Dinmica grupal Adems del contacto personal a travs de la entrevista, los departamentos de recursos humanos suelen recurrir a la realizacin

de pruebas grupales que permiten discernir los aspirantes ms adecuados para cubrir un puesto, en funcin de sus respuestas y comportamientos. Las dinmicas de grupo son las pruebas ms conocidas y ms utilizadas por las empresas en sus procesos de seleccin. Seg n !anuel "lleros, autor del libro #l proceso de captacin y seleccin de personal $#ditorial %estin &'''(, )son anlisis de casos cuyo ob*etivo es evaluar las competencias que se ponen de manifiesto cuando los candidatos interact an). +omo norma general, parten de la reunin de un grupo de entre seis y ocho personas, a quienes se les plantea una situacin sobre la que tienen que tomar una serie de decisiones. Lo habitual es que los candidatos formen parte de un equipo ficticio, que tienen que decidir qu hacer ante una situacin concreta. #l fin de la dinmica de grupo es )llegar a un acuerdo en un tiempo limitado), e,plican desde la pgina -eb de la +onfederacin #mpresarial de Andaluc.a $+#A(. #stos encuentros suelen tener una duracin media que oscila entre los /0 y los 1' minutos, ya que una vez superada la media hora los candidatos dan muestras de fatiga, persuasin y empat.a. 2ero tambin es el momento que aprovechan aquellas personas que todav.a no han participado. Diferentes roles +ada candidato que toma parte en la dinmica de grupo puede adoptar un papel que le ha sido asignado. #sta situacin recibe el nombre de dinmica con roles asignados3 cada miembro del grupo deber asumir dicho papel para solucionar el problema que se plantea. )+on ello se pretende que todos los candidatos participen. #ste tipo de e*ercicios son los ms dif.ciles de dise4ar ya que todos los roles han de tener el mismo nivel de comple*idad, para respetar la igualdad de oportunidades), sostiene "lleros. #n otras ocasiones no e,isten roles asignados5 as. los seleccionadores podrn observar el rol que asume cada individuo de forma espontnea, )cmo se posiciona cada uno para llegar a la solucin del problema), e,plica !anuel. #n ambos casos, los evaluadores se dedicarn a observar la forma de actuar de cada uno de los candidatos, evaluando competencias como el traba*o en equipo, el liderazgo, la negociacin, la persuasin, la iniciativa o la capacidad de comunicacin. 6+ules son las actitudes que ms valorarn los aspirantes7 Seg n e,plican desde la +#A, )hablar con correccin, mantener una actitud de escucha hacia los dems, participar de manera activa en la conversacin o toma de decisiones, ser ameno, defender los puntos de vista de una forma razonada y hablar con conviccin).

Consejos prcticos 2ara tener ,ito en una dinmica de grupo, debes tener en cuenta las recomendaciones de la +#A. #n primer lugar, debes procurar prestar atencin al material escrito que te proporcionen, realizando una primera lectura y marcando la informacin que consideres importante. Si te sobra tiempo, vuelve a leerlo de forma ms detenida, fi*ndote en cualquier detalle que se te pueda haber escapado. Si se te asigna un papel, intenta fi*ar tu ob*etivo dentro de la discusin. 8u participacin debe ser totalmente activa y contribuir a que todo el grupo alcance su ob*etivo. 9o de*es de escuchar atentamente lo que e,plican el resto de tus compa4eros. Si puedes debes tomar nota de aquellos puntos que ms te han llamado la atencin o los que te gustar.a debatir. #n todos los grupos te encontrars con personas ms lanzadas y otras ms t.midas. :.*ate en estas ltimas e inv.talas a participar. ;#s un punto a tu favor porque demostrars que eres observador y que tienes capacidad de escucha<. La concisin, la claridad, la diplomacia y la persuasin deben adornar tu discurso, integrando las aportaciones que de los dems y procurando que tus intervenciones inviten al resto a participar. 8ambin es bueno que propongas soluciones al grupo $)si planteas alg n problema adicional, incorpora alguna solucin)(. =igila el tiempo que os queda, para asegurarte de que el grupo alcanza una solucin dentro del plazo asignado. > para romper el hielo en el inicio de la sesin, utiliza una e,presin del tipo3 )Si os parece podr.amos empezar con...). As. quedars como una persona con decisin que sabe adaptarse fcilmente a las nuevas situaciones.

ROLES DE GRUPO Y ESTATUS. COMPORTAMIENTOS DIFERENCIALES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN FUNCIN DE LA SITUACIN JERRQUICA DE SUS MIEMBROS. Autor: Manu ! Po"! t Ru#$% L#& n&#a'o n P(#&o!o)*a
INTRODUCCIN Sobre la estructura de los grupos pequeos se han realizado mltiples investigaciones, focalizadas en las interacciones de sus integrantes (Festinger, 195 ! "artle# # "artle#, 195$! "are, 19%$! &illis, 19%%! 'o#se# # (eisels, 19%9! Sommer, 19)*! "ogg, 19+),, en las normas del grupo (-sch, 1951! (oscovici, 19%9! Sha., 19)9! /oss, 19+$! 0anger, 19+1, o en las redes de comunicaci2n (3ac4, 195 ! 0eavit, 1951! "are, 19%9! 5oolins # /aven, 19%9! Sha., 19+1! 6im7nez 3urillo, 19+5,8 9l presente traba:o de investigaci2n se est; realizando sobre el desempeo de los componentes del grupo # su referencia :er;rquica8 <ambi7n en este ;mbito se han realizado investigaciones (=uetz4o., 1951! 3ales, 195+! Sherif # Sherif, 19%*! 0inton, 19)$,8 >uestro inter7s radica en que es un aspecto estrechamente relacionado con la eficacia de los equipos de traba:o, que tanto interesa en las organizaciones # con la transformaci2n que el l?der formal est; sufriendo en funci2n de la importancia de la participaci2n del empleado m;s all; de las tareas operativas8 ESTRUCTURA DE GRUPO @ara aproAimarnos a la estructura del grupo partimos de un esquema que relacionaB @osici2n, 9status, /ol, 0iderazgo, >orma, 5omunicaci2n (redes,, Cnteracci2n8 9strechamente relacionados con la estructura, est;n los procesos8 @ara 6im7nez 3urillo (19+1, s2lo son un aspecto estructural8 Sin embargo conviene diferenciarlos conceptualmente # a la hora de su an;lisis, con el fin de poder profundizar en la realidad del grupo8 Son procesos la Cnfluencia, el 9:ercicio del poder, la Cdentidad, la Cndividuaci2n, la @olarizaci2n, la 5ategorizaci2n, la <oma de decisiones, la 5omunicaci2n, etc8 >o debe omitirse el macroproceso de desarrollo del grupo8 9n nuestra investigaci2n nos ceiremos a una parte de la estructura del grupo, que son los roles # el estatus8 @ara ello seguiremos el modelo de 3elbin (19+1,, que reduce a nueve los roles que desempean los miembros del grupo8 -l l?der lo considera asumiendo formalmente la titularidad que da su estatus por nombramiento eAterno al grupo8 Cnformalmente, asumir; roles tiles al grupo para lograr los ob:etivos grupales8 9n caso contrario no Dservir;E de l?der para el grupo8

ROLES DE EQUIPO 9l t7rmino D/oles de 9quipoE hace referencia a una de las teor?as m;s operativas con que ho# contamos para el an;lisis # la integraci2n eficaz de los equipos de traba:o8 9sta teor?a ha sido reformulada por (eredith 3elbin # est; sostenida por una s2lida base eAperimental # por $5 largos aos de traba:o del autor en el (anagement 5ollege de "enle# (5ambridge,8 0os roles de 9quipo se refieren al modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea # de relacionarnos con otras personas en el grupo de traba:o8 Son estos comportamientos los que bara:an el :uego de relaciones que se dan en la vida del grupo # se diferencia significativamente de los roles funcionales8 0os roles funcionales hacen referencia a la e:ecuci2n del traba:o en s? mismo, provienen de una amplia red de eApectativas sociales # poseen un alto grado de racionalidad8 D< esperas que #o haga tal cosa, bienF Go la har7 o no a cambio de888 etc8E 0os roles del 9quipo son espont;neos, intuitivos # emocionales8 Se han identificado, definido # caracterizado 9 roles de equipo que se agrupan en tres categor?as fundamentales8

