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Administrao Cientfica Incio do sculo XX Estados Unidos Nomes: Taylor, Gantt, Gilbret Teoria Clssica da Administrao Incio do sculo XX Frana Nomes: Fayol, Mooney, Gulick Administrao Cientfica Origens: Questo de Prova 1. Considerando o arcabouo racional-legal da administrao pblica no Brasil, correto afirmar que: a) apenas as teorias administrativas com foco nas tarefas e nas estruturas so aplicveis gesto pblica. b) nos dias atuais, encontramos fragmentos de todas as teorias administrativas nas organizaes pblicas, quer adaptadas quer em sua forma original. c) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada gesto pblica, pelo simples fato de todas elas terem sido desenvolvidas em ambiente empresarial. d) exceo das teorias administrativas com foco nas pessoas, as demais so aplicveis gesto pblica. e) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada gesto pblica, que j dispe de um modelo gerencial prprio e especfico. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas Necessidade de aumentar a eficincia das empresas Tentativa de aplicar mtodos cientficos Administradores e engenheiros devem estabelecer as estruturas e os padres perfeitos de trabalho ADMINISTRAO Fundamentos CIENTFICA

Cadeia de comando e controle nica maneira de fazer certo: one best way Trabalhadores so mo-de-obra Estabilidade dos empregos Busca por maior produtividade ADMINISTRAO CIENTFICA Organizao Racional do Trabalho (1) Anlise do trabalho Estudo dos tempos e movimentos nfase nas tarefas Estudo da fadiga humana Diviso e especializao do trabalho Desenho de cargos e tarefas

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Incentivos salariais e prmios Conceito de homo economicus Condies ambientais de trabalho Clima cordial e de cooperao Padronizao de mtodos Superviso funcional O Homem Econmico Ser humano previsvel, egosta e utilitarista Indivduos racionais, que analisam as alternativas e escolhem as que otimizam seus resultados Incentivos Monetrios Teoria Clssica nfase na estrutura Busca por eficincia Abordagem sinttica e universal da empresa Anatomia e Fisiologia TEORIA Princpios Gerais de Fayol (1) CLSSICA

Funo Segurana: relaciona-se com a preservao dos bens e das empresas e as pessoas envolvidas com a empresa. Funo Contbil: relaciona-se com o registro das contas efetuadas, balanos e estatsticas. Funo Administrativa: relaciona-se com a coordenao das demais reas. TEORIA Funes Administrativas Planejar (prever) Organizar Dirigir (comandar) Coordenar Controlar CLSSICA

Diviso e especializao do trabalho Cadeias de autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direo Subordinao dos interesses individuais aos gerais Remunerao justa Centralizao Cadeia hierrquica escalar Ordem Equidade Estabilidade do emprego Iniciativa Esprito de equipe TEORIA Funes na Organizao CLSSICA

Grande Depresso de 1929 Surgimento a partir de 1930 Estados Unidos Desenvolvimento das cincias sociais, com destaque para Psicologia do Trabalho nfase nas pessoas Nomes: Mayo, Follet, Barnard

Teoria das Relaes Humanas Humanizao da administrao Desenvolvimento da Psicologia, demonstrando a inadequao de princpios da Teoria Clssica Democratizao das relaes de trabalho Homem Social substitui o Homem Econmico Considera o Grupo Informal

FunoTcnica: relaciona-se com aspectos de produo de bens e servios. Funo Comercial: relaciona-se com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa. Funo Financeira: relaciona-se com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros utilizados pela empresa.

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Grupo Informal Base: o comportamento humano no pode ser reduzido a reaes automticas frente a regras formais No est previsto no organograma e nos regulamentos oficiais formado pela interao entre os grupos informais, afetando a organizao formal As relaes afetivas, os aspectos culturais e os jogos de poder influenciam a produtividade O Homem Social As pessoas so mais complexas: o comportamento depende de vrios fatores As pessoas tm necessidades de segurana, afeto, aprovao social, auto-realizao A satisfao depende dos grupos sociais As normas do grupo regulam os indivduos O comportamento dos grupos influenciado pelo estilo de superviso

