Cuadernos de LIPS

LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATGICA

Por Michel Godet en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de Prospektiker

Laboratoire d'Investigation Prospective et Stratgique !"M # $ rue ont # %&''( Paris Prospektiker )Instituto *uropeo de Prospectiva y *strategia) +, Leandro, ( # $'-'' .araut/ 01ipu/koa2 # *spa3a

Cuaderno publicado por Gerpa con la colaboracin de Electricit de France, Mission Prospective

LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA

Por Michel

y la participacin de en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat

Godet Prospektiker

Cuaderno n 5

uarta edicion actuali/ada "bril de $'''

+i4usin5

Librairie des "rts et Mtiers, (( rue Rau6ur %&''( Paris tl5 072 8$ %$ 7$ 8( # Fa9 072 8$ %$ 8- &: Prospektiker, +, Leandro, ( # $'-'' .araut/ 01ipu/koa2 # *spa3a ;4no,5 08(2 -( &% '8 # Fa9 08(2 7( $& $', <<<, prospektiker,es Precio: 1.500 pts. 06=s gastos de env>o2

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Proble6as y 6todos
Por Michel Godet en cola+oracin con $,-ine Monti. /rancis Meunier. /a+rice $ou+elat (u0ario

1 "L $%G)$ !" 1&A %&!%(C%PL%&A %&'"L"C'1AL

"L $%G)$ !" 1&A 2%&!%(C%PL%&A3 %&'"L"C'1AL Por Michel Godet 1 La anticipacin no tiene 6ayor sentido si no es que sirve para esclarecer la accin, *sa es la ra/n por la cual la prospectiva y la estrategia son general6ente indisociables, +e a?> viene la e9presin de prospectiva estratgica, Sin e6bargo, la co6ple@idad de los proble6as y la necesidad de plantearlos colectiva6ente i6ponen el recurso a 6todos que sean tan rigurosos y participativos co6o sea posible, al ob@eto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos, ;a6poco ?ay que olvidar las li6itaciones que i6pone la 4or6ali/acin de los proble6as ya que los ?o6bres ta6bin se gu>an por la intuicin y la pasin, Los 6odelos son invenciones del esp>ritu para representar un 6undo que no se de@ar= encerrar en la @aula de las ecuaciones, A*sto es ?er6oso pues, sin esta libertad, la voluntad ani6ada por el deseo quedar>a sin esperan/aB, ;al es la conviccin que nos ani6a5 utili/ar todas las posibilidades de la ra/n, conociendo todas sus li6itaciones, al igual que sus virtudes, *ntre intuicin y ra/n no deber>a e9istir oposicin sino, por el contrario, co6ple6entaridad, Para que sea una CindisciplinaD intelectual 4ecunda y creible, la prospectiva necesita rigor, *l debate de las ideas sobre el ca6bio, el papel de los ?o6bres y de las organi/aciones, la utilidad de los 6todos, resulta obstruido por un apreciable nE6ero de cuestiones recurrentes que resurgen a la super4icie cualquiera que sean los argu6entos que se avancen, *sto ocurre, por e@e6plo, cuando ?abla6os de las di4erencias y de las relaciones entre los conceptos de prospectiva, de plani4icacin y de estrategia, del inters que tiene la probabili/acin de escenarios, de la co6plicacin de lo co6ple@o y de la especi4icidad de los estudios de prospectiva territorial, Sobre todas estas cuestiones, la e9periencia acu6ulada desde ?ace 6=s de (' a3os y plas6ada en varios cientos de intervenciones, nos per6ite aportar respuestas claras, al 6enos desde nuestro esp>ritu, 1 PLA&%/%CAC%4&. !%/"$"&C%A P$)(P"C'%*A 5 "('$A'"G%A: 6C17L "( LA

Los conceptos de prospectiva, estrategia, plani4icacin est=n en la pr=ctica inti6a6ente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entre6e/cla5 de ?ec?o ?abla6os de plani4icacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica, ada uno de estos conceptos representa un re4erente de de4iniciones, de proble6as y 6todos donde la especi4icidad de cada uno de ellos es tan evidente, F 6o reencontrarlosG Fe9isten grandes apro9i6aciones entre ellosG, " estas preguntas responde6os sin dudarlo, *9iste una ca@a de ?erra6ientas y los gestores bien in4or6ados ?acen buen uso de la 6is6a para as> crear un lengua@e co6En y 6ultiplicar la 4uer/a del pensa6iento colectivo, reduciendo en lo posible los inevitables con4lictos, Para todo esto es necesario recordar los conceptos 4unda6entales de la plani4icacin y su ?istoria,
1

Pro4esor titulado de la

=tedra de Prospectiva Industrial,

!"M

Para ser 4ecundo, es decir5 portador de 4uturo, el 6atri6onio entre la prospectiva y la estrategia deb>a encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdadera 6ovili/acin de la inteligencia colectiva a travs de la apropiacin 0por todos los actores concernientes, situados desde arriba ?asta aba@o de la @erarqu>a2, Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el contrario no ?a borrado la con4usin entre gneros y conceptos que utili/an a6bas, " pesar de que los conceptos estn 6uc?>si6o 6=s pr9i6os de lo que se ad6ite general6ente, "s> pues, la de4inicin de la plani4icacin propuesta por "cko44 07H%(2 "Concebir un futuro deseado as co o los edios necesarios para alcan!arlo" no di4iere en absoluto de la de4inicin que nosotros propone6os para la prospectiva, donde el sue3o 4ecunda la realidad, donde el deseo y la intencionalidad es 4uente productora de 4uturo, donde la anticipacin ilu6ina la preactividad y la proactividad, Los 6todos de direccin e6presarial que se suceden los unos a los otros tienen sie6pre un punto en co6En, Se trata de 6otivar a los ?o6bres lan/=ndonos a nuevos desa4>os, y se sobreentiende que el ob@etivo buscado es el de su i6plicacin, se ?aya obtenido o no el resultado, Los an=lisis estratgicos co6partidos per6iten producir la s>ntesis del co6pro6iso colectivo, contraria6ente a lo que avan/a Ienry Mint/berg 07HH82, Lo 6=s di4>cil no es reali/ar una buena eleccin, sino la de estar seguro de que se ?a acertado en la 4or6ulacin de las preguntas adecuadas, Jn proble6a que est= bien planteado, y colectiva6ente co6partido por aquellos a los que dic?o proble6a les concierne, pode6os decir que se trata de un proble6a casi resuelto, *sto no es lo que Mic?e<l ro/ier quiere signi4icar cuando declara5 "El proble a es el proble a"" La ?erencia acu6ulada en an=lisis estratgico es 6uy considerable, el an=lisis cl=sico en tr6inos de a6ena/as y oportunidades provenientes del entorno general, nos 6uestra que no se puede li6itar, en no6bre del bene4icio a corto pla/o, slo al an=lisis del entorno co6petitivo co6o podr>a6os deducir de la lectura de las pri6eras obras de Mic?ael Porter, Las 6Eltiples incertidu6bres, que sobre todo pesan a largo pla/o en el conte9to general, nos 6uestran el inters de la construccin de escenarios globales para esclarecer la eleccin de las opciones estratgicas y asegurar la perennidad del desarrollo *l 6ercado de las ideas sobre el 6anage6ent y la estrategia est= 6arcado por el do6inio aplastante de an=lisis y ?erra6ientas procedentes del otro lado de "tl=ntico, Jn buen nE6ero de e6presas a6ericanas?an sido v>cti6as de los an=lisis en base a los tr6inos de strategic business units, *l declive relativo e incluso absoluto de sectores enteros de la industria a6ericana, entre los a3os :' y -', con relacin a *uropa y Kapn, pro?iben ?ablar segEn Marc 1iget 07HH-2 del an=lisis cl=sico a6ericano # "La renovacin de los a$os %& se 'a 'ec'o a partir de an(lisis "Made in ) erica" *ue se inspiran, precisa ente, en odelos e+tran,erosL para redescubrir las virtudes del posiciona6iento con relacin a los 6e@ores -benc' ar.in/0, las virtudes de la revisin plena y co6pleta de los procesos y de las organi/aciones -reen/ineerin/0, de la vuelta a la e6presa que centra su actividad a partir de los o4icios b=sicos -do1nsi!in/0 y de la innovacin a partir de las 6acroco6petencias de la e6presa, Resulta 6uy acertado c6o e9plican Ia6el y Pra?alad 07HH&2 la di4erencia &

entre las e6presas que ganan y las que pierden5 "La conclusin se i pona# )l/unos e*uipos de direccin de ostraron un a2or nivel de clarividencia *ue otros" )l/unos lle/aron a i a/inarse productos, servicios, 2 sectores enteros de actividad *ue no e+istan 'asta entonces 2 se e pe$aron en acelerar su naci iento" 3e una anera anifiesta, podra os decir *ue perdieron poco tie po en preocuparse sobre el posiciona iento de su e presa con respecto al entorno co petitivo e+istente puesto *ue su tarea era, precisa ente, crear uno nuevo" 4tras e presas 5las re!a/adas5 se preocuparon (s de la conservacin del pasado *ue de la con*uista del futuro" , La conclusin es clara y se i6pone5 la estrategia ?abla de clarividencia y de innovacin y la prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo 6is6o, *sta es, sin duda, la ra/n por la cual se di4unde la e9presin de prospectiva estratgica desde 4inales de los a3os oc?enta, F 6o podr>a6os pensar en actuar co6o un estratega sin " irar a lo le,os, a lo anc'o, a lo profundo6 to ar ries/os, pensar en el 'o bre" tal co6o lo ?ace la prospectiva y as> lo co6enta 1aston MergerG 07H:82, APor supuesto que ser>a i6posibleB, N, en sentido inverso, para 1aston Merger "conte plando el futuro se transfor a el presente"6 de este 6odo la anticipacin invita a la accin, Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta 6uy a 6enudo estratgica caso de no serlo por los avances que provoca, s> por la intencin que lleva y la estrategia se vuelve necesaria6ente prospectiva si desea ilu6inar las opciones que co6pro6eten el 4uturo, "l uso a+usi8o del t,r0ino estrat,-ico "El +ito 2 la decadencia de la planificacin estrat/ica" no ?an acabado de ?ablar de ellas, N la 4ortuna de Ienry Mint/berg est= asegurada puesto que ?a cortado bien esta ra6a y reside sie6pre en ra/n de la interdependencia de sus constituyentes5 "7na or/ani!acin puede planificar -to ar el futuro en consideracin0 sin co pro eterse con una planificacin -un proceso for al0 incluso aun*ue se produ!can planes -intenciones e+plicitas0" , *n realidad, 6=s que la propia plani4icacin lo que se pone en cuestin es la 6anera c6o sta se aplica, *l in@erto de la plani4icacin estratgica no podr>a prender si es que no es capa/ de integrar la cultura y la identidad de las organi/aciones a4ectadas, Las palancas de desarrollo no son sola6ente racionales ta6bin son e6ocionales y ligadas al co6porta6iento, +e a?> que la idea del 6anage6ent estratgico sea casi un pleonas6o, Siguiendo a Moyer et *quilbey 07HH'2 "el ana/e ent es el arte de poner la e presa al servicio de la estrate/ia"" Sin e6bargo, el 6anage6ent, en s> 6is6o, no constituye una estrategia, La estrategia condiciona el 6anage6ent pero ta6bin supone unos ob@etivos y unas t=cticas asociadas 0decisiones contingentes2, Resulta verdadera6ente di4>cil no perderse cuando autores tan serios co6o Mint/berg se niegan a estas distinciones citando a Ru6elt5 "La t(ctica de una persona es la estrate/ia de la otra" y no se in6utan cuando utili/an sin ninguna restriccin, C el tr ino estrat/ico co o ad,etivo para calificar cual*uier concepto idea o cosa *ue sea relativa ente i portante8, o6o pode6os ver, ya viene siendo ?ora de poner en claro todos estos conceptos con el 4in de evitar dar un sentido di4erente a las 6is6as palabaras y utili/ar palabras 6uy di4erentes para decir la 6is6a cosa, Para otros actores cl=sicos co6o Lucien Poirier 07H-%2 e Igor "nso44 07H:&2, la nocin de estrategia re4le@a la accin de una organi/acin sobre su entorno y la re4le9in

sobre esta accin, !atural6ente, Lucien Poirier ?ablaba de L estrate/ia prospectivaL, Las dos nociones son distintas pero inseparables, Sin e6bargo, algunos autores co6o Fabrice Roubelat 07HH:2 sostienen la idea que algunas prospectivas ser=n estratgicas y otras no, *sto Elti6o se apoya sobre todo, sobre una observacin de Kacques Lesourne $, para avan/ar que5 Lla decisin estrat/ica es bien a*uella *ue crea una irreversibilidad para el con,unto de la or/ani!acin, bien a*uella *ue anticipa una evolucin de su entorno susceptible de provocar tal irreversibilidad"" La decisin estratgica ser= segEn Kacques Lesourne la susceptible de "poner en tela de ,uicio la or/ani!acin en lo referente a su e+istencia, sus isiones, el (rea de sus actividades principales" , SegEn esta de4inicin, se entiende que en cualquier organi/acin se podr=n desarrollar re4le9iones prospectivas que no revistan ningEn car=cter estratgico, *stas de4iniciones rigurosas tienen la venta@a de li6itar el uso de la palabra estratgico para cali4icar lo que de verdad se considera i6portante, Sin e6bargo, la prudencia y el buen sentido se i6ponen para no li6itar la prospectiva unica6ente a las cuestiones sobre riesgos de ruptura, ni reducir la estrategia a las decisiones de car=cter irreversible que una organi/acin adopta, +e ?ec?o, las 4ronteras son dbiles e i6posibles de 6ateriali/ar, "s> lo constata Kaques Lesourne a propsito de las decisiones5 "Son raras la veces *ue se to an /randes decisiones" 3e cual*uier odo, las /randes decisiones se vuelven enos i probables a edida *ue se van to ando pe*ue$as decisiones" 9, Para una organi/acin, la prospectiva no es un acto 4ilantrpico sino una re4le9in que pretende ilu6inar la accin y todo aquello que particular6ente reviste un car=cter estratgico, !e los deseos de la prospecti8a a la realidad de la estrate-ia. Sie6pre es tentador to6ar los deseos co6o realidades, +e cualquier 6odo, porque e9istan unas visiones de 4uturo o unos escenarios que pare/can deseables no se deber>a, ni ve6os necesario que ser>a conveniente, detener la opcin o el proyecto estratgico de la e6presa, en 4uncin esta Enica visin proactiva, ;a6bin es necesario 6ostrarse preactivo y saber prepararse para los ca6bios que se esperan que se produ/can en el entorno 4uturo de la e6presa, ;odos los escenarios posibles no son igual6ente probables o deseables y por tanto es necesario distinguir los escenarios de entorno general de la estrategias de los actores, "s>, el 9ito de la palabra escenario ?a conducido a cierto abuso y con4usin con la estrategia que es conveniente aclarar, Ser>a @uicioso distinguir entre una 4ase e9ploratoria que persiga la identi4icacin de los retos de 4uturo y una 4ase nor6ativa que busque la de4inicin de las opciones estratgicas posibles y deseables para que la e6presa, 4rente a estas apuestas, pueda 6antener bien el ru6bo de su nave,

