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CAPITULO 3 VALORES, HIPTESIS Y CREENCIAS DEL D.O. Una creencia es una suposicin acerca de cmo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera, es un hecho cognoscitivo para la persona. Los valores tambin son creencia, y se definen como "creencias acerca de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es algo indeseable o algo malo. Las hiptesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda. Los valores, las hiptesis y las creencias son todos hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo, y proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les rodea. Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democrticos. Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen que todas poseen una vala intrnseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. Estas creencias nacen de los valores humanistas. Los valores optimistas postulan que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para progresar. Los valores democrticos aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado. IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPTESIS DEL DO IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS La primera hiptesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. La mayora de las personas quieren desarrollar su potencial. IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS Lo que ocurre en el grupo de trabajo tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en los sentimientos de satisfaccin y competencia. La mayora de las personas desea sentirse aceptadas e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeo grupo de referencia y por lo comn con ms de un grupo. Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo. Las implicaciones de estas hiptesis son varias. Dejar que el quipo florezca porque a menudo son la mejor forma de que se desempee el trabajo, y adems son las mejores maneras de satisfacer las necesidades sociales y emocionales en el trabajo. Los lderes deberan invertir tiempo y dinero en la capacitacin, con el fin de incrementar las habilidades de los miembros del grupo, invertir energa e inteligencia en la creacin de un ambiente positivo.
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IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES Una pirmide bastante pronunciada, el nfasis en las rdenes de arriba hacia abajo, la agrupacin segn funciones especializadas, el apego a la cadena de mando, una comunicacin formalizada a travs de las diferentes funciones, etc., son obsoletas en trminos de satisfacer las demandas del mercado. Una hiptesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones en los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad. La creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en trminos de competencia personal y de la organizacin tiende a producir resultados. CAPTULO 4 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL MODELOS Y TEORAS DEL CAMPO PLANIFICADO El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organizacin. Los modelos y las teoras representan, en palabras o en imgenes, las caractersticas importantes de algunos fenmenos, describen esas caractersticas como variables y especifican las relaciones entre las variables. Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de produccin de una planta de fabricacin como un punto de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renunciar a ese hbito. El modelo de tres etapas dice que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para l y que debe dejar de fumar. Despus se debe mover, es decir, debe cambiar su conducta de fumador y abstenerse de fumar, por ltimo la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de manera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio. El descongelamiento, la falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. El cambio o movimiento, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. La persona necesita informacin y una evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible. Recongelamiento, es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. Es decir, la estabilizacin de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente que los rodea. El modelo de Lippitt, Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se compone de 5 etapas: Iniciar el programa Diagnosticar los problemas Programar las trayectorias Poner en prctica las trayectorias Evaluar los resultados
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Porras categoriz las caractersticas importantes del escenario de trabajo en la organizacin (el ambiente en donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasific como: Arreglos de organizacin Factores sociales Tecnologa Escenario fsico Los programas de DO modifican los arreglos de la organizacin, los factores sociales, la tecnologa y los escenarios fsicos, lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos en el trabajo. Por consiguiente el anlisis de flujo, los programas de DO cambian el escenario de trabajo, lo que conduce a cambios en la conducta, que a su vez son conducentes al mejoramiento de la organizacin. El ltimo modelo el de Burke-Litwin identifica variables involucradas en la creacin del cambio transaccional, cambio de primer orden es un cambio evolutivo y de adaptacin en el cual se cambian las caractersticas de la organizacin, pero su naturaleza fundamental sigue siendo la misma. El cambio de segundo orden es un cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en formas significativas la naturaleza de la organizacin. Los lderes transformacionales son "lderes que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egosmo en bien de la organizacin. "Los lderes transaccionales son lderes que guan o motivan a sus seguidores en direccin de metas establecidas, aclarando los requerimientos del papel y de la tarea. TEORA DE LOS SISTEMAS Una segunda base del DO es la teora de los sistemas, que considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. La teora de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales ms poderosos que hay disponibles para la comprensin de la dinmica y del cambio de las organizaciones. Fagen define al sistema como "un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre los objetos y entre sus atributos". Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y despus se trata de comprender la naturaleza de su interaccin colectiva. Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente. La frontera delinea al sistema, lo que esta dentro de la frontera es el sistema y lo que esta fuera es el ambiente. Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten el intercambio de informacin, de recursos y de energa entre el sistema y el ambiente. El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema. Los sistemas abiertos tienen propsitos y metas, que son las razones de su existencia.
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La ley de la entropa declara que todos los sistemas "se debilitan" y se desintegran menos que invierten el proceso entrpico, importando ms energa de la que usan. Las organizaciones logran una entropa negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. La informacin es importante para los sistemas en varias formas diferentes. La retroalimentacin es la informacin del ambiente acerca del desempeo de sistema. Los sistemas requieren dos clases de retroalimentacin, negativa y positiva. La retroalimentacin positiva mide si el propsito y las metas estn alineados o no con las necesidades del ambiente. El hecho de si los objetivos mismos son apropiados, tambin influyen en la supervivencia del sistema. Los sistemas estn bombardeados por toda clase de informacin parte de ella es til, pero la mayor parte no lo es. De manera que los "sistemas codifican la informacin la incorporan, eliminando lo que no es til. Los sistemas tienden a volverse ms elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del tiempo, esto se llama diferenciacin. Y con la creciente diferenciacin hay necesidad de una integracin y coordinacin crecientes. Otra caracterstica de los sistemas es que la equifinalidad, el principio de que hay mltiples formas de llegar a un resultado o estado particulares, en los sistemas hay mltiples caminos para llegar a las metas. Es posible que haya subsistemas dentro de los sistemas que van de los menos importantes a los ms importantes. La teora de sistemas sociotcnicos (TSS) y la planificacin de sistemas abiertos (PSA) desempean un papel de importancia especial en el desarrollo organizacional. La teora de los sistemas sociotcnicos fue desarrollada por Eric Trist, Fred Emery y otros en el Instituto Tavistock, en la dcada de 1950. La TSS es la principal base conceptual para los esfuerzos en el rediseo del trabajo y en la reestructuracin de la organizacin, dos segmentos muy activos del DO en la actualidad. La planificacin de sistemas abiertos implica examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de quienes tienen intereses en ellas; desarrollar posibles escenarios futuros de la organizacin, tanto realistas como ideales y desarrollar planes de accin para asegurarse de que ocurra un futuro deseable. Senge cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear una organizacin de aprendizaje, destreza personal, modelos mentales, creacin de una visin compartida, disciplina y pensamiento de sistemas. Primero los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran como fenmenos aislados, sino que se consideran en relacin con otros problemas, acontecimientos y fuerzas. Segundo un enfoque de sistemas fomenta el anlisis de los acontecimientos, en trminos de mltiples casualidades, ms que de una sola casualidad. Casi todos los fenmenos tienen mltiples causas.

