INDICE

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UNIDAD 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

1.1 Introduccin a la administracin de proyectos 1.1.1 Significado de administracin de proyectos 1.1.2 La importancia de la administracin de proyectos. 1.1.3 Funciones de la administracin de proyectos. 1.1.4 !eneficios de la administracin del proyecto. 1.1.5 "aracter#sticas e importancia del administrador de proyectos. 1.1. $aria%les principales& costo' capacidad' calidad y programa. 1.2 "ausas por la )ue fracasan los proyectos. 1.2.1 +estin. 1.2.2 Personal. 1.2.3 -plicacin de t.cnicas y /erramientas. 1.2.4 "onflictos en los proyectos. 1.2.5 Pro%lemas en los proyectos.

4 5 5

( * * , , 10 10

UNIDAD 2: INICIO DEL PROYECTO

2.1 -dministracin del personal del proyecto. 2.1.1 1l l#der del proyecto. 2.1.2 2a%ilidades del l#der. 2.1.3 3esponsa%ilidades del l#der. 2.1.4 Importancia de administrar a las personas. 2.1.5 4pciones para la estructura de responsa%ilidades. 2.1. Integrantes del e)uipo' sus /a%ilidades y responsa%ilidades. 1

11 12 12 13 13 14 15 1

2.1.( La importancia de la asignacin de roles. 2.1.* La organi5acin del e)uipo de tra%a6o. 2.1., La integracin de e)uipos de tra%a6o con enfo)ue a la producti7idad. 2.1.10 8endencias futuras de la administracin de proyectos.

1( 1( 1* 1,

UNIDAD 3: SOFTWARE PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

3.1 2erramientas de soft9are para administrar proyectos. 3.2 :ane6o de /erramientas de soft9are 3.3 Proyectos m;ltiples y proyectos u%icados en diferentes sitios. 3.3.1 La administracin de 7arios proyectos y el apro7ec/amiento adecuado de los recursos. 3.3.2 1l uso de recursos en Internet para la administracin de proyectos m;ltiples' colecti7os y u%icados en diferentes sitios.

1,

1, 22 24 24 25

UNIDAD 4: INGENIERA DE REQUERIMIENTOS

4.1 4%tencin de re)uisitos. 4.1.1 4%6eti7o. 4.1.2 :etas. 4.1.3 -lcances y limitaciones. 4.1.4 <ustificacin. 4.2 8.cnicas para o%tener informacin so%re el proyecto. 4.3 1specificaciones del proyecto y contrato.

2( 2( 2( 2( 2* 2* 2, 33 34

UNIDAD 5: PLANIFICACIN
5.1 Importancia de la planificacin. 5.2 =iagramas P138>"P:. 2

3* 3* 3* 3*

5.2.1 8.cnicas de programacin de tareas. 5.2.2 :ane6o de /olguras. 5.2.3 La ruta cr#tica. 5.2.4 :ane6o de recursos 5.3 +rficas de +antt. 5.4 1specificacin de tareas. 5.5 4rgani5acin de tareas y definicin de responsa%ilidades. 5. 1stimacin de tiempos. 5.( 1stimacin de esfuer5os. 5.* "lculo de costos. 5., Plan general del proyecto y planes de tra%a6o indi7iduales. 5.10 ?so de /erramientas de soft9are para la planificacin.

40 4 4 4( 4( 4, 4, 50 50 51 52 53

UNIDAD 6: ANLISIS DE RIESGOS

.1 "oncepto de riesgo. .2 8ipos de riesgos. .3 -nlisis de pro%lemas potenciales. .4 Planes de gestin de riesgos y medidas pre7enti7as. .5 Planes de gestin de contingencias y medidas e7entuales.

5( 5( 5( 5( 5* 1

UNIDAD 7: DESARROLLO Y SUPER ISIN DEL PROYECTO

(.1 La super7isin del proyecto. (.2 Las acti7idades a reali5ar durante el seguimiento del proyecto. (.3 -plicacin adecuada de t.cnicas y /erramientas. (.4 1l control de calidad. (.5 Los formatos para el seguimiento de proyectos. (. La deteccin y mane6o de errores. (.( Las reuniones y decisin so%re el a7ance del 3

( * , (2 (3

proyecto. (.* :ane6o de conflictos. (., 1l control de tiempos y gastos. (.10 Los informes del proyecto. (.11 Instrumentos para 7igilar el progreso de un proyecto. (.12 :odificaciones a la planificacin original. (.13 2erramientas de soft9are para el seguimiento y super7isin de proyectos. (.14 "ausas de cancelacin de un proyecto y su mane6o.

(4 (4 (5 ( (( (( (*

UNIDAD !: DOCUMENTACIN DE UN PROYECTO

*.1 Importancia de la documentacin de un proyecto. *.2 Informe t.cnico. *.2.1 Plan estructurado del proyecto. *.2.2 Plan de control de calidad. *.2.3 4tros planes. *.2.4 :ane6o de recursos. *.3 Informe -dministrati7o. *.3.1 Plan organi5acional del proyecto. *.3.2 Plan de gastos > pla5os. *.3.3 Plan de acti7idades del personal. *.3.4 Plan de gestin de riesgos. *.3.5 4tros planes. *.4 :anuales de un proyecto. *.4.1 :anual t.cnico. *.4.2 :anual de usuario. *.4.3 :anual administrati7o.

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(, *0 *0 *5 *5 *5 * *( *( ** *, ,2 ,3 ,3 ,4 ,5

UNIDAD ": LA FASE FINAL DEL PROYECTO

4

,.1 8ipos de prue%a. ,.2 Planeacin de prue%as. ,.3 -daptacin a la organi5acin de la aplicacin. ,.4 1ntrega.

, ,* ,, 100

UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

1#1 INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS#
4%6eti7o el proyecto @de%e ser real' sustenta%le y medi%leA. "alendario de -cti7idades @programa de acti7idades o plan de tra%a6oA. "omple6o @no es nada sencillo y est compuesto por m;ltiples elementosA =emanda recursos @3e)uiere /a%ilidades' conocimientos' capital y esfuer5o

/umano de di7ersas reas de una organi5acin o comunidadA.

1structura organi5acional @tiene roles y responsa%ilidadesA. Sistema de "ontrol e Informacin @por lo menos un sistema manual o

automati5ado de registrar la documentacin e informacin relacionada al proyectoA.

1#1#1 SIGNIFICADO DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS#

1s la planeacin' organi5acin' direccin y control de los recursos para lograr un o%6eti7o a corto pla5o.
1s

la aplicacin de conocimientos' /a%ilidades' /erramientas y t.cnicas a las acti7idades de un proyecto para satisfacer los re)uisitos del mismo.B 8am%i.n se dice )ue la administracin de proyectos ocurre cuando se da un .nfasis y una atencin especial para conducir acti7idades no repetiti7as con el propsito de lograr un con6unto de metas.
5

1sta acti7idad es lle7ada a ca%o por un con6unto de administradores )ue act;an como agentes unificadores para proyectos particulares' tomando en cuenta los recursos eCistentes' tales como el tiempo' materiales' capital' recursos /umanos y tecnolog#a.

1#1#2 LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS#

La administracin de proyectos implica una gran importancia' por lo )ue es usada en una gran di7ersidad de camposD desde proyectos espaciales' en %ancos' en desarrollo de sistemas en computadora' en procesamiento de /idrocar%ono' en la industria petro)u#mica' en telecomunicaciones' en defensa nacional' etc. Los cam%ios tecnolgicos' la necesidad de introducir nue7os productos al mercado' las cam%iantes eCigencias de los consumidores de productos' entre otras cosas' incrementan el fluido de operaciones en una organi5acin' pro7ocando )ue los m.todos de administrati7os con7encionales sean inadecuados. Por esta ra5n la administracin de proyectos es importante' ya )ue ofrece nue7as alternati7as de organi5acin. Sir7e para apro7ec/ar de me6or manera los recursos cr#ticos cuando estn limitados en cantidad y>o tiempo de disponi%ilidad. 8am%i.n ayuda a reali5ar acciones concisas y efecti7as para o%tener el mCimo %eneficio.

1#1#3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS#

La administracin procura siempre el mCimo apro7ec/amiento de los recursos' mediante su utili5acin eficiente. Las principales funciones de la administracin se englo%an en planeacin' organi5acin' direccin y control. =urante la $%&'(&)*+' se decide anticipadamente )u.' )ui.n' cmo' cundo y por )u. se /ar el proyecto. Las tareas ms importantes de la planeacin son determinar el status actual de la organi5acin' pronosticar a futuro' determinar los recursos )ue se necesitarn' re7isar y a6ustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeacin. La ,-.&'*/&)*+' reali5a acti7idades en grupo' de asignacin y asesoramiento' y proporciona la autoridad necesaria para lle7ar a ca%o las acti7idades.

=entro de esta etapa se identifica' define y di7ide el tra%a6o a reali5ar' se agrupan y definen los puestos' se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad. 1l siguiente paso es la 0*-())*+'' la cual comportamiento /umano /acia las metas esta%lecidas. sir7e para conducir el

-)u# se comunican y eCplican los o%6eti7os a los su%ordinados' se asignan estndares' se entrena y gu#a a los su%ordinados para llegar a los estndares re)ueridos' se recompensa el rendimiento y se mantiene un am%iente moti7acional. Por ;ltimo se encuentra el ),'1-,l' )ue se encarga de medir el rendimiento o%tenido en relacin a las metas fi6adas. 1n caso de /a%er des7iaciones' se determinan las causas y se corrige lo )ue sea necesario.

1#1#4 2ENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO#

1l !eneficio definiti7o de poner en prctica las t.cnicas de -dministracin de Proyectos es tener un cliente Satisfec/o' tanto si somos los clientes de nuestro propio proyecto. 1l completar el alcance total de un proyecto con calidad' a tiempo y dentro del presupuesto' proporciona una gran satisfaccin. Para un contratista significa )ue puede lle7arlo a ca%o en el futuro a negocios adicionales con el mismo cliente o a nue7os negocios recomendado pre7iamente por clientes satisfec/os. ?n proyecto es eCitoso cuando& -lcan5an los o%6eti7os' en el tiempo y con los costos pre7istos. 1l cliente )ueda satisfec/o. 1l e)uipo de tra%a6o se consolida y se siente ganador. 8odos aprenden y crecen como personas y profesionales.

1#1#5 CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS#

3QU4 ES EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS5 1l administrador de proyectos puede ser definido como el indi7iduo )ue cumple con la tarea de integrar los esfuer5os dirigidos /acia la e6ecucin eCitosa de
(

un proyecto espec#fico. 1sta persona enfrenta un con6unto de circunstancias ;nico en cada proyecto. 1l administrador de proyectos es una eCtensin del administrador general de una organi5acin. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS 1l administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organi5acin. =e%e dirigir y e7aluar el proyectoD tam%i.n planear' proponer e implementar pol#ticas de administracin de proyectos' asegurar la finali5acin del proyecto mediante compromisos contractuales. 4tras tareas )ue de%e cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto' darle una calendari5acin y financiamiento adecuados al proyecto y e7aluar y reportar su a7ance. =e%e resol7er los pro%lemas a tra7.s de decisiones orientadas al o%6eti7o. -dems' el administrador de proyecto de%e resol7er las siguientes preguntas& Qu se va a hacer ? Cundo se va a hacer ? Por qu se va a hacer ? Cunto dinero est disponible para hacerlo ? Qu tan bien se est haciendo el proyecto ?

CARACTERSTICAS DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS 1. 2a%ilidades cla7e Lidera5go "omunicacin Eegociacin Solucin de pro%lemas Lograr o%6eti7os

2. "onocimientos 8.cnicos -dministrati7os

3. 2erramientas
*

4. 8.cnicas IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS La posicin del administrador de proyectos es importante por)ue las organi5aciones modernas son muy comple6as como para eCcluir una administracin efecti7a y ms espec#fica usando estructuras y relaciones organi5acionales tradicionales. -dems' esta persona pro7ee el lidera5go necesario para )ue la cadena de proyectos fluya dentro de la red organi5acional.

1#1#6 ARIA2LES PRINCIPALES: COSTO6 CAPACIDAD6 CALIDAD Y PROGRAMA#

Los o%6eti7os de un proyecto' se pueden sinteti5ar en tres 7aria%les& E% ),71,#8 Pueden estar fi6os o ser fleCi%les dependiendo del proyecto. E% 1*(9$,#8 =ependiendo de la duracin del mismo. L& )&%*0&0 @Funcionalidad o rendimientoA.F =ependiendo del o%6eto y naturale5a del proyecto.

La gestin de proyectos' %usca el e)uili%rio entre las tres 7aria%les' pues siempre ser#a posi%le' al menos en un plano terico' conseguir una mayor calidad empleando ms tiempo y a un mayor costo. G' a la in7ersa' suele ser posi%le reducir el costo y>o el tiempo necesarios para reali5ar un proyecto a eCpensas de su calidad o rendimiento. Para cada una de las tres 7aria%les' la gestin de proyectos dispone del correspondiente instrumento de planificacin y control&
La )&%*0&0 se determina y 7erifica por medio de las especificaciones>planos o

prescripciones del proyecto @documentacin t.cnicaA. 1l ),71,' mediante el presupuesto. 1l 1*(9$,6 con el programa o calendario del proyecto @diagrama de +anttA.

1.2

CAUSAS POR LA QUE FRACASAN LOS PROYECTOS#

?n proyecto se considera un fracaso si& Eo se /an alcan5ado los o%6eti7os o resultados pre7istos. Se /a so%repasado los tiempos asignados. Se /an so%repasado los recursos o costes pre7istos. Eo se /an alcan5ado los estndares de calidad deseados.
,

Las causas ms frecuentes de fracaso en los proyectos son& Falta de compromiso de la direccin. Los usuarios no se in7olucran. Falta de conocimiento t.cnico por parte del e)uipo. Falta de madure5 o esta%ilidad de la tecnolog#a. :alas relaciones con otras partes o departamentos interesados en el proyecto. :ala gestin administrati7a y econmica del tra%a6o. Falta de super7isin so%re el e)uipo de proyecto. Falta de dedicacin del gerente y super7isores. Pocas reuniones de seguimiento y control. =ocumentacin insuficiente de progreso y seguimiento. P.sima planificacin. $enta y contratacin por de%a6o de las necesidades de tiempo y recursos. Pla5o de e6ecucin no realista. :ala definicin de autoridad y roles dentro del e)uipo de proyecto. :al am%iente de tra%a6o y falta de comunicacin en los e)uipos. -signacin inadecuada de personal en cantidad o en los perfiles. Eo se identificaron los riesgos.

1#2#1

GESTIN#

La gestin de proyectos es la disciplina de organi5ar y administrar recursos de manera tal )ue se pueda culminar todo el tra%a6o re)uerido en el proyecto dentro del alcance' el tiempo' y coste definidos. ?n proyecto es un esfuer5o temporal' ;nico y progresi7o' emprendido para crear un producto o un ser7icio tam%i.n ;nico. La gestin de proyectos' muc/as 7eces' es responsa%ilidad de un solo indi7iduo. 1ste indi7iduo raramente participa de manera directa en las acti7idades )ue producen el resultado final. 1n 7e5 de eso se esfuer5a por mantener el progreso y la interaccin mutua producti7a de las 7arias partes de manera )ue el riesgo general de fracasar se disminuya. ?n gerente de proyectos es muc/as 7eces un representante del cliente y de%e determinar e implementar las necesidades eCactas del cliente' %asndose en su conocimiento de la firma )ue representa. La /a%ilidad de adaptar los m;ltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrec/ar los la5os con los representantes seleccionados es esencial para asegurar )ue los o%6eti7os cla7e de costo' tiempo' calidad y' so%re todo' satisfaccin al cliente' se /agan realidad.

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Sin importar el campo' un gerente de proyectos eCitoso de%e ser capa5 de 7isuali5ar el proyecto completo de principio a fin y tener la /a%ilidad de asegurar )ue esa 7isin se /aga realidad. ACTI IDADES DE LA GESTIN DE PROYECTOS +eneralmente los gestores de proyectos son responsa%les de algunas o todas las siguientes acti7idades& 1#8R(0&))*+' 0( %& $-,$:(71&# La propuesta descri%e los o%6eti7os del proyecto y cmo se lle7ar#a a ca%o. Incluye estimaciones de costo y tiempo y 6ustifica por )u. el contrato del proyecto se de%e dar a una organi5acin o e)uipo en particular. 2#8P%&'*;*)&)*+' < )&%('0&-*/&)*+' 0(% $-,<()1,. Se refiere a la identificacin de acti7idades' /itos y entregas del proyecto. 3#8E71*9&)*+' 0( ),71,7 0(% $-,<()1,# 1s una acti7idad relacionada con la estimacin de los recursos re)ueridos para lle7ar a ca%o el plan del proyecto. 4#8S:$(-=*7*+' < -(=*7*+' 0(% $-,<()1,# La super7isin es una acti7idad continua. 1l gestor de%e conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. 8am%i.n' es normal tener 7arias re7isiones formales de su gestin. Se /ace una re7isin completa del progreso y de los desarrollos t.cnicos del proyecto' teniendo en cuenta el estado del proyecto. 1l resultado puede dar lugar a una cancelacin. 5#8S(%())*+' < (=&%:&)*+' 0(% $(-7,'&%# Los gestores' generalmente' seleccionan a las personas )ue tra%a6arn en su proyecto. 4 esta%lecen un e)uipo ideal m#nimo para el proyecto. 6#8R(0&))*+' < $-(7('1&)*+' 0( *';,-9(7# Los gestores son los responsa%les de informar a los clientes y contratistas so%re el proyecto. =e%en redactar documentos concisos y co/erentes )ue resuman la informacin cr#tica de los informes detallados del proyecto.

1#2#2

PERSONAL#

3esponsa%le de la gestin del proyecto. =efinicin de la -r)uitectura de la Solucin. 3esponsa%le de la integracin' ensam%la6e e instalacin del producto. 3esponsa%le del mantenimiento de las 7ersiones del Producto. Super7isin del cumplimiento de /itos de desarrollo. Super7isin de acti7idades del personal a su cargo. "oordinacin permanente con el comit. del Proyecto.

1#2#3

APLICACIN DE T4CNICAS Y >ERRAMIENTAS#

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1Cisten di7ersos tipos de t.cnicas' unas son muy sencillas en su ela%oracin y fciles de interpretar' pero tienen ciertas limitaciones. 4tras son %astantes ;tiles pero comple6as en su ela%oracin. Las t.cnicas ms com;nmente usadas son& 1. 2. 3. 4. =iagramas de %arras "ur7as de produccin acumulada :.todo de la 3uta critica 3ed de precedencia 5. P138 @Program 17aluation 3e7ie9 8ec/ni)ueA

1#2#4

CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS#

La eCistencia de conflictos no es e7ita%le. La creacin de un e)uipo de tra%a6o siempre supone la eCistencia potencial de conflictos cuya resolucin es %sica para poder cumplir los o%6eti7os del proyecto. Lo )ue es e7ita%le es )ue lleguen a alterar fuertemente la marc/a de un proyecto. La causa ;ltima de la eCistencia de conflictos es su aparicin en proyectos como entidades temporales )ue se desarrollan dentro de organi5aciones ms esta%les en el tiempo. -s#' un proyecto es una fuente de competicin por el uso de recursos )ue la organi5acin podr#a dedicar a otras acti7idades. Se pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos&

E'0+.('&7# Surgen en el interior de un proyecto de%ido a pro%lemas en su e6ecucin o a los recursos disponi%les. E?+.('&7# Surgen en la organi5acin en su con6unto' afectando a los proyectos )ue se e6ecutan en la misma.

?n =irector de Proyecto slo puede ata6ar los conflictos endgenos y contri%uir en mayor o menor medida a los eCgenos en funcin de su responsa%ilidad en la organi5acin' dependiendo de la estructura organi5ati7a )ue .sta posea. CAUSAS Las causas ms comunes' tanto partiendo del propio grupo de tra%a6o como pro7enientes del entorno de la organi5acin' se pueden resumir en&
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"alendarios Prioridades del Proyecto 1structura del e)uipo de tra%a6o 4piniones y compromisos t.cnicos Procedimientos administrati7os "ostes "onflictos personales

1#2#5

PRO2LEMAS EN LOS PROYECTOS

Los proyectos no se impro7isan. Se preparan los proyectos de ingenier#a'los proyectos de in7ersin' los proyectos sociales' los proyectos comerciales. La pala%ra proyecto pro7iene del latin HpoiectusB' es decir' principio de e6ecucin' plan. ?n proyecto 7a a algo. Puede ser desec/ado en las etapas )ue lo constituyen' o me6orado' o cam%iado. Pero todo proyecto est definido principalmente por su o%6eti7o. 8odas las partes )ue lo constituyen apuntan a lo mismo. 1sto le da unidad' le da co/erencia' le da estructura y posi%ilidad de .Cito al emprendimiento.

UNIDAD 2 INICIO DEL PROYECTO

2#1 ADMINISTRACIN DEL PERSONAL DEL PROYECTO# 2#1#1 EL LDER DEL PROYECTO#
Las principales funciones de un l#der de grupo podr#an clasificarse en& E71&@%()(- :'& 0*-())*+': =esarrollar una 7isin a futuro de la cual guiarse para tra5ar una direccin )ue le sir7a de gu#a al grupo. 1sta 7isin puede ser tanto un o%6eti7o glo%al del proyecto si es el l#der del proyecto o puede ser la 7isin parcial pero integral del rea )ue este lidera. G:*&- & %&7 $(-7,'&7 0(% .-:$,: Sa%er comunicar la 7isin al grupo y /acer )ue estos incorporen esta 7isin para )ue todos sepan remar /acia esta 7isin. M,1*=&- ( *'7$*-&-: -yudar a )ue las personas del grupo se sientan parte del grupo y se sientan moti7adas a esfor5arse para alcan5ar los o%6eti7os. Ser l#der no significa mane6ar a las personas e6erciendo un poder ya sea otorgado por el escalafn u otorgado por alguna otra naturale5a. Sino tener la integridad para
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poder conducir el grupo /acia los o%6eti7os pre7istos. 1s importante recordar )ue se puede tener poder so%re el grupo pero no por ello lograr su lidera5go.

LAS PRINCIPALES >A2ILIDADES QUE UN LDER DE2E DOMINAR C,9:'*)&)*+': Se podr#a denominar como intercam%io de informacin entre un emisor y un receptor. 1l emisor es el responsa%le de emitir la informacin de forma clara y comprensi%le para el receptor' a su 7e5 este tiene )ue proporcionar un feed%acI de lo )ue reci%e. ?n l#der en cual)uier posicin dentro del proyecto tiene )ue dominar toda forma de comunicacin )ue le fuese posi%le' de esta forma puede comunicar de forma correcta los o%6eti7os planteados. N(.,)*&)*+': La negociacin implica conferenciar con alg;n otra persona para llegar a un acuerdo y o%tener alg;n %eneficio del mismo. ?n l#der de%e sa%er negociar para poder reali5ar de forma eficiente la 7isin y los o%6eti7os planteados. Los o%6eti7os de negociacin pueden ser muc/os' .stos son los ms frecuentes. A%)&')(6 ),71, < ,@A(1*=,7 0(% $-,.-&9&: "am%ios de alcance' costo o programa. 8.rminos contractuales y condiciones. =esignaciones. 3ecursos. Solucin de pro%lemas& Los pro%lemas son figurita repetida en todo programa' proyecto y organi5acin. ?n l#der tiene )ue sa%er enfrentar los pro%lemas y guiar al grupo a tra7.s de ellos /asta lograr una solucin integral. ?n l#der' tiene )ue detectar los s#ntomas de un pro%lema antes )ue este ocurra y de esta forma estar preparado para cuando este se presente. Para esto tiene )ue tomar decisiones' estas decisiones tienen )ue ser adoptadas por todo el grupo para optimi5ar la accin a reali5ar. I';%:(')*&- & %& ,-.&'*/&)*+': Poder influenciar en el grupo significa )ue este /aga las cosas )ue se tengan )ue /acer. Para lograr esto es necesario conocer las estructuras formales e informales de la organi5acin.

2#1#2 >A2ILIDADES DEL LDER#

Si realmente )uieres ser un l#der' de%es sa%er )ue cual)uier persona puede con7ertirse en l#der' es 7erdad )ue algunos desarrollan ms sus /a%ilidades )ue otros' esto se de%e' principalmente' a su propio esfuer5o. Si cual)uiera puede ser un l#der' por)ue tu no. Cules son las habilidades de un lder? ?n %uen l#der&
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Sa%e captar la atencin de su entorno.

F 8iene una fuerte .tica de tra%a6o e integridad. Incluye la moti7acin y la entrega por reali5ar un %uen tra%a6o. F F F F F F F F F F F F F F F F F F 8iene una actitud positi7a. 8iene /a%ilidades de comunicacin. Sa%e escuc/ar. Sa%e administrar su tiempo. 8iene /a%ilidades para resol7er los pro%lemas y los conflictos. Sa%e tra%a6ar en e)uipo. 8iene autoconfian5a. Sa%e controlar sus emociones Sa%e autoe7aluarse. Se conoce a s# mismo y a los dems. 1sta capa5 de e)uili%rar todos los roles de su 7ida. 8iene empat#a. 8iene /a%ilidades para aceptar y aprender de las cr#ticas. 1s fleCi%le y adapta%le ante los distintos escenarios. Sa%e moti7ar a los dems. Sir7e a los dems. Sa%e tomar decisiones. Siempre %usca actuali5arse y me6orar sus /a%ilidades.

8odas estas /a%ilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos& >&@*%*0&0(7 1B)'*)&7: 3elacionadas al conocimiento' la especiali5acin' t.cnicas o /erramientas propias del cargo o rea )ue un l#der ocupa. >&@*%*0&0(7 C:9&'&7: Son las /a%ilidades desarrolladas para interactuar con la gente. >&@*%*0&0(7 ),')($1:&%(7: Se refieren a la formulacin de ideas' comprensin y anlisis de relaciones a%stractas' desarrollo de nue7os conceptos' solucin creati7a de pro%lemas' etc.
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2#1#3

RESPONSA2ILIDADES DEL LDER#

1n un mundo lleno de cam%ios donde se re)uiere tomar decisiones constantemente una de las principales caracter#sticas del l#der moderno es sa%er tomar decisiones' )ue no necesariamente 7an a satisfacer a todas las personas' pero s# 7an a %eneficiar la mayor#a. 1l l#der moderno tiene la responsa%ilidad de dirigir' moti7ar' entusiasmar a la gente )ue le rodea con los o%6eti7os )ue se /an esta%lecidos. 2oy tenemos miles de l#deres en potencia )ue necesitan direccin y 7isin para poder desarrollarse y contri%uir al crecimiento de otra persona. Einguna persona )ue aspire a tener una posicin de lidera5go de%e sentir temor a enfrentarse a las demandas )ue representan su posicin. Su actitud de%e ser el e6emplo )ue fomente y atraiga el respaldo genuino de sus asociadosD por)ue ellos conf#an )ue la determinacin' la seguridad y la firme5a de su l#der ser su garant#a para conseguir el .Cito )ue aspiran. La gente est %uscando l#deres a )uien seguir' preparar los l#deres del futuro es responsa%ilidad de los l#deres del presente. Pa7imentar el camino para )ue otros se puedan desarrollar es garanti5ar )ue en el futuro tendremos los l#deres para dirigir a las futuras generaciones.

