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AJNCAE
.... BUSINESS SCHOOL
30770
EL MODELO DE GESTION LEAN:
OBJETIVOS Y PRINCIPIOS BASICOS
La nota titulada ''EL MODELO DE GESTION LEAN: OBJETIVOS Y PRINCIPIOS
por LJufs Cuatrecasas, fue tomada del Jibro Lean Management: La gesti6n
competitiva por excelencia. Profit; Barcelona. 2010, capftulo # 5, pp.93-106.
Reproducida en el INCAE para servir como base de discusi6n en clase y no como ilustraci6n del
manejo correcto o incorrecto de una situaci6n administrativa.
Alajuela, Costa Rica, Setiembre de 2012.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA
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El modelo de gesti6n lean:
objetivos y principios b3sicos
Ellean management o gestion lean o ajustada (en version traducida) o, tambien,
lean manufacturing o lean production (al referirse a1 mundo industrial), es un
modelo de gesti6n que se ajusta totalmente a los criterios de excelencia expues-
tos en Ia primera parte de esta obra. De hecho, estos criterios han sido propues-
tos tras un anilisis de los objetivos y planteamientos del Sistema de Producci6n
de Toyota, sobre el que se asienta ellean management, una vez constatado que los
conceptos que subyacen tras estos objetivos y planteamientos, son los que estan
determinando que comportamientos empresariales pueden hoy considerarse
ajustados a la excelencia y altamente co1npetitivos.
Asi pues, podemos decir que el modelo de gesti6n lean o lean management
consiste, ante todo, en llevar a cabo aquello y solo aquello que es preciso para en ...
tregar al cliente, lo que este desea exactamente, en la cantidad que desea y Justo cuan-
do lo desea, a un precio competitivo. Concretando mas, el objetivo de un sistema
lean es entregar al cliente el producto o servicio exactamente solicitado por el,
con el n1aximo ajuste a sus especificaciones (calidad), con el minimo consumo
de recursos productivos (coste) y con Ia maxima rapidez de respuesta (tiempo).
5.1. Principios basicos y caracteristicas del lean management
Mediante el lean management se obtienen productos y servicios con rapidez
y a bajo coste, ya que se evitan al maximo las actividades innecesarias, a lo
largo de todo el <<flujo de valor>> de tales productos y servicios (es decir,
comprendiendo todas las actividades, desde que se planifica y disefia el pro-
ducto, pasando por las operaciones de producci6n, hasta que lo disfruta el
cliente).
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94 El modelo de gesti6n lean: objetivos y principios basicos
Para alcanzar sus objetivos, la implementaci6n del lean management dispone
de dos elementos fundamentales:
a) La eliminaci6n de los llamados desperdicios (o waste en terminologia
anglosajona o muda en lajaponesa), es decir, las actividades innecesarias a
las que hemos aludido, las que en terminologia lean, no aportan valor al
producto>>. Ello significa que cualquier actividad que no sea valorada por
el cliente final es un desperdicio y hay que evitarla. Asi, por ejemplo, no
puede pretenderse vender un producto a un precio elevado, por el hecho
de que haya recorrido tres quil6metros en los procesos de fabricaci6n,
aunque este transporte cueste dinero, ya que el cliente no valorara estas
actividades ( el trans porte pasara a ser, pues, un desperdicio).
Los desperdicios tienen un papel muy importante como elemento
que permite nlinimizar el coste, sin necesidad de producir en grandes
lotes para obtener economfas de escala, como hace el mundo convencio-
nal. La eliminaci6n de los desperdicios es, pues, el elemento que sustitu-
ye>> a las economias de escala en el lean management, por lo que a la efi-
ciencia en el coste se refiere, lo que permite producir lotes pequeiios de
forma eficiente y, por supuesto, cefiirse al volumen requerido por la de-
manda.
b) Un nivel importante de flexibilidad, ya que ellean management pretende,
como hemos expuesto, producir el producto o servicio requerido por el
cliente en la cantidad pretendida y en el momento requerido. Ello exige
un sistema productivo altamente flexible, sin el cual seria muy dificil al-
canzar los objetivos propuestos.
De hecho, la flexibilidad viene exigida por la propia eliminaci6n de
los desperdicios, ya que al producir mas 0 menos de lo que se demanda 0
en un momento distinto o en una variante de producto distinta, etc., se
incurriria en distintos tipos de desperdicio.
Veamos ahora cua.Ies son los principios basicos del lean management, los cua-
les, como se vera, se apoyan en los dos elementos fundamentales a los que aca-
bamos de referirnos. De acuerdo con lo expuesto en relaci6n con los criterios
de excelencia empresarial, podemos asegurar que, teniendo al cliente y sus de-
seos como objetivo prioritario, el modelo de gesti6n lean se ajusta totalmente a
la consideraci6n del valor como principia basico, del flujo de valor directo al
cliente como otro principia basico de la organizaci6n y sus procesos, y, con ello,
las actividades que generan valor, como aquellas que deberian conformar
tales procesos.