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PARTICIPACIN Y DELEGACIN DE AUTORIDAD La creciente participacin y delegacin de autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo. Se encontr que esta dinmica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organizacin, reduca los niveles de tensin y en general, haca que las personas sintieran mejor acerca de s mismas y de sus mundos. La participacin es el poderoso elixir, es buena para las personas y mejora en forma dramtica el desempeo del individuo y de la organizacin. Las intervenciones del DO estn diseadas deliberadamente para incrementar el inters y la participacin de los lderes y los miembros de la organizacin. Las intervenciones del DO son bsicamente mtodos para incrementar la participacin. Todo el campo del DO trata de la delegacin de la autoridad. Velasco usa un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegacin de autoridad: "preparacin" "crear un maana". "visin" y "Cambio". Visin: una perspectiva coherente y creble del futuro deseado, la delegacin de autoridad implica desarrollar una visin clara. EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos son importantes por un buen nmero de razones. Primera, gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo, como tal, cambia esas normas y los valores, los efectos sobre la cultura individual son inmediatos y perdurables. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo. Tercera, los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. La sinergia es una de las razones principales por la cuales los equipos son tan importantes. Cuarta, los equipos satisfacen necesidades de las personas de una interaccin social, de nivel social, reconocimiento y respeto - los equipos nutren a la naturaleza humana.