C Para toda organi/acin,,,,la nocin de estrategia es inseparable a la de la irreversibilidadD Lesourne K, CLa nocin de reto estratgicoD 3 o6entado en un con4erencia o4recida en el !"M en 7H-$
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La distincin entre estas dos 4ases est= 6=s que @usti4icada si entende6os que la eleccin de las estrategias est= condicionada por la incertidu6bre, 6=s o 6enos grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturale/a, 6=s o 6enos contrastada, de los que, entre dic?os escenarios, son los 6=s probables, on4undir los escenarios de la prospectiva con la eleccin de las opciones estratgicas equivaldr>a a que ta6poco ser>an los 6is6os actores internos los que estar>an en pri6era linea, La 4ase de anticipacin a las 6utaciones debe ser colectiva y deber>a englobar al 6ayor nE6ero de personas, Las ?erra6ientas que se utili/an en la prospectiva per6iten organi/ar y estructurar de 6anera transparente y e4ica/ la re4le9in colectiva sobre las apuestas y retos de 4uturo y, llegado el caso, ta6bin la evaluacin de las opciones estratgicas, Por el contrario, debido a ra/ones de estricta con4idencialidad y de responsabilidad, la 4ase consistente en la eleccin de las opciones estratgicas reconoce6os que es propia de la incu6bencia de un nE6ero li6itado de personasO en general, de los 6ie6bros del o6it de +ireccin de la e6presa, Se3alare6os que esta Elti6a 4ase no tiene necesidad de un 6todo espec>4ico, Las decisiones tienen que ser to6adas despus de la concertacin y el consenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en cuenta los 6odos de regulacin propias a la cultura de cada e6presa y el te6pera6ento y la personalidad de sus dirigentes, Los Etiles son Etiles para preparar las opciones y no sustitutos de la libertad de eleccin, :;u estrate/ias, para *u escenarios !o e9isten estad>sticas sobre el 4uturo, on 4recuencia, 4rente al porvenir, el Enico ele6ento de in4or6acin disponible que tene6os es el propio @uicio personal que tene6os *n consecuencia, es necesario recoger otras opiniones para 4or@arnos la nuestra y reali/ar las apuestas en 4or6a de probabilidades sub@etivas, o6o le ocurre a un @ugador en el casino, se necesita reali/ar un con@unto de @ugadas para poder apreciar la calidad de las apuestas, La calidad de los e9pertos a los que se pregunta plantea, a su ve/, otro interrogante, !uestra conviccin es si6ple en este caso5 *n la 6edida que un e9perto representa una opinin caracter>stica de un grupo de actores, su punto de vista a considerar es interesante, !o olvide6os que, precisa6ente, a partir de esta visin de 4uturo, con ra/n o sin ella, es c6o estos actores van a orientar sus propias acciones, La incertidu6bre sobre el 4uturo puede apreciarse a travs del nE6ero de escenarios que se reparten el ca6po de lo probable, *n principio este nE6ero es 6=s elevado en 4uncin de que la incertidu6bre sea 6ayorO pero solo en principio porque es necesario tener en cuenta la di4erencia del contenido entre los escenarios5 los 6=s probables pueden ser 6uy pr9i6os o 6uy contrastados, La e9periencia nos ense3a que, en general, para cubrir el -'P del ca6po de los probables es su4iciente con un tercio del total de los posibles 0es decir5 7' escenarios sobre ($ posibles para un @uego de & ?iptesis 4unda6entales2, Si el grado de incertidu6bre no es alto, lo que equivale a decir que un nE6ero de escenarios pr9i6os concentra la 6ayor parte del ca6po de los probables, se podr>a optarO bien por una estrategia arriesgada 0?aciendo las apuestas sobre un escenario situado entre -

los 6=s probables2O bien por una estrategia robusta que resista bien a la 6ayor parte de las evoluciones probables, Si la incertidu6bre 4uese elevada convendr>a adoptar una estrategia 4le9ible que abarque el 6=9i6o de opciones estratgicas reversibles 0en este caso, ser>an necesarios 6=s de la 6itad de los escenarios posibles para cubrir el -'P del ca6po de los probables, con la particularidad de que los 6uy probables, a su ve/, re4le@an un gran contraste entre ellos2, "l adoptar una estrategia que pretenda rec?a/ar aquellas opciones que se consideren arriesgadas pero posible6ente 6uy bene4iciosas y replegarse en opciones c6odas que cuentan con poco riesgo pero que apenas o4recen ninguna ganancia, se puede dar la parado@a de que el riesgo 6ayor que se co6eta sea, precisa6ente, el de evitar la asuncin de riesgos, Las cinco cuestiones 9unda0entales de la prospecti8a estrat,-ica *n conclusin, si la prospectiva y la estrategia son dos a6antes >nti6a6ente relacionados, per6anecen di4erenciados y distintos y es bueno y conveniente separarlos5 72 el tie6po de la anticipacin, es decir de la prospectiva de los ca6bios posibles y deseables, $2 el tie6po de la preparacin de la accin5 es decir, la elaboracin y la evaluacin de las opciones estratgicas posibles para prepararse a los ca6bios esperados 0preactividad2 y provocar los ca6bios deseables 0proactividad2, *sta dicoto6>a entre la e9ploracin y la preparacin de la accin nos leva a distinguir cuatro cuestiones 4unda6entales5 FQu puede ocurrirG 0Q72, FQu puedo ?acerG 0Q$2, FQu voy a ?acerG 0Q(2, F 6o voy a ?acerloG 0Q82, *sta cuestin previa sobre la indentidad de la e6presa, 4recuente6ente olvidada, es el punto de partida para la 6etodolog>a estratgica de Marc 1iget 07HH-2, Se i6pone una vuelta a las 4uentes sobre las raices de las co6petencias, sus 4ortale/as y debilidades, recordando la 4a6osa 4rase <concete a t is o8 de la antigua 1recia, La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre 0Q72 FQu puede ocurrirG, Se convierte en estratgica cuando una organi/acin se interroga sobre el FQu puedo yo ?acerG 0Q$2, Jna ve/ a6bas cuestiones ?ayan sido tratadas, la estrategia parte del FQu puedo yo ?acerG 0Q$2 para plantearse las otras dos cuestiones5 FQu voy a ?acer yoG 0Q(2 y F 6o voy a ?acerloG 0Q82, +e a?> se deduce la i6bricacin que e9iste entre la prospectiva y la estrategia, !atural6ente, e9isten e@ercicios de prospectiva general que no tienen un claro car=cter estratgico para un deter6inado actor, as> co6o an=lisis estratgicos de e6presas o de sectores cuya co6ponente prospectiva es e6brionaria por no decir ine9istente, Para de@arlo 6=s claro, se reservar= pues la e9presin de prospectiva estratgica a los e@ercicios de prospectiva que tengan a6biciones y persigan 4ines estratgicos para el actor que los e6prende, Las cinco actitudes posi+les 9rente al 9uturo +ebido a los de4ectos en la anticipacin co6etidos ayer, el presente se nos aparece lleno de cuestiones antes insigni4icantes, a?ora urgentes, que es necesario solucionar r=pida6ente, sacri4icando el desarrollo a largo pla/o, instalando ilusorias soluciones, *n un 6undo en 6utacin donde las 4uer/as de canbio est=n revolucionando los H

4actores de inercia y los ?=bitos instalados, se i6pone un es4uer/o creciente de prospectiva 0tecnolgica, econ6ica y social2 a la e6presa para dotarse de 4le9ibilidad estratgica, es decir para reaccionar con 4le9ibilidad 6anteniendo su ru6bo Frente al 4uturo, los ?o6bres tene6os la eleccin de adoptar cuatro actitudes5 el avestru/ pasivo que su4re el ca6bio, el bo6bero reactivo que se ocupa en co6batir el 4uego, una ve/ ste se ?a declarado, el asegurador pre#activo que se prepara para los ca6bios previsibles pues sabe que la reparacin sale 6=s cara que la prevencin, el conspirador pro#activo que trata de provocar los ca6bios deseados, onvendr>a decir aqu> que estos conceptos de preactividad y proactividad, co6o de4inicin del contenido de la prospectiva deben atribuirse a Iasan R/bek?an 8, onclusin pr=ctica para los decisores5 " partir de a?ora, cuando estable/can un plan de actuacin, abran tres colu6nas, una para la reactividad, otra para la preactividad y 4inal6ente, otra para la proactividad, !inguna de ellas deber>a quedar ni de6asiado llena o ni de6asiado vac>a, !atural6ente, en un conte9to de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un conte9to de creci6iento, es preciso anticipar los ca6bios y provocarlos, 4unda6ental6ente, por 6edio de la innovacin,

*n el curso de una cena en Madrid ?ace una decena de a3os, Iasan R/bek?an nos declar que la traduccin del concepto prospectiva al ingles e9ist>a con los ad@etivos preactivo 2 proactivo,
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: C%&C) %!"A( CLA*" !" LA P$)(P"C'%*A ;oda 4or6a de prediccin es una i6postura, *l 4uturo no est= escrito sino que queda por ?acer, *l 4uturo es 6Eltiple, indeter6inado y abierto a una gran variedad de 4uturos posibles, Lo que pasar= 6a3ana, depende 6enos de las 4uertes tendencias que se i6pondr>an 4atal6ente a los ?o6bres que de las pol>ticas que desarrollan los ?o6bres al ob@eto de ?acer 4rente a esas tendencias, Si el 4uturo es en parte 4ruto de la voluntad, esta Elti6a para e@ercerse e4ica/6ente debe intentar guardar el esp>ritu de las cinco ideas clave de la prospectiva, "l 0undo ca0+ia pero los pro+le0as per0anecen +espus de un cuarto de siglo de re4le9iones y de estudios prospectivos sobre los territorios, las e6presas y las grandes apuestas que tienen las sociedades 6odernas, pode6os decir que ?e6os llegado a una constatacin bien conocida y, por tanto, general6ente ignorada5 Son sie6pre los ?o6bres y las organi/aciones los que crean la di4erencia, "s>, cuando una e6presa se encuentra en di4icultades, no sirve para nada buscar un c?ivo e9piatorio en la tecnolog>a o en la co6petencia que ade6=s, co6o sabe6os, 6uc?as veces viene con un car=cter 4uerte6ente desleal por 6otivo de las subvenciones, *n realidad, todo se e9plica 6e@or si consider=se6os que se trata de un 4allo grave de calidad en el 6anage6ent y que se 6uestra incapa/ de anticipar, de innovar y de 6otivar a los ?o6bres, *l 6undo ca6bia y los proble6as per6anecen, ;al es la constatacin que se i6pone cada ve/ que nos trope/a6os con un proble6a con el que ya nos ?e6os encontrado cinco, die/ o incluso quince a3os antes, *ste es el caso de la energ>a, del transporte areo en la regin parisina, de orreos, y de las apuestas de las sociedades 6odernas co6o el e6pleo y la 4or6acin, La venta@a que para el ?o6bre tiene la re4le9in es enor6e5 la inversin intelectual reali/ada no est= apenas obsoleta y es su4iciente actuali/arla con datos recientes para que poda6os reencontrar la 6ayor parte de los 6ecanis6os y constantes anteriores, Los ?o6bres tienen la 6e6oria corta5 desconocen lo que es el largo pla/o y sus ense3an/as, La ?istoria no se repite pero los co6porta6ientos se reproducen, on el correr del tie6po, los ?o6bres conservan inquietantes si6ilitudes de co6porta6iento que les conducen, colocados ante situaciones co6parables, a reaccionar de 6anera casi idntica y, en consecuencia, de una 6anera previsible, +e este 6odo, es co6o nos encontra6os en el pasado innu6erables lecciones olvidadas, ricas en ense3an/as con respecto al 4uturo5 los ciclos de escase/ y de abundancia relacionados con las anticipaciones sobre la 4i@acin de precios, la sucesin de largos periodos de in4lacin seguidos de otros de de4lacin, o la todav>a inquietante coincidencia entre las evoluciones de6ogr=4icas y la e9pansin o el declive econ6ico y pol>tico del pa>s, testi6oniando esta realidad, ada generacin tiene la i6presin de que est= viviendo una poca de 6utacin sin precedentes, *sta desviacin es natural5 esta poca resulta terrible6ente e9cepcional para cada uno de nosotros puesto que es el Enico tie6po que nosotros vivi6os, +e 77

a?> viene la tendencia, si6trica a la precedente, de sobreesti6ar la i6portancia y la rapide/ de los ca6bios, en particular en lo concerniente a las nuevas tecnolog>as, Los actores cla8e en el punto de +i9urcacin *l 6undo real es 6uc?>si6o 6=s co6ple@o de lo que nos pensa6os y ser>a inEtil esperar que un buen d>a alguien diese con la ecuacin que nos descubriese su eventual deter6inis6o escondido, * incluso, caso de que ello llegara a suceder, la incertidu6bre, in?erente a toda 6edicin sobre todo social, 6antendr>a el abanico de los 4uturos posibles total6ente abierto y desplegado, al 6enos en el interior de nuestras al6as, Puesto que el deter6inis6o es indeter6inable, es necesario L?acer co6o siL nada estuviera decidido, co6o si la revolucin de la voluntad 4uese capa/ de ?acer 4rente y darle la vuelta a la tiran>a del a/ar y de la necesidad, F 6o podr>a6os reconocer los puntos de las bi4urcacionesG FQu aconteci6ientos, qu innovaciones per6anecer=n sin originar consecuencias, cu=les de stas a4ectar=n a la globalidad del siste6a, trastoc=ndolo, deter6inando irreversible6ente la eleccin de una evolucin, cu=les son las =reas donde podr>a reali/arse la eleccin, cu=les son las =reas de estabilidad,,,G, Ie a?> las cuestiones que plantea Nlya Prigogine 07HH'2, *sta cuestiones constituyen el 6enE cotidiano de la prospectiva, uando identi4ica6os el abanico de los 4uturos posibles a travs de la elaboracin de escenarios esta6os reconociendo el diagra6a de las bi4urcaciones, Los par=6etros de las bi4urcaciones son las variables#clave del an=lisis prospectivo, *n estos Elti6os a3os, se constata una convergencia entre las di4erentes teor>as ?acia el concepto de auto# organi/acin que per6ite la adaptacin ?acia lo LnuevoL y la creacin de lo nuevo, ;odo est= ocurriendo co6o si ?ubise6os reinvertido la 4lec?a del tie6po de suerte que "lo *ue 'ace os 'o2 se e+plica, no por sus condiciona ientos, sino por el ob,etivo *ue e+plicita os 2 'acia el cual tende os" 0Kean#Pierre +upuy 07H-$2, "s> es co6o nos encontra6os con "el futuro co o ra!n de ser del presente" 01aston Merger2 lo que nos per6ite un avance en el que el deseo co6o 4uer/a productora de 4uturo se convierte ta6bin en el principal 6otor de la auto# organi/acin,

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1n alto a la co0plicacin de lo co0ple;o F*s necesario que nos dote6os de ?erra6ientas co6ple@as para leer la co6ple@idad de la realidadG, !osotros pensa6os 6=s bien lo contrarioO los grandes seres que ?an estado dotados de un pensa6iento co6ple@o ?an sabido, 6e@or que otros, dar con leyes relativa6ente si6ples a la ?ora de co6prender el universo, Recorde6os los principios de la ter6odin=6ica y, FPor qu noG la teor>a de la relatividad, *s necesario 4elicitar la lla6ada al orden que Maurice "llais 07H-H2, uno de los econo6istas 6ate6=ticos 6=s grandes de nuestro tie6po, nos ?ace5 "7na teora cu2as 'iptesis 2 consecuencias no pueden ser contrastadas con la realidad carece de todo inters cientfico" , Maurice "llais a3ade que nunca tendre6os 6odelos per4ectos sino sola6ente 6odelos que se apro9i6an a la realidad y precisaO "de dos odelos, el " e,or" ser( sie pre a*ul *ue por apro+i acin representar( de la anera (s sencilla los datos *ue se derivan de la observacin de la realidad" , Ser>a bueno tranquili/ar a los que te6>an que ?ab>a6os perdido el lat>n y ?acer reaccionar a todos aquellos que con4unden co6plicacin con co6ple@idad,,,, y si6trica6ente si6plicidad con si6plis6o, *l reto est= en ser a6bicioso porque si es 4=cil co6plicar las cosas, es bien di4icil si6pli4icarlas, Plantearse las +uenas pre-untas y descon9iar de las ideas reci+idas "La respuesta es s, pero""" :Cu(l es la pre/unta=" , Se trata de una 4a6osa respuesta ingeniosa que pro4iri el actor#director Soody "llen, *n e4ecto, a 6enudo nos olvida6os de interrogarnos sobre si las preguntas que nos 4or6ula6os est=n bien planteadas y uno se precipita co6o las ove@as del reba3o de Panurgo en la bEsqueda ilusoria de respuestas a preguntas 4alsas, "?ora bien, de todos es sabido que no ?abr= buenas respuestas all= donde previa6ente no estable/ca6os las preguntas correctas, *l proble6a es el siguiente5 F 6o plantear las buenas preguntasG, La lu/ crea ta6bin la so6bra, Si los 4ocos de la actualidad son tan potentes y se en4ocan sola6ente sobre ciertos proble6as, no podre6os evitar que esconda6os otros proble6as, con 4recuencia 6=s graves, entre las so6bras de 4or6a que no los poda6os ver, Las ideas y estereotipos que recibi6os y est=n de 6oda son los que do6inan la actualidad, +eber>an ser conte6plados con descon4ian/a pues estas ideas son, con 4recuencia, una 4uente inagotable de errores de an=lisis y de previsin, Maurice "llais 4igura entre los aliados ob@etivos de este co6bate, *l denuncia ta6bin "la tirana de las ideas do inantes"" La in4or6acin se encuentra a6orda/ada por el con4or6is6o del consenso que e6pu@a a que cada uno se recono/ca en la opinin do6inante y rec?ace el punto de vista 6inoritario, *n consecuencia, en nuestra sociedad es 6uy probable que aquel que opine con tino y @uste/a tenga 6uy pocas oportunidades para ser entendido,