Puede decirse, sin Iugar a dudas, que las tendencias mas avanzadas en la ges-
ti6n de las organizaciones empresariales se basan en el modelo lean, es decir,
tratan de alcanzar su mayor eficiencia y competitividad en base a la implanta-
95
cion de procesos integrados por actividades que aiiadan valor al pro-
ducto y, en general, un consumo de recursos minimizado. Estos princi-
pios nos remiten una y otra vez al concepto que hemos denominado desperdicio,
desarrollado por y en el bas6
tada por el desperdicio, ya habia sido denunciada por Ford en 1920, cuando
dijo que que no valor es aesveJ'aJCzo;>
Queda, pues, clara que valor,jlujo de valor y procesos cuyas actividades aporten
valor, son principios basicos del lean management. figura 5.1 presenta los cua-
tro fundamentales de este modelo de gesti6n, que son los ya citados
{valor, flujo de valor y flujo de actividades que aporten valor) junto a un cuarto,
pull, que hace referencia a otro de elementos a de exce-
lencia: la flexibilidad para entregar al cliente lo que desea, en la cantidad que
desea y cuando lo es operar, no para producir de acuerdo con la
capacidad del sistema como en los modelos tradicionales, sino ajustandose total-
mente a la demanda ..
Figura 5.1. Principios basicos del lean management
Asi pues, los prtncipios basicos del lean management se ajustan a los criterios
que, en primera parte de consideramos que etn-
presarial y se refieren a como ajustarse totalnlente a lo que el nlercado espera de
nosotros, sin consumo de recursos innecesarios:
el
exactamente.
Flujo de valor: el el
hasta de forma rapida y directa.
Flujo de actividades: definir las actividades que los procesos presen-
tes en de
Pull: una vez tenemos el producto correcto, fluyendo al cliente por me-
del flujo de valor correcto, mediante procesos que no consuman re-
96 El modelo de gesti6n lean: objetivos y principios basicos
cursos innecesarios, nos queda llevar a cabo Ia actividad correspondiente, pero
solo en Ia medida que se haya constatado una demanda real.
A estos cuatro principios, podemos aftadir un quinto, la mejora continua (tam-
bien visible en la figura 5.1), en referencia a que dificilrnente se podci lograr el
valor, flujo de valor y flujo de actividades ideales a la primera (y con ello el pull
ideal). Hay que volver a empezar e insistir en los cuatro principios una y otra
vez, mejorandolos cada vez mas, a cada pasada>>. Es la mejora que no acaba
nunca ...
Los principios basi cos del valor y del flujo de valor han sido ampliamente expues-
tos a prop6sito de los criterios de excelencia y lo tratado alii se ajusta totalmente a
la ftlosofia lean. Ahara nos corresponde materializar el flujo mediante procesos y
hacerlo funcionar para producir lo que el cliente desea, lo cual nos lleva a los otros
dos principios: el flujo de actividades sin desperdidos y el sistema pull.
5.2. Flujo de actividades
El sentido comun nos empuja a gestionar los procesos productivos elaborando
los productos en grandes lotes, con maquinas de gran capacidad y un fuerte nivel
de automatizaci6n, distribuyendo las responsabilidades de la ejecuci6n de los
procesos entre distintos departamentos 0 areas, que se ocupan de optimizar su
parcela>> de la actividad productiva, que es su problema>>, su responsabilidad. 'Es
esta la mejor manera de funcionar? Asi parece en las organizaciones tradicionales
y de este modo han estado funcionando desde hace muchas decadas; de hecho,
asi lo hacen ann en muchos de los procesos productivos de cualquier indole,
aquellos que no se ajustan a los criterios de excelencia actuales.
En efecto, parece de sentido comun que operar con un gran lote de produc-
tos simultaneamente permite una mayor rapidez y que dividir los procesos en
operaciones estancas para realizarlas de este modo es una manera de incremen-
tar la productividad y facilitar que cada area 0 departamento este ocupado sin
parar. Parece de sentido comun ... Asi lo reconoce el mismo Taiichi Ohno
(quien, con su equipo, impuls6 y desarrollo el sistema de Toyota) en su libra
Gesti6n del puesto de trabajo. Dice que <cla gente piensa que realizar un determi-
nado tipo de trabajo, todo de una sola vez, es mas rapido.Y aiiade: Observaba
a una joven mujer que estaba realizando un proceso de inspecci6n. Tomaba
muchas piezas y las disponia en fila para realizar su actividad de comprobaci6n
[con todas elias ala vez]. No importaba que yo le advirtiera encarecidamente de
que seria mucho mas racil y eficiente inspeccionar y poner en una caja una sola
pieza cada vez. Ella respondia que tal como lo hacia era mas rapido.