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CAPITULO 5 ADMINISTRACIN DEL PROCESO DEL D.O. DIAGNSTICO Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin y administracin del programa. El componente del diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de inters. El componente de la accin consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del cliente. Ya sea el sistema total o alguna parte del todo. cules son sus puntos fuertes?, cules sus reas de problema?, cules son las oportunidades no realizadas que se estn buscando?, existe una discrepancia entre la visin del futuro deseado y la situacin actual? Del diagnstico surgen la identificacin de los puntos fuertes, las oportunidades y las reas problema. A este efecto la matriz DOFA representa una preponderante herramienta. DIAGNSTICO DEL SISTEMA, SUS SUBUNIDADES Y PROCESOS El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en una informacin vlida acerca del stato quo de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. Un programa de DO se deriva de dos necesidades: La primera es conocer el estado de las cosas o lo que es, y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. Beckhard subraya la importancia de las actividades del diagnstico como sigue: El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemtico de una organizacin requiere un examen del estado actual de las cosas. Dicho anlisis por lo comn estudia que constituyen la organizacin total. Estos subsistemas pueden ser "equipos" de investigacin o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a nivel medio, o la fuerza laboral.

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La segunda rea del diagnstico se compone de los procesos organizacionales que estn ocurriendo. Estos procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicacin, las relaciones entre los grupos interfase, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas, y los mtodos de planificacin. Con frecuencia la estrategia de mejoramiento (la estrategia de intervencin total del DO) requiere concentrarse en diferentes objetivos de la organizacin en una secuencia planificada. Por consiguiente, el diagnstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planificado. Por ejemplo ciertas actividades tan diversas como enriquecerse, administrar el propio tiempo y perder peso, se inician con una revisin de "lo que es" a "lo que debera ser", el stato quo y despus requieren de una vigilancia continua del statu quo cambiante a lo largo del tiempo. De una comparacin de "lo que es" con lo que debera de ser proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y deseadas. El desarrollo organizacional, con su nfasis en cambiar a la organizacin de "lo que es" a "lo que debera de ser", requiere de una continua generacin de datos del sistema. En un programa de DO los resultados de las actividades del diagnstico no son nicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la informacin y lo que se hace con la informacin, tambin son aspectos significativos del proceso. En general, se considera que la informacin es propiedad de las personas que la generaron, los datos sirven como base para la planificacin de la accin. Esto es bsicamente un modelo de investigacinaccin. El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. Por ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organizacin de las tareas y las personas que se prescriben en el cuadro de la estructura, quiz no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en el sistema informal. CONSULTORA DE LA TERCERA OLA La tercera ola se refiere a la aseveracin del futurista Alvin Toffler de que el mundo ha progresado a travs de la revolucin agrcola (la primera ola) y la revolucin industrial (la segunda ola) y que est suspendido al borde de una revolucin de la informacin y tecnologa (Tercera ola) en la cual el sello que la distinga ser un cambio desenfrenado, virtualmente en todas las instituciones de la sociedad. Weisbord cree que esto requiere nuevos paradigmas para la administracin y la consultora.

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PARA EL CONSULTOR DE LA TERCERA OLA Evaluar el potencial para la accin (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de negocios y personas con energa, Reunir a "todo el sistema" en una habitacin, Enfocarse en el futuro, Estructurar las tareas que las personas pueden desempear por s mismas. Este punto de vista optimista y orientado a las metas, para ayudar a las personas en las organizaciones, es un perspectiva valiosa sobre el diagnstico. LA ACCIN: INTERVENCIONES DEL DO El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeo de la organizacin al causar cambios en la cultura y sus procesos. El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del DO que son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organizacin (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea estn relacionadas con el mejoramiento de la organizacin. LA NATURALEZA DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes: Cules son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa?, qu partes de la organizacin estn mejor dispuestas y son ms receptivas al programa de DO? , cules son los puntos ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en la organizacin?, cules son los problemas ms apremiantes de la organizacin cliente?, que recursos hay disponibles para el programa, en trminos del tiempo y la energa del cliente y de los facilitadores internos y externos. En muchas actividades de intervencin hay dos metas: una de aprendizaje o educacional, y otra de desempear una tarea. Segundo las intervenciones de resolucin de problemas del DO tienden a enfocarse a los problemas reales de la organizacin que son decisivos para las necesidades de las mismas, ms que en los problemas hipotticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Tercero las intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no slo uno. En el DO el gerente probablemente interactuara con los empleados minoritarios con quienes est teniendo dificultades, pero lo hara en actividades cuidadosamente estructuradas que tienen una alta probabilidad de ser una "experiencia de xito" para ellas tambin.
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Los programas de accin en el DO estn ntimamente vinculados con metas y objetivos explcitos. El diagnstico, el hecho de emprender una accin y el establecimiento de metas estn relacionados en una forma inextricable a un programa de DO. El desarrollo organizacional es un proceso continuo del ciclo de metas y objetivos, de recopilacin de datos acerca del stato quo, de planificar y emprender acciones basadas en hiptesis y en datos, y de evaluar los efectos de la accin mediante una recopilacin adicional de datos. ANLISIS DE DISCREPANCIAS El examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debera estar sucediendo y de las discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse, por consiguiente, las discrepancias requieren un estudio (diagnstico y planificacin) y una accin si se quiere eliminar las brechas. Las metas tambin representan brechas, brechas entre donde estamos y donde quisiramos estar. El establecimiento de metas es el proceso de definir o imponer una brecha, el logro de metas se vuelve posible emprendiendo acciones para cerrar la brecha. LA ADMINISTRACIN DEL PROGRAMA El objetivo de esta seccin es proporcionar pautas para asegurar el xito en la administracin de los programas de DO. Especficamente examinaremos las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de administracin del cambio, y procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje. FASES DEL PROGRAMA DEL DO Entrada Hacer un contrato Diagnstico Retroalimentacin Planificacin del cambio Intervencin Evaluacin

