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UNIVERSIDAD TEC MILENIO

PROYECTO FINAL

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Nombre del alumno: Lizetee Beatriz Guzmn de la Pea.

Matrcula: al02694824.

Materia: Direccin Estratgica Mdulo 8

Profesor: Zoraida Nohem Berrones Rosas.

8-Junio-2013

Maestra Proyecto final

Tema del proyecto Incrementar las ventas de combustibles, lubricantes y aditivos en la Estacin de Servicio "gasolinera" mediante una direccin estratgica.

Introduccin Conocer la situacin actual de la empresa apreciando la meta a alcanzar en el proceso de planeacin estratgica por parte de la misma; con fines de eficacia y eficiencia, as como un buen funcionamiento para lograr objetivos en base a una buena investigacin en la misin, implementacin de estrategias y obtencin de resultados. Sabemos de antemano que en toda empresa se necesita en primer lugar de la administracin la cual define koontz, Weirich, Cannice como "el proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas especficas de manera eficiente". Reforzando este concepto definimos a los gerentes como las personas que realizan las funciones ms importantes de la empresa como todos sabemos la planeacin, organizacin, direccin y control. En resumen la administracin se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia; esto es parte de los que analizaremos en esta investigacin para conocer el proceso administrativo de Gasolinera Costa Verde S. de R.L. de C.V.; adems analizaremos si cuenta

con un cdigo de tica en donde todos los empleados comulgan con los mismos valores, y principios a seguir de la empresa; por tanto tenemos que conocer la direccin estratgica que se aplica en la empresa actualmente o si no se aplica del todo; esto lo podremos lograr mediante un anlisis FODA para analizar las fortalezas y debilidades de la misma. A partir de este anlisis podemos ver claramente la situacin en la que se encuentra Gasolinera Costa Verde S. de R.L. de C.V., y tambin mediante

el modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter, ya que es de los ms conocidos,

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adems de que es el que dicta las reglas de la competencia y en el caso de Gasolineria Costa Verde S. de R. L. de C.V. es de suma importancia ya que existe una competencia desleal a la fecha en la ciudad de Tuxtepec entre las Estaciones de Servicio en la ciudad. Garrison, S. (2006) afirma que con la competencia se determina la atractividad de la industria, la cual es avaluada mediante las 5 fuerzas que menciona Porter: 1. Amenaza de nuevas entradas: Probabilidad de que nuevos competidores entren a la industria. 2. Amenaza de sustitutos. Probabilidad de que productos de otras industrias puedan ser sustituidas por los productos de nuestra industria. 3. Poder de negociacin de los compradores: Poder de negociacin de los compradores (clientes). 4. Poder de negociacin de los proveedores: Poder de negociacin que tienen los proveedores. 5. Rivalidad actual. Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria. Cuando se han evaluado las 5 fuerzas y el anlisis FODA, se puede estar listo para la eleccin de una estrategia de competitividad apropiada El modelo de Porter supone que slo se debe elegir una para tener una ventaja competitiva (menores costos que los competidores liderazgo en costos- o ser diferente a ellos -productos nicos que son muy valorados por sus clientes). A partir de la eleccin de cualquiera de las tres se podr elegir la estrategia adecuada. Pero no es menos importante el contexto donde se desarrolla la empresa, haciendo referencia a Garrido, S. (2006) el contexto incluye todo lo que le depara a futuro, tanto en el entorno externo en el que opera y en las caractersticas internas de la propia empresa; significa tambin la identificacin de las dimensiones econmicas, polticas sociales culturales, tcnicas y el alcance del contexto, as como centrarse en los problemas ms importantes que se le planteen. La eleccin de las herramientas o modelos apropiados

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depende de los requerimientos del contexto y los datos disponibles que contenga la empresa. Esto tambin, nos servir para ver si la Gasolineria cuanta con una cultura tica donde Robbins y Coulter (2010) afirman que "una cultura organizacional que tiene ms posibilidades de establecer estndares ticos elevados es aquella que es ms tolerante ante los riesgos, poco tolerante ante la agresividad y se enfoca tanto en medios como en resultados. Los gerentes de tales culturas son alentados a tomar riesgos e innovar, no se les apoya cuando se trata de competir desenfrenadamente, y se presta atencin a como se logran los objetivos as como a que metas se alcanzaron". Por tanto la tica dentro de los negocios se va a encargar de la verdad y la justicia, y se van a relacionar con varios aspectos que abarcan desde lo que esperan los clientes, la responsabilidad social de la empresa, la competencia, y el comportamiento corporativo.

Planteamiento Gasolineria Costa Verde S. de R.L. de C. V., se encuentra ubicada en

Tuxtepec, Oax. Empresa dedicada a la venta de carburantes, aceites y aditivos desde 1972; busca incrementar sus ventas y hacerle frente a la competencia. Por la antigedad de esta gasolineria y ser de las pioneras a lo largo de su existencia ha venido teniendo cambios de acuerdo a la evolucin y modernizacin del entorno. Aqu hacemos referencia al concepto de Cultura Organizacional de Robbins (2011) que se ha descrito como " los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la organizacin". Hablamos de un producto de primera necesidad, un producto que se pudiera pensar que se vende solo, pero hoy en da nos damos cuenta de que no es as, ya que influyen otros factores como el crecimiento desmedido de estaciones de servicio una a lado de otra sin restriccin alguna, sin territorialidad. En Mxico la llamamos franquicia, pero la realidad es que es una franquicia a la mexicana, una franquicia creada por el mismo estado. Es por eso que tenemos que ser