Taiichi Ohno, en efecto, entendi6 que esta es una manera de operar que no
encaja en absoluto con el pensamiento del sistema cuyo desarrollo lider6. Operar
Lean management: la gesti6n competitiva por excelencia 97
en grandes lotes y dividir la actividad en departamentos (casi) estancos es una
buena man era de ... dificultar el flujo de valor bacia el cliente. Ni mas ni menos.
Veamoslo abora desde esta otra 6ptica: el cliente es el objetivo principal de
la gesti6n lean y el flujo de valor que permite llegar basta el debe preservarse a
toda costa de cualquier desperdicio o despilfarro, libecindolo de barreras de
cualquier tipo. La producci6n en lotes, en operaciones independientes y niveles
fuertes de stock y de tiempo perdido entre ellas, por muy productiva y de sen-
tido comun que parezca, es la peor manera de llegar de forma competitiva
hasta el cliente .. AI trabajador le parece mas rapido mientras el actua con cada
unidad de producto, pero, mientras tanto, las demas esperan y esperan.Y la in-
dependencia entre las distintas operaciones no hace mas que agravar estas espe-
ras y genera, en definitiva, mas interrupciones del flujo ..
~ o m o deberemos hacerlo,pues? Aunque parezca una redundancia,la mejor
manera de preservar el flujo hacia el cliente, rapido, a bajo coste y correctamen-
te efectuado, es operar en flujo. Pero un flujo real, estable e ininterrumpido. Es
decir, que el conjunto de procesos que deben obtener y entregar el maximo
valor y con la maxima rapidez al cliente se desarrollen con las operaciones de-
bidamente conectadas, cercanas fisicamente, en la medida de lo posible, con el
producto avanzando en pequeiias cantidades ( e, incluso, una sola unidad) y, por
tanto, con la mayor frecuencia posible. Los sistemas tradicionales tan solo imitan
esta forma de trabajar cuando operan en cadena, aunque deberian hacerlo de
forma estable, regular e ininterrumpida, lo cual, como ya se vera, exige hacer las
cosas muy bien.
Operar en flujo permitiria eliminar muchos tipos de desperdicio que, de
otro modo, se hubieran producido. En efecto, operando en flujo real, estable e
ininterrumpido, con el producto avanzando en pequefias cantidades, se elimina-
rian, entre otras, las siguientes actividades sin valor alguno para el cliente ( es
decir, desperdicios):
La gran cantidad de manipulaciones del producto en proceso que en los
sistemas tradicionales son habituales (introducir y extraer materiales de
contenedores, etc.).
Los transportes de materiales entre operaciones, evitados por hallarse es-
tas muy cerca entre si y, en todo caso, muy bien comunicadas.
Los desplazamientos de las personas que intervienen en los procesos,
evitados igualmente por la citada proximidad, entre otras razones.
El material acumulado (stock) entre operaciones, que constituye un ver-
dadero desperdicio al tratarse de un valor ocioso, que ocupa un espacio y
que requiere de una actividad para su manipulaci6n. Este material acu-
mulado se evitaria por la confluencia de:
yl" La cercania fisica de las operaciones, que facilitaria la no acumulaci6n
de materiales entre elias.
98 El modelo de gesti6n lean: objetivos y principios basicos
../ La operativa en pequefias cantidades entre elias, lo que evitaria Ia acu-
mulaci6n de materiales debida al tamafio de los lotes .
../ El funcionatniento equilibrado o balanceado del fiujo, condici6n
esencial para que el fiujo sea correcto, consistente en que las distintas
operaciones que componen el flujo puedan operar al mismo ritmo, lo
que haria que los materiales no se detuvieran en ninglln puesto (que
actuara como <<Cuello de botella).
Las esperas entre operaciones y en las operaciones, que se evitarian por las
tres mismas razones que han permitido evitar la acumulaci6n de stocks.
Problemas de calidad, ya que con el material fluyendo regularmente y en
pequefias cantidades, se facilita enormemente el control de las actividades
en los procesos.
La operativa en flujo es, pues, la manera de hacer las cosas lo mejor posible
para facilitar Ia competitividad de los procesos y tener a los clientes satisfechos.