2#1#4

IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR A LAS PERSONAS#

Los conocimientos de administracin de personal' es decir' los conocimientos )ue nos permiten guiar el comportamiento de otras personas en una organi5acin se tornan ms rele7antes cuanto ms alta sea la posicin de una persona en la 6erar)u#a de una organi5acin. ?na especialidad @m.dico' ingeniero mecnico' contador' licenciado en marIeting' etc.A en general nos sir7e para o%tener un lugar en la %ase de la pirmide organi5acional. "onocimientos de administracin de personal en sentido amplio @lidera5go' moti7acin' comunicacin' conduccin de e)uipos' negociacin' administracin de remuneraciones' seleccin de personal' etc.A resultan /oy imprescindi%les para -S"1E=13 en la pirmide organi5acional. Por todas estas ra5ones' entre otras' el estudio de la disciplina de administracin de personal resulta /oy fundamental para cual)uier profesional )ue aspire a posiciones de super7isin' 6efatura' gerenciamiento y>o direccin en cual)uier organi5acin. 1l desarrollo de una estructura o organi5acional da como resultado puestos )ue tienen )ue ser cu%iertos. 1l anlisis de puestos ese procedimiento por el cual se determinan los de%eres y la naturale5a de los puestos y los tipos de personas.
1

Proporcionan datos so%re los re)uerimientos del puesto )ue ms tarde se utili5arn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. "omo super7isor o especialista de personal' usted por lo general tratar de eCtraer del anlisis de puesto uno o ms de los siguientes tipos informacin& ACTI IDADES DEL PUESTO. Por lo com;n primero se o%tiene informacin so%re las acti7idades realmente de tra%a6o desempeJadas tales como limpie5a' codificar' gal7ani5ar' codificar o pintar. 1n ocasiones' la lista de acti7idades y indica tam%i.n como' por )u. y cundo un tra%a6ador desempeJa cada acti7idad. COMPORTAMIENTO >UMANO. 8am%i.n es posi%le reunir informacin so%re el comportamiento /umano como sensi%ilidad' comunicacin' toma de decisiones y escritura. 1n este punto se incluye informacin referente a las eCigencias personales del puesto en t.rminos de gasto de energ#a' caminar largas distancias y otros. MQUINAS6 >ERRAMIENTAS6 EQUIPO Y AUDILIARES UTILIEADOS AL TRA2AFO# -)u# se incluye la informacin so%re los productos fa%ricados' los materiales procesados' el conocimiento )ue se mane6a o se aplica y los ser7icios proporcionados. CRITERIOS DE DESEMPEGO# 8am%i.n se re;ne informacin con respecto a los criterios desempeJo por medio los cuales se 7aloran al empleado de ese puesto de. CONTEDTO DEL PUESTO# 1ste "omprende la informacin referente a cuestiones como condiciones f#sicas y /orario de tra%a6o y el conteCto social y organi5acin' por e6emplo' la gente con la )ue el empleado de%er interactuar /a%itualmente. 8am%i.n puede reunirse a)u# informacin so%re los incenti7os financieros y no financieros 7inculados con el empleo. REQUERIMIENTOS >UMANOS# Finalmente' es usual reunir informacin con respecto a los re)uerimientos /umanos del puesto tales como los conocimientos o las /a%ilidades con los )ue se relaciona @educacin' capacitacin eCperiencia la%oralA' as# como los atri%utos personales @aptitudes' caracter#sticas f#sicas' personalidad' interesesA )ue se re)uieren.

2.1.5

OPCIONES PARA LA ESTRUCTURA DE RESPONSA2ILIDADES#

Para poder comprender me6or la estructura de responsa%ilidad es importante conocer los tipos de organigramas espec#ficamente los organigramas 7erticales' Hcada puesto su%ordinado a otro se representa por cuadros en un ni7el inferior' ligados a a)uel por l#neas )ue representan la comunicacin de responsa%ilidad y autoridadB. y la definicin de responsa%ilidad H-sumir las consecuencias de nuestros actosB. 1(

Por tanto la estructura de responsa%ilidades implica a personas y departamentos. La forma ms sencilla de eCplicitar las responsa%ilidades' es mediante un cuadro de do%le entrada' donde mediante un e6e se sit;an los diferentes departamentos y en el otro' las di7ersas funciones.

2#1#6

INTEGRANTES DEL EQUIPO6 SUS >A2ILIDADES Y RESPONSA2ILIDADES

La reali5acin de todas las acti7idades y tareas identificadas es a la 7e5 re)uisito necesario y suficiente para lograr el resultado final )ue el proyecto persigue. ?na de las primeras y ms importantes misiones del director de proyecto es la identificacin y descripcin de las acti7idades )ue es necesario acometer y desarrollar para llegar al resultado adecuado.

2#1#7

LA IMPORTANCIA DE LA ASIGNACIN DE ROLES#

1ste proceso re)uiere una identificacin de los roles dentro del proyecto. Los indi7iduos )ue se consideran como participantes del proyecto son a)uellos )ue se encuentran en el departamento de proyectos' en organi5aciones funcionales e incluso personas fuera de la organi5acin. Para reali5ar la funcin de planeacin' el administrador de proyectos de%e definir las tareas y los lineamientos de la organi5acin' para )ue los miem%ros dentro de ella puedan construir' desarrollar y mantener una estructura y proceso de tra%a6o para cumplir con las metas deseadas. La organi5acin de roles se con7ierte en la estructura a tra7.s de la cual todos los esfuer5os dentro del proyecto son coordinados e integrados en un o%6eti7o com;n. Los roles principales son&

E% A09*'*71-&0,- 0( P-,<()1,7# 1sta persona se encarga de resol7er los pro%lemas y de apro7ec/ar las oportunidades )ue se cru5an dentro de la organi5acin. 1sta persona es una eCtensin del administrador general y por lo mismo de%e tener una 7isin general. =e%e resol7er los pro%lemas a tra7.s de la toma de decisiones en cumplimiento con el o%6eti7o. E% I'.('*(-, 0( P-,<()1,7# 1l rol de esta persona en ocasiones es confundido con el del administrador de proyectos. 1l ingeniero de proyectos coordina todas las tecnolog#as para asegurar un diseJo t.cnico satisfactorio del sistema. E% A09*'*71-&0,- 0( D*7(H,# 1sta persona se encarga de participar en el desarrollo de planes y en la determinacin de las necesidades de recursos para el proyecto. -dems' define la carga de tra%a6o para el diseJo y asigna el personal adecuado para las necesidades. Su tra%a6o tam%i.n incluye mantener la eCcelencia t.cnica de los recursos' reclutar' entrenar y mane6ar a la gente en la organi5acin. 1*

E% I'.('*(-, 0( D*7(H,# 16ecuta tareas de diseJo y prepara planes detallados y calendarios para el diseJo de tareas consistente con todo el plan de proyecto' incluyendo la definicin inicial de re)uerimientos. EI:*$, 0( P-,.-&9&0,-(7# Se encargan de con7ertir a cdigo en computadora todo el tra%a6o reali5ado por el e)uipo de diseJo. EI:*$, 0( M&'1('*9*('1,# 1ste grupo contempla tres tipos de acti7idades' como me6oramiento de las capacidades del producto' adaptacin del producto a nue7os am%ientes de cmputo' y depuracin de errores.

2#1#!

LA ORGANIEACIN DEL EQUIPO DE TRA2AFO#

La pala%ra e)uipo implica la inclusin de ms de una persona' lo )ue significa )ue el o%6eti7o planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miem%ros. Solemos pensar )ue el tra%a6o en e)uipo slo incluye la reunin de un grupo de personas' sin em%argo' significa muc/o ms )ue eso. 8ra%a6ar en e)uipo implica compromiso' no es slo la estrategia y el procedimiento )ue la empresa lle7a a ca%o para alcan5ar metas comunes. 8am%i.n es necesario )ue eCista lidera5go' armon#a' responsa%ilidad' creati7idad' 7oluntad' organi5acin y cooperacin entre cada uno de los miem%ros. 1ste grupo de%e estar super7isado por un l#der' el cual de%e coordinar las tareas y /acer )ue sus integrantes cumplan con ciertas reglas. Por qu trabajar en equipo? 1l .Cito de las empresas depende' en gran medida' de la compenetracin' comunicacin y compromiso )ue pueda eCistir entre sus empleados. "uando .stos tra%a6an en e)uipo' las acti7idades fluyen de manera ms rpida y eficiente. "ada uno de nosotros piensa diferente al otro y' a 7eces' creemos )ue Knuestra opininK impera so%re la de nuestro compaJero' sin em%argo Lcmo podemos llegar a un e)uili%rioM Precisamente all# es )ue est la cla7e del .Cito' en sa%er cmo desen7ol7ernos con un grupo de personas cuyas /a%ilidades' formas de pensar y disposicin para tra%a6ar' en algunas ocasiones' difieren de las nuestras.

Qu es un equipo de trabajo? Eo de%emos confundir Ktra%a6ar en e)uipoK con Ke)uipo de tra%a6oK. Son dos conceptos )ue 7an de la mano' pero )ue poseen diferentes significados. 1l e)uipo de tra%a6o implica el grupo /umano en s#' cuyas /a%ilidades y destre5as permitirn alcan5ar el o%6eti7o final. Sus integrantes de%en estar %ien organi5ados' tener una mentalidad a%ierta y dinmica alineada con la misin y 7isin de la empresa. 1,

1l miem%ro del e)uipo de tra%a6o de%e producir para o%tener me6ores resultados' centrarse en los procesos para alcan5ar metas' integrarse con sus compaJeros' ser creati7o a la /ora de solucionar pro%lemas' ser tolerante con los dems' tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias' o%7iar a)uellas discusiones )ue di7idan al grupo y ser eficiente' ms )ue efica5. Fracasos del trabajo en equipo: Eo eCiste un clima agrada%le de tra%a6o Se planifica incorrectamente 1Ciste negati7idad y ego#smo en el grupo Los miem%ros estn desmoti7ados y no son perse7erantes Los in7olucrados no se sienten parte del grupo Eo se da la confian5a mutua Los o%6eti7os a cumplir no estn claros

2#1#"

LA INTEGRACIN DE EQUIPOS DE TRA2AFO CON ENFOQUE A LA PRODUCTI IDAD#

La constitucin del e)uipo de tra%a6o es la acti7idad ms delicada con la )ue se enfrenta un director de proyecto y en la )ue ms de%e demostrar sus capacidades. =e%e tener claro )ue el e)uipo de tra%a6o es un grupo de personas interdependientes con respecto a la informacin' las fuentes' las /a%ilidades y la com%inacin de esfuer5os para lle7ar a ca%o una meta com;n la culminacin del proyecto. -ctualmente las organi5aciones se %asan en un consolidado e)uipo de tra%a6o en el )ue se coordinan todos los elementos para implementar calidad' producti7idad' ser7icios y atencin ciudadana. G para )ue la estructura de un e)uipo de tra%a6o se consolide de la manera ms efica5' se de%e de tomar en cuenta lo siguiente& PRINCIPIO DE LA ESPECIALIEACIN& "uanto ms se di7ida el tra%a6o' de cada integrante a una acti7idad limitada concreta' se o%tiene mayor eficiencia' precisin y destre5a. PRINCIPIO DELA UNIDAD DE MANDO& Para cada funcin de%e eCistir un solo superior inmediato. 1ste lineamiento recoge el adagio popular )ue re5a& H1l )ue a dos 6efes sir7e' con uno )ueda malB. PRINCIPIO DE LA DEFINICIN FUNCIONAL: =e%en definirse por escrito las acti7idades y responsa%ilidades )ue corresponden a cada puesto' entendiendo por .ste la unidad de tra%a6o de personal espec#fico

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PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y RESPONSA2ILIDAD: La autoridad es el poder de dar rdenes de eCigir o%ediencia a los cola%oradores. Por su parte' responsa%ilidad es el de%er de dar cuentas al superior. PRINCIPIO DE IGUALDAD: =estaca )ue de%e /a%er una correspondencia entre el 7olumen de autoridad y de responsa%ilidad atri%uida y de responsa%ilidad atri%uida a cada persona u organismo. 1sta e)ui7alencia es necesaria para e7itar )ue se tenga eCcesi7a responsa%ilidad sin la necesaria autoridad con muy poca responsa%ilidad. PRINCIPIO DE DELEGACIN: La auditor#a se delega y la responsa%ilidad se comparte' lo cual significa )ue el 6efe de%e fa7orecer )ue sus cola%oradores puedan tomar decisiones en el m%ito de sus atri%uciones' li%remente aun)ue lo in7olucren .l. PRINCIPIO DE EQUIDAD EN CARGA DE TRA2AFO: 1s e)uili%rar las cargas de tra%a6o para todos los cola%oradores en funcin a sus ni7eles y capacidades' para )ue puedan enfrentar dentro de una 6ornada la%oral normal la carga de tra%a6o asignada.

2#1#1J TENDENCIAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS#

Las tendencias de los cam%ios )ue impactarn los programas de postgrado en administracin y desarrollo organi5acional. Los acelerados cam%ios )ue se estn efectuando en estos tiempos de posmodernidad afectan todos los rdenes econmicos' sociales y pol#ticos y' por lo tanto' tam%i.n afecta el mundo de las organi5aciones' )ue se eCpresa en los impactos' en el comportamiento de los indi7iduos )ue la forman' sus estructuras so%re las )ue esta%lecen las interacciones e intercam%ios' y )ue son facilitadas por sus procesos' procedimientos' sistemas y t.cnicas' en una pala%ra' su tecnolog#a. I9$%*)&)*,'(7 ;:1:-&7 (' %& &09*'*71-&)*+': "am%ios tecnolgicos y en las relaciones econmicas "am%ios de estilos fluidos de lidera5go y direccin organi5acionales "am%ios en las carreras profesionales' 6ornadas de tra%a6o' retiros tempranos' etc. 1l administrador del futuro tiene )ue ser un %uen operador' con un alto ni7el de moti7acin orientada a la o%tencin de resultados mediante la ad)uisicin' asignacin y mane6o de los recursos. 8iene )ue ser' por lo tanto' un administrador altamente desarrollado y auto confia%le' con un amplio entrenamiento cient#fico y tecnolgico' con capacidades y /a%ilidades para resol7er pro%lemas a tra7.s de procesos de in7estigacin y adaptacin de conocimientos' y por lo mismo' reclutado de los me6ores programas de postgrado en administracin.

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UNIDAD 3 SOFTWARE PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

3#1 >ERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA ADMINISTRAR PROYECTOS#

1l soft9are de administracin de proyectos es un concepto )ue descri%e 7arios tipos de soft9are' incluyendo programacin' asignacin de recursos' soft9are de cola%oracin' comunicacin y sistemas de documentacin' utili5ados para ayudar a organi5ar un proyecto comple6o en diferentes tareas y en un tiempo determinado. 1stos sistemas con frecuencia tienen una interface grfica fcil de utili5ar por los usuarios )ue pueden ayudar a planear acti7idades' programar el tra%a6o a reali5ar' contemplar las relaciones entre taras' administrar recursos y super7isar el a7ance del proyecto - continuacin se presentan %re7es descripciones de algunos de los pa)uetes de programas de computacin para la administracin de proyectos de usos ms generali5ados. CA8SK$(- P-,A()1 =e "omputer -ssociates International' Inc' es un pa)uete muy popular' en particular entre a)uellos )ue administran una red de proyectos en toda la empresa' los )ue tra%a6an en un am%iente ?niC o Nindo9s y los )ue necesitan caracter#sticas a7an5adas. 1l pa)uete respalda /asta 1 000 tareas por proyectos y muc/os re7isores lo clasifican como eCcelente para proyectos tanto de gran como de pe)ueJa escala .puede crear y consolidar m;ltiples arc/i7os' proporciona entradas m;ltiples ni7eles mediante contraseJa para los usuarios de la red' lle7an a ca%o al anlisis de pro%a%ilidad P138 y contiene un algoritmo ni7elador de recursos )ue permite dar preferencia a las tareas de mayor prioridad cuando sea necesario. Su principal de%ilidad' )ue se de%e solucionar en edicin futura' es su interfaces con el usuario' )ue no es tan fcil de utili5ar como en otros pa)uetes. M*)-,7,;1 P-,A()1 1s parte de una familia como :icrosoft /a capturado una gran parte del mercado para pa)uetes de programas de computacin para la administracin de proyectos. Su principal punto fuerte es )ue se parece y se siente eCactamente como los otros productos :icrosoft @-ccess' 1Ccel' Po9er Point y NordA' la %arra men; es id.ntica y las %arras de /erramientas a la medida tra%a6an de la misma forma. -dems el usuario puede mo7er con facilidad informacin de un lado a otro
22

entre aplicaciones. Por e6emplo' la informacin so%re los costos se pueden mo7er con facilidad de una ta%la de recursos 1Ccel a :icrosoft Pro6ect y una grafica de +antt en :icrosoft Pro6ect se puede mo7er sin pro%lemas a un documento en Nord' mediante el procedimiento de arrastrar y de6ar caer o 7incularlo. Los conse6os del d#a' las tar6etas de indicacin y los n;meros Ni5ards de ayuda /acen )ue el pa)uete sea en eCtremo fcil de usar. 1l sistema interacti7o de calendarios es muy poderoso a igual )ue el correo electrnico y los medios de distri%ucin. -/ora se incluyen el $isual !asic for -pplications' permitiendo el uso a7an5ado /acer a su medida la interfaces o automati5ar tareas repetiti7as. Las de%ilidades de :icrosoft Pro6ect son su mane6o de la ruta cr#tica @)ue no es fcil de 7erA y su incapacidad de mane6ar proyectos y su%proyectos m;ltiples tam%i.n como lo /acen otros pa)uetes. P-,A()1 S)C(0:%($endido por Scitor "orp.' Pro6ect Sc/eduler es un pa)uete de programa de computacin para la administracin de proyectos es fcil de usar con %ase en Nindo9s )ue gan un premio de seleccin para los editores @1ditors' "/oice -9ardA de la re7ista P" :aga5ines. Proporciona todas las caracter#sticas tradicionales de la administracin de proyectos con una interfa5 grfica %ien diseJada. Las caracter#sticas de presentacin de informacin son fuentes as# como lo son sus grficas' como la grfica de +antt' )ue utili5a 7arios colores para distinguir las tareas cr#ticas' la /olgura positi7a y la negati7a' las tareas terminadas y las )ue estn en proceso. Los 7#nculos entre 7arias tareas se pueden aJadir con facilidad en forma grficas' as# como las modificaciones a las duraciones de tareas. La fi6acin de prioridades para los recursos y los algoritmos para la ni7elacin de recursos son muy efecti7os' los proyectos m;ltiples y los de gran escala se mane6an con facilidad y los 7#nculos con %ase de datos eCternos son magn#ficos .algunas de%ilidades de Pro6ect Sc/eduler son su limitada ayuda y documentacin en l#nea' as# como sus caracter#sticas de correo electrnicoD sin em%argo' estas de%en me6orar en ediciones futuras. S:-( T-&L P-,A()1 M&'&.(Sure 8raI Pro6ect :anager es de prima7era Systems' Inc..' )ue tam%i.n fa%rica un pa)uete de programas de computacin para administracin de proyecto de altos propsitos denominados Pro6ect Planner. Sure 8raI esta orientado /acia lo 7isual y proporciona eCcelentes caracter#sticas de acercamiento' comprensin' arrastres y colocacin. Sus estructuras estadar por e6emplo' los tamaJos de las columnas' las ta%las' los colores y las organi5aciones de datos son fcilmente modifica%les y se puede crear con facilidad plantillas a la medida. Sus caracter#sticas so%re la estructura de di7isin del tra%a6o @1=8A son eCcelentes y fciles de usar' las acti7idades repetiti7as se pueden mane6ar con facilidad y lasa graficas de red de las acti7idades se pueden di7idir en secciones' guardarlas en el disco y cargarlas a o otro programa .las de%ilidades de Sure 8raI afecta su ayuda y documentacin en l#nea' )ue de%e me6orar en ediciones futuras.

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T*9( L*'( 8ime Line ' 7endido por Symantec "orp. ..' es otorgando del premio 1ditors "/oice -9ard de la re7ista P" :aga5ines . -un)ue en ocasiones es un poco dif#cil de usar para los principiantes' time Line es de la primera clase para los gerentes de proyectos eCperimentados. Sus medios de presentacin de informes son eCcelentes' as# como lo son sus 7#nculos con la %ase de datos SOL' sus calendarios' caracter#sticas de correo electrnico' capacidades de clasificacin' depuracin y mane6o de m;ltiples proyectos tam%i.n estn %ien diseJadas. -dems' contienen una caracter#stica denominada "oPPilot' )ue es un medio efecti7o de ayuda de apariciones inesperada. La interface con el usuario es %ueno y %astante fcil de usar' sin em%argo' muc/os re7isores creen )ue 8ime Line es mas apropiado para grandes programa de y>o m;ltiples proyectos y no es fcil su uso para principiantes como algunos de los otros pa)uetes. 2ig/F 1nd Pro6ect :anagement Soft9are "uando los pa)uetes de programas de computacin %asados en computadoras personales )ue se 7ieron antes no ten#an el poder para mane6ar proyectos a gran escala o de toda la empresa' se de%e tomar en cuenta pa)uetes de programa de administracin de proyectos de alto fin' estos sistemas )ue incluyen -rtemio de Lucas :anagement Systems. 4pen Plan de Nelcom Soft9are 8ec/nology' Pro6ect Planner de Prima7era y Pro6ect>2 de PS=I puede compartir informacin de una am%iente de %ase de datos distri%uidos D mane6ar con facilidad m;ltiples proyectos D proporciona 7#nculos con otros sistemas de informacin de negocios ' como sistemas de conta%ilidad ' compras' ad)uisicin y con frecuencia contienen algoritmos altamente sofisticados para la programacin y asignacin de recursos. 1stos sistemas tienen un costo )ue 7a desde 7arios miles de dlares /asta (5'000 dlares' pero se espera una disminucin en el precio de estos sistemas y )ue contienen aumentando el poder de los sistemas %asados en computadoras.

3#2
E7)-*1,-*,

MANEFO DE >ERRAMIENTAS DE SOFTWARE

1l soft9are de administracin de proyectos se puede poner en e6ecucin como programa )ue funcione en el escritorio de cada usuario. 1ste proporciona' tradicionalmente' una sencilla y fcil de utili5ar interfa5 grfica de usuario. Las aplicaciones de escritorio almacenan tradicionalmente sus datos en un arc/i7o' aun)ue algunos tienen la capacidad de cola%orar con otros usuarios' o almacenar sus datos en una %ase de datos central. Los primeros pueden funcionar en un am%iente /eterog.neo de sistemas operati7os m;ltiples' aun)ue esto no es lo normal. :uc/os de estos programas funcionan solamente en un sistema operati7o' t#picamente :icrosoft Nindo9s o +E?>LinuC.

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2&7&0, (' (% W(@ 1l soft9are de la administracin de proyectos se puede poner en e6ecucin con una -plicacin Ne%' accediendo a tra7.s de una Intranet o de una 1Ctranet usando un 9e% %ro9ser. 1sto tiene 7arias 7enta6as y des7enta6as de aplicaciones 9e%& Se puede acceder desde cual)uier tipo de computadora sin la instalacin de soft9are. Facilidad del control de acceso. Eaturalmente multiusuario. Solamente una instalacin>7ersin de soft9are para mantener. 4riginalmente es ms lento para responder )ue las aplicaciones de escritorio. "apacidad grfica ms limitada )ue las aplicaciones de escritorios. P(-7,'&% ?na aplicacin personal para la administracin de proyectos es a)uella usada en los /ogares para mane6ar proyectos caseros. Son %astante parecidos a los sistemas de un solo usuario' aun)ue el soft9are personal de la administracin de proyectos utili5a interfaces ms simples. D( :' 7,%, :7:&-*, ?n sistema de un solo usuario se programa suponiendo )ue solamente una persona necesitar corregir el plan del proyecto en cada instante. 1sto puede ser de utilidad en compaJ#as pe)ueJas' o en a)uellas donde solamente algunas personas estn implicadas en la planificacin desde arri%a /asta a%a6o del proyecto. Las aplicaciones de escritorio caen generalmente dentro de esta categor#a. D( ),%&@,-&)*+' ?n sistema de cola%oracin se diseJa para apoyar a usuarios m;ltiples )ue pueden modificar di7ersas secciones del plan en cual)uier instante' por e6emplo' poniendo al d#a las reas de las cuales ellos son responsa%les personalmente de tal manera )ue esas modificaciones )uedan integradas dentro del plan general. Las /erramientas %asadas en la 9e%' incluyendo eCtranets' caen generalmente en esta categor#a' pero tienen la limitacin de )ue pueden ser utili5adas solamente cuando el usuario tiene acceso acti7o de Internet. Para dirigir esta limitacin' las /erramientas eCistentes en el soft9are %asadas en el protocolo clienteFser7idor proporcionan un 3ic/ "lient' )ue funciona en el ordenador de escritorio de los usuarios y duplica la informacin del proyecto y de la tarea a otros miem%ros del e)uipo de proyecto a tra7.s de un ser7idor central cuando los usuarios se conectan peridicamente a la red.
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M:%1*8U7:&-*,7 , ),-$,-&1*=,7 1Cisten tam%i.n soft9are o /erramientas informticas )ue centrali5an la informacin encontrada en los proyectos )ue reali5a la empresa' siendo en definiti7a una 4ficina de -dministracin y "ontrol de Proyectos @P:4A' pero 7irtual'y en ella los e6ecuti7os de%en Planificar' administrar' gestionar y controlar los proyectos' lo )ue les permite de manera constante conocer la situacin real de cada proyecto' controlando los a7ances' la documentacin pertinente' las tareas y su%tareas desarrolladas' los costos relacionados' coordinando acciones y procesos' todo ello de manera remota' acti7a y sin mayores costos para la organi5acin. I'1(.-&0, ?n sistema integrado com%ina la administracin de proyectos o el planeamiento del proyecto' con muc/os otros aspectos de la 7ida de la compaJ#a. Por e6emplo' los proyectos deP2Pro6eIt utili5an seguimiento de errores asignando resultados a cada proyecto' de manera )ue la lista de los clientes del proyecto se con7ierte en un mdulo de la administracin de la relacin del cliente' y cada persona en el plan del proyecto /ace sus propias listas de tarea' calendarios' y funcionalidad de la mensa6er#a asociados a sus proyectos. =e manera similar' las /erramientas especiali5adas como SourceForge integran soft9are de la gerencia de proyecto con soft9are del control de la fuente @"$SA y soft9are de seguimiento de errores' para poder integrar cada parte de la informacin en el mismo sistema. >(--&9*('1&7 ', (7$()*&%*/&0&7 :ientras )ue el soft9are especiali5ado puede ser com;n' y promo7ido rigurosamente por cada 7endedor' /ay una gama eCtensa de otras /erramientas del soft9are @y noFsoft9areA usadas para planear e implementar proyectos de soft9are.

3#3

PROYECTOS MMLTIPLES Y PROYECTOS U2ICADOS EN DIFERENTES SITIOS#

3#3#1# LA ADMINISTRACIN DE ARIOS PROYECTOS Y EL APRO EC>AMIENTO ADECUADO DE LOS RECURSOS#

2oy en d#a es imperati7o para las organi5aciones' contar con /erramientas )ue les ayuden en la planeacin' organi5acin' control y seguimiento de proyectos' de /ec/o' la administracin de los proyectos internos y eCternos se /a con7ertido en un proceso medular de las empresas.
2

1l o%6eti7o es garanti5ar )ue los recursos est.n siendo utili5ados adecuadamente y )ue los resultados de los mismos logren el impacto esperado en la organi5acin' la cual' si desarrolla proyectos para terceros' necesitar a;n ms la estrec/a 7igilancia de los a7ances del proyecto' para garanti5arle al cliente su completa satisfaccin' entregando los resultados de los mismos en los tiempos y costos pactados. La administracin de los proyectos puede llegar a ser comple6a y en ocasiones' si no se reali5a adecuadamente' puede traer como consecuencia los siguientes pro%lemas& Q +astos eCcesi7os por administracin.

Q 1nfo)ue de los in7olucrados a la administracin y no a la calidad de los resultados. Q Q Poca comunicacin entre proyectos y la organi5acin. :ala planeacin de la cartera de proyectos estrat.gicos.

L*9*1&)*,'(7 &)1:&%(7 (' %& .(71*+' 0( $-,<()1,7 1Cisten en el mercado una gran cantidad de productos de soft9are orientados a la administracin de los proyectos' muc/os de los cuales son ampliamente utili5ados en las organi5aciones' tales como& :icrosoft Pro6ect' Prima7era Systems' y Plan$ie9. 3ecientemente +artner +roup Inc. 8odas estas /erramientas ofrecen di7ersos mdulos con capacidades para definir' planear y administrar la cartera de proyectos y los proyectos definidos' )ue incluso se apegan a las me6ores prcticas.

3#3#2# EL USO DE RECURSOS EN INTERNET PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS MMLTIPLES6 COLECTI OS Y U2ICADOS EN DIFERENTES SITIOS#
TEAMWORN 1ntorno 9e% para registrar y gestionar los tiempos de diferentes e)uipos de tra%a6o en sus respecti7os proyectos. +estin completa de informes de tiempos y costos. PLANNER -plicacin de escritorio para gestin y seguimiento de proyectos' con descomposicin en tareas y su%Ftareas' dependencias' identificacin de la ruta cr#tica' diagramas de +antt. TODO LIST
2(

1s una /erramienta gratuita muy simple y efecti7a para la gestin de proyectos en entornos giles

SOLODOD Ser7icio de soft9are para edicin cola%orati7a y pu%licacin de documentos. Se pueden asignar cola%oradores para tra%a6ar en l#nea so%re el documento' y 7isitantes para mostrar la planificacin y el a7ance. PROFECT2MANAGE Se trata de un ser7icio 9e%' con funcionalidades simples pero )ue pueden ser suficientes para el registro y la comunicacin de acti7idades entre los miem%ros de un e)uipo de tra%a6o.