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*vidente6ente, esta observacin no les da ningEn crdito suple6entario a las predicciones que sean e9travagantes, pero pone en evidencia a un buen nE6ero de con@eturas e ideas recibidas, *n este sentido, cree6os que es bueno e indispensable para la prospectiva cuestionar el con4ort que guardan nuestros esp>ritus y despertar las conciencias que est=n dor6idas so3ando con 4alsas certidu6bres, *n el pasado, pudi6os tener varias veces ra/n cuando cuestion=ba6os las ideas do6inantes de la poca, *ste LreengineeringL 6ental nos condu@o sobre todo a presentir la superabundancia energtica, a denunciar el espe@is6o tecnolgico y las tcnicas de direccin copiadas 6i6tica y 6ecanicista6ente traidas desde Kapn, ;a6poco la estrategia se escapa del con4or6is6o, F u=ntas opciones de inversin, de i6plantacin se ?an @usti4icado en base al 6ito del ta6a3o cr>tico que una e6presa debe alcan/ar para poder luc?ar a escala 6undialG, ;odos sabe6os que en cualquier sector sie6pre e9isten e6presas que siendo de ta6a3o peque3o ta6bin conocen unos buenos rendi6ientos, Rbvia6ente, para toda e6presa la buena pregunta ser>a plantearse lo siguiente5 F 6o ser rentable contando con el ta6a3o y la di6ensin que dic?a e6presa tieneG, N la respuesta a esta Elti6a pregunta pasa, a 6enudo, por un decreci6iento del ta6a3o de la e6presa, aunque sea de 6anera provisional, " las e6presas, les pasa lo que a los =rboles,,, AQue una ve/ podados ec?an los brotes 6e@orB, !e la anticipacin a la accin a tra8,s de la apropiacin ;ener un visin global es i6prescindible para la accin local y cada uno, a su nivel, debe poder co6prender el sentido que tienen sus acciones y poder resituarlas en el conte9to de un proyecto 6=s global en el cual dic?as acciones se insertan, La 6ovili/acin de la inteligencia resulta tanto 6=s e4ica/ a la 6edida que se inscribe en el 6arco de un proyecto e9pl>cito y de4inido y conocido por todos, La 6otivacin interna y la estrategia e9terna son pues dos ob@etivos indisociables que no se pueden alcan/ar por separado, *l 9ito del proyecto pasa a travs de la apropiacin, *n 4uncin de su transparencia, la 6ovili/acin colectiva no puede entrar directa6ente en las opciones estratgicas que por naturale/a deben ser con4idenciales, Por consiguiente, es la re4le9in prospectiva, reali/ada colectiva6ente, la que al centrarse sobre la a6ena/as y oportunidades del entorno la que le da un contenido a la 6ovili/acin y per6ite, a su ve/, la apropiacin de la estrategia, La apropiacin intelectual y a4ectiva constituye un punto de paso que resulta obligado si es que se quiere que la anticipacin cristalice en una accin e4ica/, !os encontra6os con los tres co6ponentes del tri=ngulo griego5 LLogosL 0el pensa6iento, la racionalidad, el discurso2, L*pit?u6iaL 0el deseo en todos sus aspectos nobles y 6enos nobles2, L*rgaL 0las acciones, las reali/aciones2, *l 6atri6onio entre la pasin y la ra/n, entre el cora/n y el esp>ritu es la clave del 9ito de la accin y de la plenitud de las personas 0el cuerpo2, Jtili/ando los colores se podr>a dar el 6is6o 6ensa@e5 el a/ul de la ra/n 4r>a asociado al a6arillo de las sensaciones calientes produce el verde de la accin brillante,

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"l tri<n-ulo -rie-o

*s as> c6o se aclara y dilucida el 4also debate ente intuicin y ra/n, *n el 6o6ento de la accin, es de6asiado tarde co6o para e6pe/ar a re4le9ionar, y cuando se ?ace, es necesario tener el tie6po su4iciente para no sentirse presionado por la urgencia, La accin esta dirigida por un acto re4le@o donde la intuicin parece que do6ina, general6ente, a la ra/n, *sta i6presin es enga3osa pues el acto re4le@o de la accin es tanto 6=s r=pido y apropiado cuanto 6=s ?aya sido el cerebro entrenado previa6ente, Lo que es cierto para los 6Esculos ta6bin lo es para el al6a o el esp>ritu, Por consiguiente, entre la intuicin y la ra/n no e9iste oposicin sino co6ple6entariedad,

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= LA CA A !" #"$$AM%"&'A( !" LA P$)(P"C'%*A "('$A'"G%CA Frente a la co6ple@idad de los proble6as, los ?o6bres no est=n desar6ados, *llos ?an labrado las ?erra6ientas que tan Etiles les son ?oy en d>a, *n e4ecto, si el 6undo ca6bia, ta6bin subsisten invariantes y si6ilitudes en la naturale/a de los proble6as con que se tropie/an los ?o6bres, Rlvid=ndonos de la ?erencia acu6ulada, nos privar>a6os de palancas potentes y perder>a6os 6uc?o tie6po reinventando el 4ilo del cuc?illo para cortar la 6antequilla, *s preciso 6antener la 6e6oria acerca de los 6todos para enriquecerlos 6e@or, "l sue>o del cla8o y el ries-o del 0artillo *n lo que concierne a las ?erra6ientas de la prospectiva estratgica, es preciso recordar su utilidad5 esti6ular su i6aginacin, reducir las inco?erencias, crear un lengua@e co6En, estructurar la re4le9in colectiva y per6itir la apropiacin, Sin e6bargo, ta6poco ?ay que olvidar sus li6itaciones y las ilusiones que se derivan de la 4or6ulacin5 las ?erra6ientas no deben sustituir a la re4le9in ni 4renar la libertad de eleccin, +e este 6odo es co6o luc?a6os para eli6inar dos errores siste6=ticos5 Ignorar que el 6artillo e9iste cuando encontra6os un clavo suelto )el sue3o del clavo) o, por el contrario, debido a que conoce6os el uso del 6artillo ter6inar por creernos que todos los proble6as se ase6e@an a un clavo )el riesgo del 6artillo), Se trata de un co6bate parad@ico que ?ace tie6po lleva6os desarrollando5 Por una parte, di4undir las ?erra6ientas y, por la otra, pasarnos una buena parte de nuestro tie6po disuadiendo a los ne4itos de utili/arlas si no es de 6anera apropiada y oportuna, onviene precisar que los Eitles de la prospectiva no pretenden servir a c=lculos cient>4icos co6o lo pueden ?acer desde las =reas de la 4>sica 0por e@e6plo para calcular la resistencia de los 6ateriales2, Se trata Enica6ente de apreciar de la 4or6a 6=s ob@etiva posible las 6Eltiples realidades desconocidas, Muc?as veces el buen uso de estos 6todos se ve li6itado por proble6as de 4alta de tie6po y de los 6edios in?erentes puestos a disposicin de los e@ercicios de re4le9in, *l uso de estos 6todos est= inspirado por un deseo de 6antener el rigor intelectual especial6ente para ser capaces de plantear las buenas preguntas 0pertinencia2 y reducir las inco?erencias en el ra/ona6iento, Pero si la utili/acin de estos 6todos puede esti6ular la i6aginacin no garanti/a la creacin, *l talento del prospectivista depende ta6bin de dones naturales co6o la intuicin y el sentido co6En &, Si el prospectivista tiene necesidad del rigor para abordar la co6ple@idad, es preciso igual6ente que los Etiles sean lo su4iciente6ente si6ples para ser apropiables,

Para saber 6=s el lector podr= dirigirs al Manual de prospectiva estrat/ica en dos to6os piblicado por +unod en 7HH%, *l pri6ero 7na indisciplina intelectual presenta los conceptos y las ideas clave de la prospectiva y propone otra 6irada sobre el 6undo, *l segundo to6o El arte del todo e9pose propia6ente la a@a de Ierra6ientas as> co6o los principio esenciales de la gestin que sitEa a los ?o6bres co6o claves de la di4erencia entre las e6presas que ganan y las que pierden,
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Para 4acilitar la seleccin 6etodolgica ?e6os creado una ca@a de ?erra6ientas de la prospectiva estratgica en 4uncin de una tipolog>a de proble6as5 iniciar y si6ular el con@unto del proceso de la prospectiva estratgica, proponer las buenas preguntas e identi4icar las variables clave, anali/ar el @uego de actores, bali/ar el ca6po de los posibles y reducir la incertidu6bre, establecer el diagnstico co6pleto de la e6presa 4rente a su entorno, identi4icar y evaluar las elecciones y opciones estratgicas, +ecir de ante6ano que este inventario no es e9?austivo y que e9isten otros 6todos igual de Etiles, Se3ala6os aqu> sobre todo los que ?e6os desarrollado y practicado con 9ito, 1aranti/a6os el rigor de co6unicar lo que aportan si son utili/ados con precaucin, sagacidad y entusias6o, La plani9icacin estrat,-ica por escenarios La prospectiva estratgica pone la anticipacin al servicio de la accin, di4undindose en las e6presas y las ad6inistraciones, Los a3os -' y H' ?an estado 6arcados por el desarrollo de la plani4icacin estratgica por escenarios especial6ente entre las grandes e6presas del sector energtico 0S?ell, *+F, *l42, sin duda debido a los c?oques petrol>4eros pasados y 4uturos, +esde co6ien/os de los a3os -', ?e6os traba@ado en desarrollar las i6portantes sinergias potenciales entre prospectiva y estrategia, La s>ntesis e4ectuada se presenta ba@o la 4or6a de una 6etodolog>a integrada de plani4icacin estratgica por escenarios, *l ob@etivo de esta 6etodolog>a es proponer las orientaciones y las acciones estratgicas apoy=ndonos en las co6petencias de la e6presa en 4uncin de los escenarios de su entorno general y concurrencial, La prospectiva con sus tendencias y riesgos de ruptura revoluciona el presente e interpela a la estrategia, Por su parte, la estrategia cuestiona sobre las opciones posibles y los riesgos de irreversibilidad y se re4iere desde los a3os -' a los escenarios de la prospectiva co6o testi6onian en especial los traba@os de Mic?ael Porter 07H-:2, *sto no i6pide que los 6todos y los Etiles se 6antengan separados, !osotros los ?e6os apro9i6ado desde 7H-H partiendo del =rbol de co6petencias desarrollado por Marc 1iget 07HH-2, o6o todo natural6ente, la 6etodolog>a estratgica de4inida a partir de los =rboles de co6petencia, necesita de una prospectiva del entorno co6petencia, Se entiende por tanto que el 6atri6onio entre prospectiva y estrategia pasa por su apro9i6acin5 el 6todo de escenarios y el de los =rboles de co6petencias, "ntes de presentar el esque6a de la plani4icacin estratgica por escenarios en nueve etapas, conviene recordar la de4inicin y los or>genes del 6todo de escenarios,

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Jn escenario es un con@unto 4or6ado por la descripcin de una situacin 4utura y un ca6ino de aconteci6ientos que per6iten pasar de una situacin original a otra 4utura, La palabra escenario es utili/ada abusiva6ente para cali4icar no i6porta que @uego de ?iptesis, Recorde6os que las ?iptesis de un escenario deben cu6plir si6ult=nea6ente cinco condiciones5 pertinencia, co?erencia, verosi6ilitud, i6portancia y transparencia, Se distinguen de ?ec?o dos grandes tipos de escenarios5 # # e9ploratorios5 partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a 4uturos veros>6iles anticipacin o nor6ativos5 construidos a partir de i6=genes alternativas del 4uturo, podr=n ser deseables o por el contrario rec?a/ables, Son concebidos de 4or6a retroproyectiva,

*stos escenarios e9ploratorios o de anticipacin puede ta6bin, segEn si tienen en cuenta las evoluciones 6=s probables o 6=s e9tre6as, ser tendenciales o contrastados, " decir verdad, no e9iste un 6todo Enico en 6ateria de escenariosO est=n los que ?an sido introducidos por Ier6an Ta?n en los *stados Jnidos y por la +atar en Francia, Ioy en d>a, el 6todo de escenarios que ?e6os desarrollado en Se6a y despus en el !"M de una parte y el 6todo SRI 0del gabinete a6ericano del 6is6o no6bre2 por otra son los 6todos 6=s utili/ados, Las di4erentes etapas de estos dos 6todos apenas se di4erencian, *stas etapas son las siguientes5 # # # identi4icar las variables clave, este es el ob@etivo del an=lisis estructural anali/ar el @uego de actores con el 4in de plantear las preguntas clave para el 4uturo, reducir la incertidu6bre sobre las cuestiones clave y despe@ar los escenarios del entorno 6=s probables gracias a los 6todos de e9pertos,

Recoge6os estas etapas en esque6a ad@unto5 La pri era etapa tiene por ob@etivo anali/ar el proble6a e9puesto y deli6itar el siste6a a estudiar, Se trata, en este 6o6ento, de situar el 6todo prospectivo en su conte9to socio#organi/acional, a 4>n de iniciar y de si6ular el con@unto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva, La se/unda etapa se basa en elaborar una radiogra4>a co6pleta de la e6presa desde el Tno<# Io< ?asta las l>neas de producto, 6ateriali/ado en el =rbol de co6petencias, La tercera etapa identi4ica las variables#clave de la e6presa y de su entorno con la ayuda del an=lisis estructural,

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La cuarta etapa intenta co6prender la din=6ica de la retrospectiva de la e6presa, de su entorno, de su evolucin, de sus 4uer/as y debilidades en relacin a los principales actores de su entorno estratgico, *l an=lisis de los ca6pos de batalla y de los retos estratgicos per6ite descubrir las cuestiones clave para el 4uturo, La *uinta etapa busca reducir la incertidu6bre que pesa sobre las cuestiones clave de 4uturo, Se utili/an eventual6ente los 6todos de encuesta a e9pertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y 4inal6ente descubrir los escenarios de entorno 6=s probables, La se+ta etapa pone en evidencia los proyectos co?erentes, es decir, las opciones estratgicas co6patibles a la ve/ con la identidad de la e6presa y con los escenarios 6=s probables de su entorno, La spti a etapa se consagra a la evaluacin de las opciones estratgicasO un estudio racional incitar>a a apoyarse en un 6todo de eleccin 6ulticriterio, pero rara6ente es este el casoO con esta etapa 4inali/a la 4ase de re4le9in previa antes de la decisin y la accin, La octava etapa del proyecto, es la eleccin de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar de la re4le9in a la decisin, Las apuestas estratgicas y la @erarqui/acin de ob@etivos son resultado de la decisin de un co6it de direccin o de su equivalente, La novena etapa se dedica entera6ente a la puesta en 6arc?a del plan de accin, I6plica los contratos de ob@etivos 0negociados o suscitados2, la puesta en 6arc?a de un siste6a de coordinacin y de segui6iento y ta6bin del desarrollo de una vig>a estratgica 0e9terna2, +ebe6os se3alar que el desarrollo de esta 6etodolog>a integrada, no tiene porque ser total6ente lineal, o6prende varios bucles de retroali6entacin posibles, especial6ente de la etapa H a la 8, La puesta en 6arc?a de un plan de accin y los resultados de la vig>a estratgica pueden conducir, en ciertos casos, a reconsiderar la din=6ica de la e6presa en su entorno, *n este esque6a de la plani4icacin estratgica por escenarios, la apropiacin colectiva prepara la accin e4ica/6ente sin i6pedir por otra parte el car=cter restringido y en parte con4idencia de las decisiones estratgicas, *l paso de la re4le9in prospectiva a la accin estratgica supone en todo 6o6ento, una apropiacin por parte de los actores a4ectados, *s decir, no solo los cuadros dirigentes, sino ta6bin el personal, debe estar i6plicado al 6=9i6o en las di4erentes etapas sin alterar el car=cter necesaria6ente con4idencial de ciertas apuestas estratgicas, Para lograr el paso de la re4le9in a la accin, es preciso pasar por la apropiacin5 los tres co6ponentes del tri=ngulo griego, *ste esque6a integrado de la prospectiva estratgica, esta destinada en pri6era instancia a las e6presas en las cuales es posible detallar una representacin ba@o 7H

4or6a de =rbol de co6petencias, Se adopta ta6bin en los traba@os de prospectiva territorial, " 6enudo se nos plantea si las ?erra6ientas utili/adas 4recuente6ente en prospectiva industrial son convenientes de utili/ar en los estudios de prospectiva territorial, *llo suscita una to6a de posiciones negativa, tan tericas co6o in4undadas, y que est=n des6entidas por los ?ec?os co6o lo de6uestran los traba@os reali/ados y tal co6o lo testi6onian las 6Eltiples e9periencias de prospectiva territorial concernientes al Pa>s Uasco, la Isla de la Reunin, Lorena $'7', Las "rdenas, L'Ille#et#Uilaine, as> co6o Uier/on, ;oulon y +unkerque,

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Plani9icacin estrat,-ica por escenarios: 0etodolo-?a inte-rada

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";e0plos de aplicaciones contin-entes o6o toda ca@a de ?erra6ientas que se precie, la utili/acin de los 6todos depende del proble6a planteado, del conte9to, de los proble6as de tie6po y de la in4or6acin disponible, La apro9i6acin secuencial de la utili/acin de los 6todos en el 6arco de la 6etodolog>a de la plani4icacin estratgica por escenarios descrita precedente6ente no reviste ninguna obligacin 4or6al de cu6plirla, ada uno de los 6todos es operativo por s> solo, pero el encadena6iento lgico en el 6todo secuencial ?a sido rara ve/ seguido en su totalidad, +el 6is6o 6odo, que es raro ver el 6todo de escenarios desarrollado desde la " a la .O esto se e9plica principal6ente por las di4icultades de no disponer del tie6po necesario, Feli/6ente y co6o en toda ca@a de ?erra6ientas, es posible utili/ar cada uno de ellos de 4or6a 6odular, *n 6uc?os casos, no ?ay que dudar en @ugar con la co6binatoria de los Etiles para responder a las necesidades planteadas de@ando la innovacin en la aplicacin de los 6todos, Los e@e6plos siguientes testi6onian la utili/acin contingente de los 6todos de la prospectiva estratgica, 3os e,e plos de encadena ientos especficos de los todos Jno de ellos se reali/a a 4inales de los a3os -', con una re4le9in prospectiva sobre el ar6a6ento individual que podr>a e9istir en el ?ori/onte del a3o $'7' encargado por la +ireccin 1eneral de "r6a6entos, *ste proyecto nos condu@o a reto6ar desde cero al an=lisis estructural estancado desde ?acia tres a3os, La @erarqui/acin de los &: variables consideradas con el 6todo Mic6ac per6iti identi4icar una quincena de variables clave, +espus de re4le9ionar, nueve 4ueron las variables en las que reposaban los co6ponentes caracter>stico de las ar6as 0naturale/a del proyectil, visin, 4uente de energ>a,,,2 y seis los criterios de evaluacin de las ar6as 0coste, co6petitividad, e4ectos antipersonales,,,2, *l an=lisis 6or4olgico de los nueve co6ponentes, pudiendo adoptar cada uno 6Eltiples con4iguraciones nos llev a indenti4icar 7&&&$ soluciones tericas posibles, La utili/acin co6binada del 6todo Multipol para la eleccin 6ulticriterio y del 6todo Morp?ol para tener en cuenta las e9clusiones y pre4erencias, ?a per6itido reducir el espacio 6or4olgico a una cincuentena y despus a una veintena de soluciones que 6erec>an e9a6inarse 6=s en pro4undidad por an=lisis co6ple6entarios tanto desde el punto de vista tcnico co6o econ6ico, +ie/ a3os despus se present al pEblico un prototipo operativo de una de ellas, Rtra re4le9in prospectiva esta ve/ sobre el desarrollo co6ercial de *+F al ?ori/onte del a3o $'7' 4ue el 6arco para la utili/acin de los 6=todos de la prospectiva estratgica de un 6odo 6uy innovador, *l an=lisis estructural de 8H variables to6adas en cuenta llev a identi4icar seis cuestiones clave 0consu6o de energ>a, rgi6en de concesiones, co6petitividad de las o4ertas, 6=rgenes de 6aniobra de *+F,,2 y reagruparlas co6o si de tre retos o ca6pos de batalla se tratara, *l an=lisis 6or4olgico de las respuestas posibles a cada una de las seis cuestiones clave y su co6binatoria ?a per6itido despus su probabili/acin con el 6todo S6ic#Prob# $$