Orientacin de los roles en el grupo de trabajo

ACCIN
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IDEA

Figura 1B Hrientaci2n a roles de equipo8

"a#B Ro! ( or# Ro! ( or# Ro! ( or#

nta'o( a !a( #' a(: 9l 5erebro8 9l 9specialista8 9l (onitorI9valuador8 nta'o( a !a a&&#+n: 9l Cmpulsor 9l Cmplementador 9l Finalizador nta'o( a !a( , r(ona(: 9l 5ohesionador 9l Cnvestigador de /ecursos 9l 5oordinador

9stos D/oles de 9quipoE # los comportamientos que los caracterizan est;n m;s influenciados por factores de personalidad # por comportamientos aprendidos, que por capacidades t7cnicas # conocimientos de la tarea8 Son configurados por factores de personalidad tales como alta # ba:a ansiedad, introversi2n # eAtroversi2n, etc8 <ambi7n inciden en estos roles los valores que sustentamos, la eAperiencia, los conocimientos #, en menor medida, nuestra forma de pensar # decidir sobre los roles que se requieren para una determinada situaci2n8 ROLES DE EQUIPO CARACTER-STICAS Y FUNCIN EN EL GRUPO C r "roB 5reativo, imaginativo, no ortodoAo8 R (u !. ,ro"! /a( '#0*&#! (8 In. (t#)a'or ' r &ur(o(B 9Atrovertido, entusiasta,comunicativo8 E1,!ora o,ortun#'a' (. D (arro!!a &onta&to(8 Coor'#na'orB (aduro, seguro de s? mismo # confiado8 C!ar#0#&a o"2 t#.o(% ,ro/u . !a to/a ' ' &#(#on (8 I/,u!(orB 'in;mico, eAtrovertido, nervioso8 En&u ntra .*a( ,ara (a!.ar o"(t3&u!o(% r to( 4 ,r (#on (8 Mon#tor5E.a!ua'orB Sobrio, estratega # perspicaz8 6 to'a( !a( o,&#on (. Ju$)a &on ,r &#(#+n8 Co7 (#ona'orB Social, suave # acomodaticio8

E(&u&7a% &on(tru4 % .#ta !a 0r#&&#+n. I/,! / nta'orB 'isciplinado, digno de confianza, conservador # eficaz8 Ca/"#a !a( #' a( n a&&#on ( ,r3&t#&a(8 F#na!#$a'orB 0aborioso, consciente, ansioso8 Bu(&a rror ( 4 o/#(#on (8 E(, &#a!#(taB 'edicado, autoIdidacta8 Pro,or&#ona &ono&#/# nto( n t /a( /u4 (, &*0#&o(8 0a documentaci2n de los estudios sobre la fiabilidad # validez del Cnventario de /oles se recogen en el 6ournal of Hccupational and Hrganizational @s#cholog# (1995,8 0os estudios est;n realizados por J8 'ule.icz # supervisados por (8 3elbin8 9l traba:o de investigaci2n ha sido realizado con las pruebas de contraste 1% @F # el H@K, 5uestionarios de personalidad sobradamente conocidos # reconocidos8 Se define el concepto de /ol como un patr2n de comportamiento caracter?stico de la forma en que cada integrante de un grupo interactua con otros para facilitar el avance en los ob:etivos del grupo8 0os /oles de 9quipo son aquellos que desempaamos, una # otra vez, cuando nos integramos en un grupo8 9sto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto est7 en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en una reuni2n de la comunidad de vecinos8 0a necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no eAige que el mismo est7 compuesto por nueve personas, pueden ser menos8 9Aige, eso s?, que sea cual sea el nmero de personas, estos nueve roles est7n representados8 Lna persona puede representar m;s de un rol DESCRIPCIN DETALLADA DE LOS ROLES DE EQUIPO ROLES ORIENTADOS A LAS IDEAS E! CEREBRO 8CE9 E( !a ,r#n&#,a! 0u nt ' #' a( #nno.a&#+n ,ara ! :u#,o.

9s aquella persona que proporciona la semilla de ideas fecundas para que otros las cultiven # logren frutos8 Su rol es fundamental, aporta la chispa de la innovaci2n # de la invenci2n, siendo su utilidad ma#or en las fases iniciales de un pro#ecto o cuando el mismo se atasca8 Sus ideas pueden llegar a ser un tanto eAtremas # carecer de consideraciones pr;cticas8

9l 59/93/H suele serB individualista, serio, imaginativo, poco ortodoAo, inteligente, introvertido, independiente # original8 >ormalmente prefiere operar por su cuenta, a cierta distancia de los dem;s miembros del equipo8 @uede mostrar dificultad para entenderse con personas que no est;n Den su ondaE # puede ser demasiado directo, causando agravios al criticar las ideas de los dem;s8 /eacciona fuertemente tanto ante la cr?tica como ante el halago8 Frente a la primera tiende a retirarse # a sentirse ofendido, en el halago encuentra una fuente de motivaci2n8 5omo debilidad se le atribu#e el D estar en las nubesE # una tendencia a no tener en cuenta detalles pr;cticos de diseo # de e:ecuci2n8 E! ESPECIALISTA 8ES9 E( :u# n a,orta ! (a" r ,ro'u&to ' ! :u#,o

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Se trata de una persona dedicada profundamente a un conocimiento especializado8 Su prioridad consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad # progresar en su propio campo8 Se enorgullece de adquirir habilidades t7cnicas que poca gente puede dominar8 'ebilidadesB contribu#e solamente en una faceta limitada al comple:o traba:o interdependiente8 -dem;s, sinti7ndose apasionado por su tarea, se desinteresa con facilidad del traba:o de los dem;s miembros del equipo, inclusive de las personas que le son cercanas8 E! MONITOR5E6ALUADOR 8ME9 E( :u# n ana!#$a !a( #' a( 4 (u) r n&#a(% tanto #nt rna( &o/o 1t rna( a! :u#,o 4 .a!;a (u .#a"#!#'a' 4 (u a' &ua&#+n a !o( o"2 t#.o( ' ! )ru,o. Sopesa con habilidad los pros # los contras de las diversas alternativas que se presentan8 9mite :uicios de forma sagaz # prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en :uego8 Ltiliza un fuerte razonamiento cr?tico8 9l (H>C<H/I9J-0L-'H/ suele serB parco, poco demostrativo de su mundo emocional, lento a la hora de decidir, discreto, obstinado, perspicaz, ob:etivo, fiable, imparcial8 @or su capacidad de an;lisis # su control desapasionado, proporciona al equipo la compensaci2n adecuada frente a la originalidad del D59/93/HE # al fuerte empu:e del DC(@L0SH/E8 (ientras el 59/93/H sintetiza, el (H>C<H/I9J-0L-'H/ analiza8 5omo debilidad se puede sealar su escasa afectuosidad, imaginaci2n # espontaneidad # su falta de tacto al eApresar sus an;lisis # sus conclusiones8 @uede herir la sensibilidad del equipo al mostrarse eAcesivamente cr?tico al eAponer con rotundidad sus :uicios negativos8 ROLES DE ACCIN E! IMPULSOR 8IS9 E( :u# n (t#/u!a 4 a)u#2on a a! :u#,o 7a&#a !a a&&#+n

@ersona din;mica, con alta motivaci2n # que conduce los esfuerzos del equipo8 'esea actuar, # lo desea #a8 =enera acci2n # su traba:o prospera ba:o la presi2n8 <rata de impulsar o imponer algn criterio determinando en las actividades o las discusiones del grupo8 9l Cmpulsor tiende a competir, a desafiar, a realizar todos los cambios que considera adecuados, sin importarle su impopularidad! se muestra intolerante ante la inercia, la ineficacia, el conformismo # el autoengao8 (uestra mucho nervio # energ?a # una gran necesidad de obtener logros8 - menudo se manifiesta como una persona eAtrovertida # agresiva8 5omo debilidad se destacanB su impaciencia, su irritabilidad # su tendencia a genera conflictos # discusiones con otros miembros del equipo, aunque normalmente las supera con facilidad sin guardar rencor8 <iende a eliminar cualquier disidencia8 9n los equipos no suele haber sitio m;s que para un solo Cmpulsor8 E! IMPLEMENTADOR 8ID9 E( !a ,r#n&#,a! 0u nt ' tran(0or/a&#+n ' :u#,o.

