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Gerencia de las Tecnologas

Cuenca, Febrero 2013
Ing. J uan Pablo Carvallo Vega, Phd.
jpcarvallo@uazuay.edu.ec
jpcarvallo@gmail.com
INTRODUCCIN Y MOTIVACIN
Introduccin (1/2)
Planificacin- Plan general, metdicamente organizado y
frecuentemente de gran amplitud, para obtener un
objetivo determinado.
Desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico,
funcionamiento de una industria, etc.
Estrategia- Conjunto de las reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento
Tecnologa- Conjunto de los instrumentos y procedi-
mientos industriales de un determinado sector o
producto.
2
Introduccin (2/2)
Planificacin estratgica- es el proceso de desarrollo e
implementacin de planes para alcanzar propsitos y
objetivos.
Basado en decisiones estratgicas que buscan la mejora
interna y el crecimiento econmico.
Planificacin estratgica tecnolgica- Aplicacin de la
planificacin estratgica al campo de la tecnologa.
Busca proyectar a las organizaciones hacia el FUTURO
tratando de entender que se espera de ellas.
EL ESTRATEGA DEBE ELEGIR EL
CAMINO ADECUADO
El reto de los estrategas: "entender el futuro"
Debe ver las tendencias y deducir
sus mensajes
Utilizar esos mensajes como el mapa
de camino hacia xito y prosperidad
Es difcil predecir el futuro?
Es imposible que existan mquinas voladoras
ms pesadas que el aire
(Lord Kelvin, Presidente de la Royal
Society, 1882).
El caballo est aqu para quedarse, el
automvil es slo una novedad
(Gerente del Banco de Michigan a
Henry Ford, 1908)
No hay probabilidad que el hombre pueda
utilizar la fuerza del tomo
(Dr. Robert Milliken, Premio Nobel de
Fsica, 1923)
3
Quin diablos va a querer escuchar lo que un
actor dice?
(Henry Warner, productor de pelculas,
1927)
Hay un mercado mundial para alrededor de 5
computadoras
(Thomas Watson, Presidente IBM,
1943).
No nos gusta su sonido y la guitarra elctrica
est de salida
(Presidente de Decca Records,
rechazando a los Beatles, 1962).
Si algo va a permanecer sin cambio, se ser el
rol de la mujer
(David Riesman, cientfico social de
primer orden, 1967).
Es difcil predecir el futuro?
Un ejemplo clsico de falta de visin tecnolgica:
el mouse (1964)
Un ejemplo clsico de falta de planificacin: La eterna
crisis del software
Por qu toma tanto tiempo desarrollar software?
Por qu es tan elevado su costo?
Por qu no se puede entregar programas libres de
errores?
Por qu es tan costoso su mantenimiento?
Por qu resulta tan difcil constatar el progreso del
desarrollo de software?
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El reporte CHAOS a lo largo del tiempo
Uso real de las funciones requeridas
Nunca
45%
Raramente
19%
Algunas veces
16%
Frecuente-
mente
13%
Siempre
7%
J ames J ohnson fromthe Standish Group (XP 2002)
PLANIFICACION ESTRATEGICA
EMPRESARIAL
5
Actitud frente al Futuro
Pasiva (avestruz): ignora el cambio, lo esquiva si
puede y al final, sufre/soporta el nuevo futuro.
Reactiva (bombero): reacciona cuando ya
ocurri el cambio.
Preactiva (arquero): prepararse para los cambios
del futuro.
Proactiva (futbolista 10): construye el futuro.
El proceso de planificacin estratgica
Usualmente inicia con un anlisis de brecha
como estoy vs. como debera estar
Anlisis FODA
Fortalezas
Oportunidades
Establece elementos genricos que definen la direccin
de la empresa
Misin
Visin
Estrategia Genrica
Analiza el entorno del mercado
Define estrategia de negocio y cadena de valor
Concluye con una cartera de proyectos priorizados
Objetivos
Estructura orgnica
Procesos, polticas, etc.
Debilidades
Amenazas
TIPOS DE EMPRESAS Y MODELOS DE
ORGANIZACIN
6
Modelo de Porter
Conceptos bsicos
Modelo de las cinco fuerzas
Estructura de la industria
Estrategia empresarial
Cadena de Valor
Definiciones, actividades, relaciones
Relacin con la estructura organizacional
Rol de la Tecnologa
Tecnologa y Competencia
Estrategia Tecnolgica
Evolucin Tecnolgica
Modelo de las 5 fuerzas
Competidores
Sustitutos
Compradores Proveedores
Competencia
entre
Empresas
Riesgo de nuevas
empresas
Poder
negociador
Poder
negociador
Amenaza de p/s/i
sustitutos
Competidores
Sustitutos
Compradores Proveedores
Competencia
entre
Empresas
Riesgo de nuevas
empresas
Poder
negociador
Poder
negociador
Amenaza de p/s/i
sustitutos
Acciones del Gobierno
Modelo de las 5 fuerzas
7
Competidores
Sustitutos
Compradores Proveedores
Competencia
entre
Empresas
Riesgo de nuevas
empresas
Amenaza de p/s/i
sustitutos
Acciones del Gobierno
Determina la eficacia con
la que otro producto
satisface las mismas
necesidades del cliente
Probabilidad de que otras
compaas entren al sector y
esta competencia destruya el
valor, al transmitirlo a los
compradores: precios ms bajos
Modelo de las 5 fuerzas
Competidores
Sustitutos
Compradores Proveedores
Competencia
entre
Empresas
Poder
negociador
Poder
negociador
Decide cunto retendrn
del valor creado,
disminuyendo el
rendimiento a las
empresas
Determina cunto del
valor creado para los
compradores pasar a
los proveedores, sin
quedarse en las
empresas.