*9pert, la seleccin de los escenarios 6=s probables, *n paralelo, el 6todo Mactor ?a sido utili/ado para anali/ar el @uego de alian/as y los con4lictos posibles de una veintena de actores relacionados con los tres ca6pos de batalla, Las posiciones estratgicas de los actores ?an sido despus opti6i/adas en 4uncin de los escenarios estudiados, on estos e@e6plos se aprecia que el an=lisis 6or4olgico redescubierto por la prospectiva a 4inales de los -' est= siendo uno de los 6=s utili/ados, uriosa6ente ?a sido utili/ado durante 6uc?o tie6po en previsiones tecnolgicas y apenas en prospectiva econ6ica o sectorial, Se presta 6uy bien a la construccin de escenarios,
L" P*R;I!*! I", L" U*RRSIMILI;J+ N L" MRRFRLW1I R RI*R*! I" +* LRS *S *!"RIRS PRR *L "!VLISIS

Jn siste6a global puede desco6ponerse en di6ensiones y cuestiones clave5 de6ogr=4icas, econ6icas, tcnicas, sociales u organi/acionales, y cada una de ellas puede con4igurar un nE6ero de respuestas veros>6iles 0?iptesis2,





*l encadena6iento, es decir, la co6binacin asociando una ?iptesis de cada una de las cuestiones no es otra cosa que un escenario, *l espacio 6or4olgico de4ine 6uy e9acta6ente los 4uturos posibles,

$(

*n 7HH- en un proyecto 6uy li6itado en el tie6po 08#& @ornadas de traba@o2, un estudio encargado por la asociacin de productores de 6ai/ 0"1MP2 para cubrir la 4ase de prospectiva y estrategia, utili/a6os el an=lisis 6or4olgico, *l pri6er an=lisis se concret en la elaboracin de los escenarios de evolucin que tuvieran en cuenta los retos principales del 6ai/ y su entorno tcnico, econ6ico y regla6entario, ada uno de los escenarios e9pon=i cuestiones estratgicas a los productores de 6ai/ a los cuales pod>a asociar di4erentes respuestas, *n este caso el an=lisis 6or4olgico per6iti organi/ar la re4le9in colectiva sobre las respuestas estratgicas 6=s pertinentes y co?erentes, 7n caso de planificacin por escenarios> *n 7HH8, "9a Francia, uno de los l>deres del sector de los seguros reuni al con@unto de 4iliales 4rancesas del grupo, Las entidades 4rancesas decidieron e6prender un proceso prospectivo y preparar su plan 7HH:#$''', *l plan anterior 07HH$#7HH:2 se ?ab>a centrado en la reorgani/acin del nuevo grupo 4ruto de las 6Eltiples reco6pras y 6e@oras de la rentabilidad, entrado en los ob@etivos de organi/acin por canal de distribucin, no ?ab>a sido nunca ob@eto de traba@os espec>4icos sobre las evoluciones del entorno, Manteniendo estos ob@etivos internos, se trataba, con este nuevo plan, de tener en cuenta los ob@etivos 6undiales del grupo y los i6perativos de la calidad y rentabilidad, de integrar 6e@or los d4icits internos y por tanto de4inir los e@es estratgicos de los siguientes cinco a3os, situ=ndolos en un ?ori/onte de retos de 7' a3os, Recordar que esta re4le9in ?a sido e4ectuada antes de la 4usin "9a#J"P, La 6etodolog>a adoptada por "9a Francia es representativa de las evoluciones de la pr=ctica de la prospectiva en la e6presa y de las 6odalidades de su integracin en la plani4icacin, La e6presa tiene cada ve/ 6enos tie6po para re4le9ionar presionado por la urgencia de la accin, se trata de responder a la e9igencia siguiente5 Fc6o conseguir organi/ar con los dirigentes una re4le9in pertinente, co?erente y verosi6il sobre las incertidu6bres y las grandes tendencias de 4uturoG 0dic?o de otra 4or6 5F c6o ?acerlo en seis reuniones de traba@oG2, *ste era el caso, en el grupo "9a Francia, de constitucin relativa6ente reciente, 6arcado por la r=pida integracin de nu6erosas adquisiones, con una estructura en 6ovi6iento y 4uerte6ente descentrali/ada, no pod>a organi/arse un 6todo pesado dina6i/ado por un servicio especiali/ado y de@ando de lado al 6enos en parte a un buen nE6ero de dirigentes de las di4erentes 4iliales, ;odo lo contrario, se trataba de asociar a la re4le9in a los directores generales y conseguir co6o ob@etivo abordar el 4uturo con una visin co6En donde identi4icaran las a6ena/as y oportunidades y las eventuales rupturas para preparar a la e6presa a los ca6bios esperados 0Fqu ?acer si,,,G2, 4avorecer los ca6bios deseables, luc?ando contra las evoluciones te6idas 0qu ?acer para,,,,G2,
4, C La planificacin por escenarios# el caso de )+a FranciaD, Paul Menassouli y Rgine Monti, Futuribles nX $'(, novie6bre de 7HH&, *sta re4le9in prospectiva 4u organi/ada por los 6ie6bros del co6it gestor de Francia desde 6ar/o de 7HH8 a dicie6bre de 7HH& ba@o la responsabilidad de la direccin Plan Mudget Rsultat,
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Para esto era necesario identi4icar los 4uturos posibles y retener de entre ellos los 6=s probables, en una palabra, construir los escenarios de entorno de "9a, *l ?ori/onte elegido 4ue el $''&
"l 0,todo de construccin de escenarios de entorno El caso de Axa Francia 7X Se6inario de prospectiva5 adquisicin de los 6todos de an=lisis, identi4icacin y @erarqui/acin de los 4actores de ca6bio para "9a Francia, seleccin de los co6ponentes de entorno 6=s deter6inantes para el 4uturo de "9a en Francia 06ediados de 6ar/o de 7HH82, *laboracin en un grupo restringido, los escenarios por grandes =reas 0abril#@unio de 7HH82, Puesta en co6En de los resultados de los di4erentes grupos de traba@o y construccin de la tra6a de los escenarios de entorno 0@unio de 7HH82 Reali/acin de la encuesta de evaluacin del 4uturo del sector de seguros en Francia 0@ulio# septie6bre de 7HH82, Probabili/acin, seleccin y an=lisis de escenarios 0octubre de 7HH82, Seleccin del escenario principal e identi4icaicn de las ?iptesis alternativas 0novie6bre de 7HH82, Presentacin del escenario principal y de las ?iptesis alternativas en el plan de las di4erentes 4iliales 0enero de 7HH&2, *laboracin de un plan para cada 4ilial 04ebreo#@unio 7HH&2, ontrol y asignacin de recursos 08Xtri6estre de 7HH&2,

$X (X 8X &X :X %X HX 7'X

*n 4uncin del pla/o 0nueve 6eses2 se podr>a ?aber utili/ado los dos principales 6todos de la prospectiva5 el an=lisis estructural para la bEsqueda de variables clave y el @uego de actores para la e9ploracin de las evoluciones posibles, Se recurri sin e6bargo a otros 6todos co6o los talleres de prospectiva, el an=lisis 6or4olgico y el S6ic#Prob#e9pert, que per6iten construir escenarios respetando las condiciones 4unda6entales de pertinencia, co?erencia, verosi6ilitud y 4avoreciendo la apropiacin 0transparencia2,

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@ "L A1"& 1() !" L)( B'%L"( *n estos Elti6os a3os se ?a i6puesto, sobre todo, el estado de esp>ritu global, siste6=tico y de largo pla/o, " e9cepcin del an=lisis del @uego de actores con el 6todo Mactor, los 6todos cl=sicos de la prospectiva ?an conocido pocos avances signi4icativos, pero ?an sido a6plia6ente di4undidos a travs de 6Eltiples aplicaciones, ;odo esto ?a sucedido co6o si quienes practicaran ?ubieran seguido la reco6endacin de K,#!, Tap4erer5 C (s vale una i perfeccin operativa *ue una perfeccin *ue no lo esD, *n e4ecto, para abordar un 6undo co6ple@o, es necesario tener Etiles si6ples y apropiados y apropiables, +e ?ec?o, la prospectiva adopta cada ve/ 6=s 4recuente6ente la 4or6a de una re4le9in colectiva, de una 6ovili/acin de los esp>ritus 4rente a las 6utaciones del entorno estratgico y conoce un 9ito creiente entre las organi/aciones regionales, colectividades locales y e6presas, Si es necesario alegrarse de esta tendencia creciente a la di4usin y apropiacin de la prospectiva, no ?ace 6uc?o reservada a especialistas, es necesario ta6bin la6entar las debilidades 6etodolgicas que subsisten y que acusa6os, M=s grave aEn, est= por todas partes y sobre todo en **,JJ,, el retroceso signi4icativo de la racionalidad y en particular de la 4or6ali/acin, en bene4icio de 6todos principal6ente 4undados en la intuicin, cuyo 9ito co6ercial no @usti4ica los errores, +e ?ec?o, segEn la racionalidad procedi6ental 0Si6on, 7H-$2, un e@ercicio de prospectiva debe conservar un 6todo ?eur>stico por oposicin al algor>t6ico y Cpi4o6tricoD, lo que no i6pide una utili/acin de tcnicas rigurosas cuando se crea convenientes, +esde este punto de vista, la construccin de escenarios se presenta co6o <El arte de la visin al lar/o pla!o8 0Peter Sc?<art/, 7HH72, Son necesarios esp>ritus tan brillantes co6o Peter Sc?<art/ para e@ercer este arte sin tcnicas, La 4iloso4>a y las etapas del 6todo presentado por Peter Sc?<art/ est=n 6uy pr9i6as a las que nosotros propone6os, pero la tcnica es pr=ctica6ente inapropiable o reproducible en la 6edida en que est= ausente, *ste retroceso de la racionalidad se ?a visto aco6pa3ada de una prdida de 6e6oria ?asta olvidar pr=ctica6ente las palabras y los no6bres, +e6asiados prospectivistas se ?an lan/ado a la construccin de escenarios sin ?aber integrado la ?erencia acu6ulada y abren los o@os aso6pbrados cuando les ?abla6os del an=lisis 6or4olgico o la probabili/acin de escenarios y preguntan5 Fd que se trataG, Fes verdadera6ente posibleG, " 4inales de los a3os -' la de4ensa de Kaques Lesourne 07H-H2 por una investigacin en prospectiva estaba @usti4icada y es que sie6pre ?ay algunos que con4unden Etiles si6ples con si6plistas, Recorde6os que el 6todo de escenarios, tal y co6o ?a sido concebido, ?ace a?ora $' a3os, 6antiene intacta su utilidad y sobre todo tiene el gran 6rito de i6poner un rigor intelectual5 an=lisis cualitativo y cuantitativo de las tendencias, retrospectiva, @uego de actores, pone en evidencia los gr6enes de ca6bio las tensiones, los con4lictos, construye escenarios co?erentes y co6pletos,

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"lgunas ?erra6ientas espec>4icas de la prospectiva co6o el an=lisis estructural, est=n conociendo ?oy un 9ito casi dir>a6os inquietante para los que ?an contribuido a su desarrollo, " 6enudo, el an=lisis estructural se aplica de 6anera 6ec=nica, sin utilidad y en detri6ento de una re4le9in verdadera, *9traiga6os una leccin de esta ?istoria5 para di4undir una ?erra6ienta es necesario que transcurran casi veinte a3os y todav>a son 6=s los que necesita6os para que sea utili/ada en las condiciones adecuadas y en el 6o6ento oportuno, uando se presenta un 6todo en un 6anual, se deber>a decir ta6bin todo aquello que deber>a evitarse de ?acer, al ob@eto de servirse bien de l, Los escenarios: uso y a+uso La palabra escenario representa cierto peligro para la re4le9in prospectiva, corre el riesgo de ser arrastrada co6o una ola por el 9ito 6edi=tico ?acia unos 4unda6entos 6etodolgicos 6uy 4r=giles, *9ponga6os dos cuestiones previas5 # # *l si6ple ?ec?o de bauti/ar con la palabra escenario no i6porta que co6binacin de ?iptesis de un an=lisis, por 6uy seductor que sea, Fdebe otorg=rsele credibilidad prospectivaG F*s absoluta6ente necesario elaborar escenarios co6pletos y detallados en una re4le9in prospectivaG

" estas dos cuestiones responde6os con 4uer/a5 !R, pues prospectiva y escenarios no son sin6i6os, *n otros tr6inos, es preciso plantear las buenas preguntas y 4or6ular verdaderas ?iptesis claves de 4uturo, apreciar la co?erencia y verosi6ilitud de las co6binaciones posibles, de lo contrario corre6os el riesgo de de@ar en la so6bra al -'P del ca6po de lo probable, on los 6todos de c=lculo probabil>sticos co6o el S6ic#prob#e9pert 0ver el recuadro de los esenarios de la siderurgia2 no lleva 6=s que unos 6inutos al grupo de traba@o, Jn escenario no es una realidad 4utura, sino un 6edio de representarla con el ob@etivo de esclarecer la accin presente a la lu/ de los 4uturos posibles y deseables, La prueba de la realidad y la preocupacin por la e4icacia deben guiar la re4le9in prospectiva para un 6e@or do6inio de la ?istoriaO es por ello que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor5 pertinencia, co?erencia, verosi6ilitud, i6portancia y transparencia,

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La pro+a+iliCacin de los escenarios de la siderur-ia y sus sorprendentes consecuencias *ntre 7HH' y 7HH7, tras varios 6eses de re4le9in prospectiva acerca de la siderurgia en Francia al ?ori/onte $''& quedaron identi4icados seis escenarios pertinentes y co?erentes construidos en torno a tres ?iptesis generales5 I7 0dbil creci6iento del PIM, in4erior a 7,-P anual2O I$ 04uertes presiones sobre el 6edioa6biente2O I( 04uerte co6petencia de otros 6ateriales2, !egro 0S72 dbil creci6iento del PIM y 4uerte co6petencia de otros 6ateriales ;riste 0S$2 dbil creci6iento del PIM sin que e9ista 4uete co6petencia de otros 6ateriales ;endencial 0S(2 prosigue la situacin actual *colgico 0S82 4uetes presiones del 6edioa6biente Rosa acero 0S&2 4uerte creci6iento del PIM y co6petencia 4avorable para el acero Rosa pl=stico 0S:2 4uerte creci6iento del PIM y co6petencia 4avorable a otros 6ateriales La utili/acin del logicial PRRM#*9pert per6iti caer en la cuentan de que los seis escenarios cubr>an tan solo 8'P del ca6po de las probabilidades5 S& Rosa acero y S8 *colog>a 0'7'2 Y ',78% S7 !egro 07'72 Y ',7'S: Rosa Pl=stico 0''72 Y ','%7 S( ;endencial 0'''2 Y ','&: S$ ;riste 07''2 Y ','7: "parecieron as> tres nuevos escenarios con probabilidades 6uc?o 6=s elevadas5 Los tres escenarios restantes 0:'P de probabilidad con@unta2 poseen individual6ente una probabilidad de reali/acin superior a los 6=s probables retenidos con anterioridad, S% !egro ecolgico 07772 Y ',$(% S- Uerde acero 077'2 Y ',$'' SH Uerde pl=stico 0'772 Z ',7:8 La pare@a 077,2 sobre las dos pri6eras ?iptesis I7 y I$ 4u eli6inada, porque en un conte9to de creci6iento dbil, de 4uertes presiones del 6edioa6biente, parec>a en principio un lu@o poco probable, La pare@a 0,772 4u eli6inada porque las 4uertes presiones del 6edioa6biente 0I$2 parec>an 6=s bien 4avorables al acero que por lo 6is6o no su4r>a ya la 4uerte co6petencia de otros 6ateriales FPor qu no i6aginar pl=sticos reciclables o biodegradables co6o lo sugiere la pare@a 0,772G

uriosa6ente, algunos prospectivistas re?usan so6eter su pensa6iento a lo que podr>a @ugar el papel de la 6=quina que detecta las contradiciones y reduce las inco?erencias en el ra/ona6iento, Sin e6bargo, tienen ta6bien ra/n cuando se3alan que la probabili/acin no debe conducir a descatar de la re4le9in los escenarios que resulten 6enos probables, pero sin e6bargo i6portantes por los riesgos de ruptura o de i6pacto que representen, Rtra condicin indispensable para la credibilidad y la utilidad de los escenarios es la transparencia desde el co6ien/o ?asta el 4inal5 C lo que se concibe bien se enuncia clara6enteD, *sto debe ser as> desde el proble6a a tratar, los 6todos a utili/ar y las ra/ones de su eleccin, los resultados y las conclusiones de los escenarios, +e6asido 4recuente6ente, por desgracia, la lectura de los escenarios es 4astidiosa y el lector debe ?acer verdaderos es4uer/os para seguirlos con inters 0pertinencia, co?erencia2O o bien la escasa calidad literaria no invita a continuar y el lector se apresura en cerrar la obra, +e este 6odo, seguido de lecturas cr>ticas y atentas, 6uc?os escenarios guardan cierta credibilidad, en bene4icio de la duda 0sucede co6o si el lector se sintiera culpable de no ?aber llegado ?asta el 4inal2, $-