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innovadores y creativos para incrementar la venta de este producto que es el mismo a nivel nacional y mismo precio. Y en este sentido y basndonos en una administracin estratgica, en donde Robbins (2011) la define como "los planes respecto a la manera en que la organizacin har cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio, cmo competir exitosamente, y cmo atraer y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos". La administracin estratgica involucra todas las funciones de la administracin como son la planeacin, organizacin, direccin y control. Es tan importante llevarla a cabo en una empresa que har la diferencia en que tan bien se desenvuelve la organizacin, tambin porque los gerentes son las personas claves de sta ya que son los que toman las decisiones y enfrentan situaciones que estn en constante cambio lidiando con la incertidumbre hasta decidir qu acciones tomar. Los lderes estratgicos son personas ubicadas en diferentes partes del proceso de gestin estratgica, quienes ayudan a que se realice la visin y misin de la empresa; sin embargo, los directores son los responsables de asegurarse de que sus organizaciones utilicen correctamente el proceso de gestin estratgica. Garrido, S. (2006). Podemos afirmar que en consecuencia una buena planeacin estratgica, empieza por el departamento de la Alta Direccin hasta terminar con todos los departamentos de la organizacin; esto con la finalidad de que todos los miembros de la organizacin se conozcan entre s; as como tambin, las reas de oportunidad y reas estratgicas que mantiene la empresa o que debe dedicar mayor empeo por sobre salir ms en el mercado, hasta llegar a conocer los factores de riesgo que pudieran ocasionar mediante un plan de contingencias o de incertidumbre. Al hacer un anlisis FODA en la Estacin de Servicio Gasolinera Costa Verde S. de R. L. de C.V. pudimos ver lo siguiente: En toda organizacin es de vital importancia el lder que tomara las riendas y el que se encarga de las decisiones ms importantes de la empresa. Aqu es donde entra una de las actividades fundamentales de los gerentes cuando disean la estructura de la organizacin, la cual podramos llamar

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organigrama de la empresa y se refiere a la jerarquizacin de puestos en la empresa. A veces pensamos que todas las empresas estn organizadas de la misma forma, pero no es as; esto vara dependiendo del giro de cada empresa ya que cada uno tiene diferentes necesidades y actividades. Tomando todo esto en cuenta es como nace la estructura organizacional que es la encargada de posicionar cada puesto dentro de la empresa. Al hacer un anlisis general de la Estacin de Servicio y tomando en cuenta su estructura organizacional, la que comnmente llamamos organigrama podemos ver claramente varias anomalas y es donde se valora o analiza el contexto interno de la empresa. La planeacin que se lleva a cabo en la gasolinera, define los objetivos claros y la estrategia para desarrollar los planes de la organizacin; en este caso la estructura bsica de organizacin de una Estacin de Servicio, depender en gran medida del tipo de franquiciatario y los servicios complementarios que ofrezcan a los clientes, en general la estructura es simple y definida en cuanto a autoridad y responsabilidad. Haciendo referencia a (Robbins) afirma que la planeacin implica definir los objetivos de la organizacin, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qu) como con los medios (cmo). De esta forma haremos a continuacin un anlisis de la Estacin de Servicio de cmo se encuentra actualmente: Misin: Ser una estacin de servicio con el compromiso total de honestidad y de mejora continua, para ofrecer un excelente servicio al cliente, cuidando nuestro medio ambiente; manteniendo la calidad propia de la marca Pemex y obtener una retribucin equilibrada para nuestros accionistas y colaboradores. Visin: Ser reconocidos como la mejor estacin de servicio en Tuxtepec Oaxaca.

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Valores: Honestidad, trabajo en equipo, servicio al cliente, liderazgo y calidad. A continuacin se presenta el anlisis de Fortalezas y Debilidades de Gasolinera Costa Verde S. de R.L. de C. V. - Anlisis del entorno. La Estacin de Servicio se encuentra estratgicamente ubicada en la ciudad de Tuxtepec, Oaxaca siendo esta la segunda ms importante del estado. Aparece en la entrada de Tuxtepec y es el paso obligado al Sureste del pas colindando con Veracruz. - Identificacin de las oportunidades y las amenazas. La principal oportunidad es el crecimiento econmico de su entorno, captar a los clientes de paso, clientes flotantes que diariamente ingresan y salen a la ciudad por comercio y negocio, tambin clientes locales. Y su principal amenaza es el establecimiento de nuevas estaciones de servicio en la ciudad que venden el mismo servicio y producto al mismo precio. - Anlisis de los recursos de la organizacin. Recursos materiales: Dinero para adquirir los recursos Recursos propios. Unin de crdito de gasolineros. Inmuebles. Instalaciones. Oficinas. 12 posiciones de despacho de combustibles. Recursos humanos:

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Empleados de la Estacin de Servicios Recursos tecnolgicos: Software administrativo para control de inventarios, corte de turnos, clientes, facturacin. Recursos cognitivos: Conocimiento del giro del negocio y el nicho de mercado. Recursos intangibles: Nombre de la marca Pemex, nombre del establecimiento y su antigedad en el mercado. - Identificacin de las fortalezas y las debilidades Fortalezas: Recursos financieros, punto de venta estratgico, 12 posiciones de despacho, tienda de conveniencia, facturacin, cajero automtico, servicio las 24 horas. Debilidades: Falta de capacitacin al personal, nomina muy alta para el volumen de venta, falta de medios electrnicos para pagos, facturacin solo en horas hbiles de oficina. - Control. Hoy en da de acuerdo a la cultura organizacional y a la globalizacin las organizaciones han tomado mayor conciencia sobre la importancia de los controles. No solo por el hecho de la existencia de ms regulaciones y supervisiones, sino porque han asumido que la cultura de control favorece el desarrollo de las actividades y mejora el rendimiento de todos los empleados de la organizacin.