Modelo de las 5 fuerzas
Proveedores
Competencia
entre
Empresas
Acciones del Gobierno
Determina si la competencia
destruye el valor generado para
los compradores, transfirindolo
a ellos mediante la baja de
precios que otras compaas
entren al sector y esta
competencia destruya el valor, al
transmitirlo a los compradores:
precios ms bajos
Competidores
Sustitutos
Modelo de las 5 fuerzas
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Proveedores
Competencia
entre
Empresas
Acciones del Gobierno
Polticas que inciden en la
estructura de la industria
facilitando o restringiendo la
operacin de las empresas
Competidores
Sustitutos
Compradores
Modelo de las 5 fuerzas
Estructura de la Industria
Caractersticas econmicas y tcnicas
Diferente para cada segmento vertical
Al cambiar modifica la magnitud de las fuerzas
y con ello en la rentabilidad
Se estructura considerando diversos
determinantes
Proveedores Compradores
Estructura de la Industria
Determinantes respecto a la competencia
Barreras para la entrada:
Economa de escala
Diferenciacin de productos
Identidad de marca
Costos del cambio
Capital necesario
Acceso a los canales de distribucin
Acceso a tecnologa ms moderna
Polticas gubernamentales
Efectos sociales (salud, trabajo)
Competidores
Riesgo de nuevas
empresas
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Proveedores
Sustitutos
Compradores
Estructura de la Industria
Determinantes respecto a la competencia
Barreras para la salida:
Especializacin de Activos
Costo de salida
Interacciones estratgicas con otros
negocios
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales o
sociales
Competidores
Riesgo de nuevas
empresas
Proveedores
Poder
negociador
Estructura de la Industria
Determinantes respecto a los proveedores
Determinantes del poder
No. de proveedores importantes
Disponibilidad de los sustitutos
Diferenciacin de materia prima
Costo del cambio o de la
diferenciacin
Impacto de materia prima en costo o
diferenciacin
Costo de materia prima sustituta
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen
Amenaza de integracin hacia
delante (del proveedor)
Amenaza de integracin hacia atrs
(de la industria)
Competidores
Sustitutos
Compradores
Poder
negociador
Estructura de la Industria
Determinantes respecto a los compradores
Determinantes del poder
Volumen de los compradores
Nmero de compradores
importantes
Precio/compras totales
Informacin de los compradores
Rentabilidad de los compradores
Capacidad de integrar hacia atrs
10
Proveedores
Competidores
Sustitutos
Compradores
Amenaza de p/s/i
sustitutos
Sustitutos
Estructura de la Industria
Determinantes respecto a los sustitutos
Determinantes del poder
Desempeo relativo de los sustitutos
en el precio
Costos cambiantes
Propensin de los compradores a
sustituir
Proveedores
Competencia
entre
Empresas
Acciones del Gobierno
Sustitutos
Estructura de la Industria
Determinantes de la rivalidad:
Crecimiento de la industria
Diferenciacin del
producto
Costos del cambio
Diversidad de
competidores
Concentracin y equilibrio
Incremento de la
capacidad
Barreras contra la salida
(empresas conjuntas)
Intereses estratgicos
corporativos
Determinantes respecto a la competencia entre
empresas
Proveedores
Acciones del Gobierno
Competidores
Estructura de la Industria
Determinantes respecto a las acciones del gobierno
Determinantes de las acciones del gobierno:
Proteccin a la industria
Regulacin a la industria
Consistencia de las polticas
Movimientos de capital entre pases
Tarifas aduaneras
Tasas de cambio (monedas extranjeras)
Inversin extranjera
Ayuda a competidores
Propiedad intelectual y patentes
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Estrategia Empresarial
Estrategias Genricas:
Se aplican para obtener un desempeo superior al
promedio de la industria:
1. Liderazgo en
costos
2. Diferenciacin
3a. Enfoque en
costos
3b. Enfoque en
diferenciacin
Menor costo Diferenciacin
Objetivo Amplio
Objetivo Estrecho
Estrategia Empresarial
Liderazgo en Costos
Objetivo: ser el fabricante de bajo costo.
Ventaja competitiva: est basada en
Eficiencia en las instalaciones
Bajo costo en el diseo
Automatizacin
Bajo costo en la mano de obra (de alta rotacin)
Eficiencia en la capacitacin (por alta rotacin)
Su producto/servicio/informacin es:
Estndar
Austero
Aceptado por los compradores
similaral de los competidores
Estrategia Empresarial
Diferenciacin
Objetivo: Distinguirse de sus competidores en aspectos
apreciados por los compradores.
Ventaja competitiva en:
El producto
Mercadeo
Sistema de entrega
Soporte (servicio, repuestos)
Los atributos que seleccione la empresa deben ser distintos a
los seleccionados por los rivales
Su producto/servicio/informacin es:
Singular
De alto precio
Igualdad o proximidad en costos con competencia
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Estrategia Empresarial
Enfoque
Objetivo: Optimiza su estrategia para atender a un segmento o
grupo de segmentos seleccionados.
Ventaja competitiva
Los competidores no atienden a
satisfaccin las necesidades de un
segmento de mercado: alto costo.
Ventaja competitiva
Los competidores no atienden a
satisfaccin las necesidades de un
segmento de mercado: los
productos no satisfacen los
requisitos
En costos En diferenciacin
Componentes del marco estratgico empresarial
Elementos genricos que definen la direccin de la
empresa
Misin
Visin
Estrategia Genrica
Objetivos
Metas
Polticas
Direccionalidad (ejemplos)
Misin (hoy)
Garantizar oportunamente servicios basados en tecnologa de
informacin orientados al apoyo de la toma de decisiones en los
diferentes niveles de la organizacin, bajo un enfoque de eficiencia y
de servicio al cliente.
Visin (futuro)
Desarrollada y capacitada para mantener su liderazgo en el mercado
mediante el uso intensivo y apropiado de las mejores tecnologas de
Informacin, como apoyo a los procesos sustantivos del negocio.
Con un Sistema de Informacin Institucional que satisfaga los
requerimientos de los principales procesos del negocio en todos los niveles,
compatibles tcnica y funcionalmente, con una integracin y un modelo de
datos que permite obtener informacin gerencial oportuna y confiable, para
el apoyo a la toma de decisiones.
