
colegii de aspectele controversate pe care le poate genera
aciunea respectiv.

Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta
natural, n funcie de nevoi, sunt denumite i roluri excepionale
6
.

Dac ne referim la aspectul economic, rolul factorului uman
presupune dominanta material a atitudinii sale fa de
organizaie. Rolul economic al factorului uman din ntreprindere
are dou particularizri. n primul rnd, este vorba despre
aprecierea valoric a activitii i, n al doilea rnd, despre
percepia material a trebuinelor individului. Desigur, rolul
economic poate fi privit din punct de vedere al ntregii organizaii
sau din cel al fiecrei persoane, raportat la sistemul de nevoi creat
de aspiraiile i exprimrile personalitii umane.
Ctlina BONCIU

18

1.3. Ce este managementul resurselor umane?

Am vzut c personalitatea d valoare organizaiei prin felul
n care cunotinele, aspiraiile, abilitile, capacitile, trsturile
sunt identificate de ctre manageri i folosite n direciile impuse
de necesitile productive. mbuntirea relaiei efi -
subordonai, n special prin acordarea unei atenii sporite
dorinelor angajailor, a favorizat ptrunderea noiunilor de
sociologie i psihologie n cercetarea economic a fenomenelor
microeconomice. Astfel, de-a lungul anilor, managementul
general s-a dovedit destul de neatent la nevoile oamenilor din
organizaie, dar a permis apariia unor noi concepii care s
modifice teoria tradiional a ntreprinderii.
Printre tiinele recent desprinse din managementul general
se numr i managementul resurselor umane, definit de
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii
optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al
fiecrui individ i al comunitii, n general
7
.
n prezent, managementul resurselor umane a nlocuit
denumirile anterioare: administrarea personalului, conducerea
activitilor de personal, managementul personalului, ...,
deoarece obiectul de studiu al acestei tiine este complex, din
cauza interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a

6
7
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura
Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.108.

19
constatat c n ultimile dou decenii oamenii au fost dispui s
munceasc orict pentru a-i asigura standarde de via tot mai
ridicate, i, n mod firesc, nelegerea transformrilor petrecute n
activitile funciunii de personal a reprezentat principala
preocupare a teoreticienilor i practicienilor. mbogirea
coninutului funciunii de personal i-a determinat pe specialiti s
vorbeasc despre funciunea resurselor umane
8
, iar mai trziu
managementul resurselor umane.
Din cauza acestei evoluii rapide i relativ recente, s-au
permis numeroase definiii pentru managementul resurselor
umane
9
:
funciune care nlesnete folosirea cea mai eficient a
salariailor, n scopul ndeplinirii obiectivelor individuale i
organizaionale sau funciune care determin organizaiile s-i
ating obiectivul folosind lucrtori eficieni;
abordare strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i
dezvoltrii personalului;
stabilire sistemic a obiectivelor, inndu-se seama i de
executani;
decizii i practici manageriale care afecteaz sau influeneaz
direct oamenii organizaiei, relaiile dintre angajai i patroni sau
teri;
hotrri legate de angajare, cu implicaii asupra eficienei
angajailor n organizaie;

8
J.M.Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert - Gestion, Paris, 1997,
p.16.
9
A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti,
1998, p.29.
Ctlina BONCIU

20
activiti operaionalo - energetice (planificare, recrutare,
meninere, respectiv climat organizaional), menite s asigure
necesarul de personal;
atragerea resurselor umane ntr-o firm, unde s se satisfac
nevoile individuale i de grup, precum i obiectivele
organizaiei;
activiti concentrate pe factorul uman, referitoare la
conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i
dezvoltarea socio - uman sau viznd obinerea maximului de
avantaje din utilizarea resurselor umane, i pentru organizaie, i
pentru fiecare individ;
msuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului,
selecia, ncadrarea, utilizarea ergonomic a muncii, stimularea
material i moral pe toat existena indizilor n organizaie ...

Aa cum se poate observa din lecturarea succesiv a
definiiilor de mai sus, evoluia problemelor referitoare la
resursele umane i-au gsit interpretri diferite, specifice etapelor
principale din istoria managementului general
10
:
etapa reformatorilor sociali, corespunde nceputului secolului
al XX - lea, cnd activitile de personal nu constituiau un
domeniu managerial cu obiect propriu;
etapa interesului pentru bunstarea angajailor, nceput n
timpul primului rzboi mondial, s-a caracterizat prin angajarea,
n fabricile de muniie, a unor funcionari responsabili de
ameliorarea condiiilor de munc;

10

21
etapa administraiei, a continuat preocuprile anterioare pe
fondul creterii mrimii organizaiilor i complexitii
activitilor, implicit, a celor de personal;
etapa conducerii, marcat n timp de cel de-al doilea rzboi
mondial i anii 50, a nsemnat perfecionarea anumitor categorii
de lucrtori specializai i demararea activitii de consultan n
legtur cu relaiile interumane din ntreprindere;
etapa maturizrii, specific urmtoarelor dou decenii, a
coincis cu nceputul contientizrii nevoii conducerii
organziaiei, fapt ce a favorizat abordarea sistematic a
activitilor de personal, extinse i la fazele planificrii,
formrii, pregtirii, evalurii, motivrii etc.;
etapa antreprenorial, declanat n anii 80, a lansat pentru
prima dat conceptul managementul resurselor umane, prin
studiile asupra culturii pozitive a firmei i efectelor schimbrilor
asupra raporturilor dintre manageri i salariai;
etapa post - antreprenorial, nceput n ultimul deceniu, a
nsoit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia
lucrului n echip, ntr-un climat bazat pe nelegere, n
condiiile unei perspective strategice a resurselor umane.
Ctlina BONCIU

22

1.4. Obiectivele i activitile specifice
managementului resurselor umane

Obiectivele desfurrii managementului resurselor umane,
indiferent de perioada urmririi
11
( pe termen lung, numite i
obiective strategice, viznd organizarea i planificarea resurselor
umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaionale,
referitoare la conducerea zilnic a lucrului oamenilor), graviteaz
n jurul aceluiai concept economic: eficiena. Scopul folosirii
personalului n constituie obinerea performanelor maxime n
condiiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor
manageriale adecvate.
Activitile specifice managementului resurselor umane
dezvolt tradiionala funciune de personal, teoreticienii avnd
maniere distincte de prezentare a lor:
proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecia i
asigurarea cu personal; studierea personalului i cercetarea
sistemelor informaionale; recompensarea i acordarea anumitor
avantaje ori ajutoare sociale; consilierea n problemele personale
ale angajailor; pregtirea i organizarea muncii; asigurarea
dialogului, n special n relaia sindicat - patronat; dezvoltarea
relaiilor umane
12
;
managementul strategic al resurselor umane (n plan intern i
internaional); angajarea cu anse egale pentru toi;

11
B.R.Mathis, J.H.Jakson, Human Resource Management, West Publishing
Company, N.Y., 1991, p.4.

23
comportamentul organizaional; programul de lucru; disciplina
i controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funciunii de
resurse umane; negocierile colective
13
;
determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecia,
numirea i evaluarea angajailor; asigurarea avantajelor
salariailor; recompensarea lucrtorilor; instaurarea siguranei
organizaionale i proteciei personalului; dezvoltarea i
utilizarea eficient a angajailor; ncurajarea comunicrii,
negocierilor, existenei sindicatelor i, n general, a raporturilor
colegiale sntoase
14
...

Putem extinde sfera cercetrii activitilor subordonate
obiectivelor managementului resurselor umane prin reformularea
ori detalierea celor enunate deja.
Apare evident sfera larg a activitilor managementului
resurselor umane, chiar dac n anumite firme, la diferite
momente, interesul este deplasat doar spre una sau cteva,
considerate de maxim semnificaie n stadiul respectiv al
evoluiei organizaionale. Din ansamblul lor, cele mai frecvente
activiti legate de personal, sunt cele care condiioneaz
dezvoltarea managerial a firmei, asigurarea cu personal i
recompensarea acestuia. Mult mai puin atenie se acord, n
realitare, aplicrii managementului participativ n soluionarea
problemelor resurselor umane i nevoilor individuale legate de

12
De Cenzo, A.David, P.Robbins, Personnel / Human Resource
Management, Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988, p.7.
13
C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.7.
Ctlina BONCIU

24
planificarea carierei, evaluarea performanelor, stabilirea just a
costului muncii, acordarea anumitor faciliti ori oportuniti.
n ultimul deceniu, prioritile n cadrul organizaiei au
influenat i ordinea n care s-a concentrat interesul asupra
anumitor activiti ale managementului resurselor umane. Astfel,
planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar
dorina de a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau
orgnizaional) a ncurajat formarea i pregtirea profesional i
motivarea lucrtorilor
15
.

14
D.W.Myers, Human Resources Management Principles and Practice,
Commerce Clearing House, Inc., 1986.
15
G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, Personnel / Human Resource Management,
A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Texas, 1998.

25

Bibliografie:

D.J.Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and
Bacon, Boston, 1991.
Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989.
V.Cornescu,C.Bonciu, Managementul resurselor umane, Editura
TREI, Bucureti, 2000.
V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Management, Editura Actami,
Bucureti, 1994.
K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw-Hill
Book Company, 1989.
De Cenzo, A.David, P.Robbins, Personnel / Human Resource
Management, Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988.
C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, Human Resource
Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI,
Bucureti, 1998.
B.R.Mathis, J.H.Jakson, Human Resource Management, West
Publishing Company, N.Y., 1991.
G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, Personnel / Human Resource
Management, A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc.,
Texas, 1998.
D.W.Myers, Human Resources Management Principles and
Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
Ctlina BONCIU

26
I.Petrescu, Management, Editura Holding Reporter, Bucureti,
1991.
J.M.Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert - Gestion, Paris,
1997.
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei,
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.


II. Probleme ale asigurrii cu personal

2.1. Diversitatea resurselor umane

Nu este suficient s se recunoasc primordialitatea
factorului uman n rndul factorilor de producie ori al resurselor.
Resursele umane reprezint un potenial motor al activitii unei
organizaii, prin rolul decisiv n procesul de transformare a
resurselor n bunuri i servicii. Oamenii sunt cei care declaneaz
activitatea; tot oamenii dau msura eficienei. Puterea salariailor
st n numrul lor, dar i n diversitatea profesiilor reunite n
firm. Cu ct indivizii sunt mai tolerani i pregtii s munceasc,
cu att pot aspira la mai mult din partea organizaiei i, evident,
exigenele acesteia sunt mai ridicate n ceea ce-i privete.
Uneori sunt preferai lucrtorii cu experien pentru
performanele lor, ori seriozitatea, respectul i rbdarea dovedite
de-a lungul anilor. Alteori sunt mai potrivii tinerii cu studii recent
finalizate, lipsii de prejudeci din cauza absenei experienei
pofesionale i n lucrul cu oamenii. Asemenea situaii cer vitez
mare de adaptabilitate, ndrzneal i uurin n a risca, deoarece
realitatea economic a demonstrat c flexibilitatea n activitate
trebuie nsoit de curaj i competen.
n faa acestor argumente se ridic, n mod logic, ntrebrile:
Cine i de ce trebuie s ocupe un post sau o funcie?

Ctlina BONCIU

28
2.2. Determinarea necesarului de personal

n virtutea evoluiei organizaionale se modific permanent
structura organizatoric, aceasta suferind extinderi, restrngeri sau
comasri de compartimente. Stabilirea numrului exact de posturi
i funcii reprezint un proces declanator al procedeelor de
determinare a necesarului de personal.
Pentru a putea defini corect posturile i funciile acestea
trebuie analizate, descrise i evaluate
16
.
Analiza postului este rezultatul studierii complexe a
acestuia din punct de vedere al factorilor determinani, al
atribuiilor, al condiiilor care s permit ndeplinirea
obligaiilor i asumarea responsabilitilor, al nivelului
pregtirii profesionale cerut ocupantului su, al cerinelor
concrete impuse persoanei respective (capaciti fizice i
intelectuale, program de lucru, salarizare etc.).
Descrierea postului nseamn prezentarea informaiilor
eseniale n legtur cu elementele caracteristice postului,
astfel nct s se permit realizarea atribuiilor presupuse de
acesta, pe de o parte, i continuarea activitii de stabilire a
necesarului de posturi, funcii, respectiv personal, pe de alt
parte.
n funcie de specific (cerine privind pregtirea,
experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile
indispensabile ocupantului) postul este supus unei evaluri,

16
C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p 306.
Probleme ale asigurrii cu personal

29
prin care se preconizeaz complexitatea sa n comparaie cu cea
a altor posturi.
Abia dup ce se stabilete structura organizatoric adecvat
obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zis a comparaie
necesarului de resurse umane cu disponibilitile.
Planificarea resurselor umane se face numeric, structural i
calitativ, n dependen cu specificul organizaiei, natura
obiectivelor sale, inteniile strategice ale managementului.
Procedural, se urmrete algoritmul de mai jos:
identificarea profesiunilor i meseriilor care ar putea servi
scopurilor organizaionale i compararea cu situaia existent;
defalcarea cerinelor cu disponibilitile la nivel de
compartiment;
determinarea vrstei medii la nivel de firm i departamente;
analizarea fluctuaiei personalului n ultima perioad, studierea
cauzelor acestui fenomen i asigurarea oportunitilor de
dezvoltare a carierelor individuale astfel nct organizaia s
devin ct mai atractiv i pentru resursele umane din exteriorul
su.

2.3. Recrutarea i selecia personalului

Recrutarea personalului este un proces desfurat n
mod continuu, permanent i sistematic sau spontan, provocat
la anumite intervale de timp, caracterizat de toate aciunile
convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane
pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii
organizatorice (devenite vacante sau nou create).
Ctlina BONCIU

30
Interesul firmei este de a ncadra personal, tocmai pentru a-i
putea alege pe cei mai potrivii posturilor de munc scoase la
concurs.
Selecia propriu-zis reunete aciunile ce permit
oprirea, din rndul tuturor candidailor, doar pe aceia care
ntrunesc pregtirea, experiena, calitile, abilitile impuse
de post, i poate cel mai semnificativ, doresc s lucreze n
scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor
poteniale.
Foarte muli sunt tentai s cread c selecia depete ca
importan recrutarea personalului. n realitate, relaia este
invers, datorit aciunilor variate presupuse de recrutare i
implicaiile acesteia asupra seleciei. Dac oferta de munc este
mai bine filtrat se poate realiza o alegere mult mai corect. Dac
nu, este ngreunat nu doar selecia resurselor umane, ci i
ntreaga activitate organizaional n strns legtur cu factorul
uman, deoarece pot aprea erori de selecie, cu consecine, uneori
dezastruoase.
Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din
punct de vedere al coninutului su. Metodologia recrutrii nu s-a
elaborat ntr-un cadru unitar ori de o manier general valabil.
Managerii i conductorii compartimentelor de personal au
libertate de decizie n ceea ce privete modalitile concrete prin
care i fac publice inteniile de a angaja for de munc. De
aceea, se pot recomanda cele mai adecvate activiti de atragere a
potenialilor candidai.

31
n primul rnd
17
, este preferabil ca organizaia s-i
diagnosticheze situaia economico - financiar, stabilind drept
puncte forte toi acei factori atractivi, iar drept puncte slabe
eventualele elemente menite s ndeprteze oamenii de firm.
Reputaia firmei pe plan naional i internaional, recompensele
orientative, avantajele materiale sau de alt natur, condiiile i
coninutul muncii, sigurana postului, perspectivele formrii i
dezvoltrii unei cariere pot reprezenta deopotriv fore centripete
i fore centrifuge, n condiii diferite, de la caz la caz, avnd
avantaje i dezavantaje n procesul de proiectare a imaginii
organizaiei. De asemenea, managementul firmei trebuie s ia n
considerare momentul n care demareaz procesul de recrutare a
resurselor umane, pentru c acesta se cofrunt i cu factori
precum
18
: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii; capacitatea
modelelor educaionale de a ntri sistemele de pregtire i
dezvoltare a resurselor umane; gradul de atractivitate a zonei n
care i are firma sediul; cadrul legislativ n vigoare; sindicatele;
reputaia organizaiei; preferinele potenialilor candidai;
obiectivele societii respective; cultura organizaional;
managementul resurselor umane n ansamblul su...
Recrutarea rmne un dialog ntre manageri i specialiti n
domeniul resurselor umane, pe de o parte, i persoane care doresc
s se angajeze pe un anumit post, pe de alt parte. Acest proces
are dou valene. Recrutarea intern vine tocmai s ntreasc

17
18
1998, p.230 - 231.
Ctlina BONCIU

32
schimbul permanent de informaii referitoare la
corespondena dintre cerinele posturilor i trebuinelor
individuale de ascensiune profesional, n timp ce recrutarea
din surse externe organizaiei, o pstreaz pe aceasta n
atenia ofertanilor de for de munc.
Recrutarea intern avantajeaz indivizii performani din
cadrul unei firme, deoarece le formeaz i ntrete nevoia de a
rspunde la solicitrile profesionale, tiut fiind faptul c eforturile
lor vor fi apreciate i rspltite adecvat: promovare, salarizare,
stabilitate, carier... Recrutarea din rndul altor persoane dect
membrii organizaiei, poate aduce n analiz mai multe
necunoscute, fiecare dependent de candidatul la ocuparea
postului scos la concurs, dar, printr-o cunoatere profund a
personalitii umane i un management orientat spre dezvoltarea
acesteia, orice eventual discordan ntre cererea i oferta de
munc se transform ntr-un potenial punct forte individual sau
colectiv. Nu puine sunt situaiile cnd starea de sntate ori
interesele personale extraprofesionale pot deveni surse de
inspiraie i motivaie n activitatea presupus de postul respectiv.
Prin urmare, managementul resurselor umane trebuie concentrat
pe acordarea unei atenii deosebite complexitii manifestrilor i
nevoilor candidailor.
Recrutarea intern poate prezenta i dezavantajul de a
obinui salariaii cu practici sau norme neschimbate perioade
ndelungate sau de a-i demoraliza n virtutea unei avansri bazate
pe vechimea n munc, nu pe performanele rezultatelor muncii.
Mai mult, o bun cunoatere a organizaiei, a conflictelor interne

33
cauzate de setea de putere ori dorina de afirmare n mijlocul
colectivului nu contribuie la creterea eficienei procesului de
recrutare intern.
Etapele unei recrutri interne pot fi urmate ntr-o succesiune
precum
19
:
afiarea - n locuri special amenajate pentru anunurile
importante ce vizeaz activitatea - a tuturor posturilor scoase
la concurs;
identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea
posturilor respective - prin studierea fielor angajailor;
anunarea salariailor care se pot nscrie la concurs.

Recrutarea din surse externe organizaiei, fiind un procedeu
mult mai costisitor dect precedentul i desfurat n timp ntr-o
perioad relativ ndelungat, poate influena negativ
comportamentul salariailor, care se simt marginalizai i ale cror
sperane se dovedesc nesocotite. ntotdeauna avantajul aducerii n
interiorul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echip i
devotament n munc, trebuie comparat cu insatisfacia angajailor
cu vechime n organizaie, care, frustrai fiind de imposibilitatea
promovrii lor, pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor
lor.
Modalitile concrete de recrutare extern sunt cele oferite
de
20
:

19
M.Comnescu, Decizii de asigurare a personalului, n Sistemul decizional
al organizaiei, coord. O.Nicolescu, Editura Economic, Bucureti, 1998,
p.580.
20
Ibidem, p.581 - 582.
Ctlina BONCIU

34
organismele, ageniile, oficiile specializate n domeniul muncii
i proteciei sociale, inclusiv centrele de consultan i de
stocare a datelor n domeniu;
anunurile stradale sau n mass - media;
instituiile de nvmnt, de diferite niveluri;
recomandrile, din partea unor angajai interni sau altor
organizaii din acelai domeniu de activitate sau din domenii
diferite ...

Practica managerial a demonstrat c asigurarea reuitei
procesului de recrutare a personalului este dependent de
respectarea ctorva principii eseniale
21
:
stabilirea raional a surselor de recrutare;
desfurarea procesului prin intermediul unor persoane
competente, obiective i neprtinitoare;
efectuarea recrutrii dup un plan elaborat difereniat pe
meserii, profesii, niveluri de calificare etc.;
precizarea necesarului de recrutare n funcie de nevoile
exprimate prin descrierea posturilor;
mediatizarea inteniei de a angaja personal pe posturile aflate
n concurs, prin anunuri serioase, corecte, dar atractive, fr
denigrarea concurenei.

Selecia continu procesul de recrutare a resurselor umane,
prin analizarea diversitii personalitilor i pregtirilor
profesionale ale oamenilor nscrii n competiia pentru ocuparea
unui post, comparativ cu obiectivele i cerinele acestuia. Selecia,

35
de fapt, presupune alegerea acelor indivizi care ar putea rspunde
cel mai bine nevoilor organizaiei.
De obicei, selecia este precedat de preselecie, pe
parcursul creia se studiaz i triaz CV - urile sau dosarele
personale ale tuturor nscriilor la concurs, deoarece, n special
n economiile unde cererea de munc se afl mult sub nivelul
ofertei, oamenii i exprim dorina de a ocupa orice fel de post,
mai mult sau mai puin apropiat de propriile calificri. Dar, dac
ne referim la o situaie normal, cnd fiecare este dispus s
lucreze numai n domenii i pe poziii adecvate pregtirii
profesionale, selecia apare ca un proces firesc, imediat dup
recrutarea personalului.
Alegerea se face n funcie de criterii prestabilite, iar din
punct de vedere procedural se poate desfura la nivelul
conducerii oganizaiei sau n cadrul compartimentului de resurse
umane. Tradiional, selecia nsemna parcurgerea a dou etape:
prima consta ntr-o preselecie organizat de specialiti n resurse
umane; a doua marca opiunea final a liderilor din vrful
structurii.
n desfurarea procesului se utilizeaz dou categorii de
metode: empirice i / sau tiinifice
22
.
Selecia empiric se face apelnd la recomandri, impresii
dobndite pe timpul interviului, cauzate de charisma solicitantului
postului. Cteodat simurile persoanei care alege sunt nsoite de

21
R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997, p.94.
22
1998, p.246 - 247.
Ctlina BONCIU

36
o serie de instrumente ale unor tiine nc destul de controversate,
ca de exemplu: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia,
kinesiologia, proxemica, cronemica... Metodele empirice nu sunt
riguroase, chiar dac permit mai degrab o intuiie rapid a
personalitii umane. Eficien utilizrii lor este maxim doar
atunci cnd sunt considerate completri ale metodelor tiinifice.
Selecia tiinific vizeaz diagnosticarea potenialului uman
prin folosirea unor metode i tehnici raionale
23
, adaptate
obiectivelor urmrite sau criteriilor dup care se face alegerea.
1. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea
unor sarcini identice pentru toi candidaii, astfel nct s se
permit o analiz unitar a acestora
24
. Testele se pot clasifica dup
criteriul sau obiectivul urmrit n cadrul seleciei:
teste medicale: care dezvluie starea biologic i fiziologic a
organismelor persoanelor supuse controlului;
teste de cunotine: generale i de specialitate, cu un grad
sporit de dificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire
presupus;
teste de aptitudini: difereniate pentru stabilirea aptitudinilor
intelectuale i psihomotorii;
teste de ndemnare: care dezvluie gradul formrii
deprinderilor;
teste de inteligen, uneori i de perspicacitate: prin care se
determin coeficientul de inteligen;

23
M.Comnescu, Decizii de asigurare a personalului, n Sistemul decizional
al organizaiei, coord. O.Nicolescu, Editura Economic, Bucureti, 1998,
p.585.
24
R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997, p.113.

37
teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru
potenialul inovator al individului;
teste de personalitate: n scopul identificrii uneia sau mai
multor trsturi fundamentale ale personalitii subiecilor
examinai;
teste psihologice: oferind informaii complexe despre nevoi i
percepii.

2. Chestionarele prezint un numr de ntrebri, cu sau fr
variante de rspunsuri (aa numitele chestionare deschise), prin
care se urmrete completarea imaginii persoanei testate, din
punct de vedere al personalitii, intereselor i valorilor
recunoscute de acetia
25
.

3. Interviurile sunt discuii purtate pe o tem sau alfel spus
dialoguri dirijate. Conversaia, prin definiie, este mult mai
permisiv dect testul, iar cnd ne referim la interviul susinut
pentru ocuparea unui post, ctigul este vizibil n cazul ambilor
personaje: pentru cel pasiv, care adreseaz ntrebri sau lanseaz
teme de reflexie, pentru cel activ, ce i exprim prerile,
ajungnd cteodat el nsui n situaia de a formula ntrebri.
Persoana care conduce interviul poate fi subiectiv i n
scopul nlturrii acestui inconvenient, interviul individual este
nlocuit de interviul n grup, condus de ctre o comisie de
examinare. n acest caz, chiar dac nu toi membrii comisiei se
pronun de fa cu candidatul, decizia este colectiv.

25
Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.113 - 114.
Ctlina BONCIU

38
n funcie de gradul de flexibilitate sau strictee a etapelor
ori ntrebrilor interviului, de complexitatea i profunzimea
acestora i, implicit, detalierea rspunsurilor, de nivelul tensional
impus i pstrat n ncpere pe parcursul dialogului, interviurile
sunt structurate, semistructurate i nestructurate. Desigur c
acestea din urm, cunoscute i ca interviuri libere, dezvluie cel
mai bine impresiile candidatului despre activitatea / profesia
anterioar sau prezent i aspiraiile n viitor.
Comportamentul n timpul interviului este decisiv pentru
evoluia ulterioar a relaiilor umane. Participanii la interviu au
mai multe anse de reuit dac sunt sinceri n rspunsuri, nu vin
cu acestea pregtite deja sub forma unor sintagme nvate pe de
rost, fac fa oricror provocri verbale, prin explicaii inteligente
i la obiect, date fr ezitri sau detalii suplimentare, prin
informaii corecte, verificabile i care s exprime precis interesul
candidailor pentru postul scos la concurs. Persoanele care conduc
intervul trebuie s studieze cu grij CV - urile, scrisorile de
recomandare sau dosarele de prezentare a candidailor, s
pregteasc anticipat ntrebrile i maniera lor de formulare, s
acorde atenie constant, pe toat perioada interviului, s fie
punctuali la demararea ntlnirii, dar s nu-i preseze cu timpul pe
candidai atunci cnd vorbesc, s fie egali n ceea ce privete
tratamentul aplicat tuturor celor intervievai, s pstreze atmosfera
cald n cadrul ntrevederii, i, mai ales, s evalueze fiecare
candidat, imediat dup ce se termin dialogul, tocmai pentru a
asigura obiectivitatea alegerii.


39
4. Simulrile sau studiile de caz imagineaz fragmente ale
vieii profesionale, n scopul facilitrii observrii
comportamentului i deciziilor individului testat.

5. Centrul de evaluare sau metoda AC
26
i contractul de
management permit selecia persoanelor n funcii de conducere,
dup cele dou criterii - profesionale i manageriale - i presupun
parcurgerea mai multor tehnici de selecie, ntr-un interval de cel
puin dou - trei zile.

Selecia este cu att mai avantajoas cu ct se combin un
numr extins de tehnici specifice. ns, alturi de probele efective
la car este supus fiecare candidat, o importan major n
desfurarea seleciei o are organizarea sa. Felul n care sunt
primii candidaii n faa comisiei, modul de intervievare i
conducere a discuiilor privind mediul de provenien i cel unde
solicitanii postului doresc s ajung, felul cum se anun
rezultatele alegerii, toate aceatea pot avea consecine multiple. n
primul rnd, inspir ncredere candidailor n propriile lor puteri
de a convinge comisia de valorile morale i profesionale
demonstrate anterior n munc sau n momentul seleciei. n al
doilea rnd, linitea i calmul examinatorilor permit generalizarea
obiectivitii n aprecieri i asigur tuturor participanilor la
concurs c nu vor fi supui unor teste discriminatorii cu impact
nefavorabil i asupra organizaiei.

26
Ctlina BONCIU

40

2.4. ncadrarea i integrarea socio - profesional

ncadrarea pe post presupune ntocmirea formalitilor
prin care o persoan declarat acceptat n urma unei selecii
organizate pentru ocuparea postului, ncheie un contract cu
firma angajatoare, de asumare a cerinelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor presupuse de postul
respectiv. Contractul poate fi individual sau colectiv, ns
ncadrarea pe post nu trebuie privit numai din punct de vedere
oficial. Simultan cu acest proces se declaneaz o serie de alte
fenomene psiho - sociale dependente de raporturi stabilite ntre
noul venit n organizaie i membrii acesteia. Acomodarea
profesional reprezint adaptarea stilului de munc la cerinele
postului, iar acomodarea psiho - social nseamn modelarea
psihic progresiv a personalitii indivizilor n cadrul i sub
influena puternic a mediului
27
.
ncadrarea sub aspect profesional se desfoar pe parcursul
a trei etape: de informare, de nsuire i de implicare. Etapa de
informare coincide cu nceputul perioadei de angajare, cnd
individului i sunt aduse la cunotin obiectivele postului i
modalitile concrete de ndeplinire a lor. De asemenea,
prezentarea colaboratorilor apropiai demareaz procesul de
integrare social n organizaie. Etapa de nsuire a specificului
postului, a operaiilor, lucrrilor sau activitilor aflate n
competen se poate ntinde n timp de la cteva zile sau

27
C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.311.

41
sptmni la civa ani. n evoluia carierei individuale, aceast
etap marcheaz o faz a acumulrilor sub o direct supravehere
i ndrumare, cnd sunt permise eventualele erori sau rezultate
neperformante. Abia etapa a treia, cea a implicrii personale,
semnific maturitatea profesional a unui lucrtor, reflectat prin
contribuii personale fireti sau inovatoare, dar responsabile i, pe
ct posibil, eficiente.
n general, noii angajai sunt foarte atent observai pe
parcursul cunoscutei perioade de prob, care depinde de
dimensiunile organizaiei sau natura postului ori funciei.
Observaia nu se rezum doar la nsuirea deprinderilor lucrative,
ci i la viteza adaptrii la normele comportamentale ale grupului.
Pentru ca ncadrarea i integrarea socio - profesional s se
realizeze rapid i eficient, proaspeii angajai trebuie s
ndeplineasc n mod constant obiectivele postului, or acest lucru
este realizabil dac se limiteaz durata de introducere a indivizilor
n mediul socio - profesional. Eforturile sunt i de partea noilor
salariai i de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile
de ajutor i supraveghere, ndrumare, ncurajare.

Bibliografie:

M.Comnescu, Decizii de asigurare a personalului, n Sistemul
decizional al organizaiei, coord. O.Nicolescu, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
V.Cornescu, C.Bonciu, Managementul resurselor umane, Editura
Ctlina BONCIU

42
A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI,
Bucureti, 1998.
R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.


III. Motivarea personalului

3.1.Teorii motivaionale

Manifestrile cele mai relevante ale factorului uman se
observ prin prisma motivaiilor individului percepute n raport cu
situaiile de conducere pe care le simte.
Conform definiiei unanim recunoscute i acceptate,
motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl
ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuine, tendine,
afecte, interese, intenii, idealuri - care susin realizarea
anumitor aciuni, fapte, atitudini
28
. Motivaia stabilete
mobilurile interne - nscute sau dobndite - ale conduitei unui
individ, indiferent c acesta le contientizeaz ori nu, sub forma
unor cauze externe personalitii (excitani, stimuli care, de obicei,
se fac simii ca trebuine) sau cauze interne (n general, idealuri
abstracte)
29
. Mobilurile sunt, deci, cele ce exprim o prioritate n
alegerea comportamentului prin intermediul cruia individul s-i
poat asigura deplina motivaie. Aadar, motivaia apare n rndul
factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple roluri, de
exemplu, activeaz i direcioneaz aciunile, determinnd

28
Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic,
29
A. Chircev, Al.Roca .a., Psihologie general, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1975, p.377.
Ctlina BONCIU

44
preferinele pentru anumii factori externi, n special, i interni,
care contribuie la ridicarea nivelului performanei
30
.
Motivaia rmne motorul conduitei individului, raiunea
care declaneaz faptele, actele i reaciile, ntruct i orienteaz
comportamentul. Un organism bine motivat i cheltuiete energia
n slujba propriei creativiti, dependente de aspiraii, ateptri,
scopuri, pe de o parte, i de capacitatea nativ de a-i concentra
eforturile, eliminnd tensiunile interne, spre realizarea
obiectivelor, pe de alt parte. Din rndul acestora din urm,
satisfacerea nevoilor i atingerea performanelor sunt cele mai
importante de studiat, deoarece dimensioneaz psihologia
persoanelor implicate ntr-o activitate i rezultatele fizice,
valorice, morale ... ale actului poductiv.
Pot fi destui cei ce apreciaz c individul este antrenat
numai parial n munca sa. Alinierea la o astfel de prere - fals
ipotez - conduce, n mod evident, la o concluzie eronat.
n realitate se probeaz urmtoarele axiome psihologice
31
:
Motivarea vizeaz intregul organism. Deci, nu se obine o
sum a motivrii elementelor componente. Alturarea
acestora, totui, nu poate reconstitui ntregul.
Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze
fundamentale: declanarea (n urma interaciunii cu stimulii
externi), nsuirea (pe perioada n care organismul se
confrunt cu paraleleismul relaiei dintre munc i motivare) i

30
A.Iancu, Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economic,
Bucureti, 1993, p.205-206.
31
P.Albou, Les motivations de la conduite economique, Universite de Lille
III, 1976, p.378.

45
mplinarea (corespunztoare etapei de satisfacere a nevoilor
iniiale.
Motivarea genereaz un anumit fel de comportament, aliniat
la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate ntlni
comportament nemotivat.

ns, ceea ce determin varietatea comportamentelor este
percepia uman. Fiecare individ are propriul su sistem de
apreciere a mediului nconjurtor i nu vor exista niciodat doi
oameni care s vad acelai lucru, n aceiai scal, la aceleai
coordonate. De altfel, aa cum mai important este soluionarea
conflictului dect nvinuirea uneia dintre prile aflate n
confruntare, tot aa trebuie s ne preocupe, nu de ce indivizii
percep realitatea n mod diferit?, ci cum putem veni n
ntmpinarea lor?. Aici se stabilete o relaie de cauzalitate ntre
ceea ce nelege fiecare c se definete prin lume real i
consecinele incluziunii n aceasta. Motivaia, ca proces central,
apare cu dubl semnificaie: i de cauz i de efect. Este cauza
manifestrii comportamentului i efectule apariiei agentului
excitator-nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat. Logica analizrii
relaiei cauzale impune o abordare treptat, demarndu-se studiul cu
motivele i factorii motivaionali i sfrindu-se n momentul
realizrii feed-back-ului - activarea i direcionarea
comportamentului conform nivelului performanei dinainte stabilit.
De aceea, nu se poate opta pentru nici o politic motivaional dac
nu se cunoate cu exactitate cror cerine trebuie s rspund.

Ctlina BONCIU

46
De-a lungul anilor, nc de la nceputurile istoriei, s-au
conturat mai multe teorii motivaionale
32
:
1. Grecia antic a fost leagnul hedonismului (calculului hedonistic)
prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul
uman: n cutarea plcerii, cu minimum de efort, indivizii se
ndreptau spre lucruri care s le produc confort i satisfacie.
2. Evoluionismul lui Darwin a incitat intelectualii i specialitii n
domeniul psihologiei ce au statuat instinctele la baza
comportamentelor
33
.
3. S-a dezvoltat mai trziu teoria trsturilor, care punea motivaia
n legtur cu existen sau lipsa din natere a unor caracteristici
umane
34
.
4. Teoria mediului a explicat motivaia pe seama factorilor
motivaionali sau de mediu
35
.

Teoriile nevoilor:

5. Odat cu H.A.Murray, teoretizarea motivaiei s-a mbogit cu
un nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca un stadiu intern
al dezechilibreului sau deficienei care avea capabilitatea s
energizeze sau s smulg rspunsuri comportamentale
36
.
Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisfcute -
comportament n cutare - scop atins (performan) - nevoi
satisfcute... - nevoi n deficien. Procesul era ciclic.

32
Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.167-168.
33
W.James,W.McDougall,S.Freud.
34
P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing
Company, California, 1990, p342.
35
Ibidem.

47
6. La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scar, de aceea teoria
fundamentat de el poat denumirea de ierarhia nevoilor: nevoile
fiziologice i de securitate-nevoi primare sau inferioare-i nevoile
sociale, de stim i de autorealizare-nevoi secundare sau
superioare
37
. n viziunea autorului, viaa se interpreteaz prin
prisma satisfacerii nevoilor.

Opinm c este normal ca personalitatea uman s nu le
consider pe toate egale, ci ntr-o ordine, stabilind prioritatea,
dup anumite criterii, care le transform n obiective de realizat.
Aceste nevoi se prezint sub forma cerinelor funcionale.
Posibilitatea de satisfacere poate fi privit n mod absolut (dac
acest proces este sau nu realizabil) i relativ (n funcie de
restriciile ce apar n faa modalitii concrete de satisfacere a
nevoii contientizate)
38
.
Revenind la Maslow, el a stabilit c:
fiecare comportamnet este dominat i determinat de nevoile
nemplinite;
un individ i va satisface nevoile sistematic, ncepnd cu
cele inferioare i continund cu cele superioare;
ntotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.