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Todo esto porque han concluido y descubierto que los procedimientos deben conducir a que las actividades de la organizacin se desarrollen cumpliendo con tres atributos por lo menos: economa, eficiencia y eficacia. Para ello no es necesario tener un sin nmero de empleados y menos procedimientos ms complejos, solamente la conciencia de control y el manejo de las responsabilidades sobre el mismo a todos los niveles de la organizacin. A partir de este anlisis de la empresa podemos ahora aplicar la Direccin Estratgica comenzando por redefinir la misin y visin de la empresa, y la implementacin de las estrategias en primer lugar de Servicio al cliente, de capacitacin y motivacin constante a los empleados y de alta competitividad.

Objetivo del proyecto Proporcionar los elementos y herramientas para la integracin del personal de la estacin de servicio Costa Verde S.A. DE C.V. mediante una estrategia de Servicio al Cliente donde se sientan empleados satisfechos y sean factor fundamental para ofrecer un servicio de excelencia al cliente. Contamos con los siguientes objetivos especficos: 1.- Implementar una estrategia de Servicio al Cliente donde los empleados reciban una capacitacin continua y actualizada para proporcionar un excepcional servicio al cliente. 2.- Implementar una estrategia de Competitividad donde el cliente pueda contratar servicios de pagos electrnicos, encuentre crdito y facturacin las 24hrs del da.

Marco Terico Las estrategias en una organizacin segn Robbins, C (2011) son los planes respecto a la manera en que la organizacin har cualquier cosa que sea

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necesario hacer en el negocio, como competir exitosamente, y cmo atraer y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos. La gestin estratgica y haciendo a referencia a Garrido, S. (2006) es el

trabajo que realizan los gerentes y que se relaciona con el futuro; ellos tratan de tomar medidas ahora, para obtener beneficios en el futuro, el cual regularmente es incierto. La administracin estratgica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una organizacin. Segn Robbins "las estrategias efectivas dan como resultado un alto rendimiento organizacional. Y complementando este concepto "estrategia es la direccin en la que los recursos humanos y materiales sern aplicados para incrementar la oportunidad de alcanzar los objetivos seleccionados". (Mc Graw Hill). Hoy en da, la mayora de las empresas de negocios y las organizaciones realizan la planeacin estratgica, aunque varia de empresa a empresa dependiendo las necesidades y los objetivos que se deseen alcanzar. Haciendo referencia a Mc Graw Hill de forma conceptual, "la planeacin estratgica es engaosamente simple: analizar la situacin actual y la que se espera a futuro, determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso en extremo complejo que demanda un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y compararlos con la capacidad de la empresa". Mc Graw Hill define los siguientes pasos para la formulacin de una estrategia: Insumos a la organizacin, anlisis de la industria, perfil de la empresa; orientacin, valores y visin de los ejecutivos, misin (propsito), objetivos principales e intencin estratgica, ambiente externo presente y futuro, ambiente interno, desarrollo de estrategias alternativas; evaluacin y eleccin de estrategias y por ultimo pruebas de congruencia y planeacin de contingencias. Aunado a esto Mc Graw Hill hace referencia a una herramienta moderna para el anlisis de la situacin de las empresas. La matriz FODA "es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la comparacin de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas

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de la organizacin". Donde F representa fortalezas; O, oportunidades; D, debilidades y A, amenazas. Con esta herramienta se puede evaluar cualquier empresa organizacional para implementar las estrategias para alcanzar los objetivos seleccionados. Por otro lado Robbins y Coulter afirman que en el proceso de la administracin estratgica abarca seis pasos: Paso 1: Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias. Paso 2: Realizar un anlisis externo. Paso 3: Realizar un anlisis interno. Paso 4: Formulacin de estrategias. Paso 5: Implementacin de estrategias. Paso 6: Evaluacin de resultados. En este proceso de los seis pasos, se realiza un anlisis SWOT segn Robbins y Coulter "son fortalezas, debilidades; oportunidades y amenazas de una organizacin". Que nos ayudan en el anlisis interno de la compaa donde los recursos y las habilidades claves determinaran las armas competitivas de la organizacin. Aunado a este paso podemos mencionar a Porter quien desarrollo el Modelo de la cadena de valor, uno de los mtodos de anlisis estratgico, que ayud a descomponer las diferentes operaciones o actividades que se realizan por una empresa. La finalidad es conocer cada etapa de la accin desarrollada por la empresa, e identificar en dnde se aade valor al producto o servicio; tambin permite comprender los costos para reducirlos. En el caso de Gasolinera Costa Verde S. de R. L. de C.V. los costos al pblico son los mismos para todas las franquicias, pero la estrategia de reduccin de costos estara enfocada en la reduccin de empleados o departamentos que tuvieran duplicidad de funciones o en donde fuera necesarios outsourcing.