Sin esta transparencia, no ?abr= apropiacin de resultados ni i6plicacin de actores 0el pEblico2 que puede sensibili/arse a travs de los escenarios, !atural6ente, la transparencia y la atractividad de los escenarios no pre@u/gan para nada la calidad de su contenido, se puede , por tanto, sentirse seducido por los escenarios con un te9to atractivo, e6ocionante, que llena de placer y ta6bin de angustia5 esto es C El c'o*ue del futuroD de "lvin ;[44ler 07H%72, Se trata de libros de 4iccin, es decir de un gnero literario absoluta6ente ?onorable, apasionante 0pense6os en C ?%@AD, por e@e6plo2, pero rara6ente son escenarios pertinentes, co?erentes o veros>6iles, Respondiendo negativa6ente a la segunda cuestin 0Fes necesario elaborar escenarios co6pletosG2, lo que quere6os de@ar claro es que prospectiva y escenarios no son sinni6os, +e6asidas re4le9iones prospectivas se ?an atascado con el tie6po porque el grupo de traba@o ?ab>a decidido lan/arse al 6todo de escenarios, Pero, Fpor que ?acerloG, Jn escenario no es un 4in en si 6is6o, no tiene sentido 6=s que a travs de sus resultados y de su consecuencias para la accin, Seguir el 6todo de escenarios, supone que debe desarrollarse a lo largo de unos cuantos 6eses 07$#7- no es e9tra3o2, y es preciso ade6=s contar con unos cuantos para poder 4or6ar un equipo y que este sea operativo, Pense6os en los tres a3os que el equipo de Inter4uturos 0Lesourne, Malkin, 7H%H2 de la R +* 07H%:#7H%H2, cuyos responsables declararon que les ?abia 4altado tie6po para llegar ?asta el 4inal de la e9plotacin de los escenarios, "3ada6os un a3o suple6entario para la di4usin y la valori/acion de resultados, Lo 6=s 4recuente en las e6presas y las ad6inistraciones, es que los grupos de traba@o deben nor6al6ente dar cuentas al cabo de un pla/o in4erior a un a3o, *l e9tre6o opuesto es cuando los dirigerentes de las e6presas e6prenden una re4le9in prospectiva que debe 4inali/ar en el pla/o de unas se6anas, Las condiciones para seguir un proceso de re4le9in rara6ente son las ideales, es 6e@or esclarecer las decisiones que to6arlas sin lu/ alguna, *l sentido co6En sugiere que las cuestiones i6portantes deben plantearse al principio, FQu se puede ?acer con el tie6po y los 6edios disponiblesG F 6o ?acer de 4or6a que los resultados sean creibles y Etiles para los destinatariosG, +esde esta ptica, es pre4erible li6itar los escenarios a algunas de las ?iptesis clave, cuatro, cinco o seis, entendiendo que 6=s all= de estos nE6eros, la co6binatoria es tal que el esp>ritu ?u6ano se pierdeO por el contrario reducir los escenarios a cuatro ele6entos sola6ente co6binado con dos ?iptesis co6o propone el 6todo SRI, es de6asiado escaso, Las arquitecturas de los escenarios, construidas alrededor de cinco o seis ?iptesis 4unda6entales, servir=n de teln de 4ondo para la re4le9ine estratgica del tipo Fqu ?acer siG o Fc6o ?acer paraG, *sta abreviatura de los escenarios i6pone 6=s que nunca una re4le9in previa, e9pl>cita y pro4unda sobre las variables clave, las tendencias y el @uego de actores, Jna Elti6a di4icultad en la construccin de los escenarios radica en la eleccin del 6todo y en pla/o de traba@o, "unque se disponga de 6uc?os 6eses, incluso a3os para 4inali/ar Cla obraD, es arriesgado lan/arse pues durante el tie6po del que se $H

dispone, el equipa@e o incluso el capit=n pueden ca6biar, Jn estudio prospectivo rara6ente resiste a la 6arc?a de quien lo ?a iniciado, *n las grandes organi/aciones, teniendo en cuenta las 6ovilidades e9istente, es pre4erible li6itar a un a3o o prever resultados inter6edios, Btiles si0ples y apropia+les: los talleres de prospecti8a estrat,-ica Si la prospectiva necesita rigor para abordar la co6ple@idad, son necesarios igual6ente Etiles su4iciente6ente si6ples para que resulten apropiables, +esde 6ediados de los a3os oc?enta, el 6todo de los ;alleres de prospectiva estratgica se ?a i6puesto para responder a estas preocupaciones, "ntes de lan/arse a un e@ercicio 6=s o 6enos grande de prospectiva estratgica, es sensato to6arse tie6po para la re4le9in sobre el proble6a ob@eto del estudio, sobre la 6anera en que se entiende y para buscar respuestas y ponerlas en 6arc?a, +e ?ec?o es inEtil perder el tie6po co 4alsos proble6as, un proble6a bien e9puesto est= 6edio resuelto, uando se co6ien/a un proceso de re4le9in prospectivo# estratgico, antes de i6plicar a varias docenas de personas durante unos cuantos 6eses, es Etil si6ular el con@unto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuenta los ob@etivos y los posibles ca6bios inter6edios, la eleccin de los 6todos est=n no sola6ente subordinados a la naturale/a del proble6a identi4icado, sino ta6bin a las obligaciones que 6arca el tie6po y los 6edios disponibles del grupo de re4le9in, Sea cual sea el 6=todo adoptado, es 6uy Etil co6en/ar con una re4le9in colectiva 6ediante un se6inario de dos d>as de accin#4or6acin sobre prospectiva estratgica, *ste se6inario per6ite a los participantes descubrir e iniciarse en los principales conceptos y Etiles de la prospectiva estratgica colectiva, *l ob@etivo de estas @ornadas que pueden i6plicar a varias decenas de personas es operar una in6ersin co6pleta en el esp>ritu del pensa6iento de la prospectiva al servicio de la accin estratgica, Los talleres de prospectiva se dirigen ?acia el plantea6iento del proble6a, a rec?a/ar las ideas preconcebidas que pueden disi6ular e incluso enso6brecer el proble6a, Per6iten ta6bin, identi4icar y @erarqui/ar en co6En los principales retos de 4uturo para la e6presa 4rente a su entorno, nacional e internacional, "l 4inali/ar los dos d>as, los participantes est=n en condiciones de precisar las prioridades, los ob@etivos, el calendario y el 6todo a seguir para organi/ar su re4le9in prospectiva estratgica %, La eleccin de un 6todo no debe i6ponerse a priori, pero es indispensable para la e4icacia de las reuniones, sin 6todo no e9iste lengua@e co6En, de interca6bio, de co?erencia, no de estructuracin de las ideas, Sin e6bargo, el 6todo no es un 4in en s> 6is6o, no es preciso ser prisionero de sus resultados, se trata si6ple6ente de una ayuda a la pertinencia de la re4le9in, Jn 6todo riguroso es ta6bin un 6todo precioso para la co?esin del grupo y su

Jn e@e6plo co6pleto de talleres de prospectiva ?a sido publicado en los uadernos del Lips nX7$ C El futuro de la re/la entacin de las teleco unicaciones, estado del arte 2 talleres de prospectiva D por Stp?ane Leroy# ;?erville, 6ar/o de $''',
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6otivacin a la cual contribuyen los resultados inter6edios que deben ser di4undidos, *n de4initiva, la eleccin del 6todo debe ?acerse en 4uncin de los proble6as 0c4, se6inario de lan/a6iento2, de los obst=culos con el pla/o y de la co6unicacin de los resultados, Los Etiles debene ser lo su4iciente6ente si6ples para ser apropiables por quienes los utili/an y por los destinatarios del proyecto, $eco0endaciones para una prospecti8a territorial Iabiendo tenido la suerte de participar directa6ente o bien conocer 6uc?os e@ercicios de prospectiva territorial 0Pa>s Uasco $'7', Isla de Reunin, Lorraine $'7', "rdenas, Ille et Uilaine, Pirineos "tlanticos, etc,,2 nos gustar>a re4le@ar aqu> algunas de las lecciones aprendidas, de 9itos y de 4racasos, La credibilidad, la utilidad y la calidad de un e@ercicio de prospectiva territorial pasa por el respeto estricto a ciertas condiciones5 en particular no debe subcontratarse el total de la re4le9in sobre su 4uturo a alguien a@eno, *n un estudio de esta naturale/a, sea cual sea su calidad, el in4or6e 4inal cuenta 6enos que el proceso que ?a desarrollado, +e a?> la i6portancia de apoyarse sobre las capacidades del conoci6iento local y aprovec?ar el e@ercicio de prospectiva para anclar una din=6ica de ca6bio, en especial en los esp>ritus, !o es tanto un estudio de prospectiva lo que se trata de ?acer , sino que lo que conviene iniciar es un proceso de re4le9in participativa, Lo que suscita esto es una re4le9in global a nivel local que genera el deseo de acercarse a las ideas, y sobre todo procurar una co?erencia alrededor de varios proyectos para el territorio,

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Los res colores del ri!n"#lo "rie"o $ los res ie%&os de la &ros&ec i'a erri orial( Los tres colores del tri=ngulo griego 0el a/ul de la anticipacin, el a6arillo de la apropiacin y el verde de la accin2 per6iten organi/ar la prospectiva territorial en tres tie6pos bien distintos caracteri/ados por tres tipos de docu6entos5 un libro a/ul, *ste docu6ento tiene por ob@eto aportar una visin global del entorno, pasado, presente y 4uturo del territorio, Se apoya sobre una s>ntesis de ci4ras clave, co6porta ele6entos de diaganstico, re6arca los puntos controvertidos y se3ala las tendencias probables, las incertidu6bres 6ayores y los riesgos de ruptura posibles, *ste docu6ento tiene vocacin de6ogr=4ica, puede en gran parte ser subcontratado a un consultor e9terno, libros a6arillos donde cada centro operativo 4or6ula las propuestas de accin local para preparse a los ca6bios globales presentidos en el libro a/ul 0pre#actividad2, pero ta6bin para ir en el sentido de los ob@etivos estratgicos y de los proyectos locales 0pro# actividad2, ;raducen la apropiacin colectiva de la prospectiva territorial, un libro verde que propone le plan estratgico global del territorio, la regin o la ciudad a cada ob@etivo asociado de las acciones y viceversa, *ste libro reali/a una s>ntesis del libro a/ul y de los libros a6arillos, *l libro verde de vocacin estratgica, i6plica a los dirigentes y a los pol>ticos, Se redacta ba@o su Enica responsabilidad,

Los Etiles de la prospectiva de e6presa son ta6bin aplicables en prospectiva territorial en la 6edida en que los 6todos correspondientes est=n en pri6era instancia al servicio de la estructuracin y de la organi/acin de una re4le9in colectiva, Facilitan la co6unicacin, esti6ulan la i6aginacin y 6e@oan la co?erencia de los ra/ona6ientos, Sin e6bargo, la prospectiva territorial es 6=s di4icil de organi/ar que una prospectiva en la e6presa por los consultores i6plicados en la ani6acin, *l origen y las 4inalidades del pedido rara ve/ est=n claras, los interlocutores tienen opiniones diversas y 4recuente6ente contradictorias, los 6edios econ6icos no est=n sie6pre a la altura de los ob@etivos perseguidos, *l consultor es el c?ivo e9piatorio cuando las inco?erencias se 6ani4iestan, Lo 6enos arriesgado por i6agen , lo 6=s 4=cil para co6unicar y para los consultores consiste en contentarles con un in4or6e de tipo cl=sico, +esgraciada6ente esta solucin es poco operativa y sin e4ecto duradero, y ade6=s olvida que la apropiacion es indispensable para pasar de la anticipacin a la accin, 1n nue8a 8?a: el 9uturo en co0Dn dentro de una 9ilial E. La divisin de agricultura de M"SF su6inistraba a las cooperativas y a los negocios distribuidores en grano y 4itosanitarioO adquiri a 6ediados de los H' una posicin de l>der en el 6ercado 4rancs, " 4>n de consolidar esta posicin, sus dirigentes deseaban re4or/ar su 4or6a duradera las relaciones con los actores tanto Caguas arribaD co6o Caguas aba@oD de la 4ilial en toda su di6ensin,

*sta re4le9in prospectiva se ?a publicado en la coleccin ;raba@os e Investigacin en Prospectiva nX (, C Basf a/ricultura 2 sus distribuidores# un futuro en co Cn8, octubre de 7HH: y en los uadernos de Lips nX H C La filial a/rcola 2 el entorno, escenarios D&?& por el todo 3elp'iE)ba*ue de F/nier D, 6ar/o de 7HH- y nX 77, C Se/uridad ali enticia 2 edioa biente, an(lisis del ,ue/o de actores por el todo Mactor8, 6ayo de 7HHH,
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($

*l 6todo planteado por la divisin de agricultura de M"SF y sus principales clientes es e@e6plar desde 6uc?os puntos de vista, # # # por lo que nosotros conoce6os, es la pri6era ve/ que una e6presa se lan/a a una re4le9in prospectiva con sus colegas con el ob@etivo de preparar con@unta6ente un 4uturo co6En, este 6todo ?a puesto en pr=ctica la parte bonita de la apropiacin sin descuidar la calidad de la re4le9in5 ?an sido los propios dirigentes de las sociedades a4ectadas quienes ?an sido los propios productores de la re4le9in, es ta6bin un e@e6plo donde quien instiga el 6todo, la divisin de agricultura del grupo M"SF, ?a de@ado total libertad de re4le9in a los participantes, sin ninguna censura, ni en el 6o6ento de la re4le9in ni en la di4usin despus a los ad6inistrativos o al personal de la cooperativas agr>colas, se trata verdadera6ente de una prospectiva estratgica porque M"SF con este e@ercicio est= desde a?ora revisando sus orientaciones estratgicas respecto a su entorno y elaborando una carta de entendi6iento con sus clientes desde una verdadera tica de desarrollo concertado, 4inal6ente, el inters de este e@ercicio reside ta6bin en la utili/acin ra/onable de algunos de los principales Etiles de la prospectiva estratgica 0an=lisis 6or4olgico para la construccin de escenarios, @uego de actores, =rboles de co6petencia, an=lisis 6ulticriterios,,2 Ian per6itido organi/ar y estructurar la re4le9in prospectiva en un nE6ero li6itado pero e4ica/ de reuniones,

+ebe6os recordar que la re4le9in prospectiva sobre el 4uturo de una e6presa o de un territorio es una ocasin Enica para superar los obst=culos y contradicciones del corto pla/o y encender en todos los esp>ritus y a todos los niveles la indispensable to6a de conciencia de la necesidad de ca6biar los ?=bitos y co6porta6ientos para ?acer 4rente a las 6utaciones, *sto nos de6uestra que ?ay que apoyarse en las capacidades de e9pertise interna y procurar que el e@ercicio de prospectiva sirva para cristali/ar las co6petencias 4recuente6ente dispersas en la organi/acin, *l papel del consultor e9terior debe ser lo 6=s li6itado posible, Si de6uestra ser un gran especialista del 6todo, se corre el peligro de ser rec?a/ado por el grupo 0co6o 4reno a la apropiacin2, *l consultor debe aportar el 6todo de traba@o, abrirles ?acia el e9terior y la i6pertinencia de un nuevo o@o y nunca olvidar que las 6e@ores ideas no son aquellas que el aporta sino aquellas que con su traba@o suscita, "l arte de un ri-or tra8ieso La prospectiva debe guardar la 4rescura de su indisciplina intelectual y re4or/ar el rigor de sus 6todos, La e9istencia de 6todos probados es para la prospectiva estratgica una adquisicin esencial, La ?erencia acu6ulada tanto en prospectiva co6o en el an=lisis estratgico 6uestra las 4uertes convergencias y co6ple6entariedades entre los 6todos y la posibilidad de listar los instru6entos de re4le9in en un Enica a@a de Ierra6ientas, Se puede con esto 6e@orar el proceso cuando se reconoce el proble6a y cuando uno descubre que e9iste un 6todo que