2*

UNIDAD 4 INGENIERA DE REQUERIMIENTOS

4#1 O2TENCIN DE REQUISITOS#

1l proceso de recopilar' anali5ar y 7erificar las necesidades del cliente o usuario para un sistema es llamado ingenier#a de re)uerimientos. La meta de la ingenier#a de re)uerimientos @I3A es entregar una especificacin de re)uisitos de soft9are correcta y completa. -lgunos otros conceptos de ingenier#a de re)uerimientos son& HIngenier#a de 3e)uerimientos ayuda a los ingenieros de soft9are a entender me6or el pro%lema en cuya solucin tra%a6arn. Incluye el con6unto de tareas )ue conducen a comprender cul ser el impacto del soft9are so%re el negocio' )u. es lo )ue el cliente )uiere y cmo interactuarn los usuarios finales con el soft9areB. @Pressman' 200 & 155A HLa ingenier#a de re)uerimientos es el proceso de desarrollar una especificacin de soft9are. Las especificaciones pretender comunicar las necesidades del sistema del cliente a los desarrolladores del sistemaB. @Sommer7ille' 2005& *2A 1n s#ntesis' el proceso de ingenier#a de re)uerimientos se utili5a para definir todas las acti7idades in7olucradas en el descu%rimiento' documentacin y mantenimiento de los re)uerimientos para un producto de soft9are determinado' donde es muy importante tomar en cuenta )ue el aporte de la I3 7endr a ayudar a determinar la 7ia%ilidad de lle7ar a ca%o el soft9are @si es facti%le lle7arlo a ca%o o noA' pasando posteriormente por un su%proceso de o%tencin y anlisis de re)uerimientos' su especificacin formal' para finali5ar con el su%proceso de 7alidacin donde se 7erifica )ue los re)uerimientos realmente definen el sistema )ue )uiere el cliente.
4.1.1

O2FETI O#

Permite gestionar las necesidades del proyecto en forma estructurada& "ada acti7idad de la I3 consiste de una serie de pasos organi5ados y %ien definidos.

2,

:e6ora la capacidad de predecir cronogramas de proyectos' as# como sus resultados& La I3 proporciona un punto de partida para controles su%secuentes y acti7idades de mantenimiento' tales como estimacin de costos' tiempo y recursos necesarios. =isminuye los costos y retrasos del proyecto& es sa%ido )ue reparar errores por un mal desarrollo no descu%ierto a tiempo' es sumamente caroD especialmente a)uellas decisiones tomadas durante la I3' ya )ue es una de las etapas de mayor importancia en el ciclo de desarrollo de soft9are y de las primeras en lle7arse a ca%o. :e6ora la calidad del soft9are& La calidad en el soft9are tiene )ue 7er con cumplir un con6unto de re)uerimientos @funcionalidad' facilidad de uso' confia%ilidad' desempeJo' etc.A. :e6ora la comunicacin entre e)uipos& La especificacin de re)uerimientos representa una forma de consenso entre clientes y desarrolladores. Si este consenso no ocurre' el proyecto no ser eCitoso. 17ita rec/a5os de usuarios finales& La ingenier#a de re)uerimientos o%liga al cliente a considerar sus re)uerimientos cuidadosamente y re7isarlos dentro del marco del pro%lema' por lo )ue se le in7olucra durante todo el desarrollo del proyecto.
4.1.2

METAS#

Para comprender cuales son las metas de los re)uerimientos se de%e de tener %ien en claro )ue es un re)uerimiento. Se presenta a continuacin la definicin eCistente en el glosario de la I111 de lo )ue es un H3e)uerimientoB& 1. H?na condicin o necesidad de un usuario para resol7er un pro%lema o alcan5ar un o%6eti7oB. @Std 10.12F1,00' I111& 2A 2. H?na condicin o capacidad )ue de%e estar presente en un sistema o componentes de sistema para satisfacer un contrato' estndar' especificacin u otro documento formalB. 8am%i.n' Ian Sommer7ille presenta una definicin acerca de lo )ue es un H3e)uerimientoB& 3. H?n re)uerimiento es simplemente una declaracin a%stracta de alto ni7el de un ser7icio )ue de%e proporcionar el sistema o una restriccin de .steB. ?n re)uerimiento es una descripcin de una condicin o capacidad )ue de%e cumplir un sistema' ya sea deri7ada de una necesidad de usuario identificada' o %ien' estipulada en un contrato' estndar' especificacin u otro documento formalmente impuesto al inicio del proceso.

30

4.1.3

ALCANCES Y LIMITACIONES#

Seg;n la autora Li5Ia <o/any 2errera en su documento de la ingenier#a de re)uerimientos' los principales %eneficios )ue se o%tienen de la Ingenier#a de 3e)uerimientos son& Permite gestionar las necesidades del proyecto en forma estructurada& "ada acti7idad de la I3 consiste de una serie de pasos organi5ados y %ien definidos. :e6ora la capacidad de predecir cronogramas de proyectos' as# como sus resultados& La I3 proporciona un punto de partida para controles su%secuentes y acti7idades de mantenimiento' tales como estimacin de costos' tiempo y recursos necesarios.

D*79*':<( %,7 ),71,7 < -(1-&7,7 0(% $-,<()1,: es sa%ido )ue reparar errores por un mal desarrollo no descu%ierto a tiempo' es sumamente caroD especialmente a)uellas decisiones tomadas durante la I3' ya )ue es una de las etapas de mayor importancia en el ciclo de desarrollo de soft9are y de las primeras en lle7arse a ca%o. M(A,-& %& )&%*0&0 0(% 7,;1O&-(: La calidad en el soft9are tiene )ue 7er con cumplir un con6unto de re)uerimientos @funcionalidad' facilidad de uso' confia%ilidad' desempeJo' etc.A. M(A,-& %& ),9:'*)&)*+' ('1-( (I:*$,7: La especificacin de re)uerimientos representa una forma de consenso entre clientes y desarrolladores. Si este consenso no ocurre' el proyecto no ser eCitoso. E=*1& -()C&/,7 0( :7:&-*,7 ;*'&%(7: La ingenier#a de re)uerimientos o%liga al cliente a considerar sus re)uerimientos cuidadosamente y re7isarlos dentro del marco del pro%lema' por lo )ue se le in7olucra durante todo el desarrollo del proyecto.

Se dice )ue dentro de la I3 eCisten cuatro acti7idades %sicas )ue se tienen )ue lle7ar a ca%o para completar el proceso. 1stas acti7idades ayudan a reconocer la importancia )ue tiene para el desarrollo de un proyecto de soft9are reali5ar una especificacin y administracin adecuada de los re)uerimientos de los clientes o usuarios. Las cuatro acti7idades son& eCtraccin' anlisis' especificacin y 7alidacin.
4.1.4

FUSTIFICACIN#

La documentacin tradicional de un desarrollo tradicional se %asa en un modelo esttico en donde se descri%e cmo se usa y comporta el sistema' )u. es el sistema y cules son sus componentes. Frecuentemente )uedan impl#citas las decisiones )ue se tomaron para )ue el sistema tomara eCactamente la forma )ue tiene actualmente.
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?na 6ustificacin es un argumento )ue %usca con7encer o persuadir a alguien )ue una decisin tomada es @la msA apropiada. Las 6ustificaciones pueden 6ugar un papel crucial en el mantenimiento de sistemas' dado )ue implica no slo eCplicitar las decisiones sino por )u. se tomaron. ?na %uena 6ustificacin aclara& Los puntos discuti%les @espacio del pro%lemaA& Las opciones de posi%les soluciones @espacio de la solucinA& Las decisiones tomadasD Los criterios utili5ados para apoyar una opcin so%re otraD La 7aloracin relati7a @prioridadesA dada a los distintos criterios.

Para )uien /ace mantenimiento es frecuente toparse' por e6emplo con un diseJo al )ue Kno le 7e la lgicaK. 1n tales casos' el mantenedor puede estar con7encido de )ue el diseJo es innecesariamente complicado o inadecuado y )ue .l tiene' en la mente' un me6or diseJo. =esafortunadamente es usual )ue el mantenedor no /aya entendido completamente el pro%lema @por lo )ue su solucin puede )uedar cortaA' las implicaciones de su KsolucinK @incluyendo el impacto en la duracin y costos del mantenimiento' as# como en la acepta%ilidad por parte de sus clientesA' o los criterios )ue se usaron para escoger el diseJo 7igenteD /asta puede ocurrir )ue su diseJo fue uno )ue fue considerado y descartado por los desarrolladores originales. Si %ien la documentacin tradicional %usca ayudar a responder )u. y cmo es un sistema' una documentacin %asada en 6ustificaciones %usca adicionalmente ayudar a responder el por )u. es as#. 1n principio' puede intentar 6ustificarse todas las decisiones incluidas en los artefactos de un desarrollo o de un mantenimiento' por lo )ue puede /a%er 6ustificaciones de metas' re)uerimientos' modelos conceptuales' modelos de uso' ar)uitectura' diseJos' proceso @o su%procesoA de desarrollo. 1n la prctica son demasiadas las decisiones' por lo )ue de%e 6ustificarse slo algunas de las decisiones& o6al las )ue resulten cla7es en la posterior e7olucin del desarrollo. COMPONENTES DE UNA FUSTIFICACIN Para tener una 6ustificacin lograda de%emos distinguir claramente&

E% $-,@%(9&: la pregunta o punto de discusin )ue re)uiere de una decisin. L&7 $-,$:(71&7: @posi%les soluciones o acciones para %uscar esas soluciones. ?na pregunta puede re)uerirse descomponerse.
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"riterios de e7aluacin& cmo medir los atri%utos de las soluciones para escoger entre ellas. A-.:9('1,s a fa7or o en contra de las propuestas' %asadas en el grado )ue satisfacen los criterios de e7aluacin. D()*7*+': propuesta escogida )ue resuel7e el pro%lema original.

Podemos organi5ar>estructurar la 6ustificacin de diferentes formas' entre ellas& Pro%lema FF criterios e7aluacin FF propuestas FF argumentos FF decisin Pro%lema FF anlisis del pro%lema FF s#ntesis de criterios FF s#ntesis de propuestas FF argumentos FF decisin =ecisin FF -rgumentos de soporte para la decisin RFF -lternati7as descartadas' resumiendo argumentos rele7antes Pro%lema FF =ecisin FF -rgumento

@Eote )ue la ;ltima forma de estructurar una 6ustificacin' no /ace referencia a otras posi%les solucionesA. Oui5s el siguiente modelo conceptual puede ayudar a aclarar por )u. puede /a%er ms de una forma de estructurar una 6ustificacin.

1n general' podemos adelantar )ue las 6ustificaciones de un artefacto suele %asarse en los artefactos anteriores )ue lo restringen. -s#&

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La 6ustificacin de un re)uerimiento slo puede %asarse en un o%6eti7o o meta del sistema o en una e7aluacin del grado de satisfaccin de los clientes en un incremento anterior. La 6ustificacin de un diseJo de%e argumentarse en %ase a los re)uerimientos eCigidos para ese desarrolloD La 6ustificacin de una codificacin de%e argumentarse en %ase al diseJo )ue %usca implementar y los re)uerimientos )ue rigen el desarrollo.

L"?SE84 <?S8IFI"-3M Puede ser muy pesado capturar y mantener las 6ustificaciones de un sistemaD sin em%argo de%e recalcarse )ue la 6ustificacin es una in7ersin para facilitar el mantenimiento. Por ende' cunto in7ertir en 6ustificaciones depende de cunto )ueremos facilitar el proceso de mantenimiento. Podemos distinguir tres ni7eles de 6ustificaciones&
1.

N, A:71*;*)&-# 1sto significa )ue la documentacin del sistema se limita a los modelos tradicionales y las 6ustificaciones se )uedan en las memorias de )uienes desarrollan FFy )ui5s alguna )ue otra comunicacin escrita entre ellos @eFmail' faC' memoAD 6ustificaciones de lo )ue se identifican como decisiones cla7es' cuando se escri%e la 7ersin definiti7a de la documentacin para los futuros desarrolladores. Eo se intenta capturar propuestas descartadas.

2. F:71*;*)&- %&7 0()*7*,'(7 $-*')*$&%(7# 8#picamente se KreconstruyeK las

3. F:71*;*)&)*+' ),9$%(1&# Se captura la discusin so%re el pro%lema' las

propuestas' los criterios y la decisin cuando ocurre @en 7i7oA. FUSTIFICACIONES La incorporacin de 6ustificaciones es un proyecto en curso y se reali5a de manera muy modesta. -ctualmente no se pretende ms )ue eCplorar las implicaciones de 6ustificar algunas decisiones. La descripcin de los re)uerimientos 6ustificaciones. incluye elementos de algunas

La descripcin del re)uerimiento de =elta Pensum 3.1.C' presenta&

?n pro%lema @Lcul es el me6or formato para presentar la 3ecomendacin "urricularMA -lgunas propuestas @formato de flu6ograma' formato de "atlogo de la "arrera' am%osA. -lgunos criterios @ergonom#a para el usuario "oordinador de "arrera' facilidad de comprensin para un usuario no mencionado pre7iamente' el representante de una fundacin )ue otorga %ecasA.
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1l es%o5o de algunos argumentos de apoyo o en contra de las propuestas.

Eo presenta una decisin' @y por eso es un re)uerimientoA. Para llegar a resol7er el pro%lema planteado se de%e& "ompletar el anlisis del pro%lema' "ompletar la identificacin de los criterios rele7antes ms importantes @uno de los )ue no se mencionan es el esfuer5o re)uerido para desarrollar la solucinA' Indicar el compromiso @tradeFoffA entre los criterios' Posi%lemente /acer otras propuestas' 17aluar las propuestas 8omar la decisin.

Se presenta un pro%lema detectado en la e7aluacin del producto @Lpor )u. no se usa el productoMA. Se anali5an los factores )ue contri%uyen al pro%lema @anlisis del pro%lemaA. Se argumenta )ue falta un criterio )ue de%en satisfacer los diseJos @el usuario de%e sentirse en controlA. Se argumenta )ue el criterio @escondidoA a )ue se le /a dado prioridad @consistencia de 3ecomendacionesA es inapropiado o )ue por lo menos no tiene la importancia )ue se le /a 7enido dando. Se es%o5an siete propuestas de diseJo.

1n la <ustificacin de =iseJo&

Se presenta un pro%lema Se anali5a el pro%lema para eCplicitar esas reglas. 1l criterio de e7aluacin de los modelos propuestos es muy simple& mostrar )ue puede satisfacer @el grueso deA las reglas eCplicitadas @es decir' suficientes reglas como para proceder a construir un prototipo interesanteA. Se proponen los conceptos 1nca6a%le' -signatura' 1lemento +en.rico y !lo)ue como solucin del pro%lema.

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1l cora5n de la 6ustificacin son los argumentos donde se muestra cmo y cuntos de los conceptos propuestos pueden com%inarse para satisfacer las reglas en cuestin.

4#2 T4CNICAS PARA O2TENER INFORMACIN SO2RE EL PROYECTO#

- 1n esta seccin 7eremos las t.cnicas de comunicacin con el cliente. 8E'1-(=*71&7: 8odo el mundo pasa por una entre7ista en alg;n momento de su 7ida ya sea para un proceso de seleccin de personal' un eCamen de oposicin o incluso una con7ersacin con el 6efe se podr#a considerar como una entre7ista. -un)ue tam%i.n eCistan otras t.cnicas' esta siempre la tendremos' al menos al inicio del proyecto. ?na entre7ista tiene tres fases& Preparacin' =esarrollo y -nlisis. 8P-($&-&)*+': 2ay cuatro cuestiones )ue se /an de tener en cuenta& P D,):9('1&)*+': 1l entre7istador se informa acerca del tema a tratar. Puede /acerlo de 7arias formas& 1studiar la %i%liograf#a so%re el tema. 1studiar documentos so%re proyectos similares. Inmersin dentro de la organi5acin para la )ue se desarrolla el proyecto Personal& Se seleccionan las personas a las )ue se 7a a entre7istar. =irecti7os& =an una imagen de alto ni7el de la empresa. Puede ser ;til para determinar la estructura ar)uitectnica de la aplicacin. 1mpleados& =an una imagen de un grano ms fino. Son los )ue pueden concretar las funciones a implementar. =eterminar el o%6eti7o de la entre7ista. Pre7iamente a la entre7ista se pueden distri%uir a los entre7istados cuestionarios so%re el tema a tratar y una introduccin. Log#stica& 8emas prcticos acerca de como discurre la entre7ista& lugar' /ora' minimi5ar interrupciones' encontrar un momento en el )ue todos puedan ir' etc.

4#3 ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO Y CONTRATO#

La tercera fase del ciclo de 7ida del proyecto tiene dos partes& /acer su planeacin detallada y despu.s poner en prctica ese plan' para lograr el o%6eti7o del mismo. -ntes de precipitarse e iniciar el proyecto en s#' el contratista o el e)uipo tienen )ue dedicar tiempo suficiente a planear en forma apropiada el proyecto. 1s necesario preparar un programa o un plan general )ue muestre cmo se reali5arn las tareas dentro del presupuesto y en el tiempo seJalado. 1l intentar reali5ar un proyecto sin un plan es como intentar armar la %icicleta de un niJo sin leer primero las instrucciones. Las personas )ue piensan )ue la planeacin es innecesaria o )ue es una p.rdida de tiempo' in7aria%lemente despu.s' necesitarn dedicar ms tiempo para 7ol7er a /acer las cosas. 1s importante planear el tra%a6o y despu.s tra%a6ar el plan. =e lo contrario' el resultado ser caos y frustracin y el riesgo de fracaso ser ms alto. La parte de la planeacin incluye ela%orar con gran detalle el plan' el programa y el presupuesto. Por lo general durante la fase de la propuesta @segundaA no se 6ustifican el tiempo ni el gasto )ue se re)uieren para /acer una planeacin detallada. 1. =efinir con claridad el o%6eti7o del proyecto. La definicin tiene )ue ser aceptada por el cliente y la persona u organi5acin )ue reali5ar el proyecto. 2. =i7idir el alcance del proyecto en Hpie5asB importantes' o pa)uetes de tra%a6o. -un)ue los proyectos importantes )ui5 pare5can ser a%rumadores cuando se contemplan como un con6unto' una forma de dominar la empresa ms monumental es di7idirla. La estructura de di7isin del tra%a6o es un r%ol 6err)uico de los elementos de tra%a6o o partidas )ue reali5a o produce el e)uipo durante el proyecto. "on frecuencia la estructura de di7isin del tra%a6o identifica la organi5acin o la persona indi7idual responsa%le de cada pa)uete de tra%a6o. 3. =efinir las acti7idades espec#ficas )ue son necesarias de reali5aren cada pa)uete de tra%a6o con el fin de lograr el o%6eti7o del proyecto. 4. Presentar en forma grfica las acti7idades %a6o la forma de un diagrama de red. 1ste diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las acti7idades para alcan5ar el o%6eti7o del proyecto. 5. "alcular el tiempo estimado )ue re)uerir completar cada acti7idad. 8am%i.n es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad )ue se re)uiere de cada uno de ellos para terminar cada acti7idad dentro del tiempo estimado. . "alcular el costo estimado para cada acti7idad. 1l costo se %asa en los tipos y cantidades de recursos )ue se re)uieren para cada acti7idad. (. "alcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede lograr dentro del tiempo re)uerido' con los fondos asignados y con los recursos disponi%les. Si no es as#' se tienen )ue /acer a6ustes al alcance del
3(

proyecto' a los tiempos estimados de las acti7idades o las asignaciones de recursos' /asta )ue se pueda esta%lecer un plan de l#nea %ase @un programa para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuestoA' )ue sea facti%le y realista. La planeacin determina lo )ue se necesita /acer' )ui.n lo /ar' cunto tiempo se necesitar y cunto costar. 1l resultado de este esfuer5o es un plan de l#nea %ase. 1l dedicar tiempo a desarrollar un plan %ien pensado es cr#tico para el logro eCitoso de cual)uier proyecto. Por)ue muc/os de ellos /an eCcedido sus presupuestos' fallado en las fec/as de terminacin' o /an satisfec/o slo en forma parcial sus especificaciones t.cnicas' de%ido a )ue no eCist#a un plan de l#nea %ase 7ia%le antes de iniciar el proyecto. 1s importante )ue las personas )ue participarn en la reali5acin del proyecto tam%i.n cola%oren en la planeacin del tra%a6o. Por lo general son los )ue conocen ms so%re )u. acti7idades detalladas son necesarias de reali5ar. Incluso' al contri%uir en la planeacin del tra%a6o' estas personas se comprometen a lograrlo de acuerdo al plan. La participacin crea compromiso. TIPOS DE CONTRATO Por el solo /ec/o de )ue el contratista /aya sido seleccionado como el ganador' esto no significa )ue puede comen5ar a reali5ar el tra%a6o. -ntes de )ue pueda seguir adelante con el proyecto se tiene )ue firmar un contrato entre el cliente y el contratista Tel paso final en esta segunda fase del ciclo de 7ida. ?n contrato es un 7e/#culo para esta%lecer %uenas comunicaciones entre el cliente y el contratista y llegar a una comprensin mutua con claras eCpectati7as )ue aseguren el .Cito del proyecto. 1s un con7enio entre el contratista' )uien acepta proporcionar un producto o ser7icio @productos o ser7icios por entregarA y el cliente' )uien est de acuerdo en pagarle una cierta cantidad a cam%io de ello. 1l contrato tiene )ue eCponer con claridad las partidas )ue se espera )ue proporcione el contratista. 8am%i.n especificar )ue el resultado del proyecto cumplir con ciertas especificaciones' o )ue se proporcionar cierta documentacin. 1l contrato tam%i.n tiene )ue precisar las condiciones en las )ue el cliente /ar pagos al contratista. !sicamente son dos los tipos de contratos )ue eCisten& de precio fi6o y de reem%olso del costo. CONTRATOS DE PRECIO FIFO 1n un contrato de precio fi6o' el cliente y el contratista acuerdan un precio para el tra%a6o propuesto. 1l precio permanece fi6o a menos de )ue el cliente y el contratista est.n de acuerdo en cam%ios' este tipo de contrato proporciona %a6os riesgos para el cliente' puesto )ue .ste no pagar ms )ue el precio fi6o' con independencia de cunto cueste en realidad el proyecto. Sin em%argo' un contrato de precio fi6o es de alto riesgo para el contratista' por)ue si el costo de terminar el proyecto es superior a lo )ue se plane originalmente' .l tendr una utilidad inferior a la pre7ista o incluso perder dinero. 1l contratista )ue presenta una licitacin para un proyecto de precio fi6o' tiene )ue desarrollar estimados de costos eCactos y completos e incluir los suficientes costos de contingencia. Sin em%argo' necesita tener cuidado de no
3*

eCagerar el precio del proyecto propuesto' pues de lo contrario )ui5 se seleccione a un contratista competidor con un precio inferior. Los contratos de precio fi6o son los ms adecuados para proyectos )ue est.n %ien definidos y )ue representen poco riesgo& 1ntre los e6emplos se incluye la construccin de una casa modelo estndar' y el diseJo y la produccin de un folleto para el )ue el cliente /a proporcionado especificaciones detalladas con relacin al formato' contenido' @%iograf#as' color' n;mero de pginas y n;mero de e6emplares. CONTRATOS DE REEM2OLSO DEL COSTO 1n un contrato de reem%olso del costo' el cliente acepta pagar al contratista todos los costos reales @mano de o%ra' materiales' etc.A' con independencia de la cantidad' ms alguna utilidad acordada. 1ste tipo de contrato representa un alto riesgo para el cliente' puesto )ue los costos del contratista pueden eCceder el cost propuesto como en el caso en )ue un ser7icio de reparacin de autom7iles proporciona un estimado para reparar una transmisin' pero presenta una cuenta final )ue es ms alta )ue el estimado original. Por lo general' en los contratos de reem%olso del costo el cliente re)uiere )ue' durante el proyecto' el contratista compare peridicamente los gastos reales con el presupuesto presentado y )ue 7uel7a a preparar un pronstico de cul ser el costo a la terminacin' comparndolo con el precio original propuesto. 1sto le permite al cliente lle7ar a ca%o la accin necesaria si parece )ue el proyecto superar los costos originales del presupuesto presentado. 1ste tipo de contrato tiene poco riesgo para el contratista' por)ue todos los costos sern reem%olsados por el cliente. G no puede perder dinero. Sin em%argo' si los costos del contratista eCceden el presupuesto' resultar daJada su reputacin' lo )ue a su 7e5 daJa sus posi%ilidades de o%tener contratos en el futuro. Los contratos de reem%olso del costo son los muy apropiados para proyectos )ue incluyen riesgos.

CLAUSULAS DEL CONTRATO - continuacin se presentan algunas clusulas )ue se pueden incluir en los contratos de proyectos& 1# E?$,7*)*+' ;&%7& 0( %,7 ),71,7# -firma )ue es ilegal para el contratista eCagerar las /oras o los costos gastados en el proyecto. 2# A=*7, 0( (?)(7, (' %,7 ),71,7 , 0(9,-&7 (' (% $-,.-&9&# Presenta las circunstancias %a6o las cuales el contratista tiene )ue notificar de inmediato al cliente de cual)uier eCceso real o pre7isto en los costos o en las demoras del programa' presentando por escrito tanto las ra5ones como un plan para tomar una accin correcti7a para /acer )ue d. nue7o los costos )ueden dentro del presupuesto o )ue el programa 7uel7a a estar de acuerdo con lo pre7isto. 3# A$-,@&)*+' 0( %,7 7:@),'1-&1*71&7# SeJala cundo el contratista necesita o%tener la apro%acin por adelantado del cliente' antes de contratar a un su%contratista para )ue realice una tarea del proyecto.
3,

4# E% (I:*$, , %& *';,-9&)*+' & $-,$,-)*,'&- $,- (% )%*('1(# 3elaciona las partidas @por e6emplo' las pie5as para reali5ar prue%asA )ue proporcionar el cliente al contratista durante el proyecto y las fec/as en )ue las tendr a su disposicin.

UNIDAD 5 PLANIFICACIN
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5#1 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN#

Podr#amos definir planificacin como un con6unto de sistemas para e6ecutar las decisiones tomadas' reali5ar el plan elegido y para desarrollar y conseguir' so%re todo' los o%6eti7os formulados. Planificar' en definiti7a' consiste en e7aluar la situacinFentorno y>o realidad en )ue partimos de forma sistemtica @7aria%les socioFam%ientales' recursos' tiempos' UA' para escoger entre las diferentes posi%ilidades de accin y tra5ar el camino a seguir en la consecucin de o%6eti7os. La planificacin es' por tanto' un sistema )ue /a de reunir las siguientes caracter#sticas& D*'Q9*),: )ue no termina con el esta%lecimiento de un plan' sino )ue supone un rea6uste constante entre medios y fines. Facilitador& )ue prepara un con6unto de decisiones )ue de%en ser apro%adas y e6ecutadas por los sectores implicados. I'1(.-&%: donde se relacionan todos los elementos de una manera sistemtica e interdependiente. P-Q)1*),: encaminado %sicamente a la accin. A'1*)*$&0,-: Intenta predecir y pronosticar el futuro para acomodar la accin. I'71-:9('1&%: un medio dirigido al logro de los o%6eti7os. La planificacin es una parte muy importante para la ela%oracin del proyecto ya )ue esta nos ayuda a minimi5ar el riesgo reduciendo la incertidum%re )ue rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrati7a determinada y esta misma es la )ue nos ayuda a coordinar los esfuer5os y los recursos dentro de las organi5aciones y por lo mismo es la )ue 7a al frente de las acti7idades de la organi5acin' la direccin y el control.