Utilizando un modelo de costos y herramientas de administracin financiera
que permita reflejar los costos de la Funcin de Informacin, directamente
en los presupuestos de las reas usuarias.
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Direccionalidad (ejemplos)
Estrategia Genrica
Centralizar la administracin y el control de la adquisicin, el
desarrollo y el mantenimiento de los sistemas de informacin y los
servicios informticos en general, alrededor de cada uno de los
procesos sustantivos y de apoyo del negocio, aplicando una visin
de servicios corporativos en el apoyo al proceso de consolidacin de
informacin y de toma de decisiones.
Consolidar en funcin de los principios operacionales del sistema de
informacin, el proceso de centralizacin del equipo computacional y
la operacin de los sistemas aplicando a su vez un modelo
administrativo desconcentrado enfocado a los usuarios finales,
acorde con los procesos de modernizacin planteados por el nivel
estratgico institucional.
Mantener el proceso de automatizacin de los sistemas sustantivos,
alrededor de tecnologas abiertas y en paralelo, ir analizando la
conveniencia de reemplazar aquellos sistemas que ya cumplieron su
ciclo con otros que utilicen dichas tecnologas.
Direccionalidad (ejemplos)
Objetivos
Crear condiciones tecnolgicas y organizativas que contribuyan a
mejorar continuamente la calidad, eficiencia, agilidad y seguridad
en los procesos sustantivas y de apoyo al negocio a costos
razonables.
Metas
Puntos de referencia que la organizacin busca alcanzar a corto
plazo, debidamente alineados con los Objetivos.
Establecen el cmo y cundo se van a lograr los objetivos.
Caractersticas: medibles, realistas, estimulantes, coherentes,
delimitados en el tiempo.
Direccionalidad (ejemplos)
Polticas
Apoyar a travs de outsourcing, el desarrollo y mantenimiento de
una infraestructura tecnolgica moderna y un modelo organizativo
flexible en el mbito de la tecnologa de informacin.
Contar con los recursos humanos necesarios para apoyar
eficientemente esta funcin, los cuales deben tener un fuerte
conocimiento en la administracin y control de proyectos bajo la
modalidad de outsourcingy adems poder defender con criterio,
los intereses de la Institucin en esta materia.
Propiciar el mejor aprovechamiento de las inversiones en
tecnologa informtica, permitiendo la obtencin de informacin
relevante en el proceso de toma de decisiones, de manera ms
confiable, ntegra y oportuna.
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Cadena de Valor
Conjunto de actividades cuyo fin es disear, elaborar, comercializar,
entregar y apoyar la oferta.
Permite dividir a la empresa en sus actividades de importancia
estratgica
La cadena de valor genrica est formada por 9 categoras que
se integran de una manera particular para cada empresa
Valor:
lo que la gente est dispuesta a pagar por la oferta
Margen:
Valor total Costo total de realizar las operaciones
Valor Agregado:
Precio de Venta Costo Materia Prima
Rentabilidad:
cuando el valor supera los costos de crear la oferta
Cadena de Valor
Sistema de Valor
CdV
Proveedor
(V. Ascen)
Flujo de Valor
CdV Canal
(V. Canal)
CdV
Empresa
CdV Canal
(V. Canal)
CdV
Cliente
(V. Compra)
Cadena de Valor
Logstic
a de
Entrada
Infraestructura de la empresa
Administracion.de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnolgico
Adquisiciones
Operacio-
nes
Logstica
de Salida
Mercadeo
y Ventas
Servicio
Actividad
de
apoyo
Actividad
primaria
Margen
Margen
Logstica
Interna
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Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo son distribuidas
No se conoce exactamente su costo acumulativo
Pueden estar sujetas a polticas incongruentes
Cada una apoya a un grupo de actividades de valor y
a la CdV
Actividades de Infraestructura
No se asocian con ningn grupo especfico de
actividad de valor
Dan sustento a la cadena entera
:
Cadena de Valor: Actividades Primarias
La subdivisin (y la importancia) de cada grupo depende de la industria
y de la estrategia de la empresa.
Logstica de Entrada
Relacionadas con la recepcin, almacenamiento, y distribucin
(o devolucin) de la materia prima
Operaciones
Relacionadas con la transformacin de la materia prima en el
producto final
Logstica de Salida
Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el
producto a los clientes
Mercadeo y Ventas
Actividades creadoras de medios para que el cliente compre la
oferta y la empresa induzca a ello
Servicios
Actividades para mejorar o mantener el valor de la oferta
Cadena de Valor: Actividades de Apoyo (1/2)
Actividades distribuidas, se realizan en cada grupo primario, aunque
sean manejadas con polticas globales.
Adquisicin
Compra de materias primas, insumos, componentes y activos
que den soporte a las actividades primarias de la CdV.
El impacto en costo y diferenciacin es pequeo, excepto cuando
soporta actividades primarias de ventaja competitiva
Desarrollo Tecnolgico
Presente en tecnologas de soporte y tecnologas que se
incorporan a la oferta.
El impacto en la ventaja competitiva va desde muy importante en
todas las industrias, hasta vital en algunas.
Administracin de Recursos Humanos
Influye en la ventaja competitiva al determinar las destrezas y
motivacin del personal, el costo de contratacin y capacitacin.
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Cadena de Valor: Actividades de Apoyo (2/2)
Infraestructura Organizacional
Administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad,
administracin legal, de calidad y de aspectos de gobierno
Cadena de Valor: Tipos de actividades
Directas
Participan directamente en la creacin de valor para
el cliente: diseo, ensamblaje, operacin de la fuerza
de ventas, etc.
Indirectas
Permiten continuidad a las actividades directas:
mantenimiento, administracin de la fuerza de
ventas, operacin de instalaciones.
Aseguramiento de calidad
Garantiza la calidad en los grupos de actividades:
supervisin, inspeccin, pruebas, verificacin,
evaluacin, ajuste.