El fiujo permite, aden1as, que Ia direcci6n y control de los procesos se orienten
al objetivo a alcanzar por el cliente y se le entregue el producto de forma rapida,
correcta y a bajo coste. Por el contrario, centrarse en cada operaci6n indepen-
dientemente, tratando de lograr Ia maxima ocupaci6n de sus recursos, puede
conducir a una elevada productividad de los mismos, analizada de forma inde-
pendiente, pero conllevara una gran cantidad de materiales parados y el proceso
que estos de ben completar se vera interrumpido una y otra vez. En definitiva, es
una manera de centrarse en la productividad de los recursos, olvidindose de lo
que ocurre con el producto, que es, precisamente, lo que el cliente espera.
Operando en fiujo, por el contrario, lograren1os Ia maxima eficiencia en el
avance del producto y, si lo hacemos correctamente, eliminando los despilfarros
ya citados, no nos olvidaremos tampoco de Ia productividad.
5.3. El sistema de arrastre o pull
Pull es un concepto lean que permite completar el desarrollo de Ia actividad de
los procesos de la empresa, con el objetivo de satisfacer plenamente a los clien-
tes y sus necesidades.
La importancia de mantener este objetivo ha quedado patente desde la pri-
mera parte de esta obra, en Ia que hemos centrado el concepto de valor precisa-
mente en ajustar los productos y servicios a los deseos del consumidor y, luego, a
prop6sito del flujo de valor, hemos abordado como llegar de una forma direc-
ta y completa hasta el cliente y sus deseos. y esto ultimo se logra mediante pro-
cesos que deben transmitir el valor eficazmente y sin desperdicios, seglln ha
quedado ya claro.
Con todo lo expuesto, estariamos en disposici6n de entregar al cliente lo que
el valora, de forma rapida y eficiente. Ahora nos corresponde hacerlo, es
Lean management: la gesti6n competitiva por excelencia 99
decir, plantearnos -y, por tanto, programar- que hemos de obtener y entregar al
cliente, es decir, lo que el desea, como lo desea y cuando lo Ni mas, ni
menos. Con la introducci6n de la operativa pull, lograremos este objetivo.
Antes de proseguir quiero recordar, una vez mas, que vamos a referirnos a
<<productos>>, cuando nos refiramos a lo que debe obtenerse y entregarse al clien-
te; sin embargo, seglln el tipo de proceso, pueden ser otras cosas las que se pre-
tenda gestionar, tales como personas -en servicios personales-, documentaci6n
o informacion, etc., pero nos referiremos siempre a productos, d.ando a este
terrnino un sentido general.
Por otra parte, quiero tambien resaltar que con los cuatro principios que
habremos expuesto, se habra completado, ademas, el ciclo de elirninaci6n de
todos los desperdicios posibles, ya que cada principio, como cada accion
lean, implica Ia eliminacion de algun tipo de desperdicio. En efecto, con
el primer principia se elirninaran los desperdicios en el producto disefiado, ajus-
tandolo al concepto ya expuesto de Luego, con el segundo, se trataran de
erradicar en el avance del producto o servicio dentro del flujo de valor, al ajus-
tar este avance a los principios que se han expuesto a prop6sito de dicho flujo.
A continuaci6n, en la elaboraci6n de cada parte del producto o servicio en el
proceso correspondiente (tercer principia), se deberan eliminar directamente
las actividades consideradas como desperdicio en el propio proceso. Finalmente,
los eliminaremos en el tipo, volumen y memento de la producci6n real efectua-
da en cada proceso, y lo conseguiremos operando en modo pull al referirnos al
cuarto principia. En este ultimo caso, se eliminaran los desperdicios que podrian
darse en caso de que el tipo de producto, volumen y memento no fueran los
que el cliente solicita (insatisfacci6n del cliente sino recibe el producto espera-
do, espera del mismo y mas insatisfacci6n o, por el contrario, acumulaci6n in-
necesaria de producto en stock).
Una operativa pull implica, pues, que el movimiento de materiales y produc-
tos se ajuste ala demanda en todo memento.
Para implantar dicha operativa, trataremos de que sea la propia demanda la
que programe que hay que entregar. Naturalmente, ello ha de ser asi, tanto si
esta demanda precede de un cliente externo como interno. Este Ultimo caso se
refiere a otro proceso de la propia empresa, a quien hay que entregar lo que
precisa y en la cantidad y memento en que lo precisa. Es pues un cliente en toda
regia, aunque sea interne.
Con todo ello, si cada proceso debe operar de acuerdo con las nece-
sidades del que le sigue (su cliente) y asi basta llegar al cliente final externo,
la actividad de la empresa se habra de programar para el ultimo proceso, de
acuerdo con lo que deba entre gar al cliente final. Asi, este <<tirara>> (pull) de este
ultimo proceso, solicitandole lo que precise, y, a su vez, dicho proceso debera
pedir al anterior lo que necesite para operar, y este debera pedir al anterior lo
que a su vez precise, y asi basta llegar al primer proceso.
