GESTIN DEL TALENTO HUMANO BASADA EN COMPETENCIAS Documento elaborado por Ana Cenaida Velsquez Snchez, marzo-abril de 2006.

Basado en el documento realizado en ASPOR Ltda., por Ana Cenaida Velsquez. S. y Sylvia Elena Vlez Pelez. 2000. Derechos reservados. Medelln, abril de 2006 CONTENIDO Pgina |INTRODUCCIN |4 | |1. GENERALIDADES SOBRE EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS |5 | |1.1. Concepto de competencias |6 | |1.2. Aspectos subyacentes en las competencias |12 | |1.3. Clases de competencias |13 | |2. GESTIN DEL TALENTO HUMANO BASADA EN COMPETENCIAS |14 | |2.1. Concepto de gestin por competencias |16 | |2.2. Objetivos de un sistema de gestin por competencias |16 | |3. DISEO DEL MODELO DE COMPETENCIAS BASE PARA LA GESTIN HUMANA |17 | |3.1. Caracterizacin de la organizacin. |19 | |3.2. Conformacin del equipo de lderes del proyecto. |19 | |3.3. Identificacin de las competencias. |20 | |3.4. Competencias genricas. |21 | |3.5. Competencias especficas. |21 | |. Panel de expertos. |22 | |3.7. Caractersticas del modelo de competencias base par la gestin humana. |23 | |Caractersticas de las competencias. |24 | |Definicin del nivel requerido |25 | |Consolidacin de perfiles |25 | |Validacin del modelo |26 | |Comunicacin permanente |26 | |Puesta en marcha del sistema de gestin por competencias |26 | |Valoracin de las competencias de las personas. |27 | |4. APLICACIN DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN POLTICAS DE GESTIN HUMANA |28 | |4.1. Seleccin de personal. |28 | |4.2. Formacin y desarrollo. |30 | |4.3. Gestin del desempeo. |33 | |4.4. Anlisis de potencial. |35 | |4.5. Diseo organizativo/polivalencia. |35 | |4.6. Retribucin. |36 | |4.7. Planes de carrera y sucesin. |36 | |4.8. Planificacin del talento humano. |37 |

|5. POSIBLES PELIGROS Y DIFICULTADES DE LA IMPLEMETACIN DE LA GESTION POR COMPETENCIAS |38 | |6. BIBLIOGRAFA |39 | |ANEXOS |43 | INTRODUCCIN Podemos pensar que hoy ya contrastamos los rasgos de personalidad de los candidatos cuando los seleccionamos, definimos planes de formacin para mejorar ciertas habilidades, y contamos con sistemas de desempeo que orientan hacia unos factores o comportamientos deseables. Qu hay de nuevo entonces, en esto de las competencias? No las estamos utilizando ya? Ciertamente la novedad de existir, no es que ahora gestionamos las capacidades de las personas y antes no tanto, lo diferente quizs venga dado por el origen (por qu?), el enfoque (Cmo?) y el alcance (Para qu?) de la gestin de las competencias Juan Carlos Olabarrieta El objetivo de este texto es aportar los fundamentos conceptuales y procedimentales bsicos de la gestin por competencias que permita a los responsables de gestionar los procesos humanos y sociales en las organizaciones, hacer aplicacin de esta en el contexto que le compete. Se fundamenta en la perspectiva de que el eje de los procesos que desarrolla una organizacin para lograr entregar un producto o servicio, lo constituyen las competencias de las personas que los realizan, y que las organizaciones, en su esfuerzo por alcanzar sus objetivos, constituyen un espacio donde todas las personas transitan haca el logro del mximo nivel de desarrollo posible, que conlleve a un nivel de desempeo superior contextualizado en la estrategia de empresa. Este texto es el resultado de la culminacin de una fase de un pensamiento en formacin, que ha logrado evidenciar como el enfoque por competencias acompaa el desarrollo alcanzado por las organizaciones y constituye el elemento que permite articular su estrategia con lo operativo. Y con una mirada futurista, permite ver como al tener organizaciones competitivas, capaz de permanecer en un mercado globalizado, tendremos un mayor nmero de personas satisfaciendo sus necesidades bsicas y de crecimiento y por lo tanto crear un mundo ms humano. La productividad es la diferencia entre el valor de lo producido y su costo laboral, este aspecto esta directamente relacionado con el capital humano. El enfoque por competencias debe ser visto desde una doble perspectiva que es convergente; cmo aumentar la productividad de las organizaciones, y cmo desarrollar a los individuos.

1. GENERALIDADES SOBRE EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

El enfoque por competencias surgi como modelo administrativo en Harvard en 1973, como uno de los desarrollos de David McClelland[1]. Desde entonces muchas organizaciones en todo el mundo gestionan estratgicamente la labor de sus empleados a travs de la deteccin y el desarrollo de las cualidades que diferencian a los mejores en una ocupacin y para una cultura y estrategia dadas. Segn refiere Miguel ngel Maldonado Garca (2001), en Amrica Latina y en Europa la dinmica ms activa sobre esta temtica se est viviendo en los mbitos de las competencias bsicas y de las competencias laborales. Este enfoque est asociado al anlisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican. Esto supone que las competencias son especficas de situaciones concretas, e incluso de contextos de empresa especficos. Por tanto es til medirlas en el marco de simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo. El trmino Competencias es un concepto complejo que se presta a mltiples interpretaciones: como autoridad, capacitacin, competicin, cualificacin, incumbencia y suficiencia. Como autoridad: cuando se decide que asuntos quedan bajo la competencia directa de un profesional determinado Como capacitacin: Se utiliza para destacar el grado de preparacin, saber hacer, conocimientos y pericia de una persona como resultado de un proceso de educacin y aprendizaje. Como competicin: se utiliza generalmente en los departamentos de produccin o de comercializacin a la hora de fijar estrategias para la venta de sus productos y servicios. se refiere tambin a competir en aquello que constituye un punto fuerte de una profesin o de una empresa. Como cualificacin: cuando se est estimando si un candidato muestra las cualidades que se requieren para un puesto de trabajo. Como incumbencia: se utiliza para asignar tareas y funciones a los empleados en un dominio profesional dado. Como suficiencia: para fijar las especificaciones que se consideran mnimas o clave para el buen hacer competente y competitivo. Este enfoque parte de un concepto de hombre capaz de transformar el entorno utilizando todas sus potencialidades, que hace uso de sus recursos internos y aprovecha las condiciones facilitadoras del entorno, un hombre capaz de asumir el cambio, de innovar, y de adecuar las respuestas que se construyen para las demandas cambiantes del