5#2 DIAGRAMAS PERTRCPM#

?n proyecto define una com%inacin de acti7idades interrelacionadas )ue de%en e6ecutarse en un cierto orden antes )ue el tra%a6o completo pueda terminarse. Las acti7idades estn interrelacionadas en una secuencia lgica en el sentido )ue algunas de ellas no pueden comen5ar /asta )ue otras se /ayan terminado. ?na acti7idad en un proyecto' usualmente se 7e como un tra%a6o )ue re)uiere tiempo y recursos para su terminacin. 1n general' un proyecto es esfuer5o de un solo periodoD esto es' la misma sucesin de acti7idades puede no repetirse en el futuro.
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1n el pasado' la programacin de un proyecto @en el tiempoA se /i5o con poca planeacin. La me6or /erramienta conocida de HPlaneacinB entonces era el diagrama de %arras de +antt' el cual especifica los tiempos de inicio y terminacin de cada acti7idad en una celda de tiempo /ori5ontal. Su 7enta6a es )ue la interdependencia entre las diferentes acti7idades @la cual controla principalmente el progreso del proyectoA no puede determinarse a partir del diagrama de %arras. Las comple6idades crecientes de los proyectos actuales /an demandado t.cnicas de planeacin ms sistemticas y ms efecti7as con el o%6eto de optimi5ar la eficiencia en la e6ecucin del proyecto. La eficiencia a)u# implica efectuar la mayor reduccin en el tiempo re)uerido para terminar el proyecto mientras se toma en cuenta la facti%ilidad econmica de la utili5acin de los recursos disponi%les. La administracin de proyectos /a e7olucionado como un nue7o campo con el desarrollo de dos t.cnicas anal#ticas para la planeacin' programacin y control de proyectos. 8ales son el :.todo de 3uta "r#tica @"P:A y la 8.cnica de 17aluacin y 3e7isin de Proyectos @P138A. Las dos t.cnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultneamente @1,5 V1,5*A. 1l "P: fue desarrollado por 1.I. du Pont de Eemours W "ompany como una aplicacin a los proyectos de construccin y posteriormente se eCtendi a un estado ms a7an5ado por :auc/ly -ssociates. 1l P138' por otra parte' fue desarrollado por la :arina de 1stados ?nidos por una organi5acin consultora con el fin de programar las acti7idades de in7estigacin y desarrollo para el programa de misiles Polaris. Los m.todos P138 y "P: estn %sicamente orientados en el tiempo en el sentido )ue am%os lle7an a la determinacin de un programa de tiempo. -un)ue los dos m.todos fueron desarrollados casi independientemente' am%os son asom%rosamente similares. Oui5 la diferencia ms importante es )ue originalmente las estimaciones en el tiempo para las acti7idades se supusieron determinantes en "P: y pro%a%les en P138. -/ora P138 y "P: comprenden realmente una t.cnica y las diferencias' si eCiste alguna' son ;nicamente /istricas. 1n adelante' am%as se denominarn t.cnicas de Hprogramacin de proyectosB. La programacin de proyectos por P138F"P: consiste en tres fases %sicas& Planeacin' Programacin y "ontrol. La fase de planeacin se inicia descomponiendo el proyecto en acti7idades. Las estimaciones de tiempo para estas acti7idades se determinan luego y se construye un diagrama de red @o de flec/asA donde cada uno de sus arcos @flec/asA representa una acti7idad. 1l diagrama de flec/as completo da una representacin grfica de las interdependencias entre las acti7idades del proyecto. L- construccin del diagrama de flec/as como una fase de planeacin' tiene la 7enta6a de estudiar los diferentes tra%a6os en detalle' sugiriendo )ui5 me6oras antes del )ue el proyecto realmente se e6ecute. Ser ms importante su uso en el desarrollo de un programa para el proyecto. 1l ;ltimo o%6eti7o de la fase de programacin es construir un diagrama de tiempo )ue muestre los tiempos de iniciacin y terminacin para cada acti7idad' as# como su relacin con otras acti7idades del proyecto. -dems' el programa de%e
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seJalar las acti7idades cr#ticas @en funcin del tiempoA )ue re)uieren atencin especial si el proyecto se de%e terminar oportunamente. Para las acti7idades no cr#ticas el programa de%e mostrar los tiempos de /olgura )ue pueden utili5arse cuando tales acti7idades se demoran o cuando se de%en usar eficientemente recursos limitados. La fase final en la administracin de proyectos es la de control. 1sto incluye el uso del diagrama de flec/as y la grfica de tiempo para /acer reportes peridicos del progreso. La red puede' por consiguiente' actuali5arse y anali5arse y si es necesario' determinar un nue7o programa para la porcin restante del proyecto. 1E 31S?:1E& Si el proyecto no puede concluirse @o es pro%a%le )ue as# seaA en la fec/a deseada' de%e redefinirse' ya sea mediante& 1. -nlisis estrat.gico' en el )ue la red del proyecto se modifi)ue introduciendo nue7as acti7idades o cam%iando las relaciones entre las eCistentes' o 2. -nlisis tctico' en el )ue se cam%ien los tiempos de acti7idad mediante la aplicacin de recursos adicionales. P138 no es slo un sistema de planeacin. Se ad7ierte )ue tam%i.n puede usarse para monitorear el progreso del proyecto. 1l administrador puede comparar los tiempos efecti7os de las acti7idades conforme ocurran' con los )ue se usaron en los procesos de planeacin. Por e6emplo' Si la acti7idad ! toma o ( semanas en 7e5 de las 5 proyectadas en el diagrama de red' el gerente sa%r#a )ue el plan est fuera de tiempo. 1sto le dar#a la oportunidad de arreglar la asignacin de ms recursos a algunas otras acti7idades de la ruta cr#tica' en un esfuer5o por acortar la acti7idad y tener la esperan5a de alcan5ar la meta glo%al deseada. La identificacin de la ruta cr#tica y el reporte puntual dan al administrador una poderosa /erramienta para tra%a6ar con el dif#cil pro%lema de eCpresar en un programa un proyecto complicado.

5#2#1 T4CNICAS DE PROGRAMACIN DE TAREAS#

Las t.cnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a reali5ar dentro del proyecto' definiendo la duracin y el orden de e6ecucin de las mismas' mientras )ue las t.cnicas de programacin tratan de ordenar las acti7idades de forma )ue se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas' determinando el calendario o los instantes de tiempo en )ue de%e reali5arse cada una. La programacin de%e ser co/erente con los o%6eti7os perseguidos y respetar las restricciones eCistentes @recursos' costes' cargas de tra%a6o' etcUA. La programacin consiste por lo tanto en fi6ar' de modo aproCimado' los instantes de inicio y terminacin de cada acti7idad. -lgunas acti7idades pueden tener /olgura y otras son las acti7idades cr#ticas @fi6as en el tiempoA. PASOS:
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 "onstruir un diagrama de tiempos @instantes de comien5o y /olgura de las acti7idadesA. 1sta%lecer los tiempos de cada acti7idad. -nali5ar los costes del proyecto y a6ustar las /olguras @proyecto de coste m#nimoA. RESULTADOS: =isponer de un diagrama de tiempos. "onocer acti7idades cr#ticas y determinar la necesidad de recursos. Para comen5ar la programacin' se /a de partir de los siguientes datos&

=iagrama de red del proyecto @P=:' -=:UA 1stimacin de duracin de acti7idades. 3ecursos asignados a las acti7idades. "alendarios de recursos para acti7idades. Limitaciones' como fec/as fi6as para resultados o fases del proyecto.

Seg;n los resultados )ue deseemos conocer' podemos /acer uso de unas determinadas /erramientas o de otras. 1n el siguiente cuadro se muestran todas ellas' )ue pasamos a comentar a continuacin& ESCALA E!P"#AL S$ % &EPE'&E'C(AS '" D*&.-&9& 0( G&'11 1l diagrama de +antt es un diagrama de %arras desarrollados por 2enry +antt durante la I +uerra :undial para la programacin del arsenal FranIford. 1n .l se muestran las fec/as de comien5o y finali5acin de las acti7idades y las duraciones estimadas' pero no aparecen dependencias. 1l grfico de +antt es la forma /a%itual de presentar el plan de e6ecucin de un proyecto' recogiendo en las filas la relacin de acti7idades a reali5ar y en las columnas la escala de tiempos )ue estamos mane6ando' mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada acti7idad se representa mediante una l#nea di%u6ada en el lugar correspondiente. La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aJaden los recursos y su grado de disponi%ilidad en los momentos oportunos. "omo 7enta6as tendr#amos la facilidad de construccin y comprensin' y el mantenimiento de la informacin glo%al del proyecto. G como des7enta6as' )ue no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia )ue eCiste entre ellas' y )ue el concepto de X de reali5acin es un concepto su%6eti7o. G-Q;*)& 0( C*1,7
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?n /ito es un e7ento claramente 7erifica%le por otra persona y )ue re)uiere 7erificacin antes de poder proseguir con la e6ecucin del proyecto. Por e6emplo' la o%tencin y formali5acin de los re)uisitos de usuario constituye un /ito en la reali5acin de un proyecto de ingenier#a soft9are. La utilidad de los /itos se %asa en la %uena seleccin de los mismos. Pero al igual )ue los diagramas de +-E88' la programacin con /itos no aporta o refle6a informacin acerca de la interdependencia entre tareas o acti7idades. ESCALA E!P"#AL '" % &EPE'&E'C(AS S$ D*&.-&9& 0( R(0 ?n diagrama de red es cual)uiera de las representaciones )ue 7inculan las acti7idades y los e7entos de un proyecto entre s# para refle6ar las interdependencias entre las mismas. ?na acti7idad o e7ento puede presentar interdependencias con acti7idades o e7entos sucesores' predecesores' o en paralelo. Los ms importantes son& PERT SP-,.-&9 E=&%:&1*,' &'0 R(=*(O T()C'*I:(T =esarrollado por la Special Pro6ects 4ffice de la -rmada de 11.??. a finales de los 50s para el programa de IY= )ue condu6o a la construccin de los misiles %al#sticos Polaris. 1st orientada a los sucesos o e7entos' y se /a utili5ado t#picamente en proyectos de IY= en los )ue el tiempo de duracin de las acti7idades es una incertidum%re. =ado )ue las estimaciones de duracin comportan incertidum%re se estudian las distri%uciones de pro%a%ilidad de las duraciones. "on un diagrama P138 se o%tiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria' o planificada para la e6ecucin de cada acti7idad y utili5acin de diagramas de red. Se trata de un m.todo muy orientado al pla5o de e6ecucin' con poca consideracin /acia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso' la optimista a' la pesimista % y la normal mD suponiendo una distri%ucin %eta' la duracin ms pro%a%le& t Z @a Y 4m Y %A > . +eneralmente se denominan t.cnicas P138 al con6unto de modelos a%stractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingenier#a. 1stas t.cnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste m#nimo y la duracin ms adecuada. 1stn especialmente difundidas el P138 y el "P:. -plicacin de las t.cnicas P138& =eterminar las acti7idades necesarias y cuando lo son. !uscar el pla5o m#nimo de e6ecucin del proyecto. !uscar las ligaduras temporales entre acti7idades del proyecto.
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 Identificar las acti7idades cr#ticas' es decir' a)uellas cuyo retraso en la e6ecucin supone un retraso del proyecto completo. Identificar el camino cr#tico' )ue es a)uel formado por la secuencia de acti7idades cr#ticas del proyecto. =etectar y cuantificar las /olguras de las acti7idades no cr#ticas' es decir' el tiempo )ue pueden retrasarse @en su comien5o o finali5acinA sin )ue el proyecto se 7ea retrasado por ello. Si se est fuera de tiempo durante la e6ecucin del proyecto' seJala las acti7idades )ue /ay )ue for5ar. Eos da un proyecto de coste m#nimo. PDM SP-()(0(')( D*&.-&99*'. M(1C,0T Se %asa en la utili5acin de una red en la )ue figuran las acti7idades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos @comien5o o fin de nodoA )ue unen' a la 7e5 )ue muestran las dependencias. Permiten refle6ar distintas relaciones de precedencia entre tareas. 1ntre las 7enta6as encontramos )ue el m.todo P=: tiene ms fleCi%ilidad )ue el m.todo P138 V -=: para la modeli5acin de grandes proyectos' la representacin grfica es ms sencilla y no /ay acti7idades 7irtuales. ADM SA--,O D*&.-&99*'. M(1C,0T 1st orientada a las acti7idades' y se aplica en la industria de la construccin' en la )ue de forma /a%itual el tiempo de cada acti7idad es muy controla%le. Las acti7idades se representan con flec/as )ue se conectan con nodos para mostrar las dependencias. G-Q;*), PDM# 1sta t.cnica tam%i.n se denomina Hacti7idad so%re nodoB +rfico -=:. 1sta t.cnica tam%i.n se denomina Hacti7idad so%re flec/aB ESCALA E!P"#AL S$ % &EPE'&E'C(AS S$ D*&.-&9& 0( 1*(9$,7 ),' *'1(-0($('0(')*&7 Se trata de un grfico de +antt en el )ue aparecen las dependencias entre acti7idades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea ms real del proyecto )ue la )ue o%ten#amos con el diagrama de +antt )ue mostr%amos anteriormente. M4TODO DEL CAMINO CRTICO CPM C&9*', )-U1*), 1l camino cr#tico en un proyecto es la sucesin de acti7idades )ue dan lugar al mCimo tiempo acumulati7o. =etermina el tiempo ms corto )ue podemos tardar
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en /acer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. 1s necesario conocer la duracin de las acti7idades. 1ste concepto es utili5ado por dos m.todos& :.todo del tiempo estimado @"P:A La duracin de una acti7idad es la ms pro%a%le de duracin. 8iempo )ue se emplear#a en condiciones normales @mA. Situacin determinista. :.todo del tiempo esperado @P138A =eterminacin pro%a%il#stica de los tiempos esperados @8eA' en funcin de los siguientes tiempos& =uracin =uracin =uracin =uracin ms corta @aA ms larga @%A ms pro%a%le @mA @el mismo )ue en "P:A esperada& 8e Z @a Y 4m Y %A >

CQ%):%, 0(% )&9*', )-U1*), 1. "alcular 8e m seg;n el m.todo empleado para cada acti7idad. Se coloca en el grafo encima o de%a6o de cada flec/a. 2. "alcular las fec/as HearlyB Ffec/a m#nima de comien5o de la acti7idad' :I" del suceso anteriorF y HlastB Ffec/a m#nima de comien5o de la acti7idad' :-" del suceso posteriorF de las distintas acti7idades )ue configuran el proyecto. @calcular el :I" y el :-" de todos los sucesos del proyectoA. 3. "lculo de las /olguras. 4. Identificacin del camino cr#tico. >,%.:-&7 La /olgura de una acti7idad es el margen suplementario de tiempo )ue tenemos para determinar esa acti7idad. Las acti7idades cr#ticas no tiene /olgura. )ol*ura de un suceso +)s,- )s . !AC del suceso / !(C del suceso )ol*ura total de una actividad +)t,- )t . !AC del s0p0 / !(C del s0a0 / duraci1n tarea !ar*en suple2entario de tie2po de esa actividad sin que se altere el !(C de nin*una actividad crtica0 )ol*ura libre de una +)i,- )( . !(C del s0p0 / !(C del s0a0 / duraci1n tarea !ar*en suple2entario de tie2po para esa actividad sin que se altere el !(C de cualquier actividad0 )ol*ura independiente +)i,- )i . !(C del s0p0 / !AC del s0a0 / duraci1n tarea !ar*en suple2entario de tie2po que e3iste en una actividad si las actividades
4(

precedentes ter2inaran lo 2s tarde posible4 y las actividades posteriores e2pe5aran lo antes posible0 A)1*=*0&0(7 )-U1*)&7 ?na acti7idad es cr#tica cuando no se puede cam%iar sus instantes de comien5o y finali5acin sin modificar la duracin total del proyecto. La concatenacin de acti7idades cr#ticas es el camino cr#tico. 1n una acti7idad cr#tica la fec/a HearlyB coincide con la ms tard#a de comien5o' y la fec/a ms temprana de finali5acin coincide con la fec/a HlastBde la acti7idad. La /olgura total es 0. P34+3-:-"I[E "4E 31"?3S4S LI:I8-=4S G P34+3-:-"I[E "4E "4S81 :\EI:4 P-,.-&9&)*+' ),' -():-7,7 %*9*1&0,7 2asta a/ora slo se /a tenido en cuenta el anlisis de relaciones temporales entre las acti7idades del proyecto. Pero adems' /ay )ue tener en cuenta los recursos' su consumo y sus limitaciones. 1l proceso' por lo tanto' ante la programacin ser#a el siguiente& Programacin de duracin m#nima sin tener en cuenta los recursos. Se estudia si mo7iendo las acti7idades no cr#ticas dentro del margen )ue representan sus /olguras' se puede conseguir el o%6eti7o perseguido en relacin con los recursos. Si no es posi%le' aplicar alguna de las t.cnicas para programar %a6o limitacin de recursos. M*'*9*/&)*+' 0( ),71(7 Se trata de a6ustar las /olguras de las acti7idades' con la premisa de )ue la duracin total est. prefi6ada por las acti7idades cr#ticas. 2ay costes )ue disminuyen con el tiempo @costes directosA y costes )ue aumentan con el tiempo @costes indirectosA. 1Cisten dos m.todos&

>&)(- =&-*&)*,'(7 (' (% .-&;,: /acer acti7idades en paralelo' con lo )ue se reducen los costes. &-*&- %,7 -():-7,7 &7*.'&0,7: los costes )ue representan las acti7idades son costes directosD si se consigue alargarlas' se reducen sus costes.

P-,)(7, 0( 9*'*9*/&)*+' 0( ),71(7 Fase 1& 1stimacin de los l#mites de duracin y coste de cada acti7idad. Fase 2& =eterminacin de la pendiente de coste para cada acti7idad.
4*

Fase 3& -largamiento de todas las tareas no cr#ticas )ue tengan pendiente de coste negati7a. Fase 4& =eterminacin del intercam%io de tiempoFcoste ms fa7ora%le de las posi%les en el camino cr#tico. Fase 5& 8antear' alargando y acortando acti7idades cr#ticas /asta )ue las pendientes positi7as y negati7as resultantes sean iguales.

5#2#2 MANEFO DE >OLGURAS#

:ultiplicar el tiempo programado de e6ecucin e por el tanto por uno de la cantidad de tra%a6o )ue falte por reali5ar. 1l resultado es el tiempo )ue se re)uiere para terminar normalmente con la acti7idad. -l tiempo anterior se le resta el tiempo disponi%le y la diferencia representa el retraso' el cual de%e ser a%sor%ido por la /olgura total.

5#2#3 LA RUTA CRTICA#

1l m.todo de la ruta cr#tica fue in7entado por la corporacin =u Pont y es com;nmente a%re7iado como "P: por las siglas en ingl.s de "ritical Pat/ :et/od. 1n administracin y gestin de proyectos' una ruta cr#tica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos' determinando el tiempo ms corto para completar el proyecto. La duracin de la ruta cr#tica determina la duracin del proyecto entero. "ual)uier retraso en un elemento de la ruta cr#tica afecta la fec/a de t.rmino planeada del proyecto' y se dice )ue no /ay /olgura en la ruta cr#tica. ?n proyecto puede tener 7arias rutas cr#ticas paralelas. ?na ruta paralela adicional a tra7.s de la red con las duraciones totales menos cortas )ue la ruta cr#tica es llamada una su%Fruta cr#tica. 4riginalmente' el m.todo de la ruta cr#tica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. ?n concepto relacionado es la cadena cr#tica' la cual agrega dependencias de recursos. "ada recurso depende del mane6ador en el momento donde la ruta cr#tica se presente. - diferencia de la t.cnica de re7isin y e7aluacin de programas @P138A' el m.todo de la ruta cr#tica usa tiempos ciertos @reales o determin#sticosA. Sin em%argo' la ela%oracin de un proyecto en %ase a redes "P: y P138 son similares y consisten en& Identificar todas las acti7idades )ue in7olucra el proyecto' lo )ue significa' determinar relaciones de precedencia' tiempos t.cnicos para cada una de las acti7idades. "onstruir una red con %ase en nodos y acti7idades @o arcos' seg;n el m.todo ms usadoA' )ue implican el proyecto. -nali5ar los clculos espec#ficos' identificando las rutas cr#ticas y las /olguras de los proyectos.
4,

1n t.rminos prcticos' la ruta cr#tica se interpreta como la dimensin mCima )ue puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas )ue no sean la cr#tica' se denominan tiempos de /olgura.

5#2#4 MANEFO DE RECURSOS

1s posi%le en cual)uier proyecto de mane6o de recursos se suscite el caso de tener recursos /umanos o materiales limitados' por lo )ue dos acti7idades de%en reali5arse durante el mismo lapso con personal diferente o ma)uinaria diferente' no se pueda e6ecutar y de esta manera no /a%r#a ms )ue esperar )ue se termine una acti7idad para empe5ar la siguiente.

5#3 GRFICAS DE GANTT#

La grfica de +antt es una grfica de %arras utili5ada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema administrati7o' recursos /umanos' ma)uinarias. 1n el e6e /ori5ontal est el tiempo y en el 7ertical los recursos. 1sta grfica es de gran utilidad para los gerentes. 1n primer lugar los gerentes pueden utili5arla para sa%er cmo se estn utili5ando los recursos' cules de ellos estn contri%uyendo a la producti7idad y cules no. - tra7.s de la grfica puede determinarse )u. recursos no se utili5an en periodos espec#ficos y de acuerdo a esto darles otros usos la%orales o de produccin' esta sir7e adems para esta%lecer estndares de produccin realistas de los tra%a6adores. La idea de la grfica de +antt es sencilla. 1n esencia es una grfica de %arras con el tiempo en el e6e /ori5ontal y las acti7idades a programar en el e6e 7ertical. Las %arras muestran la produccin tanto planificada como real' durante cierto periodo. :uestra 7isualmente cuando se supone )ue de%en reali5arse las tareas y las compara contra el a7ance real de cada cosa. 1s una /erramienta sencilla pero importante )ue permite a los gerentes detallar con facilidad )ue es lo )ue falta /acerse para terminar una tarea o un proyecto' y e7aluar si una acti7idad est adelantada' a tiempo' atrasada o de acuerdo. La grfica consta de dos columnas %sicas de acti7idades y tiempo @medido en d#as' semanas o meses seg;n re)uerimientos del usuarioA La longitud de la %arra es proporcional al tiempo de duracin de la acti7idad programada. La grfica permite la utili5acin de con7enciones )ue indican donde empie5a la acti7idad& y en donde termina&

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-dems mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de retrasos o de eCcesos en las acti7idades programadas de%ido por e6emplo a& =aJo m)uina =: 1nfermedad 1 Falt materia prima F:P 4perarios Eue7os 4E :)uinas Eue7as :E 2oras 1Ctras 21

PASOS EN LA APLICACIN DE LA T4CNICA La ela%oracin de +antt comprende los siguientes pasos& 1. Identificar el programa' proyecto y sus o%6eti7os. 2. 1sta%lecer acti7idades del programa' los supuestos y limitaciones de recursos. 3. =escri%ir )uien e6ecutar cada acti7idad' cmo' con )u. recursos y en )u. momento. @-cti7idades y secuenciaA. 4. =eterminar el tiempo de duracin de cada acti7idad. 5. 3epresentar las acti7idades secuencialmente mediante la utili5acin de %arras de tamaJo proporcional a su duracin. . =espu.s de ela%orar el grfico de +antt' se procede a e6ecutar el programa y controlar las acti7idades programadas con relacin al cumplimiento de las acti7idades e6ecutadas. Por e6emplo en la programacin del lan5amiento de un producto las acti7idades pueden ser las siguientes& a. %. c. d. e. f. g. /. i. -nali5ar la necesidad de aplicar la encuesta. Precisar o%6eti7os de la encuesta. 3eclutar encuestadores. 1ntrenar encuestadores. =iseJar formularios. Imprimir formularios. -plicar encuesta. -nali5ar 3esultados. 1la%orar informe.

?na 7e5 se /an determinado las acti7idades' los responsa%les de la e6ecucin' los recursos' el cmo y en )u. momento' podemos determinar el tiempo y secuencia de las acti7idadesD )ue para nuestro e6emplo puede ser& Posteriormente se procede a e6ecutar el programa y controlar los resultados de las acti7idades e6ecutadas con relacin a las acti7idades programadas representado a a)uellas con la con7encin ya 7ista u otra seme6ante )ue permita diferenciarlas e
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identificar retrasos o eCcesos. So%re la con7encin de acti7idad o tra%a6o programada se puede escri%ir la cifra de la cantidad reali5ada.

5#4 ESPECIFICACIN DE TAREAS#

-dems de la programacin glo%al del proyecto' es muy importante diseJar de forma clara )u. se 7a a reali5ar en "-=- sesin' incluidas las acti7idades pre7ias y las complementarias. ?na acti7idad pre7ia puede ser en donde se eCpli)ue paso a paso )u. tarea se /ar en la sesin' cunto tiempo tienen para ello y )u. grupos sern. 1s muy importante programar sesiones 31-LIS8-S )ue partan de las destre5as. Si al ponerlas en prctica 7emos )ue no lo son @no se /a completado lo )ue se /a%#a programado para una sesinA' de%emos /acer rea6ustes& o aJadir ms sesiones o simplificar los o%6eti7os propuestos. Puede usar listas de tareas del proyecto para reali5ar un seguimiento del tra%a6o necesario para completar un proyecto. 1l tra%a6o se captura como tareas indi7iduales y cada tarea se indica en una fila en la lista. - medida )ue el tra%a6o a7an5a en cada tarea' puede actuali5ar la informacin de la tarea en la lista para proporcionar una 7ista de alto ni7el del estado actual del proyecto.
5.5ORGANIEACIN

DE TAREAS Y DEFINICIN DE RESPONSA2ILIDADES#

Se utili5a generalmente en la gestin de proyectos para relacionar acti7idades con recursos @indi7iduos o e)uipos de tra%a6oA. =e esta manera se logra asegurar )ue cada uno de los componentes del alcance est. asignado a un indi7iduo o a un e)uipo. M&1-*/ 0( A7*.'&)*+' 0( R(7$,'7&@*%*0&0(7 1n esta matri5 se asigna el rol )ue el recurso de%e 6ugar para cada acti7idad dada. Eo es necesario )ue en cada acti7idad se asignen los cuatro roles' pero s# por lo menos el de encargado y el de responsa%le. 1stas matrices se pueden construir en alto ni7el @reas generalesA o en un ni7el detallado @tareas de ni7el %a6oA. ?na 3-: de alto ni7el se puede graficar con el listado de todos los entrega%les del proyecto definidas en la 1=8 7ersus los recursos definidos en el 4!S. Eo todos los recursos tendrn necesariamente una entrada para cada acti7idad. ?na 3-: de %a6o ni7el se puede utili5ar para designar roles' responsa%ilidades y ni7eles de autoridad para acti7idades especificas. - continuacin un e6emplo de una matri5 3-"I& M&1-*/ RASCI# La matr#5 3-S"I es una 7ariacin de la 3-"I. La ;nica diferencia es la adicin de un nue7o rol& el de soporte.
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RACI8 S ,

ARISC# -l igual )ue la 3-S"I es una 7ariacin de la 3-"I.

5#6 ESTIMACIN DE TIEMPOS#

La estimacin del tiempo forma parte del proceso de +estin del 8iempo de la -dministracin de Proyectos. La +estin del 8iempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo. Los procesos de +estin del 8iempo del Proyecto incluyen lo siguiente& 1# D(;*'*)*+' 0( %&7 A)1*=*0&0(7& identifica las acti7idades espec#ficas del cronograma )ue de%en ser reali5adas para producir los diferentes productos entrega%les del proyecto. 2# E71&@%()*9*('1, 0( %& S():(')*& 0( %&7 A)1*=*0&0(7: identifica y documenta las dependencias.

5#7 ESTIMACIN DE ESFUEREOS#

"uando /a%lamos de estimacin de esfuer5o podr#amos confundirnos con estimacin de tiempos. G no es tan raro' pues /ay una relacin importante. 1l esfuer5o se refiere a la suma de los tiempos )ue le dedicarn los diferentes recursos a cierta acti7idad o al proyecto. Se mide en /oras>/om%re' d#as>/om%re' semanas>/om%re' etc. Eo importa )ue el tra%a6o se /aga de forma secuencial por un solo recurso o en paralelo por diferentes personas. Se suman los tiempos de cada uno de ellos para o%tener el esfuer5o total. 1n cam%io' cuando /a%lamos de tiempos del proyecto' normalmente nos referimos al periodo en el calendario )ue ser necesario para poder cumplir ciertos o%6eti7os. Por e6emplo' para terminar el proyecto podr#amos determinar un tiempo necesario de tres meses' mientras )ue el esfuer5o para dic/o proyecto podr#a ser de seis meses>/om%re si tra%a6aran todo ese tiempo dos personas en paralelo. Si el proyecto sigue un ciclo de 7ida iterati7o incremental' al estilo de ?P @Proceso ?nificadoA' se de%e reali5ar una estimacin inicial en la fase de concepcin' pero dic/a estimacin de%e ser refinada al completar la fase posterior' la de ela%oracin. <ustamente cuando se tiene mayor detalle de los re)uerimientos y la ar)uitectura del sistema' informacin )ue permite estimar con mayor precisin. "ada participante del e)uipo de tra%a6o de%er#a de estimar el esfuer5o de sus acti7idades' desglosando dic/as acti7idades a un ni7el de granularidad tal )ue las
53

acti7idades tengan un esfuer5o menor a 2 o 3 d#as' y )ue incluso puede ser de slo unas pocas /oras. 8al estimacin de%e ser re7isada por el administrador del proyecto para 7alidar )ue los tiempos sean ra5ona%les y realistas y )ue no falten acti7idades dentro del desglose del tra%a6o. - continuacin algunas recomendaciones para reali5ar la estimacin del esfuer5o del proyecto. Eo des una estimacin sin antes /a%er anali5ado tran)uilamente todo el tra%a6o )ue implica. Incluye en tu plan tiempo para reali5ar la estimacin. ?sa datos de proyectos anteriores. 1stimacin por consenso. -signa ni7eles de comple6idad a los casos de uso y ascialos con tiempos de acuerdo a tu eCperiencia @comple6o' medio y simpleA. +ranulari5a al mCimo ni7el de detalle tus acti7idades del plan. Eo omitas tareas necesarias' %sate en las plantillas de plan o en planes anteriores de proyectos eCitosos. "onfirma tu estimacin con la opinin de otras personas o comparndola contra alguna t.cnica como ser#an Puntos de Funcin o Puntos de "asos de ?so. "uantifica el impacto )ue podr#an tener los riesgos de tu proyecto. La estimacin del esfuer5o )ueda plasmada en el plan del proyecto' por e6emplo en el +antt.