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Definiendo valor segn Garrido, S. (2006) podemos decir que es la cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar por un producto o servicio. As, requerimos identificar y eliminar el desperdicio dentro de las empresas . En este caso en particular nos enfocamos a una estrategia de servicio en donde se le ofrece al cliente un plus que las dems gasolineras no tienen. Segn Porter, las actividades principales de una empresa pueden ser: Diseo, Logstica, Operaciones (produccin), Comercializacin, marketing y ventas y servicio al cliente. Y las Actividades de apoyo: Recursos humanos, Contabilidad, Abastecimiento, almacn, Mantenimiento, Desarrollo de tecnologa. Define tambin las 5 actividades principales de una empresa: logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, marketing y ventas, y servicio. A partir de lo antes mencionado se podra hacer un anlisis de cada rea de la gasolinera para definir cada proceso e ir afinando las estrategias de mejora que se implantaran en la empresa. Incluyendo las de ventas y Marketing que hoy en da son indispensables si se utiliza la mezcla de la mercadotecnia. Tomando en cuenta las distintas definiciones referentes o relacionadas a los actores de la direccin estrategia, nos damos cuenta que la evaluacin y los objetivos de la empresa son necesarios para ver la congruencia con la realidad y de esta manera tener una base para estar en el mercado bien posicionado; con una buena formulacin e implementacin de estrategias y contando con un buen esquema de control podemos evaluar los resultados y proponer claros objetivos satisfactorios. Pero siempre tomando en cuenta como prioridad al recurso humano, ya que es la cara de la empresa tanto al interior como al exterior. El gerente actual debe de salir de su torre de marfil y estar siempre en la bsqueda y actualizacin de las realidades del mercado, interactuar con sus empleados, sus clientes internos y externos y crear una intensin estratgica, que no es otra cosa que crear un punto de vista hacia el futuro, la globalizacin y las modernidades.

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Desarrollo La estrategia de mejora que se implantara en la empresa, depender de varios factores como por ejemplo el clima organizacional que se genera en la empresa Gasolineria Costa Verde S. de R. L de C.V.; por consiguiente

debemos analizar el liderazgo que presenta la empresa y los niveles jerrquicos de la organizacin, as como las funciones de cada uno de los puestos que comprenden el organigrama de la empresa. Al hacer un anlisis minucioso de la empresa pudimos ver; que presentaba vicios de origen debido a su organizacin jerrquica y ambigedad organizacional. A continuacin se muestra el organigrama
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algunas

disfunciones generadas por la inadecuada distribucin de funciones: A) Tenia funciones combinadas entre los auxiliares. B) El auxiliar a tena sobrecarga de funciones y realizaba tareas gerenciales. C) El gerente realizaba tareas menores que no han sido delegadas. D) No haba supervisin al dejar al gerente sin informacin y los servicios externos se dejaban bajo supervisin de un auxiliar. E) El auxiliar a realizaba el pago de adeudos y el cobro de los crditos quedando como juez y parte en el tema de valores. F) Los recursos humanos no estaban centralizados. G) Las cargas de trabajo eran desbalanceadas.

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ORGANIGRAMA

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Tomando en cuenta la organizacin y su estructura; debemos tener bien identificado a la cabeza de la empresa quien delegara las responsabilidades, es decir; quien ejercer el liderazgo y que tipo de liderazgo es el que se genera para ver si es el ms adecuado. Haciendo referencia a Garrido, S. (2006) el liderazgo estratgico es la capacidad que tiene un lder de poseer el conocimiento y la visin para crear, realizar planes y tomar decisiones propias, en un mundo estratgico variable, inseguro, confuso, voltil, etc. Asimismo, debe ser capaz de activar y orientar los recursos y la energa de las cosas que pueden hacer la diferencia para el xito en el futuro. Cuando se aplica el liderazgo estratgico, se requiere usar la creatividad y el planteamiento para alcanzar la visin. El liderazgo estratgico tiene la responsabilidad de mirar al futuro, de saber qu sucedi en el pasado y esto tomarlo como referencia y, por supuesto, saber qu est pasando en nuestros das. Debe tener conocimiento de las condiciones del negocio: los clientes, el mercado, la competencia, y tambin las tendencias que se puedan presentar. A continuacin podremos observar una de las actividades cruciales del lider estratgico y sus funciones como la de disear la estructura u organigrama de la empresa la cual se refiere a la jerarquizacin de cada uno de los puestos A veces pensamos que todas las empresas estn organizadas de la misma forma, pero no es as; esto vara dependiendo del giro de cada empresa ya que cada uno tiene diferentes necesidades y actividades. Tomando todo esto en cuenta es como nace la estructura organizacional que es la encargada de posicionar cada puesto dentro de la empresa. Tomando esto en consideracin es que surge la estructura organizacional; es decir, la distribucin formal de los puestos de una organizacin; comnmente es representada de una manera visual a travs de un organigrama (Robbins, 2009). A continuacin se muestra el organigrama2 actual de la Estacin de Servicio Costa Verde S.A. DE C.V. y se describen las funciones de cada uno de los empleados

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que lo integran: Propuesta de solucin ORGANIGRAMA2

Gerente General
Servicios Externos

Auxiliar Administrativo A

Auxiliar Administrativo B

Auxiliar Administrativo C

Despachador Despachador Despachador Despachador Despachador Despachador Intendente Intendente

Despachador Despachador Despachador Despachador Despachador Despachador Intendente

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1) Gerente General. a. Establecer y mantener la directa y efectiva comunicacin con la asesora comercial de PEMEX Refinacin. b. Atender los servicios de calibracin de dispensarios, limpieza ecolgica y pruebas de hermeticidad. c. Disear e implementar estrategias de mercadotecnia para captar nuevos clientes y mantener los existentes. d. Planificar las compras de combustibles, aceites y aditivos a PEMEX Refinacin. e. Elaborar los reportes gerenciales correspondientes, de conformidad con la informacin recibida de cada rea de competencia de los Auxiliares Administrativos. f. Controlar el estado de operacin de las instalaciones, maquinaria y equipos de la Estacin de Servicio. g. Atender y resolver las quejas y sugerencias de los clientes. h. Difundir el Programa de Contingencias entre todo el personal y realizar simulacros. i. Coordinar la capacitacin del personal en procedimientos para la atencin a clientes y evaluar el desempeo del personal. j. Supervisar y autorizar las actividades de cada rea.