O Homem Complexo O indivduo tem necessidades variadas e complexas O ser humano tem desejo de desenvolvimento e de auto-realizao (conceito complexo e varivel) O trabalho fornece sentido existncia pessoal Os trabalhadores possuem autonomia de pensamento Teorias e Liderana de Motivao

A relao entre a satisfao das necessidades psicossociais e o aumento da produtividade no seria perfeita Estilos participativos de gerncia no garantem um melhor desempenho Substituio do Homem Social pelo Homem Complexo

Abordagem Comportamental Influncia das cincias do comportamento Negao da postura normativa e prescritiva da correntes anteriores Postura explicativa e descritiva nfase nas pessoas em contexto organizacional amplo Autores: Simon, Barnard, Mc Gregory, Likert, Maslow, Herzberg Conflito de Objetivos Conflito natural entre indivduo e organizao Possibilidade de integrao das necessidades individuais com os objetivos da organizao Necessidade de estimular o desenvolvimento do indivduo Integrao entre objetivos individuais e da organizao aumenta a produtividade

Herzberg: Fatores Fatores Higinicos (Extrnsecos): Condies mnimas de trabalho, necessrios mas no suficientes para a boa produtividade. Ex.: salrios de mercado, ambiente saudvel Fatores Motivacionais (Intrnsecos): Relacionados busca de realizao pessoal e auto-estima no trabalho. Variam de acordo com o indivduo e com o grupo.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

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Esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo da empresa, com vistas a aprimorar os processos de trabalho, deciso e resoluo de problemas, por meio da permanente renovao organizacional, realizada a partir do diagnstico e administrao da cultura organizacional, com o apoio de agentes de mudana Desenvolvimento Organizacional DO Desenvolvida a partir da Teoria Comportamental Abordagem democrtica para o desenvolvimento das organizaes Foco na mudana das pessoas e qualidade das relaes de trabalho nfase na mudana da cultura da organizao Organizacional (DO)

Incio da dcada de 1950 (ps 2 Guerra) Grande desenvolvimento social e econmico Avano tecnolgico Mudanas mais rpidas Adaptao da Teoria Clssica

Pilares Administrar engloba: PLANEJAR, ORGANIZAR, CONTROLAR DIRIGIR E

Desenvolvimento Pressupostos

Adoo de princpios universais da administrao Utilizao dos princpios bsicos com valor preditivo Considerao sobre o meio ambiente do administrador

Ambiente em mudana e necessidade de adaptao Integrao entre organizao e indivduos Necessidade de planejar a mudana Necessidade de participao e cooperao Compreenso sobre a natureza humana Diversidade de estratgias de DO Organizacional (DO)

Caractersticas nfase na prtica Reafirmao dos postulados clssicos Uso dos princpios gerais de administrao Foco em objetivos Contedo ecltico

Desenvolvimento Caractersticas

Administrao por Objetivos Proposta por Peter Drucker em 1954 Identificao com a Teoria Neo-clssica Foco nos objetivos da organizao Trabalho um meio de obter resultados

Foco na organizao como um todo Utilizao de agentes de mudana Valorizao da aprendizagem pela experincia Valorizao dos processos de grupo Estmulo comunicao, interao e ao feedback

Caractersticas da APO Gerente e subordinado negociam e estabelecem objetivos So estabelecidas metas para os departamentos e para os postos de gerncia Os objetivos departamentais so interrelacionados Enfatiza-se a mensurao e o controle dos resultados Apoio intensivo do staff

Abordagem Neo-clssica

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Ciclo Tpico da APO Planejamento estratgico Objetivos departamentais Plano ttico Planos operacionais Avaliao sistemtica Reviso dos planos ou dos objetivos

Substituio do Homem Econmico e Homem Social pelo Homem Organizacional O Homem Organizacional Desempenha diferentes papis em diferentes organizaes Flexvel Capaz de se adaptar as mudanas Tolerante s frustraes Disposio para cooperar e seguir as normas da organizao Necessidade de interagir com outros Capaz de adiar recompensas e de compensar o trabalho cotidiano Teoria Anlise das Organizaes Estruturalista