5#! CLCULO DE COSTOS#

Para e7aluar proyectos se de%e seguir un proceso general decisorio as#&

Identificacin de la situacin pro%lema -nlisis.

Planteamiento de alternati7as.

17aluacin de alternati7as. Implementacin de la decisin tomada.

=e%emos tener en cuenta )ue el o%6eti7o de la %;s)ueda es comparar el costo de identificacin de nue7as alternati7as con el %eneficio de incrementar so%re las alternati7as ya identificadas. Las in7ersiones )ue pueden ser re)ueridas en un proyecto son&
54

A)1*=,7 ),--*('1(7: "apital de tra%a6o re)uerido para el financiamiento de los costos' cuentas por pagar' etc.

A)1*=,7 ;*A,7: terrenos' edificaciones' ma)uinaria. A)1*=,7 0*;(-*0,7: estudios preliminares' gastos de constitucin y puesta en marc/a.

8odo in7ersionista se mue7e en un determinado medio )ue le presenta alternati7as u oportunidades de in7ersin. =ic/as oportunidades estn acompaJadas de una renta%ilidad impl#cita )ue depende %sicamente del medio am%iente )ue lo rodea y de la /a%ilidad para 7isuali5ar las oportunidades. Sin em%argo' es com;n )ue cada in7ersionista tenga oportunidades con las cuales se familiari5a por estar presentes constantemente. 1ntonces' la renta%ilidad )ue estas alternati7as generan ser normal para .l.
5.,PLAN

GENERAL DEL PROYECTO Y PLANES DE TRA2AFO INDI IDUALES#

1s el proceso de esta%lecer metas y elegir medios para alcan5ar dic/as metas. La planificacin es un proceso continuo )ue refle6a los cam%ios del am%iente en torno a cada organi5acin y %usca adaptarse a ellos. 1s el proceso de esta%lecer o%6eti7os y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin glo%al o con6unto de medidas pertenecientes a un plan esta%lecido y concreto' reali5ado a la consecucin de un fin. 1s el proceso de e7aluar toda la informacin rele7ante y los desarrollos futuros pro%a%les' da como resultado un curso de accin recomendado& un plan Planificar significa )ue los e6ecuti7os estudian anticipadamente sus o%6eti7os y acciones' y sustentan sus actos no en cora5onadas sino con alg;n m.todo' plan o lgica. Los planes esta%lecen los o%6eti7os de la organi5acin y definen los procedimientos adecuados para alcan5arlos. -dems los planes son la gu#a para )ue&

La organi5acin o%tenga y apli)ue los recursos para lograr los o%6eti7os.

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 Los miem%ros de la organi5acin desempeJen acti7idades y tomen decisiones congruentes con los o%6eti7os y procedimientos escogidos' ya )ue enfoca la atencin de los empleados so%re los o%6eti7os )ue generan resultados.

Pueda controlarse el logro de los o%6eti7os organi5acionales. -simismo' ayuda a fi6ar prioridades' permite concentrarse en las fortale5as de la organi5acin' ayuda a tratar los pro%lemas de cam%ios en el entorno eCterno' entre otros aspectos.

E1&$&7 (' (% 0(7&--,%%, 0( :'& &$%*)&)*+' *';,-9Q1*)& 1l Kcliente o promotorK eCpone sus necesidades y el deseo de resol7er el pro%lema por medios informticos. Se crea un primer documento %re7e )ue recoge el anteproyecto y es apro%ado por la direccin o el comit. correspondiente. N&)*9*('1, 0( %& *0(& 0(% $-,<()1, 1l estudio de oportunidad concreta los o%6eti7os y resultado a aportar por el proyecto' los pla5os y costes pre7istos y los medios a emplear. E71:0*, 0( ,$,-1:'*0&0 1l 6efe de proyecto define' ya en detalle' con el apoyo de los t.cnicos de su e)uipo' el contenido del proyecto' su anlisis funcional'' las cargas de tra%a6o pre7istas y la metodolog#a a desarrollar. E71:0*, 0(1&%%&0, - partir del anlisis funcional se determinan en forma definiti7a los 7ol;menes' cargas de tra%a6o' calendario y medios a utili5ar' dando lugar al contrato formal entre cliente' usuarios e informticos' frecuentemente conocido con el nom%re de cuaderno de cargas o' ms concretamente' Kpliego de especificacionesK.

5.10

USO DE >ERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA LA PLANIFICACIN.

-lgunas /erramientas de uso li%re para la gestin de proyectos' o para la coordinacin de e)uipos de tra%a6o )ue merece la pena conocer& G&'11 P +antt P$ es un programa gratuito' de apariencia sencilla y sin grandes complicaciones' para planificacin de proyectos' descomposicin' representacin y
5

seguimiento de tareas so%re diagrama de +antt. =escargas disponi%les para Nindo9s' :ac4S y LinuC. G&'11 P-,A()1 1s una aplicacin de escritorio con interfa5 similar a :S. Pro6ect permite programar y organi5ar las tareas y asignacin de personas y recursos so%re una representacin +antt. Por supuesto es una /erramienta muc/o ms ligera )ue :S Pro6ect' pero esto en el m%ito y dimensin de muc/os proyectos es ms una 7enta6a )ue un incon7eniente. La eCportacin de informes en formato 28:L est %astante lograda. Eecesita <a7a 3untime 1n7ironment. D,1$-,A()1 -lgo ms 7eterana esta solucin en entorno 9e% ofrece un marco completo para la planificacin' gestin y seguimiento de multiples proyectos para clientes diferentes' )uienes pueden disponer tam%i.n de acceso para monitori5ar la e7olucin del desarrollo. T(&9W,-L Impresionante es la apariencia de esta /erramienta de entorno 9e% para registrar y gestionar los tiempos de diferentes e)uipos de tra%a6o en sus respecti7os proyectos. +estin completa de informes de tiempos y costes. "om%ina gestin de documentos' de e)uipos y de proyectos. P%&''(-plicacin de escritorio para gestin y seguimiento de proyectos' con descomposicin en tareas y su%Ftareas' dependiencias' identificacin de la ruta cr#tica' diagramas de +antt. Inicialmente desarrollada para LinuC' dispone de 7ersin @%etaA para Nindo9s. >,%& E?)(% $&-& S)-:9 2o6a de clculo para gestionar el tra%a6o en cada sprint& tareas' asignacin' estado y tiempos. +enera de forma automtica los grficos para el seguimiento de esfuer5o y tareas. A.*%(T-&)L 2erramienta para planificacin y seguimiento de proyectos' de interfa5 sencillo. Para desarrollo de soft9are en e)uipos reducidos con metodolog#as giles' especialmente e]treme Programming. PPTS Pro6ect Planning and 8racIing System @PP8SA es una /erramienta de gestin gil de proyectos para e)uipos )ue tra%a6an con Scrum y>o 1Ctreme Programming.
5(

1s un sistema 9e%' accesi%le con un na7egador )ue puede instalarse so%re ser7idor LinuC o Nindo9s @con p/p y :ySOLA y de uso li%re' con licencia +E? @+PLA. DPW(@ Plataforma 9e% para gestin de proyectos con 1Ctreme Programming T-&) Plataforma 9e% para comunicacin' gestin y seguimiento de proyectos' )ue integra un 9iIi' interfa5 de su%7ersin para la gestin de 7ersiones' seguimiento de proyecto y sistema de ticIets para gestionar y registrar tareas' %ugs' etc. TUTOS 2erramienta 9e% de cdigo a%ierto y uso gratuito para la gestin de pe)ueJos grupos de tra%a6o o departamentos. Incluye calendario' gestin de e)uipos' directorio de personas' gestin de incidencias' registros de tiempo' listas de seguimiento. S,%,0,? Ser7icio de soft9are )ue permite editar y compartir con el e)uipo y dems interesados planificaciones +antt.

T,D,L*71 8o=oList es una /erramienta gratuita muy simple y efecti7a para la gestin de proyectos en entornos giles. 1scasamente ocupa 1 :%' y al instalarla se puede indicar )ue emplee un fic/ero .ini para guardar la informacin de configuracin' de forma )ue no toca para nada el registro de Nindo9s y se puede lle7ar incluso en una memoria ?S!. C%,)L*'. IT 1s un gestor de proyectos y tareas' con control de tiempos' generador de informes' repositorio de fic/eros' agenda' c/at' notificaciones y 3S. D8M&' ]F:an @1Ctreme :anagerA es una /erramienta fcil para gestin y seguimiento de proyectos gile. Si tra%a6as con un formato gil tipo ]P o Scrum' merece la pena ec/arle un 7ista5o' por)ue adems es un programa KlimpioK& ?n fic/ero de 4 :% )ue no necesita instalacin. !asta gra%arlo en una carpeta y e6ecutarlo. M*'0I:&--<

5*

Sistema %asado en 9e% para la gestin de grupos de tra%a6o' entornos cola%orati7os' proyectos. :ind)uarry )uiere ser la alternati7a open source de soluciones propietarias como !asecamp o S/arepoint. O$('P-,A 1s un programa de escritorio para la gestin de proyectos& gratuito' open source' con 7ersiones para LinuC' ?niC' :ac y Nindo9sD compati%le con fic/eros :S Pro6ect y con todas las funcionalidades )ue ofrece Pro6ect @como aplicacin de escritorio standFaloneA. P-,A()1 D:'( Sistema so%re 9e% para integrar todos los procesos y documentacin del ciclo de desarrollo. A)1*=*1< M&'&.(Programa 4pen Source para registrar y clasificar por tareas y su%Ftareas los tiempos de tra%a6o del e)uipo de un proyecto.

C,%%&@1*=( 1s una plataforma onFline para gestin de proyectos y cola%oracin de e)uipos de tra%a6o. 1s open source' y se puede utili5ar gratuitamente con licencia +E?. 3e)uisitos& LinuC' -pac/e y P2P5.

R(0M*'( Sistema multiFplataforma' programado con 3u%y on 3ails' open source con licencia +PL' con un interfa5 limpio y unas funcionalidades asom%rosas para gestin de proyectos. *)(S)-:9 "on el mismo interfa5 para todos los roles' ofrece las opciones de operacin' consulta' estimacin de /istorias de usuario... acti7as o no' seg;n el usuario sea propietario del producto' gestor' e)uipo o interesado. Incluye listas de /istorias de usuario @%acIlogA' de asuntos' de pro%lemas y de prue%asD un c/at en l#nea' un 6uego de cartas con el )ue el e)uipo puede /acer estimacin de poIer de las /istorias propuestas en el %acIlog. G,,.%( S*1(7 1n muc/os casos puede ser ms )ue suficiente. 1s una solucin ;til y simple' )ue consiste en componer el punto de informacin y registro de informacin' a la medida del proyecto' integrando' con la distri%ucin )ue ms nos guste' diferentes +oogle apps F E S(?1('7*,'(7 $&-& 0,1P-,A()1T
5,

F E P-,A()1 M&'&.(- es una adaptacin del programa li%re para gestin de proyectos& dotPro6ect reali5ada con licencia +PL73.

O$('.,,: sistema 9e% para gestin de e)uipos de tra%a6o desde el rea de administracin se pueden a6ustar los permisos de cada usuario' de forma indi7isual o por grupos' y para cada rea de tra%a6o' incluso para )ue no resulte 7isi%le. 1s un sistema 4pen Source )ue se e6ecuta so%re& -pac/e 2.0Y' P2P 5.0Y :ySOL 4.1Y.

C&-0M((1*'.: Ser7icio 9e% de pi5arra 7irtual

P*/&--& =*-1:&% para gestin simple de /istorias y tareas.

S$-*'1,9(1(1s un programa 9indo9s' gratuito' contenido en un ;nico fic/ero e6ecuta%le' )ue no necesita instalacin' para gestin' medicin y seguimiento de programas con modelos giles tipo ]p o Scrum. R*7L M&1-*? 2erramienta programada por :I831 so%re una /o6a de clculo para anlisis y gestin de riesgos. .

UNIDAD 6 ANLISIS DE RIESGOS

6#1 CONCEPTO DE RIESGO#
=efiniremos algunos t.rminos cla7es )ue sern utili5ados en la presente propuesta. ?n riesgo es un e7ento' el cual es incierto y tiene un impacto negati7o. -nlisis de riesgo es el proceso cuantitati7o o cualitati7o )ue permite e7aluar los riesgos. 1sto in7olucra una estimacin de incertidum%re del riesgo y su impacto. -dministracin de riesgo es la prctica de usar el anlisis de riesgo para diseJar estrategias )ue permitan reducir o mitigar los riesgos.

6#2 TIPOS DE RIESGOS#

3iesgos 3iesgos 3iesgos 3iesgos 3iesgos 3iesgos de tecnolog#a de personal organi5acionales de /erramientas de re)uerimientos de estimacin

6#3 ANLISIS DE PRO2LEMAS POTENCIALES#

La importancia del anlisis de riesgos se manifiesta en el /ec/o de )ue los 7alores de las 7aria%les )ue se /an utili5ado para lle7ar a ca%o la e7aluacin del proyecto pueden tener des7iaciones con efectos de consideracin en la medicin de sus resultados. La e7aluacin del proyecto ser sensi%le a las 7ariaciones de uno o ms parmetros si' al incluir estas 7ariaciones en el criterio de e7aluacin empleado' la decisin inicial cam%ia. 1l anlisis de sensi%ilidad' a tra7.s de los diferentes modelos' re7ela el efecto )ue tienen las 7ariaciones so%re la renta%ilidad en los pronsticos de las 7aria%les rele7antes. 1s importante 7isuali5ar )u. 7aria%les tienen mayor efecto en el resultado frente a distintos grados de error' en su estimacin permite decidir acerca de la necesidad de reali5ar estudios ms profundos de esas 7aria%les' para me6orar las estimaciones y reducir el grado de riesgo por error. =ependiendo del n;mero de 7aria%les )ue se sensi%ilicen en forma simultnea' el anlisis puede clasificarse como unidimensional o multidimensional. 1n el anlisis unidimensional' la sensi%ili5acin se aplica a una sola 7aria%le' mientras )ue en el multidimensional' se eCaminan los efectos so%re los resultados )ue se producen por la incorporacin de 7aria%les simultneas en dos o ms 7aria%les rele7antes. La e7aluacin social de proyecto compara los %eneficios y costos )ue una determinada in7ersin pueda tener para la comunidad de un pa#s en su con6unto' la e7aluacin social difiere de la pri7ada en la 7aloracin de las 7aria%les determinantes de los costos y %eneficios )ue se les asocienD la e7aluacin pri7ada tra%a6a con el criterio de precios de mercado' mientras )ue la e7aluacin social lo /ace con precios som%ra o sociales.

6#4 PLANES DE GESTIN DE RIESGOS Y MEDIDAS PRE ENTI AS#

1

Los fenmenos naturales siempre encierran un potencial de peligro' pues en su ocurrencia /ay una alta pro%a%ilidad )ue pro7o)ue daJos en los %ienes y en las personas. 1s este caso se con7ierten en una amena5a. Sin em%argo' tam%i.n eCisten fenmenos naturales de considera%le fuer5a )ue no necesariamente son una amena5a' al no eCistir comunidades /umanas en su entorno de influencia. 8al es el caso' por e6emplo' de un sismo fuerte en una 5ona des.rtica. -/ora %ien' para )ue un fenmeno natural sea peligroso para las personas' re)uiere ciertas condiciones de la 7ida /umana en su entorno' como asentamientos /umanos mal u%icados' am%iente deteriorado' /acinamiento' escase5 de recursos econmicos' inadecuada educacin' descuido de las autoridades' desorgani5acin' entre otros. 8odos estos elementos configuran una po%lacin altamente 7ulnera%le. 1s decir' una po%lacin )ue est eCpuesta a recurrentes amena5as de los fenmenos naturales' es una po%lacin )ue 7i7e en riesgo permanente' pues supone )ue el cual)uier momento puede ocurrir un desastre. Eo tener conciencia del riesgo en el )ue se encuentra una po%lacin es el caldo de culti7o para )ue ocurra un desastre' ya )ue al conoc.rselo no se pude actuar so%re .l para mane6arlo. "ontrariamente a lo )ue se piensa com;nmente )ue un desastre es un e7ento espectacular' como un gran terremoto' con miles de muertos y destruccin masi7a' podemos seJalar )ue en nuestro pa#s' las po%laciones se enfrentan recurrentemente a situaciones de desastre' como los /uaycos' las inundaciones' los incendios' )ue afectan tanto o ms )ue los grandes desastres' pues 7an aumentando la 7ulnera%ilidad de la po%lacin' su po%re5a y la desesperan5a. 3esumiendo' un desastre ocurre cuando un e7ento o fenmeno natural se con7ierte en peligro @o amena5aA' pues puede afectar negati7amente a una comunidad' )ue al no contar con suficientes capacidades @econmicas' educati7as' de infraestructura' etcA para enfrentar este peligro' se con7ierte en 7ulnera%leD por e6emplo' es el caso de personas sin recursos )ue 7i7en en sitios propensos a inundaciones. EL CONCEPTO DE LA ULNERA2ILIDAD >UMANA

Por e6emplo' si tenemos a dos comunidades u%icadas en una 5ona altamente s#smica' podemos seJalar )ue la comunidad )ue se encuentra en un mayor grado de 7ulnera%ilidad ser la )ue cuenta con 7i7iendas )ue carecen de una estructura antis#smicaD por el contrario' la comunidad menos 7ulnera%le ser la )ue posee este tipo de edificaciones. Eo o%stante' podemos o%ser7ar tam%i.n )ue pese a )ue se cuente con infraestructuras adecuadas' muc/as familias pueden ser 7ulnera%les' sea por su condicin de po%re5a o por actitudes fatalistas' ya )ue tienen menos posi%ilidades de enfrentar el peligro. 1s este sentido' la 7ulnera%ilidad de%e entenderse' en general' como la carencia de recursos y capacidades de todo tipo' para /acer frente a las amena5as o peligros de desastres.
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L& =:%'(-&@*%*0&0 ;U7*)&# Supone la locali5acin de la po%lacin en 5onas de riesgo f#sico de%ido a la po%re5a y la falta de alternati7as para una u%icacin menos riesgosaD pero tam%i.n' de%ido a la alta producti7idad de la u%icacin de estas 5onas' ya sea agr#cola o por su cercan#a a centros producti7os. 1n el Per; es %ien conocido el /ec/o )ue muc/as po%laciones se asientan en los causes de los r#os o en 5onas fcilmente inunda%les' donde cada aJo' de manera casi HanunciadaB' ocurre un desastre. L& =:%'(-&@*%*0&0 (),'+9*)& 1s conocido como la po%re5a de las po%laciones incrementa nota%lemente los riesgos de desastre. 8iene )ue 7er tanto con la carencia de dinero como el mal uso de recursos econmicos de la gente' generado por el desempleo' la ausencia de presupuestos p;%licos adecuados' la falta de di7ersificacin de la %ase econmica' etc. 1n nuestro pa#s es %astante conocido )ue son los ms po%res y las localidades menos atendidas por el 1stado y el mercado las )ue sufren los efectos negati7os de los desastres. L& =:%'(-&@*%*0&0 7,)*&% 3eferida al %a6o grado de organi5acin y co/esin interna de comunidades %a6o riesgo' )ue impiden su capacidad de pre7enir' mitigar o responder a situaciones de desastre. 8iene )ue 7er tam%i.n con el tipo de relaciones )ue se esta%lecen entre la po%lacin' )ue impiden la accin com;n' el surgimiento de lidera5gos' el apro7ec/amiento de los recursos institucionales' entre otros. Los estudios referidos a cmo las comunidades enfrentan los desastres dan cuenta de )ue a una mayor co/esin social' eCpresada en una adecuada organi5acin comunal' y la amplia participacin intersectorial' fa7orecen la accin de pre7encin y mitigar los efectos de los desastres. Lamenta%lemente' en el Per;' esta co/esin organi5acional se /a 7isto de%ilitada en la ;ltima d.cada' tanto por la falta de l#deres democrticos como por la accin clientelista del 1stado. L& =:%'(-&@*%*0&0 $,%U1*)& 1l alto grado de centrali5acin en la toma de decisiones y en la organi5acin gu%ernamental' y la escasa autonom#a para decidir en los ni7eles regionales' locales y comunitarios' impide la participacin acti7a de los actores sociales en estos ni7eles territoriales' limitando su participacin casi eCclusi7amente a las acciones de emergencia. 1sta 7ulnera%ilidad tiene )ue 7er tam%i.n con las prcticas de clientelismo pol#tico estatal )ue utili5a pol#ticamente la desgracia de la gente' fomenta la dependencia' la inaccin para reclamar y formular propuestas L& =:%'(-&@*%*0&0 1B)'*)& 3eferida a las t.cnicas inadecuadas de construccin de edificios e infraestructura %sica utili5adas en 5onas de riesgo. 1n nuestro pa#s' pese a las reiteradas o%ser7aciones de especialistas so%re los peligros' por e6emplo' de
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edificar en 5onas altamente s#smicas' las autoridades no responden adecuadamente' de6ando )ue la lgica del mercado en el uso del suelo se eCpanda sin medir los riesgos. L& =:%'(-&@*%*0&0 *0(,%+.*)& 3eferida a la forma en )ue los /om%res conci%en el mundo y el medio am%iente )ue /a%itan y con el cual interact;an. La pasi7idad' el fatalismo' la pre7alencia de mitos' etc.' todos estos factores aumentan la 7ulnera%ilidad de las po%laciones' limitando su capacidad de actuar adecuadamente frente a los riesgos )ue presenta la naturale5a. L& =:%'(-&@*%*0&0 ):%1:-&% 1s sa%ido )ue en los ;ltimos aJos' la autoestima colecti7a /a sido fuertemente daJada por sucesi7os acontecimientos' como la 7iolencia pol#tica y social' el narcotrfico' la corrupcin' la de6ade5 de las autoridades' el de%ilitamiento del te6ido social' entre otros' configurndose una peligrosa tendencia /acia una d.%il autoestima y pertenencia colecti7a' )ue des7alori5a lo propio y la accin alrededor del %ien com;n. - ello se agrega el papel )ue 6uegan los medios de comunicacin en la consolidacin de imgenes estereotipadas o en la transmisin de informacin errnea y alarmista so%re el am%iente y los desastres @potenciales o realesA. L& =:%'(-&@*%*0&0 (0:)&1*=& Se refiere a ausencia o inadecuada orientacin de programas y acciones educati7as )ue informen y formen capacidades en la po%lacin para participar como ciudadanos y relacionarse adecuadamente con el am%iente. -dems' se refiere al grado de preparacin )ue reci%e la po%lacin so%re formas de un comportamiento adecuado a ni7el indi7idual' familiar y comunitario en caso de amena5a u ocurrencia de situaciones de desastre. Euestro sistema educati7o formal est muy le6os de propiciar en los niJos' adolescentes' 67enes y adultos una cultura de la pre7encin y de respeto por el am%iente' no slo por la ineCistencia de programas educati7os' sino por la escasa o nula articulacin de las escuelas respecto a sus comunidades. L& =:%'(-&@*%*0&0 (),%+.*)& +enerada por modelos de desarrollo )ue propician la destruccin de las reser7as del am%iente y ecosistemas )ue por una parte resultan altamente 7ulnera%les' incapaces de autoa6ustarse internamente para compensar los efectos directos o indirectos de la accin /umana' y por otra' altamente riesgosos para las comunidades )ue los eCplotan o /a%itan' produci.ndose' por e6emplo' la deforestacin )ue fa7orece las inundaciones' derrum%es' a7alanc/as y se)u#as.

E% $(%*.-,: 1s un agente agresor eCterno socio am%iental potencialmente destructi7o con cierta magnitud dentro de un cierto lapso de tiempo y en una cierta rea. Fenmeno social )ue puede causar /eridos' muertes y daJos gra7es. :%'(-&@*%*0&0: 1s el grado de p.rdida de un elemento dado o con6unto de elementos de riesgos' como resultado de la presencia de un peligro am%iental y>o fenmeno natural de magnitud determinada. Los riesgos se constituyen' tam%i.n' como el resultado de las practicas am%ientales de la po%lacin )ue generan consecuencias no controladas' ni %uscadas por ellos. 1n las dinmicas de desarrollo de los %arrios se construyen peligros' los cuales 7an de%ilitando las capacidades de las personas y sus familias' construy.ndose de esta manera los riesgos. R*(7.,: 1s el grado esperado de p.rdida de los elementos en riesgo de%ido a la presencia de peligros. Puede ser eCpresado en t.rminos de perdidas' personas /eridas' daJos materiales e interrupcin de acti7idad econmica.

6#5 PLANES DE GESTIN DE CONTINGENCIAS Y MEDIDAS E ENTUALES#

1l Plan de "ontingencias permitir contrarrestar y>o e7itar los efectos generados por la ocurrencia de emergencias' ya sean e7entos asociados a fenmenos naturales o causados por el /om%re' los mismos )ue podr#an ocurrir durante la construccin y operacin del proyecto. O@A(1*=,7 Los o%6eti7os fundamentales del Plan de "ontingencias son& 1sta%lecer las medidas y>o acciones inmediatas a seguir en caso de desastres naturales o pro7ocados accidentalmente por acciones del /om%re. !rindar un alto ni7el de proteccin contra todo posi%le e7ento de efectos negati7os so%re le personal' las instalaciones y e)uipos' la po%lacin local y la propiedad pri7ada. 3educir la magnitud de los impactos potenciales am%ientales y otros impactos durante la etapa de construccin y operacin del proyecto. 16ecutar las acciones de control y rescate durante y despu.s de la ocurrencia de desastres. Se capacitar e instruir a todo el personal en materias de actuacin ante emergencias .
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C,'7*0(-&)*,'(7 .('(-&%(7 0(% $%&' 0( ),'1*'.(')*&7 1l plan de contingencias es ela%orado para facilitar el control de los riesgos )ue puedan surgir durante el desarrollo de las acti7idades del proyecto de alcantarillado e inicio de operaciones a fin de conciliar criterios y mane6ar las operaciones dentro los rangos de seguridad estndar' cuidando esencialmente la 7ida /umana y el medio am%iente. 1l Plan de contingencias de%er estar disponi%le en un lugar 7isi%le para )ue todo el personal pueda acceder a el' as# mismo al finali5ar cada 6ornada se de%er e7aluar los tipos de riesgos )ue se /u%iesen generado durante las acti7idades' con la finalidad de adaptar y>o complementar las acciones del plan. I9$%(9('1&)*+' 0(% P%&' 0( C,'1*'.(')*&7 =urante la construccin del proyecto' la 1mpresa "ontratista' a tra7.s de su ?nidad de "ontingencias' ser la responsa%le de e6ecutar las acciones para /acer frente a las distintas contingencias )ue pudieran presentarse @accidentes la%orales' incendios' sismos' etc.A. =ada las caracter#sticas del proyecto se esta%lecern ?nidades de "ontingencia independientes para la etapa de construccin y operacin. "ada ?nidad de contingencia contar con un <efe' )uien estar a cargo de las la%ores iniciales de rescate e informar a la 1mpresa "ontratista dependiendo del tipo y magnitud del desastre. Las funciones del personal ante una contingencia son& aA <efe de la ?nidad de "ontingencias

-7isa de la emergencia a la 1mpresa "ontratista seg;n sea el caso. "anali5a las actuaciones de la ?nidad de "ontingencias' tanto en la fase de la luc/a contra la contingencia' como en la organi5acin de la e7acuacin si esta fuese necesaria. "oordina las acciones con las entidades )ue prestarn apoyo. 4rdena la e7acuacin del personal en caso necesario. 3eagrupa al personal por secciones. "omprue%a la presencia de todos e inicia la %;s)ueda si falta alguien.

%A Personal de la ?nidad de "ontingencias -l ser alertados acuden al lugar del siniestro. Se ponen a disposicin del <efe de la ?nidad de "ontingencia. 2acen uso de los e)uipos contra incendios y de primeros auCilios. 3eali5an una primera 7aloracin de posi%les /eridos. -compaJan a los /eridos en todo momento /asta su traslado.