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n a&&#on ( ' ntro ' !

9s quien transforma las pol?ticas # las decisiones en tareas concretas # realizables, que los miembros del equipo pueden mane:ar8 0e interesa lo posible, lo pr;ctico, el traba:o duro8 "ace lo que es necesario hacer8 -porta m7todos # t7cnicas para las aplicaciones pr;cticas8 @osee claridad sobre lo que es factible # relevante8 9l Cmplementador suele serB disciplinado, leal, conservador, eficiente, sistem;tico8 /equiere orden # estabilidad8 >o se desanima f;cilmente8 Su debilidad es su falta de fleAibilidad # su eAcesivo af;n por poner en marcha los planes, antes de que 7stos ha#an sido suficientemente elaborados8 9Acesivamente cr?tico ante la falta de DpracticidadE de otros miembros del equipo8 E! FINALI<ADOR 8FI9 E( ! ro! a tra.=( ' ! :u ( r a!#$a un ( )u#/# nto &ont#nuo ' !a( tar a( ' ! :u#,o% "u(&an'o ! &u/,!#/# nto ' !o( ,!a$o( 4 !o( /a4or ( n#. ! ( ' , r0 &&#+n 9s un tipo de persona centrada en la e:ecuci2n de la acci2n emprendida8 (uestra una incansable tendencia a realizar un seguimiento continuo de las tareas del equipo, hasta que se ha#an concluido8 @ersona preocupada por lo que puede estar mal hecho8 5omprueba cada detalle, busca errores # omisiones, imprime un claro sentido de la urgencia dentro del equipo # es til a la hora de cumplir los plazos establecidos8 9l Finalizador esB disciplinado, esforzado, preocupado por el orden, por cumplir los plazos, por lo programado8 >ormalmente es introvertido8 Se resiste a delegar # prefiere abordar 7l mismo la tarea8 Su debilidad radica en la tendencia a preocuparse eAcesivamente de los detalles, en la falta de delegaci2n # en la falta de comprensi2n hacia los roles m;s informales # creativos del equipo8 ROLES ORIENTADOS A LAS PERSONAS

E! CO>ESIONADOR 8C>9 E( ! ro! :u 0o/ nta !a un#'a' 4 !a( r !a&#on ( ar/on#o(a( ntr !o( /# /"ro( ' ! :u#,o 9s la persona m;s sensible # m;s consciente hacia las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo, la que me:or sabe percibir las corrientes emocionales del grupo8 9s la m;s activa en cuanto comunicaci2n # cohesi2n del equipo8 Fomenta la unidad # las relaciones armoniosas8 -cta de contrapeso a la fricci2n # al conflicto que pueden generar los Cmpulsores, 5erebros # (onitoresI9valuadores8 9l 5ohesionador suele poseer un temperamento agradable, sociable # preocupado por los dem;s8 @erceptivo, fleAible # diplom;tico8 (uestra simpat?a, habilidad de escucha, comprensi2n, fidelidad # respaldo, tanto hacia los individuos como hacia el grupo en su totalidad8 Suele gozar de amplia aceptaci2n # ser el preferido para traba:ar ba:o sus 2rdenes8 Su debilidad se puede referir a una cierta indecisi2n en momentos de crisis, a no otorgar la necesaria prioridad a la tarea # a las eAigencias que 7sta conlleva # a ciertos fallos a la hora de proporcionar una direcci2n clara a los dem;s8 E! IN6ESTIGADOR DE RECURSOS 8IR9 E( :u# n 1,!ora !o( r &ur(o( ' ! 1t r#or 4 (ta"! & &onta&to( :u ,u ' n ( r ;t#! ( ,ara ! :u#,o. 9s la persona que sale al eAterior del grupo para traer informaci2n, captar posibles oportunidades # establecer contactos8 >egocia h;bilmente para aportar recursos al equipo8 (antiene al equipo en contacto con la realidad de su entorno organizativo8 9l Cnvestigador de /ecursos suele mostrarseB eAtrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo8 "ace amigos con gran facilidad8 3uen comunicador tanto dentro como fuera del equipo8 (uestra una personalidad distendida # tiene un fuerte sentido inquisitivo, estando siempre dispuesto a nuevos pro#ectos # aventuras8 9s mu# vital, tiene tendencia al optimismo8 Su debilidad es su eAcesivo entusiasmo hacia los contactos # bsqueda de oportunidades eAternas, pero su p7rdida de inter7s una vez que el encanto de la nueva oportunidad ha pasado8 9n un traba:o solitario puede aburrirse # volverse ineficaz8 E! COORDINADOR 8CO9 E( :u# n or)an#$a% /ot#.a 4 &ontro!a !a( a&t#.#'a' ( ' ! :u#,o% !o)ran'o / ta( &o/un ( n "a( a un tra"a2o &o/,art#'o% (o!#'ar#o #nt r' , n'# nt . 9s la persona que, en la pr;ctica, preside el equipo # coordina sus esfuerzos para alcanzar las metas # ob:etivos, no siendo necesario par ello que ocupe la posici2n formal de director8 Su caracter?stica distintiva es su habilidad para hacer que los dem;s traba:en para conseguir metas compartidas8 @one en claro los ob:etivos del equipo, establece prioridades, fi:a los roles de tarea # los l?mites del traba:o de los otros miembros del equipo, percibe carencias en la e:ecuci2n de la tarea # toma las

medidas adecuadas para solucionarlas8 'escubre talentos individuales # hace uso de ellos para la consecuci2n de los ob:etivos del grupo8 Son a menudo personas h;biles para traba:ar con gente dif?cil, e incluso para dirigirlos8 9l 5oordinador suele serB tranquilo, confiado en s? mismo, maduro, siempre dispuesto a delegar8 9s buen comunicador, sabe escuchar # sabe eApresarse con facilidad8 5omo debilidad del 5oordinador se destaca la posible tendencia a chocar con los Cmpulsores debido a sus opuestos estilos de direcci2n #, si se produce una fuerte competencia con ellos, puede abandonar su rol8 5uando se encuentra sometido a fuerte presi2n, su comportamiento tiende a endurecerse, a mostrar rigidez # obstinaci2n # puede incluso llegar a de:ar de reconocer las necesarias # valiosas aportaciones de los otros miembros del grupo8 PROPSITO DEL PRESENTE TRABAJO Segn 3elbin los roles m;s pr2Aimos al liderazgo son, en circunstancias normales, el Cmpulsor (CS, # el 5oordinador (5H,8 9l primero e:erce el poder de forma autoritaria, con clara orientaci2n a la acci2n, a latarea # el segundo, de forma participativa, con orientaci2n a las personas8 -mbos roles persiguen el logro de los ob:etivos del grupo8 9s de esperar, pues, que en los grupos formados por individuos con elevado estatus, con alto nivel en la l?nea :er;rquica aparezcan con ma#or frecuencia comportamientos o roles de liderazgo (CS # 5H, que en otros grupos de empleados, en que aparecer;n con ma#or intensidad comportamientos m;s ligados a la e:ecuci2n concreta, a la , como son los roles de Finalizador (FC,, Cmplementador (C', # 9specialista (9S,8 9sta es la hip2tesis de traba:o, que queremos comprobar8 0o que se presenta en este traba:o es un anticipo de un estudio mucho m;s ambicioso8 Se ha realizado una investigaci2n con grupos reales8 9sto aporta al traba:o el valor aadido que confiere cualquier estudio de campo8 9n 6ulio de 199+ se comenz2 la recogida de datos8 9l diseo del estudio que aqu? se presenta es comparativo entre grupos de diferentes organizaciones8 Son =rupos de traba:o, de empleados # de directivos8 0os grupos de empleados los constitu#en colectivos que pertenecen a un mismo 'epartamento o Secci2n8 "abitualmente traba:an :untos, con unos ob:etivos comunes, con un l?der formal o :efe, segn una distribuci2n reglada de tareas, con una continuidad # disciplina impuestas8 0os grupos de direcci2n forman equipos directivos reales, cada uno de una organizaci2n8 0a muestra est; compuesta por 1 grupos8 5inco grupos son de empleados # cinco de direcci2n8 0os 1 grupos est;n formados por )1 su:etos distribuidos de la siguiente forma8