mercado. 25 Concepto de competencias La concepcin de competencia ha estado presente desde pocas remotas, en la Biblia se hace alusin a esta aunque no se encuentra denominado como tal, refiere algunas pruebas a las que eran sometidos algunos individuos, las cuales buscaban identificar la competencia. El concepto de competencias se remonta a muchos siglos atrs, desde la edad media cuando los aprendices se formaban trabajando con un maestro. Aristteles habla de competencia en una labor o para asumir responsabilidades. Chomsky 1957 utiliz el trmino competencia para referirse a la capacidad de lenguaje genticamente determinada y el trmino desempeo como el uso efectivo de esa capacidad en situaciones concretas. Como vemos se refiri a la competencia y estableci una diferencia con el desempeo. Competencia Lingstica: Dominio interno que cada interlocutor tiene del lenguaje. Conocimiento tcito de las reglas. Dell Hymes 1.971 propone que la competencia comunicativa se ha de entender como un conjunto de habilidades y conocimientos que permiten que los hablantes de una comunidad lingstica puedan entenderse. Esto se orienta hacia el xito en la interaccin social. La accin comunicativa entonces se destina a solucionar problemas sociales, se dialoga para lograr el entendimiento. Habermas 1974 introduce la nocin de competencia interactiva, la cual se forma en el trato con los sujetos comunicativamente socializados. Implica el establecimiento de relaciones de complementariedad de la subjetividad del yo con la objetividad de la naturaleza externa, con la normatividad de la sociedad y con la intersubjetividad del medio lingstico. Existen en la literatura definiciones variadas acerca de las competencias, cada autor se refiere a ella de acuerdo con la lnea de conocimiento que viene desarrollando. Veamos algunas de ellas. White, 1959 define la competencia como la capacidad de un organismo para interactuar con su medio de manera eficaz. Boyatzis (1982) las define como una caracterstica subyacente en una persona que est directamente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Hornby y Thomas (1989) la definen como los conocimientos, las habilidades y las cualidades de un gerente efectivo. Woodruffe (1990) las define como una dimensin de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente. Ruiz Prez, 1991 la define como un conjunto de conocimientos, procedimientos, actitudes y sentimientos que intervienen en las mltiples interacciones que realiza el sujeto en su medio y con los dems.

Guion (1991) son las caractersticas subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situacin a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo. Rodrguez y Feli. (1992) la definen como un conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad. Delegneies, 1992 indica que ser competente en un mbito supone poseer un repertorio de respuestas pertinentes para situaciones que en una elevada frecuencia son nuevas; poseer un conjunto de conocimientos, procedimientos y actitudes que permitan una prctica autnoma. Spencer y Spencer (1.993) Competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que est causalmente relacionada con un estndar de efectividad o un desempeo superior en un trabajo o situacin determinada. (citado por Martha Alles) Para Ansorena Cao (1996) las competencias son una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como caracterstica de su comportamiento, y bajo la cual, el comportamiento orientado a las tareas puede clasificarse en forma lgica y fiable. Ducci, 1997 la competencia es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene, no slo a travs de la instruccin sino tambin y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Agudelo, 1998 la define como la capacidad integral que tiene una persona para desempearse eficazmente en situaciones especficas de trabajo. Ernst & Young 1998 La competencia es una caracterstica de una persona ya sea innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo. (citado por Martha Alles) Benavides (2002) define las competencias como los comportamientos manifiestos en el desempeo laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. Claude Levy Leboyer 2003 Una competencia es un conjunto de conductas organizadas, en el seno de una estructura mental, tambin organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso. Las competencias implican una experiencia y un dominio real de la tarea. Lo que consagra la posesin de la competencia se alcanza cuando el trabajo se hace ms automatizado y menos dependiente de un control cognitivo permanente. Jos Mara Saracho 2005 Las competencias resultan en una descripcin de caractersticas o combinacin de caractersticas personales asociadas a ciertos

comportamientos especficos, agrupados por niveles, que al realizarse en los niveles superiores causan un desempeo sobresaliente. La competencias implican un saber, un poder, y un querer hacer, (Conocimientos, habilidades y actitudes). Tromben Nordenflycht 2005 la competencia es la actuacin en transparencia de una persona, que aplica una serie de recursos personales para alcanzar un resultado que, en un contexto determinado, responde a las expectativas de un cliente. Nuestras acciones son el resultado de nuestras competencias. Los recursos son: habilidades, conocimiento, motivacin, etc. En este sentido incluye los recursos sociales, que aplica una persona para ser competente. El Servicio Nacional de Aprendizaje, Sena Colombia, define las competencias como el conjunto de capacidades socio afectivas y habilidades cognoscitivas, sicolgicas y motrices, que permiten a la persona llevar a cabo de manera adecuada una actividad, un papel, una funcin, utilizando los conocimientos, actitudes y valores que posee. La OIT dice que el trmino Competencias abarca los conocimientos, las aptitudes profesionales y los conocimientos tcnicos especializados que se aplican y dominan en un contexto especfico La Entidad Nacional de Formacin de Australia, organizacin homologa al Sena en Colombia, dice que competencia es la capacidad para desempear tareas y obligaciones de acuerdo con el estndar esperado en el empleo. Del anlisis de estas definiciones se puede aseverar que las Competencias: Son caractersticas permanentes de la persona. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan. Pueden ser generalizables a ms de una actividad. Como una elaboracin a partir de todas las definiciones referidas, se propone la siguiente definicin: Las competencias caractersticas de la persona, que se evidencian por medio del comportamiento observable. Estn determinadas por aspectos subyacentes (ser: actitudes y valores, saber hacer: habilidades, saber: conocimientos) y posibilitan tener un desempeo superior en un determinado rol de trabajo. Ana Cenaida Velsquez Snchez, 2006. 1. Aspectos subyacentes en las competencias En las competencias subyacen aspectos que no son directamente observables, pero que

inciden para que los comportamientos o evidencias que aseguran su presencia se presenten, estos son: Saber: conocimientos que permitirn a la persona evidenciar los comportamientos incluidos en la competencia. Ejemplo: para que un jefe pueda entrevistarse con las personas de su equipo de trabajo de manera eficaz y eficiente, debe conocer las tcnicas y herramientas que permitan hacerlo. Saber hacer: dominios que se evidencian en la actividad especifica de trabajo, es decir estamos hablando de habilidades y destrezas. Ejemplo: no basta con que la persona conozca las tcnicas de entrevista, sino que sepa aplicarlas a su situacin de trabajo particular. Ser: caractersticas de la personalidad que se evidencian por medio de comportamientos que demuestran aceptacin de normas y reglas de la organizacin y del grupo de trabajo, respeto por las personas, tolerancia a las exigencias del trabajo y control de las emociones, estamos hablando de actitudes e intereses. Ejemplo: la persona puede considerar que no es necesario adaptarse a los distintos colaboradores y tipos de entrevista e intentar realizar siempre el mismo tipo de entrevista. Querer hacer: deseo de comportarse como el entorno lo exige, hablamos de aspectos motivacionales. Ejemplo: la persona puede tener los conocimientos para realizar entrevistas, saber aplicarlos en su trabajo y que su comportamiento se adecue a las caractersticas de los colaboradores y del tipo de grupo de trabajo, sin embargo si comprueba que sus esfuerzos no tienen la repercusin esperada en sus colaboradores, es muy probable que decida que no merece la pena esforzarse de nuevo. Poder hacer: este aspecto se olvida con frecuencia, se refiere a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos que evidencian la competencia. Ejemplo: si no existe un lugar con las condiciones ambientales adecuadas para la entrevista, es difcil que los entrevistados se familiaricen con la situacin de entrevista. Como podemos observar, las Competencias son entidades ms amplias y difusas que los constructos psicolgicos tradicionales. De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los constructos psicolgicos tienden a separar: lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hbitos, destrezas) y lo psicofsico o psicofisiolgico. Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias estn claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto de la accin de un trabajo especfico. 2. Clases de competencias La clasificacin de las competencias que se encuentra en la literatura, al igual que su definicin es variada, su clasificacin depende del autor, es frecuente encontrar las