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per6ite abordarlo5 el desorden de la re4le9in para ser creativo debe ta6bin estar organi/ado, Sin e6bargo, estos Eitles no deben @a6=s ser utili/ados por ellos 6is6os, sino que cuando se les necesita debe tenerse en cuenta la naturale/a del proble6a a anali/ar, las obligaciones del tie6po disponible y los 6edios, *l uso de estos 6todos no debe nunca convertirse en un placer solitario, Su vocacin es dirigirse en pri6er lugar a re4le9iones colectivas que por 6uy necesarias que sean son a su ve/ 6uy di4>ciles de abordar sin un lengua@e co6En y un 6todo de traba@o, Los 6todos que propone6os tienen el 6rito de ?aber sido probados en 6Eltiples ocasiones tanto en Francia co6o en el e9tran@ero, +e ?ec?o, no es su4iciente cascar unos ?uevos y seguir una receta para conseguir una tortilla e9celente, Si los 6todos per6iten estructurar la re4le9in esti6ulando la i6aginacin, no garanti/an la calidad de las ideas, La prospectiva es ta6bin un arte que necesita talentos para e@ercerla de una 4or6a no con4or6ista, con intuicin y sentido co6En, Retenga6os la leccin, no es su4iciente ?acer ga6as en el piano para convertirse en un gran pianista, es absoluta6ente necesario ?acerlo diaria6ente para serlo, !atural6ente que otros 6todos son igual6ente posibles, lo que es deseable es que los investigadores y quienes lo practiquen 6antengan la lla6a de la innovacin apoy=ndose en la ?erencia acu6ulada tanto en 6ateria del 6todo prospectivo co6o del an=lisis estratgico, *stas innovaciones no representan un progreso verdadero 6=s que en la 6edida en que per6iten 6e@orar la pertinencia del cuestiona6iento, reducir las inco?erencias de los ra/ona6ientos, apreciar 6e@or le verosi6ilitud y la i6portancia de las con@eturas, Pero estos nuevos 6todos deben ser los su4iciente6ente si6ples para que resulten apropiables5 la co6plicacin es la 6e@or ar6a para abordar la co6ple@idad5 lo que se concibe bien se enuncia con claridad, Para ayudar a las elecciones 6etodolgicas, ?e6os organi/ado la presentacin de esta a@a de Ierra6ientas de la prospectiva estratgica en 4uncin de la tipolog>a de los proble6as 0iniciar y si6ular el con@unto del proceso de prospectiva estratgica, plantear las buenas preguntas e identi4icar las variables clave, anali/ar el @uego de actores, bali/ar el ca6po de los posibles, reducir la incertidu6bre, establecer el diagnstico co6pleto de la e6presa 4rente a su entorno, identi4icar y evaluar las elecciones y opciones estratgicas2, *ncontrar=n un inventario de esta ca@a de ?erra6ientas en 4or6a de 4ic?as tcnicas que describen los 6todos siguiendo un guin co6En de an=lisis descritos segEn los proble6as a los cuales deben responder, *ste guin propone para cada una de las 4ic?as los siguientes apartados5 4inalidad del 6todo, descripcin, utilidad y l>6ites, conclusiones pr=cticas, bibliogra4>a,

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A%AL%)G$A/FA " TRFF R,, Mt'odes de planification dans lGentreprise, Les *ditions d'Rrganisation, Paris 7H%(, "!SRFF I,, Strat/ie du dveloppe ent de lGentreprise, Les *ditions d'Rrganisation, Paris, 7H-H, 7ere dition originale, 7H:&, "LL"IS M,, LLa p?ilosop?ie de 6a vieL, )nnales des Mines, Grer et co prendre, 7H-H, M*R1*R 1,, Etapes de la prospective, PJF, 7H:%, M*!"SSRJLI P,, MR!;I R,, LLa plani4ication par scnarios, le cas "9a France $''&L, Futuribles, nX $'(, nove6bre 7HH&, M*RRN M,, LQue 4aire de l'"6riqueGL, Grer et co prendre, "nnales des Mines, nX $%, @uin 7HH$, MRN*R L, *QJILM*N !,, Histoire du ana/e ent, *ditions d'organisation, 7HH', MJI1J*S P,",, Prospective et co ptitivit , Mac 1ra< Iill, Paris, 7H-&, I"JPN PO 1R+*; M, CSecurit ali6entaire et environne6ent5 "nalyse du @eu d\acteurs par la 6t?ode M" ;RRD, nX 77 Ca'iers du Lips, 6ai 7HHH, I"JPN PO MR!;I R, CLa 4ili]re agricole et l\environne6ent5 Scnarios $'7' par la 6t?ode +elp?i#"baque de RgnierD, nX H Ca'iers du Lips, 6ars 7HH-, +JPJN, 4rdres et dsordres, Seuil, 7H-$, 1I1*; M, et 1R+*; M,, L+eu9 a6ants insparables5 prospective et stratgieL, Iers une cole europenne du ana/e ent strat/i*ue, olloque "F *;#"FPL"!*, 7HH', 1I1*; M,, LLa d2na i*ue strat/i*ue des entreprises8, +unod 7HH-, 1R+*; M,, LManuel de prospective stratgiqueL, +unod, $ to6es 7HH-, 1R+*; M,, Ssenarios and strate/ic ana/e ent , Mutter<ort?, 7H-%, ;raduction de Prospective et planification strat/i*ue, *cono6ica 7H-&, 1R+*; M,, RRJM*L"; F,, L reating t?e 4uture5 t?e use and 6isuse o4 scenariosL, Lon/ ran/e plannin/ , vol, $H, nX $, avril 7HH:, I"M*L 1,, PR"I"L"+ ,T,, La con*uJte du futur , Inter*ditions, 7HH&, KRJU*!*L I, 0de2, LSur la 6t?ode prospective5 un bre4 guide 6t?odologiqueL, Futuribles, nX 7%H, septe6bre 7HH(, L*RRN#;I*RUILL* CL\avenir de la rgel6entation des ;lco66unications, *tats des lieu9 et ateliers de prospectiveL, nX 7$ Ca'iers du Lips, 6ars $''', L*SRJR!* K,, LPlaidoyer pour une rec?erc?e en prospectiveL, Futuribles, nX 7(%, nove6bre 7H-H, L*SRJR!* K,, M"LTI! +,, LL'e9ercice Inter4uturs, r4le9ion 6t?ologiqueL, Futuribles, nX $:#$%, 7H%H, M"R;I!*; ", ,, LLes discours sur la stratgie d'entrepriseL, Fevue FranKaise de Gestion, nX :%, @anvier#4vrier 7H--, MI!;.M*R1 I,, Grandur et dcadence de la planification strat/i*ue, +unod, Paris 7HH8, PRIRI*R L,, Strat/ie t'ori*ue II, *cono6ica, 7H-%, PRR;*R M,, C'oi+ strat/i*ues et concurrence, *cono6ica, 7H-$, PRR;*R M,, LGavanta/e concurrentiel, Inter*ditions, 7H-:, PRI1R1I!* I,, LLoi, ?istoire et dsertionL, La *uerelle du dter nis e, collection le dbat, 1alli6ard, 7HH', R*IM!I;. J, 0von2, La tec'ni*ue des scnarios, "4nor, 7H-H,

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RRJM*L"; F,, La prospective strat/i*ue en perspective# /enLse, tudes de cas, prospective, ;?]se de doctorat en sciences de gestion, !"M, 6ai 7HH:, S IS"R;. P,, M'e art of t'e lon/ vie1 , +oubleday, 7HH7, S IS"R;. P,, LLa plani4ication stratgique par scnariosL, Futuribles, nX 7%:, 6ai 7HH(, SI "R+ ,, L*laborer des stratgies gagnantesL, Mana/e ent France, nX H(, ao^t 7HH&, S;R";*1RR, Strat/ie, structure, dcision, identit , $e dition, Inter*ditions, 7HH(, S" T P,, LLa plani4ication par scnariosL, Futuribles, nX HH, 6ai 7H-:,

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:. %&%C%A$ 5 (%M1LA$ "L C)& 1&') !"L P$)C"()

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/%C#A '"C&%CA &1 *L M*;R+R +* *S *!"RIRS )A "'%*) La apro9i6acin integrada de la prospectiva estratgica busca resituar a la e6presa en su entorno teniendo en cuenta sus especi4icidades, y en particular, sus co6petencias propias, *s 4ruto del acerca6iento de los escenarios de la prospectiva con los =rboles de co6petencia del an=lisis estratgico, *l ob@etivo de esta apro9i6acin es proponer las orientaciones y las acciones estratgicas, apoy=ndose en las co6petencias de la e6presa en 4uncin de los escenarios de su entorno general y co6petencial, Se ?a presentado en la pri6era parte de este cuaderno, "qu> e9pone6os Enica6ente el 6todo de los se6inarios, /%&AL%!A! *l 6todo de escenarios tienen a cosntruir representaciones de los 4uturos posibles, as> co6o el ca6ino que conduce a su consecucin, *l ob@etivo de estas representaciones es poner en evidencia las tendencias 4uertes y los gr6enes de ruptura del entorno general y co6petencial de la organi/ac>n, !"(C$%PC%4& !"L MG')!) " decir verdad, no e9iste un 6todo Enico de escenarios, 4ueron introducidos en prospectiva por Ier6an Ta?n en los **,JJ, y por la +";"R en Francia, Ioy, el 6todo de escenarios que se ?a desarrollado en el S*M", dependiente del !"M, de una parte y el 6todo SRI 0no6bre proveniente del gabinete a6ericano2, por otra parte, son los 6todos 6=s 4recuente6ente utili/ados, Las di4erentes etapas de estos dos 6todos apenas se di4erencian, "poy=ndose en una 4or6ali/acin 6=s a 4ondo, el pri6ero de ellos tiene la venta@a de poner el acento sobre el e9a6en siste6=tico de los 4uturos posibles, *ste pri6er 6todo, que describire6os aqu>, es el que se resu6e en el esque6a ad@unto, :;u es un escenario= Jn escenario es un con@unto 4or6ado por la descripcin de una situacin 4utura y de la trayectoria de eventos que per6iten pasar de una situacin origen a una situacin 4utura, Se distinguen de ?ec?o dos grandes tipos de escenarios5 # *9ploratorios5 parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a 4uturos veros>6iles, # +e anticipacin o nor6ativos5 construidos a partir de i6=genes alternativas del 4uturo, pueden ser deseables o rec?a/ables, Se conciben de un 6odo retrospectivo,

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*stos escenarios e9ploratorios o de anticipacin pueden, por otra parte, segEn se to6en en cuenta las evoluciones 6=s probables o 6=s e9tre6as, ser tendenciales o contrastados, Fase ?# Construir la base *sta 4ase @uega un papel 4unda6ental en la construccin del escenario, onsiste en construir un con@unto de representaciones del estado actual del siste6a constituido por la e6presa y su entorno, La base es la e9presin de un siste6a de ele6entos din=6icos ligados unos a los otros, siste6a a su ve/, ligado a su entorno e9terior, onviene, por ello5 7_ deli6itar el siste6a y su entorno $_ deter6inar las variables esenciales (_ anali/ar la estrategia de actores, Para reali/ar el punto 7, el an=lisis estructural, 04ic?a nX%2, se constituye en un Etil precioso 0y cl=sica6ente utili/ado2, Sobre las variables que resulten del an=lisis estructural, conviene reali/ar un estudio retrospectivo pro4undo y tan detallado co6o sea posible, *ste an=lisis retrospectivo evita privilegiar en e9ceso la situacin presente, que se tiende sie6pre a e9trapolar ?acia el 4uturo, *l an=lisis de las tendencias pasadas, es reveladora de la din=6ica de evolucin del siste6a y del papel 6=s o 6enos 4reno o 6otor que pueden @ugar algunos actores, "de6=s, cada actor debe ser de4inido en 4uncin de sus ob@etivos, proble6as y 6edios de accin, *s preciso e9a6inar co6o se posicionan los actores, los unos en relacin a los otros, on este 4>n se construye el tablero de estrategia de actores, Para anali/ar este @uego, deber= leer el Mtodo Mactor 04ic?a nX-2, Fase D# Bali!ar el ca po de los posibles 2 reducir la incertidu bre Las variables clave, est=n identi4icadas, los @uegos de actores anali/ados, se pueden ya preparar los 4uturos posibles a travs de una lista de ?iptesis que re4le@e por e@e6plo el 6anteni6iento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura, Se puede utili/ar aqu> el an=lisis 6or4olgico para desco6poner el siste6a estudiado en di6ensiones esenciales y estudiar las co6binaciones posibles de estas di4erentes di6ensiones, co6binaciones que constituyen otras tantas i6=genes posibles de 4uturo, on la ayuda de los 6todos de e9pertos, se podr= reducir la incertidu6bre esti6ando probabilidades sub@etivas de que sucedan estas di4erentes co6binaciones o de los di4erentes aconteci6ientos clave para el 4uturo 0ver la 4ic?a dedicada a los 6todos de e9pertos5 +elp?i, nX7', =baco de Regnier, nX 77 y SMI #Prob#*9pert, nX 7$2,

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Fase 9# Elaborar los escenarios *n este estadio, los escenarios est=n todav>a en estado e6brionario, ya que se li6itan a dos @uegos de ?iptesis reali/adas o no, Se trata entonces de describir el ca6ino que conduce de la situacin actual a las i6=genes 4inales 0esta 4ase del traba@o se deno6ina 4ase diacrnica2 "lgunas partes de la evolucin del siste6a, pueden dar lugar a la puesta a punto de 6odelos parciales, y ser ob@eto de trata6ientos in4or6=ticos, Pero las ci4ras as> calculadas solo tienen un valor indicativo5 ilustran la evolucin del siste6a y per6iten e4ectuar un cierto nE6ero de veri4icaciones sobre su co?erencia, B'%L"( 5 LFM%'"( Los escenarios constituyen una lu/ indispensable para orientar las decisiones estratgicas, *l 6todo de escenarios puede ayudar a elegir, situando el 6=9i6o de apuestas para la estrategia que sea la 6=s idnea de aco6eter en el proyecto que se deter6ine, Su ca6ino lgico 0deli6itacin del siste6a, an=lisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboracin de escenarios2 se i6pone en 6ultitud de estudios prospectivos, Sin e6bargo, aunque el ca6ino del 6todo de escenarios sea lgico, no es i6prescindible recorrerlo de principio a 4in, ;odo depende del grado de conoci6iento del siste6a estudiado y de los ob@etivos que se persigan, *l 6todo de escenarios es 6odular, Se puede, en 4uncin de las necesidades, li6itar el estudio a uno u otro 6dulo, co6o por e@e6plo el an=lisis estructural para la bEsqueda de las variables clave, el an=lisis del @uego de actores o la encuesta a e9pertos sobre las ?iptesis clave para el 4uturo, Incluso, puede ser su4iciente representar i6=genes que insistan en las tendencias de 6ayor peso, en las rupturas o en los aconteci6ientos clave, sin precisar sie6pre el ca6ino, Jno de los principales i6pedi6entos del 6todo de escenarios es el tie6po, Se necesitan en general de 7$ a 7- 6eses para seguir el proceso en su totalidad, de los que al 6enos la 6itad se dedican a la construccin de la base, Si no se dispone 6=s que de ( a : 6eses, es pre4erible concretar la re4le9in sobre el 6dulo o 6dulos que resulten 6=s i6portantes, C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( La palabra escenario se ?a utili/ado 4recuente6ente de 6odo abusivo para cali4icar no i6porta qu @uego de ?iptesis, Recorde6os que para la prospectiva y la estrategia, las ?iptesis de un escenario deben cu6plir si6ult=nea6ente cinco condiciones5 pertinencia, co?erencia, verosi6ilitud, i6portancia y transparencia,

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Incluso si escenarios y prospectiva no son sinni6os, la construccin de escenarios, @uega 4recuente6ente un papel central en la 6ayor>a de los estudios prospectivos, Que las di4erentes etapas presentadas sean seguidas en su integridad o que algunos de los 6dulos sean Enica6ente los utili/ados o incluso que la presentacin de los escenarios quede reducido a co6binaciones de ?iptesis, contribuir= a poner en evidencia los principales retos de 4uturo, A%AL%)G$A/%A MJI1J*S P,",, "Prospective et co ptitivit", Mac 1ra< Iill, Paris, 7H-&, 1R+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, to e D# LNart et la ?%%O" t'ode, 3unod, Paris

1R+*; M,, RRJM*L"; F,, L reating t?e 4uture5 t?e use and 6isuse o4 scenariosL, Lon/ ran/e plannin/, vol, $H, nX$, avril 7HH:, KRJU*!*L I, 0de2, LSur la 6t?ode prospective5 un bre4 guide 6t?odologiqueL, Futuribles, nX7%H, septe6bre 7HH(, R*IM!I;. J, 0von2, La tec'ni*ue des scnarios, "4nor, 7H-H, S IS"R;. P,, LLa plani4ication stratgique par scnariosL, Futuribles, nX7%:, 6ai 7HH(, S" T P,, LLa plani4ication par scnariosL, Futuribles nXHH, 6ai 7H-:,