GRUPO S SUJETO S 5L-'/H C DESCRIPCIN DE LA MUESTRA

EMPLEAD OS 5 11

DIRECCI TOTA N L 5 1 1+ )1

0os su:etos que conforman la muestra son profesionales, que traba:an en empresas privada o en la enseanza8

0a distribuci2n segn seAo es la siguienteB N 11 1+ ? *%,5 51,5

MUJER >OMBRE 5L-'/H CC

9n cuanto a la composici2n de los grupos se da la siguiente distribuci2nB ha# casi tres veces m;s mu:eres que hombres en los grupos de direcci2n8 (;s del doble de mu:eres que hombres en grupos de empleados8 EMPLEAD OS MUJERE $1 S >OMBRE 1 S 5L-'/H CCC 0a preparaci2n acad7mica de la muestra es elevada8 <odos los su:etos tienen estudios universitarios medios o superiores8 N EST.SUPER. EST.MEDIOS 5L-'/H CJ 0a edad media es superior en los grupos de direcci2n que en los grupos de empleados8 0a eAperiencia profesional o laboral # la antigMedad es ma#or en los grupos de direcci2n que en los grupo de empleados8 EMPLEA DOS EDAD 11 E@PERIEN 11,+ CIA ANTIGAE %,$ DAD SUJETOS 11 5L-'/H J GRUPO E@PERIMENTAL Gru,o( ' '#r &&#+n8 9st;n formados por personas con responsabilidad al m;Aimo nivel8 DIRECTO RES *1 1),5 +,1 1+ TOT AL 1+ 15,$ ),5 )1 15 1% ? 5 ,) *9,1 DIRECCI N 1 $+

Son conscientes de la importancia de lo que hacen8 @ertenecen a diferentes departamentos, pero al mismo 5entro de traba:o8 9l l?der es puesto por la organizaci2n8 9s siempre el que tiene m;s peso :er;rquico8 <odos los grupos pertenecen a organizaciones parecidas8 GRUPO CONTROL Gru,o( ' /,! a'o(8 Se integran en un departamento, secci2n o unidad de la misma organizaci2n8 Funcionan con un l?der formal nombrado por la empresa8 <ienen un reparto de tareas # responsabilidades dentro del mismo ;mbito de traba:o8 9l ambiente puede sufrir los altiba:os propios de una relaci2n laboral8 Su actividad es diversa, pero siempre sometida a una disciplina organizativa # rutinaria8 6ARIABLES Y ANLISIS DE DATOS 0as variables independientes principales del presente estudio son,

0os nueve roles de 9quipo de 3elbin

Jariables secundarias son,

9stado civil del su:eto (5asado, Soltero, JiudoN'ivorciado,8 SeAo8 9dad8 9studios (Superiores, (edios, 9lementales,8 -os de eAperiencia laboral. -ntigMedad en el puesto.

Jariables dependientes son,

el traba:o de 'irecci2n, el traba:o de empleado8

RECOGIDA DE DATOS - la hora de rellenar los formularios, se comenzaba enfatizando la importancia que ho# tiene en la organizaci2n el traba:ar en equipo8 <raba:ar en equipo es una forma distinta de traba:ar que requiere unas reglas de :uego, que conviene conocer # me:orar8

Se les eAplicaba que se est; realizando un traba:o de investigaci2n, con el fin de conocer c2mo funcionan los grupos8 @ara ello se necesita conocer lo que piensan los miembros del grupo sobre lo que sucede en su grupo8 9l colaborar era voluntario8 5omo contrapartida, a los interesados que lo deseaban se les daba informaci2n sobre los resultados personales en cuanto a sus preferencias comportamentales para traba:ar en grupo8 Cnformes de @erfil de rol # de Sugerencias para traba:ar e 9quipo8 9sto lo recibir?an en forma de informe generado por el Sistema 9Aperto de la prueba8 9n el caso de querer se les pod?a eAplicar el informe # dar una orientaci2n sobre su contenido8 9n sesi2n diferente se les eAplicaba los resultados del Cnventario de /oles de 3elbin8 RESULTADOS 9n este traba:o inicial no se ha confirmado la hip2tesis inicial en su totalidad8 Sin embargo, se llegan a apuntar interesantes conclusiones que reorientar;n el traba:o posterior8 0os grupos de empleados # los grupos formados por equipos directivos muestran unos comportamientos en grupo de liderazgo participativo (5H, mu# parecidos, ligeramente a favor de los grupos de empleados ((ediaO5),$) de empleados frente a una (ediaO5%,$+ de directivos,8 9n cualquier caso su diferencia no es significativa8 0os comportamientos de liderazgo autoritario (CS, son m;s intensos en los grupos de directivos ((ediaO5$,+5 de directivos frente a *9, 9 de (edia de empleados,8 Su diferencia tampoco es significativa8 /especto a los comportamientos m;s ligados a la tarea, el rol de Finalizador (FC, no diferencia a los grupos de empleados ((ediaO**,5*, de los grupos de directivos ((ediaO*5,1*,8 9l rol de Cmplementador (C', es m;s intenso en los grupos de empleados ((ediaO%1,91, que en los grupos de directivos ((ediaO55,1*, # el rol de 9specialista (9S, es tambi7n superior en los grupos de empleados ((ediaO*+,)+, que en los de directivos ((ediaO*5,)1,8 -unque los resultados obtenidos en estos roles est;n en l?nea con la hip2tesis planteada, las diferencias no son significativas8 DIFERENCIAS NOTABLES Sin embargo, se registran diferencias significativas en dos rolesB en el Cnvestigador de /ecursos (C/, # en el (onitorI9valuador ((9,8

0os grupos directivos est;n m;s cargados de componentes de rol C/ ((ediaO5),)1, que los de empleados ((ediaO11,91,8 9sta diferencia es altamente significativa (pO , 1,8

0os grupos de empleados est;n m;s cargados de componentes de rol (9 ((edisO5 ,1 , que los de directivos ((ediaO1*,$+,8 <ambi7n es significativa esta diferencia a un nivel de confianza de pO , 1*8