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CAPITULO 6 D.O. EN BOLIVIA EL AMBIENTE CAMBIANTE El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez ms turbulento dentro de esta era decompetitividad comercial mundial en general y boliviana en particular. Pero la paradoja es que esa competencia es parte de una mezcla rpidamente cambiante de competitividad e interdependencias. El nuevo paradigma proclama que las organizaciones ms innovadores y exitosas sern las que deriven su fuerza y vitalidad de actores de equipo adaptables y dedicados a todos los niveles y todas las especialidades, no de la omnisciencia de la jerarqua. El DO ser un actor importante que ayudar a las organizaciones bolivianas a cambiar a este nuevo paradigma y a mantenerlo, as como inventar paradigmas todava ms efectivos en el futuro. El futuro del DO es brillante pero solo si el campo sigue evolucionando. PUNTOS FUERTES FUNDAMENTALES DEL DO En el DO, los procesos comprenden: una cuidadosa sintonizacin con las percepciones y los sentimientos de las personas, la creacin de condiciones relativamente seguras para hacer que emerjan estos datos, hacer participar a las personas en el diagnstico de los puntos fuertes y dbiles de sus organizaciones, as como en el establecimiento de planes de accin para el mejoramiento. El DO es altamente compatible con las estructuras y los procesos gubernamentales democrticos que estn muy bien establecidos en muchas partes del mundo y que estn surgiendo en muchas otras. El tercero es que la prctica del DO se ha estado expandiendo durante las dos o tres ltimas dcadas para crear una mezcla de atencin a los procesos orientados a las personas y de atencin al diseo del sistema humano-tcnico. El cuarto es que casi en todas partes existe una imperiosa necesidad de ayuda para reunir a las personas apropiadas con el fin de que hablen en forma constructiva acerca de aspectos organizacionales importantes y que desarrollen procesos para lograr que las cosas mejoren. EL FUTURO DEL DO EN BOLIVIA LIDERAZGO Y VALORES Para que el DO florezca en Bolivia, es importante que la alta gerencia, y los consultores del DO asignen un valor elevado al desempeo individual del equipo y de la organizacin, as como los valores orientados a las personas.