 "ola%oran con las entidades )ue prestarn apoyo. Permanecen alertas ante la posi%ilidad de nue7as 7#ctimas en el transcurso del siniestro. cA 3esto del personal Si es testigo del /ec/o da la 7o5 de alarma. Eotifica inmediatamente al <efe de la ?nidad de "ontingencias. -ct;a ;nicamente cuando no se eCponga a riesgo alguno. =e otra manera' se ale6a del peligro y si se ordena la e7acuacin acude al lugar de reunin asignado' sin pasar por la 5ona de emergencia. 1n la implementacin del Plan de "ontingencias se de%en tener en cuenta los siguientes temas& P(-7,'&% )&$&)*1&0, (' $-*9(-,7 &:?*%*,7 8odo el personal )ue tra%a6e en la construccin y operacin del proyecto ser capacitado para afrontar cual)uier riesgo identificado' incluyendo la instruccin t.cnica en m.todos de primeros auCilios y temas como& nudos y cuerdas' transporte de 7#ctimas sin e)uipo' li%eracin de 7#ctimas por accidentes' utili5acin de mscaras y e)uipos respiratorios' primeros auCilios y organi5acin de las operaciones de socorro. -simismo' la capacitacin incluir el reconocimiento' identificacin y seJali5acin de las reas suscepti%les de ocurrencias de fenmenos naturales. U'*0&0(7 9+=*%(7 0( 0(7$%&/&9*('1, -Q$*0, Los 7e/#culos )ue integrarn la ?nidad de "ontingencias' adems de cumplir sus acti7idades normales' acudirn inmediatamente al llamado de auCilio de los grupos de tra%a6o. Los 7e/#culos de despla5amiento rpido estarn inscritos como tales' de%iendo encontrarse en %uen estado mecnico. 1n caso )ue alguna unidad m7il sufra alg;n desperfecto ser reempla5ado por otra en %uen estado. C,'1*'.(')*&7 (' %& E1&$& 0( C,'71-:))*+' - fin de esta%lecer un orden de prioridades para la preparacin de acciones' a continuacin se e7aluarn las contingencias potenciales' sus posi%les consecuencias y la pro%a%ilidad )ue ocurran durante la etapa de construccin. C,'1*'.(')*&7 (' %& E1&$& 0( O$(-&)*+'

- fin de esta%lecer un orden de prioridades para la preparacin de acciones' a continuacin se e7aluarn las contingencias potenciales' sus posi%les consecuencias y la pro%a%ilidad )ue ocurran durante la etapa de operacin. A:1,-*0&0(7 < R(7$,'7&@*%*0&0(7

1l +erente +eneral de la empresa contratista' es responsa%le de toda relacin con el personal. 1l <efe de Seguridad y Proteccin -m%iental es responsa%le de la apro%acin final de toda acti7idad )ue re)uiera soporte o apro%acin. 1l podr delegar algunas de sus responsa%ilidades al <efe del Proyecto. 1l <efe del Proyecto es responsa%le por la coordinacin de las operaciones. 1l de%er coordinar toda decisin operacional con el <efe de Seguridad y Proteccin -m%iental' a menos )ue este sea ordenado de forma directa por el +erente +eneral.

1l <efe de Seguridad y Proteccin -m%iental de%er informarse diariamente acerca de toda acti7idad y con mayor frecuencia en caso de una situacin de emergencia. 1l Super7isor' es responsa%le de informar al <efe del Proyecto de una situacin de emergencia y de mantenerle informado de la de lo )ue ocurre en e tiempo )ue el <efe del Proyecto no se encuentre en el rea' el es responsa%le de conducir toda acti7idad en el proyecto' %a6o la direccin del +erente +eneral del mismo. Su responsa%ilidad con6unta incluye la seguridad del personal' preser7acin del medio am%iente. 1l Super7isor de la contratista encargada de la e6ecucin del proyecto' asistir al Super7isor de la :unicipalidad respecti7a' en la conduccin de toda acti7idad en el rea. ^l es espec#ficamente responsa%le por la seguridad de todo el personal y e)uipo de la contratistaD y de pro7eer informes ala oficina de operaciones del contratista respecti7o. 1n caso de 1mergencia )ue podr#a /acer peligrar la seguridad del personal' tanto el Super7isor interno' como el Super7isor de campo' de%ern asegurarse de )ue todo el personal est. en %uenas condiciones.

UNIDAD 7 DESARROLLO Y SUPER ISIN DEL PROYECTO

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7#1 LA SUPER ISIN DEL PROYECTO#

Super7isin significa mirar desde lo alto. 3e)uiere' planificar' organi5ar' dirigir' e6ecutar retroalimentar constantemente. 1Cige constancia' dedicacin y perse7erancia. Por lo tanto la super7isin )ueda definida de la siguiente manera& 1s una acti7idad t.cnica y especiali5ada )ue tiene como fin fundamental utili5ar racionalmente los factores& /om%re' materia prima' e)uipos' ma)uinarias' /erramientas' dinero' etc. 4%6eti7os de la Super7isin& :e6orar la producti7idad de los empleados =esarrollar un uso ptimo de los recursos 4%tener una adecuada renta%ilidad de cada acti7idad reali5ada =esarrollar constantemente a los empleados de manera integral :onitorear las actitudes de los su%ordinados "ontri%uir a me6orar las condiciones la%orales

P-*')*$*,7 0( %& 7:$(-=*7*+': 1. La direccin y super7isin no pueden separarse. Son funciones coordinadas' complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cual)uier organi5acin. 2. Se ocupa de me6orar un tra%a6o o la%or en particular. 3. 1s sensi%le a cam%ios y de%e dedicarse continuamente a la ree7aluacin de los o%6eti7os' materiales' pol#ticas y m.todos. 4. =e%er %asarse en la filosof#a democrtica. a. =e%er respetar la personalidad y las diferencias indi7iduales' y %uscar proporcionar oportunidades para la me6or eCpresin creati7idad de cada personalidad. %. =e%er proporcionar plenas oportunidades para la formacin con6unta de pol#ticas y planes acogiendo gustosamente y utili5ando la li%re eCpresin y las aportaciones de todos los interesados. c. =e%er estimular la confian5a en s# mismo responsa%ilidad de cada persona y desempeJo de sus o%ligaciones. d. =e%er %asarse en el supuesto de )ue los tra%a6adores pueden me6orar. 8endr )ue aceptar idiosincrasias' a renuencia a cola%orar y el antagonismo como caracter#sticas /umanas' eCactamente del mismo modo )ue acepta lo
,

ra5ona%le& cooperacin y una acti7idad en.rgica. Los ;ltimas son 7alores positi7osD primeros o%6eciones. e. =e%er sustituir la funcin dirigente por la autoridad' )ue de%e reconocerse como deri7ada de los /ec/os propios de la situacin. La autoridad personal' si fuere necesaria de%e deri7arse de la planeacin del grupo. 5. =e%er emplear m.todos para el estudio y me6oramiento del tra%a6o de la e7aluacin del tra%a6o' actitudes cient#ficas aplica%les al tra%a6o' al tra%a6ador y a los procesos de tra%a6o. . 8iene )ue ser creati7a. Por lo tanto cuenta con las siguientes caracter#sticas& a. La super7isin de%e proporcionar oportunidades para e6ercitar la originalidad y para fomentar contri%uciones singulares de auto eCpresin creadora. =e%e %uscar y desarrollar /a%ilidades innatas. %. La super7isin de%e determinar procedimientos y acciones %asndose en las necesidades de cada situacin. c. La super7isin de%e conformar y manipular eCpresamente el am%iente de tra%a6o para )ue se logren los me6ores resultados. (. =e%e reali5arse a tra7.s de acti7idades orientadas' proyectadas' programadas y e6ecutadas en con6unto. *. =e%e 6u5garse por la econom#a y la eficacia de los resultado )ue o%tenga. Los super7isores )ue conocen ca%almente los principios de la super7isin y se gu#an por ellos son' por lo general' muc/o ms efecti7os y eficientes )ue los )ue operan a ni7el t.cnico. 1l principio fundamental implicado en cual)uier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cual)uiera de 7arias t.cnicas )ue pueden ser aplicadas. Los principios tam%i.n ayudan a e7aluar las t.cnicas' puesto )ue proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para 6u5garlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar' de cual)uier situacin dada' los pre6uicios y opiniones personales.
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LAS ACTI IDADES A REALIEAR DURANTE EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO#

-s# )ue si piensas )ue ser l#der de proyecto se limita a identificar el o%6eti7o del proyecto' armar el e)uipo' girar instrucciones y confiar en )ue tu e)uipo las 7a a seguir al pie de la letra' perm#teme decirte )ue ests e)ui7ocado. 1s muy importante /acer todo eso' pero tu plan puede empol7arse y descomponerse ms pronto de lo )ue te imaginas si no tienes el cuidado necesario para )ue .ste se
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cumpla. 1s a)u# donde entra la acti7idad conocida como S1+?I:I1E84 o :4EI84314 del proyecto. =e acuerdo a ciertas definiciones formales' el seguimiento del proyecto consiste en& Pro7eer una adecuada 7isi%ilidad a la administracin so%re la situacin del proyecto para identificar oportunamente cual)uier des7iacin contra lo planeado con el o%6eti7o de tomar decisiones oportunas para corregirlas. *7*@*%*0&0 8;' como l#der o administrador del proyecto eres responsa%le de conocer en todo momento )u. pasa con el proyectoD a eso se refiere la 7isi%ilidad. Para lograr esto de%es de mantenerte muy atento a todo lo )ue sucede en el proyecto' de%es reali5ar las preguntas adecuadas a los participantes y %uscar y anali5ar los datos importantes del mismo. P-(.:'1&7 & -(7,%=(-lgunas preguntas fundamentales )ue de%es poder contestar& L"ul es el a7ance en las tareas de los recursos contra lo planeadoM @cunto de%er#an de /a%er logrado /asta a/ora y cunto /an logradoA L"ul es la des7iacin en tiempo de las tareasM @y del proyectoA L"ul es la des7iacin en costo de las tareasM @y del proyectoA L"unto ms se 7a a des7iar el proyecto considerando el ni7el de retraso )ue se est teniendo en las tareasM @te recomiendo )ue leas acerca de t.cnicas como 7alor de7engado o Hearned 7alueBA L"ul es la des7iacin en renta%ilidad del proyectoM L"ules y cuntos /an sido los cam%ios al alcance original del proyectoM LSe estn logrando los o%6eti7os del proyectoM "uando identifi)ues las des7iaciones /a5lo con las unidades de medicin correspondientes' tales como tiempo de retraso' dinero' funciones o caracter#sticas' pero tam%i.n /a5lo en porcenta6e para cada uno de estos parmetros. Identifica el porcenta6e de des7iacin de lo real contra lo planeado para poder identificar si /ay una oportunidad real de corregir el camino y alcan5ar el o%6eti7o del proyecto de manera eCitosa.

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APLICACIN ADECUADA DE T4CNICAS Y >ERRAMIENTAS#

La utili5acin de /erramientas y t.cnicas participati7as para el anlisis social y el diseJo' implementacin' seguimiento y e7aluacin de proyectos de desarrollo'
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de%en considerar un criterio de participacin estrat.gica. 1s decir' )ue eCisten di7ersos ni7eles de participacin de los grupos sociales. 1n todo caso' la participacin es fundamental' ya )ue genera una democrati5acin de la informacin' un intercam%io de percepciones y conceptos so%re pro%lemticas y temas espec#ficos' pero' fundamentalmente' a%re las puertas a la construccin de legitimidad en el propio proyecto y las %ases para conseguir una corresponsa%ilidad /ori5ontal. 1n este marco' desarrollaremos a continuacin una descripcin general de algunas t.cnicas y /erramientas participati7as )ue pueden ser consideradas de ser aplicadas en las diferentes etapas del ciclo de un proyecto de desarrollo en el m%ito local. 1stas son t.cnicas y /erramientas sugeridas' pudiendo eCistir muc/as otras. =e%emos recordar )ue la aplicacin de t.cnicas y /erramientas participati7as depende del conteCto y los re)uerimientos )ue se plantean para las personas )ue diseJan' e6ecutan o finali5an un proyecto. La idea central es' como se menciona a lo largo del teCto de esta gu#a' fleCi%ili5ar los modelos de planificacin de proyectos incorporando la participacin acti7a de los grupos de inter.s' acercando las diferentes etapas del ciclo del proyecto a las personas.

7#4 EL CONTROL DE CALIDAD#

1l "ontrol =e La "alidad es el proceso mediante el cual se 7erifica el cumplimiento de las normas de calidad en la ela%oracin de los productos para )ue cumplan una 7ida ;til' tengan una acepta%ilidad en el mercado y satisfaccin por parte de los consumidores. 8am%i.n se define como el con6unto de caracter#sticas )ue tiene este y )ue le permite satisfacer un con6unto de necesidades de la gente o de los usuarios' otra forma es' como los procesos destinados a asegurar )ue la calidad de los %ienes o ser7icios producidos satisfagan una serie de estndares superiores preesta%lecidos. Se trata simplemente )ue el empresario comprenda )ue si no se produce con calidad' ser ms costoso perder el producto o componerlo y en otros casos tendr#a )ue /acerlo totalmente nue7o' as# )ue es recomenda%le /acer los controles de calidad cuando es posi%le /acer los a6ustes necesarios. ?no de los m.todos ms recomendados es el del "ontrol =e "alidad =el 100X tam%i.n llamado Paso - Paso )ue sigue las directrices del proceso administrati7o. 8odo el personal de todas las dependencias a todo ni7el de%e estar todo el tiempo comprometido con efectuar controles de calidad' iniciando por ellos mismos' por su propio desempeJo y tra%a6o. 4tros modelos nos proponen un :uestreo 1stad#stico. 1stas prue%as de calidad son muy aplica%les cuando los test a los )ue someteremos nuestros
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productos son del 8ipo =estructi7o por e6emplo en el caso de la duracin y resistencia de un %om%illo' no podemos pro%ar toda la produccin /asta destruirlos para sa%er si eran de calidad. Siguiendo el proceso administrati7o podemos organi5ar me6or el control de la calidad de nuestros productos ya sean %ienes o ser7icios& 1# C&%*0&0 E' E% D*7(H,& 8odo empie5a por a)u#' el diseJo y el estilo del producto de%e cuidarse para dar una %uena impresin en el consumidor. Para esto recuerde su estudio de mercado y si usted est en condiciones de satisfacer esas necesidades. 1n el diseJo est la decisin de las calidades de las materias primas' los tiempos de produccin' las formulas etc. =e /ec/o esta es una fuente para 7arias normas de calidad. 2# C&%*0&0 E' E% P-,)(7, D( Produccin& "umpla con las especificaciones de la materia prima y no de6e )ue sea letra muerta esto le ayudara a garanti5ar su tra%a6o' piense )ue el cliente pagar gustoso por un tra%a6o %ien /ec/o' con materiales dura%les y con %uenos terminados. 3# C&%*0&0 E' L& T()',%,.U& U1*%*/&0&: La ma)uinaria de su empresa es fleCi%le ante los re)uerimientos de su producto. Podr a6ustarse a los 7ol;menes esperados sin contratiempoM G no ol7ide todo el proceso de mantenimiento pre7enti7o de sus e)uipos. Si elige una tecnolog#a adecuada de produccin puede disminuir sus costos y ele7ar su rendimiento sin deteriorar por ello la calidad sino )ue por el contrario' el cumplimiento en los pedidos estar de su parte y esto se sumar como un 7alor agregado )ue perci%e claramente su cliente.

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LOS FORMATOS PARA EL SEGUIMIENTO DE PROYECTOS#

1l formato sugerido para presentar proyectos son& 1.2o6a& 8amaJo carta 2.1spaciado& 1.5 l#neas 3.:rgenes& QSuperior& 2.5 cm QInferior& 2.5 cm QI5)uierdo& 3 cm Q=erec/o& 3cm 4.Pginas& 1numeradas > Paginacin 5.Fuente& -rial .8amaJo de la Fuente& 11 pt (."uartillas&
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aAPortada& 1 cuartilla 8#tulo del proyecto -crnimo del proyecto =atos del responsa%le del proyecto Eom%re completo 8el.fono 1Fmail oInstitucin o empresa a la )ue pertenece 8ipo de institucin o empresa& QInstitucin de educacin superior Q"entro de in7estigacin Q1mpresa no gu%ernamental Q4rgani5acin no gu%ernamental Q4tra& =omicilio 8el.fono Pagina Ne% %AIntroduccin& /asta 2 cuartillas cA-ntecedentes directos& /asta 3 cuartillas dA4%6eti7o general y o%6eti7os espec#ficos& 1 cuartilla eA<ustificacin @=efinir en relacin con los entrega%les y aportesA& /asta 2 cuartillas fA=escripcin& /asta 5 cuartillas o1l pro%lema prctico o cient#fico )ue moti7o la propuesta de proyecto o1l diseJo general de la in7estigacin' o1l diseJo particular de la in7estigacin por cada o%6eti7o. 1strategias metodolgicas. Los procedimientos tericoF eCperimentales y los materiales a emplear Las tareas a e6ecutar y la 7alidacin de resultados Los entrega%les y las metas *.8iempo de duracin y cronograma de acti7idades "34E4+3-:- =1 8-31-S 1er. aJo 2do. aJo -cti7idad o tarea 1er. Semestre 2do. Semestre 3er. Semestre 4to. Semestre =uracin total& ,.:etas @tiempos y entrega%lesA )ue se alcan5arn durante la e6ecucin del proyecto
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"34E4+3-:- =1 :18-S G 1E831+-!L1S 1er. aJo 2do. aJo :etas y entrega%les 1er. Semestre 2do. Semestre 3er. Semestre 4to. Semestre 10.4tras instituciones participantes y cul es su contri%ucin @acad.mica' tecnolgica o econmicaA. aAEom%re de la institucin o empresa %A8ipo de institucin o empresa& oInstitucin de educacin superior o"entro de in7estigacin o1mpresa no gu%ernamental o4rgani5acin no gu%ernamental 4tra& cA=omicilio dA8el.fono eAPagina Ne%& fA8ipo de participacin& -cad.mica 1conmica 8ecnolgica o4tra& 11.Presupuesto desglosado de acuerdo con la ta%la H:ontos en los proyectosB. 12.<ustificacin de cada ru%ro del presupuesto en relacin al proyecto )ue se propone' de acuerdo con la ta%la H:ontos en los proyectosB. :4E84S 1E L4S P34G1"84S +asto corriente 2asta un (0X del monto total del proyecto Q !ecas Licenciatura @1A__ :aestr#a @1A __ =octorado @3A __ Posdoctorado @1A __ Profesores 7isitantes @1A __ :onto mCimo mensual 2 salarios m#nimos 7igentes en el =F 4.5 salarios m#nimos 7igentes en el =F salarios m#nimos 7igentes en el =F 12 salarios m#nimos 7igentes en el =F
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15 salarios m#nimos 7igentes en el =F $iticos `30'000.00 @mCimoA Salarios o contrataciones 2asta un 20X del monto total del proyecto +asto de in7ersin Seg;n los re)uerimientos del proyecto y su 6ustificacin Q Se autori5ar un mCimo de tres %ecas @a escogerA. o E;mero mCimo de %ecas por ru%ro. 13.Propuesta de cinco in7estigadores o ciudadanos reconocidos para formar un comit. de e7aluacin del proyecto. aA=atos del in7estigador o ciudadano Eom%re completo 8el.fono 1Fmail %AInstitucin o empresa a la )ue pertenece 8ipo de institucin o empresa& 1.Institucin de educacin superior 2."entro de in7estigacin 3.1mpresa no gu%ernamental 4.4rgani5acin no gu%ernamental 5.4tra& =omicilio 8el.fono Pagina Ne%

7#6 LA DETECCIN Y MANEFO DE ERRORES#

1l riesgo es una condicin futura )ue eCiste fuera del control del grupo del proyecto' y )ue puede tener un impacto negati7o so%re el resultado del proyecto si se llega a dar la condicin. -dministradores reacti7os esperan a resol7er la situacin cuando esta suceda. Los administradores proacti7os tratan de identificar y resol7er pro%lemas potenciales antes de )ue ocurran. Los proyectos pe)ueJos' por su corta duracin' no dan muc/a ca%ida al surgimiento de pro%lemas. Por el contrario' los proyectos grandes estn propensos a pro%lemas esperando a aparecer. -%ogamos por una administracin proacti7a' por lo )ue la administracin de riesgos entonces la definimos como la identificacin de todos los riesgos posi%les' determinas )u. tan certero es )ue se presente el riesgo' y entender el impacto en el proyecto si ocurren. ?na 7e5 identificado el riesgo )ue se )uiere administrar acti7amente' /ay cinco cursos de accin )ue se pueden tomar& Eo /acer nada. Eo se /ar nada si se determina )ue el efecto so%re el proyecto es desprecia%le ante la ocurrencia del riesgo' o no /ay nada )ue se pueda /acer para atenderlo.
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Seguimiento. Se le dar seguimiento al riesgo en forma )ue se pueda determinar la pro%a%ilidad de )ue se d. o no el riesgo en la medida )ue transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la pro%a%ilidad de ocurrencia a medida )ue pasa el tiempo' se atender en ese momento. 17itar el riesgo. 1sto implica eliminar la condicin )ue podr#a causar el pro%lema. Por e6emplo' riesgos )ue presente un pro7eedor pueden ser e7itados con la contratacin de otro pro7eedor. :ue7a el riesgo. 1n algunos casos es facti%le )ue la administracin del riesgo sea remo7ida de la administracin del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte. :itigue el riesgo. 1n la mayor#a de los casos esta es la medida a tomar. Si se /a detectado un riesgo' y es de consideracin' puede desarrollarse un plan proacti7o para garanti5ar )ue el riesgo no ocurra' o si lo /ace' su impacto sea desprecia%le. -l igual )ue con la administracin del alcance' no /ay nada malo en )ue /aya riesgos en un proyecto. Eo se pretende )ue un proyecto no tenga riesgo' lo )ue importa es la respuesta )ue de la administracin del proyecto al riesgo. Si se ignoran los riesgos' se con7ertirn en situaciones y se tendrn para ese entonces' menos opciones para su solucin

7#7 LAS REUNIONES Y DECISIN SO2RE EL A ANCE DEL PROYECTO#

1sta es una de las acti7idades cr#ticas en un proyecto' y fundamental en la administracin de los o%6eti7os y los receptores de los %eneficios del mismo. 1s la me6or forma de e7itar las sorpresas' factor agra7ante ante la presencia de un impre7isto. 2ay dos ni7eles de comunicacin en un proyecto. 8odos los proyectos de%en comunicar el estado del mismo. -dicionalmente' si el proyecto es comple6o o ms grande' se necesita un ni7el ms sofisticado de comunicacin definido en un Plan de "omunicaciones. Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se estipula el a7ance del proyecto' los pro%lemas' las acti7idades cumplidas' re7isin del flu6o de ca6a' y la proCimidad de los entrega%les. 1n este ni7el se efect;a la formali5acin del mane6o de riesgo' de situaciones' de los contratos y dems componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con formato estndar donde se resume el a7ance y se alerta so%re posi%les pro%lemas. "uando el impacto del proyecto es de gran en7ergadura' se re)uiere un Plan de "omunicaciones' )ue no solo informe so%re el proyecto sino )ue ayude en la implementacin del cam%io. Por lo general este plan se arma con informacin )ue se distri%uye en 7arios ni7eles. 1l o%ligatorio' donde se incluyen los reportes de estado del proyecto' presupuestos' y re)uerimientos legales y de auditoria. 1l de informacin' donde se pro7ee informacin eCtensa para )uien la re)uiera. 1sta informacin incluye preguntas frecuentes' una %i%lioteca de documentos y un sitio 9e% para el proyecto entre otros. Por ;ltimo' est el tipo de informacin de
((

mercadeo )ue se encarga de crear entusiasmo por el proyecto' e incluye desde la nom%rada del proyecto' entrega de testimoniales de los administradores' y relatos de los .Citos en el proyecto. La comunicacin se de%e mane6ar en forma proacti7a por el administrador del proyecto' de%e estar planeada y ser e6ecutada con un propsito en mente.

7#! MANEFO DE CONFLICTOS#

M&'(A, 0( C,';%*)1,: =iferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes so%re determinada situacin o tema. In7olucra pensamiento y accin de los in7olucrados. Podemos entender conflictos muy espec#ficos usando una teor#a %ien pro%ada acerca del por)u. el conflicto ocurre generalmente .:uc/os conflictos ocurren por)ue los oponentes tienen metas incompati%les. 1llos pudieran desear los mismos recursos limitados' tales como ri)ue5a' poder y prestigio' o ellos pudieran ocupar diferentes posiciones>roles en un grupo u organi5acin y entonces tener diferentes perspecti7as del conflicto' o sus criterios so%re lo )ue se considera correcto y %ueno pudieran estar en conflicto. ?n conflicto emergente ser mane6ado ms producti7amente si los actores del conflicto se mue7en /acia los modos cooperati7os y se ale6an de la coercin. 1n el conflicto cooperati7o' los actores 7en su conflicto como un pro%lema )ue puede resol7erse con la ayuda de todos de modo )ue todas las partes alcancen la satisfaccin de muc/os o todos sus intereses. 1sta es la aproCimacin com;nmente conocida como de ganarZganar para mane6ar el conflicto. 1n el conflicto competiti7o' sin em%argo' los actores se 7en a s# mismos no como resol7edores con6untos del pro%lema' sino como competidores por el poder' uno de ellos ganando @usualmente por la fuer5a de un tipo o de otroA lo )ue el otro pierde. Para e7itar )ue un conflicto emergente escale' los actores de%en' primeramente' KreencuadrarK su conflicto como un pro%lema a ser resuelto por ellos antes )ue 7erlo como una competencia so%re derec/os o poder . La negociacin es el m.todo )ue usan una 7e5 )ue el reencuadre /a tenido lugar. Los oponentes con7ertidos en solucionadores o resol7edores de pro%lemas adoptan m.todos )ue les permitirn a ellos' el uno con la ayuda del otro' conseguir muc/o si no todo lo )ue )uieren.

7#" EL CONTROL DE TIEMPOS Y GASTOS#

T*(9$, 0( $-(7(')*& STT: es el tiempo )ue el tra%a6ador est en su puesto de tra%a6o.

(*

T*(9$, 0( 1-&@&A, S1T: se anali5a para conocer el tiempo )ue cada tra%a6ador dedica a cada una de las tareas asignadas. =e esta forma' se podr determinar el tiempo total efecti7o. T*(9$,7 9:(-1,7 ST 8 1T: este tipo de tiempos est ligado a dos causas fundamentales&

C&:7&7 ('0+.('&7: relacionadas con factores 7inculados al proceso de produccin @reparaciones' a7er#as' mantenimiento' etc.A. -;n as#' sigue de7engndose el coste de la mano de o%ra. 1ste coste se suele considerar directo. C&:7&7 (?+.('&7: por factores a6enos al ciclo de eCplotacin @/uelgas' roturas de stocIs' etc.A. 1n este caso' de%en de considerarse como costes indirectos de produccin y no imputarse como coste del producto' sino considerarlos como costes del e6ercicio.

1l estudio de tiempos centra su importancia en la implantacin de tiempos estndares' con el o%6eti7o de fi6ar el coste estndar de la mano de o%ra y anali5ar las des7iaciones producidas' tanto en tiempos como en cantidades. 1n dic/o proceso de control' resulta muy importante el estudio del a%sentismo' )ue puede ser de%ido a& =ificultades de adaptacin al am%iente de tra%a6o tecnolgicas o de comportamiento /umano. Falta de moti7acin para reali5ar acti7idades ordinarias. -lto ni7el de empleo @en la actualidad tiene poco pesoA. Ei7el salarial alto @en determinadas ocasiones no moti7aA. 4tras causas @caracter#sticas personales del tra%a6adorA. por ra5ones

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LOS INFORMES DEL PROYECTO#

1n proyectos comunitarios' los informes se /acen normalmente en dos formas& 7er%ales y escritos. I';,-9(7 =(-@&%(7: 1s un proceso en el )ue la informacin se da oralmente. 1s la forma ms com;n de informar. Para los miem%ros de la comunidad es ms sencillo y efecti7o comunicarse con los dems oralmente. Las 7enta6as del informe 7er%al son&

L& $,7*@*%*0&0 0( $&-1*)*$&)*+' 0( :'& .-&' $&-1( 0( %& ),9:'*0&0# :uc/os de sus miem%ros' especialmente en reas rurales' son analfa%etos y no sa%en escri%ir. Los )ue s# sa%en consideran )ue la redaccin de informes consume una gran cantidad de tiempo y recursos' lo )ue les /ace reluctantes a documentar la informacin o%tenida durante la super7isin del proyecto.
(,

C%&-*0&0 < -&$*0(/ 0( 0*71-*@:)*+' 0( %& *';,-9&)*+'# 1l informe 7er%al se /ace inmediatamente despu.s de un e7ento. 1sto /ace )ue la informacin )ue surge del proceso sea ms 7lida' fiel y actual )ue la )ue se documenta. La gente )ue da los informes tiene la oportunidad de discutirlos con la comunidad y o%tener una respuesta inmediata. 1sto ayuda en la toma de decisiones. 2&A, ),71,. Los informes 7er%ales a/orran una cantidad significati7a de tiempo y otros recursos )ue se in7ierten en informar.