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA
TECNOLOGIA
QU SE DEBE TENER CLARO?
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Desarrollo tecnolgico
Actividad de apoyo.
Presente en tecnologas de soporte y tecnologas que se
incorporan a la oferta.
Muchas veces menospreciada
El impacto en la ventaja competitiva va desde muy importante en
todas las industrias, hasta vital en algunas.
La estrategia y la tecnologa
La Planificacin Estratgica Tecnolgica usualmente
dejada de lado.
No se considera... al menos no a profundidad
Se asume como un hecho
Es algo que las reas tcnicas deben definir...
Desacoplamiento de los estrategas
Administrador Tecnologa
Vs.
La tecnologa y el administrador
Que debe saber el administrador sobre la tecnologa?
Despus de todo,
no es cierto que los temas de tecnologa deben
dejarse a los cientficos y a los ingenieros?
Cmo se puede esperar que un administrador domine
las complejidades de la tecnologa cuando los
tecnlogos han pasado su vida estudiando el tema?.
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Los negocios y el tcnico
Que debe saber el tcnico sobre los negocios?
Despus de todo,
no es cierto que el dinero y los recursos los genera
otro, el administrador con su dinero y los tcnicos con
su juguetes?
Cmo se puede esperar que un tcnico entienda el
negocio y participe en las decisiones estratgicas, al fin
y al cabo ellos estn preparados solo para implementar
las decisiones?.
El administrador y el tcnico deben interactuar cada vez
mas.
Los tcnicos deben asumir un rol mas "evidente"
Las decisiones estratgicas requieren y se apoyan cada
ves mas en la tecnologa
deben estudiar el proceso de operaciones a
profundidad antes de hacer una seleccin de
tecnologa.
deben de evaluar las caractersticas de rendimiento
de la tecnologa junto con sus implicaciones
econmicas y administrativas.
Planificacin estratgica moderna
Rol de la Tecnologa
La Tecnologa:
Es estratgicamente importante cuando afecta a la
ventaja competitiva y a la estructura de una industria.
La tecnologa est presente en todas las reas
Depende en parte de los canales del cliente y de la
tecnologa de los proveedores
Ciertas tecnologas son propias de una industria,
otras son comunes a varias industrias
La tecnologa influye en la ventaja competitiva si es
un factor importante al determinar la diferenciacin
y/o la posicin relativa en costos.
19
El entorno y el mbito organizacional
Sistema
Organizacin
Personas
Hardware
/ Software
Organizaciones
ENTORNO
Tecnologa Polticas/Procesos Personal
MBITO
El entorno y el mbito organizacional
Sistema
Organizacin
Personas
Hardware
/ Software
Organizaciones
ENTORNO
Tecnologa Polticas/Procesos Personal
MBITO
La estrategia tecnolgica es un proceso sistmico
Parte de entender el entorno, el
porqu? de la organizacin
Organizacin
Busca definir una cartera de
proyectos tecnolgicos
adecuados para la
organizacin
S
o
p
o
r
t
a
d
o

p
o
r
Estrategia
Genrica
ERP
CRM
SCM
Debe Incluir
Identificacin de componentes
Estructura organizacional
Procesos y procedimientos
Proyectos y presupuesto
20
EL GRAN RETO DE LA PANIFICACION
ESTRATEGICA TECNOLOGICA
Arquitectura tecnolgica hbridos
Una tendencia moderna en la Ingeniera
Construir sistemas integrando componentes de diversos tipos y
orgenes (hardware, software, Hwcon Swembebido)
Enfoque oportunista, orientado a la integracin mas que al
desarrollo
Sistemas
Legados
COTS,
FOSS
Servicios
Desarrollo
a la medida
?
?
?
?
?
Arquitectura hbrida: desarrollo oportunista
21
Mantenimiento
Integracin
Adaptacin
Seleccin
Arquitectura hbridos: actividades tpicas
Pero cual es el problema de partida?
Existen varios mtodos propuestos para la planificacin estratgica
tecnolgica.
Quizs el mas conocido en el medio es el mtodo PETI
El problema general es que proponen guas metodolgicas muy
genricas ... pero pocas tcnicas de apoyo
Cmo identificar que tecnologa es necesaria en la organizacin?
DEFINICION DE LA ARQUITECTURA
TECNOLOGICA: Cartera de proyectos
tecnolgicos
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El mtodo DHARMA
Discovering Hybrid ARchitectures
by Modelling Actors
Basado en tcnicas de modelado por actores y objetivos
Uso intensivo del lenguaje i*
Describe el porqu de las relaciones
Objetivo, identificar y describir una arquitectura
tecnolgica genrica
Base para la definicin de proyectos de desarrollo,
adquisicin, migracin, integracin, etc.