Apreciem c o politic motivaional bazat pe teoria
ierarhizrii nevoilor are aplicabilitate n orice organizaie - dac
aplicantului i este lesne s identifice nevoile generale ale

36
H.A.Murray, Explorations in Personality, New York, Harper & Row,
1970.
37
A.Maslow, Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954.
38
C.Zamfir, Psihosociologia organizaiei i a conducerii, Editura Politic,
Ctlina BONCIU

48
indivizilor -, ns, n anumite limite. Dou exemple sunt
sugestive: aceiai nevoie poate constitui i element motivaional i
de frustrare, n funcie de percepia persoanei implicate;
satisfacerea unei nevoi poate avea valene multiple, ca urmare a
diverselor stimulente antrenate
39
. Orice manager trebuie s
cunoasc implicaiile aplicrii n practic a acestei teorii:
la salarii mici i condiii sczute de securitate, muncitorii
i pot concentra atenia asupra satisfacerii nevoilor
inferioare. Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii
care s rspund cerinelor organice, i, de obicei, prin
recunoatere material;
pe msur ce relaiile efi - subalterni se ndulcesc,
permindu-le acestora din urm s aspire la satisfacerea
nevoilor de rang superior, motivarea nu mai poate fi doar
material;

39
Valena, din punct de vedere economic, este aprecierea perceput de individ,
n funcie de calitatea bunurilor i a faptelor ce satisfac trebuinele.
Stimulentele sau factorii motivaionali sunt de natur:
economic (salarii, prime, participare la beneficii etc.) i orienteaz
comportamentul spre performan i munc, n general;
psiho-intelectual sau intrinsec (satisfacia muncii) i nfiaz
orientarea personal a individului spre munc;
social sau relaional (prietenie, afiliere la grup i lucrul n echip, rol
i status) i dezvluie orientarea relaional spre munc.
(T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei,
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.651.)

49
avansarea pe o treapt ierarhic produce automotivarea;
sursa continu de motivare o reprezint satisfacerea unei
nevoi, care atrage dup sine o alta. Niciodat organizaia
nu va mulumi n termeni de cretere i de motivare nici
un membru, dar i va putea permite promovarea n paralel
cu ridicarea continu a propriei valori a performanelor.

7. i C.P.Alderfer situeaz trebuinele la baza motivaiei, ntr-o
alt abordare, fundamentnd teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei
categorii de nevoi:

Fisgura 2. Corespondena ntre nevoi n abordarea
celor dou teorii: a ierarhizrii i ERD

nevoile existeniale (de supravieuire i de reproducere)
sunt materiale i pot fi satisfcute prin factori de mediu;
nevoile relaionale sau de apartenen (implic
interaciunea cu colegii, superiorii/subordonaii, familia,
prietenii) sunt sociale i satisfacerea lor presupune
contactul cu ceilali;

existeniale

de dezvoltare

relaionale sociale
stim
securitate
fiziologice
Maslow
autorealizarea
Alderfer
Ctlina BONCIU

50
nevoile de dezvoltare (se traduc prin a nva, a-i
mbogi potenialul personal i, implicit, a fi
recunoscut i stimat) sunt sub amprenta fiecrui individ
i pot fi satisfcute prin munca n colectiv sau cu
contribuii semnificative.

Politica motivaional, bazat pe teoria ERD, este mai
bogat n variante decizionale. Spre deosebire de teoria
ierarhizrii nevoilor, Alderfer considera ntoarcerea la nevoile
existeniale un exemplu de regresie, concretizat n frustrarea
individului. Deci, managerul are la dispoziie posibilitatea
obligrii persoanei s se pstreze la nivelul nevoilor concrete sau
s avanseze spre cele mai puin concrete.
Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a
mai multor nevoi, independent de rangul lor (salariul ridicat
anteneaz cumprarea unei locuine luxoase i frecventarea unui
cerc select, care s dezvolte o latur sau ntreaga personalitate a
individului), pe de o parte, i nemplinirea unei nevoi superioare,
care antreneaz satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de
alt parte.
n viziunea noastr, pentru ca politica motivaional s se
bucure de succes, ea trebuie s situeze n prim plan motivarea pe
baza necesitilor de dezvoltare, ntruct sunt cele mai
imprevizibile i, n acelai timp, antreneaz sigur individul n
procesul autodepirii performanelor). Satisfacerea acestora se
produce simultan cu creterea responsabilitii individuale.

8. F.Herzberg, n urma unui studiu aplicat economitilor i
inginerilor (ale crui rezultate le alturm ntr-o manier facil,

51
printr-o reprezentare grafic mai mult calitativ dect cantitativ)
a restrns numrul categoriilor determinante ale motivaiei:
factori de igien sau extrinseci (contextul muncii i
relaia acesteia cu mediul);
factori de motivaie, de cretere sau intrinseci (coninutul
muncii).

Condiiile unei bune politici motivaionale:
Ignorarea factorilor de igien genereaz insatisfacie;
factorii extrinseci vizeaz tocmai relaia mediu-munc, deci, lipsa
satisfaciei n munc (S) va atrage dup sine diminuarea
performanelor (Pi): Pi = f( M, S ), unde M = motivaia. Singura
consolare - acest proces ar putea fi de scurt durat, tiut fiind c
persistena efectelor factorilor de insatisfacie nu este att de lung
n timp ca cea a factorilor de satisfaie.

Dei se poate reduce insatisfacia astfel cauzat, nu este
obligatorie mbuntirea rezultatelor. Motivaia n munc apare
ca dependent de ameliorrile n sarcini i, mai ales, de creterea
responsabilitii. Modificrile survenite n cele dou laturi ale
triunghiului de aur al managementului, bine dozate i cu
respectarea procedeului introdus de Herzberg, pot da natere unor
performane sporite.

Luarea n considerare a factorilor de igien are o
influen nul asupra gradului de satisfacie: lipsa insatisfaciei i
absena satisfaciei, simultan. Evident c rezultatele nu vor avea
de suferit, nici n bine, nici n ru.
Ctlina BONCIU

52
ntrirea factorilor de cretere are influen benefic
asupra satisfaciei n munc, deci i asupra rezultatelor.
Neconsiderarea adevratului rol al factorilor de motivaie
st la baza insatisfaciei. Ea poate fi nlturat prin factori
extrinseci, ns motivaia individului nu-l va determina s lucreze
mai bine, dect poate, pentru scurt timp.

Figura 3. Relaia factorilor de igien i
de motivaie n modelul Herzberg

Factorii strii de insatisfacie Factorii strii de satisfacie

Realizarea

Recunoaterea

Munca propriu-zis

Responsabilitatea

Avansarea

Politica i conducerea firmei

Controlul tehnic

Salariul

Relaiile interpersonale

Condiiile de lucru

9. Foarte aproape, ca determinare cauzal, teoria realizrii
nevoilor, elaborat de D.C.McClelland, a fost legat de nivelul

53
de cultur i de nvare
40
, prin satisfacerea a trei categorii de
nevoi:
nAch - nevoia de dezvoltare, asociat cu un comportament
direct, ndreptat spe competiia cu standardele sau cu sine
nsui.

De aceea, considerm c un individ cu puternic nevoie de
dezvoltare va dori intens s-i asume personal responsabilitatea
pentru performana atins (al crui risc l-a calculat anticipat i s-a
dovedit a fi sczut), n realizarea unei sarcini sau soluionarea unei
probleme. Aadar, nu prefer lucrul n echip, dect constrns de
ndeplinirea sarcinii i atunci colegii nu-i sunt i prieteni. ns
dorete feed-back-ul, deoarece numai aa poate asigura condiii de
continu dedicare nivelului performanelor. Fiind un om deja
motivat, banii nu-i pot reorienta comportamentul (ndreptat, de
altfel, spre un scop vizibil). Situat la polul opus, un individ slab
motivat de nevoile de dezvoltare, i poate mbunti rezultatele
dac vede o prezen sporit a banilor n buzunarele sale.

nAff - nevoia de afiliere, similar nevoilor sociale din ierarhia
lui Maslow, corespunde dorinei de a stabili i menine relaii
prieteneti i calde cu ceilali.

Implicarea unui individ cu puternic nevoie de afiliere se
observ pe mai multe planuri:
simte necesitatea aprobrii i reasigurrilor din partea
colegilor;

40
D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizaional
Ctlina BONCIU

54
se conformeaz dorinelor i normelor altora;
se intereseaz sincer de sentimentele celor din jur, cu toate
c prefer s lucreze singur, cnd i d rezultate superioare.

nPow - nevoia de putere, adic de a-i controla pe ceilali, de a
le influena comportamentul i de a fi responsabil n locul lor.
Puterea poate fi personal, cnd individul este condus de
dorina dominrii (despoi, cuceritori), i social, cnd raportul
se rsfrnge asupra sarcinilor organizaiei.

Politica motivaioanl, n concluzie, se bazeaz pe o selecie
atent, departajndu-se lucrtorii intens i constant motivai de i
prin realizri, oferindu-le totodat posibilitatea de a se afirma ca
modele de urmat datorit promovrii performanelor lor
41
. Prin
intermediul teoriei lui D.McClelland se poate explica foarte uor
motivaia managerilor i, n general, a tuturor celor ce aspir s
devin cadre de conducere.

Teoriile cognitive:
10. Teoria ateptrilor: a venit ca rspuns adresat teoriilor pe
baza nevoilor, ntruct orice individ, n calitate de decident
raional, depune efort n activitatea sa n scopul obinerii
recompenselor dorite. Modelul lui V.H.Vroom se bazeaz
pe urmtoarea relaie
42
:

ateptare [0,1] instrumentalitate [-1,1] valene [-1,0,1]

41
42

55

efort

performan rezultate +

Efortul sau presiunea care motiveaz persoana se
determin cu ajutorul relaiei:
n
Ef =
=

n
1 i
i i
) V I ( E
unde E = ateptarea sau expectaia ;
I
i
= instrumentalitatea;
V
i
= valena.

ateptarea definete nelegerea relaiei efect-efort,
msurnd convingerea individului c ansele sunt de
partea atingerii performanelor deosebite cu un efort bine
cumpnit;
instrumentalitatea arat gradul de percepere a
indivizilor n legtur cu condiionarea rezultatelor de
nivel superior (laude, prime etc.) de cele inferioare
(creterea productivitii, ridicarea calitii produselor);
valena exprim sentimentele lucrtorilor vis-a-vis de
un obiectiv stabilit, n termeni de satisfacie atractiv,
anticipat i comparativ (msurnd, de fapt, gradul de
preferin pentru un anumit scop).

Prerea noast este c obinerea rezultatelor superioare are
loc dac prin politica motivaional se difereniaz nivelul i
Ctlina BONCIU

56
acceptabilitatea acestora, tocmai pentru faptul c indivizii sunt
inegali, pe de o parte, din punct de vedere al obiectivelor la care
aspir i, pe de alt parte, din cel al nevoilor i al dorinelor.
Aadar, identificarea obiectivelor trebuie continuat cu urmrirea
perceperii corecte a responsabilitii lucrtorilor antrenai n
activitate i, n final, cu recompensarea lor corespunztoare.

11. L.Porter i Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care
le poart numele a precizat faptul c nu este inevitabil ca efortul
cheltuit s conduc automat la performan. Intervin n discuie o
serie de variabile, precum: valoarea recompensei, percepia
efortului i probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea i
trsturile de personalitate, percepia rolului, performana,
recompensele intrinseci i extrinseci, recompensele percepute ca
echitabile i satisfacia.

12. Lawler a revizuit modelul ateptrilor pe baza observaiei c la
originea comportamentului motivaional se afl dou tipuri de
experiene:

efort - performana ateptat (E P). Dac legtura ntre
cele dou este slab, i satisfacia va fi insesizabil.
performan - rezultate ateptate (P R). Performana
sczut, mbuntit, i remarcabil, atrage dup sine
recompense nule, negative, respectiv pozitive.
Ateptarea (A) se va obine conform formulei:
A = ( E P) x [(P R) x V], unde V = valena rezultatelor.


57
13. Teoria echitii i-a oferit lui J.S.Adams posibilitatea de a explica
comportamentul salariailor pe baza principiului comparaiei
sociale: ct de greu este dispus un individ s lucreze n
comparaie cu alii?! Raportarea se face ntre rezultatul real i cel
anticipat, dar i ntre nivelul atins de eficiena persoanei i cele
ale apropiailor. Fiind i o teorie perceptual, este privit ca un
postulat n care input-urile (educaia, inteligena, experiena,
abilitile, vrsta, efortul, sntatea...) modeleaz
comportamentele indivizilor n funcie de output-uri (referirile
colectivitii la persoana n discuie).

Considerm c scopul unei politici motivaionale l
constituie prentmpinarea apariiei inechitii, deoarece oamenii
ntotdeauna i vor compara recompensele obinute n urma
eforturilor depuse. De aceea, managerii trebuie s nu exagereze n
nici un sens mrimea i natura recompenselor, contientizndu-i,
n acelai timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate i
recompensele acordate. Altfel, lucrtorii pot adopta oricare din
comportamentele determinate de inechitate: modificarea efortului
sau a rezultatului, deformri cognitive n legtur cu acestea,
prsirea locului de munc, aciuni ndreptate asupra altora,
schimbarea comparaiei
43
.

Alte teorii:
14. Teoria scopurilor i aparine lui E.A. Locke, cel ce afirma c
oamenii sunt raionali i contieni, comportamentele lor fiind

43
Ctlina BONCIU

58
determinate de scopuri sau intenii
44
. Cheia succesului:
contientizarea relaiei scopuri - intenii - performane. Scopul
ndeplinete dou funcii majore: determin motivaia i
orienteaz comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu
condiia ca individul s fie interesat i s tie cum s ating
scopul pe care-l va accepta ca ceva pentru care va lucra
(acceptare - antrenare - scop).

Susinem c managerul poate motiva individul, dac se
preocup consecvent de revizuirea realist a scopurilor. Corelat cu
aceasta, comunicarea performanelor i, n mod deosebit a celor
ridicate, implic angajaii n fenomenul de progres organizaional
i progres individual. De altfel, scopurile pot fi i autostabilite,
dei sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridic o
reprezint tendina de a refuza un scop, fie pentru c este prea
uor, fie prea greu. Dispariia respingerii, n mod normal, se
bazeaz pe sursa motivaiei, care este scopul nsui.

15. F.Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicrii
conceptului focal. Atribuirea este procesul prin care se
interpreteaz cauzele percepute ale comportamentului
uman
45
. Grafic, modelul se prezint ca n figura 8
46
.

Figura 4. Modelul lui Heider

44
Company, California, p.367.
45
Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.674
Dificultatea
sarcinii
Abiliti
Efort Plcere
Y Stabilitate

59

Politica motivaional este dirijat n funcie de cele trei
criterii: difereniere (eforturi/comportamente), consens
(comportamentele sunt sursa de mulumire sau nemulumire i pot fi
controlabile) i consisten (combinaie ntre factorii interni ai
personalitii i specificul situaiei motivaionale).
Managerii trebuie s cunoasc preferinele angajailor
pentru a-i putea situa pe o poziie adecvat, de unde s
recepioneze motivaia corespunztoare. Astfel, apreciem c cei
nclinai spre autocontrolul atribuirii interne sunt bine motivai i
nu au nevoie de ajutor extern pentru a-i ridica nivelul
performanei (i aa destul de bun). n opoziie, lucrtorii ce
prefer controlul altei persoane nu-i pot antrena eforturile,
aptitudinile i abilitile n scopul mbuntirii rezultatelor,

46
K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw - Hill Book
Ctlina BONCIU

60
ntruct motivaia este condiionat de dificultatea sarcinii i
plcerea de a o ndeplini.

16. Teoria ntririi, elaborat de B.F. Skimmer, este operant din
cauza condiionrii i a comportrii
47
. Se bazeaz pe existena a
trei variabile:
stimulii - condiie care excit un rspuns comportamental;
rspunsul - performana n munc (pozitiv, sub forma
productivitii ridicate, sau negativ, precum absenteismul,
accidentele etc.);
recompensele - valoarea dat angajailor ca replic a eficienei
rspunsului comportamental, cu scopul orientrii acestuia n
sensul dorit.

Se pot atribui recompensele nemodificate, pentru un numr
fix al rspunsurilor, sau recompensele variabile, pentru
comportamente inegale.

17. E.L. Deci a dezvoltat teoria motivrii intrinseci
48
, deoarece, n
opinia sa, cheltuirea efortului se face la fel de bine n acest caz,
ca i n cel al motivrii extrinseci. Mai mult chiar, odat cu plata
lucrtorilor, se determin scderea motivrii intrinseci.

Company, 1989, p.139.
47
Company, California, 1990, p.363.
48
E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, Readings in Industrial and
Organizational Psichology, McGraw-Hill Book Company, 1972, p.302.

61
18. Teoria micromotivaional - tip A
49
. Se refer la ansamblul
factorilor motivaionali din interiorul ntreprinderii cu influen
direct asupra muncii. Salariaii pot fi motivai mai bine, dac se
schimb condiiile microsistemului, care s conduc la creterea
productivitii.

19. Teoria macromotivaional - tip B
50
. i gsete suportul n afara
ntreprinderii, mediul fiind cel ce determin motivarea
angajailor.

Fr a avea pretenia de a fi prezentat toate posibilitile
psihologice de motivare a salariailor unei ntreprinderi,
concluzionm c i performana individual (P
i
) depinde de
motivaie (M) - nu numai invers - conform relaiei
51
: P
i
=f(M,C,I),
unde: C - capacitatea profesional a individului i I - imaginea pe
care el nsui o are despre propriul su rol.

49
K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw - Hill Book
Company, 1989, p.142.
50
Ibidem.
51
Ctlina BONCIU

62

Tabelul 2. Situaiile pentru care se recomand
aplicarea anumitor teorii motivaionale

Nr.
crt.
Teoria Noiunea
central
Recomandabil cnd...
1. Teoriile
nevoilor
nevoile
nnscute sau
dobndite

managerul poate identifica nevoile
subalternilor i are disponibilitile
necesare satisfacerii lor
conjunctura economic permite
transformarea nevoilor nesatisfcute,
din frustrri n elemente stimulatoare
pentru motivarea indivizilor n
depirea continu a performanelor
salariaii pot percepe evoluia
personalitilor lor de la stadiul
nevoilor existeniale la cel al nevoilor
relaionale
managerul are abilitatea de a cultiva
subordonailor interesul pentru
coninutul muncii, reuind s deplaseze
atenia de la factorii de igien spre cei
motivaionali
2. Teoriile
cognitive
ateptarea
experiena
echitatatea
pot fi separai i difereniat antrenai n
activitate, lucrtorii cu nevoi de
dezvoltare individual, n special, cea
de atingere a puterii n ierarhia
organizaional, de aceia care prefer
munca n echip
managerul nelege algoritmul gndirii
fiecrui subaltern n parte:
contientizarea dependenei efort - efect
i percepia responsabilitii adecvate,
respectiv a recompensei cuvenite
superiorul este convins c obinerea
performanei depinde de o serie de
variabile: probabilitatea obinerii unui
anumit cuantum al recompensei,
acordat n funcie de implicarea


63
individual, de rolul executantului n
cadrul colectivului... i insufl
subordonailor convingerea c
motivarea condiioneaz realizrile
se probez i n prezent experiena
anterioar, n ceea ce privete relaiile
de ateptare dintre: eforturi -
performane - rezultate
se cunoate contribuia fiecrui angajat,
iar managerii tiu i pot s-i motiveze
material i moral, pstrnd echidistana
i respectnd principiile recompensrii
echitabile
3. Teoria
scopurilor
finalitatea managerul dezvolt n gndirea
angajailor condiionrile obiective:
acceptare - antrenare - scop - intenii -
performane, iar comportamentele sunt
orientate, n dependen de motivaie,
spre autodeterminarea scopurilor, cu
funcie stimulatoare intrinsec
4. Teoria
atribuirii
diferenierea
consensul
consecina
conductorul cunoate persoanele care
au nevoie de o apreciere extern a
nivelului rezultatelor lor, prin
exercitarea controlului, dar recunoate
i indivizii cu un real sim interior al
stpnirii atribuirii, nefiind dependeni
de influena superiorilor pentru a atinge
plcerea ndeplinirii unei sarcini
dificile
5. Teoria
ntririri
stimulii
rspunsul
recompensele
managerul impune recunoaterea
implicrii individuale de calitatea
performanei atinse n munc

n final, alturm o abordare comparativ a ctorva teorii
motivaionale expuse
52
:

52
Ctlina BONCIU

64

Tabelul 3. Comparaii ntre teorii motivaionale

Teoria Sursa motivaiei Suportul empiric Aplicabilitatea
industrial
Teoria
nevoilor
Incontient, nevoi
nnscute
Slab: sprijin mic
pentru relaii
propuse n funcie de
nevoi
Foarte limitat: nu se
poate ghida
comportamentul
Teoria
echitii
Reducerea
sentimentelor sau
tensiunilor cauzate
de perceperea
inechitii
Mixt: sprjin pentru
recompens
inechitabil i lipsa
sprijinului pentru
recompensa cuvenit
Limitat: se fac
comparaii sociale,
sentimentul inechitii
reducndu-se pe
msura motivrii
Teoria
ateptrii
Relaia dintre
variabilele: rezultate
dorite, performan
i efort
Moderat - puternic:
suport mai accentuat
n interiorul
subiectului dect n
mediul su
nconjurtor
Puternic: dei nu
toate comportamentele
sunt contiente, teoria
are baze raionale
Teoria
ntririi
Recompensarea
indivizilor n funcie
de performanele lor
Moderat: aplicarea
programului (raia
de ntrire) conduce
la performane
superioare n
comparaie cu
situaiile cu raie
variabil
Moderat:
comportamentul
dependent de
contingen, pentru
anumite tipuri de
munc
Teoria
scopurilor
Adoptarea unui
comportament direct
n atingerea
scopurilor
Moderat - puternic:
performana n cazul
orientrii spre scop
este mai ridicat
Puternic: abilitatea
de a impune scopuri
nu este restrictiv
Toria
motivaiei
intrinseci
Sentimentul
competenei i
autocontrolul venite
din performana
unor sarcini
agreabile
Mixt: recompense
extrinseci i
intrinseci, cele
extrinseci nu scad
ntotdeauna
motivaia intrinsec
Foarte limitat:
eviden sczut
pentru motivare
intrinsec pe termen
lung


65
3.2. Motivare i performane

Ridicarea performanelor unei organizaii este condiionat
de nivelul motivaiei indivizilor si. Teoriile motivaionale, n
special cele care pun n centrul analizei nevoile, apreciaz ca
principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce
asigur necesarul, strict sau extins, al fiecrei persoane. Dar,
cantitatea de bani acordat unui individ i permite nu doar
satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci i pe cele superioare. De
ce? ntruct primirea banilor se face sub forma salariului i a
diverselor forme adiionale (cu valoare bneasc), n funcie de
anumite criterii strns corelate cu pregtirea profesional i
rezultatele n munc.
Alturi de recompensele materiale se folosesc stimulente
morale i mpreun, aceste dou categorii motivaionale constituie
prghiile cele mai uzitate care rspund exigenelor angajailor, iar
managerilor le nlesnesc conducerea proceselor de execuie,
respectiv a lucrtorilor nii.

3.2.1. Motivarea material

Realizarea motivrii materiale se nfptuiete prin politica
salarial. Politica salarial este acea component a politicii
organizaiei ndreptat spre asigurarea actual i de perspectiv a
drepturilor bneti cuvenite angajailor n conformitate cu
contractele individuale i/sau de munc ncheiate corespunztor
prevederilor legale.
Ctlina BONCIU

66
Politica salarial constituie un instrument esenial al
managementului prin care se influeneaz activitatea unei
ntreprinderi, ntruct prin intermediul motivrii materiale
indivizii pot fi cel mai bine stimulai i antrenai n munc.
Fiecare firm adopt o politic salarial n funcie de modul
n care managerii percep influenele directe ale factorilor
endogeni i exogeni ai pieei muncii
53
. Acetia vizeaz, pe de o
parte, asistena i protecia social, pe de alt parte, piaa
bunurilor i pe cea financiar - valutar. Deci, politica salarial
decis n interiorul unei organizaii trebuie s rspund unor
principii tiinifice adaptate la necesitile impuse de conjunctura
economic a momentului.
Deoarece o ntreprindere acioneaz i funcioneaz ntr-un
mediu deschis i dinamic, politicile sale sunt determinate prin
armonizarea unor variabile interne ale organizaiei cu altele
externe acesteia. n cazul politicii salariale, sunt vizate: situaia
economico - financiar a firmei, competitivitatea angajailor pe
piaa muncii i echitatea intern, adic gsirea unui echilibru ntre
diferitele posturi sau funcii - accentundu-se i rolul factorului
vechime n munc - precum i ntre categoriile profesionale
(pornindu-se de la ipoteza c nu exist discriminri sexuale sau
rasiale, ori confesionale). n condiiile unei autonomii, teoretic,
crescnde, la stabilirea politicii salariale se constat meninerea

53
S.Per (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare
uman, CIDE, Bucureti, 1994, p.180.

67
anumitor rigori n determinare, dar i individualizarea
avantajelor
54
.

De aceea, pentru ca politica salarial s-i probeze
viabilitatea trebuie respectate primele dou - i cele mai
importante - principii ale politicii salariale, i anume flexibilitatea
i individualizarea.

Flexibilitatea se definete n termeni de adaptare a masei salariale
la specificul i calitatea activitii, pe de o parte, i mediul economic, pe
de alt parte, iar individualizarea se refer la practicarea unei salarizri
n funcie de merit, favoriznd motivaia i revaloriznd rolul ierarhiei
55
.
Flexibilitatea are n vedere componenta variabil a remuneraiei,
care la rndul su poate fi colectiv sau personal. n primul caz,
rezultatele ntreprinderii se datoreaz efortului tuturor angajailor,
implicit, recompensarea trebuie s fie i ea adecvat performanelor
colective. Se ntrete astfel, sentimentul apartenenei la grup, se
consolideaz relaiile interumane, iar dac, de la un an la altul, se
observ i o cretere a componentei variabile a salariului, lucrtorii sunt
antrenai, aproximativ n egal msur, n depirea standardelor sau
normelor. n al doilea caz, obiectivul fundamental l reprezint
motivarea fiecrui angajat ntruct recompensarea este dependent i de
rezultatele individuale. Se accentueaz colaborarea n scopul promovrii
aspectelor pozitive, dar se i ntrete sentimentul de competiie ntre
lucrtori.
Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale
flexibile, prin faptul c aprecierea muncii indivizilor este difereniat

54
J.M.Peretti, Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p.365-
366.
55
Ibidem, p.360.
Ctlina BONCIU

68
nc nainte de demararea activitii i se continu pe msur ce acetia
dovedesc caliti distincte n legtur cu efortul fizic i intelectual,
ndemnarea, responsabilitatea i condiiile de lucru.

Alte dou principii care stau la baza stabilirii politicii
salariale - n sensul cel mai general - se refer la pstrarea
secretului cu privire la mrimea recompenselor primite i la
participarea att la conceperea grilei de salarizare, ct i la
administrarea propriu-zis a manierei de combinare i acordare
a diverselor forme de recompense.

Este adevrat c exist angajai care ar dori s tie la ce nivel se
situeaz recunoaterea muncii lor n comparaie cu cea a colegilor lor.
Dar, inndu-se seama de o serie de caracteristici - timpul utilizat,
efortul depus, cunotinele antrenate, abilitile deprinse i folosite,
creativitatea dovedit, energia consumat - recompensarea trebuie s fie
stabilit pentru fiecare individ n parte, altfel i pierde dimensiunea
motivatoare. De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a
unor marje de salarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu
vechimea n munc sau cea n organizaia respectiv, la care s se
adauge recompensele variabile, secrete, acordate n funcie de
contribuia personal. Practicarea unui asemenea sistem, parial deschis
tuturor lucrtorilor, dar care s pstreze secretul asupra nivelului real al
sumei de bani ncasate de fiecare, i realizeaz funcia de stimulare,
ntruct oamenii pot aprecia unde se situeaz, din punct de vedere al
salariului fix, i unde aspir s ajung, din punct de vedere al
componentelor salariale variabile.

Un sistem de salarizare participativ nseamn ca plata muncii
(cuantum, timp i modaliti de efectuare...) s fie stabilite de ctre

69
executanii nii prin negocieri cu managerii - fie la interviul de
angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului iniial. Sunt i situaii n
care unii lucrtori pot preciza recompensele altora, anumite grupuri
avnd putere de decizie asupra salarizrii altora, dac se dovedete i
accept supremaia activitii primilor (prin importan sau
performan). ns cazurile acestea (cnd nu exist un control atent) pot
genera foarte uor conflicte. Dar, maniera de combinare a
recompenselor indirecte este bine s se fac cu antrenarea colectivelor,
deoarece implicarea indivizilor n actul decizional le confer mai mult
siguran i ncredere, n special, dac se urmrete respectarea echitii.

Aadar, nc un principiu al politicii salariale l reprezint
echitatea. Aceasta arat ce plat trebuie acordat unui individ n
funcie de munca sa, n comparaie cu plata altor angajai ai
organizaiei - echitate intern - sau cu plata corespunztoare
lucrtorilor unor firme din ramur - echitate extern.

ntotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui s
constituie suportul pe care s se modeleze n plan practic politica
salarial a oricrei ntreprinderi. n realitate, condiiile economice
destul de complexe determin apariia unor factori restrictivi mult
mai pronunai dect s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt
pui i n faa unor situaii pentru care sprijinul teoretic este
nesemnificativ, iar soluionarea problemelor depinde de abilitile
acestora de a se adapta rapid la variabilele mediului.
Cel mai relevant exemplu l constituie modul n care s-a
realizat politica salarial n diverse ntreprinderi romneti n
ultimii apte ani. Dei, materialele de specialitate n domeniu,
arat anumite rigori n stabilirea formelor de plat a angajailor,
Ctlina BONCIU

70
conjunctura economic a obligat conductorii de ntreprinderi s
le adapteze sau, pur i simplu, s le ignore, substituindu-le cu
altele. Este cazul cel mai frecvent ntlnit, cnd flexibilitatea i
individualizarea, pstrarea secretului, participarea la stabilirea
salarizrii sau echitatea au fost trecute pe o poziie inferioar,
prioritare fiind actele normative n vigoare, rezultatele n munc -
obinuite ori deosebite -, posibilitile lucrtorilor, competena
profesional etc.

Majoritatea ntreprinderilor din economia noastr au apreciat ca
cel mai important principiu, n determinarea politicii salariale, legislaia
privind salariul minim pe economie i compensarea - indexarea.

Legea salarizrii (nr.14/08.02.1991) stabilete n art.1 alin.(1) c:
Pentru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual
de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani, convenit la
nchiderea contractului. Prima obligaie a firmei fa de angajai este s
le asigure, cel puin, remuneraia n bani n conformitate cu termenii
contractual.
Art.1 alin.(2) menioneaz componena salariului: Salariul
cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la acesta. A doua
obligaie a ntreprinderii este aceea de a asigura, pe lng salariul de
baz (sau tarifar - denumire utilizat n Codul muncii, aa cum
prevedeau actele normative anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) i
componenta variabil a salariului.
Art.2 alin.(3) precizeaz criteriile de formare a salariului de baz:
Salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu
calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care
este ncadrat, cu pregtirea i competena profesional, iar alin.(4) se
refer la specificitatea componentei variabile a salariului: Adaosurile i

71
sporurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute,
condiiile concrete n care se desfoar activitatea i, dup caz,
vechimea n munc. Aadar, a treia obligaie a firmei este s in seama
de modul concret de repartizare a fondului salarial pe cele dou structuri
- fix i dependent de rezultatele muncii, care la rndul su are
destinaii distincte n funcie de nivelul realizrilor, numrul indivizilor
(considerat i din punct de vedere al pregtirii pregtiri profesionale sau
al vrstei) ce au contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat,
particularitile muncii i ale mediului unde ea se presteaz...
Cu alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale
politicii salariale - flexibilitate i individualizare -, iar dac urmrim n
continuare i art.1 alin.(6), respectiv art.2, vom regsi cadrul de aciune
al celorlalte dou, referitoare la pstrarea secretului i echitate: Salariul
de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale, respectiv La
stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice,
etnice, confesionale, de vrst, sex sau de stare material. Principiul
politicii salariale n sistem participativ este i el amintit la art.4, unde se
precizeaz modalitile de stabilire a salariului i categoriile de personal
vizate sau exceptate
56
.

56
Art.4 - (1) Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile
individuale se stabilete potrivit prevederilor prezentei legi, n raport cu forma
de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.
(2) Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dup caz,
individuale, ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz i salariai sau
reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale persoanei
care angajeaz.
(3) Fac excepie:
a) salariile personalului unitilor bugetare, care se stabilesc de ctre
Guvern, cu consultarea sindicatelor, precum i salariile personalului organelor
puterii legislative, executive i judectoreti, care se stabilesc prin lege;
b) salariile personalului regiilor autonome cu specific deosebit,
nominalizate de Guvern, care se stabilesc n acelai mod ca la unitile
bugetare;
Ctlina BONCIU

72
Dac analizm n profunzime prevederile normative constatm c
ele nu se ndeprteaz de la exigenele manageriale de determinare a
unei politici salariale raionale. Altfel spus, cei ce au optat pentru
supremaia legii nu pot fi culpabilizai dect n msura n care nu au dat
dovad i de creativitate n aplicabilitatea practic. Adic, a transpune n
realitate meniunile legii denot rigiditate i se opune flexibilitii n
acordarea sporurilor sau adaosurilor.
Periodic, prin Hotrri Guvernamentale au fost actualizate
salariile, folosindu-se compensarea - indexarea, prin aplicarea unor
procente la nivelul salariului de baz. Aceasta constituie o msur de
corelare a salariului nominal cu cel real fr a face referire la vreunul
dintre principiile politicii salariale.

Au fost i manageri care i-au consolidat politicile salariale pe
baza capacitilor angajailor i rezultatelor obinute de acetia. Astfel
de lideri au dat dovad de mai mult iniiativ n aprecierea mrimii
salariului la nivel de individ sau grup, n funcie de realizri-individuale
ori colective -, iar cei ce s-au orientat spre stimularea difereniat n
funcie de performanele personale, au reuit s formeze n interiorul
organizaiei climatul competitiv prin care se asigur rspltirea
rezultatului excepional.

Ali manageri au statuat principiul competenei profesionale. Nu
ar fi nimic ru, dac s-ar realiza o corecie ntre posibilitatea individului
i efectele acestei competene. Att timp ct o persoan este pltit
pentru ceea ce poate i nu pentru ceea ce face, nu exist element
motivaional. Orict s-ar ncerca s se explice c recunoaterea valorii se

c) salariile conductorilor de societi comerciale i regii autonome, care
se stabilesc de ctre organele mputernicite s numeasc aceste persoane.
(Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizrii, publicat n Monitorul Oficial
al Romniei, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991).

73
poate limita la aspectul intelectual, argumentarea nu are coninut real.
Salariatul nu poate fi stimulat dac vede c obine venituri identice cu
un altul, n ciuda faptului c produsele muncii sale sunt superioare pe
aceiai scal de comparaie. Treptat, lipsa motivrii i va pune amprenta
asupra propriilor rezultate i va dovedi greeala politicii adoptate.

Au existat i manageri care au considerat c politica salarial
trebuie stabilit pe principiul calitii muncii; dar, ca i cei dinainte, au
uitat s coreleze efectele cu eforturile. i cnd ne referim la eforturi nu
inem seama doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un
anumit grad de specializare care s-i permit obinerea unor produse
performante, a i investit n pregtirea sa, alturi de repetarea i reluarea
automat a operaiunilor. n momentul n care a dat dovada unor
contribuii personale n procesul muncii, cu efecte n plan calitativ,
salariatul respectiv trebuia recompensat nu numai pentru rezultate.

Nu puine au fost situaiile n care politicile salariale s-au bazat
pe un alt principiu: condiiile de lucru. Cel mai relevant exemplu este
dat de societile din industria minier, unde sub presiunea sindicatelor
salariile au fost stabilite fr a lua n considerare alte principii. Nu
trebuie neles c munca n subaltern sau la adncime, pe timp de
noapte, n mediu chimic, toxic ori radioactiv, n construcii sau la
nlime etc. nu prezint dificulti specifice care s fie compensate sub
forma sporurilor i adaosurilor. Dar condiiile de lucru nu pot reprezenta
elementul central al unei politici salariale.

n perioada, denumit de tranziie, de frecvente ori s-a pus
problema schimbrii coninutului i continuitii muncii. De aceea,
suficieni manageri au considerat c reorganizarea muncii era cel mai
indicat principiu pe care se poate stabili o politic salarial.

Ctlina BONCIU

74
Acestora li s-au alturat cei foarte preocupai de starea
ntreprinderii; principiul dup care i-au format politica salarial l-a
reprezentat viitorul firmei. Evoluia organizaiei pe termen scurt i
mediu sau receptivitatea la stimulii pieei au constituit motive de
ngrijorare pentru manageri. n consecin, eforturile lor concentrate
spre asigurarea supravieuirii ntreprinderii s-au reflectat i n
meninerea unei politici salariale de supravieuire. La pol opus s-au
situat agenii economici prosperi, preocupai de motivarea peste medie a
angajailor proprii, tocmai din dorina de a-i pstra pentru a-i consolida
poziia dominant n domeniul de activitate.

Firmele care au obinut venituri semnificative au putut s
acorde salarii mai bune lucrtorilor lor. ntreaga lor politic salarial s-a
axat pe principiul mobilitii recompenselor indirecte. Corelnd
criteriile legale ale salarizrii cu rezultatele efective obinute n munc i
fr a fi constrnse de insuficiene financiare, aceast categorie de
ntreprinderi a fost singura care a putut mbina cu succes i n lipsa
restriciilor economice, criteriile teoretice i cele practice - reale de
formare i promovare a politicii salariale.