Los incon7enientes de los informes 7er%ales incluyen&

F&%7& *';,-9&)*+'# -lgunos miem%ros de la comunidad pueden diseminar deli%eradamente informaciones falseadas para proteger sus propios intereses. La informacin 7er%al es tentadora por)ue el )ue la da sa%e )ue nadie puede re%atirla. 1n otros casos' la gente )ue informa no tiene tiempo de pensar las respuestas. A-)C*=,6 ),$*& < (?&)1*1:0: Ga )ue la informacin 7er%al no se documenta ni se arc/i7a' es muy dif#cil de guardar y recuperar para uso posterior. 1ste tipo de informacin slo )ueda en las mentes de las personas )ue /an participado en la implementacin del proyecto. Por tanto' se /ace dif#cil compartirla con gente de fuera de la comunidad' especialmente en las instancias en las )ue las personas )ue tienen la informacin no pueden o desean re7elarla. La informacin )ue se consigue puede tam%i.n ser poco eCacta' so%re todo en casos en los )ue se precise utili5ar /ec/os pasados para generar nue7os datos.

(.11

INSTRUMENTOS PARA UN PROYECTO#

IGILAR EL PROGRESO DE

1sta acti7idad se lle7a a ca%o durante la e6ecucin del proyecto y marca un punto de )uie%re' entre lo planificado y lo real' solo en un mundo ideal se dan las cosas eCactamente como usted las planific' es por eso ' esto implica conocer si las tareas del proyecto se estn cumpliendo en las fec/as programadas' si el presupuesto )ue planific esta dentro de lo esperado' si los riesgos y en general situaciones futuras )ue usted planific podr#an impactar en el proyecto se estn dando o no. La ;nica manera de controlar es a tra7.s de la medicin. 1s muc/o mas importante' medir el a7ance real del proyecto' esto no se mide en %ase a el dinero )ue a la fec/a se /a in7ertido en el proyecto' o a las /oras )ue ya /an sido consumidas por los recursos' sino a tra7.s de entrega%les e /itos claros )ue mar)uen la finali5acin de cada acti7idad del proyecto y finalmente el con6unto de la eCitosa finali5acin de estas acti7idades lle7en a la eCitosa finali5acin del proyecto. 1n esta parte de 7ital importancia el feed%acI del proyecto /acia su gerencia y su cliente' es decir' ela%orar informes de a7ance' grficos y todos los medios )ue permitan comunicar del estado del proyecto tanto a su cliente como a
*0

su gerencia' y esto de%e /acerse peridicamente' incluso de%en /acerse reuniones de re7isin del estado del proyecto. "on respecto al esfuer5o )ue un +erente de Proyectos de%er desplegar a lo largo de un proyecto' podemos decir' )ue el esfuer5o desarrollado por un gerente de proyectos' es fuerte al comien5o' %a6a a la mitad del proyecto y 7uel7e a ser pesado /acia el final.

7#12 MODIFICACIONES A LA PLANIFICACIN ORIGINAL#

Imagine por un momento )ue usted es director t.cnico de un e)uipo de f;t%ol' y tiene un 6uego muy importante dentro de un par de semanas' Lusted ela%orar#a su estrategia de 6uego y tctica antes o durante el 6uegoM de esta respuesta depender el .Cito o fracaso del encuentro. 1ste plan es la %ase )ue le permitir despu.s' /acer una e7aluacin postF proyecto y determinar si el proyecto fue eCitoso o no. 1n esta parte de%e plantearse por e6emplo' cules sern los entrega%les del proyecto' entregar documentacin' su%sistemas' etc. -dems as# como un director t.cnico' plantea una estrategia de 6uego para el encuentro' de manera anloga de%er elegir )ue metodolog#a de desarrollo utili5ar' Lel ciclo de 7ida tradicionalM Lel modelo en espiralM L3?PM LProgramacin eCtremaM' etc.' cual de todas las metodolog#as de desarrollo de soft9are o de ingenier#a de soft9are eCistentes o )ue com%inacin de ellas' es la ms adecuada para lograr el .Cito del proyecto.

7#13 >ERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA EL SEGUIMIENTO Y SUPER ISIN DE PROYECTOS#

1l seguimiento consiste en conocer el a7ance de los proyectos' tomando medidas correcti7as cuando sea necesario. 1l mane6o de re)uerimientos est orientado al control de su cumplimiento. La siguiente figura muestra un es)uema general del sistema a desarrollar.
I n ic ia re lp r o y e c to C r e a re lp r o y e c t o D e fin ir lo sr e q u e r im ie n t o sd e lp r o y e c to C a r g a rlap la n t illad e m e to d o lo gad ed e s a r r o lloe le g id a In g r e s a re lp la nd e lp r o y e c to ( u s a re s tim a c io n e s )

= e f i n i c i o n e s i n i c i a l e s d e P r o y e c t o s

D e fin ir lo sr o le sd e le q u ip od et r a b a jo

! a n e ja rlo sr e q u e r im ie n to s

4 r d e n d e t r a % a 6 o

A s ig n a r la sr e s p o n s a b ilid a d e s

*1
1 C p o r t a ra : i c r o s o f t P r o 6 e c t

2 o 6 a d e t i e m p o

A v a n z a re lp r o y e c t o

Qc t u a l i 5 a r l a s t a r e a s Q? s a r l a s : . t r i c a s

l e r t a s

" i c l o d e 7 i d a d e P r o y e c t o s @ S e g u i m i e n t o y s u p e r 7 i s i n A

C e r r a re lp r o y e c t o

3 e g i s t r o d e d e f e c t o s

P r o y e c t o e n P r o d u c c i n

Figura Ea 1 1structura del sistema 1n la figura anterior se muestra en forma general las fases del sistema propuesto para mane6ar los proyectos de desarrollo. 8odo proyecto de desarrollo tiene una etapa primaria en la )ue se /acen definiciones iniciales las cuales normalmente slo se /acen antes de comen5ar con un proyecto de desarrollo. =urante la e6ecucin de un proyecto de desarrollo se reali5an procesos de seguimiento' super7isin y mane6o de re)uerimientos' a los cuales se les conoce como el ciclo de 7ida de un proyecto de desarrollo. 1n la etapa final del proyecto se reali5a el cierre y luego se permite registrar los defectos )ue puedan ocurrir en la etapa de produccin del proyecto. -dicionalmente eCisten procedimientos )ue mane6an informacin )ue sir7en para todos los proyectos de desarrollo )ue mane6a el sistema' a los cuales se les conoce como procesos de entorno general del sistema.

7#14 CAUSAS DE CANCELACIN DE UN PROYECTO Y SU MANEFO#

Puede eCistir circunstancias )ue re)uieran )ue un proyecto se cancele antes de )uede completo por e6emplo& D(7),'1('1,: "uando el cliente cancela el proyecto por descontento. Por e6emplo si los compradores de una casa no estn satisfec/o con la calidad del tra%a6o )ue reali5a el contratista. 1l )ue un cliente descontento cancele anticipadamente el proyecto puede daJar realmente el negocio de un contratista' este puede incurrir en una perdida financiera de%ido a la cancelacin anticipada y )ui5s tenga )ue despedir a algunos de los empleados )ue est.n tra%a6ando en el proyecto. F-:71-&)*+' 0( 0(9,-& 0( 1*(9$,: Se puede cancelar el con7enio con el contratista y contratar a otro persona cumpla con las cualidades )ue sea el cliente para terminar el dic/o proyecto. M&% ;*'&')*&9*('1,: 1sto se da cuando los recursos destinados al proyecto se des7#an y se ocupan para otras cosas )ue no sean la reali5acin del proyecto. C&9@*, 0( 7*1:&)*+' ;*'&')*(-&& Por e6emplo si las 7entas de compaJ#a descienden' si la compaJ#a es ad)uirida por otra empresa. 1n otras pala%ras )ue el proyecto cam%ie de contratista.

*2

UNIDAD ! DOCUMENTACIN DE UN PROYECTO

!#1 IMPORTANCIA DE LA DOCUMENTACIN DE UN PROYECTO#
La documentacin de proyectos es importante para identificar ms fcilmente los aspectos y caracter#sticas )ue forman parte de un proyecto. ?na adecuada documentacin le proporciona identidad y KpersonalidadK a un proyecto' de manera )ue los usuarios irresponsa%les del mismo podrn reconocer ms fcilmente las 7enta6as y des7enta6as' caracter#sticas y funcionalidades' funciones y 7enta6as' as# como costos y %eneficios )ue impli)uen el desarrollo del proyecto. La documentacin de un proyecto de%e contar con las siguientes caracter#sticas& Lengua6e claro y de acuerdo al ni7el aplicado& +erencial. 8.cnico. ?suario.

Los documentos )ue componen una adecuada documentacin de un proyecto de%en ser los siguientes& "arpeta general o profesional. "arpeta gerencial o resumen e6ecuti7o. "arpeta t.cnica. Plan econmico @facti%ilidadA.

C&-$(1& P-,;(7*,'&%# "onsiste en un documento )ue detalla todos los aspectos relacionados con el proyecto' identifica todas las %ases y or#genes so%re las )ue nace el proyecto'
*3

adems )ue especifica los pasos necesarios' los recursos y aplicaciones )ue un proyecto necesita. 1l o%6eti7o de la carpeta profesional es ser7ir de modelo para la implementacin del proyecto a desarrollar' de manera )ue las personas in7olucradas o%tengan informacin fcilmente en cual)uier etapa del proyecto. C&-$(1& TB)'*)&# 1ste documento contiene toda la informacin so%re los recursos utili5ados por el proyecto' lle7an una descripcin muy %ien detallada so%re las caracter#sticas f#sicas y t.cnicas de cada elemento. Por e6emplo& caracter#sticas de procesadores' 7elocidad' dimensiones del e)uipo' garant#as' soporte' pro7eedores y e)uipo adicional. Su eCtensin depende de la cantidad de recursos y e)uipo utili5ado y generalmente se presenta en forma de fic/as t.cnicas en donde se descri%e en cada una las caracter#sticas de cada recurso. C&-$(1& E),'+9*)& SP%&' , P-,$:(71&T# 1ste documento contiene informacin relacionada con el aspecto econmico y de facti%ilidad del proyecto' su o%6eti7o principal es descri%ir todos a)uellos costos relacionados con el desarrollo e implantacin del proyecto' ayuda a la empresa a esta%lecer marcos de referencia y e7aluar ms fcilmente los alcances y disponi%ilidad para lle7ar a ca%o el proyecto. "onsta de 2 secciones' una de ellas es el plan econmico del desarrollo del proyecto y la otra es el plan econmico para implementar el proyecto @la ms importanteA.

!#2 INFORME T4CNICO#

1l responsa%le t.cnico del proyecto tiene la o%ligacin de presentar al Secretario 8.cnico del Fondo' con la periodicidad estipulada en el "on7enio de -signacin de 3ecursos' los informes t.cnicos de cada etapa' en el formato esta%lecido. 1E =4S "?-38ILL-S "4:4 :S]I:4 S1 =1!13S P31S1E8-3 L- SI+?I1E81 IEF43:-"I[E. 1A -cti7idades reali5adas durante el periodo reportado. 2A 4%6eti7os y metas )ue se lograron cumplir de acuerdo al programa inicial del proyecto. 3A 1l a7ance relati7o al periodo' as# como el a7ance glo%al de cada meta y de los o%6eti7os del proyecto.
*4

4A -7ance de los indicadores para seguimiento y e7aluacin del proyecto. 5A Las acti7idades por desarrollarse en el siguiente trimestre @en caso de )ue no sea el ;ltimo informeA.

!#2#1 PLAN ESTRUCTURADO DEL PROYECTO#

O@A(1*=,7: =iseJar un plan de empresa para minimi5ar su riesgo de fracaso. 1l plan de empresa es como la bcarta de na7egacinc del emprendedor' donde se plasma la idea de negocio y se di%u6an las posi%les rutas )ue permiten lle7ar a %uen puerto la a7entura empresarial. A '*=(% *'1(-', "uando el plan de empresa se usa a ni7el interno sus propsitos son los siguientes& &T C,9$-,@&- %& ),C(-(')*& 0(% $-,<()1,: la reali5acin del plan de empresa o%liga a los emprendedores a adoptar una postura refleCi7a y enla5ar la oportunidad )ue perci%en con la realidad. @T E71&@%()(- ,@A(1*=,7 < $%&'*;*)&- 7: ),'7():)*+': en la preparacin de este documento no slo se descri%en todas las reas del nue7o negocio' sino tam%i.n se aprende a fi6ar o%6eti7os y planificar la manera de alcan5arlos. Por ello' permite al emprendedor medir sus eCpectati7as y sustentar las metas de alcan5ar. 17aluar el progreso del proyecto empresarial& cuando el nue7o negocio se encuentra en funcionamiento' el plan de empresa ser7ir como /erramienta interna para 7alorar la marc/a de la nue7a empresa y sus des7iaciones so%re ed escenario pre7isto A '*=(% (?1(-', =e cara al eCterior el plan de empresa constituye nuestra me6or btar6eta de presentacinc y resulta ;til a di7ersos ni7eles& a. 4%tener la financiacin necesaria para lan5ar el negocio. %. 4ptar a posi%les su%7enciones de las administraciones p;%licas. c. 1ncontrar socios o con7encer a estos del m.rito del proyecto. LA ELA2ORACIN DEL PLAN DE EMPRESA 3edactar un proyecto empresarial es una tarea tediosa' pero fascinante. "iertos aspectos del documento final )uedarn me6or si se cuenta con la cola%oracin de un eCperto en esa determinada rea @conta%ilidad' marIeting' recursos /umanos' etc.A. Pero los elementos principales del proyecto empresarial los tiene )ue escri%ir el propio emprendedor.
*5

R(),9('0&)*,'(7 $&-& 7: -(0&))*+':

1A C%&-*0&0: la informacin y redaccin ofrecida de%e ser clara' concisa' 7era5 y

compro%a%le.

2A A)1:&%*0&0: el plan de%er ser un documento )ue reco6a informacin y datos

recientes. 1ste punto es especialmente rele7ante en a)uellos proyectos de alto contenido tecnolgico' por)ue un desfase' por pe)ueJo )ue sea' puede resultar esencial para determinar el .Cito de la futura empresa.

3A G%,@&%*0&0: el plan de empresa a%arcar todas las reas de la acti7idad

empresarial' con el fin de )ue el mismo sea completo.

4A L('.:&A( ),9$-('7*@%(: se de%e utili5ar un lengua6e )ue sea inteligi%le

para diferentes tipos de lectores @in7ersores' %ancos' pro7eedores' t.cnicos' etc.A. Se de%e reali5ar un especial esfuer5o para acercar la terminolog#a a un lengua6e compresi%le para todos los colecti7os interesados.

a. :ecanografiar el original' no /ay )ue presentar nunca nada escrito a mano. %. ?sar un tipo de letra legi%le y separar los prrafos con l#neas en %lanco c. ?sar papel de calidad acepta%le. d. Incluir una pgina de cu%ierta con titulo. e. Eumerar las pginas y )ui5 tam%i.n los puntos de la eCposicin. f. Incluir una pgina de #ndice )ue remita correctamente a las pginas numeradas. g. -rticular el documento de forma )ue sea fcil de leer. =i7idirlo en ep#grafes. 8rasladar los detalles a los ap.ndices o aneCos. /. ?so de ta%las' grficos y figuras para facilitar su comprensin. i. Incluir diagramas' imgenes o fotograf#as @por e6emplo' de los productos' instalaciones' procesos' logotipos' etc.A. 6. "ontrolar )ue la gramtica y la ortograf#a sean correctas. I. "ontrolar la ausencia de errores en los clculos. l. Fec/ar el documento para e7itar la confusin con 7ersiones anteriores o posteriores. LA ESTRUCTURA DEL PLAN
1. I'*)*,: el plan de%e comen5ar definiendo el escenario para nuestra empresa'

eCplicando los antecedentes y cmo se lleg a la idea de negocio.

2. D(7&--,%%,: se de%e eCplicar )u. tienen en particular nuestras ideas y en

)u. consiste la propuesta )ue reali5amos.

3. D(7('%&)(: para terminar /ay )ue decir lo )ue se necesita para poner en

marc/a nuestra empresa' seJalar los riesgos y eCplicar )u. se piensa /acer para enfrentarlos. Por ;ltimo' se su%rayarn los %eneficios esperados.

1structura del plan de empresa& 1. 2. 3. 4. 5. . (. *. ,. 3esumen general. =escripcin del proyecto empresarial. =escripcin del producto o ser7icio. 1studio de mercado. Plan de marIeting. Produccin y medios t.cnicos. 4rgani5acin y 3ecursos 2umanos. Forma <ur#dica. 1studio econmico financiero.

RESUMEN GENERAL: 1l plan de empresa de%e empe5ar con una %re7e y atracti7a presentacin del proyecto )ue permita captar la atencin de los lectores e in7itar a una lectura detenida del resto del documento. -spectos )ue se pueden tratar en el resumen general& !re7e descripcin del mercado donde se pretende penetrar. Los %eneficios ofrecidos por el producto o ser7icio. Las caracter#sticas peculiares y factores )ue incrementen la oportunidad de .Cito. La organi5acin del negocio y la capacidad de gestin. 1l estado )ue la idea de negocio /a alcan5ado /asta a/ora. Los re)uerimientos financieros y los propsitos espec#ficos para los cules ser utili5ado el financia miento. DESCRIPCIN DEL PROYECTO EMPRESARIAL: La finalidad de esta seccin es eCponer con %re7edad los datos cla7es y tra5ar un panorama general' de manera )ue luego los lectores entiendan y asimilen los detalles )ue 7an a figurar en el cuerpo principal del plan. O@A(1*=,7 0(% $-,<()1, (9$-(7&-*&%. =escri%iremos en este apartado los o%6eti7os del proyecto empresarial en s#' y ms %re7emente los o%6eti7os )ue tenemos los propios emprendedores para poner en marc/a la empresa. D(7)-*$)*+' 0( %,7 (9$-('0(0,-(7# 1l o%6eti7o de este apartado es descri%ir' uno a uno' los miem%ros del e)uipo /umano )ue da lugar al nacimiento de la nue7a empresa' destacando lo )ue cada cual aporta para la consecucin del o%6eti7o planteado.
*(

L& *0(& (9$-(7&-*&%# Seg;n 2errero @2002A' se trata de eCplicar de forma %re7e @los detalles de%en reser7arse para los siguientes apartadosA la acti7idad )ue se pretende poner en marc/a' as# como las caracter#sticas del producto ser7icio )ue ofrecemos' las necesidades )ue satisfar' las 7enta6as competiti7as en las )ue nos apoyaremos y los posi%les pro%lemas a los )ue /a%r )ue /acer frente. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SER ICIO: =efinicin de las caracter#sticas del producto o ser7icio. 1ste apartado se centrar en la descripcin precisa del producto o ser7icio fi6ndose en& caracter#sticas del producto' mercado al )ue 7a dirigido' )u. necesidades cu%re' posicionamiento en el mercado' diferencias con los productos de la competencia y precios. Posi%ilidad de modificarlo y as# poder introducirlo en otros mercados. Posi%ilidad de encontrar productos o ser7icios complementarios )ue permitan incrementar las 7entas. Posi%ilidad de eCtender el concepto de producto /acia una familia de productos. Posi%ilidad de encontrar a7ances )ue permitan' mediante su incorporacin' pensar en la segunda o tercera generacin del producto. Eormas )ue regulan el producto o ser7icio. 1n este apartado seJalaremos si eCiste alg;n derec/o so%re el producto o ser7icio )ue se pretende fa%ricar' comerciali5ar o prestar @patentes' marcas' anagramas' etc.A. -dems' seJalaremos si tenemos )ue atenernos a normas especiales' sacar determinadas licencias o inscri%irnos en registros espec#ficos para desarrollar nuestra acti7idad empresarial. Si necesitamos o%tener patentes u otras frmulas de proteccin 6ur#dica para nuestro producto o ser7icio' entonces tam%i.n de%emos especificar las gestiones necesarias )ue se de%en reali5ar. ESTUDIO DE MERCADO: 1l estudio de mercado es una de las /erramientas %sicas del marIeting y' por tanto' muc/os autores lo incluyen dentro del plan de marIeting. Sin em%argo' consideramos )ue se de%e su%rayar la importancia de este aspecto para el .Cito de cual)uier proyecto empresarial y' por ello' de%e tener su propio cap#tulo. Seg;n -lmoguera @2003A' el estudio del mercado de%e cu%rir dos o%6eti7os fundamentales& 1. =emostrar la 7ia%ilidad del proyecto. 2. Proporcionar la informacin necesaria para demostrar la eCistencia de un /ueco en el mercado para nuestro producto o ser7icio. PLAN DE MARNETING: 1l marIeting es la com%inacin de acti7idades dirigidas a satisfacer' con %eneficio' las necesidades del consumidor con un producto o ser7icio y el plan de marIeting es el documento por el )ue se rige @-lmoguera' 2003A.
**

PRODUCCIN Y MEDIOS T4CNICOS: Ga sa%emos )u. 7amos a 7ender' a )ui.n' cmo y a )u. precio. -/ora de%emos pensar en el proceso de produccin @si es un productoA o la descripcin t.cnica @si es un ser7icioA. 1s decir' los medios tanto materiales como /umanos )ue necesitaremos para fa%ricar el producto o prestar nuestro ser7icio' cunto se )uiere producir y en cunto tiempo de%emos /acerlo @!allesteros' +uillamn' :an5ano' :oriano y Palac#' 2001A. ORGANIEACIN Y RECURSOS >UMANOS SRR#>>.A& ?na 7e5 definida la acti7idad de la empresa' las instalaciones y los medios t.cnicos' llega el momento de pensar en la organi5acin y los recursos /umanos. Eo de%emos ol7idar )ue el factor /umano es cr#tico para el .Cito en cual)uier empresa independientemente de la genialidad de la idea de negocio. FORMA FURDICA: Se descri%e con detalle )ui.nes sern los socios de la empresa y )ue aportaciones 7an a reali5ar. Se de%e aclarar )u. socios 7an a tra%a6ar en la empresa y cules sern meros capitalistas. ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO: 1l estudio econmico financiero se ela%ora teniendo en cuenta toda la informacin y los datos o%tenidos en las anteriores fases del plan de empresa y' como m#nimo' su resultado nos indicar los fondos )ue necesitaremos para lle7ar a ca%o nuestra idea de negocio.

!#2#2 PLAN DE CONTROL DE CALIDAD#

?n Plan de "ontrol de "alidad especifica los controles de calidad )ue se aplican a cual)uier proceso o con6unto de procesos )ue tengan por finalidad la reali5acin de un producto' ya sea .ste un ser7icio o un producto tangi%le. Los Planes de "ontrol no slo se esta%lecen en la reali5acin de productos' tam%i.n se utili5an entre otros m%itos' por e6emplo en la pre7encin de riesgos la%orales' en situaciones relacionadas con la seguridad territorial' o en la seguridad sanitaria. Los Planes de "ontrol no slo se esta%lecen en la reali5acin de productos' tam%i.n se utili5an entre otros m%itos' por e6emplo en la pre7encin de riesgos la%orales' en situaciones relacionadas con la seguridad territorial' o en la seguridad sanitaria.

!#2#3 OTROS PLANES#

EFEMPLOS DE PLANES DE EMPRESA: 1:P31E=1<4$1E es la maduracin de los proyectos propios de los estudiantes' ms de mil' )ue /an asistido a la estancia emprendedora de tres d#as en los "-=1 @"entros de -poyo al =esarrollo 1mpresarialA' mediante la presentacin' a tra7.s de la Ne%' de los aspectos esenciales de 7ia%ilidad de sus proyectos.
*,

!#2#4 MANEFO DE RECURSOS#

DEFINICIN DE EMPRESA 1mpresa' organi5acin econmica )ue' en las econom#as industriales' reali5a la mayor parte de las acti7idades. Son organi5aciones 6erar)ui5adas' con relaciones 6ur#dicas' y cuya dimensin depende de factores endgenos @capitalA y eCgenos @econom#as de escalaA. Las empresas son' al menos la mayor parte' sociedades' entidades 6ur#dicas' )ue reali5an acti7idades econmicas gracias a las aportaciones de capital de personas a6enas a la acti7idad de la empresa' los accionistas. La empresa sigue eCistiendo aun)ue las acciones cam%ien de propietarios o .stos falle5can. RECURSOS Para )ue una empresa lograr sus o%6eti7os es necesario )ue cuente con una serie de elementos' recursos o insumos )ue con6ugados armnicamente contri%uyen a su funcionamiento adecuado' dic/os recursos son&
1. R():-7,7 M&1(-*&%(7: Son los %ienes tangi%les con )ue cuenta la empresa

para ser7icios' tales como&

a. I'71&%&)*,'(7: edificios' ma)uinaria' e)uipo' oficinas' terrenos'

instrumentos' etc. @empresaA.

%. M&1(-*& $-*9&: materias auCiliares )ue forman parte del producto en

proceso y productos terminados. 2. R():-7,7 TB)'*),7& Son a)uellos )ue sir7en como instrumentos auCiliares en la o%tencin de los otros recursos' Pueden ser& S*71(9&7 &09*'*71-&1*=,7# 3. G(71*+' 0( -():-7,7 C:9&',7: 1strategia empresarial )ue su%raya la importancia de la relacin indi7idual frente a las relaciones colecti7as entre gestores o directi7os y tra%a6adores. 4. D(-*=&0,7 ;*'&')*(-,7: Se deri7an de otrosD por e6emplo' una opcin @acti7o deri7adoA para comprar una accin @acti7o originalA a determinado precio en una determinada fec/a futura.

!#3 INFORME ADMINISTRATI O#

1s el documento )ue descri%e o da a conocer el estado de cual)uier acti7idad' estudio o proyecto de carcter administrati7o. Los informes se ela%oran en papel con logoFs#m%olo de acuerdo a las normas
,0

t.cnicas de la organi5acin. "uando eCistan aneCos en un informe se recomienda /acer su identificacin' descripcin o aclaracin dentro del teCto. Los informes son el producto de acti7idades reali5adas en cumplimiento de la%ores espec#ficas @espordicasA o pueden ser )ue /aya programaciones por una periodicidad determinada. =ependiendo del tipo de acti7idad' del o%6eti7o del tra%a6o y de su magnitud' es posi%le )ue su presentacin pueda /acerse a ni7el de carta o memorando. Por lo general' el informe se tra%a6a primero en %orrador. Se parte por formular un plan donde se consignan todos los puntos )ue se 7an a tratar. Para facilitar su lectura y comprensin' de%e apoyarse en grficos' ta%las o cuadros' ya )ue la informacin as# presentada' a parte de a/orrar espacio y tiempo' resulta ms amena por la facilidad para 7isuali5arla en forma glo%al.

CLASES DE INFORMES Los informes pueden ser& 3esumen e6ecuti7o' )ue tiene de una a tres pginas. Informe corto' )ue consta de una a die5 pginas. Informe eCtenso' de once pginas en adelante.

!#3#1 PLAN ORGANIEACIONAL DEL PROYECTO#

?n plan organi5acional de un proyecto es un con6unto de acciones )ue se planifican a fin de conseguir una meta pre7iamente esta%lecida' para lo )ue se cuenta con una determinada cantidad de recursos. 8odo proyecto' ya sea )ue tenga fines' o in7estigati7os' posee una estructura di7idida en fases )ue permiten dar finalmente en la meta u o%6eti7o esta%lecido.