100 El modelo de gesti6n lean: objetivos y principios basicos
Por el contrario, Ia operativa tradicional se efectua en modo push, de forma
que cada proceso produce todo cuanto le permite su capacidad y, luego, lo em-
puja>> (push) hacia el proceso siguiente, y este opera con el lote recibido para
luego empujarlo hacia el siguiente proceso y asi sucesivamente hasta llegar al
cliente final, el cual debera elegir entre lo que se le ofrece o esperar a que lle-
guen productos que se ajusten mas a sus necesidades.
En definitiva, en modo push se opera hacia adelante y en modo pull se ope-
ra hacia atras, desde el cliente final hasta el primer proceso.
Asi pues, con un adecuado sistema pull, sera la demanda quien atraera a Ia
producci6n y no la producci6n Ia que sera empujada (push) al cliente, como en
los sistemas convencionales, provocandose toda clase de desajustes, tal y como
hemos comentado.
Veamos ahara como implementar el sistema de arrastre o pull. La figura 5.2
esquematiza dicha operativa en Ia que, desde el cliente final -que tira del pro-
ducto-, se puede conocer lo que necesitara reponer el ultimo proceso, que lo
pide al anterior y asi sucesivamente.
CENTRO DE
PRODUCCION
Figura 5.2. Producci6n y distribuci6n pull
En efecto, en Ia figura 5.2 se observa que, cuando el cliente retira el produc-
to, queda un hueco en Ia estanteria con producto que indica lo que debe repo-
nerse. Asi pues, el hueco dejado por el material retirado debe generar un pedido
del mismo tipo y cantidad de producto para el centro de producci6n, mediante
un sistema de sefial (que luego comentaremos). Una vez elaborado el producto,
se envia de nuevo a Ia estanteria de donde lo pueda tamar el cliente, cerrando asi
el circuito. Con este sistema, siempre se acabara produciendo solo los productos
de los que ha habido demanda y, precisamente, en Ia cantidad demandada.
Con ello, sera Ia demanda quien atraeci (pull) a la producci6n y no Ia produc-
ci6n Ia que seci empujada (push) al cliente, como en los sistemas convencionales.
Ademas, Ia operativa pull ayuda a estabilizar Ia demanda ya que el consumi-
dor, si no se ve forzado en modo alguno, puede pedir cuando lo precisa. Por otra
parte, no habra necesidad de ofertas ni campafias, que no hacen otra cosa que
alterar el ritmo de la demanda. Asi pues, Ia demanda se <<nivelara>>, lo que, sin
duda, facilitara iniciar la producci6n cuando dicha demanda se manifieste y, con
ello, sera mas facil alcanzar Ia gran flexibilidad exigida al sistema para adaptarse
Lean management: la gesti6n competitiva por excelencia 101
de forma continua al consurnidor. En el proximo epigrafe haremos una referen-
cia al concepto de nivelado)>.
5.4. Tecnicas para Ia implementacion del flujo pull:
supermercados y FIFO. Kanban. Nivelado
El flujo-pull, es la orientaci6n basica de los procesos lean. Esto ha quedado in-
equivocamente establecido hasta ahora. Con el jlujo se consigue enlazar direc-
tamente todas las actividades que han de conducir al cliente, haciendo de este el
objetivo principal y facilitando la eliminaci6n de todos los desperdicios que
podrian entorpecer, desviar y, con frecuencia, interrumpir la operativa en su
camino hacia el cliente. Con la operativa pull aseguraremos que este flujo de
actividades se concentre en lo que el cliente realmente demanda, en la medida
que lo demanda y cuando lo demanda.
Flujo-pull en Ia practica: supermercados y FIFO. Kanban
Para implantar el flujo-pull en la practica debemos superar los problemas que
pueden presentar estos dos aspectos de la operativa, tal como queda reflejado a
continuaci6n:
1) Por lo que se refiere al flujo, no siempre sera posible mantenerlo sin
interrupciones, a lo largo de todas las actividades que han de conducir
al cliente (y menos aun en los primeros intentos de una implantaci6n
lean). Habra puntos concretos en el flujo de producto en los que sea con-
veniente la existencia de cierto stock que evite interrupciones en el
mismo, que tambien pueden afectar al flujo aguas abajo. Problemas de
tiempos de ciclo demasiado distintos o de estabilidad de la operativa o
una distancia excesiva en la implantaci6n fisica, tiempos de preparaci6n,
problemas de calidad, mantenimiento u otros aun no resueltos pueden
ser las causas de tales interrupciones.