Estruturalismo Teoria da Burocracia nfase na estrutura Teoria Estruturalista nfase na estrutura nfase nas pessoas nfase no ambiente Modelo Burocrtico Carter legal (normas) Carter racional Comunicao formal Impessoalidade Valorizao da hierarquia Autoridade formal Padronizao de procedimentos Meritocracia Valorizao da qualificao tcnica Especializao Profissionalizao dos indivduos Previsibilidade dos comportamentos Teoria Estruturalista Declnio da Teoria das Relaes Humanas Desdobramento da Teoria da Burocracia Viso crtica da organizao formal nfase na estrutura e no relacionamento entre as partes Sociedade moderna uma sociedade de organizao

Anlise mais ampla e abordagem mltipla Considera a organizao formal e informal Considera recompensas materiais e sociais Considera todos os nveis hierrquicos Considera as variedades de organizaes Fatores intra e inter-organizacionais Teoria Observaes Estruturalista

Inicia os estudos do ambiente Considera as organizaes como sistemas abertos Transio em direo a Teoria dos Sistemas Procura conciliar: Abordagem clssica Abordagem Humanista Viso crtica do modelo burocrtico

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Abordagem Contingencial Avano em relao a Teoria dos Sistemas em administrao Organizao um sistema composto por subsistemas e inserido em um sistema ambiental Enfatiza as circunstncias variveis em que atuam as diferentes organizaes Considera que h uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas a serem adotadas Caractersticas dos Sistemas Um sistema um conjunto de elementos interligados Os sistemas tm propriedades que as unidades isoladas no tem (emergente sistmico) Os sistemas tm objetivos Mudanas em qualquer parte provocam reaes globais Sistema Aberto Interao constante com o ambiente Capacidade de crescimento, adaptao e autoreproduo H competio com outros sistemas Auto-regulao As organizaes so sistemas abertos TGS e a Organizao Importao de energia Processamento Exportao de energia Ciclos de eventos Entropia negativa Informao como insumo Controle por retroalimentao Estado estvel e homeostase dinmica Diferenciao Equifinalidade Modelo Mecnico Adequado a ambientes estveis Trabalho especializado Papis determinados Padronizao de tarefas Hierarquia reforada Centralizao da autoridade Controles burocrticos fortes Organizao informal: smbolos de status Modelo Orgnico Adequado a ambientes turbulentos Equipes multifuncionais Papis complexos e dinmicos Integrao complexa Descentralizao da autoridade Autonomia Controles burocrticos fracos Organizao informal: baseada competncia Questo de Prova 01. A viso mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizaes era essencialmente uma perspectiva de sistema: (A) quantitativo. (B) aberto. (C) contigencial. (D) sistmico. (E) fechado

em

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02. Tempo-padro, especializao do operrio e nfase na eficincia so princpios de administrao da escola: (A) neoclssica. (B) clssica. (C) cientfica (D) da burocracia. (E) das relaes humanas. 03. Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: (A) planejamento (B) controle. (C) organizao. (D) coordenao. (E) comando. 04. Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade: (A) fisiolgica. (B) de estima (C) de segurana. (D) social. (E) de auto-realizao. 05. Organizaes regidas por normas, leis estatutos e regimentos escritos que definem seu funcionamento tm por fundamento a escola: (A) estruturalista. (B) clssica. (C) cientfica. (D) sociotcnica. (E) da burocracia 06. A anlise das empresas como sistema aberto em constante interao com seu meio ambiente; abordagem mltipla com a anlise das variveis internas e externas que influenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os nveis hierrquicos da organizao; interdependncia entre as partes da organizao.

Estas so caractersticas da teoria da administrao: (A) neoclssica. (B) cientfica. (C) de relaes humanas. (D) clssica. (E) estruturalista 07. Considere a capacidade das organizaes, enquanto sistemas abertos, de: I. conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores; II. importar mais energia do ambiente externo do que expender; III. alcanar, por vrios caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais. Os itens I, II respectivamente, a e III referem-se,

(A) homeostase; importao de energia; diferenciao. (B) homeostase; entropia negativa; equifinalidade. (C) entropia negativa; importao de energia; homeostase. (D) estado firme; homeostase dinmica; diferenciao. (E) equifinalidade; homeostase; estado firme. 08. Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrticomecanicista, mais rgido e programvel.

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e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada.

Gabarito: 1. B 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. E C A B E E B B

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