siguientes clases: Competencias diferenciadoras: aquellas que distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin media. Competencias umbral o esenciales: son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada. Competencias clave para la Organizacin: caractersticas que son indispensables para las tareas de la empresa, estas tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo. Se relaciona con la nocin de Core Competencies (competencia Fundamental), usada por primera vez por Hamel, G. And C. K. Parlad, Competing for the future. Harvard Business Review, 1994. Competencias genricas: Son competencias comunes a puestos diferentes, y por tanto, algunos de sus comportamientos son transferibles de unos puestos a otros; tambin se conocen como competencias corporativas, organizacionales, cardinales etc. Competencias tcnicas: Son las competencias que estn implicadas en la correcta ejecucin de las funciones y tareas de un puesto de trabajo concreto; exigen la puesta en prctica de conocimientos y habilidades tcnica especficas y, por tanto, sus comportamientos asociados estn directamente referidos al rea tcnica y/o funcional donde se desempea el trabajo. Ejemplo: dominar la utilizacin de medios audiovisuales en exposiciones. Competencias especficas: son aquellas propias de un determinado rol de trabajo. 2. GESTIN DEL TALENTO HUMANO BASADA EN COMPETENCIAS El avance cualitativo ms trascendente realizado en los ltimos aos dentro de la gestin del talento humano ha sido cambiar el punto de mira, antes la atencin estaba en el puesto de trabajo, se valoraba sobre todo la especializacin, la jerarqua e incluso los derechos adquiridos, ahora se ha trasladado hacia la persona, valorndose la propia rea de trabajo, la flexibilidad y la polivalencia, y modificndose por tanto la relacin laboral. Se ha producido una ruptura del mtodo denominado Taylorista, en el que el trabajador tena un puesto y una funcin prevista de antemano y por tanto muy rgida, para ir a una nueva escala de valores ms flexible en la que se valora al capital humano como un conjunto de actitudes, habilidades y conocimientos puestos a disposicin de un colectivo empresarial. Las empresas se conciben hoy como un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecucin de objetivos planificados, el xito o fracaso de la empresa reside en el conocimiento o aprovechamiento de las capacidades, habilidades, conocimientos y actitudes de las personas para la consecucin de los objetivos que se ha fijado. Hoy triunfan las empresas que saben desarrollar su potencial; su personal, sus mtodos y sus sistemas. Por esto la tendencia de las empresas se dirige hacia la gestin

del talento humano, hacia la humanizacin de la gestin potenciando las caractersticas del personal en funcin de los roles, puestos y tareas. Las empresas con xito crean valor para sus accionistas y clientes, pero tambin para las personas que trabajan en ellas. Las personas constituyen el factor clave para generar ventaja competitiva sostenible. La armonizacin de procesos y tecnologa para conseguir objetivos de negocio, exige una dedicacin permanente a las personas de la organizacin. Por lo general, las prcticas de gestin tradicionales suelen resultar demasiado complejas e inadecuadas para responder al nuevo tipo de desafos que se les presenta a las empresas. Con las crecientes modificaciones de las caractersticas del trabajo, van perdiendo actualidad las antiguas categoras laborales y las descripciones y clasificaciones de tareas. En cambio con la gestin por competencias se simplifican los mtodos, se mejora la preparacin y aumenta la capacidad general. La gestin por competencias sirve de apoyo a una ptima competitividad, a la satisfaccin del cliente y a la adaptacin y control por parte del empleado de su propia trayectoria profesional y destino personal. 2.1. Concepto de gestin por competencias La gestin por competencias es un sistema integrado de gestin del talento humano. Se integran todas las polticas de talento humano en parmetros comunes que aporten claridad y coherencia, utilizando perfiles de competencias que recogen comportamientos observables y evaluables y que son vlidos para los procesos de Seleccin, Promocin, Gestin del Desempeo, Formacin y Retribucin. 2.2. Objetivos de un sistema de gestin por competencias El objetivo fundamental de la implantacin de un sistema de gestin por competencias es dirigir de una manera integral el talento humano en la empresa, aprovechando al mximo las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) de cada persona. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: Implantar un nuevo estilo de direccin para gestionar el talento humano integralmente de una manera ms efectiva. Mejorar y simplificar la gestin del talento humano. Generar un proceso de mejoramiento continuo de la calidad y de la asignacin del talento humano. Lograr un ajuste entre la gestin del talento humano y las lneas estratgicas del negocio. Vincular a los directivos a la gestin del talento humano. Contribuir al desarrollo permanente de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. Tomar decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.

La gestin por competencias representa un cambio cultural hacia una mayor participacin de los empleados en la direccin y en las responsabilidades. En este sistema cada persona aporta sus mejores cualidades profesionales a la empresa, lo que finalmente se constituye en la diferencia competitiva. A lo largo de los ltimos aos, la importancia de la gestin por competencias, no ha cesado de reconocerse, hasta convertirse en la actualidad, en el sistema de gestin humana adoptado por la mayora de las empresas que buscan obtener resultados y permanecer en un mercado cada vez ms competitivo. Un sistema de gestin por de competencias es algo ms que una aspiracin. Debe apoyarse en una metodologa que demuestre la validez del modelo. Es decir, tiene que quedar probado que las personas que poseen las competencias son mejores que las que no las poseen. Adems debe identificar y demostrar que esas conductas se deben a determinados conocimientos, actitudes y habilidades. 3. DISEO DEL MODELO DE COMPETENCIAS BASE PARA LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO El modelo de competencias es el conjunto de competencias que deben tener las personas para lograr los objetivos de sus roles y aportar as al logro de los objetivos de la organizacin. Igual que con el concepto de competencias, existen en la literatura sobre competencias concepciones variadas acerca del modelo de competencias. Como refiere Jos Mara Saracho (2005), los modelos de competencias tienen nombre y apellidos de grandes instituciones consultoras, universidades, empresas y hasta de pases, pero son solo variaciones de tres grandes modelos. El modelo de competencias distintivas desarrollado por David MacClelland, el modelo de competencias genricas que lo cre y desarroll William Byham y el modelo funcional creado y desarrollado por Sydney Fine. Vistas as las cosas, en relacin con el modelo de competencias, se puede concluir que cada organizacin debe definir su modelo de competencias dependiendo de sus necesidades y debe decidir cual de las lneas de desarrollo que ha tenido esta concepcin acoge o si realiza una combinacin de ellas. Lo importante es tener siempre como base las caractersticas de la organizacin y hacer el ejercicio de disearlo para ella y no caer en error de adoptar una copia de un modelo de una empresa homologa. Como lo refiere Oscar Tromben Nordenflycht (2005), la polmica de si debemos definir las competencias desde la perspectiva de la actividad o del perfil individual slo conduce a discusiones academicistas, alejadas de las prcticas de las empresas. Son los objetivos con que se usa el concepto y su evolucin lo que resuelve esta polmica. En los proyectos de implantacin de sistemas de gestin por competencias es altamente crtica la fase del diseo modelo y de su correspondiente estrategia de implantacin, por esto es necesario realizar un estudio exhaustivo sobre el alcance del propio sistema, es decir sobre los procesos de gestin del talento humano que van a ser soportados por el sistema. El alcance que se le quiera dar al sistema afectar tanto las caractersticas de las competencias resultantes, como al desarrollo y viabilidad futura de las diferentes