2) Auxiliar Administrativo A. a. Desempear las funciones de tesorera de la organizacin.

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b. Administracin y control de cuentas por pagar: proveedores, nominas e impuestos. c. Mantener al corriente los pagos de derechos y servicios tales como luz, telfono, agua, permisos o licencias locales y todos los impuestos requeridos. d. Recabar, ordenar y clasificar la documentacin comprobatoria derivada de las operaciones de compra y venta realizadas por la Estacin de Servicio, adjuntndola a las plizas contables

correspondientes. e. Entrega de informacin al despacho contable externo. f. Elaborar los cheques para pago a otros proveedores, de conformidad con el programa de pagos establecido, turnrselos al Gerente para su revisin, autorizacin y firma correspondiente. g. Resumir y reportar las actividades a la Gerencia General. 3) Auxiliar Administrativo B. a. Administrar y controlar los inventarios de la estacin de servicio: combustible en tanques, bodega de aceites y lubricantes. b. Realizar las compras de combustibles, aceites y aditivos a PEMEX Refinacin. c. Elaborar el rol de empleados. d. Elaborar y procesar las nminas. e. Resumir y reportar las actividades a la Gerencia General. 4) Auxiliar Administrativo C.

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a. Realizar los cortes de turno, recibir los valores y los vales de los crditos correspondientes y capturarlos en los sistemas

administrativos para su contabilizacin. b. Controlar y registrar los movimientos en las cuentas de los clientes de crdito y dbito, as como la facturacin correspondiente, entregando en tiempo y forma las facturas a los clientes. c. Realizar la cobranza respectiva a los clientes de crdito y mantener los parmetros de la cartera de clientes. d. Resumir y reportar las actividades a la Gerencia General. 5) Despachadora. a. Recibir y verificar conjuntamente con el Auxiliar Administrativo, el punto de venta que tiene asignado, as como el inventario de aceites y lubricantes y el estado del equipo a su cargo. b. Mantener bajo su responsabilidad un punto de venta y un exhibidor de lubricantes, aditivos, etc., atendiendo su funcionamiento, venta y cobranza. c. Depositar el dinero, vales y notas de ventas-crdito producto de la venta, de acuerdo al procedimiento autorizado. d. Mantener en perfecto estado de uso y de limpieza su rea de trabajo y el equipo del cual es responsable. e. Efectuar la facturacin a los clientes de contado que se la soliciten, empleando para ello el equipo y siguiendo el procedimiento autorizado. f. Ofrecer invariablemente al cliente, los servicios de medicin de niveles de lquidos, as como presin de los neumticos y limpieza de cristales.

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g. Efectuar en presencia del Auxiliar Administrativo, la liquidacin de la cuenta del turno, cotejando contra el corte de cifras arrojado por el contador del dispensario y del exhibidor de lubricantes. 6) Intendente. a. Realizar la limpieza asignada en la Estacin de Servicio. b. Ejecutar de acuerdo a un programa el aseo, la limpieza de todos los muebles de bao instalados en los sanitarios de hombres y mujeres, as como pisos, muros, canceles y despachadores de papel sanitario o jabn. c. Vigilar permanentemente el suministro de agua, papel sanitario y jabn en los servicios sanitarios, reportando cualquier falla o desperfecto que impida el uso continuo y en buenas condiciones, de dichos servicios. d. Apoyar al Auxiliar Administrativo en el control de la bodega de

aceites y lubricantes.

Notas: a) Los servicios externos son: Mantenimiento, despacho contable y empresas de capacitacin b) En el caso de las despachadoras son 12 personas, 3 personas por turno y 3 ms para cubrir descansos y vacaciones. c) Personal de intendencia: 3 personas, 1 por turno. d) El horario de oficina es de lunes a viernes de 8:00 a 14:00 Hrs. y de 16:00 a 18:30 Hrs., sbados de 8:00 a 13:00 Hrs. e) Los turnos para las despachadores son:

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a. Turno 1, de 6:00 a 14:00 Hrs. b. Turno 2, de 14:00 a 22:00 Hrs. c. Turno 3, de 22:00 a 6:00 Hrs. f) El personal de intendencia, tiene los mismos turnos de las despachadoras. La cultura de la organizacin- a travs de un liderazgo fuerte- puede influir altamente en la productividad de los empleados. Una vez que se definen las estrategias, el xito de su implementacin depender del apoyo de los lderes y del grupo de trabajo, difcilmente estas podrn ser exitosas sin una sinergia para alcanzar las metas y objetivos propuestos. El impacto sobre el desempeo de la organizacin depender de la capacidad organizativa y la motivacin que proporcione el lder. La funcin de motivar incluye al menos cuatro factores bsicos: liderazgo, dinmica de grupo, comunicacin y cambio organizacional. De acuerdo a la problemtica presentada en la empresa Gasolinera Costa Verde S. de R. L. de C.V. en donde todas las estaciones de servicio de la Repblica Mexicana son negocios de franquicia las cuales son emitidas y comercializadas por Petrleos Mexicanos (PEMEX); y en donde cada ao existen nuevos negocios de esta ndole por doquier sin respetar la territorialidad; adems, de que nos ofrecen servicios similares; es necesario establecer una estrategia bien definida a largo plazo para poder ser ms competitivo y distinguirse de los dems. En base a lo anterior la direccin estratgica para la Gasolineria Costa Verde S. de R. L. de C.V. se ve resumida de la siguiente manera mediante una estrategia bsica que define Pmpin Cuno (1993) como la estrategia que debe contener los elementos esenciales para su elaboracin como lo son: la idea directriz, visin de la empresa sobre las orientaciones firmes; potencial de utilidades, enunciados bsicos sobre la concepcin que piensa alcanzar la empresa para lograr un valor aadido adecuado; multiplicacin, presentacin de los procesos y sistemas que