2. Modelado del entorno del
sistema tecnolgico
Sistema
1. Modelado del entorno de
la organizacin
Organizacin
3. Descomposicin del sistema
en objetivos
Sistema
4. Identificacinde actores del
sistema
Sistema
El mtodo DHARMA: Actividades
EL ENTORNO EMPRESARIAL LA
TECNOLOGIA Y LA VENTAJ A
COMPETITIVA
23
Actividad 1: Analisis del entorno de la organizacin
Objetivos:
Identificar los actores en el entorno de la
organizacin
Identificar que es lo que estos actores esperan y
requieren de la organizacin y viceversa
Se utilizan tcnicas de modelado i*
[Eric Yu, Modeling Strategic Relationships for Process Reengineering, 1995]
El resultado de la actividad es un modelo de entorno de
la organizacin
Hardware y Software
Organizaciones
Humanos
Definicin de la arquitectura tecnolgica: entendiendo el
entorno organizacional
Organizacin
Modelado por agentes - objetivos
Varia propuesta existentes:
Agentes
MASE (DeLoach )
GAIA (Wooldridge y otros)
Objetivos
AGORA (Kaiya)
GBRAM (Antn y otros)
KAOS (Van Lamsweerde)
Mixtos
i* (Erik Yu)
TROPOS
24
Introduccin al modelado en i*
Tipos de modelos
Dependencias Estratgicas (SD)
Racional Estratgico (SR)
Dependencias
Introduccin al modelado en i*: Modelos SD (1/3)
Sentido de las dependencias
Introduccin al modelado en i*: Modelos SD (2/3)
Tipos de Dependencias
Cliente
D
D
Productos
adquiridos D
DIKEA
(a) Objetivo
Cliente
D
D
Imprimir y
distribuir
catalogos
D
D
IKEA
(b) Tarea
Cliente
D
D Producto fcil de
ensamblar
D
D
IKEA
(c) Objetivo-balndo
Cliente
D
D Producto
Entregado
D
D
IKEA
(d) Recurso
25
Introduccin al modelado en i*: Modelos SD (3/3)
Ejemplo de modelo
D
D
D
D
D
D
IKEA
D
D
Ordenes de
compra
continuamente
Productos
adquiridos
D
D
Imprimir y
distribuir
catalogos D
D
Producto fcil de
ensamblar
Producto
Entregado
D
D
D
D
D
D
Cliente
ISA
Cliente
Importante
Modelos de Dependencia Estratgica: Como Identificar actores
No olvidar que son de cuatro tipos:
Personas
Organizaciones
Hardware
Software
Basado en las fuerzas de Porter
Compradores: Nichos de mercado, canales de distribucin, tipos
de consumidores finales, etc.
Proveedores: Locales / externos, servicios / productos
Competencia / Sustitutos: Aliados estratgicos
Gobierno: Entidades de regulacin, Entidades de control
Accionistas, acreedores, instituciones financieras, etc.
Modelos de Dependencia Estratgica: Como definir
dependencias
Primero se deben identificar los objetivos para los cuales los
actores de entorno dependen de la organizacin y viceversa
Luego se deben identificar los recursos necesarios para satisfacer
el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Considerar que los recursos pueden ser fsicos o informacin.
Analizar cada dependencia sobre la organizacin de tipo objetivo en
relacin a catlogos de requisitos no funcionales, p.e.
caractersticas y subcaractersticas del estndar ISO/IEC 9126 [21].
Con el propsito de identificar dependencias de tipo objetivo-
blando.
Finalmente, aunque en algunos casos son inevitables, es preferible
prescindir del uso de dependencias de tipo tarea.
Pueden ser muy prescriptivas.
26
Ejemplos caso Etapatelecom(Clientes)
Ejemplos caso Etapatelecom(Clientes)
Ejemplos caso Etapatelecom(Proveedores)
Infraestructura
de
Interconexin
Conexin
Mundial
Informaci n
Facturacin
Local
Proveedor
Interco-
nexin
Informacin
Facturacin
Externa
Conexin
Local
Tarifas bajas
Calidad de
Servicio
ETAPA-
Telecom
(TC)
ETAPA
Informacion
CDRs
Infraestructura
Distribucion
Disponibilidad
de red
Is a
27
Ejemplos caso Etapatelecom(Acciones del Gobierno)
LA EMPRESA, CADENA DE VALOR Y
LOS SISTEMAS TECNOLOGICOS
Actividad 2: Analisis del entorno del sistema
Objetivos:
Determinar el impacto que tendra el introducir un
sistema de informacin en la organizacin
Identificar la relacin entre el sistema y la
organizacin
Y el sistema con el entorno de la organizacin
Se utilizan tcnicas de modelado i*
El resultado de la actividad es un modelo de entorno del
sistema
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Hardware y Software
Organizaciones
Humanos
Sistema
Definicin de la arquitectura tecnolgica: Identificacin de
objetivos tecnolgicos
Organizaciones
Ejemplos caso Etapatelecom: Dependencias de entorno de
la organizacin vs. Dependencias de entrono del sistema
Ejemplos caso Etapatelecom: La organizacin en el entorno
del sistema
Etapa
Telecom
Servicios de
Telefonia
Proporcionados
Facil Definicion
de planes
Informacin
contable
Generada
Facturas de
servicios
Emitidas
Servicios de
Valor Agregado
Transportados
Informacin de
ventas
Generada
Sistema
de
Telefona
IP
Servicios
Monitorizados
29
Modelos de entorno: alternativa va tablas
Actor Tipo Dependencia Direccin Descripcin Total Parcial
ObjetivoBlando ConectividadGlobal X
Objetivo ServiciosdeTelefona Proporcionados X
ObjetivoBlando Tarifasvariadasyapropiadas X
ObjetivoBlando Problemasresueltosoportunamente X
Recurso RecursosdeAccesoytelfonos X
Objetivo CalidaddeServicio X
Objetivo ServiciosAdquiridos
ObjetivoBlando Seguridaddela Informacin X
ObjetivoBlando DisponibilidadTotal X
Objetivo Permisodeoperacinconcedido
Recurso ContratodeConcesin
Recurso Informacindecalidaddelservicio X
Objetivo Licencia deservicioactiva
Abonado
Cobertura sistema
SENATEL
SUPTEL
LOS COMPONENTES
TECNOLOGICOS: OBJ ETIVOS DEL
SISTEMA TECNOLOGICO
Actividad 3: Descomposicin en objetivos del sistema
Objetivos:
Identificar y jerarquizar los servicios requeridos del
sistema para satisfacer las dependencias del entorno
Descomposicin de objetivos del sistema
Los objetivos representan los servicios requeridos
Se estructuran en jerarquas de descomposiciones
mean-ends de tipo objetivo-objetivo
El resultado de esta actividad es un modelo SR del
sistema
30
Obj. 2
Obj. 3 Obj. 4
Obj. 5
Obj. 6
Obj. 7
Obj. 8 Obj. 9
Obj. 10
Obj. 11
Obj. 12
Obj. 0
Definicin de la arquitectura tecnolgica: Definicin de los
componentes requeridos
Sistema
Introduccin al modelado en i*: Modelos SR (1/3)
Los modelos SR permiten un anlisis detallado de lo que se espera
del sistema tecnolgico.