utilidades del sistema de competencias que se quieren implantar (seleccin, formacin, evaluacin, etc.). El alcance debe ser amplio, de lo contrario no se justifica el esfuerzo y la inversin de tiempo y dinero que ello implica. El diseo del modelo debe ser concebido como un proyecto, como todo proyecto implica pasos claramente definidos, se especifican los siguientes: 3.1. Caracterizacin de la organizacin Este paso implica el anlisis cuidadoso y exhaustivo de todos los aspectos que caracterizan la organizacin. Es frecuente que en el diseo del modelo de competencias, solo se tomen como elementos de anlisis la misin, la visin, los objetivos corporativos, los valores, la estructura organizacional. Estos aspectos son slo una parte de los elementos que deben tenerse en cuenta para el diseo del modelo, el pensamiento de la gerencia es bsico para el anlisis, pero no es el nico. La organizacin est inmersa en un entorno, hace parte de una cadena productiva y utiliza una tecnologa especfica, es por ello que se recomienda elaborar un documento, que contenga todos los aspectos que caracterizan la organizacin. Este documento sirve para el anlisis de contenido que posteriormente debe realizar los miembros del grupo responsable de identificar las competencias. Adems su realizacin permite verificar la consistencia de la estrategia de la organizacin. Se debe adems estudiar que aspectos conviene potenciar, cules mantener y cules reducir, como estrategia para aumentar la capacidad de la organizacin. As resultar ms fcil identificar aquellas competencias que los empleados deben tener para contribuir al logro de los objetivos de la empresa. 3.2. Conformacin de equipo de lideres del proyecto gestin por competencias Existen varios mtodos para disear un modelo de competencias, todos consisten en ir descubrindolas una por una, es comn a todos ellos involucrar a muchas personas en situaciones de interaccin, esto tiene la ventaja de ganar la confianza y credibilidad de los trabajadores, adems de acelerar el proceso y tratar igual a todos. El proyecto Gestin del Talento Humano Basado en Competencias, debe ser responsabilidad de un equipo, este equipo debe estar conformado por personas de la organizacin conocedoras del pensamiento de la gerencia y de la estrategia que concreta este pensamiento, generalmente hacen parte de este grupo los directivos de primera lnea, pero es importante involucrar en este equipo profesionales del nivel administrativo y operativo conocedores del negocio. Como todo proyecto requiere la definicin de un lder de proyecto. Se recomienda que sea la persona que tiene bajo su responsabilidad la gestin humana en la organizacin. Antes de iniciar el proceso de diseo del modelo, es necesario lograr el compromiso gerencial, sin este compromiso es infructuoso el trabajo que el equipo realice.

3.3. Identificacin de las competencias Las competencias se descubren durante el proceso de investigacin, pero es muy conveniente contar de antemano con una visin del futuro sistema en su conjunto y de su funcionamiento. Esa visin debe admitir cierta flexibilidad, porque la investigacin puede revelar realidades imprevistas. No es necesario que el modelo y las herramientas contemplen todas las tcnicas y tareas. Se puede crear un modelo o conjunto de competencias para cada uno de los principales grupos de la organizacin. Ms tarde, tal vez surja la necesidad de crear otros modelos. Otra posibilidad sera tener una arquitectura con una estructura genrica pero con diferentes grados de desarrollo. Los modelos de competencias difieren de una organizacin a otra, el modelo ms simple contiene competencias genricas y competencias especficas, pero dependiendo de las necesidades de la organizacin, el modelo puede ser ms extenso. 3.4. Competencias Genricas La identificacin de estas competencias exige analizar de forma exhaustiva el documento que caracteriza la organizacin y hallar por medio de la tcnica de anlisis de contenido, las competencias que permiten concretar todos los aspectos que en el se consideran. El proceso de identificacin de las competencias genricas concluye en una relacin completa de las competencias potencialmente requeridas en toda la organizacin como conjunto, una vez hecha esta relacin deben ser conceptualizadas, es decir la forma como van a ser comprendidas por las personas de la organizacin, luego de conceptualizadas, se identifican los comportamientos con los cuales las personas que tienen la competencia la evidencian y demuestran, es decir los descriptores comportamentales. Generalmente se concretan de cuatro a diez conductas por cada competencia. 3.5. Competencia especificas De la misma forma como se definen las competencias genricas, la definicin de las competencias especificas requiere que se caractericen los diferentes roles, igualmente en un proceso de investigacin exhaustivo. Este proceso concluye con la relacin de las competencias requeridas en cada uno de los roles, su conceptualizacin y las descripciones de conducta para cada competencia. 3.6. Panel de Expertos Otro mtodo bastante conocido y utilizado en la identificacin de las competencias especficas, es el denominado panel de expertos. Este se utiliza, adems de la identificacin de las competencias especificas, para identificar roles claves de la organizacin, Responsabilidades y retos del cargo / rol, Factores Crticos de xito, Indicadores de Gestin, Individuos con desempeo excelente etc. Su utilizacin permite adems, sensibilizar a los participantes en el impacto de las conductas de las personas en los resultados del negocio, ganar credibilidad en la confiabilidad del proceso,