CONCLUSIONES 9n los grupos analizados, los directores desarrollan una dimensi2n de apertura del grupo, mientras que los grupos de empleados son grupos DcerradosE (de los nueve roles, en el rol C/, investigador de recursos, es el rol en que obtienen puntuaciones m;s ba:as,8 0os grupos de empleados tienen m;s carga cr?tica ((9, que los directivos8 9l componente predominante en los grupos de empleados es el de Cmplementador (C',, en que predominan los comportamientos ligados a la pr;ctica a la aplicaci2n del sistema8 Segn estos resultados, los grupos de empleados son representantes t?picos de la cultura organizativa tradicionalB poca eAigencia de DideasE (59O* , e C/O11,91,,, Dno se les paga para pensarE # mucha aplicaci2n pr;ctica, segn lo DmandadoE (C'O%1,91,8 0os grupos directivos e:ercen su protagonismo en las ideas8 >o son especialmente creativos (59O1+,$+,, pero buscan ideas, se relacionan fuera de la organizaci2n, DcopianE ideas, se forman en el eAterior8 @rovisionalmente podr?amos decir que los directores integrados en estos grupos son l?deres porque aportan ideas al grupo, porque hacen que el grupo se abra, no porque sean especialmente 5oordinadores o Cmpulsores8 9s decir, los ob:etivos del grupo no ocupan el lugar preferente en su gesti2n8 0os resultados obtenidos # eAplicados en este traba:o son parciales (1 grupos # )1 su:etos,8 Su valor puede ser diagn2stico de estos grupos m;s que pron2stico de los grupos de traba:o en general8 <odo intento de ir m;s all; ser?a, cuanto menos, atrevido8 >o obstante, refle:a una situaci2n, parcial, pero real de d2nde est;n algunas organizaciones en cuanto a cambio de liderazgo se refiereB un paso intermedio entre liderar a un 9quipo # liderar en 9quipo8 BIBLIOGRAF-A
3elbin, (8(19+1,B Management Teams: Why they Succed or Fail8 "einemann8 0ondres8 3elbin, (8(1991,B Team Roles at Work8 3utter.orth "einemann8 HAford8 3elbin, (8(199%,B The Coming Shape of Organization 8 3utter.orth "einemann8 HAford8 5attel, /838(19)$,B El an lisis cient!fico de la personalidad8 Fontanella8 3arcelona8 5attel, /838(199$,B 1% @FB Cuestionario factorial de personalidad8 <9-8 (adrid8 'ule.icz, S8J8(1995,B " #alidation of $el%in&s Team Roles from '( )F and O)* using $osses& Ratings of Competence8 6ournal of Hccupational and Hrganizational @s#cholog# (%+,8 (argerison, 5h8 # (c5ann, '8(199%+: Team Management, )ractical -e. "pproches8 (anagement 3oo4s $ 0td8 =838 /obertson, C8<8, # Pinder, -8(1991,B )ersonality and /o% Competences8 6ournal of Hccupational and Hrganizational @s#cholog#8 (%%, $$5I$**,8 Saville, @8 # otros (19+%,B Occupational )ersonality *uestionaire Manual8 9stherB S"08

ROLES DE GRUPO Y ESTATUS. COMPORTAMIENTOS DIFERENCIALES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN FUNCIN DE LA SITUACIN JERRQUICA DE SUS MIEMBROS. Autor: Manu ! Po"! t Ru#$% L#& n&#a'o n P(#&o!o)*a
INTRODUCCIN Sobre la estructura de los grupos pequeos se han realizado mltiples investigaciones, focalizadas en las interacciones de sus integrantes (Festinger, 195 ! "artle# # "artle#, 195$! "are, 19%$! &illis, 19%%! 'o#se# # (eisels, 19%9! Sommer, 19)*! "ogg, 19+),, en las normas del grupo (-sch, 1951! (oscovici, 19%9! Sha., 19)9! /oss, 19+$! 0anger, 19+1, o en las redes de comunicaci2n (3ac4, 195 ! 0eavit, 1951! "are, 19%9! 5oolins # /aven, 19%9! Sha., 19+1! 6im7nez 3urillo, 19+5,8 9l presente traba:o de investigaci2n se est; realizando sobre el desempeo de los componentes del grupo # su referencia :er;rquica8 <ambi7n en este ;mbito se han realizado investigaciones (=uetz4o., 1951! 3ales, 195+! Sherif # Sherif, 19%*! 0inton, 19)$,8 >uestro inter7s radica en que es un aspecto estrechamente relacionado con la eficacia de los equipos de traba:o, que tanto interesa en las organizaciones # con la transformaci2n que el l?der formal est; sufriendo en funci2n de la importancia de la participaci2n del empleado m;s all; de las tareas operativas8 ESTRUCTURA DE GRUPO @ara aproAimarnos a la estructura del grupo partimos de un esquema que relacionaB @osici2n, 9status, /ol, 0iderazgo, >orma, 5omunicaci2n (redes,, Cnteracci2n8 9strechamente relacionados con la estructura, est;n los procesos8 @ara 6im7nez 3urillo (19+1, s2lo son un aspecto estructural8 Sin embargo conviene diferenciarlos conceptualmente # a la hora de su an;lisis, con el fin de poder profundizar en la realidad del grupo8 Son procesos la Cnfluencia, el 9:ercicio del poder, la Cdentidad, la Cndividuaci2n, la @olarizaci2n, la 5ategorizaci2n, la <oma de decisiones, la 5omunicaci2n, etc8 >o debe omitirse el macroproceso de desarrollo del grupo8 9n nuestra investigaci2n nos ceiremos a una parte de la estructura del grupo, que son los roles # el estatus8 @ara ello seguiremos el modelo de 3elbin (19+1,, que reduce a nueve los roles que desempean los miembros del grupo8

-l l?der lo considera asumiendo formalmente la titularidad que da su estatus por nombramiento eAterno al grupo8 Cnformalmente, asumir; roles tiles al grupo para lograr los ob:etivos grupales8 9n caso contrario no Dservir;E de l?der para el grupo8

ROLES DE EQUIPO 9l t7rmino D/oles de 9quipoE hace referencia a una de las teor?as m;s operativas con que ho# contamos para el an;lisis # la integraci2n eficaz de los equipos de traba:o8 9sta teor?a ha sido reformulada por (eredith 3elbin # est; sostenida por una s2lida base eAperimental # por $5 largos aos de traba:o del autor en el (anagement 5ollege de "enle# (5ambridge,8 0os roles de 9quipo se refieren al modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea # de relacionarnos con otras personas en el grupo de traba:o8 Son estos comportamientos los que bara:an el :uego de relaciones que se dan en la vida del grupo # se diferencia significativamente de los roles funcionales8 0os roles funcionales hacen referencia a la e:ecuci2n del traba:o en s? mismo, provienen de una amplia red de eApectativas sociales # poseen un alto grado de racionalidad8 D< esperas que #o haga tal cosa, bienF Go la har7 o no a cambio de888 etc8E 0os roles del 9quipo son espont;neos, intuitivos # emocionales8 Se han identificado, definido # caracterizado 9 roles de equipo que se agrupan en tres categor?as fundamentales8

Orientacin de los roles en el grupo de trabajo

ACCIN
#i Es Id Is C!