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deben multiplicarse de manera consiente para alcanzar los efectos de las curvas de aprendizajes, ahorro en tiempos, entre otros. Por tal motivo, las estrategias bsicas vienen a definir el campo de accin de una adecuada planeacin estratgica, que por medio de la aplicacin de dicha herramienta se logra desenvolver una excelente ventaja competitiva para la organizacin. Estrategia bsica de Gasolineria Costa Verde S. de R.L. de C.V.

1) Idea Directriz Gasolineria Costa Verde S. de R.L. de C.V. es una estacin de servicios

localizada en la ciudad de Tuxtepec Oaxaca, debido a que es la empresa ms importante en el suministro de combustibles y lubricantes para automotores, en el Estado. 2) Potencialidades de Utilidad Con la intencin de lograr un valor adicional permanentemente, se procedi a desarrollar las siguientes potencialidades de utilidad: - Potencial de suministro de combustible y lubricantes, que los clientes reciban sus servicios y productos con calidad y no contaminen al medio ambiente. - Potencial financiero para ofrecer las mejores instalaciones, para que nuestros clientes se encuentren satisfechos al momento de suministro del producto. - Potencial de localizacin de la empresa. - Potencial de imagen debido al alto renombre que significa la Franquicia Pemex. 3) Multiplicacin Para lograr la eficiencia y eficacia de la empresa, se multiplicaron en particular las siguientes actividades. Procesos de capacitacin constante a todos los empleados.

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Procesos de cobranza a clientes. Procesos de publicidad para posicionar nuestra empresa. Sistemas de control de calidad a la organizacin.

4) Posiciones Estratgicas de Resultados (PER) Para desarrollar los potenciales de utilidad es importante maximizar las capacidades necesarias para alterarlos positivamente. continuacin se muestran las PER para llevarlo a cabo: La capacidad para detectar las necesidades del cliente para saber si se cumplen las expectativas que se esperan. Contar con la capacidad para conseguir mejor calidad en los productos y servicio que se ofrecen a los clientes, a travs de una constante limpieza en tanques y lneas de abastecimiento, como en la imagen misma de la empresa. El PER orientado al potencial de los recursos humanos (RH). Debido a que toda estacin de servicio ofrece lo mismo, la diferencia ser dirigida a la atencin y el conocimiento de lo que ofrecen las personas que laboran en la organizacin. Al mismo tiempo, la alta direccin deber ser sensible ante las necesidades del RH. Es por ello que a

5) Prioridades de Prestaciones/Mercado Para que las PER funcionen correctamente, es necesario priorizar los siguientes: 1. Programas de capacitacin continua. Un buen RH preparado para que cualquier servicio le pueda proporcionar al cliente, es un beneficio para la organizacin. Siempre con la idea de solventar los problemas o dudas que nuestro consumidor final tenga. 2. Mantenimiento preventivo. Independientemente de las visitas de TERCERIAS, las cuales son empresas autorizadas por PEMEX para que vigilen el cuidado de la imagen, seguridad y orden dentro de una Estacin de Servicio, es importante

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llevar una bitcora de eventos y de mantenimientos preventivos de toda la empresa en general. Esto es recomendable hacerlo 4 veces por ao. 3. Puntos estratgicos de localizacin. Es una prioridad de mercado contar con el mejor punto de localizacin para la ubicacin de una estacin de servicio.

6) Principios de Funcionales Marketing Gasolineria Costa Verde S. de R.L. de C.V., se distingue por la calidad en su servicio y productos, con las revisiones y limpieza constante a las instalaciones de la organizacin, depsito de combustibles, dispensarios, promotores de ventas, en sus instalaciones en general y finalmente a las regulaciones que establecen las normas mexicanas. La imagen de sta organizacin se encuentra orientada hacia la honestidad, calidad y limpieza en nuestra empresa, de nuestros productos y servicios. Ventas Los clientes frecuentes cuentan con facilidades de crdito en los productos que ofrecemos, y respuesta rpida a la hora de facturar. Los promotores de ventas orientan a los clientes acerca de los productos que mejor convengan a cada consumidor segn sea la necesidad. Recursos Humanos Los integrantes de la organizacin son personal que se desarrolla en conjunto con la empresa, a travs de cursos de capacitacin ofrecidos por la empresa. El personal de la organizacin son personas honestas, aptas para las funciones que les son encomendadas y sobre todo para ofrecer el servicio que los clientes se merecen.