comprometer al equipo en el proyecto y obtener apoyo. Antes de la realizacin del Panel, se debe hacer un anlisis de la informacin estratgica, de los retos de la organizacin y del rea, de las responsabilidades y retos del rol, de los criterios de evaluacin y de las interacciones clave, como podr verse se trata de la caracterizacin del rol objeto de identificacin de las competencias. Despus de realizado el panel se procede al anlisis y consolidacin de la informacin obtenida en el panel. Para la realizacin del panel se deben tener presentes las siguientes recomendaciones: Abordar un solo cargo/rol por panel. Dedicar un da para el panel y medio da para la validacin de las competencias identificadas. Incluir mximo de seis panelistas. Evitar ubicar participantes con conflicto de intereses en el mismo panel. 3.7. Caractersticas del modelo de competencias base para la gestin humana. El modelo de competencias es el insumo para orientar la autoformacin, seleccionar el personal, desarrollarlo y formarlo, ascenderlo, gestionar su desempeo y remunerarlo. Hace parte de la cultura corporativa e imprime mayor flexibilidad a las prcticas laborales. Sin embargo no todos los modelos de competencias se aprovechan plenamente, algunos quedan olvidados y otros se utilizan con fines limitados. Si un modelo de competencias es eficaz, debe tener tres caractersticas claramente marcadas: Precisin Aceptacin Facilidad de la interpretacin Un modelo es preciso si expresa las caractersticas concretas de las competencias que se requiere para el trabajo eficiente. No debe faltarle ninguna de las competencias necesarias para el rendimiento eficiente ni debe llevar incluida ninguna que sea ociosa. Las descripciones deben ser suficientemente especficas y claras para que sirvan a los trabajadores para orientar su conducta, as como para los procesos de gestin del talento humano. La conceptualizacin de la competencia debe reflejar lo que la organizacin piensa que debe entenderse y, los descriptores comportamentales establecidos deben ser conductas actuales, demostradas por los trabajadores de alto desempeo en la Organizacin. Para que el modelo sea eficaz debe ser aceptado en virtud de su precisin y utilidad por los que vayan a utilizarlo, es decir por los trabajadores a quienes se les exige que posean las competencias que describe el modelo, as como por las personas implicadas en los diferentes procesos de la gestin del talento humano. La aceptacin del modelo depende

de: La forma en que concuerda con la experiencia de los usuarios La validez de la metodologa utilizada para elaborarlo, tal y como la perciben las personas no expertas. El grado en que se ajustan a las prioridades que afectan al usuario y a la empresa. El usuario se compromete con el modelo de competencias si este es comprensible. 3.8. Caractersticas de las competencias Al definir el modelo de competencias que servir de base para la gestin humana en la organizacin, se debe tener presente las caractersticas que deben tener las competencias: Adecuadas al negocio: Se deben identificar las competencias con influencia directa en el xito de la empresa. Adecuadas a la realidad actual y futura: Se debe considerar la situacin, las necesidades y las posibles deficiencias de la organizacin y el plan de desarrollo o evolucin que esta tendr. Operativas, codificables y manejables: cada competencia debe contar con una escala de medicin, debe tener la facultad de proporcionar informacin que pueda ser medida y clasificada. Exhaustiva: la definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos que tienen relacin con la organizacin como estrategia y objetivos, tecnologa que utiliza, entorno, megatendencias del sector econmico al que pertenece la organizacin, cadena productiva, leyes y proyectos de gobierno etc. Con lenguaje y conceptos conocidos por todos: Los conceptos deben ser expresados en trminos sencillos de forma que todas las personas, independiente de nivel educativo puedan comprenderlos. De fcil asimilacin: las competencias deben ser incorporadas por las personas de la organizacin, por lo tanto, los trminos con los que se denominen deben ser en un lenguaje, que tenga impacto social. 3.9. Definicin del nivel requerido Las competencias son requeridas en diferentes niveles o grados, estas dependen del rol o del puesto y de la contribucin de este a la estrategia de la organizacin. Para establecer el grado requerido se recomienda evaluar con el jefe y con el ocupante del cargo, si dicha competencia es deseable o necesaria para el xito en el puesto. Se recomienda disear el

modelo y en reunin con el jefe del cargo y un ocupante de alto desempeo establecer la importancia y el nivel y de desarrollo que debe tener cada competencia. 10. Consolidacin de perfiles El perfil se define como el conjunto de competencias requeridas para desempear con eficacia un rol de trabajo. El perfil de cada uno de los roles estar conformado por las competencias genricas y las competencias especificas. 3.11. Validacin del modelo El modelo de competencias debe ser validado, para las competencias genricas se conforma un segundo grupo de personas de diferentes niveles de la organizacin, quienes por medio del anlisis inductivo, verifican la validez de las competencias del modelo. Para validar las competencias especficas, se identifican personas con un rendimiento exitoso en el rol objeto de validacin, a estas personas se les realizan entrevistas, con el fin de verificar si el modelo de competencias diseado se relaciona de forma efectiva con una mejor actuacin en el puesto de trabajo. 12. Comunicacin permanente A veces durante los procesos de cambio, se tiende a retrasar la informacin sobre un determinado proyecto hasta que no est listo. Cuando una organizacin ha tomado la decisin de realizar una gestin humana basada en competencias, se recomienda, con el fin de reducir la resistencia de los trabajadores, mantenerlos informados acerca del desarrollo del proyecto. La calidad del modelo de competencias es importante, pero la manera de ponerlo en funcionamiento lo es ms an. No tiene que ser el mejor modelo del mundo, pero si es presentado, divulgado y utilizado correctamente se obtendrn resultados.[2] 13. Puesta en marcha del sistema de gestin por competencias El sistema de gestin por competencias se debe implantar poco a poco, primero se presenta el modelo de competencias y luego se presenta como cambian los distintos procesos de gestin en el nuevo modelo, a medida que se van definiendo. Se recomienda iniciar su implantacin en el proceso de seleccin, esto les da tiempo a las personas para ir adaptndose mientras va progresando la implantacin en los dems procesos de gestin humana. 4 Valoracin de las competencias de las personas Una vez definido el modelo de competencias, se hace necesario identificar en que nivel se encuentran estas en las personas que tiene la organizacin, en este momento es necesario tener presente una de las premisas bsicas de la gestin por competencias, esta se hizo para desarrollar personas, no para despedir persona. Es posible que se encuentre que estas personas no tienen las competencias en los niveles requeridos, este es el momento para dar paso a la implantacin de la gestin por competencias en el

proceso de desarrollo y formacin. La determinacin de la presencia de las competencias definidas en los perfiles, en las distintas personas de la organizacin, puede realizarse utilizando dos tcnicas ampliamente reconocidas. Evaluacin 360 La persona es evaluada por cada uno de los actores con quienes tiene relacin en su puesto de trabajo. Evaluacin por superiores: Se evalan los conocimientos, habilidades y cualidades apoyndose en datos, en hechos objetivos y en la observacin de su actuacin. Autocuestionarios: Mediante un cuestionario de autoevaluacin, las personas reflejan su propia percepcin sobre sus competencias. Esta informacin se cruza con la recibida por los superiores. Evaluacin por terceros (internos o externos): informacin recogida sobre cada persona mediante entrevistas para luego elaborar el informe del nivel actual de competencias. Centro de Valoracin Esta es una tcnica para identificar competencias en la cual la persona presenta diferentes pruebas, entre las cuales estn pruebas psicotcnicas, pruebas de simulacin individual y grupal, protocolos etc. (Ver anexo 1) 4. APLICACIN DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN POLITICAS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO Es importante recordar el objetivo fundamental de la implantacin de un sistema de gestin por competencias, este consiste en dirigir de una manera integral el talento humano dentro de la empresa a travs del aprovechamiento de las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) de cada persona. Para lograrlo, se debe desarrollar una poltica de gestin humana de acuerdo con las caractersticas y necesidades de la empresa contemplando los procesos de la esta gestin: seleccin, desarrollo y formacin, Gestin del desempeo, anlisis de potencial, polticas de retribucin, planes de carrera y sucesin. A la cohesin de todos estos procesos se le denomina gestin integrada del talento humano. 4.1. Seleccin de personal Una buena seleccin ayuda a la organizacin al logro de sus objetivos, minimizando esfuerzos en tiempo y dinero, mediante la incorporacin del mejor talento humano. Igualmente, una buena seleccin permitir a las personas contratadas alcanzar sus propios objetivos relacionados con su desarrollo profesional y personal. La seleccin efectiva de personal es un proceso de bsqueda, evaluacin y decisin. Es un proceso de bsqueda porque implica identificar los posibles candidatos al cargo