Politica salarial se transpune n realitate prin intermediul
recompenselor. La nivel organizaional, prin recompensarea
indivizilor se d msura aprecierii efortului depus de acetia
comparativ cu rezultatele obinute.
Procesul recompensator dobndete dou valene: una
interioar angajatului (sau utilitatea) - ca urmare a implicrii sale n
anumite sarcini ori activiti - realizat prin recompensele
intrinseci, i una exterioar lucrtorului (sau costul salarial) - fiind,
n fapt, cele tangibile, controlate i distribuite de organizaie -

75
nfptuit cu ajutorul recompenselor extrinseci
57
. Acestea din urm
se subclasific n recompense directe i recompense indirecte. Cele
directe se stabilesc, n principal, sub form de salariu, n funcie de
care se pot determina sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte
se prezint ca recompense legale (obligatorii), diferite asigurri,
plat a timpului nelucrat etc.
Tradiional, recompensele se stipuleaz n acorduri colective
pentru largi grupuri de lucrtori, prin respectarea strict a cel puin
trei reguli:
att pe ansamblul economiei naionale, ct i n ramur, exist
un salariu minim sub nivelul cruia este interzis orice
coborre;
att pentru brbai, ct i pentru femei, salariile se stabilesc n
mod identic, eliminndu-se vreo posibil discriminare sexual;
att pentru personalul executiv, ct i pentru cel de conducere,
sunt admise mrimi salariale numai n msura n care ele
corespund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate i
actualizate cu situaia real de pe piaa bunurilor i serviciilor -
indirect cea financiar-valutar -, dar n strns corelaie cu
cifra de afaceri obinut de firm, randamentul sau
productivitatea nregistrate...).

Acordarea recompenselor, n mod logic, este un proces
ulterior celui de evaluare a posturilor de munc. Metodele job
evaluation sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita
minim a educaiei, gradul de instruire i calificare, dificultatea
cerinelor, autoritatea supervizoare, responsabilitatea lurii

57
L.L.Bayars, W.L.Rue, Human Resource Management, IRWIN,
Ctlina BONCIU

76
deciziilor etc.) i noncantitative (cunotine, caracteristici viznd
discernmntul decizional, complexitatea cerinelor postului dat
de importana sau dificultatea acestuia
58
.
Exigenele cantitative se impun prioritar posturilor i
funciilor managementului de nivel mediu i sunt costisitoare din
punct de vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se refer
la un anumit moment, este static nu dinamic. Exigenele
noncantitative, spre deosebire de anterioarele (care analizau
factorii comuni tuturor slujbelor), pun accentul pe diferenierile ce
apar ntre posturi i funcii. De aceea, n ciuda unui efort ridicat i
greu de meninut i a crui obiectivitate rmne totui discutabil,
prezint avantajul unei logici n abordarea determinrii structurii
recompenselor.
Sistemul de recompense, n general, graviteaz n jurul celor
mai frecvente tipuri de salarizare
59
:
Time rates este forma prin care recompensele se stabilesc n
funcie de numrul orelor de munc (zilnice, sptmnale,
lunare) luate n calcul n momentul ntocmirii acordurilor
colective (pe categorii de salariai - de conducere sau de
execuie). Adoptarea unei asemenea modaliti de
recompensare, relativ uor de administrat, faciliteaz:
anticiparea cheltuielilor cu factorul munc; meninerea
echitii recompensaiilor
60
cu profunde implicaii asupra

Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70.
58
E.McKenna, N.Beech, The Essence of Human Resource Management,
Prentice Hall, London, 1995, p.128.
59
Ibidem, p.134.
60
Echitatea intern se poate subclasifica n :

77
gradului de stabilitate a angajailor n cadrul organizaiei;
mbuntirea, n timp, a calificrii i eficienei cu costuri
sczute datorit accenturii aspectelor calitative i nu
cantitative ale muncii.
Recompensarea n dependen de cantitatea produs de
lucrtor este o metod prin care plata angajailor se face
difereniat, pentru posturi identice, dac antrenarea oamenilor
presupune eforturi suplimentare n scopul obinerii unor
venituri n plus. Costurile salariale sunt dependente de
volumul produciei, ceea ce constituie un avantaj pentru
ntreprinztor. Dezavantajele apar n cazul anumitor profesii
sau meserii, unde se nregistreaz produse necorespunztoare
standardelor (din cauza dorinei lucrtorilor de a avea o mare
vitez n munc se pot uita normele calitative), ori chiar,
dificulti de apreciere a rezultatelor. Asemenea situaii dau
natere speculaiilor ntre lucrtori i management, pe fundalul
crora sindicatele ntrein cu uurin stri conflictuale. De
aceea, recompensarea dup rezultate i realizeaz obiectivul
numai n acele organizaii caracterizate printr-o bun
comunicare ntre nivelurile decizionale i cele de execuie.
Recompensarea dup performanele individuale i/sau de grup
nu vizeaz doar rezultatele, ci i modul de atingere,
comportamentul n munc. Bazat pe ncrederea reciproc ntre

echitate individual, prin diferenierea salariilor n funcie de performanele
individuale;
echitate organizaional, prin meninerea unor criterii raionale de alocare a
profitului n cadrul firmei;
echitate global, prin repartizarea just a recompenselor totale, ntre diferite
categorii profesionale ale organizaiei. (R.L.Mathis, C.Nica, C.Rusu
(coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Economic,
1997, p.222).
Ctlina BONCIU

78
efi i subalterni, o salarizare n funcie de depirea
performanelor considerate standard devine eficient dac sunt
apreciate ca performane numai acelea care se nscriu n
obiectivele organizaiei, iar sistemul recompensator i
probeaz viabilitatea, ntrind ncrederea angajailor c munca
lor este corect evaluat i rspltit. Pentru multe din
organizaii apare imposibil acordarea de recompense n baza
performanelor, cel puin din dou motive
61
: nu este
ntotdeauna comod de asociat recompensa cu performana i
numeroase contracte sindicale stipuleaz ca anumite
recompense (n totalitate, nu parial) s fie bazate pe variabile
obiective, uneori greu de identificat.

Salarizarea n funcie de performane motiveaz lucrtorii i-i
ncurejeaz s-i orienteze eforturile spre acele activiti recunoscute de
organizaie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate de
ntririea individualizrii n detrimentul socializrii. Oamenii vor
observa c munca n echip le poate aduce recompense inferioare celor
pe care le-ar obine dac ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la
accentuarea suspiciunilor n legtur cu criteriile de echitate, la sporirea
controlului i lipsei ncrederii, la ascuirea conflictelor inerente ntre cei
rspltii i cei pedepsii. De aceea, este recomandabil un asemenea
sistem doar sub forma unor stimulente adugate la salariul de baz. ns,
condiia esenial de aplicare a plii dup performane o reprezint
situaia economic a firmei, disponibilitile sale de a asigura angajailor
salarii ridicate i suplimente la acestea. Numai ntr-o ntreprindere
prosper se ntrete munca n echip, se ncurajeaz cooperarea, iar

61
L.L.Beyars, L.W.Rue, Human Resource Management, IRWIN,
Homewood, Ilinois 60430, 1987, p.70.


79
rezultatele inferioare nivelului normelor sunt eliminate sub presiunea
grupului, fr apariia conflictelor disfuncionale. Dezvoltarea
contiinei individuale n cadrul contiinei colective apropie oamenii
unii de alii, dar nu dispare pericolul ca angajaii s vad recompensele
la mare distan n timp n raport cu efortul depus.
Din nefericire, organizaiile acord i recompense, n special
indirecte, care nu depind de nivelul performanelor. Asemenea cazuri
duc la apariia unor efecte contrare celor ateptate de organizaie de la
indivizi, ntruct acetia nu mai au motive de strduin n scopul
obinerii maximului din ceea ce pot lucra.

Recompensarea dup cunotinele i competena profesional
favorizeaz indivizii cu multiple calificri, care ating cu succes
niveluri peste standardele i normele de lucru i sunt deschii
la schimbrile comportamentale impuse de lucrul n echip
orientat spre obiectivul de realizat.
Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit n
ultimii ani, prezint avantajul nlocuirii recompensrii
tradiionale (pe baz de salariu) cu plata n dependen de
contribuiile individuale i realizrile colective.

n general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaiilor
pentru munca depus pot fi utilizate i n formule combinate,
obinndu-se rezultate peste ateptri. Stabilirea politicilor
salariale trebuie s in seama de legislaia i prevederile
nelegerilor ncheiate cu sindicatele, ns, de cele mai multe ori,
eficiena este obinut dac enunarea tipului de recompensare se
face nc nainte de nceperea lucrului. Astfel, salariaii vor ti de
la demararea activitii ce atitudine s adopte fa de colegi i, mai
ales, cum s munceasc. Abia dup instaurarea i probarea unui
Ctlina BONCIU

80
sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei
politici salariale, deoarece se cunosc deja exigenele managerilor
cu privire la oameni i sarcini, dar i pe cele ale angajailor, n
legtur cu stimularea lor material.
Rspndirea eforturilor resurselor umane se face prin
intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a
banilor din posesia firmei n cea a lucrtorului: plata reprezint
primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea
individual i ntrirea performanei
62
. Aadar, plata i
recompensarea nu constituie unul i acelai fenomen. A
recompensa un angajat nseamn a-i acorda o gam variat de
recompense extrinseci - a gsi modalitatea optim de selectare i
combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu
numai cum primesc salariaii recompensele, ca impact asupra
satisfaciei lor n munc, ci i maniera propriu-zis n care se
realizeaz procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile cnd
managerii contientizeaz c oamenii pot fi apropiai de
coninutul i scopul muncii lor sau de obiectivele organizaiei i
prin simplul gest cu care primesc banii n ziua de plat a
salariului. S-a observat c psihicul individului este mult mai
echilibrat cnd acesta se afl n posesia unei sume considerabile
de bani, n primul rnd, iar bancnotele sunt bine ntreinute ori
aproape noi, n al doilea rnd. Poate aprea amuzant, dar oamenii
se simt ntr-o siguran sporit cu bani n buzunar, n special hrtii
de valori mari. Iar dac se coreleaz numrul lor care i

62
Homewood, Illinois 60430, 1987, p.71.

81
corespunde cu ceea ce consider ei c merit drept compensaie
pentru munca depus, se pun bazele unei politici salariale cu
profunde valene motivaionale.
Orice politic salarial se nfptuiete prin forme concrete
de recompense:

directe: salariu; sporuri la salariu pentru condiii de lucru,
supraefort, ore suplimentare, vechime n munc sau n
organizaie; stimulente - premii, comisioane, participare la
profit;
indirecte: plata concediului de odihn i a altor zile
nelucrtoare; plata ajutorului de omaj; plata pensiilor;
plata dividendelor pentru acionari.

Salariul reperezint primul i cel mai semnificativ pas pe
care-l face managementul unei firme n retribuirea angajailor si,
deoarece de mrimea acestuia depind dimensiunile celorlalte
recompense directe i indirecte. n formarea salariului de baz se
ine seam de o serie de constrngeri de natur intern (evoluia
de ansamblu a organizaiei, structura posturilor i exigenele
acestora, organizarea muncii, rezultatele obinute...) i extern
(cadrul general al condiiilor colective la nivel naional i de
ramur)
63
. Deci, stabilirea mrimii salariului are loc pe un
segment al pieei muncii, ntr-o piramid subordonat politicii
salariale a ntreprinderii, supus criteriilor alese drept refereniale
(performan, rezultate, calitate, calificare sau capacitate etc.). Ca
valoare absolut se ncadreaz ntre dou limite: una inferioar,
Ctlina BONCIU

82
dat de salariul minim impus de lege i una superioar, stabilit
tot prin acte normative, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba
despre nivelul maxim pentru care nu se percepe un impozit
suplimentar).
Salariul, n aproape toate organizaiile economice, este
confidenial, dar se atribuie n corelaie cu dificultatea postului.
De cele mai multe ori stabilirea salariilor brute se face pentru
munca n condiiile prevzute n contractele individuale (cu
respectarea celor colective i actelor normative n vigoare).

Fr a ne propune s dezvoltm sistemele de salarizare, vom
prezenta n continuare exigenele unei politici salariale eficiente
la nivelul grupului, unde fiecare individ este motivat material, n
primul rnd, dar i moral, prin nsi implicarea sa productiv.
Manageri adopt decizii viznd recompensarea munci lucrtorilor
respectnd principii fundamentale cu impact profund asupra
stimulrii angajailor, precum:

nainte de demararea oricror aciuni referitoare la stabilirea
mrimii retribuiei i adaosurilor cuvenite, ntre cele dou pri
contractuale trebuie lmurite accepiunile performanei
specifice locului de munc pentru care candideaz persoana
intervievat. Iniial, managerul apreciaz dac ateptrile
potenialului ocupant al postului n discuie coincid cu ceea ce
organizaia a statuat drept performan. Cnd nu sunt necesare
prea multe lmuriri suplimentare i exist o nelegere
bilateral asemntoare sau identic a sensurilor performanei,

63
S.Per.,Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman,
CIDE, Bucureti, 1994, p.199.

83
se poate trece la pasul al doilea, discutarea recompensrii
acestuia. Din pcate, n ara noastr, nc se consider total
lipsit de modestie ca n timpul unui interviu de angajare,
solicitantul postului s se informeze despre dimensiunea
salariului. n realitate, interesul pentru aspectul material al
recompensei nu reprezit o ruine - aa cum greit se mai
justific. Este foate corect s se precizeze nainte de a se stabili
orice alt relaie profesionlal, c performana, n termenii si
progresivi, se recunoate i rspltete n cuantum fix sau
gradual (raportat la specificul su) i difereniat, n funcie de
dou variabile: lucrtorul performant i nivelul contribuiei
sale.
Dac anumii angajai se vor dovedi antrenai continuu ntr-o
autodepsire din punct de vedere al realizrilor performante,
acetia trebuie s beneficieze de sporuri salariale substaniale
n baza crora s se poat realiza i promovarea lor. Dac,
dimpotriv, exist lucrtori departe de limitele inferioare ale
performanei, nu se recomand stimularea lor suplimentar, ci
mai degrab, penalizarea cu reduceri salariale, iniial sczute
i ulterior importante, tocmai pentru a-i ncuraja s depeasc
momentele dificile (dac este cazul) sau a-i convinge c
singura alternativ pentru revenirea la salarizarea anterioar o
constituie atingerea performanelor n munc.
Salarizarea trebuie stabilit astfel nct prin intermediul
cuantumului su, fiecare individ s-i poat aprecia (n mod
aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenialitatea
care mpiedic o evaluare perfect) rolul i locul n
organizaie. Acest lucru este posibil, ntruct se folosesc, n
general, grile de salarizare cunoscute nu numai de ctre
manageri. Iar cnd se pstreaz secrete doar sporurile, indivizii
Ctlina BONCIU

84
pot fi antrenai n competiie, deoarece tiu cu cine concureaz,
att sub raportul performanelor, ct i sub cel al
recompenselor corespunztoare.
Recunoaterea realizrilor apreciate drept performane se
impune la acele dimensiuni materiale pe care le-ar considera
managerii ei nii mulumitoare, dac nu ar fi n locul
salariailor lor. Nu trebuie atrai cei mai buni aspirani la
ocuparea unui post, printr-o cheltuial salarial minim, ci cu
acea recompens determinat n termeni echitabili n corelaie
cu pregtirea i rezultatele individuale.

n baza celor enunate mai sus se pot folosi componentele
politicii salariale, ca instrumente manageriale prin evidenierea
avantajelor i dezavantajelor utilizrii lor:

85

Tabelul 4. Instrumente manageriale de natur salarial

Nr.
crt.
Instrumente Avantajele utilizrii Dezavantajele utilizrii
1. Salarizarea n baza
calificrii i
rezultatelor
Ridicarea nivelului
pregtirii profesionale
Antrenarea indivizilor
n competiie n dorina
creterii continue a
performanelor
ntrirea coeziunii
grupului orientat spre
scopuri, care implicit, le
asigur venituri sporite
Realizarea dificil a
evalurii muncii
fiecrui individ, n
funcie de natura
acesteia, poate genera
nemulumire n rndul
salariailor
Sporirea cheltuielilor
cu retribuirea
lucrtorilor
performani (dac
performana nu
nseamn
productivitate
crescnd) ncarc
costurile produselor
obinute de acetia
2. Recompensarea
suplimentar a
angajailor
performani, dac
firma, pe ansamblu,
are rezultate
remarcabile
Motivarea unui segment
al personalului poate
determina asemenea
performane care s
fac posibil
flexibilizarea
programului de munc
sau chiar diminuarea lui
Stimularea permanent
a indivizilor prin
creterea preocuprilor
Creterea riscului
disponibilizrii
salariailor
neperformani
Exacerbarea
preocuprilor pentru
cantitate, n dauna
calitii
Ctlina BONCIU

86
lor de autoperfecionare

3. Participarea
difereniat a
lucrtorilor la
mprirea
profitului, n funcie
de contribuia
fiecruia
Motivarea suplimentar
i individualizat a
lucrtorilor determin
implicarea ntregului
colectiv n realizarea
profitului
Orientarea n aceiai
direcie a intereselor
financiare ale
salariailor i
managerilor sau
ntrirea comunicaiei i
coeziunii grupului de
munc n dorina
obinerii unor venituri
sporite
Deplasarea posibil a
ateniei spre
obiectivele cu finalitate
anual, neglijndu-se
activitatea de lung
durat
Alocarea resurselor,
prioritar, pentru
obiectivele
imediate, care pot
aduce profituri la
sfritul anului

Modelele teoretice ale realizrii politicii salariale (fie la
nivel de firm, fie pe ansamblul economiei) stabilesc structura,
nivelul i evoluia recompenselor n funcie de mrimea i

87
dinamica performanelor. Realitile existente n societatea
romneasc din ultimii ani au condus la practicarea de politici
salariale semidirijate de ctre Guvern, n scopul asigurrii unor
venituri care s permit salariatului s-i ntrein familia. Aceste
politici de subzisten, disperate, de supravieuire, nu au fcut
dect s prelungeasc starea de confuzie i de fals preocupare
pentru rezultate. Meninerea ideii c individul nu este pltit pentru
munca depus, indiferent de efectele acesteia, nu reflect cerinele
unei politici salariale adecvate economiei de pia.
Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta n situaia
existenei unei libere confruntri ntre cererea i oferta de munc.
Or, cum n ara noastr fora de munc poate opta pentru mai
multe tipuri de piee
64
, nseamn c i flexibilitatea politicii
salariale dobndete particularitile specifice fiecreia dintre
acestea.
Cel mai mare grad de libertate, fr ndoial, se observ pe
piaa agenilor economici privai, unde politica salarial este
supus restriciilor legale (semnificativ limitate n comparaie cu
alte sectoare) i celor economice, de natur intern (abilitatea
ngtreprinztorului de a-i concepe o politic salarial
stimulatoare, precum i disponibilitile aplicrii concrete) i de
natur extern (specificul economic n care un rol determinant
revine concurenei n domeniu).

64
Natura proprietii a determinat apariia a cinci sectoare pe piaa muncii:
regiile autonome, societile comerciale cu capital majoritar de stat i cele cu
capitat particular, domeniul profesiilor liberale i cel al salariailor de la bugetul
de stat.
Ctlina BONCIU

88
ntr-o situaie mai linititoare s-au aflat salariaii de pe piaa
muncii a regiilor autonome, ntruct din cauza caracterului de
monopol al statului s-au putut acorda recompense ridicate, chiar
dac flexibilitatea politicii salariale a fost determinat, n special,
de clauzele contractului de munc. ns, la adpostul unor venituri
substaniale, mobilitatea forei de munc a nregistrat oscilaii
sczute, fiind orientat prioritar n direcia ocuprii posturilor din
cadrul regiilor.
Societile comerciale supuse marii privatizri s-au confruntat
cu grave probleme de personal. Din punct de vedere salarial, s-au
observat toate situaiile posibile - sporiri sau reduceri, corelate ori
nu cu efectele obinute, ajungndu-se la niveluri superioare sau
inferioare celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura respectiv
de activitate. De altfel, acest sector supus transferului de proprietate
poate fi apreciat drept cel mai chinuit, deoarece s-a luptat cu
numeroase incertitudini legate de meninerea locurilor de munc i
a salariilor aferente.
Au existat ntreprinderi care i-au permis s coreleze salariile
nu numai cu prevederile legale, dar i cu performanele societilor
comerciale sau cu cele ale lucrtorilor, putnd asigura suplimentar
alte stimulente materiale atrgtoare pentru diversele categorii
profesionale din organizaie i din exteriorul ei.
Au existat i ntreprinderi care au luat credite mpovrtoare
n scopul pltirii salariilor angajailor, multe dintre ele neputndu-i
prelungi durata de via din cauza rigiditii n adaptarea al o pia
liber. n cazul lor nu s-a mai ridicat probleme flexibilitii

89
salariale, ci mai degrab a asigurrii minimului de venit pentru
fiecare individ al organizaiei.

3.2.2. Politica de stimulare moral

Motivarea lucrtorilor nu este deplin numai sub aspect
material. Mulumirea unui salariat la locul de munc nu se rezum
la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu conteaz ntotdeauna,
n special, aprecierile colegilor. Se nregistreaz situaii frecvente
cnd cteva cuvinte ncurajatoare au un caracter mult mai
stimulator - pentru cel cruia i sunt destinate - dect i-ar putea
imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie s tie cum
s-i motiveze moral subalternii, astfel nct printr-o folosire
complex i difereniat a acesteia s poat obine implicarea
integral a capacitii umane n activitate.
Un salariat motivat moral este unul care-i cunoate foarte
bine sarcinile i vine corect n ntmpinarea aprecierilor colegilor
i superiorilor. Important este ca managerul s gseasc pentru
fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvat
personalitilor celor doi i situaiei concrete la care face referire.
Exist oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un
zmbet i o strngere de mn ating cu uurin i vitez mare
coardele emoionale, comparativ cu frazele elaborate, ndelung
gndite i adesea goale de coninut. Exist i oameni care nu
reuesc s citeasc limbajul minilor ori mimica feei, prefernd
s asculte ncurajrile sau aprobrile laudative ale superiorilor.
Sunt cazuri cnd oricare dintre cele dou variante poate avea
Ctlina BONCIU

90
aceiai consecin de indiferen asuprea indivizilor i motivaia
moral nu-i realizeaz funcia. De aceea, trebuie gsite formulele
motivaionale valabile pentru o categorie crescnd de indivizi. i
cel mai sigur se poate obine motivarea moral a unui lucrtor prin
specificul muncii sale.
n opinia noastr, principiile politicii motivrii morale
graviteaz n jurul coninutului muncii. Dac se asigur o
mbogire continu a acestuia, executantul va fi n mod constant
atras de noutatea adus i prin evitarea repetrii operaiunilor se
obine un viu interes pentru ndeplinirea sarcinilor proprii. Se
nltur monotonia i posibila senzaie de inutilitate, stimulndu-se
preocuparea de autoperfecionare permanent. Motivaia intrinsec
nseamn, de fapt, cea mai sigur surs de satisfacie sau
insatisfacie, n special, atunci cnd vizeaz munca propriu-zis. n
plus, dac liderul formal apreciaz pozitiv atmosfera din cadrul unui
colectiv, deoarece relaiile interumane ncurajeaz obinerea unor
rezultate performante, membrii acestuia sunt ncurajai moral.
Recunoaterea meritelor angajailor n zilele noastre, din
nefericire, este preferat de lucrtori sub forma material, ns nu se
neglijeaz dimensiunea moral a motivrii. Un conductor poate
folosi cteva principii n aplicarea politicii sale de motivare moral:
Motivarea se folosete prioritar individual, ntruct nu toi
angajaii au contribuii care s merite aprecieri.
Motivarea poate fi i colectiv, dac se evideniaz un grup de
persoane, n mod comparativ, tocmai pentru a putea fi
stimulate alte grupuri i antrenate n competiie.

91
Motivarea este corect s fie difereniat, deoarece fiecare
salariat are contribuii diferite n activitatea grupului, pe de o
parte, i percepe distinct aprecierile celorlali.
Motivarea trebuie aplicat gradual, n funcie de rezultatele
obinute de individul cruia i se aplic, pornindu-se de la
priviri ncurajatoare, zmbete scute, gesturi de la distan sau
atingeri pe brae i umeri, ajungndu-se la exprimrile verbale
n cadru restrns sau lrgit.
Motivarea are valoare doar dac se caracterizeaz prin
oportunitate i promptitudine, astfel nct persoana care se
urmrete a fi recompensat moral s nu piard interesul
pentru realizri profesionale superioare, ci s recepioneze
mesajul efului su imediat ce a atins performana.
Motivarea se folosete n mod continuu, alternndu-se
componentele sale ori de cte ori o persoan merit stimulat
moral.

Pentru a veni n ntmpinarea nevoilor individuale trebuie
cutai acei factori intrinseci asupra crora s se acioneze astfel
nct motivarea moral s-i ndeplineasc funcia.
Prima component a sistemului stimulentelor morale, i cea
mai nsemnat, o constituie munca nsi. Natura muncii pe care
trebuie s o fac un lucrtor este specificat de coninutul
postului. Dimensiunile acestuia, depind definiia clasic, se
msoar n termeni de anvergur i profunzime
65
.
Anvergura se refer la varietatea activitilor ce pot fi
realizate n cadrul postului respectiv. Desigur c vor fi mult mai

65
J.L.Gibson, J.M.Ivabcevich, J.H.Jr.Donnely, Organizations, Homewood,
Illinois, Irwin, 1991.
Ctlina BONCIU

92
stimulai acei executani situai pe posturi cu anvergur sporit,
ntruct caracterul eterogen al muncii nltur monotonia,
plictiseal, blazarea sau stresul generat de acestea, pe de o parte,
i-i incit pe angajai la o competiie cu ei nii pentru a putea
ocupa posturi cu grade de anvergur din ce n ce mai
semnificative, pe de alt parte.
Profunzimea vizeaz autonomia de care se bucur ocupantul
postului n realizarea sarcinilor. Un grad extins de libertate i un
control redus din partea efului asigur o recunoatere a calitilor
lucrtorului de a-i organiza i planifica munca ntr-o manier
adecvat i, implicit, un spor n stimularea sa moral.
n general, posturi de anvergur nalt i simultan
profunzime adnc, la nivelul ntreprinderii, sunt cele de
conducere. Oricare dintre variante - anvergur i profunzime
sczute, anvergur redus, dar profunzime mare sau anvergur
ridicat, dar profunzime slab - fie l supun la repetri mecanice
ale acelorai operaiuni, fie i permit extinderea asupra unui numr
mai mare de activiti, ns n lipsa iniiativei cu privire la
execuie, fie i acord o marj sporit de micare aplicat numai
unei game limitate de sarcini.
n analiza coninutului muncii i a influenei acestuia asupra
stimulrii individuale, teoriile motivaionale axate pe trecerea la
ndeplinirea unor trebuine de ordin superior sunt condiionate de
extensia postului, dar nu n orice condiii. Ca o completare, att de
ordin abstract, ct i n practic, teoria ateptrilor coreleaz
nivelul motivaional i de expectaia individului. Cu alte cuvinte,
rezultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt de

93
natur stimulativ numai dac rspund nevoilor sale. Or, aici se
complic aspectele ce in de motivaie i competen, deoarece
intervine percepia fiecruia. ntr-un fel nelege executantul
dimensiunile postului n plan orizontal (anvergur) i vertical
(profunzime) i mai ales, dac rspund sau nu nevoilor sale
intrinseci. ntr-un cu totul alt fel apreciaz superiorul su c postul
n discuie corespunde nivelului profesional i-i imagineaz
msura satisfaciei interioare (pentru c niciodat nu se gsete
timpul sau dorina de a vedea i simi situaia real a
subalternului, iar dac totui ar exista bunvoin, coordonatele
sunt diferite, pentru simplul motiv c, absolut ntotdeauna
percepia este alta).
Un bun manager, n sensul receptivitii sale la nevoile
angajailor, analizeaz modelul caracteristicilor posturilor elaborat
de J.Richard Hackman i Greg Oldham
66
, anticipnd rspunsurile
lucrtorilor la urmtorii stimuli: diversitatea aptitudinilor,
identitatea i importana sarcinilor, autonomia i feedback-ul. n
urma unui chestionar, cei doi au determinat scorul potenialului
motivaional, obinut prin ponderarea mediei aritmetice simple a
primelor trei caracteristici cu ultimele dou. Acest indicator
exprim, pe o scal cu apte trepte, nivelul motivaional al
diferitelor categorii profesionale, dar, n fapt, se bazeaz pe
experimentul fcut de cei doi cercettori. Probabil c aplicarea
modelului n ntreprinderile romneti nu ar conduce la rezultate

66
J.R.Hackman, G.R.Oldham, Work redesign, Reading, MA:Addison-
Wesley, 1980.
Ctlina BONCIU

94
mult deosebite, ntruct parametrii luai n calcul sunt
nemodificai din punct de vedere al coninutului:
Diversitatea aptitudinilor, n sens generic, se pstreaz ca fiind
posibilitatea, n limitele competenelor, de a utiliza talentul
individual pentru a obine ndeplinirea sarcinilor. Se modific
n mod continuu i, n general, progresiv, numrul i
intensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul postului.
Identitatea sarcinii se refer la realizarea integral a acesteia.
n condiiile unei complexiti sporite a exigenelor n munc,
este din ce n ce mai rar ocuparea posturilor cu sarcini
complet realizabile, deoarece ponderea posturilor cu sarcini
complexe o devanseaz mult pe cea a posturilor simple. Chiar
i posturile de execuie nu sunt create, n totalitate, pentru a
ndeplini o activitate de la nceput i pn la sfrit.
Importana sarcinii se stabilete n funcie de percepia
celorlali, adic de intensitatea impactului muncii asupra lor.
Evident c aceast caracteristic are prin excelen o
nsemntate subiectiv, caracterul predominant calitativ al
dimensiunii putnd varia n raport de nivelul ierarhic unde este
stabilit postul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar dac
se adaug personalitile celor care formeaz grupul, att cea a
ocupantului postului, ct i a colegilor si, importana sarcinii
poate foarte uor s fie sub sau supraevaluat.
Autonomia permite individului s decid succesiunea i modul
de ndeplinire a sarcinilor. O autonomie mare ncurajeaz
orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor superioare, n
timp ce o libertate ngrdit de frecvena mare a acelorai
operaiuni ce trebuie executate constant i ritmic nu stimuleaz
lucrtorul.

95
Feedback-ul nseamn cunoaterea interpretrii eficienei
muncii proprii, adic felul n care rezultatele obinute sunt
folositoare celorlali i n ce msur. O logic a proiectrii
posturilor i structurilor productive impune realizarea
feedback-ului, ns scurtcircuitri apar oricnd, afectnd
nivelul motivaional al executantului.

Deoarece, obiectiv, societatea romneasc este incapabil s
rspund, n bun msur, nevoilor oamenilor, managerii se
confrunt frecvent cu imposibilitatea motivrii corecte a
subalternilor lor. Lipsa disponibilitilor bneti nu le permite
acordarea angajailor lor de sporuri i premii adecvate rezultatelor
obinute n activitate. i cum stadiul actual al dezvoltrii
economice impune o orientare a indivizilor, n primul rnd spre
aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la
dispoziie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator
asupra salariailor.
Aa cum am mai artat, trebuie s se caute componentele
motivrii morale care ridic gradul de satisfacie intrinsec a
fiecrui lucrtor. Iar adaptarea abilitilor individuale la
caracteristicile postului de munc reprezint cea mai sigur
modalitate de a rspunde nevoilor i ateptrilor salariailor.
Pentru ca o munc s fie considerat de ctre executantul
su de o importan semnificativ, el resimte dorina de a-i
cunoate rolul n cadrul activitii grupului sau organizaiei i este
n permanen responsabil de calitatea muncii sale i a rezultatelor
colectivului. nseamn foarte mult pentru un lucrtor s tie c
independena de aciune de care se bucur n ndeplinirea
Ctlina BONCIU

96
sarcinilor i poate asigura controlul strilor psihologice i dirijarea
acestora spre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar
natura muncii. n special cnd coninutul su poate fi mbogit
permanent, se asigur cadrul exercitrii aa numitei fore a nevoii
de cretere
67
, adic de automotivare prin munc nsi.
Preocuparea trebuie s se ndrepte spre apropierea
individului de sarcini, spre nelegerea i acceptarea lor, uneori
chiar i participarea la definirea sau redefinirea lor. Cuantificarea
gradului de realizare, cu sau preferabil, fr un eventual sprijin
exterior (colegii ori superiorii imediai, de obicei, nfrneaz i
activitatea lucrtorului i satisfacia obinut din munc) se face i
prin intermediul recompenselor extrinseci (exprimri monetare).
Putem reflecta caracterul antrenant al stimulrii morale cu
ajutorul urmtoarelor prghii manageriale:

Tabelul 5. Instrumente manageriale ale stimulrii morale

Nr.
crt.
Instrumente Avantajele utilizrii Dezavantajele
utilizrii
1. Explicarea
obiectivelor ntr-o
perspectiv
motivatoare
Acceptarea cu plcere a
sarcinii, ntruct prezint
o probabilitate mare de
ndeplinire
Lmurirea tuturor
aspectelor legate de
obiectivul vizat,
modalitile de
ndeplinire i
Demotivarea
salariailor dac
obiectivele
specifice unei
perioade de timp i
care sunt
considerate clare,
sigur de atins, se
dovedesc

67
G.Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998, p.195.

97
responsabilizarea
persoanelor implicate,
face posibil lucrul n
grup, eliminndu-se
dezacordurile
interpersonale
imposibile

2. Evidenierea
complexitii
posturilor i calitilor
profesionale ale
ocupanilor lor, ale
celor care sunt
ntrirea motivrii
intrinseci
Stimularea indivizilor s
lucreze cu maximum de
eficien

Separarea posibil
a angajailor
selectai s ating
obiectivele n
discuie de restul
lucrtorilor
antrenai n realizarea
obiectivelor
Ridicarea continu a
performanelor grupului

Apariia unor
rivaliti cu privire
la supremaia
anumitor persoane
n colectivul
selectat pentru
sarcinile respective
Ctlina BONCIU

98
3. ntrirea ncrederii
executanilor n
aptitudinile lor, care
supuse continuu
dezvoltrii, le vor
permite ndeplinirea
de sarcini mai
complexe i, implicit,
avansarea n ierarhia
organizaiei.
Accentuarea rolului
fiecruia la locul su de
munc
Motivarea salariailor
pentru autoperfecionare
profesional
Antrenarea indivizilor n
competiie n scopul
ocuprii unor posturi
superioare n structura
organizaional
Realizarea unei
dependene ntre
gradul implicrii
lucrtorilor i
aprecierile efului
la adresa lor
Diminuarea
autoncrederii
anumitor salariai,
dac superiorul nu
gsete motivede
laud pentru acetia
ndeprtarea unor
angajai -
nemotivai moral -
de interesele
organizaiei

n cadrul grupului de munc succesul folosirii stimulentelor
de natur s cointereseze lucrtorii - sub o form sau alta -,
depinde, n mare msur de eliminarea posibilelor inechiti
materiale ori morale.
Retribuirea reprezint pentru manager o prghie de aciune
complex asupra subordonailor. Principal sa menire o constituie
recunoaterea, n termeni bneti, a eforturilor lucrtorilor; de
aceea, i plata trebuie difereniat n funcie de contribuiile
individuale. n secundar, tocmai aceast variaie n acordare, dac
nu este stpnit cu grij de ef, poate provoca perturbri n
normalitatea climatului funcional, cu efecte imediate asupra
rezultatelor n munc. Cele mai frecvente situaii apar atunci cnd

99
se dorete mai mult ncurajarea angajailor ntr-o confruntare n
plan profesional:

Dac lucrtorii tiu c sunt remunerai suplimentar pentru
produsele executate peste norm, vor putea cobor cu mult uurin
tacheta n ceea ce privete aspectele calitative. Creterea productivitii
pe seama diminurii parametrilor proiectai ai bunurilor fabricate nu
reprezint un obiectiv nici pentru patroni, nici pentru salariai. Chiar dac
ntr-un stadiu iniial nu se efectueaz cu atenie controlul tehnic de calitate,
lucrtorul care neal ateptrile efului su va fi la un moment dat
descoperit, fie de acesta, fie de colegi. Oricare din alternative nu este
menit s ntreasc ncrederea n sistemul recompensator, deoarece acesta
i-a dovedit vulnerabilitatea. Ca cineva s primeasc n plus bani pe seama
afectrii cerinelor tehnico-productive ale produsului nseamn o fals
stimulare, iar managerii trebuie s fie foarte vigileni n momentul n care
ncurajeaz recompensarea suplimentar a realizrilor peste standardele
prestabilite. Mai mult, da, dar nu n detrimentul calitii.