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Medidas/Actuaciones Respecto al Factor Tiempo. Analizar la posibilidad antes de que termine el ejercicio fiscal 2013, para un posible financiamiento para mejorar la infraestructura de la empresa. Disear una campaa publicitaria para el primer semestre del prximo ao, en donde se potencialice la honestidad y la calidad de los productos que se ofrecen y el servicio orientado a la satisfaccin del cliente. Enfocar una estrategia sensible, para hacer ms eficiente la cobranza con los clientes a crdito y no llegar a perderlos. Posicionar a la Gasolineria Costa Verde S. de R.L. de C.V., en una

ubicacin prudente donde los consumidores puedan tener acceso con mayor facilidad y oportunidad. Cabe mencionar que los factores externos a la empresa influyen en ella y en la aplicacin de la estrategia antes mencionada, podemos entonces hacer referencia a Garrido, S. (2006) que afirma que el propsito del anlisis externo consiste en entender el entorno empresarial externo, cmo est cambiando y las fuerzas impulsoras que lo generan. El anlisis se har en dos niveles generales que son el anlisis de la industria y en el macro ambiente. El anlisis nunca puede ser completo porque es inevitable que haya cambios en el futuro, que no se haban previsto. A pesar de esta limitacin, la mayora de las empresas encuentran til intentar un anlisis del entorno exterior utilizando una variedad de instrumentos analticos. En la prctica, algunas de estas herramientas o modelos ms usados es el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Estas ya fueron mencionadas anteriormente. En lo que se refiere a los factores del macro en caso particular de la empresa y donde Garrido, S. (2006) afirma que para el anlisis del macro ambiente

comnmente se usa el modelo PEST (son las siglas para nombrar los factores Polticos, Econmicos, Sociales y factores Tecnolgicos), el cual define el alcance de lo que se requiere. Podemos decir que en este caso en particular y como es una Franquicia de PEMEX la empresa reacciona a los cambios del entorno

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externo debido al simple respaldo del ser una franquicia nica y reconocida a nivel nacional. Por otro lado en el anlisis de la industria (micro entorno): el objetivo es ayudar a explicar y predecir a largo plazo, la rentabilidad media de las empresas en una industria en particular. Garrido, S. (2006). Y aqu lo que le podra preocupar a la Estacin de Servicio es el crecimiento desmedido de mas gasolineras; lo que afectara a sus ventas ya que en cuanto a precios no puede competir debido a que todas las estaciones de servicio cuentan con los mismos. Es as como podemos ver que las herramientas de la empresa sern aprovechadas para la aplicacin de la estrategia base en la empresa Gasolineria Costa Verde S.A. de R.L. de C.V.

Propuesta de mejora Lo que se pretende en la empresa Gasolineria Costa Verde S. de R. L. de C.V. es la aplicacin de una direccin estratgica que a continuacin se presenta mediante los siguientes elementos logrando una propuesta de mejora. Comenzando con la VISIN, la cual debe responder a la pregunta bsica Cul es su propsito? Ser un enunciado muy claro se describen los valores y las prioridades de una organizacin. La visin correspondiente para la Gasolineria Costa Verde S. de R.L. de C.V. es la siguiente: Siendo el ao 2045, Gasolineria Costa Verde S. de R.L. de C.V. ubicada en Tuxtepec, Oax, es una empresa lder en el ramo de autoservicios, debido a que ofrece combustible ecolgico, no daino para el medio ambiente, con la mayor exactitud en el tiempo y el costo en el despacho del mismo; adems proporciona una inmensa gama de lubricantes, contando con un equipo de personas altamente calificado para satisfacer las necesidades de los clientes y proporcionando

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instalaciones de vanguardia para ofrecer un producto-servicio de calidad, en el momento y tiempo adecuado. Continuando con la MISIN, que es considerada un importante engrane en la cadena estratgica de toda empresa, es decir una fuerte razn por la cual la empresa existe en un contexto determinado, quin realiza determinadas actividades y que est dispuesta a continuar para lograr la visin de la empresa a corto, mediano y largo plazo. Por lo tanto, la misin de la Gasolineria Costa Verde S. de R.L. de C.V., se detalla a continuacin: Gasolineria Costa Verde S. de R.L. de C.V. es una empresa privada,

perteneciente al ramo de autoservicios, localizada en el Municipio de San Juan Bautista Tuxtepec Oaxaca; cuya misin es proveer a los consumidores de combustibles, lubricantes y aditivos, de la mejor calidad, as como servicios de aire para llantas, agua a presin para limpiar los cristales de los vehculos, baos pblicos, mini sper, servicio de facturacin inmediata. Ofrecemos nuestro servicio con honestidad y confianza, por medio de la colaboracin de nuestro personal altamente capacitado y apoyndose en las nuevas tecnologas, comprometidos con el bienestar y la preservacin del medio ambiente. Y para concluir esta propuesta de mejora optamos por incluir los VALORES. Segn Covey Stephen,(1998) los valores humanos estn aunados a los principios indicados ya que se habla que a nivel organizacin, debemos tener lderes con principios, por ende se deriva que los valores son aquellos bienes universales que pertenecen a nuestra naturaleza como personas y que, en cierto sentido, nos humanizan porque mejoran nuestra condicin de personas y perfeccionan nuestra naturaleza humana. En resumen son de vital importancia en nuestra sociedad y en las empresas de igual forma, as creamos una cultura tica dentro de la organizacin y sern factor determinante para el desarrollo de la misma. A su vez la Gasolineria Costa Verde S. de R.L. de C.V., desarroll los siguientes valores, mismos que se transmiten entre todos los miembros de la organizacin y