vacante, lo cual puede requerir no solo del mercado laboral, sino preferiblemente internamente, dentro de la organizacin. Es un proceso de evaluacin porque a travs de este es necesario comparar las competencias de los diferentes candidatos contra unos requisitos establecidos en el perfil de competencias del cargo, y es un proceso de decisin porque implica elegir al candidato que se ajusta a los requerimientos del cargo y a la organizacin. El proceso de seleccin debe tener como caractersticas fundamentales objetividad y capacidad predictiva. La primera se refiere a que las competencias que un candidato posee deben ser identificadas durante el proceso, sin prejuicio y analizadas en su totalidad. La predictividad se refiere a que el proceso debe permitir hacer una proyeccin sobre el desempeo futuro del candidato. Las competencias que componen el perfil se dividen en dos grandes grupos: las que difcilmente son susceptibles de desarrollo, tales como las relacionadas con los rasgos de personalidad o motivacin. Y un segundo grupo conformado por las que son ms susceptibles de desarrollo una vez que el candidato se incorpore a la empresa, como por ejemplo las relacionadas con los conocimientos y habilidades. La toma de decisin implica analizar este aspecto relacionado con la posibilidad de desarrollo de las competencias, algunas de ellas son fcilmente desarrollables es decir su desarrollo se da en el corto plazo, pero otras son difcilmente desarrollables, es decir su desarrollo se da en el largo plazo. El perfil de competencias para el rol, es la base para un adecuado proceso de seleccin, comparando las competencias requeridas para el rol con las que cuenta el candidato, se detecta si el candidato tiene las competencias necesarias para un desempeo adecuado o superior en el puesto de trabajo. 4.2. Formacin y desarrollo Las concepciones que actualmente se encuentran en la literatura sobre Desarrollo Humano, dan cuenta que ahora somos ms conscientes de las necesidades del trabajador y de su importancia para el logro de los objetivos de la organizacin, y por consiguiente de la importancia de su desarrollo. El entorno cada vez ms cambiante determinado por la globalizacin[3], oblig a las organizaciones a darse cuenta del valor que tienen las personas para el logro de la estrategia. Sin embargo esta importancia resaltada de manera terica no se traduce an en acciones que evidencien la verdadera toma de conciencia de este hecho. Constituimos una comunidad global y como las comunidades debemos cumplir una serie de reglas para vivir. Estas reglas deben ser y deben parecer equitativas y justas, deben atender a los pobres y a los poderosos, deben reflejar un sentimiento bsico de decencia y justicia social () y deben asegurar que escuchan y responden a los deseos y necesidades de los afectados por polticas y decisiones adoptadas en lugares distintos[4] Las reas de Gestin Humana son las responsables de lograr que las acciones necesarias para posibilitar el desarrollo, se conviertan en facilitadoras y transformadoras de los entornos laborales. Igualmente son responsables de desarrollar acciones que

lleven al individuo a hacer consciencia de su responsabilidad con el desarrollo[5]. 4.2.1. Conceptualizacin Es un proceso a travs del cual la persona genera construcciones integradoras cada vez ms complejas sobre su realidad interior (individual) y exterior (social) que le significan cambios positivos como ser humano[6] Es constituirse como sujeto, esto es, llegar a tener conciencia de s, del mundo y de la capacidad para transformarlo y para transformarse. Hacerse sujeto es ser proyecto, individual y colectivo. El sujeto se hace en contextos histricos, sociales, polticos, econmicos y culturales. El sujeto se hace en el espacio de la vida cotidiana[7]. 4.2.2. Dinmica y componentes del desarrollo humano El desarrollo empieza con un potencial, parte de unas condiciones y competencias que tiene un individuo, con las cuales asume un rol y ese rol inmerso en una organizacin lo obliga a incorporar permanentemente mediante procesos de aprendizaje nuevos conocimientos los cuales debe aplicar en su actuacin laboral, socializar y transferir al medio, para lo cual se hacen necesarias unas condiciones personales, que permitan la auto evaluacin que identifique las limitaciones o reas de mejoramiento para continuar la lnea de desarrollo. Teniendo en cuenta que, Nadie cambia ni desarrolla a nadie, la verdadera capacidad transformadora esta en cada ser humano, en el autodesarrollo, en su actitud de aprender continuamente de s mismo y de lo que lo rodea y en la posibilidad de contar con las condiciones necesarias para que sea l, el arquitecto de su propio destino y adoptar una actitud proactiva frente a la vida.[8] Podemos afirmar que lo que debe hacer una organizacin es crear las condiciones para que el desarrollo tenga lugar. Crear las condiciones significa trabajar sobre las variables que puedan afectar el Clima Organizacional desde los Estilos de Direccin hasta las interacciones ms cotidianas de los equipos, que conlleven a fortalecer ambientes sanos para el desarrollo de las competencias y por lo tanto para la productividad y el crecimiento personal. Cuando se habla de ambientes sanos, tenemos que aproximarnos necesariamente desde las perspectivas del desarrollo humano, al concepto de salud mental. De manera permanente se hace nfasis en que el trabajo es un rasgo que define la existencia humana, en medio del sustento y satisfaccin de las necesidades bsicas, pero tambin es una actividad por la que los individuos afirman su identidad para si mismos y para aquellos que los rodeanJuan Samovia. Director General de la OIT, junio de 2001. Adicionalmente la forma como se realiza la actividad laboral da cuenta del nivel de desarrollo alcanzado, y se convierte en un crculo no vicioso, con una dinmica de interaccin permanente, interdependiente y ascendente que forma la espiral del desarrollo. En un entorno tan competitivo como el actual, donde la continua adaptacin al mercado