Dac salariaii sunt cointeresai, dimpotriv, pentru
performanele de ordin calitativ, sprijinite pe un aport creativ deosebit,
s-ar putea pierde din vedere c, totui, volumul produciei vndute este
acela care dimensioneaz direct proporional mrimea profitului,
implicit al ctigului individual. Atunci cnd se acord o atenie special
diversificrii unei game de produse prin contribuii succesive de natur
s perfecioneze funcionalitatea i designul acestora, nu se poate ignora
numrul de bunuri obinute n unitatea de timp. Competiia ntre
angajaii cu sarcini ndreptate spre ridicarea performanelor produselor
nu permite desfurarea sa n afara cantitii. Astfel, fiecare invocnd
studii, cercetri sau, pur i simplu, ncercri menite s schimbe n mai
bun i mai bine un produs deja existent, ar putea pierde noiunea
Ctlina BONCIU

100
timpului, risipindu-l, n general, ineficient. De aceea, rolul stimulator al
recompensrii n funcie de calitatea superioar obinut n munc, se
realizeaz n strns corelaie cu meninerea productivitii muncii cel
puin la nivelurile anterioare practicrii acestui sistem de salarizare.
Adic, mai bine, da, dar nu mai puin.
Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a
eforturilor indivizilor, doar dac produsele corespund exigenelor
calitative sau chiar le depesc. Iar cnd acestea reprezint preocuparea
de baz a unei anumite perioade, managerii au datoria de a gsi
corelaiile corecte ntre nivelurile veniturilor acordate lucrtorilor i
volumul produsselor pe care executanii le-au obinut peste parametrii
iniiali. A plti un angajat n plus pentru produsele fabricate nseamn a-
l controla i n ceea ce privete execuia lor. Reciproc, a-l salariza
suplimentar pentru rezultatele calitative ale muncii sale semnific
ncurajarea iniiativei n aceast direcie, prin compararea produciei din
momentul recompensator cu cele precedente. O corect observare a
muncii i a rezultatelor este condiia fundamental a acordrii
suplimentelor salariale. i acest lucru nu se refer doar la un singur
angajat, ci la ntreaga mas a lucrtorilor sau la acea categorie care se
remarc n munc. Se poate crea un spirit de competiie numai pe
sporuri de competitivitate, corect recunoscute i apreciate din punct de
vedere bnesc.

ns aceast corectitudine n apreciere nu se restrnge la aspectele
cantitative i calitative ale produciei. La fel de importante sunt i
urmtoarele:

Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru alii, joac un rol
nsemnat n desfurarea lucrului. Mai clar, ansele nu sunt egale pentru
muncitori, deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. Deci,
este corect s se in seama de avantajele comparative de natur

101
obiectiv i subiectiv, pe care anumii lucrtori le au asupra altora.
Astfel, recompensarea trebuie s surprind implicarea individual n
procesul muncii, ceea ce, cinstit vorbind, este deosebit de dificil. De ce?
Pentru c doi muncitori la fel de bine calificai, care lucreaz pe
acelai tip de main, dar cu grade diferite de uzur sau cu posibiliti
mari de a da rebuturi, nu vor obine niciodat aceleai rezultate n
munc. Iar recompensarea nu va fi echitabil pentru simplul motiv c
unul se chinuie cu un utilaj mai btrn ori mai puin performant, n timp
ce altul cu eforturi diminuate, are un randament superior i produsele
pot fi cu uurin mai bine executate.
Sau, doi lucrtori sunt aprovizionai cu materii prime distincte
calitativ i cu o ferecven diferit. Ne este drept ca aprecierea muncii
lor s nu in seama de aceti factori de natur extern propriilor
contribuii n munc.
Un alt exemplu se poate da referitor la condiiile ergonomice din
zona de lucru. Rezultatele n munc sunt direct influenate de
amplasamentul accestuia: la lumin sau n ntuneric; ntr-un loc linitit,
retras, plcut climatizat sau zgomotos i foarte circulat, la intersecia
curenilor de aer; n deplin armonie cu mobilierul i coloritul din jur
sau ntr-un profund disconfort...
Este evident c sitund angajai n locuri diametral opuse din
punct de vedere al cadrului de desfurare a activitii, efectele nu vor fi
identice, iar solicitrile indivizilor inegale. De aceea, diferenierea
salarizrii numai n funcie de performanele n munc, fr a lua n
calcule i condiiile concrete sau conjunctura n care muncete fiecare,
va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de
recompensare. Lucrtorii, pe bun dreptate, vor considera promovarea o
form mascat a inechitii salariale.

Ctlina BONCIU

102
Competiia interpersonal este prin definiie un mod de
ncurajare a individualizrii. Dac se adaug i sistemul de recompense
difereniat dup productivitatea atins de fiecare, se va ntri sentimentul
de izolare. Oamenii vor observa c salariile mai ridicate vor fi acordate
acelora care lucreaz repede, bine, retrai din compania celorlai i vor
aciona n consecin. Se vor ndeprta de colegii lor, i vor reine ct
mai multe materii prime sau lucrri (pe ideea aprovizionrii bogate
pentru cretera productivitii), vor renuna mai mult sau mai puin tacit
la o serie de sarcini directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii
produselor executate n unitatea de timp), vor suprasolicita mainile sau
pe ei nii, vor provoca perturbri n fluxul de fabricaie (incontient,
tocmai de teama de a nu se opri din lucru)... Toate acestea obosindu-i n
plus i nainte de vreme, provocndu-le un sentiment de nstrinare, de
fapt, att de organizaie, ct i de grupul de provenien. Atunci cnd
salarizarea se face n funcie de rezultatele individuale trebuie s se
controleze ca aceasta s nu duneze cooperrii n producie, ntruct n
nici un colectiv nu exist vreun om care s poat munci fr s intre n
raporturi profesionale cu alii. ndeplinirea obiectivelor, la orice nivel
organizaional, presupune un anumit grad de cooperare, ce nu poate i
nu trebuie s fie afectat de ncurajarea unei recompensri care s
conduc la supradimensionarea rolului de executant individual i la
ndeprtarea de scopurile comune.

Ca o continuare a exemplificrii de mai sus, ne putem referi la
maniera de definire a posturilor. Altfel spus, ncrcarea posturilor, felul
n care fluxul tehnologic presupune direciile i sensurile raporturilor
dintre posturi, importana lucrului individual sau n echip, fac posibil
analiza recompensrii n funcie de productivitate, ntr-o abordare nou.
De multe ori este dificil de apreciat care membru al unui colectiv
lucreaz mai performant, n raport de sarcinile postului sau ale grupului,

103
n ansamblul su. Acest proces se accentueaz dac succesiunea
operaiilor intermediare pune n relaie indivizi angajai pe acelai tip de
post (de exemplu, lucrul la o band de asamblare). n aceast situaie,
tentaia managerilor este de a acorda stimulente n baza rezultatelor
echipei. Dar metoda nu ncurajeaz productivitatea individual,
dimpotriv. n consecin se va ajunge la randamente ale muncii
inferioare situaiei n care nu se recompensa suplimentar producia
obinut peste nivelurile considerate drept obiectiv. Mai mult, psihologia
uman i mpinge pe lucrtori s-i imagineze c ridicarea productivitii
muncii - individuale i, implicit, a grupului - va exercita presiuni asupra
normelor de munc, evident n sensul creterii, ntruct se demonstreaz
putina angajailor de a le depi. i dac normele se vor mri vor
disprea stimulentele, deci interesul indivizilor, chiar dac iniial se
manifesta pentru o productivitate ridicat, ulterior se va stinge, dorindu-
se degrevarea postului de sarcini.

Problematic de recompensat este munca intelectual, de
concepie sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rndul su
un superior care, n general, la sfritul anului i atribuie un calificativ
global al activitii depuse. n baza acestei aprecieri eful i va determina
sporul la salariul de baz pentru anul urmtor. Este inevitabil apariia
subiectivitii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a
nivelului relizrilor ori performanelor, simpatiile/antipatiile dintre
examinatori i examinai pot fi foarte greu ndeprtate din momentul
demarrii analizei. Gradul de obiectivitate sufer profunde diminuri n
acele colective unde s-au manifestat deja precedente n ceea ce privete
cuantumul sporurilor n corelaie cu eforturile individuale. i mai
complex este situaia n care nu se poate acorda aa-numitul salariu de
merit dect unei singure persoane. Niciodat, n realitate, nu se va
ntruni unanimitatea n cazul deciziilor colective, iar dac hotrrea
Ctlina BONCIU

104
aparine doar managerului, acesta, cu siguran, i va face muli
dumani.

Se poate elimina acest incovenient dac se respect cu strictee
principiul confidenialitii. Cnd n cadrul colectivului nu se cunoate
persoana apreciat de manager ca fiind cea mai performant, lucrtorii
pot spera c n viitorul apropiat s beneficieze ei nii de salariul de
merit ori alt form de stimulare difereniat n raport cu ceilali. ns,
funcia de baz a pstrrii secretului n legtur cu recompensarea
indivizilor se realizeaz doar n anumite condiii.
n primul rnd, trebuie tiut cum anume s se dozeze stimulentele
i cui s fie ele atribuite, astfel nct personalul s nu-i piard interesul
pentru a le obine: nu este corect acordarea unei sume mari unui singur
om, ceilali fiind ignorai.
n al doilea rnd, la fel de incorect ar fi o stimulare colectiv n
numele principiului echitii, dac aporturile individuale sunt inegale.
n al treilea rnd, confidenialitatea are uneori i un caracter
demotivator. Aa ceva este posibil n cazurile n care oamenii observ c
ntr-o perioad ndelungat eforturile lor nu sunt rspltite sau ei
consider c nivelul recompenselor se situeaz mult sub cel ateptat.
n al patrulea rnd, sunt frecvente cazurile de pstrare a unei
neltoare tceri asupra mrimii salariilor i sporurilor. Deoarece
grupurile informale sunt mult mai puternice dect cele formale,
lucrtorii i mprtesc unii altora nu numai prerile n legtur cu
condiiile, climatul sau munca propriu-zis, ci mai ales, maniera de
recunoatere a acesteia de ctre superiori. De aceea, un program deschis
de salarizare, care s permit competiia interpersonal i probeaz cu
eficien sporit viabilitatea, ntruct lucrtorii tiu cu cine sau cu ce se
confrunt.


105
3.3 Evaluarea rezultatelor

Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei
componente ale evalurii resurselor umane, alturi de evaluarea
comportamentului i evaluarea potenialului i capacitii de
evoluie
68
.
n general, evaluarea rezultatelor reprezint instrumentul
principal de apreciere a nivelului i dinamicii salarizrii
personalului angajat, n special pentru realizarea unei corecte
diferenieri ntre indivizi, sub aspect material. n secundar,
evaluarea rezultatelor se situeaz la baza aprecierilor legate de
avansarea n ierarhie a fiecrui angajat, pe de o parte, i de
reconsiderarea standardelor n munc sau a performanelor
acesteia, pe de alt parte.
n continuare dorim s ne concentrm atenia asupra
problemelor neabordate anterior n lucrare, prin urmare vom explica
ce nseamn evaluarea performanei i cum anume se situeaz ea la
baza procesului de promovare.
Performana se poate aprecia n funcie de mai multe
refereniale. Cnd referenialul l reprezint chiar lucrtorul,
performana acestuia este una individual, analizat, n raport de
propriile capaciti i abiliti sau rezultatele anterioare obinute n
aceleai condiii de munc, dar i n comparaie cu standardele
unanim recunoscute. n aceast situaie, o interpretare just a
performanei trebuie s in seam de toi factorii obiectivi i
subiectivi ai mediului nconjurtor: resurse disponibile i maniera
Ctlina BONCIU

106
de alocare, mod de mprire i de execuie n timp a fazelor i
operaiunilor procesului de munc, amplasare a locului de munc
n funcie de surse de iluminat, nclzit i zgomot, cureni de aer
sau chiar, ali colegi, cu care persoana supus observaiei poate
avea raporturi prieteneti ori dimpotriv. Aspectele obiective -
primele enumerate -, ca i cele subiective - ce in de relaiile
interumane - influeneaz potenialul profesional al oricrui
lucrtor i-i determin nivelul performanei individuale.
Cnd referenialul ales l constituie firma n ansamblul su,
performana este una social, ntruct reunirea performanelor
individuale este rezultanta managementului practicat n acea
organizaie. Cu ct salariaii sunt mai bine antrenai n activitate
ntr-un climat concurenial, stimulativ i motivator, cu att
performanele individuale se vor afla ntr-o continu ascensiune,
iar firma se va putea compara, la limite superioare tot mai nalte,
cu alte organizaii din acelai domeniu.
Performana se apreciaz ntotdeauna indiferent de
exprimare - n general productivitate a muncii - n uniti fizice i
valorice, de aceea este inevitabil evaluarea sa formal i
informal.
Formal, evaluarea performanelor este un proces
constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite s
furnizeze date i informaii cu privire la comportamentul
profesional individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri

68
R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1998, p.157.

107
manageriale
69
. Observarea atitudinilor n munc, n evoluia lor,
compararea cu anumite norme, folosindu-se aceleai metode sau
instrumente specifice unei categorii profesionale, trebuie
caracterizate prin: obiectivitate i uniformitate n exigene;
periodicitate n execuie; veridicitate n scrierea concluziilor i
naintarea raportrilor.
Evaluarea formal a performanelor personalului are un
caracter sistematic i este complet dac se utilizeaz nu numai
tehnicile adecvate profesiei, ci i discuiile individuale.
Evaluatorul trebuie s fie echidistant fa de subiecii analizai,
dar acurateea i sensibilitatea instrumentarului de analiz nu
poate nlocui niciodat schimbul de impresii de la om la om.
Observaia repetat, eventualele experimentri reluate,
complexitatea unor formulare de evaluare interdependente din
punct de vedere al coninutului se finalizeaz cu stabilirea
contactelor personale ntre evaluator i evaluat, cele care, de fapt,
pot dimensiona sursa de mulumire sau nemulumire, n special a
celor din urm.
Evaluarea informal se bazeaz pe studierea zilnic sau
ori de cte ori eful simte nevoia s-i analizeze subalternii.
Dimensiunea neformal a observaiilor poate furniza informaii
mult mai reale dect rspunsurile la chestionarele sau textele de
evaluare oficial i se caracterizeaz prin natura sa prietenoas.
Evaluarea performanelor este un proces managerial, o
activitate fundamental a managementului resurselor umane,

69
R.Bousaqnet, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise,
Les Editions dOrganisation, Paris, 1989, p.101.
Ctlina BONCIU

108
care are ca scop determinarea gradului de realizare a
obiectivelor de ctre salariai
70
.
Apare fireasc abordarea cultural a evalurii performanelor,
privit ca o component istoric a organizaiei. Necesitatea crerii
unei culturi a performanei vine n ntmpinarea posibilelor neliniti
ale oricrui nou angajat. Puterea exemplelor recunoscute pentru
valorile proprii, recompensate corespunztor i avansate n ierarhia
organizaiei reprezint un stimulent sigur n cadrul unei competiii
loiale. Dimpotriv, egalarea sau nivelarea performanelor la niveluri
inferioare mpiedic afirmarea personalitii profesionale, ceea ce
contribuie la instaurarea unei culturi tradiionale cu un formalism
bine ierarhizat i destul de nepermisiv iniiativelor. Primul tip de
cultur organizaional i formeaz standarde ridicate de
performan, aflate ntr-o dinamic ascendent, n timp ce al doilea
tip instituie norme, reguli i limite rigide, n detrimentul atingerii
performanelor i ridicrii valorii lor.
Evaluarea performanelor sufer i influena domeniului de
activitate sau dimensiunile firmei. De asemenea, politica i strategia
organizaiei imprim performanelor alte nelesuri sau mrimi, n
consecin i evaluarea performanelor impune alte criterii,
standarde sau sisteme de evaluare.
Principalele obiective ale evalurii performanelor sunt
71
:

organizaionale:

70
J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, Foundation of Personnel / Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p.277.
71
R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1998, p.324 - 326.

109
orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei i
asigurarea concordanei ntre nevoile salariailor cu cele ale
organizaiei;
descrierea posturilor i modificarea lor, n sens calitativ;
prezentarea specificului muncii propriu-zise i mbogirea
coninutului su;
asigurarea ocuprii posturilor i funciilor cu persoane
competente profesional i managerial;
urmrirea asumrii responsabilitii de ctre toi salariaii...

psihologice:
ncurajarea tuturor formelor de comunicaie, n special a
dialogului, prioritar la niveluri organizaionale diferite;
ncurajarea autocunoaterii i dezvoltarea n contiina fiecrui
individ a propriei contribuii n succesul sau insuccesul de
ansamblu;
stimularea dobndirii ncrederii n capacitatea personal de a
sigura dezvoltarea organizaiei;
intensificarea colaborrii n munc n virtutea
interdependenei activitilor...
Ctlina BONCIU

110

procedurale:
diagnosticarea permanent a resurselor umane din punct de
vedere al necesarului i existentului;
asigurarea celor mai potrivite metode de selecie a
personalului;
gestionarea carierelor: promovare, schimbare n funcii
echivalente, retrogradare, concediere etc.;
motivarea constant a angajailor prin acordarea de salarii
stimulatoare i actualizarea nevoilor individuale de formare i
perfecionare profesional;
mbuntirea metodelor i sistemelor de apreciere a evoluiei
personalului, din perspectiva pregtirii profesionale i a
rezultatelor n munc...

Etapele evalurii performanelor pot fi grupate n felul
urmtor:
I. Pregtirea procesului:
definirea obiectivelor;
stabilirea standardelor de performan;
deciderea criteriilor;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare;
precizarea periodicitii realizrii evalurii;
asigurarea climatului favorabil prin ntiinarea lucrtorilor de
demararea acestui proces...

II. Evaluarea propriu-zis:
culegerea informaiilor...

111

III. Analizarea rezultatelor:
stabilirea performanelor, precum i a rezultatelor situate sub
nivelurile de performan;
comunicare concluziilor desprinse n urma analizei...

IV. Controlarea rezultatelor evalurii:
identificarea indivizilor performani i observarea lor n
activitatea viitoare;
observarea lucrtorilor neperformani i studierea lor n
continuare, n sperana ameliorrii rezultatelor lor;
precizarea cilor de mbuntire a performanelor;
eliminarea modalitilor de lucru prin care nu se obin
performane etc.

Evaluarea propriu-zis a performanelor se face n virtutea
unui numr limitat de criterii clar formulate, general valabile n
cazul tuturor angajailor de pe aceiai poziie ierarhic sau ce
desfoar activiti identice, criterii perfect msurabile care s
permit cunoaterea unitar
72
: personalitate, competen,
profesionalism, spirit economic, orientare spre excelen i
dezvoltarea firmei, adaptabilitate la cerinele posturilor i ale
grupului de munc, putere de concentrare i luare a deciziilor,
uurin n comunicare i antrenarea personalului...
De asemenea, procesul evalurii propriu-zise trebuie s
evite cteva poteniale erori: intenionate sau neintenionate;
subiectivism; indulgen sau severitate; ncredere sau scepticism;

72
1998, p.166.
Ctlina BONCIU

112
ameninare i a evaluatorului i a subiectului evaluat ori altele
cunoscute n literatura de specialitate sub urmtoarele denumiri:
efectul criteriului unic; efectul de halou (cnd aprecierea se face
n baza unui singur criteriu, restul fiind ignorate i implicit,
coninutul evalurii se modific prin denaturarea observaiilor);
efectul recent (cnd evenimentele din imediata apropiere le
estompeaz sau le terg pe celelalte); efectul de contrast (cnd
evaluatorul se alege el nsui referenial i analizeaz subiecii n
funcie de propria persoan); efectul de succesiune (cnd
eveluarea performanei poate fi influenat de rezultatele
anterioare) etc.

3.4. Promovarea personalului

Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri
ierarhice superioare, a acelor indivizi considerai
corespunztori n urma unei evaluri adecvate exigenelor de
loc i timp
73
.
Promovarea poate fi interpretat i ca rezultanta unui proces
cauzal, al crui efect l reprezint cunoaterea i recunoaterea
acesteia de ctre cei ce efectueaz evaluarea i susin ca subiectul
observat s poat ocupa postul pentru care candideaz. Promovarea
presupune schimbarea funciei (n funcie de conducere) sau a
nivelului de ncadrare (n funcii de execuie superioare), creterea

73
G.Cprrescu, Evaluarea, perfecionarea i promovarea personalului de
conducere, n Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA,

113
gradului responsabilitii, sporirea mrimii recompenselor materiale
i satisfaciei morale
74
.
Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care
reprezint majorarea salariului de baz n cadrul aceleiai
funcii sau aceluiai nivel de ncadrare.
Criteriile care stau la baza promovrii sunt
75
: modul n care
subiectul este interesat de perfecionarea pregtirii sale; rezultatele
n munc; calitile de lider; capacitatea de a decide, anticipa i
inova; profilul moral; atitudinile fa de colegii apropiai i
comportamentul n organizaie; experiena practic profesional i
de conducere; dar primordial rmne criteriul competenei
profesionale.
Cele dou forme ale promovrii sunt:
promovarea intern, cnd se ncurajeaz crearea carierelor n
cadrul organizaiei i se beneficiaz de avantajele cunoaterii
mediului organizaional;
promovarea din exterior, cnd se accentueaz insatisfaciile
acelor indivizi din personalul organizaiei care au fost
nlturai de ctre persoane venite din afara firmei, strine de
problemele concrete ale oamenilor i organizaiei.

Promovarea se face n urma unui concurs reuit, ale crei
probe au fost teste profesionale i / sau psihologice (n general
examene scrise), interviuri, eventuale probe practice (cnd funcia
sau postul impun o verificare de acest fel), simulri i alte tehnici
(metode intuitive, delegare etc.).

74
Ctlina BONCIU

114

3.5. Pregtirea profesional i formarea carierei

Pregtirea profesional i perfecionarea acesteia stau la
baza formrii i dezvoltrii carierei individului. Aceasta nu poate
aspira la o carier de succes, mai ales n condiiile contemporane,
dect apelnd la pregtire, consolidnd-o i desvrind-o
permanent.
Dar ce este cariera? ntr-o accepiune mai larg i fr
pretenii tiinifice, cariera poate fi neleas n mai multe sensuri,
respectiv ca:
o form pentru individ de a-i asigura venituri n continu
cretere;
o modalitate sau cale de a deine putere n organizaie i de a
obine posturi de munc tot mai nalte care s-i confere
diverse avantaje;
o posibilitate de avansare;
un anumit prestigiu legat de profesie, de calitile lui i de
funcia ocupat .a.

Cariera nu se rezum numai la viaa individului n cadrul
organizaiei ci i la cea extraprofesional. ntreaga existen a unui
om i pune amprenta asupra carierei sale, de aceea se i stabilete
frecvent o prioritate ntre cele dou componente majore ale vieii
individului: familia i profesia. Nu de puine ori se afirm despre
brbai c se dedic, n special, carierei, i doar ntr-o msur

75
Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic,

115
sczut, vieii de familie, sau despre femei c aleg ndatoririle
familiale n detrimentul celor profesionale. Realitatea ns, a
demonstrat c aceast afirmaie nu poate fi o axiom.
Literatura de specialitate nu prezint o definiie unanim
acceptat pentru conceptul de carier. Se pune semnul egal ntre
carier i alte noiuni cum ar fi:
avansare, profesie, niruire de posturi de-a lungul vieii;
76

succesiune de roluri dependente de experiene
77
;
serie de experiene individuale dobndite n munc
78
;
percepere individual
79
...

ntotdeauna cariera apare ca un compromis ntre ceea ce
poate oferi organizaia i ceea ce-i dorete angajatul, reprezentnd
un fenomen economic i psihosocial ce trebuie observat i analizat
n dinamica sa.
n general, se vorbete despre formarea carierei atunci cnd
se urmrete ocuparea unei succesiuni de posturi de munc ntr-un
anumit domeniu sau n sectoare nrudite. Cnd se menioneaz
dezvoltarea carierei se nelege c n aceast niruire a posturilor
a existat un proces cu caracteristici calitative, n sensul unei creteri
nu doar numerice, ci i din punct de vedere al experienei

76
L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management,
Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380.
77
R.L.Mathis .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997, p. 135.
78
D.J.Charrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon,
Boston, 1991, p. 81.
79
L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management,
Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380.
Ctlina BONCIU

116
acumulate, n baza pregtirii profesionale i aptitudinilor
demonstrate la locul de munc.
Se mai poate ridica problema spaiului. Temporar, cariera
vizeaz trecutul, prezentul i viitorul, ns n raport de teritoriu,
graniele sunt stabilite fie la nivel de firm (adesea), fie la nivel
naional (arareori). Astfel, exist cariere obinuite, n interiorul unei
organizaii sau n mai multe, dar ntr-o singur ar, i cariere
excepionale, formate n instituii internaionale.
Aadar, ansamblul activitilor presupuse de poziiile
profesionale ce definesc o carier se caracterizeaz printr-o
dinamic evolutiv i sunt nsoite de acumulri individuale impuse
de posturile i funciile deinute.
Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are
dou componente: una extern i una intern. Prima se refer la
avansri i promovri n cadrul unei firme sau schimbri ale
locurilor de munc n organizaii diferite. Ordinea n cadrul aceleai
ierarhii, ori integrarea ntr-un colectiv dintr-o alt firm, reprezint
aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu se vede, dar se percepe
numai de ctre subiectul care-i formeaz i dezvolt cariera este
latura sa interioar. Cariera intern se triete de ctre individ i se
explic prin senzaiile subiective ale experienelor profesionale
obiective.
Durata unei cariere se ntinde pe ntreaga existen
profesional a unei persoane. Sunt i interpretri care stabilesc
cteva cariere n viaa unui individ, mai lungi sau mai scurte ca
dimensiune temporal, fiecare total diferit de anterioara sau
viitoarele. Pentru a nltura eventualele nenelegeri, trebuie

117
menionat c i organizaia are o carier proprie. La fel cum se
urmrete formarea carierei individuale ntr-o firm, se stabilete i
cariera acesteia. Fiecare om i propune s se cunoasc, s-i
defineasc interesele, s-i verifice potenialele comparativ cu
scopurile profesionale i elurile din viaa personal, s-i planifice
evoluia la locul de munc, s atepte i / sau s caute oportunitile
unor acumulri substaniale i rapide, s-i creeze i promoveze o
imagine atractiv care s inspire ncredere n succesul inevitabil, s
poat avea prieteni sinceri, buni sftuitori etc. Fiecare organizaie i
stabilete nevoile i obiectivele, cutnd s-i atrag resursele
necesare, s-i ridice continuu nivelul calitativ al produselor i s
stabileasc segmente de via tot mai extinse, s-i motiveze
angajaii ncurajndu-le fidelitatea fa de obiectivele firmei, s-i
urmreasc permanent propria carier, s o mbunteasc prin
adaptare la variaiile mediului economic etc.
Poate c cel mai relevant ntre formele carierei individual
i organizaional l constituie modelul adeziune oportunitate,
reprezentat grafic n maniera urmtoare
80
; n care adeziunea indic
ataamentul fa de ntreprindere, iar oportunitatea msoar atracia
pe care o reprezint societatea pentru salariat n comparaie cu
ofertele primite de aceasta din exterior:

80
J.M. Peretti , Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p. 252.
Ctlina BONCIU

118

Figura 5. Grila adeziune - oportunitate

Legenda:
Adeziune Oportunitate
1 negativ I garantarea locului de munc
2 fa de grup II avantaje financiare
3 fa de meserie III condiii de munc
4 fa de valorile culturii IV autonomie
5 total sau identificare V formare

A(V,1) corespunde perioadei imediat urmtoare angajrii,
cnd, n special pentru tinerii intelectuali, organizaia nu este
foarte expresiv din punct de vedere al culturii sau climatului.
B(I,5) desemneaz punctul de unde liderii aflai n plin
maturitate a carierei lor profesionale, investesc munc i
sentimente n viaa ntreprinderii, pe care nici nu se gndesc s-o
prseasc, deoarece se ocup de programul acesteia.
Adeziune

5 B

4 D F E

3

2 C

1 A

O I II III IV V Oportunitate

119
C(III,2) specificul personalului mediu calificat, bine integrat
n activitate, cu suficient vechime n firm, ceea ce demonstreaz
c antrenarea n competiia interpersonal s-a fcut mbinndu-se
normele cu conduita n grup i la munc. Or, acest lucru apare
posibil ca urmare a echilibrrii controlului cu ncrederea - din
partea efilor - i a inovaiei cu autoexigena - din partea
executantului. Deci, din nou ajungem la motivaie i stimulare.
D(II,4) reflect profilul angajailor cu studii superioare
promovai dintr-o poziie E(IV,4). Dei cu experien profesional
i n organizaie, cu o vechime suficient s poat fi recunoscui n
rndul personajelor culturii, din lipsa autonomiei, n special, a
curajului de a dobndi, nu se numr printre cei cu experien
managerial. ntre acetia competiia este complex i ine efectiv
de motivaia intrinsec.
Dac indivizii se mulumesc s rmn la nivelul actual al
carierei lor, n curnd ei nii vor fi demobilizai, la un pas de
regres, din simplul motiv c nu se ncumet s-i asume
responsabilitatea. Tot ce poate face organizaia pentru ei este s le
prezinte exemple din bagajul cultural care s-i mobilizeze i s-i
ndeprteze de apropierea crizei. Dac exist i persoane cu un
spirit ntreprinztor (chiar i numai n stare latent) acestea se vor
detaa uor, dar vizibil de propria poziie, fie din dorina de a
ajunge lideri, fie prin prsirea ntreprinderii pentru a-i nfiina o
afacere personal.
F(III,4) corespunde carierelor n organizaii. ns nelesul
cuvntului carier se limiteaz doar la o munc executat corect,
fr contribuii personale, i o implicare diferit de-a lungul anilor
Ctlina BONCIU

120
n problemele ntreprinderii. Promovarea nceat, dar sigur,
relativa separare de conflictele organizaionale i pstrarea
echidistanei fa de normele, valorile i principiile culturale nu au
fost i nu vor fi niciodat suficient de stimulatoare pentru
implicarea indivizilor ntr-o competiie mai alert dect cea pe
care i-au propus-o la nivelul minim de asigurare a dezideratelor
enunate. Se poate afirma c n zona punctului F(III,4) sunt create
situaii optime competiionale, mai ales n plan managerial.
n analiza intensitii relaiei adeziune oportunitate este
corect de observat n ce msur organizaia poate pune la
dispoziia angajailor si un cadru favorabil atingerii obiectivelor
managementului carierei:
81

Armonizarea politicii carierei individuale cu politica
organizaiei;
Includerea nevoilor individuale n rndul celor ale firmei;
Asigurarea dezvoltrii organizaiei prin recunoaterea
necesitilor fiecrui angajat de autorealizare;
Pstrarea n cadrul firmei a celor mai performani lucrtori,
crora li se i asigur satisfacerea nevoilor superioare;
Acordarea de faciliti anumitor lucrtori care merit
promovri i avansri n condiii speciale sau excepionale;
ncurajarea personalului, mai ales a celui cu un potenial
deosebit i n totalitate dedicat carierei organizaiei;
Acordarea unui sprijin neprecupeit tuturor angajailor
competitivi n dezvoltarea carierelor individuale;

81
H.G. Heneman .a., Personnel / Human Ressources Management, Fourth
Edition Irwin, 1989, p. 371

121
Trezirea i cultivarea simului responsabilitilor la acei
indivizi capabili s-i asume ndeplinirea obiectivelor
dificile;
Manifestarea unei nelegeri pozitive a problemelor care
cauzeaz stopri temporare n evoluia carierei anumitor
lucrtori i susinerea lor moral n procesul revenirii n
competiie;
Atragerea avantajelor la nivelul organizaiei, de care s
beneficieze i salariaii si.

n cultura formrii i dezvoltrii carierei, de-a lungul anilor
au aprut o multitudine de povestiri, eroi, reguli nescrise din
rndul crora actuale sunt zece mituri
82
:
Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o
persoan n plus;
Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul
potrivit;
Subordonaii capabili sunt promovai;
Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii
ale departamentului de resurse umane;
Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii
dificile;
Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare
msur de tipul de manager pe care l are fiecare;

82
dup L.L. Byars, W.L. Rue, Human Ressources Management, Edition
Homewood, Irwin, 1987, p. 274, n A.Manolescu, Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.261.
Ctlina BONCIU

122
Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i,
apoi, de a munci din greu i n condiii dificile pentru
corectarea lor;
ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac
eti pus la grea ncercare;
Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa
profesional;
Iarba ntotdeauna este verde de cealalt parte a gardului.

Fr a detalia planificarea carierei, nu se poate explica
evoluia acesteia prin toate stadiile, dect cu stabilirea
determinanilor n alegerea carierei
83
: autoidentitatea, interesele,
personalitatea
84
, mediul social.
n formarea oricrei cariere un rol decisiv l are mentorul,
adesea o persoan mai n vrst dect discipolul, aflat pe o
poziie superioar n organizaie, care acord tnrului atenie
deosebit i susinere, prin explicaii clare, oportuniti create
expres s-i dezvolte calitile profesionale i s-i nlesneasc
feedback-ului
85
.

83
A. Manolescu , Managementul resurselor umane, Editura Economic,
84
John Holland are cea mai documentat teorie a orientrii carierei teoria
tipurilor de carier n funcie de care se remarc ase tipuri de personalitate:
convenionalul, artisticul, realistul, socialul, ntreprinztorul, investigatorul
(vezi G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998, p.563-564).
85
G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998, p. 570 i 573.

123
Stadiile carierei, n general, in de vrsta biologic, dar nu
este o regul ca toi indivizii de o vrst s parcurg aceeai faz
din evoluia carierei.
Cam pn la 25 de ani se delimiteaz explorarea sau
nceputul carierei, perioad n care tnrul angajat se acomodeaz
cu exigenele postului, se familiarizeaz cu dobndirea noilor
cunotine, i dezvolt deprinderile, i nelege nevoile i-i
promoveaz o imagine avantajoas, se obinuiete cu iniiativele
i responsabilitatea deciziilor sau faptelor proprii; ntr-o singur
idee ia primul contact cu realitatea.
Fixarea sau stabilirea se desfoar n urmtorii 10-15 ani,
cnd individul manifest afiniti fa de o anumit organizaie
sau un anumit post i contientizeaz relaia de independen -
dependent de firm. Procesul de acumulare nregistreaz cele
mai bune rezultate, de aceea ascensiunea individual este
continu.
Peste aceast faz se mai suprapune una i anume, cea
corespunztoare avansrii i meninerii, care dureaz aproximativ
pn la 54-55 ani.
Retragerea sau declinul corespunde perioadei naintea
eliberrii din activitate ori pensionrii i provoac, pentru
majoritatea indivizilor, dezechilibre psihologice, stare de
introvertire i angoas, dezinteres fa de oameni i probleme
cotidiene, rutate i invidie fa de generaii tinere aflate la
maturitatea carierei. Desigur c exist i oameni care tiu s
mbtrneasc frumos la locul de munc, nu numai n familie.
Acetia sunt cei ce-i ofer cu generozitate cunotinele, fiind
Ctlina BONCIU

124
valoroi consilieri, iar unii dintre ei continu s rmn activi
profesional sub vreo form de colaborare, chiar i dup vrsta de
pensionare.
Putem concluziona c, n termeni generali, cariera constituie
un fenomen complex i prin excelen subiectiv, n ciuda tiparelor
clasice de evoluie i interpretare.
Dezvoltarea unei cariere de succes se bazeaz pe
performane, devotament, dorin de schimbare, autocontrol,
educaie continu i poate, n primul rnd, sprijin din partea unui
mentor
86
.
Managementul carierei poate veni s favorizeze dezvoltarea
acesteia cu ajutorul ctorva sfaturi
87
:
Cunoate-te pe tine nsui.
Cunoate-i mediul profesional.
ngrijeste-i reputaia profesional.
Rmi mobil, vandabil i mereu n evoluie.
Fii att specialist ct i generalist.
Documenteaz reuitele proprii.
Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s
acionezi.
Menine-te n form financiar i psihic.

86
J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, Managing Organizational
Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577-578.
87
G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998.


125

Bibliografie:

P.Albou, Les motivations de la conduite economique, Universite
de Lille III, 1976.
Homewood, Illinois 60430, 1987.
C.Bonciu, Instrumente manageriale Psihosociologice, Editura
AllBeck, Bucureti, 2000.
R.Bousaqnet, Foundaments de la performance humaine dans
lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989.
L.L. Byars, W.L. Rue, Human Ressources Management, Edition
Homewood, Irwin, 1987.
G.Cprrescu, Evaluarea, perfecionare i promovarea personalului
de conducere, n Management, Editura Didactic i Pedagogic -
RA, Bucureti, 1992.
D.J.Cherrington, Organizational Behaviour. The Management of
Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon,
1989.
Chircev, Al.Roca .a., Psihologie general, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1975.
V.Cornescu, I.Mihailescu, S.Stanciu, Management, Editura
ACTAMI, Bucureti, 1997.
L.R.Daft, Management, The Dryden, Press, New York, 1994.
Ctlina BONCIU

126
K.Davis, W.J.Newstrom, Human Behaviour at Work, McGraw
Hill Book Company, New York, 1989.
E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, Readings in Industrial
and Organizational Psichology, McGraw-Hill Book Company,
1972.
G.Dessler, Personnel Management, Pretince Hall, Englewood
Clifffs, New Jersey, 1988.
M.Golan, Introducere in management, Editura Sedona, Timioara,
1995.
H.G. Heneman .a., Personnel / Human Ressources Management,
Fourth Edition Irwin, 1989.
A.Iancu, Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura
Economica, Bucureti, 1993.
J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, Foundation of Personnel / Human
Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986.
G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource
Management, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto
London Sidney, 1985.
H.Koontz, H.Weihrich, Management, McGraw Hill Book
Company, New York, 1988.
A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
R.L.Mathis .a., Managementul resurselor umane, Editura
R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1998.

127
A.Maslow, Motivation and Personality, New York, Harper &
Row, 1954.
E.McKenna, N.Beech, The Essence of Human Resource
Management, Prentice Hall, London, 1995.
P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole
Publishing Company, California, 1990.
H.A.Murray, Explorations in Personality, New York, Harper &
Row, 1970.
O.Nicolescu,(coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura
J.M. Peretti , Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990.
S.Per (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate,
dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994.
J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, Managing
Organizational Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992.
C.Zamfir, Psihosociologia organizaiei i a conducerii, Editura
Politic, Bucureti, 1974
Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1981,
Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1981.
Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizrii, publicat n
Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991.