!#3#2 PLAN DE GASTOS R PLAEOS#

1sta%lecer un plan de gastos y estar al tanto de lo )ue gasta son pasos importantes para controlar con .Cito su futuro financiero. ?no de los primeros pasos )ue recomienda el programa es aprender a 7i7ir y a a/orrar dentro de sus ingresos.
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?n plan de gastos es un plan personal )ue lo>a ayuda a prepararse para gastos inesperados y tam%i.n a a/orrar para el futuro. Eo es dif#cil preparar un plan de gastos' pero re)uiere tra%a6o. 1l primer paso& es identificar los o%6eti7os a corto pla5o' los o%6eti7os intermedios y los o%6eti7os a largo pla5o. Los o%6eti7os a corto pla5o son los )ue usted )uiere alcan5ar dentro de un aJo' como por e6emplo' pagar la deuda de la tar6eta de cr.dito o a/orrar para compras para las fiestas. Los o%6eti7os intermedios son los )ue se demorarn de uno a cinco aJos' como por e6emplo' a/orrar para un autom7il. Los o%6eti7os a largo pla5o se demorarn ms de cinco aJos' como por e6emplo' a/orrar para la 6u%ilacin. 1l segundo paso es esta%lecer un orden de prioridades de lo )ue es ms importante para usted. 1l tercer paso es anotar sus ingresos para sa%er cunto tiene disponi%le para gastar al mes o a la semana. 1l cuarto paso es calcular sus gastos. 1s importante anotar los gastos semanales y mensuales en un grfico o en un cuaderno. Los gastos peridicos tam%i.n se de%en anotar' como por e6emplo' las reparaciones del autom7il' las cuentas del seguro y las compras de regalos. Su plan de%e tener en cuenta los costos mensuales' los costos peridicos y los costos anuales. Los gastos intermitentes' como las reparaciones de la casa o las 7acaciones' pueden destruir un plan si no /an sido anticipados y calculados como parte de los gastos. 1l )uinto paso usa toda la informacin )ue usted reuni en los primeros cuatro pasos para desarrollar el plan de a/orros mensual' en el )ue usted escri%e )u. cantidad de sus ingresos gastar para cada categor#a de gastos y cunto a/orrar. Finalmente llega la /ora de poner en prctica el plan de gastos>a/orros )ue usted /a desarrollado. Eo se ol7ide de pagarse a s# mismo>a todos los meses. Ponga alg;n dinero directamente en la cuenta de a/orros y anote lo )ue gasta para estar seguro>a de )ue est cumpliendo con su plan. -cu.rdese de guardar dinero todos los meses para estar preparado>a en caso de )ue apare5ca alg;n gasto. P%&' 0( G&71,7 KLa sesin de ali7io de presin resulta en la formulacin de un plan de gastos' el cual pone nuestras necesidades primero' adems de un plan de accin para resol7er nuestras deudas y para tomar los primeros pasos /acia la sol7enciaK S.ptima 2erramienta de =eudores -nnimos. 3Q:B (7 :' $%&' 0( .&71,5

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1l plan de gasto nos da un proyecto detallado para nuestra recuperacin financiera y nos pro7ee las gu#as necesarias para el gasto en cada rea de nuestra 7ida. 1Ciste una gran diferencia entre el plan de gasto y un presupuesto.

!#3#3 PLAN DE ACTI IDADES DEL PERSONAL#

=urante .sta fase del proyecto se proceder a la articulacin del e)uipo de tra%a6o' as# como a la reali5acin de tareas de preparacin del proyecto. La planeacin consiste en desarrollar estrategias encaminadas a lograr el %uen desempeJo de cual)uier organi5acin' se nos /a%la acerca de la planeacin' as# como la direccin y control del proceso administrati7o a seguir' en s#ntesis consideramos este concepto aun)ue no completo' muy simple pero de gran alcance. 1n relacin a la administracin de recursos /umanos tales eCpectati7as gerenciales no alcan5an muc/a diferencia' en tal sentido y esperando )ue el tra%a6o siguiente sea de 7uestro agrado' discutiremos a continuacin temas referentes a la administracin del recurso /umano' sus funciones' o%6eti7os dentro de una organi5acin as# como tam%i.n sus inicios o antecedentes /istricos' al final daremos una 7isin general a ni7el administrati7o de lo )ue de%er#a ser la planeacin de personal.

!#3#4 PLAN DE GESTIN DE RIESGOS#

"on6unto co/erente y ordenado de estrategias' programas y proyectos' )ue se formula para orientar las acti7idades de reduccin de riesgos' los preparati7os para la atencin de emergencias y la recuperacin en caso de desastre. -l garanti5ar condiciones apropiadas de seguridad frente a los di7ersos riesgos eCistentes y disminuir las p.rdidas materiales y consecuencias sociales )ue se deri7an de los desastres' se me6ora la calidad de 7ida de la po%lacin. 1L 3I1S+4 P?1=1 I=1E8IFI"-3S1' 1$-L?-=4' PL-EIFI"-=4 G "4E834L-=4. 1l riesgo se /alla de forma impl#cita asociado a toda acti7idad& 8odo suceso se 7e marcado por las acciones del pasado' LSe puede' por tanto' actuar a/ora para crear oportunidades en el futuroM o 1l riesgo acompaJa a todo cam%io o 1l riesgo implica eleccin e incertidum%re. :.todo para 1strategias reacti7as& 17aluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se /a producido @ya no es un riesgoA -ctuar en consecuencia "onsecuencias de una estrategia reacti7a -pagado de incendios
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+a%inetes de crisis Se pone el proyecto en peligro

:.todo para 1strategias proacti7as& 17aluacin pre7ia y sistemtica de riesgos 17aluacin de consecuencias Plan de e7itacin y minimali5acin de consecuencias Plan de contingencias

"onsecuencias 17asin del riesgo :enor tiempo de reaccin <ustificacin frente a los superiores

"aracter#sticas

Incertidum%re @Pro%a%ilidad de )ue ocurraA P.rdidas Producto 3endimiento :anteni%ilidad Proceso de produccin 8iempo de desarrollo "oste

3iesgos del proyecto Incremento en costes =es%ordamiento organi5ati7o 3iesgos del negocio =e =e =e =e =e mercado estrategia 7entas gestin presupuesto

Identificacin de riesgos +rupos de riegos +en.ricos& Son comunes a todos los proyectos 1spec#ficos& Implican un conocimiento profundo del proyecto
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"ategor#as 3elacionados con el tamaJo del producto "on el impacto en la organi5acin "on el tipo de cliente "on la definicin del proceso de produccin "on el entorno de desarrollo "on la tecnolog#a

"on la eCperiencia y tamaJo del e)uipo asociados con el tamaJo del producto 8amaJo estimado del proyecto @L4">PFA "onfian5a en la estimacin Eumero de programas' arc/i7os y transacciones 8amaJo relati7o al resto de proyectos 8amaJo de la %ase de datos E;mero de usuarios E;mero de cam%ios de re)uerimientos pre7istos antes y despu.s de la entrega "antidad de soft9are reutili5ado Impacto en la organi5acin 1fecto del producto en la cifra de 7entas $isi%ilidad desde la direccin de la organi5acin Fec/a l#mite de entrega ra5ona%le E;mero de clientes )ue usarn el producto Eumero de productos con los )ue de%er interaccionar Sofisticacin del usuario final "antidad y calidad de la documentacin a entregar al cliente L#mites legales y gu%ernamentales "ostes asociados al retraso en la entrega "ostes asociados a errores en el producto

3elacionados con el cliente 2ay eCperiencias anteriores con dic/o cliente 8iene una idea clara de lo )ue precisa 1st dispuesto a dedicar tiempo en la especificacin formal de re)uerimientos 1st dispuesto a relacionarse de forma gil con el e)uipo de desarrollo 1st dispuesto a participar en las re7isiones 1s un usuario eCperto
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 =e6ar tra%a6ar al e)uipo de desarrollo sin dar conse6os de eCperto informtico 1ntiende el ciclo de 7ida de una aplicacin 3iesgos del proceso de produccin 2ay una pol#tica clara de normali5acin y seguimiento de una metodolog#a 1Ciste una metodolog#a escrita para el proyecto Se /a utili5ado en otros proyectos 1stn los gestores y desa%olladores formados "onoce todo el mundo los standards 1Cisten plantillas y modelos para todos los documentos resultado del proceso Se aplican re7isiones t.cnicas de la especificacin de re)uerimientos diseJo y codificacin Se aplican re7isiones t.cnicas de los procedimientos de re7isin y prue%a Se documentan los resultados de las re7isiones t.cnicas 2ay alg;n mecanismos para asegurar )ue un proceso de desarrollo sigue los standards Se reali5a gestin de la configuracin 2ay mecanismos para controlar los cam%ios en los re)uerimientos )ue tienen impacto en el soft9are Se documenta suficientemente cada su%contrato Se /a /a%ilitado y se siguen mecanismos de seguimiento y e7aluacin t.cnica de cada su%contrato. Se dispone de t.cnicas de especificacin de aplicaciones para facilitar la comunicacin con el cliente. Se usan m.todos espec#ficos para anlisis de soft9are Se utili5a un m.todo espec#fico para el diseJo ar)uitectnico y de datos 1st el ,0X del cdigo en lengua6es de alto ni7el 2ay standards de documentacin de cdigo Se usan m.todos espec#ficos para el diseJo de prue%as Se utili5an /erramientas para lle7ar a ca%o la planificacin y control Se utili5a soft9are de gestin de configuraciones para controlar y seguir las acti7idades a lo largo del proceso Se utili5an /erramientas para soportar el anlisis y el diseJo Se utili5an /erramientas de prototipacin Se utili5an /erramientas para soportar la fase de prue%as Se utili5an /erramientas para la generacin y mantenimiento de la documentacin Se disponen m.tricas de calidad para todos los proyectos de soft9are Se disponen de m.tricas de producti7idad 3iesgos tecnolgicos
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Se trata de una tecnolog#a nue7a en la organi5acin Se re)uieren nue7os algoritmos o tecnolog#a de I>4 Se de%e interactuar con /ard9are nue7o Se de%e interactuar con soft9are )ue no /a sido pro%ado Se de%e interactuar con un !.=. cuya funcionalidad y rendimiento no /a sido pro%ada 1s re)uerido un interface de usuario especiali5ado Se necesitan componentes de programa radicalmente diferentes a los /asta a/ora desarrollados "omponentes del riesgo Se identifican cuatro componentes del riesgo en un proyecto soft9are 3endimiento "oste :anteni%ilidad Planificacin 8ras identificar los factores de riesgo' es necesario a7eriguar a )u. componentes del riesgo afectan y en )u. medida. =esprecia%le :arginal "r#tica "atastrfica

!#3#5 OTROS PLANES#

!#4 MANUALES DE UN PROYECTO#

1l manual de Proyectos es una /erramienta )ue surge de un principio fundamental y com;n a los proyectos& la transferencia total de tecnolog#as de tra%a6o a los e6ecutores de los proyectos' para fomentar la descentrali5acin del mane6o de datos y alentar el procesamiento de la informacin en el lugar donde se produce.

!#4#1

MANUAL T4CNICO#
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La documentacin de proyectos es importante para identificar mas fcilmente los aspectos y caracter#sticas )ue forman parte de un proyecto. ?na adecuada documentacin le proporciona identidad y KpersonalidadK a un proyecto' de manera )ue los usuarios irresponsa%les del mismo podrn reconocer ms fcilmente las 7enta6as y des7enta6as' caracter#sticas y funcionalidades' funciones y 7enta6as' as# como costos y %eneficios )ue impli)uen el desarrollo del proyecto. La documentacin de un proyecto de%e contar con las siguientes caracter#sticas&
Lengua6e claro y de acuerdo al ni7el aplicado& +erencial. 8.cnico. ?suario.

"ontemplar todos los aspectos del proyecto. "ontar con o%6eti7os fcil de detectar. Ser7ir como soporte en todo el desarrollo del proyecto. Identificar 7enta6as y des7enta6as @resaltar 7enta6asA. "ontar con adecuada estructura. Los documentos )ue componen una adecuada documentacin de un proyecto de%en ser los siguientes& "arpeta general o profesional. "arpeta gerencial o resumen e6ecuti7o. "arpeta t.cnica. Plan econmico @facti%ilidadA. C&-$(1& P-,;(7*,'&%# "onsiste en un documento )ue detalla todos los aspectos relacionados con el proyecto' identifica todas las %ases y or#genes so%re las )ue nace el proyecto' adems )ue especifica los pasos necesarios' los recursos y aplicaciones )ue un proyecto necesita. 1l o%6eti7o de la carpeta profesional es ser7ir de modelo para la implementacin del proyecto a desarrollar' de manera )ue las personas in7olucradas o%tengan informacin fcilmente en cual)uier etapa del proyecto. Los aspectos principales )ue de%e de contemplar la carpeta profesional son& D(;*'*)*+' 0(% $-,@%(9& & -(7,%=(- S0(%*9*1&-T# =efinicin clara de o%6eti7o y metas. Sreas )ue in7olucra. "onocimiento de la organi5acin. Planteamiento claro @pasosA. In7estigacin. Propuestas claras. C&-$(1& G(-(')*&% , R(7:9(' EA():1*=,#
,*

1ste documento 7a dirigido /acia las personas de ms alto ni7el de la empresa o /acia a)uellas de las )ue depende la decisin de implementar o no el proyecto. +eneralmente se utili5a un lengua6e claro sin tecnicismo' en t.rminos e6ecuti7os. Su eCtensin no de%e ser muc/a' y de%e de recalcar los aspectos ms importantes del proyecto. +eneralmente de%e contener elementos grficos y res;menes )ue ayuden a identificar ms fcilmente las ideas propuestas. C&-$(1& TB)'*)&# 1ste documento contiene toda la informacin so%re los recursos utili5ados por el proyecto' lle7an una descripcin muy %ien detallada so%re las caracter#sticas f#sicas y t.cnicas de cada elemento. Por e6emplo& caracter#sticas de procesadores' 7elocidad' dimensiones del e)uipo' garant#as' soporte' pro7eedores y e)uipo adicional. C&-$(1& E),'+9*)& SP%&' , P-,$:(71&T# 1ste documento contiene informacin relacionada con el aspecto econmico y de facti%ilidad del proyecto' su o%6eti7o principal es descri%ir todos a)uellos costos relacionados con el desarrollo e implantacin del proyecto' ayuda a la empresa a esta%lecer marcos de referencia y e7aluar ms fcilmente los alcances y disponi%ilidad para lle7ar a ca%o el proyecto.

!#4#2

MANUAL DE USUARIO#

M&':&% 0( U7:&-*,& 1sta parte se di7ide en dos manuales distintos' uno por cada aplicacin cliente. Se eCplicar todas las posi%les opciones )ue puede reali5ar el usuario con estas aplicaciones de manera detallada' y mediante el uso de capturas de pantalla. 1ste documento est dirigido al usuario final. Pasos del manual del usuario& 1. Portada& =e )ue se trata el documento y )uien lo ela%oroM 2. Introduccin& =escri%e el uso del documento @para )ue sir7eMA y de )ue /a%laM 3. -nlisis y re)uerimientos del sistema @L)ue se ocupa para poder instalarlo y usarloMA 4. 1Cplicacin del funcionamiento& =e%es de poner paso a paso y con pantallas %ien eCplicadas como funciona el programa 5. +losario =e%e ser escrito de tal manera' )ue cual)uier persona pueda entenderlo con la menor dificultad posi%le. 1s recomenda%le' detallar todos a)uellos pasos )ue se lle7an a ca%o para usar el programa.
,,

 1specificar los alcances y las limitaciones )ue tiene el programa. ?n %uen punto de partida para un manual de usuario' es /acer de cuenta )ue las personas )ue lo 7an a leer no tienen el mas m#nimo conocimiento so%re computadores.

!#4#3

MANUAL ADMINISTRATI O#

Los manuales administrati7os son documentos )ue sir7en como medios de comunicacin y coordinacin )ue permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organi5acin. Si %ien eCisten diferentes tipos de manuales' )ue satisfacen distintos tipos de necesidades' puede clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemtico )ue contiene la descripcin de las acti7idades )ue de%en ser desarrolladas por los miem%ros de una organi5acin y los procedimientos a tra7.s de los cuales esas acti7idades son cumplidas. O@A(1*=,7 0( :' M&':&% 0( O-.&'*/&)*+' Presentar una 7isin de con6unto de la organi5acin Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrati7a 1sta%lecer claramente el grado de autoridad y responsa%ilidad de los distintos ni7eles 6err)uicos "oadyu7ar a la correcta atencin de las la%ores asignadas al personal Permitir el a/orro de tiempo y esfuer5o en la reali5acin del tra%a6o Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organi5aciones Ser7ir como 7e/#culo de informacin a los pro7eedores de %ienes' prestadores de ser7icios' usuarios y>o clientes.

UNIDAD " LA FASE FINAL DEL PROYECTO

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"#1 TIPOS DE PRUE2A#

L& P-:(@& E?C&:71*=& La prue%a ideal de un sistema ser#a eCponerlo en todas las situaciones posi%les' as# encontrar#amos /asta el ;ltimo fallo. Indirectamente' garanti5amos su respuesta ante cual)uier caso )ue se le presente en la e6ecucin real. 1sto es imposi%le desde todos los puntos de 7ista& /umano' econmico e incluso matemtico. =ado )ue todo es finito en programacin @el n;mero de l#neas de cdigo' el n;mero de 7aria%les' el n;mero de 7alores en un tipo' etc etcA ca%e pensar )ue el n;mero de prue%as posi%les es finito. 1sto de6a de ser cierto en cuanto entran en 6uego %ucles' en los )ue es fcil introducir condiciones para un funcionamiento sin fin. -;n en el irrealista caso de )ue el n;mero de posi%ilidades fuera finito' el n;mero de com%inaciones posi%les es tan enorme )ue se /ace imposi%le su identificacin y e6ecucin a todos los efectos prcticos. Pro%ar un programa es someterle a todas las posi%le 7ariaciones de los datos de entrada' tanto si son 7lidos como si no lo son. Imag#nese /acer esto con un compilador de cual)uier lengua6e& e/a%r#a )ue escri%ir' compilar y e6ecutar todos y cada uno de los programas )ue se pudieran escri%ir con dic/o lengua6ed So%re esta premisa de imposi%ilidad de alcan5ar la perfeccin' /ay )ue %uscar formas /umanamente a%orda%les y ecnomicamente acepta%les de encontrar errores. Etese )ue todo es muy relati7o y res%aladi5o en este rea. P-:(@& 0( U'*0&0(7 Eormalmente ca%e distinguir una fase informal antes de entrar en la fase de prue%as propiamente dic/a. La fase informal la lle7a a ca%o el propio codificador en su despac/o' y consiste en ir e6ecutando el cdigo para con7encerse de )ue H%sicamente' funcionaB. 1sta fase suele consistir en pe)ueJos e6emplos )ue se intentan e6ecutar. Si el mdulo falla' se suele utili5ar un depurador para o%ser7ar la e7olucin dinmica del sistema' locali5ar el fallo' y repararlo. 1n lengua6es antiguos' poco rigurosos en la sintaCis y>o en la semantica de los programas' esta fase informal llega a ser muy dura' la%oriosa' y suscepti%le de de6ar pasar grandes errores sin )ue se note. 1n lengua6es modernos' con reglas estrictas' /ay /erramientas )ue permiten anlisis eC/austi7os de los aspectos estticos de la semntica de los programas& tipado de las 7aria%les' m%itos de 7isi%ilidad' parmetros de llamada a procedimientos' etc etc 2ay asimismo /erramientas ms sofisticadas capaces de emitir HopinionesB so%re un programa y alertar de construcciones arriesgadas' de eCpresiones muy
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complicadas @)ue se prestan a e)ui7ocacionesA' etc. etc. - 7eces pueden pre7enir so%re 7aria%les )ue pueden usarse antes de tomar alg;n 7alor @no iniciali5adasA' 7aria%les )ue se cargan pero luego no se usan' y otras posi%ilidades )ue' sin ser necesariamente errores en s# mismas' s# suelen apuntar a errores de 7erdad. :s adelante' cuando el mdulo parece presenta%le' se entra en una fase de prue%a sistemtica. 1n esta etapa se empie5a a %uscar fallos siguiendo alg;n criterio para )ue Hno se escape nadaB. Los criterios ms /a%ituales son los denominados de ca6a negra y de ca6a %lanca. Se dice )ue una prue%a es de ca6a negra cuando prescinde de los detalles del cdigo y se limita a lo )ue se 7e desde el eCterior. Intenta descu%rir casos y circunstancias en los )ue el mdulo no /ace lo )ue se espera de .l. Por oposicin al t.rmino Hca6a negraB se suele denominar Hca6a %lancaB al caso contrario' es decir' cuando lo )ue se mira con lupa es el cdigo )ue est a/# escrito y se intenta )ue falle. Oui5s sea ms propio la denominacin de Hprue%as de ca6a transparenteB. P-:(@&7 0( A)($1&)*+' 1stas prue%as las reali5a el cliente. Son %sicamente prue%as funcionales' so%re el sistema completo' y %uscan una co%ertura de la especificacin de re)uisitos y del manual del usuario. 1stas prue%as no se reali5an durante el desarrollo' pues ser#a impresenta%le de cara al clienteD sino una 7e5 pasadas todas las prue%as de integracin por parte del desarrollador. La eCperiencia muestra )ue a;n despues del ms cuidadoso proceso de prue%as por parte del desarrollador' )uedan una serie de errores )ue slo aparecen cuando el cliente se pone a usarlo. Los desarrolladores se suelen lle7ar las manos a la ca%e5a& HPero' La )ui.n se le ocurre usar as# mi programaMB Sea como sea' el cliente siempre tiene ra5n. =ecir )ue los re)uisitos no esta%an claros' o )ue el manual es am%iguo puede sal7ar la caraD pero ciertamente no de6a satisfec/o al cliente. -legar )ue el cliente es un in;til es otra tentacin muy fuerte' )ue con7iene reprimir. Por estas ra5ones' muc/os desarrolladores e6ercitan unas t.cnicas denominadas Hprue%as alfaB y Hprue%as %etaB. Las prue%as alfa consisten en in7itar al cliente a )ue 7enga al entorno de desarrollo a pro%ar el sistema. Se tra%a6a en un entorno controlado y el cliente siempre tiene un eCperto a mano para ayudarle a usar el sistema y para anali5ar los resultados. Las prue%as %eta 7ienen despues de las prue%as alfa' y se desarrollan en el entorno del cliente' un entorno )ue est fuera de control. -)u# el cliente se )ueda a
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solas con el producto y trata de encontrarle fallos @reales o imaginariosA de los )ue informa al desarrollador. Las prue%as alfa y %eta son /a%ituales en productos )ue se 7an a 7ender a muc/os clientes. -lgunos de los potenciales compradores se prestan a estas prue%as %ien por ir entrenando a su personal con tiempo' %ien a cam%io de alguna 7enta6a econmica @me6or precio so%re el producto final' derec/o a mantenimiento gratuito' a nue7as 7ersiones' etc etcA. La eCperiencia muestra )ue estas prcticas son muy eficaces.

"#2 PLANEACIN DE PRUE2AS#

?n plan de prue%as est constituido por un con6unto de prue%as. "ada prue%a de%e de6ar claro )u. tipo de propiedades se )uieren pro%ar @correccin' ro%uste5' fia%ilidad' amiga%ilidad' UA de6ar claro cmo se mide el resultado especificar en )u. consiste la prue%a @/asta el ;ltimo detalle de cmo se e6ecutaA definir cual es el resultado )ue se espera @identificacin' tolerancia' UA L"mo se decide )ue el resultado es acorde con lo esperadoM Las prue%as angelicales carecen de utilidad' tanto si no se sa%e eCactamente lo )ue se )uiere pro%ar' o si no est claro cmo se prue%a' o si el anlisis del resultado se /ace Ha o6oB. 1stas mismas ideas se suelen agrupar diciendo )ue un caso de prue%a consta de 3 %lo)ues de informacin& 1l propsito de la prue%a Los pasos de e6ecucin de la prue%a 1l resultado )ue se espera G todos y cada uno de esos puntos de%e )uedar perfectamente documentado. Las prue%as de usar y tirar ms 7ale )ue se tiren directamente' a;n antes de usarlas.

"u%rir estos puntos es muy la%orioso y' con frecuencia' tedioso' lo )ue /ace desagrada%le @o al menos muy a%urridaA la fase de prue%as. 1s muc/o mas di7ertido codificar )ue pro%ar. 8remendo error en el )ue' no o%stante' es fcil incurrir. 3especto al orden de prue%as' una prctica frecuente es la siguiente& Pasar prue%as de ca6a negra anali5ando 7alores l#mite. 3ecuerde )ue /ay )ue anali5ar condiciones l#mite de entrada y de salida. Identificar clases de e)ui7alencia de datos @entrada y salidaA y aJadir ms prue%as de ca6a negra para contemplar 7alores normales @en las clases de e)ui7alencia en )ue estos sean diferentes de los 7alores l#miteD es decir' en rangos amplios de 7aloresA.

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-Jadir prue%as %asadas en Hpresuncin de errorB. - partir de la eCperiencia y el sentido com;n' se a7enturan situaciones )ue parecen procli7es a padecer defectos' y se %uscan errores en esos puntos. Son prue%as del tipo He:e lo tem#adB :edir la co%ertura de ca6a %lanca )ue se /a logrado con las fases pre7ias y aJadir ms prue%as de ca6a %lanca /asta lograr la co%ertura deseada. Eormalmente se %usca una %uena co%ertura de ramas @re7ise los comentarios eCpuestos al /a%lar de ca6a %lancaA.
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ADAPTACIN A LA ORGANIEACIN DE LA APLICACIN#

A'&%*/&- %,7 -(7:%1&0,7 0( %&7 &)1*=*0&0(7 0( =&%*0&)*+'# Los datos resultantes de las prue%as de 7alidacin' inspecciones' demostraciones o e7aluaciones de 7alidacin' se anali5an frente a los criterios de 7alidacin definidos. Los informes de anlisis indican si se cumplieron las necesidadesD en el caso de deficiencias' estos informes documentan el grado de .Cito o fallo y categori5an las causas pro%a%les de fallo. Los resultados recogidos de las prue%as' inspecciones o re7isiones se comparan con los criterios de e7aluacin esta%lecidos para determinar si se contin;a o si se tratan los pro%lemas de re)uerimientos o de diseJo en los procesos de desarrollo de re)uerimientos o de solucin t.cnica. Los informes de anlisis pueden indicar )ue los malos resultados de las prue%as se de%en a un pro%lema del procedimiento de 7alidacin o a un pro%lema del entorno de 7alidacin. P-,0:)1,7 0( 1-&@&A, 1U$*),7# 1. 2. 3. Informes de deficiencias en la 7alidacin. Pro%lemas de 7alidacin. Peticin de cam%io de procedimiento.

S:@8$-Q)1*)&7# 1. "omparar los resultados reales con los resultados esperados. 2. 1n %ase a los criterios de 7alidacin esta%lecidos' identificar los productos y los componentes de producto )ue no funcionan adecuadamente en sus entornos operacionales pre7istos' o identificar los pro%lemas con los m.todos' con los criterios y>o con el entorno. 3. -nali5ar los datos de 7alidacin en cuanto a defectos. 4. 3egistrar los resultados del anlisis e identificar los pro%lemas. 5. ?sar los resultados de la 7alidacin para comparar las mediciones y el rendimiento reales para el uso pre7isto o la necesidad operacional.

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"#4 ENTREGA#
R(=*7*+' 0(% $-,<()1,# ?na 7e5 completado el proyecto' el e)uipo del proyecto de%e cele%rar una reunin de re7isin para comentar el proyecto e identificar los elementos )ue se reali5aron correctamente' los )ue no se reali5aron correctamente' los )ue se de%en replicar en proyectos futuros y los )ue se de%en cam%iar. Sin )ue esto signifi)ue culpar a nadie' los miem%ros reali5an la re7isin del proyecto con los o%6eti7os de aprender de los errores y me6orar en proyectos futuros. La reunin de re7isin del proyecto' a menudo denominada postmortem' a 7eces se lle7a a ca%o antes' y no despu.s' del final del proyecto' ya )ue los miem%ros del e)uipo a menudo de%en de6ar el proyecto poco antes de )ue termine. -s# pues' el e)uipo de%e reali5ar esta reunin antes de la apro%acin del cliente. 1l e)uipo documenta las sugerencias de cam%ios como elementos de accin para el siguiente plan del proyecto' si es )ue se /a programado uno. G('(-&)*+' 0(% *';,-9( 0( )*(--(# 1l informe de cierre es el material f#sico final resultante de la implementacin. Incluye las 7ersiones finales de todos los materiales principales para entrega& el documento de 7isin>m%ito' la especificacin funcional' etc. Los administradores de productos y de programas se encargan de compilar el informe de cierre' )ue el e)uipo y el cliente pueden usar como referencia rpida so%re el tra%a6o reali5ado durante el proyecto y como %ase para procesos futuros de planeamiento. C&')(%&)*+' 0(% P-,<()1,# Pueden eCistir circunstancias )ue re)uieran )ue un proyecto se cancele antes de )ue se termine. Supngase )ue una compaJ#a est tra%a6ando en un proyecto de in7estigacin y desarrollo con un material muy a7an5ado' )ue tiene ciertas propiedades a temperaturas muy %a6as. =espu.s de ciertas prue%as de desarrollo se determino )ue el incremento adicional del material costar#a demasiado y tomar#a muc/o ms tiempo del )ue se pens originalmente.Si la compaJ#a decide )ue es %a6a la pro%a%ilidad de )ue los gastos adicionales en el proyecto producirn un resultado eCitoso' se detendr el proyecto. 4tras circunstancias )ue puede ocasionar )ue se finalice un proyecto es un cam%io en la situacin financiera de la compaJ#a. ?na muestra es )ue si las 7entas de una compaJ#a descienden o si la compaJ#a es ad)uirida por otra empresa. Los proyectos tam%i.n los puede cancelar el cliente por descontentoD Por e6emplo' si los compradores de una casa no estn satisfec/os con la calidad del tra%a6o del
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contratista' o se sienten frustrados por las demoras en )ue se /a incurrido' pueden cancelar el con7enio con el contratista y contratar a otro para terminar el proyecto.

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