2) Por lo que se refiere a la operativa pull, producir lo que el cliente pide, en
la medida que lo pida y cuando lo pida, podra hacerse desde determina-
do punto del flujo, aquel que suponga un tiempo total basta Ia entre-
ga del producto acabado inferior al plazo de entrega. Ello supone que
las operaciones previas a este punto han debido producir lo suficiente
para que en el se halle lo necesario para la producci6n a entregar al clien-
te: de nuevo un stock a disposici6n del proceso a efectuar.
Asi pues, para llevar a cabo una operativa jlujo-pull que se ajuste a los princi-
pios del lean management, normalmente se precisara la existencia de puntos con-
102 El modelo de gesti6n lean: objetivos y principios basicos
cretos en el flujo, en los que se halle un determinado stock que, por supuesto, se
limitaci ala cuantia estrictamente necesaria para asegurar el flujo correcto.
Una variante de este stock controlado y limitado es el denominado super-
mercado, en referencia ala forma en que se desarrolla el suministro a los clientes
y el correspondiente reaprovisionamiento, en los supermercados tipicos de ali-
mentaci6n: los clientes retiran productos de las estanterias donde se hallan situa-
dos por tipos de producto y en cantidades limitadas. Luego basta con rellenar los
huecos dejados por los clientes con los productos correspondientes, con lo cual
el suministro se habci ajustado a la demanda.
En los supermercados, los huecos que dejan las unidades de producto retira-
das generan 6rdenes para que el proceso anterior elabore nuevas unidades como
las extraidas del supermercado y se realice la correspondiente reposici6n.
Como alternativa al flujo pull mediante supermercados, el stock necesario en
determinados puntos del flujo puede estar integrado por un conjunto de onida-
des de producto dispuestas en un orden concreto e invariable, el que mantenian
en el propio flujo, lo que no deja de ser una <<cola>>: este sistema es el conocido
como FIFO (First In First Out). En este caso, el flujo de la producci6n se produ-
ce con una secuencia de unidades producto ya establecida que se mantiene
desde el proceso anterior hasta el que sigue al stock. Dado que la secuencia en la
que seran procesados los productos ha podido ser preestablecida y respetada, no
sera necesario que el proceso posterior tire)) del anterior, puesto que debe elegir
la primera unidad que, enviada desde dicho proceso, se halla en la cola de pro-
ductos del FIFO.
Este procedimiento impide que el proceso aguas abajo pueda elegir el pro-
ducto mas conveniente a procesar cada vez Oo que si podia hacerse con el su-
permercado), pero, en cambio, permite una variedad muy elevada de producto,
lo que en un supermercado implicaria una gran cantidad de stock, aunque la
cantidad de cada variante de producto fuera muy pequeiia.
El FIFO sigue suponiendo un stock intercalado en el flujo, lo mismo que
el supermercado, pero permite que el flujo entre ambos procesos se manten-
ga de forma total y es el sistema ideal de entrega de producto entre procesos,
siempre y cuando no haya problemas para mantener la secuencia de unidades de
producto, es decir, que el proceso aguas abajo siempre pueda procesar, sin pro-
blemas, la primera unidad que le llegue.
Sin embargo, tanto el FIFO como el supermercado permiten absorber los
efectos de las interrupciones del flujo motivadas por las distintas razones
anteriormente expuestas, simplemente disponiendo de un pequefio stock entre
procesos. Naturahnente, la magnitud de las interrupciones no podra sobrepasar las
posibilidades de absorci6n de las mismas que tenga el stock creado o, dicho de
otra manera, debeci determinarse el montante del stock de forma que se cubra el
maximo desajuste en el punto del proceso en el que se halle. Por ejemplo, si el
flujo de producto puede llegar a interrumpirse en un punta dado, durante un
103
maximo de treinta minutos, y el proceso que sigue opera con un ciclo de un mi-
nuto por unidad, un stock de al menos treinta unidades de producto (un minuto
por treinta unidades) antes del mismo permitira que este proceso no pare.
Naturalmente, todo ello es aplicable a las operaciones industriales y de ser-
vtctos por en un proceso de medico, en el el <<productQ))
es una persona y es una de personas en espera de recibir
servicio, las entre las pruebas a en el flujo de per-
sonas a chequear exigir puntas intermedios entre con una can-
tidad de personas en espera, bien sea en forma de una cola que mantenga el
orden (FIFO), cuando la prueba que sigue pueda tamar a cualquiera de las per-
sonas del flujo, bien sea en una salita de espera (que actuaria como supermerca-
do), para que el siguiente una radiografia que no fuera la
misma para persona) de la salita, a persona que mas
se ajustara a sus disponibilidades.