IV. Cultura organizaional i
climatul organizaional

4.1. Cultura organizaional i componentele
acesteia

Scopul oricrei ntreprinderi este, mai nti, unul de natur
economic, de aceea, preocuparea prioritar se ndreapt spre
maximizarea rezultatelor. ns, pratica a demonstrat faptul c
efectele performante ale activitii tehnico - productive se obin n
anumite condiii ale climatului organizaional care favorizeaz
valorificarea potenialului uman i competiia ntre lucrtori, grupuri
i colective.
Climatul organizaional nu este de sine stttor n cadrul
firmei, nu apare ca singurul determinant al eficienei ntreprinderii.
ntotdeauna elementele climatului condiioneaz i sunt influenate
de factorii culturii organizaionale.
Literatura de specialitate definete cultura organizaional,
n sens restrns sau lrgit, pornind de la:
modul n care se petrec lucrurile ntr-o ntreprindere
88
;
un sistem de credine
89
i de puternice valori
90
, n mare msur
mprtite de ctre membrii organizaiei;

88
T.E.Deal, A.A.Kenedy, Corporate Cultures, Readings, Mass.Addison-
Wesley, 1982, p.2.
89
J.E.Spender, citat de G.Moorhead, R.W.Griffin n Organizational
Behavior, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989, p.494.
90
C.ORailley, citat ibidem.
Cultura organizaional i climatul organizaional

129
un set, nsuit i suportat, de convingeri transmise printr-o
varietate de medii de comunicare avnd ca scop formarea unei
viei de munc pe care oamenii s o neleag
91
;
o mulime de simboluri, ceremonii i mituri care comunic
lucrtorilor valorile fundamentale i cerinele organizaiei
respective
92
, sau altfel spus, un set dominant i coerent de
valori convenite prin anumite simboluri, precum sloganurile,
anecdotele, miturile, legendele, chiar basmele
93
;
modelul nsuirilor de baz inventate, descoperite sau
dezvoltate de un grup odat cu nvarea acelei conduite care
s-i permit s fac fa propriilor probleme ale adaptrii
externe i ale integrrii interne
94
:
reguli de comportament;
norme n cadrul grupului de lucru;
valorile prioritare cu privire la produse;
filosofia politicii fa de angajai i clieni;
legile funcionrii eficiente;
atmosfera intern i cea prin care se contacteaz
exteriorul
95
.

Au existat autori care apreciaz cultura organizaional drept
un model complex de convingeri i aspiraii mprtite de ctre

91
J.M.Kauzes, D.T.Caldwell, B.Z.Posner, citat ibidem.
92
W.G.Ouchi, Theory Z, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981, p.41.
93
T.Peters, R.H.Waterman, In Search of Excellence, New York,
Harper&Row, 1982, p.102.
94
E.H.Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture,
Organizational Dynamics, Summer 1985, p.14.
95
E.H.Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1985.
Ctlina BONCIU

130
membrii si, fiind definit ca filosofie, ideologie, valori, credine,
rspunderi, sperane, atitudini, norme, incluznd
96
:
aciunile comportamentale obinuite care apar n interaciunea
dintre oameni: ritualuri, ceremonii organizaionale, limbaj...;
norme acceptate i mprtite n orice grup de lucru din
organizaie;
valori donimante impuse ntr-o organizaie;
filosofia dup care se ghideaz politica organizaional fa de
angajai i clieni;
reguli pentru integrarea noilor venii n organizaie;
sentimentul sau climatul ce transpare ntr-o organizaie prin
aspectul fizic i prin felul care membrii acesteia
interacioneaz cu exteriorul.

Toate interpretrile amintite se pot concretiza n urmtoarea
definiie: cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor
artificiale, a valorilor, a conceptelor de baz, a modurilor de
gndire i comportamentul acceptate general ntr-o organizaie
ca baz comun de aciune
97
.
Interpretarea culturii organizaionale este dependent de o
serie de caracteristici
98
:
iniiativa individual - responsabilitatea, libertatea i
independena de care se bucur indivizii;

96
D.Hellriegel, J.W.Slocum Jr., R.W.Woodman, Organization Behavior, Los
Angeles, 1992.
97
98
Gh.Gh.Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura

131
tolerana dat de risc - ncurajarea spre agresivitate,
inovativitate, asumarea riscului;
direcia - relaia dintre obiectivele clare i performana
ateptat;
integrarea - ncurajarea spre aciuni coordonate;
sprijinul managementului - maniera de folosire a comunicrii,
asistenei i suportului pentru subordonai;
controlul regulilor - cantitatea i calitatea supravegherii
directe;
identitatea - identificarea cu organizaia, mai mult dect cu
grupul propriu de munc;
sistemul de recompensare - alocarea lor pe criterii de
performa;
tolerana conflictului - ncurajarea soluionrii diferendelor,
deschiderea la observaiile celorlali, inclisiv la critic;
modelele de comunicare - restricionarea sau nu prin ierarhia
formal.

Aadar, cnd ne referim la cultura unei organizaii avem n
vedere aspectele sale nescrise, uneori intangibile i pe care unii
membrii nu o pot descrie cu exactitate. ns, cu toii vor fi de acord
c prin cultura organizaiei lor (ca de altfel a oricrei organizaii)
vor evidenia acele valori, convingeri i nelegeri, modul de
comunicare i de comportare care individualizeaz, pe de o parte
cultura nsi, pe de alt parte, firma respectiv. Cultura este un
fenomen psihologico-social cu rdcini adnci n existena
ntreprinderii, care fundamenteaz norme, principii pe baza
tradiiilor, cutumelor sau experienei (tehnice, tehnologice,
organizatorice, manageriale etc.) i vine n ntmpinarea
Ctlina BONCIU

132
ateptrilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul
ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor.
Componentele definitorii ale culturii organizaionale au dou
dimensiuni: una vizibil i una invizibil.
Elementele din prima categorie sunt cel mai uor de neles i
explic fr greeal specificul cultural, deoarece prin coninut i
amplasare sugereaz accepiunea nevzut a culturii organizaionale.
Asfel, mrimea i forma cldirilor ori cele ale compartimentelor
acestora, mobilierul interior, facilitile imobile (sli de lectur sau
biblioteci, sli de mas, sli de ntreinere sau nfrumuseare, sli sau
terenuri de sport, sli de proiecie audio-vizuale, cluburi particulare,
case de vacan, cabinete medicale etc.) i mobile (autoturisme
personale sau maini de serviciu etc.) impun un anumit
comportament n virtutea regulilor nescrise, motenite i transmise n
organizaie.
Comportamentul organizaional se manifest prin adevrate
ritualuri, n care un rol major revine limbajului i eroilor acestuia,
precum i posibilitilor de evoluie individual, n paralel cu cea a
organizaiei. Toate aceste produse vizibile i pun amprenta asupra
celor invizibile: credine, valori, norme.

Elementele fizice.
Elementele cele mai sesizabile ale culturii organizaionale,
numite i fizice tocmai datorit caracterului lor palpabil, vizeaz
dimensiunile arhitecturale i designul cldirilor (n interior i n
exterior), facilitile pentru crearea confortului salariailor n
pauzele din timpul duratei de munc sau n extraprogramul de

133
lucru, numele firmei, standingul individual - marca autoturismului,
inuta etc.
Amplasarea teritorial a cldirilor nu este tot att de
important - ca impactul asupra climatului - precum amenajarea n
cadrul birourilor sau seciilor. n primul caz, factorul generator de
tensiuni ntre superiori/subordonai l-ar putea constitui distanele
mari dintre zonele administrative i cele productive. n cazul al
doilea, trebuie acceptat destinaia ncperii respective. Astfel, nu
se justific n halele de lucru prezena unor persoane cochete, nu
neaprat din punct de vedere al elegenei individuale, ci i din cel al
decorului pe care-l accept n jurul spaiului de munc. Adaosurile
elementelor de natur s evidenieze bancul de lucru, masa, planeta
sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei care ocup
locul respectiv, dar, n acelai timp, reprezint potenial distructiv
pentru spiritul celor din jur: abate atenia de la scop (sarcina de
munc) la form (pardoseli, zugrveli, iluminat, mobilier ori
coafur i vestimentaie sau accesorii).
Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adnci
asupra psihicului oricrui salariat este numele firmei. Sigla, n afara
imaginii pozitive sau negative din ochii celor situai n afara
ntreprinderii, creaz n cadrul climatului organizaional fore de
atracie, respectiv de respingere, pe multiple planuri:
ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic. n sensul dorit,
se manifest o stare de conlucrare i competen care s duc
mai departe renumele dobndit. n sens negativ, friciunile
contribuie la scurtcircuitarea climatului, ntr-o prim faz, care
se continu gradual, pn la apariia i perpetuarea
conflictelor;
Ctlina BONCIU

134
ntre efi i subordonai. Pe de o parte se observ o
convergen ntre renume i atmosfera de lucru, iar pe de alt
parte, o a doua posibilitate, divergena apare din dorina
fiecruia de a se ridica la nivelul ateptrilor celorlali i
neputina realizrii acestui obiectiv din cauz c individul este
pur i simplu copleit de numele organizaiei;
ntre organizaie i beneficiari. Climatul organizaional
funcional este favorabil pstrrii aprecierii clienilor, deoarece
produsele ntreprinderii - performante i de calitate - le satisfac
exigenele. Climatul disfuncional se transpune n rezultatele
muncii, care nu vor mai rspunde imaginii mrcii, implicit
renumelui.

Comportamentele n timpul ceremoniilor i ritualurilor.
Comportamentele sunt cele care dau via evenimenteler din
interiorul organizaiei i se bazeaz pe cutume. Manifestarea
acestora are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri.
Ceremoniile exist cu prilejul unor ocazii speciale i au
semnificaie deosebit pentru salariai, deoarece n astfel de
momente se evideniaz valorile i convingerile colective,
integrndu-se n cultur eroii recunoscui. Bine organizate i
desfurate sub un control tacit, srbtorile i ating cu succes
scopul. n afar de perceperea propriu-zis a evenimentului
respectiv n mediu colegial, se ntresc alianele ntre indivizi,
dezvoltndu-se contiina apartenenei la organizaie, toate acestea
n final, conducnd la mbuntirea climatului din sfera de munc.
Dac aceste srbtori nu sunt corespunztor supravegheate pot
aprea animoziti n rndul angajailor obligai s participe de fric
sau din diverse alte constrngeri. Astfel, se obine sigur i repede o

135
stare general de nemulumire, ascuns sau exprimat, care se va
reflecta negativ n climatul organizaional, cu efecte nedorite i
asupra rezultatelor muncii.
Srbtorirea anumitor zile importante ale anului
calendaristic sau legate de cultura organizaiei se face n mod
festiv n aa-numitele ritualuri integratoare.
Ritualurile de difereniere se desfoar dup reguli
nescrise, accentund, o dat n plus, distanele sociale existente ntre
angajai din cauza rolurilor i statusurilor acestora. Frecvena
ritualurilor de difereniere poate stimula sau nu indivizii, fie prin
meninerea treaz a dorinei de a fi suficient de performani pentru a
le putea fi permis participarea, fie prin ndeprtarea lor ct mai
mult de astfel de protocoluri. Un climat organizaional sntos nu
este unul sufocat ori lipsit de asemenea exprimri n cadru festiv.
Menite s pstreze i s promoveze valorile culturii,
ritualurile de marcare a frontierelor organizaiei realizeaz
separarea de atitudinile sau comportamentele persoanei /
persoanelor fa de care se manifest dezacordul ntreprinderii, prin
retragerea ncrederii i/sau autoritii. Ritualurile de marcare a
frontierelor afecteaz climatul, orientndu-l spre cele dou situaii
posibile. Prima, cea favorabil, i elimin pe cei ce nu doresc sau nu
sunt capabili s se alinieze normelor culturii. A doua, cea
nefavorabil, se ntlnete n organizaiile paternaliste, autoritare,
cnd un spirit creator, nu obligatoriu revoluionar, se opune
dogmelor. O astfel de atitudine, difuzat rapid n rndul celor din
jur vine s ncurajeze revolta, apariia conflictului fiind de natur
funcional. Cele prezentate sunt valabile pentru o cultur
Ctlina BONCIU

136
sntoas, n cazul unei organizaii cu valori i norme juste, bazate
pe reguli corecte. Dac n cadrul ntreprinderii dominante sunt
autoritatea ru intenionat, nedreptatea i nerecunoaterea
meritelor - la orice nivel ierarhic - cultura cu asemenea ritualuri are
acelai efect negativ asupra climatului ca i asupra oricrui individ
corect, bine pregtit profesional, cu aspiraii decente de promovare.
Tot n categoria tradiiilor se nsciu i tabu-urile, adic
rspunsurile salariailor n condiii de team, eventual sub
presiunea stresului. Tabu-urile nu aduc nimic bun n climatul
organizaional.

Componentele verbale.
Elementele fa de care organizaia este foarte sensibil sunt
cele transmise verbal: limbajul, sloganurile, povestirile,
legendele i miturile, reflectndu-se n climat prin intermediul
funciilor lor:
explicativ, permind exemplificarea prin reconstituirea unui
proces sau a unei conjuncturi. Dac fenomenul ori situaia n
discuie sunt de dorit s se ntlneasc n organizaie, climatul
nu va avea de suferit dect influene benefice. Dac nu,
consecinele vor ataca normalitatea climatului.
psihologic, explicnd victoria binelui asupra rului i
nsuirea logic a proceselor. Rolul acesta de arbitru
(ndeplinit de mituri) ntrete convingerea salariailor n
trinicia climatului organizaional, contribuind n acelai timp,
la perpetuarea acestuia;
antologic, evocnd istoria organizaiei i argumentele pentru
care existena nu a putut fi zdruncinat. Asupra oamenilor
mesajul organizaia s-a confruntat cu obstacole i mai mari

137
dect n prezent vine cu profunde ecouri n sprijinul ncrederii
salariailor n viabilitatea ntreprinderii. Climatul, chiar dac se
afl n suferin de scurt durat, se va nsntoi, ajungnd
uneori la dimensiuni nebnuite, cu parametri mult mai buni,
favorabili creterii eficienei organizaiei.

Fiecare organizaie i dezvolt propriile abreviaiuni prin
care comunicarea contribuie la unicitatea culturii. Componente ale
limbajului, sloganurile au putere de convingere, fie datorit
metaforelor, fie din cauza asocierii standardelor ntreprinderilor, aa
cum apar n ochii salariailor sau competitorilor i clienilor
99
.
Povestirile au un impact deosebit asupra culturii
organizaionale n funcie de veridicitatea naraiunilor. Dac
evenimentele amintite i prezentate fiecrei noi generaii de
lucrtori s-au desfurat cu mult timp n urm sunt considerate
legende, i, uneori, datorit numrului mare de ani adugat la
momentul iniial, acestea sufer i combinarea cu ficiunea. Dac
nsemntatea celor povestite este profund prin convingeri i valori,
fenomenele respective se prezint sub forma miturilor, pozitive
sau negative
100
.
Miturile de valorizare i, n special, mitul ascensiunii
sociale, pune semnul egal ntre ansele de afirmare ale indivizilor,
singura restricie innd de seriozitate, srguin i dorina de
autocunoatere.

99
D.J.Cherrington, The Maangement of Industrial and Organizational
100
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.199.
Ctlina BONCIU

138
Mitul <<umanitii>> efului care, n detrimentul efectelor
de moment, sprijin salariaii aflai n culp, obligndu-i (informal,
pe baz de respect) s depeasc situaia de criz, nregistrnd, ca
efecte de durat, nsemnate performane.
Miturile raionaliste analizeaz din punct de vedere cauzal
i prin similitudine situaiile aprute n viaa organizaiei.
Toate aceste categorii de mituri, considerate stimulatoare
pentru climatul organizaional i pot arta i latura nedorit. Este
adevrat c de cele mai multe ori angajaii tiu c prin perseverare
n munc i onestitate pot deveni efi, pe aceeai poziie cu liderii
lor - care, de altfel, provin tot din masa lucrtorilor. De asemenea,
salariaii tiu c vor fi apreciai dac nu precupeesc nici un efort
pentru depirea unor bariere momentane, deoarece i n trecut
lucrurile s-au petrecut la fel. Sau, angajaii tiu c se pot baza, n
clipele dificile, pe superiorul lor, care nu numai c i ncurajeaz,
dar preia i rspunderea greelilor. n toate aceste situaii climatul
organizaional se consolideaz odat cu recunoaterea participrii
indivizilor i/sau cea material i moral, att n activitatea curent,
ct i n cea special de nlturare a oricrei catastrofe aprute n
ntreprindere. Astfel de persoane devin eroi pentru generaiile
urmtoare. Este tot att de adevrat c nelegerea efului fa de
manifestrile neconforme ale anumitor angajai poate fi interpretat
drept lips de profesionalism, autoritate sau reinere, team sau
chiar frica de a adopta o atitudine corect. De aceea, eful, nainte
de a ierta prea uor, trebuie s studieze psihologia i personalitatea
celui vinovat i s recurg la aceast modalitate de depire a
suspansului numai dac este convins c exemplul va deveni

139
mobilizator, n primul rnd pentru individul afectat i, n al doilea
rnd pentru ntregul colectiv. Ideea trebuie s fie urmtoarea:
fiecare poate s fie iertat cu condiia s nu mai repete greeal i,
n plus, s-i valorifice mai bine potenialul.
Miturile dualiste sunt cele prin intermediul crora se
apreciaz contradiciile existente ntre valori - n accepiunea
salariailor - i adevrata fa a organizaiei, avnd aplicabilitate
tangibil din cauza discrepanei ntre ce se spune i ce se face.
Miturile de identificare sau de distanare sunt orientate
spre personajele cheie, deseori adnc i nejustificat ptrunse de
sentimentul proprietii i care se delimiteaz imediat, cu orice
prilej, de restul membrilor organizaiei, prin folosirea posesivului
(adjectiv sau articol) - cale pe care i ndeprteaz colegii (voluntar
ori involuntar).
Ultimele dou categorii de mituri marcheaz ntr-o manier
nedorit climatul i, ntr-o oarecare msur, n mod paradoxal,
cultura. Climatul organizaional este afectat de starea de
incertitudine din rndul salariailor viznd: reacia efului n faa
vinei subalternului; condiiile de disponibilizare a personalului;
atitudinea ntreprinderii fa de salariat, n general; comportamentul
angajailor i rspunsul primit din partea organizaiei ntr-o situaie
de criz etc. Pstrarea n cultur i transmiterea miturilor negative
poate avea i consecine favorabile prin faptul c nedreptile pot
provoca oamenii s evidenieze tot ceea ce au mai bun n ei i, n
timp, cu eforturi, dreptatea va triumfa ntrind convingerea
oamenilor c ce nu se fundamenteaz pe corectitudinea n munc i
respect nu rezist la infinit.

Ctlina BONCIU

140
Simbolurile.
Cea mai semnificativ parte nevzut a culturii
organizaionale, promovat de simboluri
101
preluate i transmise de-
a lungul anilor, vizeaz tradiiile i cutumele, principiile i
normele, valorile, credinele i convingerile, ateptrile
ori experiena.
Tradiiile i cutumele determin acte, fapte i raionamente
conform obiceiului instaurat, care niciodat nu este pus n discuie.
Bune sau rele, numai pentru c nu sunt analizate ori comentate, ci
aplicate ca atare, reprezint de multe ori un inconvenient. O
explicaie pe ct de simpl, pe att de logic: odat cu trecerea
anilor ntreprinderea accept modificrile mediului (extern i intern:
economic, socio-psihologic, deci uman; tehnic i tehnologic etc.) la
care nu adapteaz i tradiiile.
Principiile i normele constituie reguli obligatorii pentru
fiecare membru al organizaiei i apar ca rezultat al recunoaterii
valorilor i al aplicrii credinelor. Climatul este afectat n sens
nedorit dac realitatea probeaz depirea acestora. Impunerea unei
conduite n virtutea normelor, corespunztor valorilor i respectnd
principiile instaurate cu mult timp n urm, ridic problema
actualizrii. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora la un
numr fix stabilit odat pentru totdeauna. Sistemul fiind dinamic
din cauza evoluiei societii umane, apare firesc ca i elementele
nevzute ale culturii organizaionale s suporte modificri, n sensul
completrii sau restrngerii.

141
Valorile, general recunoscute sau izvorte din experiena
proprie a organizaiei, reprezint conduite colective impuse tuturor
i sunt nsoite de o ncrctur sentimental dozat n raport cu
numrul i gravitatea cazurilor judecate prin analogie. Intervine un
alt parametru care poate comensura acest proces: bagajul de
experien pe care i l-a dobndit ntreprinderea din momentul
nfiinrii. Experiena acumulat pe toate planurile unde acioneaz
o organizaie este cea care permite aprecierea a ce anume poate i
trebuie s duc mai departe cultura. n caz contrar, climatul se
confrunt cu tipare necorespunztoare situaiei din practic,
nemulumind salariaii i afectndu-le calitatea i eficiena muncii.
Credinele i convingerile - primele puse cteodat sub
semnul ntrebrii, ns urmtoarele certe - sunt axiome de integrare
adecvat a ntreprinderii n mediu. Ateptrile dezvluie aspiraiile
pe care le au indivizii, att de la organizaie, ct i de la cultura sa.
Pe cele dou talere ale balanei aceste elemente ale culturii
organizaionale sunt menite s confirme sau s infirme i ele triada
principii-norme-valori: credine, convingeri, pe de o parte, i
ateptrile, pe de alt parte, ale indivizilor sau ale ntregului
personal. Dac se dovedete c organizaia ofer pe msura
aspiraiilor salariailor, climatul apare ca unul favorabil afirmrii
multilaterale a factorului uman. Invers, frecvena absenteismului i
prsirii locurilor de munc, deja nu mai sunt de mirare att timp
ct produsele puin perfomante, lipsite de calitate ori chiar

101
Simbolurile reprezint altceva dect sensul ordinar al cuvintelor folosite i
comunic n ce const puterea culturii organizaionale, de aceea au o foarte
mare valoare psihic n cultura respectiv.
Ctlina BONCIU

142
rebuturile sau conflictele sunt frecvente n climatul de munc i cel
interuman.
n tabelul 6 se observ influenele unor tipuri de culturi,
concentrate pe valorile de baz, asupra a dou din cele mai
importante elemente ale climatului organizaional.
Culturile nerecomandabile din punct de vedere al nlesnirii
apariiei unui climat organizaional favorabil coeziunii interne pot fi
extrem de eficiente economic. Cultura tip pnz de pianjen, cldit
pe arogana punctului focal (persoana ce-i permite s-i umileasc
subalternii) se dovedete uneori optim n ceea ce privete atingerea
obiectivelor tocmai prin aceast atitudine de superioritate. Cultura
de templu, din cauza normelor cunoscute, recunoscute i acceptate
conform principiului ncet, dar sigur, de multe ori devine
performant prin sigurana pe care o insufl lucrtorilor. n fine,
cultura tip roi, care pentru c promoveaz individualismul, permite
lucrtorilor s se exprime profesional fr ngrdiri, de aceea,
succesele lor se pot obine i n afara unui climat organizaional
prietenos.
Experiena, indiferent de subsistemul vizat, se formeaz i
consolideaz pe msura naintrii organizaiei n vrst i se
cuantific prin suma acumulrilor din orice domeniu al
ntreprinderii.

Tabelul 6. Impactul culturilor asupra stilului de management i
motivrii

Cultura
Criterii
Culturi
recomandabile
Culturi nerecomandabile
Aportul la Culturi forte, Culturi negative
performana firmei pozitive
(exelente)

* valori *necontroversate * viznd interesele organizaiei, dar nu i
prin mulumirea beneficiarilor, salariailor
sau proprietarilor
i influena asupra:

- stilului de management * participativ * arogant i birocrat, de multe ori autoritar
- motivrii * pozitiv * lipsa motivaiei

Configuraia: Cultura tip reea Cultura tip
roi
Cultura tip
templu
Cultura tip
pnz de
pianjen
* valori *promoveaz
primorialitatea
colectivului
*centrate pe
individ
*rigide,
oficiale,
formalizate,
scrise
*machiavelice

i influena asupra:
- stilului de management * participativ
(stimulndu-se
creativitatea,
autocontrolul i
responsabilitatea)
* liber * cldu,
calm,
protector, dar
care nu
permite
competiia
* autoritar
- motivrii *puternic
intrinsec
*sczut,
venit mai
degrab din
contiina
c lucrtorii
ofer ceva
patronului
*normal
pentru
necombatani
i inexistent
pentru
ambiioi
*adecvat
unui climat
dur, de
competiie
nechilibrat


Figura 6. Componentele culturii organizaionale

I. Partea
vizibil

I.1. Produse artificiale:
I.1.1.fizice
I.1.2. de
comportament:

I.1.2.1.
ritualuri:

I.1.2.1.1. integratoare
I.1.2.1.2. de
difereniere
I.1.2.1.3. de marcare
a frontierelor
organizaiei
I.1.2.2.
tabu-uri

I.1.3. verbale
I.1.3.1.
limbaj

I.1.3.2.
mituri

I.1.3.2.1. raionaliste
I.1.3.2.2. de
valorizare
I.1.3.2.3. de
identificare sau de
distanare
I.1.3.2.4. dualiste
I.1.3.3.
poveti

funcie explicativ
funcie sociologic
funcie psihologic
funcie antologic
I.2. Actorii i eroii
I.3. Perspectivele
oferite indivizilor de
organizaie

I.3.1. ale organizaiei
n mediul economic

I.3.2. ale indivizilor n
cadrul organizaiei

II. Partea
invizibil

II.1. Credine
II.2. Valori
II.3. Norme


145

Ctlina BONCIU

146
Funciile culturii organizaionale pot fi enunate astfel:
integrarea membrilor n cadrul organizaiei;
direcionarea rolurilor i comportamentelor organizaionale;
protejarea comunitii fa de ameninrile mediului;
pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor
organizaionale;
conferirea avantajelor competitive strategice
102

Factori care determn caracteristicile culturii
organizaionale pot fi:
de natur exterioar:
mediul economic;
mediul juridic;
mediul instituional;
cultura naional...

de natur interioar:
istoria organizaiei;
proprietarii i, mai ales, fondatorul;
managerii;
salariaii;
sindicatele i rolul lor;
mrimea;
structura;
vrsta;
tehnica i tehnologia utilizate;
gradul de informatizare a activitii;

102
O.Niculescu, I.Verboncu, Management, Rditura Economic, Bucureti,
1999.

147
profilul activitii;
natura muncii;
situaia economic;
eficiena economic;
faza ciclului de via;
obiectivele;
sistemul de management...

Clasificarea culturilor organizaionale se face n raport de
mai multe criterii:
sursele schimbrilor din organizaie
103
:
cultur a dezvoltrii - dominat de perfecionare;
cultur a stagnrii - conservatoare, rigid, reproductiv.

planul analizei
104
:
cultur normativ - desemnat prin reguli, norme,
prescripii, poziii i ierarhii formalizate;
cultur expresiv - reprezentat prin triri, sentimente,
aspiraii, asociate comportamentelor tradiionale i
componentelor verbale ale organizaiei.

influena asupra membrilor organizaiei:
cultur puternic - centrate pe valori bine promovate i cu
un puternic impact psihologic;
cultur slab - care nu-i suine partea invizibil i nu
reuete s-i determine pe indivizi s accepte valorile,
normele, credinele.

103
E.Pun, coala - abordare sociopedagogic, Iai, Editura Polirom, 1999,
p.51-53.
104
Ibidem.
Ctlina BONCIU

148

contribuia la performanele organizaiei
105
:
cultur forte sau pozitiv - caracterizat prin omogenitatea
valorilor i perspectivelor care ofer modelarea pozitiv;
cultur negativ - reprezentativ pentru concepiile ce
promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv.

perspectiva diferenierii
106
:
cultur a puterii sau de tip pnz de pianjen - prezent
(n organizaii politice, ori cu spririt ntreprinztor) sub
forma unei reele concentrice, n centru fiind consolidat
puterea, de la care pornesc linii de for i influene radiale
spre exterior.
cultur a rolului sau de tip templu - bine structurat i
formalizat (ntlnit n marile organizaii rigide,
birocratice), bazat pe sectoare specializate, ce permit
apariia unor subculturi difereniate;
cultur a sarcinii sau de tip reea - centrat spre exercitarea
sarcinii i orientat spre persoan (cunoscut n
organizaiile matriciale);
cultur personal sau de tip roi - centrat pe individ, cruia,
de fapt i se subordoneaz i organizaia (mai puin
rspndit).

riscurile asumate i viteza reaciilor
107
:
cultura tip Macho - cu riscuri ridicate i reacii imediate;

105
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996, p161-166.
106
Ch.Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, London, 1985.
107
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996, p161-166.

149
cultura tip Bet the Company - cu riscuri mari, dar reacii
lente;
cultura tip Word hard - Play hard - cu riscuri reduse, ns
reacii rapide;
cultura tip Process - cu riscuri mici i reacii ncete.

tipul organizaiei:
cultur bazat pe mecanismul de pia;
cultur bazat pe mecanismul birocratic;
cultur bazat pe mecanismul de clan.

dominantele valorice:
cultur carismatic - centrat pe socializarea indivizilor,
accentueaz aspectul epic i unic al organizaiei;
cultur de contingen - graviteaz n jurul adaptrii
organizaiei la caracterisicile mediului socio-economic,
politic, tehnologic...
cultura reproductiv - fundamentat pe meninerea i
reproducerea valorilor societii n cadrul organizaiei.

caracteristicile activitilor
108
:
cultur a retragerii sau a supunerii - se ntlnete o
participare minim a indivizilor care, de fapt, urmeaz
ordine n virtutea unor relaii pur tehnice;
cultur a fuziunii sau a unanimitii - se vede n
organizaiile omogene, care funcioneaz prin consens, iar
sensul evoluiei l reprezint integrarea;

108
R.Sainsaulieu, Lidentite au travail, Presses de al Fondation nationale de
sciences politique, 1985.
Ctlina BONCIU

150
cultur a negocierii sau a dezbaterii - se simte n
organizaiile structurate pe grupuri, unde activitatea se
bazeaz pe proiecte, iar valorile promovate sunt unele
profesionale;
cultur a separatismului sau a dezbaterii - se orienteaz spre
valorile individuale, de aceea, structurile interne sunt
gndite s promoveze reuita n carier.

luarea deciziilor i timpul scurs pn la observarea
consecinelor lor
109
:
cultur de tipul ntreprinztor / radicalist - reunete
persoane ce-i asum riscuri mari i au rezultate rapide,
indiferent dac aciunile lor sunt bune sau rele;
cultur de tipul munc mult / satisfacie mare -
stimuleaz aciunile angajailor care nu risc mult i au
rezultate rapide;
cultur de tipul pune tot ce ai n joc - este specific
colectivelor care iau decizii strategice sau de o amploare
deosebit, ale cror rezultate se vd dup civa ani;
cultur de tip proces - marcheaz aciuni bine gndite, cu
rspunsuri reduse sau inexistente.

109
n viziunea lui P.Drecker.

151

4.2. Climatul organizaional i componentele
acestuia

Climatul organizaional desemneaz totalitatea
caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de
munc n cadrul ntreprinderii, mediu social - organizaional n
care fiecare colectiv de munc i duce activitatea
110
.
Climatul se refer la acele caracteristici sau atribute care
deosebesc o organizaie de altele
111
.
Deoarece climatul organizaional este perceput n primul
rnd de ctre salariai, acesta le va determina un anumit
comportament. Altfel spus, oamenii nu se comport identic n
tipuri diferite de climate organizaionale. Mai mult, adesea
orientarea indivizilor se ndreapt instantaneu spre climatul
organizaiei i abia apoi spre obiectivele acesteia. De exemplu,
angajaii din rndul omerilor de lung durat vor reaciona nti
la natura climatului i numai dup aceea se vor ntoarce spre
motivaie (nu invers, cum am fi tentai s credem). Componentele
climatului organizaional acioneaz i se definesc n cadrul
leadership-ului sub forma nivelului de cultur i educaie,
profilului moral, sistemului comunicaional, coeziunii intra i
intergrupuri...

110
S.Chelcea, I.Mrginean, S.tefnescu, C.Zamfir, M.Zlate, Dezvoltarea
uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980, p.62.
111
D.J.Cherrington,The Management of Individual and Organizational
Ctlina BONCIU

152
Climatul organizaional este funcie de percepia
individual, de aceea se ridic problema definirii unui bun climat.
Ce i, mai ales, n corelaie cu ce se exprim un bun climat?
Un climat bun este cel dorit de ctre salariai, eventual
sindicate, fie din obinuina cu el, fie din aspiraia de a-l
nrdcina n organizaie.
Un climat bun este cel considerat ca atare de ctre
managementul firmei, judecat dup efectele activitii
economice sau dup condiiile de aciune din interiorul
leadership-ului.
Un climat bun este cel pe care-l rvnesc lucrtorii ce vor s se
angajeze n ntreprindere.

Aadar, climatul apare n viziunea oricruia dintre actorii
din interiorul sau exteriorul organizaiei. Or, dac ne limitm doar
la nivelul aparenei percepiei, caracterizarea nu este corect. n
schimb, definirea climatului n funcie de elementele care
condiioneaz percepia dezvluie nu numai complexitatea, ci i
fidelitatea realitii.
Ce este percepia? Modul de observare i de nelegere a
vieii organizaiei. Dar care sunt restriciile percepiei? Aceleai,
care i pun amprenta i asupra climatului organizaional
112
:
vrsta, structura organizatoric, mrimea, profitul activitii,
natura muncii, personalitatea factorului uman i, n special, a
liderilor, modul de luare a deciziilor i stilulul de management
practicat, condiiile economice i gradul de eficacitate, sindicatele,

112
Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.495 i C.Russu,
Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.235-238.

153
sistemul informaional i, n special, comunicaia cu
componentele sale, metodele de organizare i conducere adoptate
...
Comportamentele definitorii ale climatului organizaional
sunt: leadership - ul, nivelul de educaie i de cultur, profilul lor
moral, coeziunea inter i intragrupuri, comunicaia.

Leadership-ul.
Leadership-ul are dou semnificaii: activitate prin care
oamenii sunt orientai spre un anumit scop al ntreprinderii (dar nu
prin coerciie) i persoane care se implic n astfel de aciuni.
Deci, n mod firesc, fiecare din cele dou accepiuni ale
conceptului n planul practicii i pune amprenta distinct asupra
elementelor culturii.
Privit ca activitate, leadership-ul intr n contact cu normele
i principiile organizaiei, fie urmnd spiritul lor originar, fie
contrazicndu-le parial sau integral. n primul caz, cultura se
mbogete valoric cu experiena nregistrat ntrind credinele
i convingerile salariailor i permindu-le, n acelai timp, s fie
convini c desfurnd acel tip specific de activitate ateptrile
lor vor fi ntmpinate i satisfcute. n cel de-al doilea caz, nu
exist coresponden ntre valorile recunoscute de organizaie i
cele promovate de leadership. Indiferent de partea cui este
dreptatea, apar conflictele mai mari sau mici, de scurt durat ori
ndelungat. Dac ceea ce este deja instaurat se dovedete depit
de realitate, nlocuirea total sau treptat ori actualizarea
antreneaz nemulumiri i insatisfacii, ntruct oamenii nu mai
regsesc suportul moral al aciunilor sale. Dac leadership-ul a
Ctlina BONCIU

154
alunecat spre o activitate neconform vieii economice,
contrazicnd i valorile, normele, principiile culturii, rezultatele
produciei adesea nu se ridic la nivelul exigenelor, organizaia
respectiv fiind repede alungat din competiie.
Prevederea unei asemenea confruntri cu realitatea dur
rmne la nivelul celei de-a doua accepiuni a leadership-ului.
Grupul de persoane care formeaz leadership-ul ntreprinderii
trebuie s anticipeze evoluia acestuia. n special liderii,
ndeplinindu-i riguros funciile sociale (de formare i de
meninere a grupului), direcionalizeaz oamenii spre realizarea
sarcinilor n spiritul corect al valorilor tradiionale. De altfel, sunt
foarte rare cazurile n care motenirea organizaiei nu rezoneaz
armonios cu imperativele momentului. O astfel de situaie este
excepional, deoarece nu permite pstrarea ntreprinderii n jocul
concurenei. Cele mai frecvente exemple sunt cele n care
organizaia dezvolt un leadership eficient, pornind de la normele
i principiile autoimpuse, recunoscnd i alturnd continuu valori
noi, fie n expresie simbolic - eroi, povestiri, mituri, legende -,
fie tangibile - sigla ntreprinderii, sediul acesteia...

Nivelul de educaie i de cultur.
ntreaga atmosfer care definete climatul organizaional
este condiionat de nivelul de educaie i de cultur al lucrtorilor
acelui colectiv. Cultura organizaional este produsul generaiilor
de angajai ai ntreprinderii respective, de aceea este dependent
de capacitatea lor de exprimare n termeni educaionali i
culturali: cuvintele transmise, sensul lor adevrat, dar i cel
sugerat de cele cu valoare simbolic; succesiunea aciunilor

155
narate; modul de asociere i alturare a exemplelor umane i
faptice; miestria de a evidenia nvmintele ce se desprind
dintr-o anumit situaie; puterea de model a eroilor aa cum
rezult dintr-o prezentare nuanat; accentuarea aspectelor
pozitive i ridiculizarea celor negative dintr-o istorisire; gsirea
celor mai adecvate i mai penetrante sloganuri... Toate acestea i
multe altele apar, circul i, mai ales, i schimb scopul n rndul
oamenilor n funcie de aptitudinile lor de a activa educaia i
cultura dobndite pn n momentul intrrii n organizaia
respectiv. Este greu de fcut distincie ntre cele dou aspecte -
educaie i cultur - pentru c, dei nu se presupun simultan, nici
nu se exclud. Foarte rar se ntlnesc oameni la care disproporia
ntre nivelul de educaie i cel de cultur s fie extrem de mare.
De aceea, n cadrul organizaiei, cultura este mult mai complex,
n aparen i n profunzime, dac lucrtorii se numr printre cei
educai i culi. ntr-o alt manier, mult mai subtil i bogat n
semnificaii, se transmit mesajele unei culturi elevate, valorile
dobndesc dimensiuni profunde, principiile sunt fundamentate pe
idei i concepte avansate, normele se stabilesc riguros n spirit
inovator, miturile i legendele antreneaz aspecte promotoare ale
progresului n toate domeniile, eroii apar foarte aproape de
perfeciune, iar anecdotele i sloganurilor induc impresia de ideal.
n opoziie, o ntreprindere unde predomin personalul cu
un sczut nivel al educaiei i/sau al culturii, i va dezvolta o
cultur organizaional de factur inferioar, ntr-o exprimare
simplist, a tuturor componentelor verbale, cu accentuarea
comportamentelor din cadrul ritualurilor de difereniere.
Ctlina BONCIU

156
Orice climat organizaional este mprit n subclimate n
funcie de nivelul educaional i cultural al oamenilor care ader
la aceste subdiviziuni formale i/sau informale. Procesul i pune
amprenta i asupra culturii organizaionale. Aceasta va suferi la
rndul su un fenomen de scindare datorat gradului de percepie
intelectual nativ sau dobndit a lucrtorilor care au format-o i,
n acelai timp, au fragmentat-o. Cu ct discrepana nu este mult
prea vizibil ntre subculturi, cu att cultura organizaional pe
ansamblu are un rol mai puternic n viaa ntreprinderii.