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/%C#A '"C&%CA &: LRS ;"LL*R*S +* PRRSP* ;IU" *S;R";*1I " )A "'%*) *l ob@etivo de los talleres de prospectiva es iniciar y si6ular en grupo el con@unto del proceso prospectivo y estratgico, on esta ocasin, los participantes se 4a6iliari/an con los Etiles de la prospectiva estratgica para identi4icar y @erarqui/ar en co6En los principales retos de 4uturo, las principales ideas recibidas y locali/ar pistas para la accin 4rente a estos retos e ideas, " la 4inali/acin de los talleres, los participantes est=n en 6e@ores condiciones de plantear el proble6a, de de4inir en co6En la 6etodolog>a prospectiva y de elegir los Etiles que 6e@or se adaptan a sus ob@etivos, !"(C$%PC%& !"L M,')!) *n prospectiva el tr6ino LtallerL, es 4recuente6ente utili/ado para designar sesiones organi/adas de re4le9in colectiva, Se desarrollan ?ace varios a3os, La 6etodolog>a que presenta6os aqu> es la que ?e6os desarrollado y puesto a punto con ocasin de la celebracin de unos se6inarios de 4or6acin para cuadros dirigentes de Renault en 7H-&, Lo 6=s 4recuente es que estos talleres de prospectiva se integren en un se6inario de 7 $ d>as de duracin +urante el se6inario, se inicia a los participantes en los Etiles y 6todos que pueden serles Etiles, Pero el grupo no es 6era6ente un consu6idor de 4or6acin, es ta6bin productor de re4le9in sobre el proble6a e9puesto5 se Ltira al aguaL con ocasin de los talleres de prospectiva y los talleres de estrategia, Las reglas del @uego son 4=ciles, *l grupo de traba@o se divide en sub#grupos co6puestos por -#7' personas que se reEnen durante sesiones de $ a 8 ?oras, *llos eligen sus te6as de re4le9in, entre los tres siguientes5 72 la anticipacin y el do6inio del ca6bioO $2 descon4iar de las ideas recibidas sobre la e6presa y sus actividadesO (2 los =rboles de co6petencias pasadas, presentes y de 4uturo 0ver 4ic?a nX (2 " la 4inali/acin de los dos pri6eros talleres, ellos ?an locali/ado y @erarqui/ado las principales apuestas de 4uturo, as> co6o las ideas recibidas que 6erecen 6irarlas lo 6=s pronto posible, *l tercer taller es ta6bin i6portante, porque si es Etil para preguntarse sobre el entorno, es bueno, ta6bin, representar el =rbol de co6petencias del pasado, del presente, despus del 4uturo en sus ra>ces de saber# ?acer, su tronco de produccin, sus 6ercados y sus productos, etc, +escubri6os ta6bin que la 6e6oria tiene 4recuente6ente 4allos y que el presente queda borroso5 antes de saber donde va6os a ir, debe6os saber de donde veni6os,

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*n un segundo tie6po, organi/a6os los talleres de estrategia, igual6ente de una duracin de $#8 ?oras, Se trata pues de traducir las principales posturas de 4uturo 0procedentes de talleres de anticipacin y 6atrices de ca6bio e ideas recibidas2, en ob@etivos y sub#ob@etivos, en 6edios de accin y acciones a e6prender 0ver 4ic?a nX 7( =rbol de pertinencia2, Los participantes no est=n desprovistos 4rente a los grandes desa4>os del 4uturo porque en algunas ?oras, esbo/an pistas de accin, *st=n, ade6=s, en condiciones de locali/ar, 6uy r=pida6ente, las acciones en curso cuya 4inalidad es i6precisa y los retos i6portantes por los cuales se i6ponen nuevas acciones, *stos talleres est=n, cualquiera que sea su te6a, organi/ados alrededor de dos principios5 # per6iten una gran libertad de palabra a todos los interlocutores 0tie6pos de re4le9in individual en silencio, recoge todas las ideas por escrito2 # canali/ar la produccin de participantes 0principal6ente por una gestin rigurosa del tie6po y sobre todo por los recursos siste6=ticos de las tcnicas tales co6o la clasi4icacin de las ideas, la @erarqui/acin, etc,2 *n el transcurso de las sesiones de s>ntesis, organi/adas al 4inal de los talleres cuando los di4erente grupos co6parten sus re4le9iones y las co6paran, "dquieren ta6bin un 6ayor conoci6iento de los proble6as a estudiar y las ?erra6ientas, *st=n en condiciones de de4inir en co6En un 6todo de traba@o 0?aciendo 6encin o no a tal y tal ?erra6ienta2 adaptado a las obligaciones del tie6po, de los 6edios disponibles y de los ob@etivos perseguidos 0el 6todo no es co6pleta6ente v=lido ?asta despus de algunas se6anas2, B'%L"( 5 LFM%'"( Los talleres de prospectiva constituyen una verdadera 4or6acin# accin, que da a los participantes, los ele6entos indispensables para toda re4le9in prospectiva participativa, Por otro lado, el car=cter 6odular de estos talleres 0algunas 6edias @ornadas2 as> co6o la 4acilidad de su relacin pr=ctica 0algunas 6esas de papeles y notas son los Enicos 6ateriales necesarios2 per6iten adaptarse a todas las situaciones, Por su si6plicidad y su rapide/ de puesta en 6arc?a, estos talleres se acercan a las gestiones co6o la Lquick environ6ental scanning tec?niqueL 0Quest2 de Murt !anus, *n 4in, da6os a los participantes los deseos de ir 6=s le@os en el transcurso de estas @ornadas, *s sobre todo la ocasin para los dirigentes de suscitar un proceso de prospectiva participativa 0esto puede de ante6ano representar un inconveniente si ellos no lo desean2, La e9periencia, 4undada sobre 6uc?os cientos de casos, 6uestra que es di4>cil encontrar inconvenientes a estos talleres de prospectiva que tienen el 6rito de estar li6itados en el tie6po y de i6plicar 4uerte6ente a los participantes, *n el peor de los casos, la re4le9in quedar= sin 4uturo, pero la 4or6acin ?abr>a sido 6=s e4ica/ que al co6ien/o, 88

C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( Los talleres de prospectiva pueden reunir todos los grupos de 7' a 7'' personas que tengan una Lvida co6EnL que deseen re4le9ionar @untos sobre los ca6bios posibles y deseables para su entorno a 4in de poder controlarlos y orientalos, *s deseable tener al 6enos dos sub#grupos sobre la anticipacin del ca6bio 0a 4in de co6parar los resultados2 y sie6pre un sub#grupo Ldescon4iar de las ideas recibidasL, ;a6bin, una parte del Lno dic?oL puede ser dic?o y este taller dese6pe3ar= un gran papel de parapeto y de liberador para el con@unto, Los talleres constituyen un buen precedente casi indispensable a toda re4le9in prospectiva, Su puesta en 6arc?a es si6ple y el tr=6ite es 4=cil6ente apropiable, +eben de ante6ano servir de ra6pa de lan/a6iento de un proceso de re4le9in y de do6inio del ca6bio, A%AL%)G$A/FA 1R+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, to e D# LNart et la ?%%O" t'ode, 3unod, Paris

!"!JS M,, LQuest # Quick environ6ental scanning tec?niqueL, Lon/ Fan/e Plannin/ , vol, 7&, nX$, 7H-$, L*RRN#;I*RUILL* CL\avenir de la rgel6entation des ;lco66unications, *tats des lieu9 et ateliers de prospectiveL, nX 7$ Ca'iers du Lips, 6ars $''',

8&

=. "('AAL"C"$ "L !%AG&4('%C) C)MPL"') !" LA "MP$"(A /$"&'" A (1 "&')$&)

8:

/%C#A '"C&%CA & = LRS "RMRL*S +* RMP*;*! I" )A "'%*) Los =rboles de co6petencia pretender representar la e6presa en su totalidad sin reducirla Enica6ente a sus productos y 6ercados, *n estos =rboles, las ra>ces 0las co6petencias tcnicas y el saber#?acer2 y el tronco 0capacidad de produccin2 son tan i6portantes co6o las ra6as 0l>neas de productos, 6ercados2, *n el 6arco de la 6etodolog>a integrada 04ic?a nX72, el ob@etivo de los =rboles es establecer una radiogra4>a de la e6presa a 4>n de tener en cuenta, sus co6petencias distintivas y su din=6ica, en la elaboracin de las opciones estratgicas, !"(C$%PC%4& !"L MG')!) La representacin de una e6presa en 4or6a de =rbol de co6petencias naci con ocasin de un an=lisis estratgico de las e6presas @aponesas, Surgi el ?ec?o de que, >6plicita o e9pl>cita6ente, la 6ayor parte de las estructuras de organi/acin en Kapn eran presentadas ba@o una 4or6a arbrea5 as> por e@e6plo, tres c>rculos concntricos para si6boli/ar la investigacin, despus la produccin y por Elti6o la co6erciali/acin, esto es una representacin de un =rbol proyectado sobre un plano, La elaboracin co6pleta de un =rbol de co6petencias es un traba@o considerable, que i6pone una recogida e9?austiva de los datos de la e6presa 0desde el saber#?acer ?asta las l>neas de productos y 6ercados2 y de su entorno co6petencial, *sta recogida co6parativa es indispensable para el diagnstico estratgico del =rbol de co6petencias5 4ortale/as y debilidades de las ra>ces, del tronco y de las ra6as, *ste diagnstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo, Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene, !o se debe con4undir este an=lisis con el de los =rboles tecnolgicos en los cuales, el tronco 04uncin y produccin2 no e9iste y donde las ra6as parecen directa6ente e9tra>das de las ra>ces, o6o se3ala Marc 1iget 07H-H2 "se trata de dos conceptos con finalidades diferentes -"""0 la elaboracin de los (rboles tecnol/icos 'a sido /eneral ente elaborado por las direcciones de investi/acin o de co unicacin, *ue 'an encontrado una for a si ple 2 valorativa de presentar 'acia el e+terior una i a/en co'erente 2 e+'austiva de la actividad de la e presa""

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8-

B'%L"( 5 LFM%'"( La i6agen del =rbol tiene sus virtudes, Sirve, pri6era6ente, para reto6ar la 4r6ula de Marc 1iget que5 "la e presa no debe orir con su producto" , !o es necesario si una ra6a en4er6a cortar el tronco, *n este caso de en4er6edad, conviene volver a desarrollar la sabia de las co6petencias ?acia nuevas ra6as de actividad que se correspondan con su "cdi/o /entico" , Se conocen e@e6plos clebres5 Mollor#;ec?nologies 0de papel de 4u6ar a e6bala@es especiales2 el de 1rap?ople9 0de reglas de c=lculo a ter6o# pl=sticos de precisin2 o de la R]gle ` alcul, un distribuidor bien conocido en el Moulevard Saint# 1er6ain, reconvertido a la distribucin de calculadoras y de ordenadores, La i6agen del =rbol tiene ta6bin sus l>6ites, La din=6ica del =rbol no es un>voca desde las ra>ces ?asta las ra6as, 4unciona en los dos sentidos5 las ra6as ali6entan a todas las ra>ces 6ediante la 4otos>ntesis y el ?u6us de las ?o@as caidas, Las co6binaciones biolgicas son in6ensas pero e9isten ta6bin inco6patibilidades insuperables5 un pino no se puede convertir en roble, ni un cere/o en peral, C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( *sta ?erra6ienta, 4or6ali/ada por Marc 1iget en los a3os -' ?a sido reto6ada en un buen nE6ero de e6presas co6o Renault, *l4, Pc?iney, Sollac o ;l6ecanique, Sus principios no cesan de ser redescubiertos ba@o otras 4or6as, "s>, Ia6el y Pra?alad insisten en el retorno a las co6petencias 4unda6entales para deter6inar las orientaciones estratgicas, +esde ?ace una decena de a3os, utili/a6os sobre todo la representacin de los =rboles de co6petencia co6o un Etil de re4le9in colectiva en el seno de los talleres de prospectiva 0ver 4ic?a nX$2, Per6iten co6en/ar un e@ercicio de prospectiva tanto para un territorio co6o para una e6presa, A%AL%)G$A/%A 1I1*; M,, L"rbres tec?nologiques et arbres de co6ptences, +eu9 concepts ` 4inalit distincteL, Futuribles, nX7(%, nove6bre 7H-H, 1I1*; M,, LLa d2na i*ue strat/i*ue de lNentrepriseL, +unod, 7HH-, MR!;I RO M*J!I*R FO P" I!I UO LM"SF "griculture et ses distribuiteurs5 l\avenir en co66unL, ;ravau9 et rec?erc?es de prospective Futuribles nX (, octobre 7HH:,

8H

/%C#A '"C&%CA & @ LRS a;IL*S +* "!VLISIS *S;R";b1I R )A "'%*) o6o la prospectiva, el an=lisis estratgico se co6pone de un con@unto de Etiles y 6todos que co6binados entre ellos, 4or6an una 6etodolog>a donde el ob@etivo 4inal consiste en ayudar a dirigir las apuestas y la orientacin de actividades de la e6presa que se dirige, Sin intentar ser e9?austivos, presenta6os aqu>, los principales Etiles y 6todos de an=lisis estratgicos desarrollados desde ?ace algunos a3os, itare6os entre otros estos Etiles de an=lisis5 # La seg6entacin en =reas de actividad estratgicas # *l ciclo de vida # *l e4ecto e9periencia # Los 6odelos de cartera de actividades # *l an=lisis de los recursos 4unda6entales5 desde las cadenas de valor a los =rboles de co6petencia 1H LA ("GM"&'AC%4& "& 7$"A( !" AC'%*%!A! "('$A'GG%CA !"(C$%PC%4& *n estos Elti6os a3os, la deno6inacin seg6ento estratgico ?a sido 4recuente6ente ree6pla/ado en la literatura por el de =rea de actividad estratgica o +"S, Pero se trata de la 6is6a cosa, tal y co6o lo reconoc>an los autores de Strategor 07HH(25 se da as> la i6presin de novedad, ca6biando Enica6ente las palabras, +os actividades 4or6an parte de un 6is6o seg6ento estratgico si i6plica a los 6is6os co6petidores, a los 6is6os consu6idores o si est=n estrec?a6ente ligadas entre ellas a nivel de produccin o de distribucin, de 6odo y 6anera que toda accin sobre una de ellas 0ca6bio de precio, de calidad, de servicio2 tendr= repercusiones sobre la otra, Se considera que un seg6ento estratgico es una pare@a producto# 6ercado en el interior de la cual e9isten 4uertes sinergias de produccin, de distribucin,,, ada seg6ento estratgico representa para la e6presa un 4rente sobre el cual puede luc?ar aislada6ente, *l desglose de las =reas o4rece Lel 6apa del ca6po de batallaL de la e6presa, " este respecto, I, de Modinat 07H-'2 se3ala que a 4inales de 7H8$, durante la segunda guerra 6undial, ?ab>a cuatro seg6entos estratgicos distintos5 el 4rente ruso, el 4rente norte#

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a4ricano, el 4rente atl=ntico y el 4rente asi=tico, *ntre estos di4erentes 4rentes, las sinergias de co6bate eran 6>ni6as, *l desglose de actividades de la e6presa en =reas o seg6entos estratgicos se basa en una de4inicin general y 4or6ulada del siguiente 6odo por los consultores de "+L, I, de Modinat 07H%H2 y *, "der 07H-(25 "un se/ ento estrat/ico est( constituido por un con,unto 'o o/neo de bienes 2Po servicios destinados a un ercado especfico, teniendo co petidores deter inados 2 por los cuales es posible for ular una estrate/ia"" B'%L"( 5 LFM%'"( on la diversi4icacin de actividades de las e6presas, los an=lisis estratgicos cl=sicos de car=cter no di4erenciado eran inoperantes a nivel global, La seg6entacin de actividades ?a per6itido superar esta di4icultad, desco6poniendo la e6presa en =reas de actividad ?o6ogneas, *l desglose en seg6entos estratgicos es sie6pre una tarea 6uy delicada, pues incluso productos que pertene/can a tecnolog>as y 6edios de produccin si6ilares pueden pertenecer a seg6entos estratgicos di4erentes, Por otro lado, la recogida de in4or6acin presenta 6uc?as veces, graves di4icultades porque la desco6posicin en +"S no se corresponde general6ente con los datos estad>sticos e9istentes, por lo que las apro9i6aciones y las esti6aciones ser=n 6enos veri4icables que las que son su6inistradas con4idencial6ente por los consultores, :H "L C%CL) !" *%!A !"(C$%PC%4& SegEn la clebre analog>a biolgica introducida por el a6ericano R, Uernon, los productos se co6portan co6o seres vivos y tienen un ciclo de vida que se divide en cuatro 4ases5 naci6iento, creci6iento, 6adure/ y declive, La evolucin de las ventas y el ta6a3o del 6ercado de un producto en 4uncin del tie6po presenta el co6porta6iento siguiente5 Fase I, producto recin nacido5 6ercado 6onopol>stico u oligopol>stico, proble6as de puesta a punto, Fase II, producto en pleno desarrollo 0adolescente25 aparicin de nu6erosos co6petidores nuevos, necesidades de inversiones 6asivas para adquirir o conservar una parte del 6ercado, Fase III, producto en la edad 6adura5 pocos co6petidores nuevos, productos 6uy rentables que e9igen pocas inversiones, Fase IU, producto que enve@ece5 6ercado en regresin,

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Ciclo de 8ida de los productos