exige constantes cambios para lograr el desarrollo y el crecimiento de las empresas, el desarrollo y la formacin se ha convertido en un factor clave para el xito. Una de las principales contribuciones de la formacin es conseguir que las personas soporten de manera ms eficiente estos cambios organizativos. Un plan de desarrollo y formacin se puede definir como un conjunto coherente y ordenado de acciones, concretado en un periodo determinado y encaminado a dotar y a perfeccionar las competencias necesarias para conseguir los objetivos estratgicos predeterminados. El plan de desarrollo y formacin debe ser dinmico y flexible, debe permitir que se incluyan acciones que no estn previamente planeadas, debe ser realista y ajustarse a las exigencias necesarias de los grupos o personas. A travs del anlisis de adecuacin persona/puesto se detectan las competencias clave que posee la persona y el grado de adecuacin existente, con el fin de realizar un plan de desarrollo y formacin especfico individual o colectivo. Lo que permite el desarrollo y la actualizacin de las competencias de las personas para promover los conocimientos tcnicos y la consciencia y compromiso profesional hacia los estndares fijados por la empresa. La formacin desde el modelo de competencias est orientada hacia la transferencia efectiva de conocimientos, hacia el fomento del autoaprendizaje y hacia la mejora continua de las competencias en los puestos de trabajo y en la organizacin. 4.3. Gestin del desempeo El sistema de Gestin de desempeo basado en competencias incorpora a los estndares de Gestin tradicional aquellas conductas del trabajo necesarias para tener resultados en el desempeo del rol. Se basa en el anlisis de la actuacin de las personas en los puestos, segn unos parmetros predeterminados y objetivos. Un mtodo efectivo es el anlisis de adecuacin de la persona al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos fuertes y dbiles de cada persona. El sistema de Gestin del desempeo es una fuente de informacin importante para el resto de los procesos de la gestin del talento humano: retribucin, planes de carera, anlisis de potencial, formacin y seleccin. El sistema de Gestin del desempeo tiene los siguientes objetivos: Objetivos de progreso: dirigidos hacia el desarrollo de la organizacin y hacia el desarrollo de la persona. Se identifican necesidades de mejora y se da informacin a la persona sobre lo que se espera de ella.

 Objetivos de apoyo: dirigidos al evaluado, al ser la Gestin un mecanismo de motivacin (mejora la comunicacin). Objetivos de supervisin: Dirigidos hacia la empresa, proporciona informacin para la gestin del talento humano, permite validar el proceso de seleccin. 4.4. Anlisis del potencial El trmino potencial se refiere al conjunto de competencias que posee una persona y que no utiliza en su puesto actual, pero que le permitiran dar respuesta a las necesidades actuales o futuras de la empresa. La identificacin del potencial consiste en la determinacin o pronstico de las posibilidades de desarrollo de una persona para estimar que clase de puestos puede llegar a alcanzar en la organizacin y encaminarle en los planes de carera y planes de formacin ms adecuados para tener un desempeo de alto nivel. Despus de conocer los resultados de lo que las personas han aportado a la empresa es necesario conocer el potencial de desarrollo, esto depende de los siguientes factores: Competencias actuales Nivel de adecuacin al puesto que ocupa Gestin del desempeo Intereses profesionales 4.5. Diseo organizativo/polivalencia Para flexibilizar la organizacin es necesario que sus recursos sean adaptables a diferentes situaciones. El sistema de competencias permite un conocimiento superior del equipo humano en la empresa, de las caractersticas y aptitudes de cada uno. La utilizacin correcta de esta informacin ayuda a que la empresa sea ms flexible en el campo de los recursos humanos, se puede ubicar y reubicar a las personas de acuerdo con sus competencias y con las necesidades del puesto. 4.6. Retribucin La tendencia hacia estructuras ms planas en las organizaciones, requiere de un cambio en la poltica retributiva. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para fijar el salario variable en funcin al desempeo realizado, permiten remunerar a las personas en funcin a sus conocimientos, habilidades y cualidades con parmetros objetivos de medicin previamente definidos. Si bien las competencias son un mtodo objetivo para medir la retribucin variable dentro de un sistema, pues miden el desempeo de las personas en su puesto de trabajo, no pueden ser el nico parmetro para fijar el salario, se deben tener en cuenta otros factores como: la responsabilidad del puesto, el salario que se paga en el mercado laboral y los requerimientos del puesto.

4.7. Planes de carrera y sucesin A travs de una poltica de gestin del talento humano se busca la formacin de personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organizacin. Teniendo en cuenta el enfoque de competencias, el plan de carrera es un mtodo que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a desarrollar para un desempeo superior en la organizacin. Con este modelo de competencias es posible identificar las caractersticas y aptitudes de cada persona y de cada puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas. Esto tiene relacin directa con los procesos de sucesin, pues se conoce cuando una persona tiene las caractersticas necesarias para cubrir un puesto y cuando otra carece de ellas, permitiendo definir el momento de la sucesin. Es una herramienta para la movilidad y gestin del talento humano, enmarcada en una dinmica que combina los objetivos individuales y colectivos a partir del diseo de las posibles rutas promocionales que puede seguir una persona dentro de la organizacin, en caso de cumplirse ciertos requisitos definidos y ponderados. Es un mtodo que determina las tareas organizativas y las competencias claves a desarrollar para un desempeo superior ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organizacin. El plan de carrera se pude presentar grficamente de dos formas: Mapas de trayectoria Plan de sucesin La informacin dada por las competencias permiten identificar las caractersticas y aptitudes de cada persona y de cada puesto para proponer un plan de carera adaptado a ellas. Los objetivos del plan de carrera son: Favorecer la retencin del personal clave Asegurar la continuidad gerencial Posibilitar el desarrollo 4.8. Planificacin del talento humano Todo cambio en la organizacin tendiente a la transformacin hacia un futuro deseado, se debe realizar mediante una estrategia integral que tenga en cuenta: la tecnologa, los procesos y las personas. En la transformacin de procesos de tecnologa se debe identificar el efecto que estos tendrn en las actividades de la organizacin. Esto requiere un proceso de planificacin de recursos humanos en el que se identifique la estructura actual y las necesidades de formacin, reubicacin, seleccin o los excedentes.

Pasos para realizar la planificacin del talento humano: Definicin de requerimientos de perfiles de competencias para desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las competencias de cada puesto. Inventario del personal y competencias de cada uno (conocimientos, trayectoria, capacidades y aspiraciones) Anlisis de adecuacin de competencias de la persona al puesto a desempear en el futuro. Clasificacin del personal en grupos de tratamiento diferenciado para tomar decisiones objetivas sobre promocin, formacin y desarrollo. Determinacin de necesidades futuras del personal cuantitativa y cualitativamente, considerando tiempo y plazos de los requerimientos. Diseo de los planes individualizados de formacin, seleccin y reubicacin. 5. POSIBLES PELIGROS Y DIFICULTADES DE LA IMPLANTACIN DE LA GESTION POR COMPETENCIAS Se requiere de un esfuerzo inicial en tiempo y en recursos econmicos y materiales. Falta de compromiso de los directivos. Que los directivos no quieran utilizar el nuevo sistema, manteniendo su poder y control mediante la aplicacin de sus propios criterios. Si esto se permite la gestin por competencias no dar ningn resultado. Que los directivos abusen de ella, volvindose inflexible en el uso de las competencias, sobre todo para evaluar a los empleados. Los trabajadores temen a las competencias. Se debe iniciar la aplicacin del modelo en procesos que no impliquen una amenaza (despidos y transferencias), por ejemplo, como orientacin y apoyo para que los empleados vayan asumiendo la responsabilidad de su propia formacin y desarrollo personal Los modelos solo sirven para el desarrollo. Si se utilizan solo para el desarrollo se pueden ir perdiendo y abandonando como parte del sistema. 6. BIBLIOGRAFA ALLES, Martha. Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por Competencias. Buenos Aires: Granica, 2000. ____________. Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias. 2da ed. Buenos Aires: Granica, 2003. p252. ____________. Gestin por competencias, el diccionario. Buenos Aires: Granica, 2003. p278. ____________.Direccin estratgica de los recursos humanos. Buenos Aires: Granica,