Profilul moral.
Profilul moral al salariailor individualizeaz climatul moral
dintr-o firm i orienteaz cultura organizaional, ncepnd cu
ceea ce aceasta fundamenteaz ca fiind elementul cheie: valorile.
Nu exist compatibilitate ntre moralitatea salariailor i valorile
recunoscute prin cultur dect dac fiecare se determin reciproc.
Este puin probabil ca un individ sau un numr restrns de
lucrtori care nu accept adevrul, dreptatea, colegialitatea,
competiia loial etc., s-i poat impune n cultura organizaiei
sistemul propriu de norme - respinse, de altfel, de majoritatea
copleitoare a salariailor. O influen pozitiv i valorizatoare
asupra culturii se nregistreaz n acele ntreprinderi unde s-a
instaurat un climat dominat de oameni sinceri, coreci, muncitori,
srguincioi, performani, cu un pronunat spirit de echip,
nedifereniat la persoanele i evenimentele din jurul lor.

Coeziunea inter i intragrupuri.

157
Coeziunea n cadrul climatului organizaional se observ n
cadrul grupurilor, colectivelor sau pe ansamblul ntreprinderii, de
aceea se folosete n definirea acestui fenomen prin intermediul
analizelor inter i intragrupuri. Implicit, impactul asupra culturii
este apreciat n funcie de gradul de percepie a coeziunii.
n interiorul grupului atracia ntre indivizi se reflect, pe de
o parte, n efectele eficiente care, pe de alt parte, ntresc
elementele definitorii ale culturii: reafirm valorile i normele
organizaiei; resusin principii fundamentale; reaccentueaz
miturile realiste i, n special, pe cele valorizatoare; readuc n
centrul ateniei ritualurile integratoare; recunosc, odat n plus,
imaginea modelelor umane i profesionale. Respingerea, n mod
evident, va afecta n sens nedorit trinicia determinantelor culturii.
ntre grupuri coeziunea se realizeaz mai greu din pricina
diferenelor de norme, sarcini, obinuine sau chiar valori. De
aceea, i cultura va suferi din partea climatului o contribuie
variat la meninerea sau schimbarea elementelor de
comportament sau a celor transmise verbal.

Comunicaia.
De multe ori sistemul comunicaional, prin faptul c
influeneaz ntr-un anumit fel organizaia, are propriul aport la
cultur. Comunicaia reprezint transferul i nelegerea
informaiei, adic receptarea neleas. Aceasta se realizeaz
vertical ascendent i descendent, orizontal i, uneori, oblic. ns,
privit ca element de legtur ntre climat i cultur, comunicaia
genereaz dou fenomene fundamentale: socializarea i
individualizarea. Socializarea este procesul continuu de
Ctlina BONCIU

158
transmitere a elementelor cheie ale unei culturi organizaionale
spre salariaii si. Deci, socializarea vine dinspre componentele
tradiionale: principii, cutume, valori, norme, toate ctigate din
proprie experien. Individualizarea apare n momentul
evidenierii unor salariai cu succes, care exercit o oarecare
influen n munc asupra sistemului social din jurul lor, trecnd
uor de partea nevzut a culturii prin valoarea lor simbolic i a
faptelor lor.
n funcie de raportul ce se stabilete ntre cele dou procese
se decide influena reciproc dintre climat i cultur
113
.
Socializarea (ca modalitate de acceptare a normelor i
valorilor) aliniaz membrii grupurilor, colectivelor sau organizaiei,
acceptnd cultura, eventual prin ntrirea forei exemplificatoare a
mesajelor transmise. Individualizarea, n schimb, afecteaz cultura
ntreprinderii mult mai mult, prin contribuia direct, imediat i
uneori cu totul diferit de cea tradiional.

113
K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book
Company, 1989, p.62.

159

Figura 7. Patru combinaii ale socializrii i individualizrii

n calea comunicaiei se interpun o serie de poteniale
obstacole precum:
barierele personale: interferene din cauza emoiilor umane,
obinuinelor sczute de a asculta sau nelege;
barierele fizice: piedici ce survin n mediul n care are loc
comunicaia (de exemplu, zgomote ce mpiedic auzul);
barierele semantice: nenelegeri cauzate de nclinaia spre
fonetic i nu spre interpretarea corect a simbolurilor
(cuvintelor, desenelor etc.);
barierele psihologice: trire, simire sau gndire emotional
separat, cu totul deosebit de cea impus prin mesajul
transmis;
bariere cognitive: conflict intern, stare de anxietate datorate
receptrii unor informaii incompatibile cu sistemul de valori
Socializare

Conformitate Individualism creativ

Izolare Rebeliune
O Individualizare
Ctlina BONCIU

160
al individului, cu deciziile anterioare sau cu ateptrile
personale.

Situaiile n care barierele sunt accidentale nu au consecine
semnificative n cultur, ns, n cazul barierelor intenionate se
poate ajunge la nerecunoaterea voit a valorilor i normelor
organizaiei, sau la comportamente voluntare care ncalc principiile
fundamentale ale culturii organizaionale. Aceasta i va spori
zestrea de povestiri cu personaje negative, modele ce trebuie evitate
de generaiile actuale sau urmtoare de lucrtori.

4.3. Comportamentul organizaional

O problem controversat n literatura de specialitate se
refer la raporturile dintre cultura organizaional i climatul
organizaional, deoarece unii la suprapun perfect sau parial, iar
alii le consider absolut distincte. Dac se analizeaz demersul
tiinific se pot observa deosebirile
114
:

114
D.Danison, What is the Difference between Organizational Culture and
Organizational Climate?, The Academy of Management Review, 1996, vol.21,
nr.3.

161

Tabelul 7. Contrapunerea culturii i climatului organizaional din
perspectiva cercetrii tiinifice

Nr.
crt.
Criterii Literatura culturii
organizaionale
Literatura climatului
organizaional
1 Epistemologia Conceptualizat i
ideografic
Comparativ i nemotic
2. Analiza Emic Etic
3. Metodologia Predominant cantitativ Predominant calitativ
4. Obiectul
analizei
Centrat pe valori i
ipoteze
Axat pe manifestri umane
superficiale
5. Orientarea
temporal
Istoric, evolutiv Centrat pe stri de fapt cu
punctri fr continuitate
temporal
6. Suportul
teoretic
Abordarea teoretic
critic, bazat pe
construcie social
Teoria domeniului a lui
Lewinan
7. tiinele
implicate
Sociologia i antropologia Psihologia

Cultura organizaional i climatul organizaional sunt dou
concepte cu coninuturi distincte care, dup opinia noastr,
graviteaz n jurul celui de comportament. O organizaie are o
anumit cultur marcat de comportamentul oamenilor de-a lungul
anilor, n diverse situaii, cluzit de norme, principii i valori pe
care aceasta le-a recunoscut, acceptat i instaurat. Climatul aceleiai
organizaii este expresia dinamicii comportamentului membrilor si
n virtutea sopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom
limita, n studiul comportamentului organizaional, doar la a
Ctlina BONCIU

162
prezenta patru modele, cu principalele lor influene asupra unor
elemente de climat
115
.
Acest comportament organizaional se percepe ca o rezultant
a vectorilor individuali, ntruct aparenta omogenitate vine din
alturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate trei
tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea
nevoilor); comportamentul determinat de rol (fiecare joac propriul
rol aa cum crede el c trebuie, exagernd chiar uneori; sigur este c
motivul interpretrii unui anumit rol izvorte din manifestarea unei
trebuine) i comportamentul dobndit (n msura n care se
conformeaz unor tipare deja nvate).

Tabelul 8. Patru modele de comportament organizaional

Modelul
Implicaii
Autocratic Custodial Susintor Colegial
Model bazat pe... putere resurse
economice
leadership parteneriat
Orientarea
managerial spre...

autoritate

bani

sprijin

lucru n echip
Orintarea
angajailor spre...

obedien
securitate i
beneficii

performan
comportamet
responsabil
Rezultatul
psihologic al
angajatului este...

dependen
fa de ef
dependen
de
organizaie

participare

autodisciplin
Nevoile salariailor
la nivel de...

subzisten

securitate
status i
recunoatere

autoactualizare
Rezultatul
performanelor
este...

minim

cooperare
pasiv

conducere
contient

entuziasm
moderat

115
K. Davis, Hman Relations at Work: The Dynamics of Organizational
Behavior, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967, p.480.

163
ns nu trebuie observate cultura organizaional i climatul
organizaional doar prin prisma comportamentului, ntruct nu este
singurul element de legtur. ntre cele dou categorii teoretice i,
n acelai timp, fenomene organizaionale, exist relaii multiple de
dependen uni i bidirecionale.

Figura 8. Sistemul utilizat la observarea indivizilor n grup
116

Aria social - emoional:

Pozitiv 11. Recunoate statuturile altora, i ajut colegii i
ntotdeauna recompenseaz

reacii
pozitive A
12. Dezamorseaz tensiunile i prin glume, rsete,
obine satisfacie

13. Ascult, nelege, se implic sau accept pasiv

Neutr 14. Ofer sugestii i deleag sarcini

15. Are opinii, evolueaz informativ, analizeaz
probleme, exprim sentimente

rspunsuri
ateptate B
16. Orienteaz prin informare, repetare, clarificare i
confirmare
a b c d e f
Neutr 17. Are nevoie de orientare prin informare, clarificare
i confirmare

ntrebri C 18. Cere opinii, preri legate de evaluare, clarificare
i confirmare

19. Dorete sugestii, direcii posibile de aciune

Negativ 10. Respinge prerile altora, pe care nici nu le
nelege, nu depete cadrul formal i refuz
ajutorul colaboratorilor

11. Provoac tensiuni prin ntrecerile cu alii

reacii
negative D
12. Manifest un puternic antagonism fa de ceilali,
micoreaz artificial statusurile altora, se separ
de grup sau atac, neajutnd sau
nerecompensnd

Ctlina BONCIU

164
Legenda:
a) - probleme ale comunicaiei
b) - probleme ale evalurii
c) - probleme ale informrii i delegrii
d) - probleme ale acordului
e) - probleme ale reducerii tensiunilor
f) - probleme ale reintegrrii

Bibliografie:

C.Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura
S.Chelcea, I.Mrginean, S.tefnescu, C.Zamfir, M.Zlate,
Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980.
D.J.Cherrington,The Management of Individual and Organizaional
Performance, Allyn and Bacon, Boston.
V.Cornescu, C.Bonciu, Introducere n managementul resurselor
umane, Editura TREI, Bucureti, 2000.
D.Danison, What is the Difference between Organizational Culture
and Organizational Climate?, The Academy of Management
Review, 1996, vol.21, nr.3.
K.Davis, J.W.Newstrom, Human Relations at Work: The Dynamics
of Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill Book
Company, 1967.
T.E.Deal, A.A.Kenedy, Corporate Cultures, Readings, Mass.
Addison-Wesley, 1982.
Ch.Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, London,
1985.

116

165
Gh.Gh.Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului,
H.Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York,
Harper&Row Publishers, 1973.
G.Moorhead, R.W.Griffin n Organizational Behavior, Hongton
Mifflin Company, Boston, 1989.
O.Niculescu, I.Verboncu, Management, Rditura Economic,
Bucureti, 1999.
W.G.Ouchi, Theory Z, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981.
J.M.Peretti, Function personnel et management des resources
humaines, Vuibert Gestion, 1990.
E.Pun, coala - abordare sociopedagogic, Iai, Editura Polirom,
1999.
T.Peters, R.H.Waterman, In Search of Excellence, New York,
Harper&Row, 1982.
E.H.Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass,
1985.
E.H.Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational
Culture, Organizational Dynamics, Summer 1985.
R.Sainsaulieu, Lidentite au travail, Presses de al Fondation
nationale de sciences politique, 1985.
E.J.Stanton, Reality-Centered People Management, New York,
Amacom, 1982.
La conciliation dans les conflits du travail, Bureau International du
Travail, Geneve, 1989.
Ctlina BONCIU

166

V. Relaiile umane n
cadrul organizaiei

5.1. Complexitatea relaiilor umane

Relaiile umane se refer la toate contactele psihosociale
care se produc n cadrul grupului. La baza acestor legturi se afl
interaciunea, cea care pune fa n fa dou sau mai multe
persoane i, ca urmare a acesteia fiecare individ suport o deviere a
conduitei comparativ cu situaia neintervenirii influenei reciproce.
Din perspectiva psihologic i social, sfera interaciunilor umane
cuprinde: atracia, interdependena, comunicarea, influena,
controlul, puterea, autoritatea i prestigiul
117
.

Atracia acioneaz ca rezultant a tuturor forelor
centripete direcionate ntre membrii grupului n funcie de
intensitatea simpatiilor manifestate. Oamenii intr n grup din cauza
atraciei interpersonale. Aceasta se poate explica prin dorina unei
apropieri fizice n baza percepiei unor similitudini de personalitate,
abilitti, atitudini, credine etc. Atracia poate fi unilateral, cnd
sunt implicate sentimentele unei singure persoane, sau bilateral,
cnd participarea este reciproc.

117
P.Burloiu, Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1990, p.582.
Relaii umane n cadrul organizaiei

167
Interdependena arat msura n care atracia personal
sau respingerea ntre membrii grupului conduce la apariia unor
relaii de determinare a aciunilor indivizilor. Rezultatele testului
sociometric scot la iveal persoanele n jurul crora graviteaz
restul anturajului, arat care sunt indivizii preferai n colectiv i
care sunt respinii, prezint multitudinea relaiilor de simpatie i
antipatie uni- i bi-direcionale. Altfel spus, interdependena este
cea care duce la apariia unor nelegeri tacite, coaliii mutuale,
aliane mai mult sau mai puin exprimate ori contientizate, dar
care, n orice caz, exist i acioneaz, fie ca element de stabilitate
(ntrind coeziunea grupului), fie ca element de separare
(contribuind la dezbinarea grupului).

Comunicarea, constituie, din punct de vedere cronologic,
primul instrument folosit de om n procesul socializrii. n sens
general, comunicarea a fost definit drept aciunea de a determina
un individ, bine stabilit spaial i temporal, s-i nsueasc
experiena referitoare la datele i evenimentele ambianei, de la un
individ sau de la un sistem, folosind elemente de cunoatere
comune
118
. Dicionarul de sociologie definete comunicarea ca
proces de emitere a unui mesaj i de transmitere a acestuia ntr-o
manier codificat, cu ajutorul unui canal, ctre un destinatar, n
vederea receptrii.

Influena, noiunea cea mai utilizat ca act real de
determinare, se exprim tocmai prin capacitatea unei persoane de

118
A.Moles, Theorie structurale de la communication et la societe, Paris,
Mason, 1986, p.94.
Ctlina BONCIU

168
a orienta aciunile unei alte persoane spre realizarea unui scop
bine definit. Dac activitatea celui influenat respect sensul dorit
de individul ce caut s influeneze, rezultatele acestui proces sunt
pozitive. Dac nu se obine nici un efect, influena neputndu-se
materializa, atunci ea este nul. Dac influena are consecine
contrare obiectivului propus, aceasta este negativ.

Influena pozitiv, nfptuit cu succes, poate atrage dup
sine controlul, care se explic prin caracteristicile unei persoane
de a putea dispune asupra aciunilor unuia sau mai multor indivizi,
orientate ntr-o direcie clar. Lipsa controlului are loc fie cnd nu
exist influen pozitiv, fie cnd aceasta nu este eficient.

Puterea se exprim numai ca act posibil, potenial.
Puterea unei persoane asupra alteia sau altora apare ca posibilitate
de a folosi un anumit instrumentar de influen i control, fr a fi
necesar ca aceasta s se i transforme n practic.

Autoritatea, formal sau informal, reprezint puterea
legitim a unui individ n virtutea poziiei ocupate n stuctura
organizatoric, respectiv a rolului su n cadrul grupului. Dac
este permis aa cum se prezint, autoritatea recunoscut
funcioneaz i ntregete procesul de influen. Dac nu, prin
neconformare, se infirm autoritatea. Structura de autoritate se
creaz numai n primul caz, printr-o nsumare a relaiilor de
influen acceptate formal i informal de ctre membrii grupului.
Cum ntr-o problem oarecare, autoritatea unui ef se exercit nu
numai asupra subalternilor direci, ci i asupra tuturor celor situai

169
pe niveluri organizatorice inferioare, se poate aprecia c
autoritatea este tranzitiv, n general, i asimetric (deoarece nici
un subaltern nu poate avea autoritate asupra efului). Poate fi
simetric n cazul relaiilor orizontale, de colaborare i cooperare.

Prestigiul vine s ntreasc amploarea autoritii, n
sensul c, sub aspect informal, o determin i o condiioneaz.
Dac autoritatea poate fi sau nu acceptat, prestigiul nu se las
drept opiune, ntruct acesta exist, indiferent dac omul reuete
sau nu s obin recunoaterea meritelor sale.

5.2. Comunicarea

Comunicarea, ntr-o abordare pur sociologic, este apreciat
prin urmtorii parametri
119
:
emitorul i receptorul;
mesajul i canalele de comunicaie;
codificarea i decodificarea informaiilor transmise;
rspunsul i feedback-ul;
volumul de informaii manipulat;
eficiena reelelor de comunicaie;
direcia i tipul mesajelor transmise;
eventual, n anumite situaii, zgomotul de fond.

O abordare complex a comunicrii este realizat de
manageri, cei ce definesc comunicarea organizaional ca proces
prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii

119
C.Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Politic,
Bucureti, 1979, p.66-69.
Ctlina BONCIU

170
obiectivelor individuale i comune ale membrilor grupului
120
.
Etapele procesului de comunicare - codificarea nelesului,
transmiterea mesajului, decodificarea i interpretarea, filtrarea i
feed-back-ul - antreneaz, alturi de latura structural, i alte
dimensiuni ale existenei organizaiei (tehnice, economice,
psihologice, educaionale, culturale etc.), fapt ce aduce n prim
plan abilitatea emitentului de a fi un bun comunicator.
La nivelul grupului, ne vom limita s amintim comunicarea
formal sau informal (zvonuri i brfe) realizate verbal sau non
verbal, ntruct comunicarea scris se poate obine fr perturbri
din partea celorlali participani la comunicare, n ciuda
depersonalizrii prin eliminarea relaiei directe ntre oameni.
Comunicarea managerial poate fi acceptat, la fel ca orice
alt form de comunicare, ca argumentare, ascultare,
conversaie, manipulare, persuasiune, seducere, sugestionare,
tcere, dar, sugestia
121
i mai ales conversaia, ndeplinesc cel
mai bine funciile comunicrii.
Conversaia se realizeaz prin transmiterea liber ntre
persoane a unor idei, cunotine, opinii, sentimente, emoii,

120
121
Sugestia este o reacie specific la anumite percepii, cuvinte, idei, emoii
manifestate prin activarea unei tendine la care se poate rspunde, fr
colaborarea persoanei n ansamblu (aparine fenomenelor automate i aciunilor
subcontiente). (P.P.Neveanu)
Sugestia sau situaie sugestiei este definit ca o incitaie susceptibil s
declaneze reacii spontane nemediate de instanele reflexive ale gndirii.
Individul confruntat cu aceast incitaie venit din afar... trebuie s dispun
ntotdeauna, n principiu, att de posibilitatea de a se conforma, ct i de aceea
de a nu se conforma mesajului incitaiei. (I.Holdevici)

171
permind o apropiere i o nelegere reciproc, rapid i eficient,
adesea puin costisitoare. Comunicarea direct are trei atribute
majore - caracterul psihologic, caracterul contient i caracterul
nemijlocit. Managerii trebuie s cunoasc faptul c percepiile i
reprezentrile dobndesc semnificaie prin verbalizare, adic prin
formulri dependente de dispoinibilitile cognitive i operaionale
ale emitentului. Cuvintele au o putere dat de abilitatea de a
cunoate i a utiliza funciile limbajului:
funcia de comunicare: transmiterea mesajului;
funcia cognitiv: explorarea, investigarea i prezentarea
realitii psihico-fizice, concretizate n mbogirea i
clarificarea cunotinelor;
funcia simbolic reprezentativ: substituirea unor obiecte,
fenomene, relaii prin formule verbale;
funcia expresiv: manifestarea complex a unor idei, imagini,
cu ajutorul cuvintelor (dar i prin intonaie, mimic);
funcia persuasiv: inducerea unor idei i stri emoionale la
altcineva;
funcia reglatorie: orientarea i corectarea conduitei
partenerului, precum i a propriului comportament;
funcia ludic: obinerea de asocieri verbale cu diverse efecte;
funcia dialectic: formularea i soluionarea contradiciilor
sau a conflictelor.

Managementul comunicrii verbale este imposibil fr a ti
caracteristicile limbajului. Astfel, aspectele generale fac
trimitere la:
Ctlina BONCIU

172
claritate: nlnuirea logic a ideilor; coninutul accesibil;
construcii sintactice corecte.
proprietate: folosirea celor mai potrivite cuvinte, sensuri sau
structuri sintactice n exprimarea ideilor i sentimentelor;
gsirea registrului lingvistic adecvat coninutului; concordana
deplin ntre coninut i expresie.
precizie: utilizarea riguroas, precis a cuvintelor, a formelor
i astructurilor n exprimarea ideilor; organizarea clar, logic;
absena digresiunilor.
corectitudine: respectarea normelor limbii literare.
puritate: alegerea cuvintelor, a sensurilor, a formelor, a
structurilor admise n limba literar; omogenizarea structurilor
lingvistice.

Aspectele particulare ale limbajului sunt:
naturaleea: exprimarea fireasc, datorat stpnirii limbii
literarea;
simpitatea: evidenierea valorii sugestive a cuvintelor i a
structurilor sintactice
armonia: echilibrarea i ritmarea coninutului verbal;
demnitatea: utilizarea acelor cuvinte i expresii acceptate i
admise de limba literar;
concizia: folosirea mijloacelor lingvistice strict necesare
comunicrii;
retorismul: exprimarea avntat, entuziasmat;
fineea: transmiterea subtil i rafinat a mesajului;
umorul: prezentarea cu ngduin a aspectelor ridicole;
ironia: disimularea aspectelor negative aduse n atenie;
oralitatea: reproducerea particulariilor limbii vorbite.


173
Putem aminti formele aberante ale comunicrii verbale:
comunicarea camuflat (pseudocomunicarea) - reproducerea
unor sintagme preluate, care n exprimarea iniial aveau
logic, dar n contextul importat i pierd sensul;
comunicarea nedeclanatoare - emiterea unor informaii
nepotrivite, ca rezultat al unei asimilri mecanice, desprinse
din contextul real, care de fapt, le i modific sensul;
comunicarea neelaborat - neprelucrarea informaiilor i
neintegrarea lor n sistemul propriu, din cauza unei stocri
lipsite de filtrare cognitivo-lingvistic;
comunicarea nestructurat - necunoaterea tiparelor logice
sau gramaticale care mpiedic ncadrarea mesajelor n
coordonate spaiale i temporare, favoriznd i pierderi de
informaii, distorsiuni, suprapuneri haotice;
comunicarea blocat - oprirea i imobilizarea de durat a
diverselor forme comunicaionale, lipsa de experien n
utilizarea anumitor limbaje comunicaionale, ori inexistena
capacitii de adaptare la parteneri sau situaii.

Comunicarea nonverbal o nsoete pe cea verbal,
contribuind la facilitarea emiterii i descifrrii mesajelor, n dou
condiii: dac acest instrument este nsuit i folosit cu abilitate i
dac este recepionat corect, fiind exprimat, n principal, de cinci
limbaje: cel al corpului, cel al spaiului, cel al lucrurilor i
culorilor, cel al timpului i cel paraverbal
122
- intonaie,
intensitate i tonalitate, dicie, accent, volum al vocii, ritm,

122
R.M.Cndea, D.Cndea, Comunicarea managerial, Editura Expert,
Bucureti, 1996, p.142-151.
Ctlina BONCIU

174
folosire a pauzei, timbru al vocii. Funciile comunicrii non-
verbale sunt:
funcia complementar a mesajului verbal: prin furnizarea de
informaii referitoare la atitudini i aspecte emoionale latente;
funcia regulatoare a codului verbal: prin alegerea unor
cuvinte menite s clarifice, s explice situaia creat;
funcia substitutiv a anumitor pri ale mesajului verbal: prin
intervenirea mijloacelor non-verbale care contribuie la o mai
clar i adecvat exprimare a emoiilor i a atitudinilor;
funcia ntritoarea a mesajului verbal: prin puterea de a
influena transmiterea, conferindu-i credibilitate.

n calea comunicaiei se pot pune i bariere: diferenele de
percepie; concluziile pripite; lipsa de cunoatere; stereotipul;
diminuarea sau inexistena interesului; dificultile de exprimare;
emoiile; filtrarea informaiei; distorsionarea mesajului; bruiajul;
personalitatea; cultura; semantica; ambientul; altfel spus factorii
bio-fizico-psiho-sociali, organizaionali i manageriali.
Cele mai uzitate criterii de clasificare a comunicri
manageriale sunt urmtoarele:
nivelul interaciunii:
comunicare intraindividual;
comunicare interpersonal;
comunicare n grup mic;
comunicare public sau mediatic.

modul n care se face:
comunicare direct (personal):
comunicare unilateral;

175
comunicare bilateral;
comunicare indirect:
comunicare reciproc;
comunicare unilateral.

finalitatea sa:
comunicare accidental;
comunicare consumatorie (informativ);
comunicare persuasiv;
comunicare de ntreinere.

codurile utilizate:
comunicare verbal;
comunicare paraverbal;
comunicare nonverbal.

coninuturile dominante:
comunicare referenial;
comunicare operaional-metodologic;
comunicare atitudinal.

suportul informaional:
comunicare digital;
comunicare analogic.

statutele partenerilor:
comunicare vertical:
descendent;
ascendent;
Ctlina BONCIU

176
comunicare orizontal sau lateral;
comunicare oblic sau ncruciat.

distana fizic dintre emitor - receptor i posibilitile
tehnice de transmitere a mesajelor:
comunicare interpersonal;
comunicare de mas.

gradul de oficializare:
comunicare formal;
comunicare informal.

5.3. Puterea

Puterea este un act justificat prin dorina de a influena
aciunile altor persoane, recurgndu-se sau nu la anumite mijloace
de convingere ori constrngere. Capacitatea de a avea un
ascendent asupra altora, de a le impune diverse aciuni, nu
nseamn ns i exercitarea puterii. De foarte multe ori, puterea
este sugerat de cuvinte cu multiple interpretri, priviri cu
subneles, gesturi echivoce, ceea ce demonstreaz c recurgerea
la folosirea puterii rmne la latitudinea celui care o deine.
Aadar, puterea reflect un ansamblu de raporturi interumane, dar
ntr-un singur sens, altfel spus, de la persoana care decide
aciunile ctre executani: toate relaiile care permit unui
individ s modifice comportamentul altuia pot fi considerate
ca relaii de putere
123

123
J.P.Poiton, Le pouvoir et lexercice du pouvoir, n Introduction `a la
psychologie sociale, Librairie Larousse, Paris, 1973, p.46.

177
n concluzie, puterea presupune o relaie nesimetric ntre
oameni, orientat de la cel puternic spre ceilali.
n general, cercetrile au demonstrat c nevoia de putere nu
este nsoit de respectarea regulilor unui comportament favorabil
unui climat plcut i n egal msur permisiv aprecierii
calitilor profesionale ale tuturor lucrtorilor. Dobndirea puterii
se face prin: utilizarea selectiv sau secret a informaiilor; printr-
o politic ofensiv n raport cu punctele slabe ale colegilor; prin
dezvoltarea i promovarea unei imagini proprii mult mai
provocatoare dect realitatea; prin formarea i ncurajarea
anumitor coaliii i aliane temporare sau de lung durat cu cei
ce deja dein puterea; prin crearea unor sisteme de
interdependene reciproce cu potenialii cuceritori ai puterii ...
A aciona n direcia modificrii unor reguli sau modele
formale i informale, a nu respecta norme i a ocoli proceduri, a
uza de ncrederea prietenilor n finalizarea anumitor interese, a
educa pe cei din jur n spirit propriu corespunztor inteniei
ascunse de a nlocui valori i obiceiuri cu altele avantajoase, toate
acestea nseamn a porni n cutarea puterii. Cuttorul nu poate
fi dect un om care-i cunoate capacitile i are msura
rezultatelor sale n colectiv, ambiios, logic, destul de introvertit
i cu simurile bine dezvoltate, suficient de agresiv n competiie,
popular i inteligent (nu ntotdeauna la limita superioar impus
de poziia ori funcia la care aspir). Indiferent de nivelul ierarhic
unde plnuiete s se opreasc, doritorul de putere este un om de
aciune, cu un profund talent de a anima grupul su, reuind s
Ctlina BONCIU

178
ascund setea de posesiune. De multe ori, aceasta constituie, n
fapt, motorul iniiativelor ndreptate spre dobndirea puterii.
n esen, nevoia de putere nu trebuie privit ca fiind un
aspect negativ al personalitii unui individ, ntructorice
organizaie, la fel ca i societatea, trebuie condus, or conducerea
implic putere. Dar dac exercitarea puterii sau chiar, mijloacele
prin care este atins nu influeneaz pozitiv evoluia organizaiei,
se pot evidenia doar aspectele negative. Astfel, se prezint
ambiia ca lips de scrupule, curajul ca incontien, fidelitatea ca
nestatornicie, ncrederea n sine ca ngmfare, controlul asupra
altora ca sfidare, intriga ca lips de responsabilitate, gndirea
logic i clar ca reproducre mecanic i stereotip ...
Sursele puterii sunt multiple i la fel de variate sunt i
formele sale de manifestare
124
:
1. Puterea legitim este conferit de autoritate. Poziia ocupat
de o persoan n ierarhia organizaiei i asigur simultan putere i
autoritate, att n interior ct i n societate. n virtutea autoritii se iau
decizii, se ntreprind sau se anuleaz aciuni, se aplic hotrri, ordine,
reguli, proceduri ..., presupunndu-se folosirea ntr-o msur mai mare
sau mai mic. Puterea legitim poate lua diverse forme
125
:
puterea de recompensare, definit prin efectele influenei
asupra celorlali: n sensul extinderii i generalizrii efectelor
pozitive i restrngerii sau eliminrii efectelor negative ale
puterii;

124
Editura Holding Reporte, Bucureti, 1995, p.615.
125
G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998, p.389.

179
puterea de coerciie, explicat prin posibilitatea deintorului
su de a folosi diferite msuri primitive sau numai
avertismentele i ameninrile;
puterea de referin, const n atragerea simpatiei celor din jur
i pe aceast cale influenarea comportamentelor ori
activitilor lor devine un act nlesnit;
puterea de expertiz, confer accesul la unele informaii
deinute de anumii experi i este mai evident pe msur ce
nivelul pregtirii profesionale al acestora din urm depete
media, ei fiind persoane relativ greu de nlocuit.

2. Puterea resurselor este cea care deosebete indivizii ntre ei n
funcie de accesul i controlul asupra banilor, informaiilor, mijloacelor
de producie, spaiilor i terenurilor, dar, mai ales, oamenilor. Frecvent
puterea legitim nu se suprapune peste cea conferit de posesiunea
resurselor, indiferent de natura lor. Nu rare sunt cazurile cnd aceasta
din urm i asigur supremaia asupra celei dinti, iar individul care
controleaz resursele poate fi mult mai puternic dect acela investit cu
autoritate formal.

3. Puterea profesional se definete prin capacitatea de a fi dorit
la locul de munc pentru calitile personale i pregtirea n domeniu.
Cunoaterea are valoare sporit n comparaie cu competenele postului
sau funciei. Dac puterea legitim crete pe msur ce se avanseaz n
ierarhia organizaiei, puterea profesional nu respect nici o lege
economic, matematic ori psiho - sociologic, deoarece este un atribut
al individualitii, ea depinznd doar de aptitudinile i eforturile
fiecruia.

Ctlina BONCIU

180
4. Puterea relaiilor sociale se explic prin contactele realizate
n cadrul organizaiei i n afara sa cu oameni influeni sau care deja au
obinut, sub o form sau alta, puterea. Alinierea la asemenea reele de
interese comune confer superioritate i determin raporturi bine
consolidate ntre indvizi de pe poziii identice sau similare n raport cu
restul subordonailor.

5. Puterea charismatic este i ea una pur personal, innd de
trsturile individuale ale personalitii i ale caracterului, de
comportament i stil de munc sau de conducere. Farmecul personal
constituie o for de atracie i permite ndeplinirea obiectivelor firmei
ntr-o manier mai facil. Dimpotriv, o figur dur reprezint o for
de respingere i poate aduce prejudicii activitii prin rcirea relaiilor
interumane i ndeprtarea indivizilor de scopurile organizaiei.

Aadar, sursele puterii trebuie cutate n: controlul
resurselor; folosirea structurii organizatorice i a regulilor i
regulamentelor sale; stpnirea procesului decizional; controlul
cunotinelor i informaiilor; atenia permanent la graniele
organizaiei; abilitatea de a nvinge certitudinea; deinerea
tehnologiei performante; alianele interpersonale i dominarea
structurii informale; cunoaterea evoluiei concurenei...

181

5.4. Conflictul

Conflictul, iniial prezentat ntr-o lumin nefavorabil, a fost
descris ca o stare tensionat aprut atunci cnd dou sau mai
multe diviziuni organizatorice trebuie s interacioneze n
scopul ndeplinirii unei anumite sarcini, lurii unei decizii,
realizrii unui obiectiv... i interesele prilor implicate n
acest proces sunt divergente, ori aciunile uneia determin
reacii negative din partea celeilalte sau chiar cele dou
tabere sunt incapabile s asigure soluionarea problemei
respective. Ca urmare a acestei situaii, prile aflate n conflict
i influeneaz colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rndul lor,
fie c se altur unui grup, fie rmn n expectativ, contribuind la
meninerea strii conflictuale. Ct timp conflictul rmne
nerezolvat performanele organizaiei sunt afectate, relaiile de
munc sunt considerate deteriorate
126
.
Adesea, participanii la disput sunt imobilizai de anumite
dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd tendina de a
extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se inevitabil, spre
escaladarea conflictului. Teama n legtur cu fora pe care ar
putea-o deine partea advers, nencrederea, la care se adaug
imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput, toate acestea
fac din ce n ce mai dificile eforturile n vederea realizrii unui
acord. Simultan, exist i tendina de a recurge la aciuni de

126
O.Nicolescu (coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA,
Ctlina BONCIU

182
constrngere, ceea ce duce la diminuarea anselor de cooperare,
ngreunnd ajungerea la o nelegere avantajoas pentru ambele
pri
127
.
Conflictele sunt n aceast situaie scpate de sub control;
ele au efecte distructive, datorit faptului c nu au putut fi
soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au
manifestat un interes sincer, real, fie pentru c problemele care au
generat disputa au fost att de grave nct a fost iposibil
ajungerea la o soluie umanim acceptabil.
Pe de alt parte, indivizii nemulumii de o anumit stare a
lucrurilor recunosc incidentele atunci cnd ele apar i le depesc
doar n cazul n care resimt opoziia. Conflictul are aici un
caracter benefic. n domeniul relaiilor de munc, grupurile se
angajeaz n consultri atunci cnd interesele lor fundamentale
intr n conflict, iar n rezovarea problemelor se implic n
momentul n care interesele sunt comune. Dei fiecare grup i
protejeaz interesele tensiunile inerente nu sunt de natur
disfuncional i nici nu se ajunge n stadiul de conflict resimit;
efectul imediat n constituie o distribuire mai eficient a
resurselor.
Abordarea clasic a conflictului interpersonal sau
intergrupuri consider c apariia acestuia se datoreaz exclusiv
unor disfuncionaliti n mecanismele organizaiei, nclcrii unor
principii i reguli generale ale managementului tiinific.