Se estructuran con 3 tipos de constructores (a mas de las
dependencias que se incluyen en los diagramas SD):
Descomposiciones de tareas
Ligas medio-fin
Y contribuciones a objetivos blandos
Una de las virtudes de este tipo de diagramas es que permiten el
anlisis grafico de aspectos no funcionales.
Para nuestro caso solamente utilizaremos ligas medio-fin de tipo
objetivo objetivo.
Introduccin al modelado en i*: Modelos SD (2/3)
Tipos de descomposiciones medio-fin
31
Introduccin al modelado en i*: Modelos SD (2/3)
Descomposicin de tareas Contribucin a objetivos blandos
Introduccin al modelado en i*: Modelos SD (2/3)
Ejemplos caso Etapatelecom: Diagrama SR parcial
Objetivos Facturacin
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Ejemplos caso Etapatelecom: Diagrama SR parcial
Objetivos Interconexin y Servicios Administrados
Informaci n
Cal idad
Servi cios
SUPTEL
Infraestructura
de
i nterconexion
Conexin al
mundo
Informaci on de
trafico l ocal y
facturaci on
Prv.
Interconexion
Cali dad de
Servicios
Conexin
l ocal
Interconexi n
Establecida
Intercon.
Redes Fijas
Intercon.
Redes
Movil es
Intercon
Redes
Internac.
Servici os
Administrados
Servicios
Confi gurados
Servici os
Monitori zados
Servi cios
Recuperados
Servi cios
Opti mizados
Qs
Configurada
Informacin
Operaci n
Almacenada
Sistema
Tel efona IP
Ejemplos caso Etapatelecom: Descomposicin SR Objetivos
del Sistema de Telefona IP
Modelos de Racional Estratgico: Como definir la jerarqua de
objetivos
Se debe identificar el principal objetivo del sistema y graficarlo como
el objetivo raz del diagrama.
Reducir este objetivo en sub-objetivos mediante vnculos objetivo-
objetivo.
Los sub- objetivos estarn en relacin a las principales reas
funcionales que se espera que el sistema provea.
Repetir el paso anterior para cada uno de los sub-objetivos
identificados,
hasta que los sub-objetivos que se obtengan representes
servicios lo suficientemente atmicos como para que no sea
razonable continuar con su descomposicin.
Concluir la descomposicin cuando todos los objetivos que sean
hojas en la jerarqua se encuentren ligados a por lo menos una
dependencia de entorno.
Considerar las reas de
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LOS COMPONENTES
TECNOLOGICOS: DEFINIENDO LA
CARTERA DE PROYECTOS
Actividad 4: Identificacin de actores del sistema (1/2)
Objetivos:
Agrupar los objetivos del sistema en Actores del
Sistema para facilitar su anlisis por separado
Identificar dependencias entre Actores del Sistema
El resultado de esta actividad es un modelo SD del
sistema
Actor 3
Actor 2
Actor 4 Actor 5
Actor 1
Actor
6
Obj. 2
Obj. 3 Obj. 4
Obj. 5
Obj. 6
Obj. 7
Obj. 8 Obj. 9
Obj. 10
Obj. 11
Obj. 12
Obj. 0
Definicin de la arquitectura tecnolgica: Definicin de los
componentes requeridos
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Ejemplos caso Etapatelecom: Actores del sistema
Ejemplos caso Etapatelecom: Actores del sistema
Servicios
Facturados
Inf. Consumo
Almacenada
Usuarios
Registrados
Facturas
Servicios
Emitidas
Planes
Definidos
Tarjetas
Prepago
Emitidas
Servicios
RI Ofertados
SF
Servicios
Administrados
Servicios
Configurados
Servicios
Monitorizados
Servicios
Recuperados
Servicios
Optimizados
Qs
Configurada
Informacin
Operacin
Almacenada
Soporte y
Reclamos
SM
CRM
Costos
ERP
Cartera
Gestin
Administrativa
Ejemplos caso Etapatelecom: Actores del sistema
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Actores, no componentes
Enfoque por actores en lugar de por componentes
Los Actores del Sistema representan dominios de
software atmicos
Un Actor del Sistema puede ser cubierto:
Por un componente
Por mas de un componente
Por ningun componente existente
e-MS
Message Stored
e-Mail Servi ces Managed
Messages Accesed
Provide e-Mail Infrastructure
Resources Managed
Resourcess Accessed
User Authenticated
Messages Sent / Received
Mssages. Virus Scanned
Messages Fi ltered
Messages Routed
Messages Encrypted/ Decrypted
Resourcess Assigned
User Permissions Validated
Permi ssions Assigned
MS
DS
AVT
DET DCT
AST
RT
Resources Structured
Resources Stored
Performance Tuning
Services Configured
Messages Compr./ Un- Compr.
MTT
BT
Messages Tracked
Resources Usage Tracked
Services Moni toriced
Services Recoverd
BRT Data Backup & Restore
Management Assisted
CAT
Message Backup & Restore
System Data Bckp & Rstr
e-Mail Resources Provided
Sistemas
Legados
Sistemas
Desarrollados
Sistemas
Adquiridos
Arquitectura
Integracin, Interoperabilidad
Adopcin transparente
Delimitacin de mbitos.
Migracin Migracin
Activos de
Explotacin
Mapeo de compontes hacia la arquitectura
Software de Gestin
Desarrollo interno:
Estratgicos para
el negocio.