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formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulacin especficamente desarrolladas. Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comit de Gestin realizado habitualmente los das siguientes al AC. Durante este comit se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos y si los mismos estn presentes, en que grado (rating). Este proceso de integracin da como resultado final la Gestin del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir. Existe una importante diferencia entre el mtodo de Assessment Center y la Metodologa de Assessment Center. Varios elementos de la metodologa de AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas y caractersticas propias del AC, como por ejemplo cuando un psiclogo o profesional de RRHH, actuando solo, utiliza ejercicios de simulacin como una etapa de un proceso de Gestin de un candidato. Los siguientes aspectos, son a nuestro juicio, los elementos y pasos esenciales para que un proceso de Gestin sea considerado un AC. Anlisis del puesto Clasificacin de los Comportamientos Utilizacin de Tcnicas especficas Utilizacin de mltiples Tcnicas Simulaciones Grupo de Evaluadores/Consultores/Tcnicos Capacitacin de los Evaluadores Recoleccin y registro de los datos Informes Integracin de los datos Anlisis del Puesto Es el procedimiento o mtodo utilizado (habitualmente un mix de: entrevistas, observacin, job check lists) para determinar las competencias vinculadas con el desempeo exitoso en un puesto, rol, o familia de puestos. Un anlisis de los comportamientos relevantes debe ser efectuado para determinar que dimensiones, competencias y atributos son importantes para lograr una performance superior y as poder identificar que es lo que debe ser evaluado por el AC. Clasificacin de los Comportamientos Los comportamientos expuestos por los participantes deben ser clasificados en categoras relevantes y significativas tales como: Dimensiones, competencias, aptitudes, habilidades y conocimientos. Utilizacin de tcnicas especficas Las Tcnicas utilizadas en el AC deben ser diseadas especficamente para obtener informacin acerca de las dimensiones o competencias previamente determinadas durante la etapa de anlisis del puesto. El diseo o construccin del AC debera establecer claramente un vnculo entre los comportamientos observables, las competencias y los ejercicios o tcnicas de assessment. Este vnculo deber ser documentado en una matriz de competenciasejercicios/tcnicas de assessment. Utilizacin de mltiples tcnicas de evaluacin Debern utilizarse mltiples tcnicas de evaluacin, estas pueden incluir: tests,

entrevistas, simulaciones, cuestionarios. Las mismas son especficamente seleccionadas para permitir la emergencia de una amplia variedad de comportamientos e informacin relevante/significativa en relacin con las competencias seleccionadas. Simulaciones Las tcnicas de Gestin deben incluir un nmero suficiente de ejercicios de simulacin relacionados con el puesto de trabajo, tareas o familia de puestos que faciliten la emergencia de la mayor cantidad de oportunidades posibles para que los evaluadores puedan observar y registrar el comportamiento de los participantes en relacin con cada competencia evaluada. Como mnimo un ejercicio de simulacin debe ser incluido en la construccin del AC. En el caso de puestos con tareas sencillas, generalmente uno o dos ejercicios de simulacin son suficientes para obtener la informacin que el anlisis del puesto ha determinado como relevante. Evaluadores - Observadores - Tcnicos Deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante. El ratio mximo de evaluadores est en funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores - observadores, la experiencia del team y el propsito del AC, aunque un ratio adecuado es 2 observadores por evaluado. Capacitacin de los observadores Los evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y adems demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras habilidades debern poseer capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos incluidos conocimientos especficos. Recoleccin y registro de los datos Los observadores debern utilizar un procedimiento sistemtico con el cual registrar los comportamientos al mismo tiempo de realizar la observacin. Estos procedimientos pueden incluir desde notas, checklists de comportamientos, escalas, etc. En el caso de utilizar grabaciones de audio o video, las mismas debern ser analizadas en una reunin posterior. Informes Los evaluadores debern preparar un informe de las observaciones realizadas durante cada ejercicio antes de la discusin de integracin de datos o del proceso de integracin estadstico. Integracin de los datos La integracin de los comportamientos observados se basar en el anlisis y discusin de un pool de informacin suministrado por los observadores. La integracin de la informacin se alcanzar mediante consenso o por otro medio de alcanzar una decisin en forma conjunta. La intencin de este artculo es mostrar aquellos aspectos caractersticos del mtodo y adems, que resulte en una especie de gua que permita diferenciarlo de otras Tcnicas de Gestin que a veces indebidamente utilizan el nombre de Assessment Center. Carlos Ramrez Passo. ANEXO 2 ASPECTOS SUBYACENTES EN UNA COMPETENCIA

Para una mejor comprensin de los aspectos subyacentes de las Competencias, Spencer y Spencer (1993) utilizan la analoga del iceberg, la cual nos indica que los Conocimientos y las Habilidades son aspectos fcilmente desarrollables, en esta analoga estos estarn ubicados en la superficie. En la parte ms profunda del iceberg se encuentran los aspectos que tienen relacin con las caractersticas de la personalidad (Imagen de s mismo, Rasgos y Motivos), los cuales son difcilmente desarrollables. [pic][pic][pic] ----------------------[1] McClelland, David. Testing for Competente Rhater than for Intelligence. American Psychologist, January. 1973. [2] WUSTEMANN, Louis. La Comunicacin a los Empleados y su compromiso en el diseo del Modelo de Competencias. Artculo resultado de un estudio realizado en empresas del Reino Unido sobre la aceptacin y puesta en prctica de los modelos de competencias. En el se revisan sus experiencias de comunicacin y participacin. Publicado en la revista Training & Development. Numero 39. Marzo de 2003. [3] La mundializacin, como les gusta decir a los franceses, es, sobre todo, ms all de una circunstancia, un proceso complejo y de extraordinaria importancia(Almagro Juan Jos. 2003) [4] J. Stiglitz. (Premio Nobel de Economa 2001) El malestar de la Globalizacin. Taurus. 2002J. Stiglitz. [5] Almagro, Juan Jos. La mstica de los Recursos Humanos. Training & Development Digest. Noviembre 2004. [6] Romero Oswaldo. [7]6789: Potencial de Crecimiento Personal, Disposicin al Cambio y Desarrollo Social. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Volumen 13. Numero 2. 1994. [8] LUNA, Mara Teresa. Modulo 1 Perspectivas del Desarrollo Humano. Universidad de Manizalez-Cinde. Medelln.2006. [9] Bedoya Olga Ins. Documento Desarrollo Humano. Empresa Pblicas de Medelln, 2005.