Evidentemente, a medida que van reduciendose los montantes de las interrup-
ciones en el flujo de actividades bacia el cliente de cualquier tipo de proceso, el
stock en los puntas del flujo que lo precisen tambien debera disrninuir e, incluso,
puede desaparecer, si desaparece tambien la causa de la inestabilidad en el flujo.
Si bien el sistema FIFO no precisa orden alguna para conocer que unidad de
producto -entre contiene- procesar, en
.................................... necesitan una orden para unidad del .:J ..... .,., ................. "' .......... ...... -
incorporarse proceso que sigue y otra indicar al anterior que
debe reponer esta unidad. Ella se llevar a cabo mediante un sistema de
sefiales (al que antes hemos aludido) que, habitualmente, se concreta par medio
de unas tarjetas u otro sistema, que recibe la denominaci6n de kanban (enjapo-
nes, "tarjeta"). La tarjeta para retirar una unidad del supermercado recibe el
nombre de y la que da Ia arden de para
CENTRO DE
PRODUCCI6N
C''ll'll'i''II.A..- .......... ... ra" recibe el de kanban
ESTANTER(A
CON PRODUCTO
CLIENTE
Figura 5.3. lmplantaci6n de un sistema pull par medio de supermercados y kanban
104 El modelo de gesti6n lean: objetivos y principios basicos
Mas adelante, en Ia tercera parte del libro y a prop6sito de la implantaci6n
completa de un sistema lean por etapas, expondremos con detalle como opera
un sistema de seiiales kanban.
Nivelado
Los aspectos que acabamos de exponer, a prop6sito del establecimiento de un
jlujo-pull operativo, han incidido especialmente en la problematica de la inesta-
bilidad del fl.ujo. Sin embargo, hay otro aspecto importante a resolver, una vez
establecido un flujo regular e ininterrumpido: se trata de hacer operativo, no
solo el jlujo, sino tambien el pull, lo que supone entre gar la secuencia de produc-
tos que requiere la demanda y, ademas, hacerlo a tiempo (con la necesaria rapi-
dez de respuesta) y moviendo siempre lotes de producto lo mas pequeiios po-
sible.
Los problemas que puede suponer el alcanzar esos objetivos son los deriva-
dos de una demanda con fuertes fluctuaciones (sobre todo si pretende cubrir
una amplia variedad de producto) y el problema generado por el proceso de
todas las operaciones del flujo completo, cuando el tiempo total de proceso es
demasiado largo.
Veamos: si este tiempo fuera largo porque en el flujo intervinieran muchas
operaciones, podria resolverse intercalando supermercados, de manera que el
tiempo de respuesta real fuera el que va desde el ultimo supermercado hasta el
cliente (prescindiendo de los procesos situados aguas arriba de dicho supermer-
cado). En efecto, aunque la demanda tuviera fluctuaciones tales que fuera poco
menos que imprevisible, si se dispusiera de todas las variantes de producto en un
supermercado suficientemente cerca del cliente, se podria esperar a que se ma-
terializara la demanda, para iniciar la producci6n y, aun asi, entregar el producto
a tiempo.
Sin embargo, incluso con supermercados, podria haber situaciones en que
este planteamiento no resolviera correctamente Ia entrega del producto adecua-
do, en el momenta adecuado; por ejemplo, cuando la operaci6n que, con el
material tornado del supermercado, procesara el producto para entregarlo al
cliente fuera excesivamente larga y no se pudiera evitar el retraso en Ia entrega.
Ademas, aunque ello no ocurriera, el supermercado no siempre es una buena
opci6n, como, por ejemplo, cuando la variedad de producto es amplia o muy
amplia (que es, cada vez mas, la tendencia actual), ya que el supermercado pre-
cisa entonces mucho stock; la opci6n mas 16gica, ahora, seria un FIFO, pero este
tiene que decidir la secuencia de producto desde el inicio del flujo (no puede
hacerse en el propio FIFO), con lo que Ia rapidez de respuesta se veria igual-
mente comprometida.
Asi pues, hemos de plantearnos si podria operarse programando el primer
proceso, mover el producto hacia adelante y, pese a ello, poder entregar igual-
Lean management: Ia gesti6n competitiva por excelencia 105
mente el producto que requiere el cliente y en Ia cantidad y momenta reque-
ridos. Puede parecer que, para ello, deberiamos estar abocados a operar en modo
tradicional en 1nasa y disponer de un autentico ahnacen en este proceso, para no
fallar (lo que acabaria si trataramos de cubrir el cien por cien de las
variantes de con . Pero, Ia gesti6n lean
tiene una herranrienta que puede resolver bien la situaci6n: el nivelado de la
producci6n.