127
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura

183
Declanarea i consumarea conflictelor era perceput ca extrem de
duntoare, epuiznd mari rezerve de energie i timp.
Ulterior, concepiile referitoare la conflict au nceput s se
nuaneze considerabil, astfel nct acesta este privit concomitent i
ca o for pozitiv i ca una negativ. ntr-o asemenea viziune,
conflictul este definit drept starea tensional generat de
interferenele ditre dou sau mai multe probleme importante. n
consecin, managerul nu trebuie s elimine orice fel de conflict,
ci numai pe acela dovedit ca un obstacol n realizarea obiectivelor
organizaiei. n plus, anumite surse i niveluri atinse de conflicte
se dovedesc a fi benefice dac sunt utilizate ca instrumente pentru
schimbarea sau inovarea necesar. Un conflict de nivel mediu este
dezirabil permiterii evoluiei proceselor organizaionale i
pregtirii schimbrii. Conflictul poate da natere motivaiei n
soluionarea unor probleme, care altfel ar trece neobservate.
Termenul de conflict este utilizat i n descrierea unei
mulimi de stri afective individuale: nelinite, ostilitate,
rezisten, agresiune, opoziie, interaciune antagonist, inclusiv
competiie
128
. Chestiunea esenial pus n discuie nu este att
cea a conflictului n sine, ct cea a modalitilor concrete de
gestionare, deoarece pritr-o manevr abil din partea managerului,
chiar i un conflict potenial distructiv i costisitor economic are
anse de transformare ntr-unul avantajos n plan organizaional.
Conflictul intergrupuri poate crete coeziunea grupului i a
loialitii dintre membrii si, grupul devenind mai bine organizat,

128
I.Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i
Ctlina BONCIU

184
cu o capacitate sporit de orientare n vederea ndeplinirii
obiectivelor
129
.
Totodat, conflictul evolueaz sau se manifest printr-o
gam larg de triri specifice motivaiei individului, ori grupului
n ansamblul su:

Figura 9. Conflictul generat de orientarea interesului

Altruismul definete un comportament motivat de dorina
ajutrii celor din jur i nu se identific cu cooperarea, care
antreneaz la lucru mai multe persoane, pentru atingerea unui el
comun sau obinerea unui beneficiu mutual. Cooperarea se poate
transforma uor ntr-o situaie competiional, atunci cnd
obiectivul vizat nu poate fi nfptuit dect de un singur om sau
colectiv. Aa se creaz competiia ntre grupuri, n cadrul
grupului i, n cea de-a treia form, competiia individual,
numit de unii specialiti i non-competiie, care pune munc unui
lucrtor n concuren cu un standard extern autoales ori impus de
conjunctur.
Pn s se ajung la starea de conflict sunt observabile n
plan material efectele continuitii interesului acordat persoanelor

129

interesul
fa de alii
altruism cooperare competiie conflict
interesul
fa de sine


185
i activitilor. Este vorba despre satisfacie i productivitate,
ambele constituind elemente stimulative n existena organizaiei.
La nivelul ntregii firme conflictul (axa OX din figura 10),
ca nenelegere aprut ntre dou pri - una frustrat i una
nemulumit - cu privire la modul de abordare a unei probleme,
poate doza dimensiunile rezultatelor - cele negative: sabotaj, slab
calitate a muncii, pierdere a angajailor competeni, redus
satisfacie a muncii; iar cele pozitive: creativitate, motivaie
crescnd i stabilitate a personalului n organizaie, calitate
ridicat a produselor i a muncii... -, prin intermediul performanei
(axa OY)
130
.
n aria ADB conflictul funcional pune fa n fa dou
pri din a cror confruntare se formeaz i sporesc performanele
organizaiei pn ating punctul B, de maxim absolut. Suprafaa
ADC se caracterizeaz printr-un conflict disfuncional, de
perturbare a activitii, pe msur ce performana scade, de la
valoarea cea mai ridicat (B) pn la cea minim (C).

130
Performance, Allyn and Bacon, Boston, p.429.
Ctlina BONCIU

186

Figura 10. Conflictul n condiiile creterii performanelor

Tipologia conflictelor este larg. De baz sunt trei tipuri
131
,
din care pot deriva i altele:
Conflictele eseniale / de substan sunt determinate de
existena unor obiective diferite i se manifest cu o mare
intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti
prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se
obine prin orientarea spre acele obiective ce permit relizarea
unui consens. Cu ct obiectivul este mai clar definit, mai
concret definit, cu att conflictul are anse de soluionare
sporite. Cnd ns atingerea obiectivului presupune competiia
n limitele standardelor de performan, iar grupurile ader la
un asemenea sistem, starea conflictual poate determina
progresul n organizaie, eventualele diferende rmase urmnd

131
preluat dup Schmith i Kochan de R.Mathis, P.Nica, C.Rusu n
Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
p.331.

Y

B

A D C

O minim optim maxim X

187
a se stinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de
satisfacie individual (de exemplu, conflictele de munc
soluionate provizoriu, cnd fiecare parte rmne n
expectativ, ateptnd mutri greite ale prii adverse, sau
conflictele ntre generaii, cu profunde valene autoritare).
Conflictele afective sunt generate de stri emoionale legate de
relaiile interpersonale. n aceste cazuri, principalele surse de
conflicte se manifest sub forma tensiunii sociale i/sau a
suspiciunii. Raionamentul pare c nici nu exist, deoarece
dicteaz strile sufleteti, eventual emoiile refulate i
descrcate ntr-un conflict ce ntr-o conjunctur normal nu ar
fi aprut. Se poate nltura declanarea dac se elimin
agresivitatea i ostilitatea din relaiile personale.
Pseudo - conflictele / conflictele de manipulare i fac apariia
n societile totalitare i post - totalitare, ca rezultat al
nesinceritii i dedublrii indivizilor
132
- pseudo - conflictele
pentru salvarea imaginii, cel cu rol de vrf de lance ori
acelea folosite ca atu- i sunt lansate ntre grupuri cu
interese comune, dar pentru care continuarea coabitrii ar
aduce prejudicii grupului dominant n raporturile sale cu alte
grupuri
133
.

Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict, acestea
se pot grupa n:
conflicte individuale interioare. Apar la persoanele
subsolicitate ori care nu tiu precis ce sarcini au, ce se ateapt

132
M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, Psihologia vieii cotidiene, Editura
Polirom, Iai, 1997, p.128.
133
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul rsurselor umane, Editura
Ctlina BONCIU

188
de la ele, cum s acioneze cnd cerinele muncii de executat
sunt n contradicie total cu alte impuse sau cu propriile
valori. Adesea conflictul intrapersonal implic, alturi de
formele cognitive enumerate anterior, cel puin trei categorii
fundamentale ale conflictelor centrate pe scop:
cnd o persoan are de ales ntre dou sau mai multe
alternative i indiferent de opiune, se atinge un rezultat
pozitiv: de exemplu, posturi ce par la fel de atractive din
punct de vedere al coninutului muncii, posibilitilor de
promovare i beneficiilor materiale;
cnd o persoan are de ales ntre dou sau mai multe
alternative i oricare variant conduce la un rezultat
negativ: de exemplu, disponibilizarea ori neplata salariului
sau reinerea unui cuantum substanial din mrimea
acestuia;
cnd o persoan are de ales o schimbare n carier, n ciuda
existenei i a unor consecine neplcute: de exemplu,
preferina pentru un post mai bine apreciat material i
moral, dar ntr-un domeniu de activitate mai puin
important sau izolat de concuren.

conflictele ntre indivizi. Sunt explicate, n principal, prin
diferenele de personalitate, atunci cnd oamenii
personalizeaz conflictele;
conflictele ntre indivizi i grupuri. Reflect modul n care o
persoan recepioneaz starea de presiune exercitat de
propriul grup sau de alte grupuri ori organizaii
134
, prin

134
M.Zlate, Psihologia muncii: relaii interumane, Editura Didactic i

189
cuantumul sczut al salariului primit sau al aprecierilor
nefavorabile;
conflictele inter - grupuri. Pot fi ntre grupuri formale - de
exemplu ntre sectoarele funcionale i cele de producie - i
ntre grupuri informale;
conflictele ntre organizaii. Se manifest sub forma
competiiei pentru lansarea unui nou produs, a unui model de
produs inedit, pentru instalarea pe o anumit pia, precum i
pentru diverse alte avantaje.

Din punct de vedere al efectelor generate se ntlnesc
135
:
conflictele distructive. n cadrul lor resursele personale i
organizaionale se consum n condiii de ostilitate, dispre, pe
fondul unei permanente nemulumiri. Generat de erori i
scpat de sub control, nefiind rezolvat la momentul oportun,
foarte greu se mai poate accepta vreo soluie, iar comunicarea
devine anevoioas i lipsit de ncredere;
conflictele benefice. Antreneaz indivizii i organizaiile ntr-un
proces continuu de creativitate sporit i productivitate crescut,
mpiedic situaiile de stagnare, elimin tensiunile i nlesnete
schimbrile, asigur coeziunea, loialitate i motivaia n cadrul
grupului. Cauze multiple conduc la apariia conflictelor
benefice, care pot fi controlate, n primul rnd prin utilizarea
comunicrii deschise, demne de ncredere.

Din punct de vedere al consecinelor asupra performanelor
organizaiei exist
136
:

135
Ctlina BONCIU

190
conflictele disfuncionale. Orice confruntare sau interaciune
ntre persoane, grupuri, colective, dac are ca efect
mpiedicarea realizrii sarcinilor organizaiei poate fi astfel
denumit. Delimitarea de restul tipurilor de conflicte este
posibil numai din punct de vedere teoretic, ntruct n
realitate este practic greu de apreciat pn cnd un conflict are
efecte benefice i de unde ncep consecinele negative;
conflictele funcionale. De obicei, apar n urma unor
confruntri de idei, cnd se poate accepta de comun acord
obiectivul, dar nu i modalitile concrete de atingere a lui. De
multe ori un conflict disfuncional se transform ntr-unul
funcional n funcie de factori obiectivi i subiectivi, precum
conjunctura, starea emoional a indivizilor, coeziunea
grupului, tolerana la stres i la conflict.

Din punct de vedere al duratei i modului de evoluie se
cunosc
137
:
conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situaii
instantanenee, se prezint, n general, interpersonal, sub forma
izbucnirilor brute, de scurt durat;
conflictele acute, cu manifestri intense i neprelungite
temporal, deoarece sunt evidente condiiile generatoare, pot fi
mult mai facil controlate i eliminate;
conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambiii
ascunse, animoziti i dorine de rzbunare, iar prin

136
V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995,p.51.
137
Editura Holding Reporter, Bucureti, p.229.

191
nesoluionarea la momentul apariiei lor acestea se transform
n conflicte mocnite, pe termen lung.

Din punct de vedere al sferei de aciune se delimiteaz
138
:
conflictele interpersonale. La acest nivel cele mai importante
motive sunt n legtur cu:
diferena n pregtirea profesional, capacitatea de efort,
rezistena la stres. n cadrul organizaiilor sau grupurilor
indivizii competeni i performani, primesc sarcini
suplimentare ori de dificulti sporite. Dorind s fac
dovada capacitii lor profesionale, acetia accept, la
nceput cu mndrie i ncredere, ulterior cu resemnare i n
final, cu indignare surplusul de ndatoriri, ajungndu-se la
conflicte, n baza unui sentiment de injustiie sau revolt
justificat, n comparaie cu colegii.
neconcordanele de caracter, comportament, stil de munc.
Organizaiile nu au ajuns nc la un asemenea rafinament n
selecia personalului astfel nct s se asigure nu doar o
compatibilitate cu postul, ci i una interpersonal n cadrul
grupurilor formale. De altfel, o abordare realist las s se
ntrevad c o asemenea soluie ine de ideal
139
. Pe de o
parte, n mod obinuit, n grupuri se vor regsi alturi de
extrovertii (sangvini sau colerici) - persoane deschise,
comunicative, dinamice, optimiste - introvertii
(melancolici sau flegmatici) - persoane interiorizate, lente,
metodice, pesimiste. Or, un individ dinamic, organizat n

138
O.Nicolescu(coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA,
139
I.Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i
Ctlina BONCIU

192
munc, adeptul relaiilor cordiale este inevitabil iritat de un
altul care-i rtcete frecvent lucrrile, cu un ru obicei de
a lucra ncet i fr a comunica cu restul colegilor (iar dac
ei doi se afl unul n subordonarea celuilalt, conflictul nu
poate dect s izbucneasc). Pe de alt parte, majoritatea
oamenilor au tendin de a dezaproba un comportament
opus celui propriu. O persoan foarte dinamic i
productiv va fi permanent agasat dac este forat s
munceasc alturi de o alta aflat ntr-o continu
ncurctur i incapabil s duc o lucrare la bun sfrit.
Absolut normal, i angajatul ineficint este la rndul su
exasperat de organizarea calculat i metodicitatea
partenerului, de aceea conflictul poate fi justificat de
fiecare dintre cei doi.
comportamentele dezavuate ale unor persoane. Nu de
puine ori se afirm despre cineva c este o persoan
dificil, astfel nct, n timp ajunge ceea ce se numete
salariatul problem. n opinia experilor n comportament
antisocial, oamenii cu adevrat dificili sunt extrem de rari.
n schimb, oricine poate avea fie la un moment dat, fie ca
not general, un comportament dificil. Aadar, ar fi o
mare greeal s se confunde un om dificil cu o conduit
dificil. Studiile recente arat c doar 6% din angajai
sufer de sindromul nesuferitului pur - snge, n timp ce
restul de 94% ar dori ntr-adevr s fie acceptai
140
. Cteva
tipuri de comportamente dificile, uor de recunoscut n
practic, sunt ilustrate n maniera urmtoare:

140
H.Cornelius, S.Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiinific i
Tehnic, 1996, p.29.

193
colericul: persoana cea mai probabil generatoare de
conflicte, pentru c se aprinde din te miri ce;
cusurgiul: persoana care nu ajut pe nimeni cu nimic,
niciodat, iar cnd un dezastru se produce, reamintete
tuturor c el l-a anticipat;
plngreul: persoana care, dei i rezolv sarcinile, are
ntotdeauna motive de nemulumire;
brfitorul: persoana care inventeaz i difuzeaz
zvonuri, ajungnd pn la a crea o atmosfer incendiar;
perplexul: persoana fr discernmnt, care ncurc
lucrurile, oamenii, situaiile, susinndu-i nevinovia,
provocnd iritare i confuzie;
ncpnatul: persoana inflexibil, care se fixeaz pe o
idee sau soluie acceptat de el ca fiind unica.
n aceste situaii conflictele apar datorit reaciilor emoionale
generate
141
.

hruirea sexual. Dei n Romnia problema hruirii
sexuale este trecut sub tcere, aceasta nu nseamn c nu
reprezint o surs frecvent de conflict n organizaii.
Veche de cnd lumea, hruirea sexual a ajuns n atenia
opiniei publice mondiale relativ recent. n plan teoretic,
dei se constat absena unui cadru conceptual unic, se
remarc o serie de ncercri de a delimita hruirea sexual
ca problem a vieii organizaii. Tendina cea mai evident
este abordarea acesteia ca pe o problem de rol: apare la
locul de munc atunci cnd un brbat consider c rolul
sexual al femeii este superior celui de lucrtor. Edgar

141
C.Rusu, ABC-ul managerului, Editura Asachi, Iai, 1993, p.205.
Ctlina BONCIU

194
Schein meniona nc la sfritul deceniului al optulea c
stereotipiile privind rolul sexual afecteaz deciziile de
selecie i performana real, observat a femeii la locul de
munc
142
. Femeile supuse hruirii sexuale nregistreaz un
nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice i
psihologice, nsoite de deregleri ale performanelor n
munc. Teama femeii care nsoete abuzul de putere tipic
hruirii sexuale determin ca acest tip de conflict s nu
dobndeasc un caracter deschis.
sexismul. Similar hruirii sexuale, sexismul apare ca o
surs de conflict mult mai cuprinztoare ns. Se includ aici
orice situaii n care exist un tratament difereniat al
sexelor, prin care se promoveaz o discriminare politic,
economic i social. De exemplu, cazul unui ef care-i
selecteaz colaboratorii doar din rndul brbailor,
respingnd tinerele femei pe motiv c se cstoresc, au
copii, i neglijeaz inevitabil munca.
ealonrile ierarhice exagerate. Existena unui mare numr
de niveluri ierarhice difereniate ntre ele prin diverse
simboluri ale puterii (birou separat de antecamer i linie
telefonic direct, spaiu de parcare rezervat, maina firmei
la dispoziie, salarizare preferenial...) constituie puternice
poteniale argumente n favoarea declanrii conflictelor.
Fiecare angajat va urmri o poziie superioar i mai mult
putere n cadrul organizaiei, orientndu-se n sus i

142

195
neglijndu-i propriile sarcini, genernd inerentele
conflicte
143
.

conflictele intergrupuri. Disfuncionalitile, lupta pentru
putere, confruntrile de idei i mentaliti... reprezint suportul
conflictelor intergrupuri formale sau/i informale, determinate,
n general, de cauze comune:
comunicarea defectuoas. Oferirea unor informaii
insuficiente, trunchiate, folosirea unor metode, mijloace,
canale de comunicaie inadecvate se pot explica fie prin
inabilitatea grupurilor decizionale de a asigura
transparena managerial, fie prin sentimentul de
frustrare ncercat de cei ce-i simt afectate drepturile.
Adesea, lipsa comunicaiilor este o surs de conflict
144
,
singura cale de soluionare a acestuia reprezentnd-o
cooperarea ce permite fiecrei pri s cunoasc poziia i
argumentele celeilalte pri. Dac cei antrenai n conflict
doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai bune soluii,
ei pot ncepe prin a schimba, n mod deschis i sincer,
informaii relevante, fiind posibil a privi dincolo de
subiectele aflate aparent n disput i a descoperi cauzele
reale ale conflictului. Transferul de informaii permite
fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele
celeilalte; nencrederea, confuzia, nenelegerea pot fi astfel
diminuate n mod considerabil. Interpretarea eronat a
mesajelor determint de transmiterea defectuoas a
informaiilor ascendent i descendent, poate provoca un

143
G.S.Becker, Capitalul uman - Analiz teoretic i empiric, Editura All,
144
I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, p.249.
Ctlina BONCIU

196
conflict structural, iar folosirea unui limbaj prea specializat
faciliteaz apariia unor interpretri subiective.
sistemul de valori. Dezacordul vizeaz, n acest caz,
preferenial aspectele etice, modalitile n care ar trebui
exercitat puterea, lundu-se n consideraie probabilitatea
moral i corectitudinea. Asemenea diferende afecteaz att
alegerea obiectivelor, ct i pe cea a metodelor. Probabil c
acest tip de conflict are cea mai larg rspndire n rile
unde sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate,
n condiiile n care aceleai grupuri sociale i segmente cu
capaciti decizionale identice se mpotmolesc ntr-o
mixtur de principii i metode preluate, fie din valorile
democraiei, fie din practici opuse, dar supuse ulterior unui
ncercri de impunere (uneori chiar i cu fora), n virtutea
propriilor raionamente. Orice ncercare de soluionare a
conflictului se transorm ntr-un adevrat dialog ntre
surzi, dup principiul care pe care. Un eventual
conciliator extern nclin balana spre cel mai puternic sau
spre acela care i-ar putea servi mai bine propriilor interese.
existena unor scopuri diferite. Grupurile tind s devin
specializate i difereniate ca scopuri, obiective i
personal
145
. O astfel de difereniere duce n mod frecvent la
conflicte de interese sau prioriti, chiar atunci cnd
urmrete realizarea acelorai scopuri organizaionale.
stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale. Unii
dintre manageri au tendina de a alimenta i escalada
conflictele interpersonale pentru a-i consolida poziiile n
cadrul organizaiei. Managerii autoritari care i resimt

145
Didactic i Pedagogic -RA, Bucureti, 1992, p.150.

197
ameninate poziiile tiu c dac grupul condus este
fragmentat n mai multe subgrupuri cu evidente deosebiri
de interese, ele sunt mai uor de manipulat, conform
principiului divide et impera. n astfel de cazuri,
ndeosebi grupurile expuse vulnerabilitii i indivizii
incompeteni sau cu o structur psihic labil pot fi uor
ndreptai mpotriva celor a cror poziie este mai bine
consolidat i ar putea constitui o real ameninare.
Ambiguitatea informaiilor, prezentarea detaliat a
realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt
principalele mijoace ale managerilor incompeteni.
dependena de resurse cu volum limitat. Dezvoltarea unor
elemente structurale, pe un asemenea fond, afecteaz
posibilitile celorlalte. Ca urmare a alocrii lor pe
compartimente structurale, apar i cauzele generatoare de
conflicte.
influena departamental reciproc
146
. Cnd dou sau mai
multe compartimente ale unei organizaii depind unele de
altele, conflictul strucural este de neevitat. Relaiile dintre
departamentele unei organizaii sunt determinate de
reaciile unora la necesitile altora, de corectitudinea
schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unii fa
de alii. Conflictele intergrupuri se manifest prin
distorsionarea sau blocarea informaiilor, prin subevaluarea
necesitilor pentru a retrnge posibilitile celorlalte
departamente, precum i prin nencrederea n informaiile
oferite de grupurile competitive. Munca interdependent
intervine n situaia a dou sau mai multe componente ale

146
O.Nicolescu (coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA,
Ctlina BONCIU

198
structurii formale care se condiioneaz unidirecional sau
reciproc n rezolvarea sarcinilor. Tendina de cretere a
dimensiunilor organizaiei face ca numrul dependenelor
reciproce s se multiplice, iar pericolul conflictului
potenial s creasc progresiv. n viaa organizaiei apar
zilnic conflicte ntre serviciile care ar trebui s colaboreze,
de a cror colaborare este influenat chiar reuita.
Conflictele ntre departamente exist sub form latent ca o
consecin a modului de proiectare a structurii,
manifestndu-se cu o intensitate variat, n funcie de
importana deciziei oricrei probleme ce trebuie rezolvat
n comun.
diferenele de obiective. ntre compartimentele specializate
ale organizaiei se dezvolt adesea conflicte generate de
obiective pariale urmrite de ctre acestea, alimentate i de
alte condiii ca resurse limitate, sistemele de evaluare i
recompensare. Alocarea unor resurse limitate activeaz
puterea resurselor
147
, care se poate afla n divergen cu
puterea autoritii. Cu ct resursele (bani, spaii, for de
munc, materiale, informaii...) sunt mai limitate cu att
diferenele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea
conflictelor este sporit. Sistemul de recompense poate
amplifica i el conflictele, deoarece atunci cnd se face
evaluarea i recompensarea se au n vedere doar
performanele individuale ale grupurilor. Ceea ce se uit
este faptul c nici o performan de grup nu poate fi plasat
n afara performanelor organizaiei, fiind deci, obinut cu
sprijinul indirect al celorlalte grupuri. n aceiai ordine de

147

199
idei, comportamentul managerilor pe parcursul evalurii i
recompensrii performanelor diverselor grupuri poate
intensifica sau atenua starea conflictual. De regul, cu ct
managerii de nivel superior reliefeaz n plus performanele
anumitor sectoare, ale cror obiective sunt diferite de ale
altora, cu att se ajunge mai repede la un conflict acut.
nenelegeri de percepie. Apartenena la un grup formal
creaz o serie de stereotipii n gndire. Conflictele astfel
generate pot merge de la diferene de statut i cliee
mentale aplicate altor persoane, compartimente sau funcii.
Chiar n condiiile n care diferenele de statut dintre
grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va ncerca s le
exagereze pe cele ale altora, amplificndu-se nenelegerile
ntre grupuri, consolidarea stereotipurilor, deteriorndu-se
relaiile i dezvoltndu-se conflictele.
nemulumirea fa de statutul profesional. Definirea
ambigu a obiectivelor individuale i derivate, lipsa de
claritate n transmiterea deciziilor, existena unor
paralelisme ntre compartimente i posturi, imprecizia n
stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii unor
posturi sau activiti i atribuii din unele compartimente,
toate aceste situaii ncurajeaz tendina anumitor grupuri
de a ctiga teren n lupta pentru putere n defavoarea
altora, stimulndu-se conflictul.

Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora -
formal sau informal - pot fi generate de oricare din cauzele
enumerate mai jos:
comunciarea defectuoas. Informaiile insuficiente, trunchiate
sau inadecvate ncurajeaz mpiedicarea transparenei
Ctlina BONCIU

200
manageriale, stimuleaz sentimentul de frustrare i
accelereaz apariia conflictului, pe fondul unei slabe
cooperri, prin care nu se cunosc argumentele celor implicai
n diferend.
sistemul contradictoriu de valori. De obicei, acest tip de
conflict apare n executarea puterii, atunci cnd apar
neconcordane ntre metodele alese pentru atingerea
obiectivelor i aspectelor etice presupuse de acetia.
scopurile diferite. Ierarhizarea scopurilor trezete animoziti
ntre executani, chiar dac, n final, se urmrete de ctre toate
grupurile, obinerea aceluiai rezultat.
ambiguitile organizaionale. Consolidarea unor poziii n
organizaie, la orice nivel, se poate face i pe seama
insatisfaciilor alimentate n rndul indivizilor instabili psihic
sau cu o vulnerabilitate accentuat din cauza incompetenei
profesionale.
nemulumirea fa de statutul profesional
148
. Inegalitatea
existent ntre salariai i grupuri se manifest i din punct de
vedere al anselor, iar eventualele privilegii ale unor minoriti
contribuie la mrirea distanei dintre cei favorizai i restul
organizaiei.
diferenele n percepiile individuale. Percepiile greite sau
interpretrile eronate au la baz tendina oamenilor de
interpreta orice situai n propriile avantaje, evitnd asumarea
rspunderii pentru eecuri.
resursele deficitare sau limitate. Deficitul de resurse,
indiferent de natura lor, genereaz dispute pentru intrarea n
posesia lor.

201
compartimentarea organizaiei i specializarea activitii.
Cooperarea interdepartamental ne se traduce printr-un sprijin
reciproc necondiionat, fiindc rmn prioritare interesele de
grup; aceasta afectnd n mod decisiv calitatea i performana
cnd input-ul unui compartiment este output-ul altuia.
conflictul de rol. Sunt practic inevitabile neconcordanele
dintre ceea ce se vede i simte prin comportamentele
lucrtorilor i ceea ce ateapt ei de la organizaie. n
ncercarea de a reduce conflictul de rol, indivizii recurg la
dou principii: ierarhizarea i segregarea. n primul caz, sunt
ignorate anumite prescripii de rol n favoarea altora, iar n
cazul al doilea, se adopt comportarea dubl. Conflctul de
rol are, n principal, patru manifestri:
incompatibilitatea cu rolul apare atunci cnd o persoan se
confrunt cu expectaii simultane, ns contradictorii, care
conduc la consisten; orice alegere ar face ar provoca
imediat conflictul.
ambiguitatea rolului se manifest dac nu sunt precizate
exact cerinele rolului, iar individul n cauz este derutat
deoarece nu tie cum s acioneze, ateptrile sale de cele
mai multe ori diferind de acelea ale colegilor si.
suprancrcarea rolului apare n situaia n care unei
persoane i se atribuie roluri variate, numeroase, cu o
complexitate de ateptri.
subncrcarea rolului este situaia contrar, cnd ateptrile
reale se situeaz sub nivelul percepiei persoanei.

148
S.Popescu, Tendine actuale n conducerea ntreprinderii, prin prisma
managementului comparat, Bucureti, INID, 1994.
Ctlina BONCIU

202
tratamentul inechitabil. Nedreptile legate de sistemul
recompensator ori disciminrile referitoare la selecie,
angajare, motivare, evaluare, promovare ..., sfresc prin
conflicte generalizate n ntreaga organizaie.
violarea teritoriului. Oamenii se ataeaz de spaiile lor de
lucru, de instrumente i mijloace, de colegi sau teri (clieni,
parteneri de afeceri ori, pur i simplu, angajai n vecintate) i
renun greu la obiceiul de a fi nconjurai de toate acestea.
schimbrile mediului extern. Rezistena la schimbare se
explic prin respectul acordat tradiiilor, dependena de
prerile colegilor, lipsa de ncredere n sine, nesigurana n faa
noului, comoditatea acceptrii comportamentelor sterotipe,
ajungndu-se pn la ignoran i exacerbarea capriciilor ...

Acumularea strilor tensionale se face treptat i gradual
149
:
ntr-o prim faz, nemulumirile se adun una cte una:
insuficiena resurselor, neacceptarea controlului n contradicie
cu dorina de autonomie, neconcordana dintre scopurile
personale i cele ale firmei, presiune mediului nconjurtor...,
combinndu-se ntr-o manier formal i informal, social i,
uneori, politic, instaurnd conflictul fr ca el s fie nc
sesizat.
A doua faz se definete prin recunoaterea strii conflictuale,
mai nti a sentimentului de opresiune, apoi a ameninrilor,
iniial nesemnificative i ulterior a celor extrem de serioase, iar
n final, focalizarea ateniei asupra diferendului. Este
momentul declanrii contientizrii incompatibilitii de
obiective sau interese.

149

203
A treia faz se caracterizeaz prin accentuarea strii tensionale i
anun declanarea iminent a conflictului. Dac nc nu s-au
separat taberele cu scopuri opuse, se pot aprecia comparativ
ctigurile i pierderile fiecrei pri implicate n disput.
A patra faz corespunde declanrii propriu-zise a
diferendului.
Ultima faz este cea n care se soluioneaz revendicrile
fiecrei pri, desigur nu ntocmai cum i-au exprimat iniial
punctele de vedere, dar se gsete o cale de stingere a
conflictului.

Corelativ cu identificarea cauzelor i formelor de
manifestare a conflictelor, teoreticienii au dezvoltat tehnicile de
soluionare a lor, reprezentative fiind:
R.R.Blake, H.A.Shepart i J.S.Mouton
150
au propus n
cadrul tehnicii de abordare a conflictului axat pe
relaiile de cooperare, cinci faze de escaladare i
rezolvare a conflictului:
cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru
mbuntirea relaiilor dintre ele;
grupurile sunt desprite i rugate s-i formuleze n scris
percepiile despre propriul grup i despre cellalt;
grupurile se ntlnesc i mandateaz cte un reprezentant
s prezinte pubic modul n care i-au formulat percepiile;
grupurile se separ din nou i analizeaz discrepanele i
similitudinile dintre propriile percepii i cele ale celuilalt
grup (se poate apela la ajutorul unui consilier, care s

150
R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, Managing Intergroup Conflict in
Industry, Houston, Gulf Publishing Company, 1964.
Ctlina BONCIU

204
descopere att motivele difenelor de percepii, ct i
modalitile de reducere a lor);
grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la
care au ajuns.

Propunerea celor trei specialiti vizeaz reducerea
percepiilor greite, stimularea comunicrii directe, concrete i
dezvoltarea sentimentelor de ncrede n membrii grupului
oponent.
O alt strategie se bazeaz pe promovarea unei
comunicri adecvate n scopul stabilirii regulilor
jocului, avnd drept consecin ncrederea, ca urmare a
sporirii credibilitii i onestitii reflectate n
rspunsurile fiecrui grup. Un plus de cooperare ntre
grupurile oponente se poate realiza doar gradual, datorit
percepiilor i interpretrilor eronate, a ostilitii
reciproce, a lipsei gererale de ncredere, a interpretrii
unor ncercri de cooperare drept atacuri.
Ipoteza contactului constituie tot o tehnic de soluionare a
conflictului prin cooperare, pornit de la premisa c percepiile
greite pot fi clarificate prin stabilirea de contacte ntre grupuri,
dar cu ndeplinirea anumitor condiii: status egal; interaciuni
profunde, nu superficiale; climat prietenos ...

Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea n
cadrul organizaiei a unor obiective importante, dar care
se pot atinge doar prin unirea eforturilor celor dou
grupuri aflate n conflict. Cel mai mare dezavantaj al

205
acestei tehnici este condiionat de timp: dup
ndeplinirea scopurilor propuse apare posibilitatea
renceperii diferendului.

Alte strategii de soluionare a conflictelor se bazeaz pe
sprijinul unei a treia pri. Conciliatorul d un verdict
dup ce adreseaz ntrebri ambele pri, n timp ce
mediatorul ascult argumentele prezentate de fiecare din
cele dou tabere i contrar tehnicii arbitrajului, nu ia
decizii, ci prezint soluii alternative prin reconsiderarea
problemelor n termeni diferii, mai acceptabili. El este
cel care faciliteaz comunicarea constructiv ntre pri,
planific ntlnirile i reduce emotivitatea prin crearea
unor oportuniti egale de exprimare a sentimentelor.

K.W.Thomas
151
a ajuns la definirea a cinci stiluri de
soluionare a conflictului:
evitarea conflictului, prin ignorarea, evitarea n discuii,
nbuirea, apelul la reguli birocratice;
compromisul, prin negociere, acorduri sau tranzacii;
competiia, prin folosirea rivalitii, a jocurilor de putere n
scopul distrugerii celeilalte pri;
adaptarea, prin acceptarea concesiilor, ngduinei,
respectului;
colaborarea, prin demonstrarea dorinei de rezolvare a
problemelor n baza confruntrii diferitelor puncte de
vedere.
Ctlina BONCIU

206

Ali specialiti
152
recomand oricare din urmtoarele
modaliti de implicare: abandonul, reprimarea, victoria
sub forma eecului, compromisul, victoria ca reuit...

Managementul conflictului ne pune n faa ctorva stiluri de
abordare a acestuia n organizaii, patru fiind mai frecvente: stilul
ocolitor, stilul ndatoritor, stilul competitiv, stilul concesiv.

5.5. Stresul

Evident c nivelul atins n planul performanelor este
influenat de capacitatea organismului de a rezista la eforturile
obinuite sau suplimentare impuse de activitatea cotidian ori
extraordinar, n mod obiectiv, precum i de putina sau voina
individual de asumare a responsabilitii, n plan obiectiv.

Figura 11. Dinamica stresului

151
K.W.Thomas, Conflict and Conflict Management, Chicago, Rand
McNally, 1976.
152
A.S.Constantin, tiina rezolvrii conflictului, Revista de psihologie,
nr.3/1995, p.39-39.
Y prancprancpra prancprancpra prancprancpra prancprancpra pr a
Zona 1: plictiseal
scderea motivaiei
absenteism, apatie

Zona 2: nalt motivaie
energie, percepie clar,
calm

Zona 3: insomnie,
zona 1 zona 2 zona 3 iritabilitate
creterea erorilor
indecizie

O subncrcare nivel optim suprancrcare .............X......

207

De altfel, curba stesului depinde de relaia ntre performana
organizaional (axa OX) i gradul de ncrcare coroborat cu
responsabilitatea individual (axa OY)
153
.
ntregul proces economic presupune adaptarea individului la
cerinele mediului nconjurtor. Modificrile economice i, mai
ales cele sociale (att de frecvente n ultima vreme), deseori
neateptate i profunde, solicit la maximum disponibilitile
organismului uman pe linia adaptrii. Cteodat, aceast adaptare
are loc numai cu mari sacrificii din partea persoanei implicate. De
aceea, ntr-o organizaie, realizarea obiectivelor este foarte
important, dar ea nu trebuie obinut n detrimentul demnitii
umane
154
.
Stresul a devenit preocupant nu doar prin transferarea
acestuia i a altor termeni nrudii - nevroz, sindrom de
neadaptare ...- din limbajul tiinific n cel cotidian. Prezena
conceptual se face simit ca rspuns al existenei sale concrete
n realitatea practic. Din punct de vedere teoretic, att n

153
154
O.Nicolescu (coord.), Management, Editura Didactic i Pedagogic -
RA, Bucureti, 1995, p.145.
Ctlina BONCIU

208
vocabularul curent ct i n publicaiile de specialitate, stresul
apare n dubl ipostaz: ca situaie stresant (condiii duntoare,
agresive, presiuni, constrngeri, privaiuni la care este supus
individul) i ca stare a organismului (manifestat prin suferin,
uzur, rspunsuri psihologice i fiziologice ale individului la
aciunile agenilor stresori).
Una dintre caracteristicile vieii moderne o reprezint faptul
c pentru a-i putea asigura mijloacele necesare existenei,
majoritatea oamenilor muncesc astzi ntr-un cadru metodic
organizat, strict planificat, impus sau autoimpus. Progresul a
solicitat permanent puterile umane, astfel nct se poate sprijini
afirmaia urmtoare viaa are drept constan ncordarea
155
.
Numai c n cadrul organizaiilor stresul dobndete o form
specific, cauzat de oricare dintre agenii stresori centrali, ambii
de natur psihologic:
a) conflictul de rol. Acest stresor desemneaz situaiile n care o
persoan care ocup un anumit post este supus unor
imperative, solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu,
recepionate ca inacceptabile. n general, individul confruntat
cu un asemenea conflict se poziioneaz ntre superiori i
subordonai, de aceea strile tensionate ce se genereaz apar,
n special, sub forma conflictului interpersonal.
b) ambiguitatea rolului. Se poate traduce prin insuficiena sau
lipsa informaiilor clare i oportune solicitate de rezolvarea
corect a sarcinilor. n acest caz, un rol major l are
comunicarea; individul ambiguu cu privire la rolul sau n
organizaie nu-i cunoate precis sarcinile i obiectivele,

155
A.Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, p.45.

209
performanele ateptate de organizaie, criteriile de control,
evaluare i motivare, iar aceste confruntri interioare
dobndesc valene multiple n funcie de personalitate,
capacitatea de a percepe i a tolera.

Trebuie separate persoanele stresate dup poziia pe care o
ocup n structura organizatoric: manageri i executani.
n majoritatea cazurilor, originile stresului organizaional
specific managerilor vizeaz conflictele de rol, ntr-una din
formele de mai jos
156
:
complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate a
sarcinilor cu care se confrunt managerul. Solicitrile
contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i urgen
a problemelor combinate cu absena timpului i/sau a
cunotinelor profesionale actualizate necesare rezolvrii
problemelor respective.
responsabilitile mari ce nsoesc automat funciile de
management. Presiunile pot aprea ca urmare a doriei de a
concilia interesele organizaiei, n ansamblu, cu cele ale
diferitelor categorii de indivizi aflai n raporturi de interese cu
aceasta, dese fiind situaiile n care managerii se dovedesc
persoane emotive, cu puternice sentimente date de preocuparea
pentru soarta organizaiei.
grija cauzat de multitudinea problemelor crora un
manager trebuie s le fac fa i timpul redus alocat. Nu
puini sunt acei manageri copleii de sarcinile cotidiene,
neglijnd aparentele situaii nepresante, de o importan vital,
dar ce par mai puin urgente.