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CONOCIMIENTO ACERCA DEL DO Es probable que los grupos de la alta gerencia utilicen el DO hasta que estn conscientes del proceso involucrado y lo comprenden. Aun cuando el grado de este conocimiento sin duda est muy difundido, sospechamos que gran parte de l se encuentra restringido por la falta de una intuicin experimental de lo que es el proceso. Nuestra impresin es que las noticias con frecuencia son engaosas sobre el campo del DO. An cuando no todos los artculos o las noticias acerca de una participacin exitosa de los empleados, o de un programa de mejoramiento de participacin, pueden entrar detalles acerca de los orgenes de ese esfuerzo particular, nuestra "lista de deseos" incluye ms informes acerca de los principales componentes de los programas de mejoramiento y de la forma en que empezaron. ENTRENAMIENTO EN DO En el futuro habr necesidad de una mayor disponibilidad de entrenamiento de grupos T como una intervencin de entrenamiento, no como una intervencin organizacional, en particular para los aspirantes a practicantes del DO y para los gerentes. Y no debemos pasar por alto la utilidad del entrenamiento en grupos T para cualquiera o todos los miembros de la organizacin, incluyendo a los supervisores de primera lnea. NATURALEZA INTERDISCIPLINARIA DEL DO El futuro del DO est relacionado con otras disciplinas. El DO ha sido un campo altamente interdisciplinario y eclctico. Se ha desarrollado a partir de la teora, la investigacin y la prctica en psicologa social, educacin para adultos, desarrollo comunitario, teora de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropologa, filosofa, consejo, psiquiatra, administracin general, trabajo social, administracin de recursos humanos, administracin de conferencias de asistencia numerosa y otros campos. DIFUSIN DE LA TCNICA Las tcnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelanda, Latinoamrica y en muchos otros lugares. En gran parte, esto es un desarrollo positivo, porque demuestra que cada vez se perciben ms los procesos del DO como algo de gran valor. Tambin es un cumplido para los profesionales de ese campo, incluyendo a entrenadores, investigadores y autores del DO. Hay una atencin considerable a la formacin de sus propios equipos de trabajo de equipo En Bolivia la difusin y aplicacin de programas de DO es incipiente y los gerentes no encaran por lo general este tipo de procesos, por diversas razones, entre las ms importantes, econmicas y tcnicas.

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REDESCUBRIMIENTO Y REGISTRO DE LA HISTORIA La historia del DO es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y los enfoques efectivos del mismo. Ejemplo, como ya lo hemos analizado, en la actualidad numerosos practicantes estn redescubriendo la utilidad, en algunas circunstancias, de "reunir a todo el sistema en una habitacin" y se esta basando en esta historia. El conocimiento y el descubrimiento acerca de esto datan por lo menos de la dcada de los cincuenta. Hay partes de la historia del DO que estn en peligro de perderse para siempre, aunque es probable que algunas de ellas se reinventarn de vez en cuando. Estamos convencidos de que hay cientos de intervenciones diseadas por consultores del DO que han tenido un gran xito en las aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron de nuevo dos o tres veces ms cuando ocurran circunstancias similares, pero que nunca se registraron ni se publicaron. Es de una importancia primordial enfocarse en el vasto proceso fundamental de la investigacin-accin participativa, sin embargo, las tcnicas de intervencin son muy importantes para "el maletn de instrumentos" del practicante del DO. CONCLUSIN Desarrollo Organizacional es un tema muy extenso, pero en este trabajo nos enfocamos a describir que es, que campos abarca y la forma en que puede aplicarse. Actualmente la mayora de las empresas que quieren alcanzar la calidad total, buscan primero la calidad de sus personas y hacen que estas tengan un buen desarrollo dentro de la empresa para que estn satisfechas y comprometidas con ella. Aunque la tecnologa est en evolucin constante, las personas siguen siendo el pilar que sostiene una organizacin, es por ello que se debe invertir tiempo, capacitacin y recursos en esta rea. Esto se logra mediante un programa bien estructurado de Desarrollo Organizacional, que puede aplicarse en diferentes formas y dirigirse a las necesidades generales y especficas de cada empresa o departamento. Estas necesidades de determinan mediante una investigacin-accin, que es bsicamente un programa diseado para mejorar su funcionamiento. Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de datos, es decir, se basan en hechos empricos obtenidos de una manera sistemtica para planificar la accin emprenderla y evaluarla. La investigacin accin proporciona un enfoque y un proceso para generar y utilizar la informacin acerca del sistema mismo, la cual proporcionar una base para el programa de accin. Despus de determinadas las necesidades de la organizacin el consultor aplica mtodos para arreglar estos problemas estos mtodos se llevan a cabo mediante "intervenciones" que pueden ser de varios tipos, de grupo de rea, con personas de diversas reas que tengan que ver con un mismo tema, etc.

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De acuerdo a los resultados obtenidos de estas intervenciones, los gerentes o los supervisores de cada rea aplican las medidas correctivas para sanar la organizacin y que a su vez sta, produzca productos y personas con una calidad superior para estar dentro de un mercado competitivo. Es preciso que los gerentes bolivianos consideren el potencial enorme del Desarrollo Organizacional, ya que todas las organizaciones necesitan de una persona capacitada que utilice enfoques orientados a las personas. Y este proceso es cada vez ms necesario ya que vivimos en un mundo cada vez ms competitivo y de mas calidad humana, tecnolgica, de servicios, etc.

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