Con el nivelado, la soluci6n pasa por ir enviando desde el inicio del flujo (o
el ultilnO supermercado) unidades de producto de todos los tipos, en pequefias
cantidades, de tnanera que siempre haya disponibles unidades del tipo
que se precise para el cliente final.
Se trata de que, de acuerdo con la filosofia lean de producir y mover el pro-
ducto en cantidades se vaya produciendo una secuencia de los
distintos tipos de en flujo (que se 1nantendria en los puntos en que un
FIFO cubriera de dicho flujo), de forma que sistematicamen-
te fuera procesandose una unidad o un pequeiio lote de cada variante de pro-
ducto. De esta forma, el cliente final siempre encontraria el producto que nece-
sitara con rapidez, ya que, al nusmo tiempo que desde Ia inicial del
flujo se irian poniendo en proceso unidades de todas las variantes de ..., ........, ....... ~ ...... ~ ~ .........
estas irian apareciendo al final del proceso, con Ia misn1a secuencia y las mismas
cantidades, sin necesidad de que transcurriese todo el tietnpo de proceso para
que el cliente las recibiera. La figura 5.4 n1uestra esta operativa, con una progra-
maci6n al inicio del flujo con1puesta de tres unidades de A, seguidas de una de
B y de dos de secuencia que luego se va repitiendo y que se compone de
cantidades a la realidad del consun1o finaL Esta mistna secuencia
se encuentra en de acabado al final del
proceso a disposici6n del cliente.
Programaci6n al inicio del flujo
~
CCBA AA
w
!i
w
:::i
(.J
Figura 5.4. La misma secuencia que inicia Ia producci6n se encuentra al final de Ia
misma
Asi pues, el nivelado pone en producci6n cantidades de las distintas variantes
de producto, no iguales, sino proporcionales al consumo real que, de cada una,
van hacienda los clientes -que Ia figura 5.4 1nanifiesta en forma de cantidades
distintas para A, B y asegurando asi que encontraran las unidades requeridas
al final del e11 un lapso de tien1po nunimo. En esto consiste el nivelado
garantia deberia ir acon1paftado por un
106 El modelo de gesti6n lean: objetivos y principios basicos
nivelado de Ia demanda. En efecto, si el consumo real de los clientes va variando
constantemente, las cantidades que integran los pequefios lotes de cada variante
de producto deberian actualizarse continuamente. Esto podria evitarse si la de-
manda fluctuara de forma moderada o apenas fluctuara, es decir, si tambien se
hallara nivelada. Esto, que parece complejo y, sobre todo, que no este en manos
del productor, no es del todo asi. Si los productores no marean)> la demanda
con promociones y acciones de marketing similares, la demanda fluctuara mucho
menos de lo que se piensa.
En la tercera parte de esta obra, a prop6sito de la implantaci6n real del lean
management por etapas, expondremos como se lleva a cabo el nivelado, en sus
distintas variantes.
5.5. La mejora continua: un flujo cada vez mejor y mas pull
Finalmente, la secuencia integrada por los cuatro principios basicos del lean
management,
VALOR--+ FLUJO DE VALOR--+ FLUJO DE ACTIVIDADES-+ PULL
deberia estar sujeta a una mejora permanente, que constituiria un quinto
principia (puesto de manifiesto en la figura 5.1, en el centro, rodeado de los
otros cuatro principios). Ello implicara que, una vez establecidos los elementos
que constituyen los cuatro principios basicos -producto, flujo, procesos y pull-,
estos no se den como definitivos, aunque los creamos correctamente estableci-
dos; por el contrario y con el objetivo de mejorarlos mas y mas, se retomara
nuevamente la rueda)) de los cuatro principios, mejorando el producto y sus
prestaciones, el flujo de valor y el flujo de las actividades de los procesos ( elirni-
nando nuevos despilfarros), y potenciando el 1nodo de operar pull, el cual, a
medida que se mejoren los procesos del flujo, sera cada vez mas facil adoptarlo
plenamente y con mayor rapidez de respuesta.
Con ello, Ia eficacia de Ia in1plantaci6n y Ia eficiencia del sistema mejoraran
cada vez n1as, hacienda que el sistema productivo sea cada vez mas co1npetitivo.
En efecto, a medida que el flujo se haga n1as regular, transparente y rapido, nue-
vas despilfarros quedaran al descubierto y podran ser eliminados. Y, a medida
que el flujo (y su fted-back) sea mas rapido y fluido, el pull abarcara un flujo de
procesos cada vez mayor, sin n1erma de la rapidez de respuesta.
El resultado acabara siendo un producto mucho mas adaptado a las nece-
sidades del cliente, producido a unos costes mucho menores, entregado
mucho mas rapidamente, con las existencias de todo tipo muy reducidas
y con una calidad muy superior.