ERP
Call
Center
Tasacin y
Facturacin
Mediacin
Planta
Externa
D.1 ET-Manager
Tasacin XDRs
Facturacin de
interconexin
Definicin de
planes tarifarios
E.1 DataMarts Financiero Regulatorio
ndices de gestin Regulacin y Financieros
Informacin depurada
Base para sistema BSC y minera de datos
D.2 Mediacin y
Planta Externa
Gestin de activos
de explotacin
Gestin de XDRs
Cortes reconexiones
Control de activos
de planta externa
Geolocalizacin
CRM
BSC
* Aprobada por el directorio de ETAPATELECOM el 27 de Diciembre de 2005
D.3 CRM
Ordenes Trabajo
D.4 Licitacin ERP
Contabilidad
Presupuesto
Tesorera
Cartera
Adquisiciones
Inventarios
Activos fijos
Nomina
D.5 Nmina
Rol de Pagos
Historial
Empleados
ETAPATELECOM: Arquitectura hibrida
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Actor 2
Actor 3
Actor 4
Actor 7
Actor 5
Actor 6
Actor
6
Goal 11
Goal 12
Actor 3
Actor 2
Actor 4 Actor 5
Actor 7
D
D
D
Actor 1
Goal 13
Actor 1
Goal 2
Goal 3 Goal 4
Goal 5
Goal 0
Goal 6
Goal 8
Goal 7
Goal 9
Goal 10
Interoperabilidad: una propuesta para el anlisis
Sistemas Empresariales
Sitio Principal
Sistema Operativo
Plataforma de
servidores
Sistema
Comercial
Base de Datos
Sitio de Contingencia
Sistema Operativo
Plataforma de
servidores
Sistema
Comercial
Base de Datos
H
w
y

S
w
d
e

C
o
m
u
n
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c
a
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i
o
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H
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y

S
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C
o
m
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n
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c
a
c
i
o
n
e
s
Enlace
Arquitectura vertical: La plataforma
Algo que no debemos olvidar:
La mayora de componentes requieren una plataforma para
operar
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LA CARTERA DE PROYECTOS:
DESARROLLAR O ADQUIRIR
La cartera de proyectos
Personas
Estructuracin de
departamentos/ unidades
Contratacin de personal
Plataforma tecnolgica
Componentes a ser
adquiridos
Desarrollo de componentes
a la medida
Migracin de sistemas
legados
Procesos
Definicin de MOF
Definicin de Procesos
Institucionalizacin de
procesos
Debe incluir proyectos para:
Definiendo la cartera de proyectos
La cartera de proyectos se estructura con
Proyectos de adquisicin e implementacin de
componentes
Proyectos de desarrollo a la medida de componentes
Proyectos de implementacin de plataforma base de
operacin - Infraestructura
Proyectos para la estructuracin de departamentos y
contratacin de personal requerido
Elaboracin de procesos y polticas de los nuevos
departamentos
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Decisiones Estratgicas: Cartera de proyectos
Empricas para decidir sobre el desarrollo o la adquisicin:
Soluciones estratgicas vs. genricas
Valor que el componente agrega a la empresa
Criticidad con la que se requiere
Restricciones de tiempo y recurso humano
Disponibilidad en el mercado
Proveedores locales
Disponibilidad econmica (adquisicin y
mantenimiento)
Disponibilidad del KnowHow
El personal est preparado para afrontar el desarrollo
Los proveedores de las soluciones relacionadas estn
dispuestos a la transferencia de conocimiento
Algunas Consideraciones Compra vs. Desarrollo
Plug and Play vs. Plug and Pray
Ventajas Compra Desventajas Compra
Disponibilidad inmediata; retorno de
inversin inmediato
Alineacin de procesos empresariales
Tiempos ocultos de puesta en produccin
Evita costos de desarrollo y
mantenimiento
Costos de licenciamiento
Costos de integracin
Costos de soporte
Funcionalidad muy rica Demasiada funcionalidad compromete uso y
rendimiento
Documentacin limitada o no adecuada
Nuevas versiones continuamente No existe control sobre las nuevas versiones
Desarrollo desordenado
Estndares poco difundidos
Organizacin dedicada al soporte Dependencia del fabricante
O de la buena voluntad de la comunidad
Independencia de Hwy Sw La integracin no es trivial
Fabricantes no la garantizan
Versiones limitadas a Hwy Sw
Adquisicin de componentes: Factores crticos de xito
Reducir el costo de consultara y dependencia del proveedor
Proveedor con presencia local
Transferencia tecnolgica de partida
Equipo de desarrollo interno encargado de la
parametrizacin
Preocupacin por la portabilidad
Flexibilidad en SO, BD, plataforma de HW y herramienta
de desarrollo)
Adopcin de una herramienta CASE para soportar el
desarrollo
Arquitectura: Optimizar el numero de componentes y
fabricantes
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Cultura Organizacional
Conducta de boicot
Definicin de procesos y reglas de negocio
Participacin de todas las reas en la evaluacin de
componentes
Seleccin de componentes CORE
Evaluacin de caractersticas (funcionales y no
funcionales, tcnicas y no tcnicas)
Arquitectura del sistema para la integracin de
componentes
Integracin va bases de datos, mediadores, intercambio
de datos estructurados (XML), exportacin de datos, etc.
Factor tiempoen la mayora de situaciones
Adquisicin de componentes: Factores crticos de riesgo
Desarrollo de software: Factores crticos de xito
Estructurar equipo de desarrollo con especialistas en:
Requisitos / Arquitectura
Lenguajes
Herramientas
Interfaces de usuario
Validacin y verificacin
Estructurar unidades de apoyo:
Gestin de infraestructura (BD, Servidores, redes, sistemas
operativos, implementacin, soporte a usuarios etc.)
Equipo de calidad del software
Definir procesos adecuados - institucionalizarlos
Adoptar modelos de desarrollo orientados a la mejora
Adoptar herramientas que faciliten la mantenibilidad
Entender que los proyectos son de la organizacin
Involucracin de todos los interesados y la alta gerencia
Desarrollo de software: Factores crticos de riesgo
Requisitos ambiguos, incompletos o mal establecidos
Particularmente aquellos que no se necesitan
Objetivos no irrealistas
Mala estimacin de recursos necesario
Pobre gestin de riesgos
Utilizacin de tecnologa inmadura
Presiones comerciales
Falta de conocimiento / inhabilidad para gestionar la complejidad
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El personal requerido
Equipo de desarrollo con especialistas en:
Requisitos y requerimientos
Arquitectura
Lenguajes
Herramientas
Interfaces de usuario etc.