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IDEA

Figura 1B Hrientaci2n a roles de equipo8

"a#B Ro! ( or# Ro! ( or# Ro! ( or#

nta'o( a !a( #' a(: 9l 5erebro8 9l 9specialista8 9l (onitorI9valuador8 nta'o( a !a a&&#+n: 9l Cmpulsor 9l Cmplementador 9l Finalizador nta'o( a !a( , r(ona(: 9l 5ohesionador 9l Cnvestigador de /ecursos 9l 5oordinador

9stos D/oles de 9quipoE # los comportamientos que los caracterizan est;n m;s influenciados por factores de personalidad # por comportamientos aprendidos, que por capacidades t7cnicas # conocimientos de la tarea8 Son configurados por factores de personalidad tales como alta # ba:a ansiedad, introversi2n # eAtroversi2n, etc8 <ambi7n inciden en estos roles los valores que sustentamos, la eAperiencia, los conocimientos #, en menor medida, nuestra forma de pensar # decidir sobre los roles que se requieren para una determinada situaci2n8 ROLES DE EQUIPO CARACTER-STICAS Y FUNCIN EN EL GRUPO C r "roB 5reativo, imaginativo, no ortodoAo8 R (u !. ,ro"! /a( '#0*&#! (8 In. (t#)a'or ' r &ur(o(B 9Atrovertido, entusiasta,comunicativo8 E1,!ora o,ortun#'a' (. D (arro!!a &onta&to(8 Coor'#na'orB (aduro, seguro de s? mismo # confiado8 C!ar#0#&a o"2 t#.o(% ,ro/u . !a to/a ' ' &#(#on (8 I/,u!(orB 'in;mico, eAtrovertido, nervioso8 En&u ntra .*a( ,ara (a!.ar o"(t3&u!o(% r to( 4 ,r (#on (8 Mon#tor5E.a!ua'orB Sobrio, estratega # perspicaz8 6 to'a( !a( o,&#on (. Ju$)a &on ,r &#(#+n8 Co7 (#ona'orB Social, suave # acomodaticio8

E(&u&7a% &on(tru4 % .#ta !a 0r#&&#+n. I/,! / nta'orB 'isciplinado, digno de confianza, conservador # eficaz8 Ca/"#a !a( #' a( n a&&#on ( ,r3&t#&a(8 F#na!#$a'orB 0aborioso, consciente, ansioso8 Bu(&a rror ( 4 o/#(#on (8 E(, &#a!#(taB 'edicado, autoIdidacta8 Pro,or&#ona &ono&#/# nto( n t /a( /u4 (, &*0#&o(8 0a documentaci2n de los estudios sobre la fiabilidad # validez del Cnventario de /oles se recogen en el 6ournal of Hccupational and Hrganizational @s#cholog# (1995,8 0os estudios est;n realizados por J8 'ule.icz # supervisados por (8 3elbin8 9l traba:o de investigaci2n ha sido realizado con las pruebas de contraste 1% @F # el H@K, 5uestionarios de personalidad sobradamente conocidos # reconocidos8 Se define el concepto de /ol como un patr2n de comportamiento caracter?stico de la forma en que cada integrante de un grupo interactua con otros para facilitar el avance en los ob:etivos del grupo8 0os /oles de 9quipo son aquellos que desempaamos, una # otra vez, cuando nos integramos en un grupo8 9sto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto est7 en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en una reuni2n de la comunidad de vecinos8 0a necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no eAige que el mismo est7 compuesto por nueve personas, pueden ser menos8 9Aige, eso s?, que sea cual sea el nmero de personas, estos nueve roles est7n representados8 Lna persona puede representar m;s de un rol DESCRIPCIN DETALLADA DE LOS ROLES DE EQUIPO ROLES ORIENTADOS A LAS IDEAS E! CEREBRO 8CE9 E( !a ,r#n&#,a! 0u nt ' #' a( #nno.a&#+n ,ara ! :u#,o.

9s aquella persona que proporciona la semilla de ideas fecundas para que otros las cultiven # logren frutos8 Su rol es fundamental, aporta la chispa de la innovaci2n # de la invenci2n, siendo su utilidad ma#or en las fases iniciales de un pro#ecto o cuando el mismo se atasca8 Sus ideas pueden llegar a ser un tanto eAtremas # carecer de consideraciones pr;cticas8

9l 59/93/H suele serB individualista, serio, imaginativo, poco ortodoAo, inteligente, introvertido, independiente # original8 >ormalmente prefiere operar por su cuenta, a cierta distancia de los dem;s miembros del equipo8 @uede mostrar dificultad para entenderse con personas que no est;n Den su ondaE # puede ser demasiado directo, causando agravios al criticar las ideas de los dem;s8 /eacciona fuertemente tanto ante la cr?tica como ante el halago8 Frente a la primera tiende a retirarse # a sentirse ofendido, en el halago encuentra una fuente de motivaci2n8 5omo debilidad se le atribu#e el D estar en las nubesE # una tendencia a no tener en cuenta detalles pr;cticos de diseo # de e:ecuci2n8 E! ESPECIALISTA 8ES9 E( :u# n a,orta ! (a" r ,ro'u&to ' ! :u#,o

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Se trata de una persona dedicada profundamente a un conocimiento especializado8 Su prioridad consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad # progresar en su propio campo8 Se enorgullece de adquirir habilidades t7cnicas que poca gente puede dominar8 'ebilidadesB contribu#e solamente en una faceta limitada al comple:o traba:o interdependiente8 -dem;s, sinti7ndose apasionado por su tarea, se desinteresa con facilidad del traba:o de los dem;s miembros del equipo, inclusive de las personas que le son cercanas8 E! MONITOR5E6ALUADOR 8ME9 E( :u# n ana!#$a !a( #' a( 4 (u) r n&#a(% tanto #nt rna( &o/o 1t rna( a! :u#,o 4 .a!;a (u .#a"#!#'a' 4 (u a' &ua&#+n a !o( o"2 t#.o( ' ! )ru,o. Sopesa con habilidad los pros # los contras de las diversas alternativas que se presentan8 9mite :uicios de forma sagaz # prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en :uego8 Ltiliza un fuerte razonamiento cr?tico8 9l (H>C<H/I9J-0L-'H/ suele serB parco, poco demostrativo de su mundo emocional, lento a la hora de decidir, discreto, obstinado, perspicaz, ob:etivo, fiable, imparcial8 @or su capacidad de an;lisis # su control desapasionado, proporciona al equipo la compensaci2n adecuada frente a la originalidad del D59/93/HE # al fuerte empu:e del DC(@L0SH/E8 (ientras el 59/93/H sintetiza, el (H>C<H/I9J-0L-'H/ analiza8 5omo debilidad se puede sealar su escasa afectuosidad, imaginaci2n # espontaneidad # su falta de tacto al eApresar sus an;lisis # sus conclusiones8 @uede herir la sensibilidad del equipo al mostrarse eAcesivamente cr?tico al eAponer con rotundidad sus :uicios negativos8 ROLES DE ACCIN E! IMPULSOR 8IS9 E( :u# n (t#/u!a 4 a)u#2on a a! :u#,o 7a&#a !a a&&#+n

@ersona din;mica, con alta motivaci2n # que conduce los esfuerzos del equipo8 'esea actuar, # lo desea #a8 =enera acci2n # su traba:o prospera ba:o la presi2n8 <rata de impulsar o imponer algn criterio determinando en las actividades o las discusiones del grupo8 9l Cmpulsor tiende a competir, a desafiar, a realizar todos los cambios que considera adecuados, sin importarle su impopularidad! se muestra intolerante ante la inercia, la ineficacia, el conformismo # el autoengao8 (uestra mucho nervio # energ?a # una gran necesidad de obtener logros8 - menudo se manifiesta como una persona eAtrovertida # agresiva8 5omo debilidad se destacanB su impaciencia, su irritabilidad # su tendencia a genera conflictos # discusiones con otros miembros del equipo, aunque normalmente las supera con facilidad sin guardar rencor8 <iende a eliminar cualquier disidencia8 9n los equipos no suele haber sitio m;s que para un solo Cmpulsor8 E! IMPLEMENTADOR 8ID9 E( !a ,r#n&#,a! 0u nt ' tran(0or/a&#+n ' :u#,o.

!a( #' a(

n a&&#on ( ' ntro ' !