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la alta direccin, motivo por el cual, se pretende unificar los criterios y familiarizarse con cada uno de los valores, para formar parte de ste ente econmico, los cuales son: De acuerdo a lo que nos enuncian Hitt et al. (2003), nos dicen que toda organizacin cuenta con una cultura organizacional, la cual comprende el conjunto de ideologas, smbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa y que influyen en su forma de realizar los negocios. Con ello definimos que nuestra filosofa organizacional est compuesta por los siguientes valores: 1.- CLIENTES. Los escuchamos y buscamos estrategias para satisfacer sus necesidades y seguir estando en su preferencia. 2.- SERVICIO. Somos amables, oportunos y eficaces en la prestacin de nuestro servicio; construimos relaciones a largo plazo con nuestros clientes, ellos son nuestra razn de ser. 3.- CONFIANZA. Porque realizaremos nuestras labores de la mejor manera, con la finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes. 4.- COLABORACIN. Para el logro de nuestros objetivos y mejora continua de nuestros procesos requerimos el aporte de las personas de forma individual y en equipo. 5.- PRODUCTIVIDAD. Superamos continuamente nuestras metas y optimizamos el uso de tiempo y recursos para crear valor. 6.- COMPROMISO. Con nuestros clientes, al brindarles un servicio de calidad; con la sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal, y con el medio ambiente, al respetar y cumplir todas las normas establecidas para el cuidado de ste. Con esta implementacin de la planeacin estratgica podemos afirmar que se realiza una propuesta de mejora en la empresa en donde se describen

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minuciosamente el objetivo principal, y los objetivos especficos denotando en que tiempo se har; claro mediante los valores mencionados anteriormente.

Conclusiones Puedo concluir que el planteamiento para mejorar las cosas es sencillo, para buscar resultados es obligatorio crear, acrecentar y mantener el capital humano, ya que ese es el activo ms importante en la organizacin, porque la motivacin es la que crea el lazo de fidelidad y honradez en el trabajo. Para lograrlo es fundamental fortalecer los conocimientos, destrezas, habilidades y motivaciones de los empleados, as como el sentido de cooperacin entre ellos, esto creara un excelente clima laboral que se ver reflejado en la productividad de la Estacin de Servicio. Haciendo referencia a la teora expuesta por Peters Tom (1998), que dice los paradigmas son los que ocasionan una modificacin de nuestra manera de hacer las cosas. Basta con entender el rol de las personas, con el fin de lograr el desarrollo de un nuevo concepto hasta su aplicacin prctica. Esto es logar personas expertas y dispuestas a asumir riesgos para abrir nuevas puertas, lo cual ayudar a abrir nuevas puertas. Un paradigma es aquel que se basa en la intuicin, para la toma de decisiones, utilizando poca informacin. Por lo tanto un paradigma pionero, radica en la innovacin y el compromiso a largo plazo de parte de la persona o personas. Por lo tanto, debemos innovar y crear cosas nuevas sobre las que ya son obsoletas, buscndoles un recurso y proyectarlo como un nuevo nicho de mercado. Con esto comprobamos que todo cambio produce incertidumbre, pero adems, tambin genera un aprendizaje, y hoy en da podemos observar cmo las empresas buscan nuevas estrategias con el fin de obtener los mejores resultados y ms utilidades.

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Por otra Parter Steiner George (2004), define que la Planeacin Estratgica es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en forma muy eficiente y, exige al director que formule y conteste preguntas claves para su compaa. Es una manera que permite considerar a un negocio como un sistema, y as evitar la suboptimizacin de partes del sistema a costa del todo y, estimula al desarrollo de metas apropiadas de la compaa, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivacin de las personas. Puedo as concluir que la Planeacin Estratgica es de vital importancia, tanto para los directivos como para las organizaciones, y las empresas emprendedoras y visionarias que les gusta estar a la vanguardia, adems de crecer y aprender con sus integrantes. El desarrollo que pueda lograr una organizacin depende de la inteligencia y herramientas que utilicen los lderes de la alta direccin de una empresa para identificar sus fortalezas y debilidades, buscando estrategias para aplicarlas en las primeras apoyndose en las segundas. La experiencia de aprendizaje que me dejo analizar el proceso direccin estratgica de una empresa me hizo reflexionar y valorar ms que nada al recurso humano; porque a partir de l y su desempeo es como se va a medir la productividad de la empresa. Las empresas siempre estn en constante evolucin y cambio; a la par que las sociedades y ahora enfrentndonos a una globalizacin, por consiguiente siempre hay que evaluar a las empresas e innovar implementando indicadores de desempeo. Lo importante aqu es que todos los cambios que se apliquen a una empresa sean bajo la tica y una cultura organizacional. Tomando siempre en cuenta que el recurso humano junto con su integridad y seguridad son lo ms importante de cada empresa y organizacin. Por lo tanto el reconocimiento y el incentivo es el motor para seguir haciendo el trabajo de una forma siempre eficiente y eficaz en la organizacin.

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Bibliografa Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Administracin una perspectiva global y empresarial. (13a Ed). McGraw-Hill. Interamericana. ISBN-13:978-979-106524-2. Robbins S. P. y Coulter M. (2010) Administracin Mxico Pearson. Garrido, S. (2006). Direccin estratgica (2a ed.). Madrid: McGraw-Hill. ISBN: 8448146492. Robbins, Coulter. (2011). Administracin. Mxico: Pearson. A. Steiner, G. (2004). Planeacin Estratgica: lo que todo director debe saber . Peters, T. (2003). Re-imagina. Madrid: Prentice-Hall.Mxico, D. F. : CECSA. Pmpin. (1993). Estrategia Empresarial. Madrid, Espaa.