Unidades de servicio y soporte especialistas en :
Gestin de infraestructura
Soporte a usuarios
Entrenamiento de usuarios
Documentacin, verificacin y validacin
Equipo de calidad del software
Equipos de gestin econmica y recursos humanos, gestin de
metodologa y procesos
Los procesos
Especficos para cada unidad organizacional pero:
Deben ser institucionalizados
Deben ser aceptados y cumplidos por toda la organizacin
Esto evita incendios
Define claramente la forma adecuada de hace rlas cosas
Deben adoptarse mtodos de mejora continua
ISO
CMMI
ITIL
Etc...
ALGO MAS EN RELACION A LA
SELECCIN DE COMPONENTES
41
Seleccin de componentes: mtodos tradicionales
PORE, OTSO, SHERPA, etc.
Los requisitos se descubre a lo largo del proceso
Listas dinmicas de requisitos, crecen en base al
conocimiento adquirido
Seleccin de componentes: Otros problemas
Ambientes pblicos:
Procesos basados en pliegos de peticiones
Requisitos preestablecidos
Difcilmente modificables
Reglas del proceso predefinidas
Legislacin local
Componentes de grano grueso
Miles de requisitos concurrentes, multidisciplinarios
No es posible validarlos
Se requiere que el sistema este en operacin
Restricciones de tiempo y recursos
Seleccin de componentes dirigida por pliego de peticiones
42
Seleccin de componentes: Actividades tpicas
1. Captura y
especificacin de
requisitos
2. Descripcin de los
componentes
disponibles
3. Aseguramiento de la
capacidad de los
componentes (con
relacin a los requisitos)
4. Seleccin del
mejor componente
disponible
Finkelstein, Spanoudakis & Ryan. 1996
1. Especificacin de requisitos: Tipos de requisitos
Administrati vos, Econmicos, Polticos
Requisitos no tcnicos
Requisitos tcnicos
Funcionales
No funcionales
1. Especificacin de requisitos: Consideraciones
Los requisitos deben ser:
Completos
Consistentes
Sin ambigedades
Localizables (fcil de identificar su origen y
relaciones)
Relevantes
Los componentes OTS ya existen:
Su funcionalidad es fija
No los podemos cambiar (no totalmente)
Por tanto debemos seleccionar bien
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2. Descripcin de los componentes
Fuentes de informacin sobre los componentes (a ser
utilizadas en el momento correcto) incluyen:
Documentacin de los productos
Discusin con los vendedores
Consultas a usuarios de los productos
Listas de discusin, paginas Web
Revisin de demos
Experimentar sobre los productos
Sesiones de demostracin
Certificaciones de los productos
3. Capacidad vs. Requisitos: Problemas fundamentales
Como expresar los requisitos en una forma estructurada?
Como comparar los desajustes entre productos y requerimientos?
Dos tipos de desajustes
Como comparar entre productos similares
Definicin de mtricas y prioridades
Caractersticas del
producto
Requisitos del
Sistema Falta de funcionalidad
especifica
Exceso de
funcionalidad
Seleccin de componentes: Problemas clsicos
Identificacin de fuentes de informacin confiables
Documentacin de requisitos
Descripcin de componentes
Desajuste de representaciones
Requisitos vs. Manuales
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Conocimient
o del
dominio
Modelo de
calidad
Negociacin
durante la
seleccin
COTS
Descripcio
n del COTS
COTS
Descripcion
del COTS
Requisitos
de calidad
Requisitos
Formalizados
Modelos de calidad: uso en la seleccin de componentes
Modelos de calidad: descripcin de requisitos y
componentes
Atributos
Reqs.
QM.
Componentes
X X
X X
X X
Desajustes
Estructura de los modelos de calidad
Deben incluir
Factores tcnicos
Funcionales
No funcionales
Factores no tcnicos
Econmicos:
Costos de adquisicin
Costos recurrentes
Costos de mantenimiento y operacin
Contractuales
Aspectos legales (propiedad intelectual, licencias)
Garantas
Servicios
Proveedores
Estructura
Solvencia
Experiencia y prestigio
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Los atributos no tcnicos: Utilidad practica
ALGO MUY GENERAL EN RELACION A
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
La visin de BI en la empresa debe estar orientada a:
Construir un flujo natural de datos, desde el origen hasta la
accin
En cada paso del flujo, los datos deben ser explotados al
mximo para asegurar que se ample el valor de la informacin
Esta compuesta por :
Entorno Data Warehouse
Fuentes de datos
Destinos de datos:
rea de preparacin
Capa atmica
Data Warehouse
Data Marts
Fundamentos de BI
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Es el soporte para la propagacin fsica de los datos
Entorno DW
OLTP
Comunidad
Data
Warehouse
Los orgenes incluyen :
DBS operacionales
Datos histricos
Datos externos
Almacenadas en n plataformas de contenido:
Estructurado (DBS relacionales)
Semi-estructurado (Hojas de clculo)
No estructurado (multimedia)
El destino requiere estructuras:
rea de preparacin
Capa atmica
Data Marts
Data Warehouse
y el ODS
Los Datos
El proceso de propagacin requiere:
Extraccin
Transformacin Limpieza
Transporte
Carga
Refinamiento de datos
Es fundamental para el xito de este tipo de proyectos:
Que los datos de origen existan
Que tengan la granularidad requerida
Que se hayan eliminado las ambigedades semnticas
Por tanto:
Que se haya seleccionado e implementado los componentes
tecnolgicos adecuados.
Propagacin de datos de origen al destino
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Los sistemas de informacin gerencial tan solo la
punta del tempano
Granularidad:
Clave para la reutilizacin
Permite que una misma estructura sea utilizada por diferentes
tipos de usuarios, para diferentes finalidades
Define el grado de detalle (inverso) que tendr el elemento
indivisible
Unidades
vendidas
Ao Mes Da