9s quien transforma las pol?ticas # las decisiones en tareas concretas # realizables, que los miembros del equipo pueden mane:ar8 0e interesa lo posible, lo pr;ctico, el traba:o duro8 "ace lo que es necesario hacer8 -porta m7todos # t7cnicas para las aplicaciones pr;cticas8 @osee claridad sobre lo que es factible # relevante8 9l Cmplementador suele serB disciplinado, leal, conservador, eficiente, sistem;tico8 /equiere orden # estabilidad8 >o se desanima f;cilmente8 Su debilidad es su falta de fleAibilidad # su eAcesivo af;n por poner en marcha los planes, antes de que 7stos ha#an sido suficientemente elaborados8 9Acesivamente cr?tico ante la falta de DpracticidadE de otros miembros del equipo8 E! FINALI<ADOR 8FI9 E( ! ro! a tra.=( ' ! :u ( r a!#$a un ( )u#/# nto &ont#nuo ' !a( tar a( ' ! :u#,o% "u(&an'o ! &u/,!#/# nto ' !o( ,!a$o( 4 !o( /a4or ( n#. ! ( ' , r0 &&#+n 9s un tipo de persona centrada en la e:ecuci2n de la acci2n emprendida8 (uestra una incansable tendencia a realizar un seguimiento continuo de las tareas del equipo, hasta que se ha#an concluido8 @ersona preocupada por lo que puede estar mal hecho8 5omprueba cada detalle, busca errores # omisiones, imprime un claro sentido de la urgencia dentro del equipo # es til a la hora de cumplir los plazos establecidos8 9l Finalizador esB disciplinado, esforzado, preocupado por el orden, por cumplir los plazos, por lo programado8 >ormalmente es introvertido8 Se resiste a delegar # prefiere abordar 7l mismo la tarea8 Su debilidad radica en la tendencia a preocuparse eAcesivamente de los detalles, en la falta de delegaci2n # en la falta de comprensi2n hacia los roles m;s informales # creativos del equipo8 ROLES ORIENTADOS A LAS PERSONAS

E! CO>ESIONADOR 8C>9 E( ! ro! :u 0o/ nta !a un#'a' 4 !a( r !a&#on ( ar/on#o(a( ntr !o( /# /"ro( ' ! :u#,o 9s la persona m;s sensible # m;s consciente hacia las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo, la que me:or sabe percibir las corrientes emocionales del grupo8 9s la m;s activa en cuanto comunicaci2n # cohesi2n del equipo8 Fomenta la unidad # las relaciones armoniosas8 -cta de contrapeso a la fricci2n # al conflicto que pueden generar los Cmpulsores, 5erebros # (onitoresI9valuadores8 9l 5ohesionador suele poseer un temperamento agradable, sociable # preocupado por los dem;s8 @erceptivo, fleAible # diplom;tico8 (uestra simpat?a, habilidad de escucha, comprensi2n, fidelidad # respaldo, tanto hacia los individuos como hacia el grupo en su totalidad8 Suele gozar de amplia aceptaci2n # ser el preferido para traba:ar ba:o sus 2rdenes8 Su debilidad se puede referir a una cierta indecisi2n en momentos de crisis, a no otorgar la necesaria prioridad a la tarea # a las eAigencias que 7sta conlleva # a ciertos fallos a la hora de proporcionar una direcci2n clara a los dem;s8 E! IN6ESTIGADOR DE RECURSOS 8IR9 E( :u# n 1,!ora !o( r &ur(o( ' ! 1t r#or 4 (ta"! & &onta&to( :u ,u ' n ( r ;t#! ( ,ara ! :u#,o. 9s la persona que sale al eAterior del grupo para traer informaci2n, captar posibles oportunidades # establecer contactos8 >egocia h;bilmente para aportar recursos al equipo8 (antiene al equipo en contacto con la realidad de su entorno organizativo8 9l Cnvestigador de /ecursos suele mostrarseB eAtrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo8 "ace amigos con gran facilidad8 3uen comunicador tanto dentro como fuera del equipo8 (uestra una personalidad distendida # tiene un fuerte sentido inquisitivo, estando siempre dispuesto a nuevos pro#ectos # aventuras8 9s mu# vital, tiene tendencia al optimismo8 Su debilidad es su eAcesivo entusiasmo hacia los contactos # bsqueda de oportunidades eAternas, pero su p7rdida de inter7s una vez que el encanto de la nueva oportunidad ha pasado8 9n un traba:o solitario puede aburrirse # volverse ineficaz8 E! COORDINADOR 8CO9 E( :u# n or)an#$a% /ot#.a 4 &ontro!a !a( a&t#.#'a' ( ' ! :u#,o% !o)ran'o / ta( &o/un ( n "a( a un tra"a2o &o/,art#'o% (o!#'ar#o #nt r' , n'# nt . 9s la persona que, en la pr;ctica, preside el equipo # coordina sus esfuerzos para alcanzar las metas # ob:etivos, no siendo necesario par ello que ocupe la posici2n formal de director8 Su caracter?stica distintiva es su habilidad para hacer que los dem;s traba:en para conseguir metas compartidas8 @one en claro los ob:etivos del equipo, establece prioridades, fi:a los roles de tarea # los l?mites del traba:o de los otros miembros del equipo, percibe carencias en la e:ecuci2n de la tarea # toma las

medidas adecuadas para solucionarlas8 'escubre talentos individuales # hace uso de ellos para la consecuci2n de los ob:etivos del grupo8 Son a menudo personas h;biles para traba:ar con gente dif?cil, e incluso para dirigirlos8 9l 5oordinador suele serB tranquilo, confiado en s? mismo, maduro, siempre dispuesto a delegar8 9s buen comunicador, sabe escuchar # sabe eApresarse con facilidad8 5omo debilidad del 5oordinador se destaca la posible tendencia a chocar con los Cmpulsores debido a sus opuestos estilos de direcci2n #, si se produce una fuerte competencia con ellos, puede abandonar su rol8 5uando se encuentra sometido a fuerte presi2n, su comportamiento tiende a endurecerse, a mostrar rigidez # obstinaci2n # puede incluso llegar a de:ar de reconocer las necesarias # valiosas aportaciones de los otros miembros del grupo8 PROPSITO DEL PRESENTE TRABAJO Segn 3elbin los roles m;s pr2Aimos al liderazgo son, en circunstancias normales, el Cmpulsor (CS, # el 5oordinador (5H,8 9l primero e:erce el poder de forma autoritaria, con clara orientaci2n a la acci2n, a latarea # el segundo, de forma participativa, con orientaci2n a las personas8 -mbos roles persiguen el logro de los ob:etivos del grupo8 9s de esperar, pues, que en los grupos formados por individuos con elevado estatus, con alto nivel en la l?nea :er;rquica aparezcan con ma#or frecuencia comportamientos o roles de liderazgo (CS # 5H, que en otros grupos de empleados, en que aparecer;n con ma#or intensidad comportamientos m;s ligados a la e:ecuci2n concreta, a la , como son los roles de Finalizador (FC,, Cmplementador (C', # 9specialista (9S,8 9sta es la hip2tesis de traba:o, que queremos comprobar8 0o que se presenta en este traba:o es un anticipo de un estudio mucho m;s ambicioso8 Se ha realizado una investigaci2n con grupos reales8 9sto aporta al traba:o el valor aadido que confiere cualquier estudio de campo8 9n 6ulio de 199+ se comenz2 la recogida de datos8 9l diseo del estudio que aqu? se presenta es comparativo entre grupos de diferentes organizaciones8 Son =rupos de traba:o, de empleados # de directivos8 0os grupos de empleados los constitu#en colectivos que pertenecen a un mismo 'epartamento o Secci2n8 "abitualmente traba:an :untos, con unos ob:etivos comunes, con un l?der formal o :efe, segn una distribuci2n reglada de tareas, con una continuidad # disciplina impuestas8 0os grupos de direcci2n forman equipos directivos reales, cada uno de una organizaci2n8 0a muestra est; compuesta por 1 grupos8 5inco grupos son de empleados # cinco de direcci2n8 0os 1 grupos est;n formados por )1 su:etos distribuidos de la siguiente forma8