156
I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, p.222.
Ctlina BONCIU

210
ritmul alert de adoptare a deciziilor. Este foarte greu, dac nu
imposibil ca toate hotrrile s fie luate n baza unei
fundamentri tiinifice, fapt ce macin linitea decidentului,
deoarece acesta vizualizeaz posibile efecte nedorite.
stilul de management neadecvat activitii sau grupului
condus. Riscurile neadaptrii autoritii la sarcini creaz
situaii stresante i pentru superiori i pentru subalterni.
centralizarea excesiv a autoritii, generatoare a unui
conflict acut ntre dorina de a dirija i controla un numr
extins de activiti, pe de o parte, i capacitile fizice, psihice,
intelectuale i resursele de timp, pe de alt parte. Managerul
este pur i simplu copleit de limitele sale umane care l
mpiedic s-i ating cu uurin elurile propuse
157
.
subordonai slab pregtii, ca o piedic n calea succesului
managerului, care nu este capabil s-i nlture. Stresul
intervine ca urmare a conflictului dintre dorina sau obligaia
de ndeplinire a obiectivelor grupului i lipsa autoritii
necesare selecionrii ori concedierii subordonailor.
prelungirea duratei de munc, din cauza unor termene
scadente, schimbri frecvente n prioritile organizaiei,
folosirii pe scar larg a unor metode i tehnici uzate moral.
Extinderea zilei de munc n detrimentrul timpului petrecut cu
prietenii i familia n scopul recuperrii capacitii de munc
determin o stare de iritaie continu.

157
O.Nicolescu, E.Burdu, G.Cprrescu, Ghidul managerului eficient,
Editura Tehnic, Bucureti, 1993, p.247.

211
Nici subalternii nu sunt lipsii de stres. Cele mai frecvente
situaii generatoare de stres vizeaz
158
:
incompabilitatea cu tipul de management. De multe ori
nevoia individului de a-i menine ascunse prerile, din diferite
motive (dorina de a promova sau de a-i pstra locul de
munc), intr n conflict cu impulsul de a riposta fa de
anumite atitudini, comportamente, gesturi - considerate
normale de ctre alii.
delegarea folosit n exces. O persoan care primete prea
multe sarcini peste cele cotidiene corespunztoare propriului
post de munc poate avea ndoieli cu privire la capacitatea sa
de a rezolva concomitent toate atribuile.
teama de a pierde postul. n general, apare stresul din cauza
situaiilor de criz economic, cnd evoluia firmei impune
restrngerea activitii.

Indiferent c se analizeaz la nivelul conductor sau la cel
condus, stresul organizaional poate fi perceput ca urmare a unor
cauze precum:
dispoziiile inaplicabile primite de la anumii superiori sau
chiar foruri superioare;
presiunea, mai mult sau mai puin justificat, a termenelor;
motivaia necorespunztoare, att n percepia individului, ct
i n cuantumul acordat de ctre firm;
lipsa aptitudinilor ori cea a pregtirii necesare postului, n
primul rnd, pentru cel care este forat s angajeze personal nu
pe seama criteriilor serioase de selecie, ci n baza altor relaii

158
Ctlina BONCIU

212
personale, iar n al doilea rnd, pentru salariatul contient c
este acceptat ntr-o activitate peste nivelul competenelor sale;
aspiraia spre funcii superioare, n special cnd aceast dorin
este ndreptit, dar, din motive pur subiective, nu poate fi
realizabil;
tensiunile familiale sau n grupul de prieteni apropiai, mai
ales cnd persoanele din anturajul intim sunt i colegi de
serviciu ...

La toate acestea se pot altura cauzele stresului
organizaional generat de ambiguitatea rolului: deficiene n
proiectarea postului, insuficiene n sistemul informaional,
dezacorduri ntre structura formal i cea informal, ntre
comunicarea oficial i cea neoficial...

Referitor la tipurile de personalitate, indivizii aparinnd
grupei A sunt de dou ori mai expui la stres i la boli cardio-
vasculare dect cei din grupa B, iar cei cuprini n tipul AB sunt
caracterizai printr-un grad mediu de risc de apariie a stresului.

Dac ns, avem n vedere profesia i gradul de calificare,
cele mai expuse categorii de specialii sunt economitii, n rndul
acestora managerii ocupnd poziiile de frunte. Angajaii din
departamentele de contabilitate, de aprovizionare i desfacere se
confrunt cu factori stresani ntr-o msur sporit n comparaie
cu cei din compartimentele de planificare, personal - nvmnt
sau de organizare a produciei i muncii, datorit complexitii
sarcinilor i, implicit, responsabilitilor superioare. i n cadrul
acestor categorii, lucrtorii cu studii superioare sunt supui

213
frecvent conflictelor de rol, tolernd cu dificulti ambiguitatea
rolului.
Dimensiunea organizaiei reprezint i ea un factor
semnificativ de influen a stresului organizaional
159
, iar
observaiile efectuate pe un eantion de ntreprinztori americani
au relevat existena unei relaii de invers proporionalitate ntre
nivelul stresului managerial i mrimea organizaiei conduse.
Analiza rspunsurilor acestora a indicat o dubl intensitate a
stresului micilor ntreprinztori fa de managerii marilor
companii, datorit faptului c primii se confrunt singuri i direct
cu mediul concurenial, n timp ce ntreprinztorii din a doua
categorie sunt preocupai numai de aspectele principale ale
activitii, deoarece folosesc n mod curent delegarea i ocupantul
fiecrui post i cunoate foarte bine sarcinile.

Vrsta constituie un alt determinant al stresului
organizaional, pentru c rezistena organismului uman la
aciunile diferiilor ageni stresori se modific n funcie de
caracteristicile psiho - fiziologice ale fiecrei etape din viaa
omului
160
. Practica a demonstrat c vrstele tinere, pn la 40 de
ani, acioneaz ca un amortizor al stresului organizaional, din
cauza capacitii sporite de rezisten a organismului, a unei puteri
de concentrare suplimentare i a unui nivel de motivare crecut, dar
nu sunt scutite de stresul determinat de alte genuri de conflicte -
precum cel dintre rolul profesional i cel familial.

159
160
T.Rudic, Maturizarea personalitii, Editura Junimea, Iai, 1990, p.230.
Ctlina BONCIU

214

Pn de curnd subiect tabu, i astzi destul de puin
abordat, n special n ara noastr, ntr-o organizaie este cert c
sexul poate genera stres. Specialitii sunt n totalitate de acord c
agenii stresori provoac o tensiune nervoas care afecteaz ntreg
personalul, indiferent de sex
161
. Dar esenial diferit este modul de
reacie al celor dou sexe: femeia aflat sub stare de stres poate
deveni, de cele mai multe ori, pasiv, dezorientat, marcat de un
puternic sentiment de vinovie sau inutilitate; brbatul
reacioneaz prin agresivitate, nervozitate accentuat,
desconsiderare a normelor i valorilor sociale. Bineneles c
aceste manifestri nu reprezint o regul, fiecare rspunde n
funcie de trsturile individuale de personalitate, totui, de
regul, diferenele de reacie arat c n timp ce femeia tinde s se
retrag, s nu mai acioneze i s se subaprecieze, brbatul
manifest tendin evident de a invada spaiul personal al
colegilor cu violen nu doar verbal. Se constat c unele situaii
sunt transformate de ctre femei n factori de stres, n timp ce
pentru brbai nu au aceiai semnificaie:
Atunci cnd activitatea unui manager femeie este supus
urmririi nu numai de ctre propriul superior, ci i de celelalte
femei din subordine, care aspir la postul respectiv, i confer
acesteia o stare de ncordare continu, autoexigen exagerat
uneori, n dorina de a demonstra competen.

161
M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, Psihologia vieii cotidiene, Editura
Polirom, Iai, 1997, p.69.

215
Atunci cnd managerul femeie urmrete consolidarea
carierei, aproape ntotdeauna este supus unui evident conflict
de rol profesional i familial
162
.
Atunci cnd, dup o lung zi de munc, ajunge acas nceteaz
a mai fi managerul femeie de la birou, fr ns a se putea
odihni cu adevrat, deoarece o ateapt alte probleme (de cu
totul alt natur) spre rezolvare.
Atunci cnd resimt sentimentul izolrii pe care l triesc
majoritatea managerilor femei ntr-un mediu unde toate
chestiunile importante au fost planificate i impuse de i
pentru brbai: politica firmei, structura organizatoric i
sistemul informaional, stilul i programul de munc, maniera
de evaluare i recompensare, criteriile de avansare
163
...
Atunci cnd managerul femeie nu are sprijinul familiei,
prietenilor, dar mai ales, al colegelor i se simte izolarea
provocat de ocuparea unei funcii de conducere...

Depind graniele interne, s-a constatat influena nivelului
de dezvoltare economic a unei societi asupra managerilor,
dimensionndu-se nivelul stresului organizaional. Astfel,
managerii din rile avansate din punct de vedere economic
reuesc s stpneasc stresul, datorit faptului c ei cunosc
regulile jocului economic, pe care generaii de naintai le-au
exersat i mbuntit. Cei mai afectai de stres sunt managerii din
rile aflate n acele momente de rapide i profunde schimbri, fie
de natur expansionist, fie de restructurare sau de reechilibrare.

162
G.Odiorne, The Humane Face of Management, Lenxigton Books,
London, 1987, p.105.
Ctlina BONCIU

216
Toate mprejurrile enunate sunt absolut necesare pentru
nelegerea modalitilor diferite n care rspunde organismul
persoanelor afectate de sindrom, cu att mai mult cu ct exist i
indivizi ce i-au dezvoltat ori s-au nscut cu o rezisten sporit la
stres, ale cror manifestri mbrac una din formele urmtoare:
o stpnire de sine absolut remarcabil, indiferent de situaie,
n cea mai mare parte a timpului;
o percepere gradual a schimbrii, ca o provocare la
competiie i nu ca o ameninare a linitii;
o implicare profund n viaa profesional i personal;
o capacitate de asumare cu responsabilitate i a celor mai
ndrznee riscuri;
o perseveren asidu n lupta cu structurile adverse;
o flexibilitate ludabil n opinii i aciuni;
o contientizare a faptului c situaiile stresante nu pot fi
eliminate, ci acceptate, cunoscute i depite.

Cazurile n care stresul are efecte pozitive asupra individului
sunt ns de domeniul excepiei, n general efectele acestuia sunt
nocive i potenial primejdioase, putndu-se clasifica n cinci
categorii:
1. efecte subiective - stri de anxietate, agresiune, apatie,
plictiseal permanent, depresie, oboseal nervoas i fizic,
indispoziie accentuat, diminuarea respectului de sine,
nervozitate, izolare voit sau imaginat...
2. efecte comportamentale - predispoziii spre accidente,
alcoolism, abuz de cafea, ieiri emoionale frecvente, tendina

163
C.Zamfir, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980,
p.68.

217
de a mnca i/sau fuma excesiv, impulsivitate, rs nervos, plns
fr motiv....
3. efecte cognitive - scderea abilitii de a lua decizii raionale,
slbirea puterii de concentrare, diminuarea ateniei,
hipersensibilitate critic, blocaje mentale...
4. efecte fiziologice - creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii
arteriale, transpiraii reci, frecvente i adesea fr un motiv
anume, dilatarea pupilelor, valuri alternative de cldur i
frig...
5. efecte organizaionale - absenteism, demisii, productivitate
sczut, insatisfacii n munc, reducerea responsabilitii i a
loialitii fa de organizaie...

Adesea, stresul organizaional provoac oboseal, iar
aceasta n oricare dintre fazele sale - alarm, agitaie, epuizare - se
concretizeaz n una sau mai multe forme concrete, precum
surmenaj, tensiuni familiale, alcoolism, fluctuaii ale personalului.
Consecinele nedorite, la nivelul sntii individului i la nivelul
activitii organizaiei, au determinat studii i msuri concertate de
eliminare a agenilor stresori prin nelegerea cauzelor i
conjuncturilor care faciliteaz apariia i manifestarea stresului.
Aadar, stresul profesional este un fenomen pluricauzal i
multidimensional, reflectat n rspunsurile psihofizice ale
individului ntr-o anumit situaie de munc, manifestat prin
dezechilibrul dintre solicitrile impuse de munc i capacitatea
obiectiv sau doar subiectiv a omului de a le face fa. La
condiionarea stresului din cursul activitii profesionale concur
factori multipli, dependeni de ambiana fizic, particularitile
Ctlina BONCIU

218
intrinseci ale activitii i caracteristicile psihofiziologice ale
individului
164
.

Cele mai grave erori fcute de oamenii atunci cnd
analizeaz stresul fac referire la afirmaii pe care nu le
interpreteaz i n sens pozitiv i n sens negativ, ca de exemplu:
Stresul este un fenomen ru;
Stresul este amplu, nu apare ca o nlnuire de evenimente
mrunte;
Stresul este ntotdeauna duntor i ar putea fi evitat;
Stresul este identificat de fiecare om, imediat cnd apare;
Stresul este identic cu tensiunea nervoas;
Stresul este numai n minte;
Stresul este eliminabil;
Stresul este controlabil cu medicamente;
Stresul este diferit de moarte;
Stresul este controlat cel mai bine prin schimbrile majore ale
existenei.

164
P.Derevenco, I.Anghel, A.Bban, Stresul n sntate i boal, Editura
Cluj-Napoca, 1992, p.124.

219

5.6. Leadership-ul i stilurile de management

Leadership-ul presupune, din punct de vedere
psihosocial, i organizatorico-managerial, ntreaga activitate
din ntreprindere, inclusiv procesul de influenare i dirijare
(dar nu n mod coercitiv) a acestuia. Cum exact se desfoar
conducerea contient, se exprim prin stilul de management,
definit de relaiile interumane ce apar n urma realizrii
funciilor managementului. De aceea, stilul de conducere este
perceput de ctre cel asupra cruia se exercit (n special sub
forma motivaiei i performanei, n sens pozitiv sau negativ) i de
ctre cel ce-l practic (n msura n care contientizeaz ridicarea
nivelului cerinelor profesionale i manageriale impuse de
comportamentul n raportul efi / subordonai).
Prezentarea stilurilor de management suport multiple
interpretri. Unanim recunoscute i nrdcinate n literatura de
specialitate sunt urmtoarele clasificri:

1. Dup modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei
stiluri de conducere
165
:
autoritar sau autocratic;
democratic;
liber sau laissez-faire.

n timp, aceast clasificare s-a extins, conform schemei de mai
jos:

165
K.Lewin, Psychologie dinamique, Paris, PUF, 1967, p.196-227.
Ctlina BONCIU

220

Figura 12. Trei stiluri de conducere clasice, i trei derivate

Modelul lui R.Likert
166
, asemntor celor de mai sus, se bazeaz
pe patru sisteme de conducere, respectiv tipuri de manageri:
sistemul 1: autoritar - explorator;
sistemul 2: autoritar - paternalist binevoitor;
sistemul 3: consultativ;
sistemul 4: participativ (n grup).

mpreun cu soia sa, i-a mbogit modelul, transformndu-l n
sistemul 4T (Total Model Organization), prin completarea cu dou
criterii:
stabilirea obiectivelor cu performane ridicate, aa cum sunt
ele cerute de ctre efi subordonailor;

166
R.Likert, New Patterns of Managemet, McGraw-Hill Book Company,
New York, 1961.

Democrat

Liber cu Majoritar
discuii

Lissez-faire Autoritar: - strict
Paternist - binevoitor
- incompetent

221
implicarea efului n ndeplinirea obiectivelor, pe baz de
cunotine puse la dispoziia acestora din urm, n scopul
ajutrii lor.

2. Dup criteriul valoric ce st la baza fundamentrii deciziilor
managerilor:
A) Clasificarea bidimensional dezvluie 9 x 9 = 81 de posibili
conductori
167
.

Figura 13. Modelul grilei lui R.R. Blake i J.S. Mouton.

9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Legenda:
OX - orientare spre producie;
OY - orientare spre relaii umane.

B) Clasifiacrea tridimensional definete opt tipuri de manageri,
pe care, ntr-o grafic original, le reprezentm

167
R.R.Blake, J.S.Mouton, Les deux dimensions du management, Paris, Les
Editions de lOrganisation, 1972.
Ctlina BONCIU

222
corespunztor acelorai stiluri de conducere
168
: n funcie de
orientare (figura 14: orientare spre sarcini - axa OX; spre
relaii umane - OY; spre randament - axa OZ).

Figura 14. Modelul tridimensional al stilurilor de management

Legenda:
1. Delstor sau negativ;
2. Altruist;
3. Ezitant;
4. Autocrat;
5. Birocrat;
6. Promotor;
7. Realizator;
8. Autocrat binevoitor.

168
W.J.Reddin, Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris, Management
Y
6 7

2 3

5 8

1 4
X
Z

223
3. Dup spiritul de angajare i gradul de cooperare
169
:

A) stiluri eficiente, genernd tot attea tipuri de conductori:
organizator;
participativ;
ntreprinztor;
realist;
maximalist.

B) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager:
birocrat;
paternalist;
demagog;
tehnocrat;
oportunist;
utopist.

4. Dup aria i volumul deciziilor (axa OX), raportat la nivelul
informaional (axa OY)
170
:

France, 1968.
169
O.Nicolescu .a.,Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA,
170
M.Dumitrescu, Tipologia stilurilor de conducere, n Enciclopedia
conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1981, p.105.
Ctlina BONCIU

224

Figura 15. Stiluri de management i tipuri de conductori, din punct
de vedere al modului de luare a deciziilor la un anumit stadiu
informaional

Legenda:
1. ncrezut sau nechibzuit;
2. Speculativ;
3. Dispus la risc;
4. Bine echilibrat;
5. Prudent;
6. Fricos;
7. Nehotrt.

5. Dup gradul de suplee
suplu;
prin impulsuri.

1

2

3

4
5 7

X

Y

O

225
6. Dup R.Tannenbaum i W.Schmidt
171
(care pledeaz pentru
un stil continuu de conducere), manifestarea autoritii oblig
managerii s adopte unul din stilurile:
autocrat sau autoritar;
democrat sau particpativ.

Figura 16. Impactul autoritii asupra stilului continuu de conducere

Democrat Autoritar

Orientarea spre relaii umane

Orientarea spre scopuri

Aria libertii subordonailor
Utilizarea autoritii de ctre lider

Sursa
autoritii

1 2 3 4 5 6 7

Legenda:
1. Liderul permite subordonailor s funcioneze nuntrul
constrngerilor stabilite de superior;
2. Liderul definete limitele; cere grupului s ia decizii;
3. Liderul prezint problema, d sugestii i decide;
4. Liderul arat posibiliti de schimbare a deciziei referitoare la
subiectul n discuie;
5. Liderul i susine ideea i atept ntrebri legate de decizie;
6. Liderul vinde decizia (o sugereaz nainte de a fi acceptat);
7. Liderul anun decizia luat de el anterior.

171
R.Tannenbaum, W.Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern,
Harvard Business Review (May-June), 1973.
Ctlina BONCIU

226
Principalele implicaii n viaa organizaiei, ale aplicrii celor
dou stiluri extreme de management sunt surprinse n prezentarea
urmtoare
172
.

Tabelul 9. Implicaiile stilurilor de conducere democratice, respectiv
autoritare

Consecine n... Stiluri democratice Stiluri autoritare
productivitate relativ ridicat i
constant
fluctuant - alterneaz
punctele nalte cu cele
sczute
absenteism sczut ridicat
fluctuaie sczut ridicat
coeziunea
colectivului
ridicat relativ sczut
tensiuni
interpersonale
sczute ridicate
atitudinea fa de
munc
activ, cu iniiative pasiv, cu lips de
iniiative
responsabilitatea
n munc
ridicat sczut
motivarea muncii predominant cele
interioare
predominanat cele
exterioare
satisfacia muncii ridicat sczut
integrarea n
munc
ridicat sczut: grad nalt de
alienare
munca nsi mai variat - mbinarea simplificat, foarte

172
C.Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic,
Bucureti, 1980

227
muncii de execuie cu
participarea la conducere
divizat: numai munc
de execuie
pregtirea
profesional
stimuleaz
perfecionarea
profesional
peste o anumit limit
nu mai permite
dezvoltarea stimulrii
profesionale

Psihosociologia managerial delimiteaz stilurile de conducere n
viziunea a trei teorii : a trsturilor, comportist i a contingenei.

Teoria trsturilor
173
i focalizeaz analiza asupra managerului,
mai exact asupra specificitii personale asociate cu eficiena proprie
(exprimat n termeni de trsturi fizice i de personalitate), urmnd
paii de mai jos:
identificarea eficienei i ineficienei liderilor, prin intermediul
anumitor criterii externe, precum judecarea subiectiv a gradului de
eficacitate;
msurarea celor dou tipuri de lideri n variabile demografice
(vrst, nlime, greutate, sex, ras) i de personalitate (ambiie,
autoritarism, dominaie, analiz i autoncredere);
determinarea posibilitii de difereniere a eficienei fa de
ineficiena liderilor, pe baza uneia sau mai multor trsturi din rndul
celor menionate. O astfel de variabil gsit poate fi numit
trstura critic a leadership-ului.

Desigur, prerile sunt mprite, fiind destui sprijinitori ai
ideii c performana i eficiena unui manager nu se bazeaz pe

173
Ctlina BONCIU

228
trsturile profesionale. Muli pot mprti o a doua mare teorie
n cercetarea leadership-ului.

Teoria comportist, ca i precedenta, studiaz relaiile umane,
sitund conductorul n centrul ateniei. Numai c, ntr-o poziie diferit.
Dac teoria trsturilor se conjuga cu auxiliarul a avea (ce are
managerul), teoria comportist schimb verbul n a fi (ce este
managerul). Diferenierea liderilor, n funcie de gradul lor de eficien,
se face n urma performanelor variate, atinse de comportamentele lor
(n practic se folosesc chestionare de observare care determin tipul de
comportament n munc).

Cea de-a treia categorie de teorii, de contingen
174
, rspunde cel
mai bine ntrebrii care este stilul de conducere adecvat?.
Din rndul acestor teorii vom preciza detaliat numai pe cea a
contingenei situaionale. F. Fiedler a descoperit c recunoaterea
eficienei unui manager are loc numai din cauza trsturilor de
personalitate. Esenial apare i situaia n care ei lucreaz. Altfel spus,
sunt decisivi factorii externi, conjuncturali.
Din punct de vedere al personalitii, Fiedler identific liderii
motivai de relaiile interpersonale puternice i pe cei motivai de
sarcin. Nimic necunoscut pn acum. Noutatea intervine odat cu
LPC (least prefered co-worker) - scala colaboratorului cel mai puin
preferat; un instrument cu ajutorul cruia oamenii i desemneaz ei
nii colegul ce le-a pricinuit cele mai mari nemulumiri n munc.
Din punct de vedere al variabilelor situaionale, acestea sunt
favorabile sau nu, n funcie de capacitatea liderului de a controla
situaia. n primul caz, rspunsul afirmativ conduce la performane n

174
M.Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura
Paideia, 1993, p.328.

229
grup sau organizaie; n al doilea, rspunsul negativ contribuie la
pstrarea subalternilor ntr-o stare de derut general, confuzia
punndu-i amprenta asupra rezultatelor. Elementele ce definesc
natura situaiei iau n calcul trei factori: relaiile
subordonat/conductor, structura sarcinii i puterea poziiei liderului.

Tabelul 10. Puterea liderului n funcie de natura relaiilor cu
subalternii

Relaiile
subordonat/conductor
Bune Rele
Structura sarcinii Structurate Nestructurat
e
Structurat
e
Nestructurat
e
Puterea poziiei
conductorului
Puternic
(P)
Slab
(S)
P S P S P S
1 2 3 4 5 6 7 8

Performanele (axa OY) pe care le obine un colectiv condus dup
modelul lui Fiedler au urmtoarea nfiare:

Figura 17. Rezultatele dependente de LPC.

O X
1 Legenda:
1 - lider cu LPC slab
2 - lider cu LPC ridicat

2
Y
Ctlina BONCIU

230
Aa cum am vzut, teoria contingenei situionale stabilete
dou stiluri de management: unul orientat spre obiectiv i altul
spre relaiile interumane.
i mai recente sunt noile teorii cognitive, precum teoria utilizrii
resurselor, teoria charismatic, teoria substitutelor, n care poziia
managerilor poate fi apreciat n felul urmtor
175
:

1. Teoria trsturilor: performana liderilor apare ca o contribuie a
caracteristicilor individuale;
2. Teoria comportist: comportamentul artat de manageri este cel ce
conduce la performan;
3. Teoria contingenelor: performana grupului i satisfacia
membrilor si rezult din interaciunea caracteristicilor situaionale
i individuale;
4. Teoria cale-scop: scopul ateptat indic maniera de folosire a
stilurilor de conducere contingente i rezultatele factorilor de mediu
asupra subordonailor;
5. Teoria influenei mutuale: stilul de management se bazeaz pe
modul n care superiorii i subordonaii se influeneaz reciproc n
relaiile dintre ei;
6. Teoria Vroom - Yetton: comportarea liderului este determinat de
procesul de luare a deciziilor;
7. Teoria utilizrii resurselor: rolul n organizaie apare impus de
condiiile sub care indivizii i folosesc varietatea resurselor
intelectuale;
8. Teoria implicit: fenomenul leadership-ului rezid, n mintea
observatorului, n a stabili atributele ce concur la perceperea
evenimentelor i rezultatelor;

175
P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / ColePublishing

231
9. Teoria charismatic: n grup, rolul apare ca rezultat al percepiei
individuale despre posedarea trsturilor de personalitate de ctre
charism;
10. Teoria substitutelor: condiiile ca un lider formal s poat fi
nlocuit sunt date de caracteristicile subordonailor i performana
sarcinilor lor.

Opinm c alegerea stilului de management rmne o
problem deschis. Variabilele sunt ntr-o continu micare, n
primul rnd pentru c omul - ca unicat - este dinamic, imprevizibil
de schimbtor. Iar el nu reprezint dect elementul central. Se pot
ntlni nebnuite situaii - cauzate de complexitatea cadrului
organizaional i a influenelor exercitate asupra lui (din exterior
sau interior) - n care managerului s-i fie foarte greu, dac nu
imposibil, s se decid s pstreze acelai stil de conducere
practicat pn la evenimentele respective. De aceea, o prim
cerin, ce nu ine de pregtirea profesional, la care managerul
trebuie s rspund pozitiv, o constituie flexibilitatea. Un lider
flexibil este acela care tie s se adapteze rapid oricrei situaii.
Practicarea stilului de management ine, deci, de conjunctur.
Sunt situaii n care acelai conductor trebuie, sub presiunea
faptelor, s fie autoritar ntr-un caz i democrat ntr-un altul, cu
att mai mult dac liderul respectiv este o femeie (tiindu-se c nu
puini sunt adepii prerii ca aa-zisul sex slab nu are ce cuta la
volanul unui autoturism sau n birourile conductorilor de
afaceri).
Ctlina BONCIU

232

Tabelul 11. Situaiile pentru care se recomand anumite stiluri
manageriale

Nr.
crt.
Stilul de
managemen
t
Noiunea
central
Recomandabil cnd:
1. n abordarea
lui K.Lewin
autoritar sau
autocratic

contiina grupului nu a atins un ridicat
nivel al dezvoltrii, fcnd absolut necesar
un control continuu i detaliat (bine
intenionat sau dintr-un complex de
inferioritate dat de incompetena
profesional), al ndeplinirii pariale i
integrale a obiectivelor
democratic personalitatea complex a managerului i
permite acestuia implicarea difereniat i
echitabil a subordonailor n dirijarea
proceselor de munc, deoarece calitile
acestora sunt suficiente
liber sau
laissez-faire

n special, n cazul activitilor cu
predominant caracter creator, sau dac
managerul d dovad de laitate ori
indiferen n actul conducerii, bazndu-se
pe performanele echipei subordonate,
care poate exista i fr ef
2. n abordarea
lui R.Likert
autoritar -
explorator

probabilitatea atingerii scopurilor este
foarte redus i managerul nu se prea
poate baza pe sprijinul echipei, deoarece
nu tie care ar fi eventualele reacii

n abordarea
lui R.Likert
autoritar -
paternalist
binevoitor
organizaia este tnr, lipsit de
experien i liderul dorete s-o formeze
n spiritul asumrii responsabilitii

233
sarcinilor, fr a pedepsi imediat i
aspru orice abatere de la obiectivele
prestabilite
n abordarea
lui R.Likert
consultativ managerul tie c poate folosi corect
experiena i cunotinele profesionale
ale subordonailor, pe care-i consult
oricnd n legtur cu prerile lor despre
anumite probleme
n abordarea
lui R.Likert
participativ sarcinile sunt defalcate n grup, toi
membrii exprimndu-i ideile cu privire
la evoluia normal n realizarea
scopurilor, n baza competenei
profesionale fiecare fiind ct se poate de
obiectiv n aprecieri
3. n abordarea
lui R.R.Blake
i J.S.Mouton
orientare spre
producie
un moment din dinamica organizaiei
impune concentrarea ateniei spre
aspectele pur economice, de exemplu:
obinerea unui contract important care ar
deschide noi perspective de dezvoltare;
consolidarea poziiei pe pia prin
eliminarea unui concurent valoros sau
chiar, asigurarea supremaiei prin
nlturarea celor mai temui competitori;
pierderea anumitor avantaje economice
din cauza scderii performanelor
produselor firmei; ateptarea declarrii
falimentului etc.

Ctlina BONCIU

234

4. n abordarea
lui
R.Tannenbau
m i
W.Schmidt
orientare spre
relaii umane
situaia economic a ntreprinderii
permite focalizarea interesului
conductorilor asupra nevoilor i
ateptrilor indivizilor, fie din dorin
formrii i ntririi sentimentului
apartenenei la organizaie, fie din
necesitatea eliminrii angajailor respini
de colectiv, din cauza rezultatelor slabe
n munc
continuu

managerul poate doza controlul i
ncrederea, iar membrii grupului au
multiple variante de aciune n cadrul
procesului decizional, pentru c au
dovedit deja competene profesionale
5. n abordarea
lui F.Fiedler
lucrtorul cel
mai puin
preferat
managerul poate identifica i nltura
persoana cea mai dezagreat n colectiv

n economia romneasc, putem remarca predominana unui
stil de management stimulativ practicat de directori. Entuziasmul
de care dau dovad n actul conducerii se explic, n primul rnd,
prin percepia greit a indivizilor, ntruct funcii i posturi egale
nu implic, n mod obligatoriu, ca i ocupaniilor s dein caliti
egale. Oamenii nu sunt identic antrenai n activiti, deoarece au
disponibiliti i mobiluri diferite.
Managerii comit erori cnd uit c, de fapt, o motivaie
natural pentru munc nu se ntlnete la toi salariaii sau pe
parcursul ntregii lor prestaii. Uneori, directorii ar trebui s-i
propun s trezeasc n rndul angajailor interesul pentru ceea ce

235
au de fcut, n special cu ajutorul delegrilor frecvente,
mbinndu-se implicarea profund n realizarea obiectivelor cu
responsabilizarea corespunztoare.
Stabilirea comunicrii sincere i deschise poate nlesni
nelegerea formulrilor obiectivelor i sarcinilor, pe de o parte, i
naturii umane, pe de alt parte. Managerii, n general, au mult
ncredere n colaboratorii lor, ceea ce nu este ru, dar situaia poate
scpa de sub control atunci cnd ei nii nu-i apreciaz corect
echilibrul interior. Apare ntotdeauna o neconcordan ntre ce se
dorete i ce se poate obine, n termeni economici i psiho - sociali.
Stimularea salariailor constituie o caracteristic pozitiv n
adoptarea stilului de management, ns numai n condiiile unei
stpniri atente a nevoilor colective i individuale, astfel nct
mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri eseniale ale
organizaiei: material i uman. De aceea, apreciind exact
modalitile de coordonare i dirijare a muncii i oamenilor,
realitatea demonstreaz c directorii sunt fermi n atitudini sau
fapte, dar i grijulii, pstrndu-se sensibil aproape de componenta
administrativ. Au comportamente sobre, scpnd din vedere,
cteodat, dualitatea subalternilor: nemulumirile nfrnate de
servilism i team mascate prin aprobri sau poziii pasive.
Autoritatea impus la limita sa extrem generaz foarte uor
conflicte.
i directori pot grei ncercnd o apropiere de colaboratori,
prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura
performanelor. Acordul formal continuu este echivalent cu
pierderea respectului fa de superior i de aici reacii n lan:
Ctlina BONCIU

236
inconfort psihologic, lene sau inactivitate, lipsa motivaiei, munc
risipit, pierderi materiale, umane, financiare etc.
Cnd se folosesc metode administrative se argumenteaz c
a cunoate i respecta nite reguli asigur disciplina la locul de
munc. ns pierd din vedere faptul c nu este obligatoriu ca
regulile s fie i cele mai potrivite, n deplin concordan cu
exigenele tehnice, economice, psihosociale.
Este foarte adevrat c oamenii constani sunt uor de
controlat i dirijat, dar ei neavnd iniiative creatoare nu pot
imprima organizaiei o orientare pozitiv. n plus, chiar i pentru
lucrtorii fr pretenii legate de mbogirea coninutului muncii
lor, rutina poate provoca stri de nemulumire i dezinteres fa de
propria activitate.
Iar dac se menine o perioad ndelungat un climat de
munc rece, distant, numai n limitele oficiale, se nltur
posibilitatea intrrii n orice fel de concuren cu scopul
maximizrii eficienei.
Ca o observaie final, se remarc o flexibilitate a stilurilor
de management, deoarece majoritatea directorii sunt adepii
teoriei situaionale i pentru c nu pot avea un comportament
relativ nemodificat fa de evenimente i oameni, ntruct acestea
reprezint principalele variabile dinamice ale oricrei organizaii.
Se remarc o relativ inconstan n maniera de a adopta
hotrrile la nivelul conducerii superioare, directorii reunind
aproximativ n egal msur, caracteristici specifice celor patru
stiluri de management:
autocratic. Dac ne limitm la rapiditatea lurii deciziilor, n
special n problemele cu caracter rutinier, stilul este recomandabil. Dac

237
ns, se comensureaz efectele negative cauzate de necunoaterea
detaliat a problemelor i coerciia cu care se determin antrenarea
subordonailor n executarea decizii, stilul este dezavuat.
consultativ. Directorii sunt convini de faptul c a decide
presupune a risca i, implicit, a rspunde de modul implementrii
hotrrii respective.
codeterminant. Chiar dac eforturile sunt colective, iar
angajarea efectiv, exist i posibilitatea apariiei conflictelor, deoarece
atitudinile directorilor fa de anumite aspecte, determin o separare
ntre manageri i echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor
situaii n care sub protecia implicrii i responsabilizrii unui mare
numr de persoane, efii s-au autoexclus de la implementarea profund a
deciziei, fie printr-un refuz tacit, fie printr-o preocupare aparent sporit,
fals n realitate, acordate unei alte probleme a momentului.
persuasiv. Poate c cea mai duntoare pentru evoluia fiecrei
organizaii, o reprezint aceast component a stilului de conducere.
Directorii sunt i ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de
falsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situaii n care managerii
sugereaz hotrrile, creaz cu mult tact acel cadru menit s pcleasc
vigilena celor mai intuitivi colaboratori, dirijndu-i spre propriile
preri. Realitatea a demonstrat c lipsa unei deschideri spre colaborare
nu ntrete puterea liderilor, ci o slbete pe cea a ntreprinderii,
deoarece ignorarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile
soluii venite din partea subordonailor ngrdesc ansele de succes
economic.

De altfel, managerul cameleon, cu stil de conducere
neelaborat, este specific acestei perioade prelungite de acomodare
cu noul tip de economie.
Ctlina BONCIU

238
Stilul de management, n concluzie, se ncadreaz n
leadership-ul ntreprinderii, condiionat de trei restricii: cauza,
scopul i contextul, adic, motivaia, performana i conjunctura
organizaiei.

239

Bibliografie:

G.S.Becker, Capitalul uman - Analiz teoretic i empiric,
Editura All, Bucureti, 1997.
R.R.Blake, J.S.Mouton, Les deux dimensions du management,
Paris, Les Editions de lOrganisation, 1972.
R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, Managing Intergroup Conflict
in Industry, Houston, Gulf Publishing Company, 1964.
C.Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura
P.Burloiu,Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1990.
I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998.
R.M.Cndea, D.Cndea, Comunicarea managerial, Editura
Expert, Bucureti, 1996.
A.S.Constantin, tiina rezolvrii conflictului, Revista de
psihologie nr.3/1995.
H.Cornelius, S.Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Editura
tiinific i Tehnic, 1996.
G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995.
K.Lewin, Psychologie dinamique, Paris, PUF, 1967.

240
R.Likert, New Patterns of Managemet, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1961.
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane,
A.Moles, Theorie structurale de la communication et la societe,
Paris, Mason, 1986.
I.Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic
i Pedagogic, Bucureti, 1995.
P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole
Publishing Company, California, 1990.
O.Nicolescu (coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic
- RA, Bucureti, 1992.
G.Odiorne, The Humane Face of Management, Lenxigton Books,
London, 1987.
J.P.Poiton, Le pouvoir et lexercice du pouvoir, n Introduction `a
la psychologie sociale, Librairie Larousse, Paris, 1973.
S.Popescu, Tendine actuale n conducerea ntreprinderii, prin
prisma managementului comparat, Bucureti, INID, 1994.
W.J.Reddin, Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris,
Management France, 1968.
T.Rudic, Maturizarea personalitii, Editura Junimea, Iai, 1990.
C.Rusu, ABC-ul managerului, Editura Asachi, Iai, 1993.
R.Tannenbaum, W.Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern,
Harvard Business Review (May-June), 1973.
K.W.Thomas, Conflict and Conflict Management, Chicago, Rand
McNally, 1976.
A.Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti.
M.Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura
Paideia, 1993.

241
C.Zamfir, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei,
1980.
C.Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura
Politic, Bucureti, 1974, 1979, 1984.
C.Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura
Politic, Bucureti, 1980.
M.Zlate, Psihologia muncii: relaii interumane, Editura Didactic
i Pedagogic, Bucureti, 1981.
M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, Psihologia vieii cotidiene,
Editura Polirom, Iai, 1997.
Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1981.

242


Manual Managementul Resurselor Umane

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manual Managementul Resurselor Umane

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

5

Anda mungkin juga menyukai