GRUPO S SUJETO S 5L-'/H C DESCRIPCIN DE LA MUESTRA

EMPLEAD OS 5 11

DIRECCI TOTA N L 5 1 1+ )1

0os su:etos que conforman la muestra son profesionales, que traba:an en empresas privada o en la enseanza8

0a distribuci2n segn seAo es la siguienteB N 11 1+ ? *%,5 51,5

MUJER >OMBRE 5L-'/H CC

9n cuanto a la composici2n de los grupos se da la siguiente distribuci2nB ha# casi tres veces m;s mu:eres que hombres en los grupos de direcci2n8 (;s del doble de mu:eres que hombres en grupos de empleados8 EMPLEAD OS MUJERE $1 S >OMBRE 1 S 5L-'/H CCC 0a preparaci2n acad7mica de la muestra es elevada8 <odos los su:etos tienen estudios universitarios medios o superiores8 N EST.SUPER. EST.MEDIOS 5L-'/H CJ 0a edad media es superior en los grupos de direcci2n que en los grupos de empleados8 0a eAperiencia profesional o laboral # la antigMedad es ma#or en los grupos de direcci2n que en los grupo de empleados8 EMPLEA DOS EDAD 11 E@PERIEN 11,+ CIA ANTIGAE %,$ DAD SUJETOS 11 5L-'/H J GRUPO E@PERIMENTAL Gru,o( ' '#r &&#+n8 9st;n formados por personas con responsabilidad al m;Aimo nivel8 DIRECTO RES *1 1),5 +,1 1+ TOT AL 1+ 15,$ ),5 )1 15 1% ? 5 ,) *9,1 DIRECCI N 1 $+

Son conscientes de la importancia de lo que hacen8 @ertenecen a diferentes departamentos, pero al mismo 5entro de traba:o8 9l l?der es puesto por la organizaci2n8 9s siempre el que tiene m;s peso :er;rquico8 <odos los grupos pertenecen a organizaciones parecidas8 GRUPO CONTROL Gru,o( ' /,! a'o(8 Se integran en un departamento, secci2n o unidad de la misma organizaci2n8 Funcionan con un l?der formal nombrado por la empresa8 <ienen un reparto de tareas # responsabilidades dentro del mismo ;mbito de traba:o8 9l ambiente puede sufrir los altiba:os propios de una relaci2n laboral8 Su actividad es diversa, pero siempre sometida a una disciplina organizativa # rutinaria8 6ARIABLES Y ANLISIS DE DATOS 0as variables independientes principales del presente estudio son,

0os nueve roles de 9quipo de 3elbin

Jariables secundarias son,

9stado civil del su:eto (5asado, Soltero, JiudoN'ivorciado,8 SeAo8 9dad8 9studios (Superiores, (edios, 9lementales,8 -os de eAperiencia laboral. -ntigMedad en el puesto.

Jariables dependientes son,

el traba:o de 'irecci2n, el traba:o de empleado8

RECOGIDA DE DATOS - la hora de rellenar los formularios, se comenzaba enfatizando la importancia que ho# tiene en la organizaci2n el traba:ar en equipo8 <raba:ar en equipo es una forma distinta de traba:ar que requiere unas reglas de :uego, que conviene conocer # me:orar8

Se les eAplicaba que se est; realizando un traba:o de investigaci2n, con el fin de conocer c2mo funcionan los grupos8 @ara ello se necesita conocer lo que piensan los miembros del grupo sobre lo que sucede en su grupo8 9l colaborar era voluntario8 5omo contrapartida, a los interesados que lo deseaban se les daba informaci2n sobre los resultados personales en cuanto a sus preferencias comportamentales para traba:ar en grupo8 Cnformes de @erfil de rol # de Sugerencias para traba:ar e 9quipo8 9sto lo recibir?an en forma de informe generado por el Sistema 9Aperto de la prueba8 9n el caso de querer se les pod?a eAplicar el informe # dar una orientaci2n sobre su contenido8 9n sesi2n diferente se les eAplicaba los resultados del Cnventario de /oles de 3elbin8 RESULTADOS 9n este traba:o inicial no se ha confirmado la hip2tesis inicial en su totalidad8 Sin embargo, se llegan a apuntar interesantes conclusiones que reorientar;n el traba:o posterior8 0os grupos de empleados # los grupos formados por equipos directivos muestran unos comportamientos en grupo de liderazgo participativo (5H, mu# parecidos, ligeramente a favor de los grupos de empleados ((ediaO5),$) de empleados frente a una (ediaO5%,$+ de directivos,8 9n cualquier caso su diferencia no es significativa8 0os comportamientos de liderazgo autoritario (CS, son m;s intensos en los grupos de directivos ((ediaO5$,+5 de directivos frente a *9, 9 de (edia de empleados,8 Su diferencia tampoco es significativa8 /especto a los comportamientos m;s ligados a la tarea, el rol de Finalizador (FC, no diferencia a los grupos de empleados ((ediaO**,5*, de los grupos de directivos ((ediaO*5,1*,8 9l rol de Cmplementador (C', es m;s intenso en los grupos de empleados ((ediaO%1,91, que en los grupos de directivos ((ediaO55,1*, # el rol de 9specialista (9S, es tambi7n superior en los grupos de empleados ((ediaO*+,)+, que en los de directivos ((ediaO*5,)1,8 -unque los resultados obtenidos en estos roles est;n en l?nea con la hip2tesis planteada, las diferencias no son significativas8 DIFERENCIAS NOTABLES Sin embargo, se registran diferencias significativas en dos rolesB en el Cnvestigador de /ecursos (C/, # en el (onitorI9valuador ((9,8

0os grupos directivos est;n m;s cargados de componentes de rol C/ ((ediaO5),)1, que los de empleados ((ediaO11,91,8 9sta diferencia es altamente significativa (pO , 1,8

0os grupos de empleados est;n m;s cargados de componentes de rol (9 ((edisO5 ,1 , que los de directivos ((ediaO1*,$+,8 <ambi7n es significativa esta diferencia a un nivel de confianza de pO , 1*8

CONCLUSIONES 9n los grupos analizados, los directores desarrollan una dimensi2n de apertura del grupo, mientras que los grupos de empleados son grupos DcerradosE (de los nueve roles, en el rol C/, investigador de recursos, es el rol en que obtienen puntuaciones m;s ba:as,8 0os grupos de empleados tienen m;s carga cr?tica ((9, que los directivos8 9l componente predominante en los grupos de empleados es el de Cmplementador (C',, en que predominan los comportamientos ligados a la pr;ctica a la aplicaci2n del sistema8 Segn estos resultados, los grupos de empleados son representantes t?picos de la cultura organizativa tradicionalB poca eAigencia de DideasE (59O* , e C/O11,91,,, Dno se les paga para pensarE # mucha aplicaci2n pr;ctica, segn lo DmandadoE (C'O%1,91,8 0os grupos directivos e:ercen su protagonismo en las ideas8 >o son especialmente creativos (59O1+,$+,, pero buscan ideas, se relacionan fuera de la organizaci2n, DcopianE ideas, se forman en el eAterior8 @rovisionalmente podr?amos decir que los directores integrados en estos grupos son l?deres porque aportan ideas al grupo, porque hacen que el grupo se abra, no porque sean especialmente 5oordinadores o Cmpulsores8 9s decir, los ob:etivos del grupo no ocupan el lugar preferente en su gesti2n8 0os resultados obtenidos # eAplicados en este traba:o son parciales (1 grupos # )1 su:etos,8 Su valor puede ser diagn2stico de estos grupos m;s que pron2stico de los grupos de traba:o en general8 <odo intento de ir m;s all; ser?a, cuanto menos, atrevido8 >o obstante, refle:a una situaci2n, parcial, pero real de d2nde est;n algunas organizaciones en cuanto a cambio de liderazgo se refiereB un paso intermedio entre liderar a un 9quipo # liderar en 9quipo8 BIBLIOGRAF-A
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