Los an=lisis en tr6inos de ciclo de vida de los productos, ?an sido utili/ados en el 6arco de los servicios de 6arketing, especial6ente en la 4or6ulacin y el segui6iento de un 6i9#6arketing que integra el producto, el precio, la distribucin y la publicidad, +e ?ec?o, el concepto de ciclo de vida de los productos es 6uy preciado en la gestin 4inanciera de una e6presa5 es preciso aceptar prdidas en el lan/a6iento en ra/n de las inversiones necesarias, el retorno sobre las inversiones ser= posible en 4uncin de la 6adure/ del 6ercado, !atural6ente esto es as> sie6pre y cuando se tenga en cuenta la co6petencia, uando se procede al lan/a6iento, solo algunos productos est=n presentes en el 6ercado, se puede entonces, aplicar una pol>tica de precios 6=s elevados que en la 4ase de desarrollo cuando nu6erosos co6petidores est=n presentes, *l concepto de ciclo de vida de un producto es igual6ente utili/ado en el an=lisis estratgico co6o un criterio de seg6entacin en los an=lisis de cartera de actividades, B'%L"( 5 LFM%'"( La principal venta@a del concepto de ciclo de vida de los productos es su co6ponente did=ctico que per6ite di4undir a6plia6ente y de un 6odo relativa6ente si6ple la nocin de gestin din=6ica de los productos5 to6ar prestado en el lan/a6iento para ree6bolsarlo en la 4ase de 6adure/, !o obstante surgen ciertas di4icultades en cuanto a la utili/acin de este concepto5

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72 todos los productos no tienen el 6is6o tipo de curva de vida5 algunos parecen eternos, otros 6uy e4>6eros, La capacidad predictiva de este Etil, depende, por tanto, de la ?abilidad del analista en identi4icar una buena curva, $2 la identi4icacin de las di4erentes 4ases no es sie6pre 4=cil y su duracin es 6uy variable, Por otro lado, el segui6iento de indicadores considerados co6o ob@etivos, tales co6o la tasa de creci6iento de la de6anda que puede ser perturbada por evoluciones i6portantes de las tcnicas o de los co6porta6ientos o de los ciclos econ6icos, (2 as>, la analog>a biolgica tiene sus l>6ites ya que ciertos productos pueden conocer una nueva @uventud o una adolescencia acelerada en ra/n de los ca6bios tcnicos, econ6icos y sociales, =H "L "/"C') "IP"$%"&C%A !"(C$%PC%4& La teor>a del aprendi/a@e, aplicado a la 4ir6a signi4ica que con la repeticin de tareas idnticas, el personal de una e6presa, se convierte cada ve/ en 6=s e9peri6entado y per6ite un desarrollo de las ganancias de productividad, Las observaciones ?ec?as en la aeron=utica a6ericana en los a3os (' por el o4icial Srig?t, de6ostraron que con el tie6po y especial6ente en 4uncin de la produccin acu6ulada de aviones, el nE6ero de ?oras de traba@o necesarias para cada nueva unidad producida decrec>a regular6ente5 a cada duplicacin de la produccin acu6ulada correspond>a una econo6>a de tie6po del $'P, *n las Lcurvas de e9perienciaL, el descenso de los costes unitarios de produccin, no se e9plica por el Enico e4ecto del aprendi/a@e directo, depende ta6bin de econo6>as de escala y de la introduccin de la innovacin, B'%L"( 5 L?M%'"( *n las actividades donde el volu6en de produccin crece r=pida6ente, la curva de e9periencia es un Etil de an=lisis estratgico pertinente5 se trata de descender lo 6=s r=pido posible a lo largo de la curva de e9periencia para tener unos costes de produccin lo 6=s ba@os posibles, *s verdad que la dis6inucin de costes en ra/n del e4ecto e9periencia, constituye una barrera a la entrada de nuevos productores, que deben, en un pri6er 6o6ento, aceptar costes 6=s elevados y por tanto una 6enor rentabilidad, La barrera de entrada es ta6bin la barrera de salida, "s>, el principal inconveniente de la investigacin del e4ecto e9periencia por au6ento de las cantidades producidas, de un bien dado, es la rigide/, uno de cuyos aspectos es la i6portancia de las inversiones, *l e@e6plo ?istrico de Ford en los a3os (', recuerda, si es necesario, que la e6presa que busca la parte del 6ercado, 6=s i6portante tiende a perder su capacidad de adaptarse

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al 6ercado y a su co6petencia, La sabidur>a popular ense3a que no es necesario poner todos los ?uevos en el 6is6o cesto, @H L)( M)!"L)( !"L P)$'A/)L%) !" AC'%*%!A!"( !"(C$%PC%4& Los 6odelos de cartera de actividades se basan en la seg6entacin de las actividades de la e6presa y en un posiciona6iento en relacin a los 4actores claves de 9ito @u/gados co6o 4unda6entales, Per6iten una gestin din=6ica de los productos a la cual se ad@unta 6uy 4recuente6ente estrategias de 6arketing y 4inanciero, *stas di4erentes cualidades ?an ?ec?o que las 6atrices de an=lisis de carteras sean un 9ito, de los cuales los 6=s conocidos son los del M 1 0Moston onsulting 1roup2, "+L y Mackinsey, ;odos los 6todos de an=lisis de cartera de actividades co6ien/an a partir de dos preguntas estratgicas que la e6presa se 4or6ula despus de ?aber dividido sus actividades en =reas espec>4icas5 # Fcu=l es 6i posicin relativa respecto a cada una de estas =reasG # Fcu=l es el valor o inters presente y 4uturo de estas =reasG, Para entender las respuestas aportadas a estas dos preguntas, es indispensable ?aber asi6ilado los Etiles de an=lisis precedentes 0ciclo de vida de los productos, e4ecto de e9periencia, seg6entacin2, El %) odo del *CG *l 6todo del Moston onsulting 1roup 0M 12 no es, claro est=, el 6e@or de todos, pero ?a tenido buena acogida porque es sencillo en su concepcin y, por consiguiente, 4=cil de co6prender, Rtros 6todos que se adaptan 6=s a la co6ple@idad de la realidad, co6o el de ",+,L,, ta6bin son 6=s sutiles y, por ende, 6=s di4>ciles de asi6ilar y de aplicar, Para responder a la pri6era pregunta estratgica, el M, ,1, considera la participacin relativa en el 6ercado co6o un buen indicador de la posicin co6petitiva de un =rea, to6ando co6o base el principio de la curva de e9periencia presentado en la seccin anterior, La respuesta a la segunda pregunta se aprecia a travs de un indicador de la tasa de creci6iento del 6ercado, la cual a su ve/ est= estrec?a6ente relacionada con la 4ase del ciclo de vida de la actividad considerada, *l M, ,1, distingue dos niveles, Lalto y ba@oL, para estos dos indicadores, a partir de los cuales construye una 6atri/ que representa5 # en la abcisa, la participacin relativa en el 6ercadoO sta es alta si la e6presa tiene una participacin en el 6ercado superior al valor c 0siendo c la participacin en el 6ercado del co6petidor 6=s i6portante en el seg6ento considerado2, y ba@a en el caso contrarioO &8

# en la ordenada, la tasa de creci6iento del 6ercado del seg6ento estratgico en cuestin, !o e9iste una regla precisa que per6ita deter6inar el u6bral a partir del cual el creci6iento se considera alto o ba@o, Ra/onable6ente, puede to6arse co6o u6bral el pro6edio de las tasas de creci6iento de los seg6entos estratgicos de las e6presas del 6is6o sector,

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$epresentacin 0atricial de la cartera de acti8idades: 0,todo A.C.G.

El %) odo ADL Frente a las dos preguntas estratgicas 4unda6entales, los asesores de ",+,L, aportan respuestas parecidas a las del M, ,1,, pero 6enos r>gidas y 6=s realistas5 # *l valor del =rea espec>4ica de actividad se evalEa a travs de la nocin de 6adure/ del sector, siendo la tasa de creci6iento del 6ercado slo uno de los aspectos, Se encuentran ta6bin las cuatro 4ases 0naci6iento, creci6iento, 6adure/ y decadencia2, # La posicin co6petitiva de una =rea se evalEa a travs de una bater>a de criterios entre los cuales la participacin relativa en el 6ercado no necesaria6ente es el 6=s i6portante, B'%L"( 5 L?M%'"( *s innegable el 9ito que ?an tenido entre las e6presas los 6todos de an=lisis de la cartera de actividades, +ic?o 9ito puede atribuirse a las diversas venta@as que o4recen con@unta6ente y que per6iten5 72 to6ar una radiogra4>a de las actividades de una e6presa, basada en el cruce de algunos criterios de an=lisis sencillos y 4=ciles de co6prender 0participacin en el 6ercado, tasa de creci6iento del 6ercado para el M, ,1,, posicin co6petitiva y 6adure/ del producto para ",+,L,2O $2 visuali/ar de 6anera clara y 6ediante palabras e9presivas 0vaca lec?era, estrella, dile6a, peso 6uerto2 el con@unto de las actividades que constituyen la cartera de actividades de una e6presaO

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(2 poner en evidencia los puntos 4uertes y dbiles de una e6presa en cuanto al equilibrio de su cartera de actividadesO 82 elaborar las estrategias 4uturas que 6e@or se adapten a su posicin y a su entorno, "de6=s, el 6ayor 6rito de los 6todos de cartera ?a sido sin duda el de 4a6iliari/ar a los directivos con los conceptos 6odernos del an=lisis y la gestin estratgica, 6e@orando as> su capacidad para elaborar un diagnstico, *stos aspectos positivos 04acilidad de interpretacin, 4uncin de aprendi/a@e y to6a de conciencia de proble6as2 no deben ocultar algunos l>6ites 6etodolgicos, "s> co6o la interpretacin de los resultados de un an=lisis de la cartera puede parecer 4=cil, su obtencin es 6uc?o 6=s delicada, puesto que supone un es4uer/o considerable de an=lisis para dividir los negocios de una e6presa en =reas estratgicas, lo que reviste aEn 6=s i6portancia si se considera que la relevancia del pronstico 4inal depende de la eleccin, 6=s o 6enos acertada de la seg6entacin inicial, Fuera de estas di4icultades de aplicacin, los 6todos de an=lisis de la cartera presentan otras li6itaciones, *n pri6er lugar, todo an=lisis basado en dos o tres criterios es obligatoria6ente 6uy restrictivo respecto a una realidad cada ve/ 6=s co6ple@a y sutil, La participacin en el 6ercado no es sino uno entre 6uc?os 4actores 0calidad de los productos, i6agen, avance tecnolgico, 4actores de distribucin y de co6erciali/acin, etc,2 y todos deben tenerse en cuenta para evaluar la posicin co6petitiva de una deter6inada actividad co6ercial, *l 6todo de ",+,L, utili/a precisa6ente esta acu6ulacin de 4actores 6Eltiples para establecer si la posicin co6petitiva es deter6inante, 4uerte, 4avorable, sostenible o 6arginal, 5H "L A&7L%(%( !" $"C1$()(: LA( CA!"&A( !" *AL)$ !"(C$%PC%4& ;oda produccin de bienes y de servicios 0output2 recurre a unos inputs que son ob@eto de trans4or6aciones y valoraciones 0tcnicas, co6erciales, etc,2, Por tanto, ?ay toda una cadena de 4uncin de trans4or6acin que va desde la IZ+ ?asta la postventa, pasando por el proyecto, la produccin y la distribucin, *sta cadena de 4uncin lleva asociada nor6al6ente una Lcadena de valoresL a3adidos, on toda @usticia, Mic?ael Porter 07H-:2 ?a vuelto a dar a este concepto la i6portancia que 6erece,

&%

La cadena de valor es ta6bin un =rbol de co6petencias visto desde la copa, S*RUI IR +IS;RIMJ IW! M"RT*;I!1 F"MRI " IW! R! *P IW! ;* !RLR1d"

B'%L"( 5 LFM%'"( La estructura del valor a3adido var>a considerable6ente de un sector a otro, Para el auto6vil, el control de los costes de las pie/as pri6arias 0&'P del total2 es un 4actor clave de co6petitividad, 6ientras que para la industria relo@era este ele6ento es secundario en relacin al coste de distribucin de los relo@es, La nocin de valor a3adido es sin e6bargo en parte ilusoria, pues en tanto el producto no es vendido, la e6presa no conoce del producto 6=s que los costes a3adidos necesarios para su 4abricacin, o6o se3ala Mic?el Porter "el valor es el *ue los clientes est( dispuestos a pa/ar"" Ser>a, por tanto, @uicioso ?ablar de las cadenas de costes a3adidos y despus repartir el valor a3adido 0di4erencia entre el precio de venta y los costes a3adidos2 entre las 4unciones de la e6presa, JH C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( Los Etiles de an=lisis estratgico 0ciclo de vida, e4ecto e9periencia, seg6entacin estratgica, 6odelos de cartera, cadenas de valor2 4or6an parte del patri6onio intelectual del an=lisis estratgico 6oderno, Su 9ito pasado y su utili/acin en e9ceso, siste6=tica y reductora de la realidad, no @usti4ican la indi4erencia y aEn 6=s el olvido, a los que algunos quieren so6eter a estos 6todos, Si no son 6=s utili/ados por los grandes gabinetes de consultores es porque estos deben di4erenciarse en sus 6etodolog>as, Sin e6bargo son a6plia6ente utili/adas en las e6presas por su si6plicidad, &-

Por el contrario, estos 6todos son 4recuente6ente presentados en las escuelas de gestin co6o 6todos Lcient>4icosL, abstractos con escasos estudios de casos, ya que la 6ayor>a que e9isten son con4idenciales, *stas presentaciones tericas, desprovistas de e9periencia no tienen 6uc?a utilidad pedaggica, La realidad 6uestra que estos Etiles co6o el resto de la ca@a de ?erra6ientas, no son pertinentes 6=s que si se utili/an cuando son pertinentes y sin olvidar sus l>6ites, A%AL%)G$A/FA "+*R *,, LL'analyse stratgique et ses outilsL, Futuribles, nX%$, 7H-(, MR+I!"; I, 0de2, M*R I*R U,, LL'analyse stratgiqueL, Harvard LGE+pansin , Iiver 7H%H, M"R;I!*; ", ,, Strat/ie, Uuibert, 7H-(, PRR;*R M,, C'oi+ strat/i*ue et concurrence, *cono6ica, 7H-$, SI "R+ ,, Le ana/er stratL/e, +unond 7HH8, S;R";*1RR, Strat/ie, structure, dcision, identit , $e dition, Inter*ditions, 7HH(, ;II*;"R; R,",, La strat/ie dGentreprise, Mc1ra< Iill, 7H-8,

&H

/%C#A '"C&%CA & 5 *L +I"1!WS;I R *S;R";b1I R )A "'%*) onocer las 4uer/as y las debilidades de los cinco recursos 4unda6entales de la e6presa 0?u6anos, 4inancieros, tcnicos, productivos y co6erciales25 ?e aqu> el ob@etivo del diagnstico interno, Identi4icar sus ba/as y sus desventa@as no bastaO ?ay que esti6ar ta6bin su i6portancia a travs de las a6ena/as y de las oportunidades que provienen del entorno estratgico, *sta es la 4inalidad del diagnstico e9terno, *l en4oque cl=sico ?a conducido de6asiadas veces a separar estos dos diagnsticos, el interno y el e9terno, que, sin e6bargo, carecen de sentido si no se conte6plan interrelacionados, Son las a6ena/as y las oportunidades lo que dan a esta debilidad o a aquella 4uer/a toda su i6portancia, !"(C$%PC%4& El dia"n+s ico in erno, -#er.as $ de/ilidades del !r/ol de co%&e encias *l diagnstico interno de la e6presa se i6pone incluso antes del diagnstico e9terno, ya que para preguntarse inteligente6ente sobre las 6utaciones del entorno estratgico, es necesario pri6ero conocer bien sus productos, sus 6ercados, sus tcnicas, sus ?o6bres y su ?istoria, aunque slo sea para poder deli6itar el entorno Etil que debe estudiarse, l=sica6ente, el diagnstico interno incluye los aspectos 4inanciero, operativo y 4uncional, a los que ?ay que a3adir el aspecto tecnolgico y el de calidad, *l diagnstico 4inanciero propia6ente dic?o conduce general6ente al e6pleo de ratios que per6iten apreciar la evolucin de la e6presa respecto a s> 6is6a y respecto a sus principales co6petidores, l=sica6ente, se distinguen ratios de estructura, de actividad o de gestin y de resultado, *l diagnstico operativo y 4uncional del =rbol debe no sola6ente anali/ar los recursos, los productos, los 6ercados, sino ta6bin, el tronco de organi/acin de los recursos en la 4uncin de produccin, La banali/acin de los instru6entos contrasta con el ?ec?o de que 6uc?as e6presas tienen slo un conoci6iento 6uy apro9i6ado de su ga6a de productos 4rente a la co6petencia, de los costes y de los 6=rgenes por cada par producto# 6ercado y, 4inal6ente, de las perspectivas de su desarrollo, *l diagnstico de calidad concierne a la totalidad del =rbol, La calidad puede de4inirse co6o la con4or6idad de un producto o de un servicio con las necesidades del cliente y al precio 6=s @usto, !o se trata de la bEsqueda de la per4eccin, que, a 4in de cuentas, :'

ser>a tan inEtil co6o costosa, sino de conseguir una calidad global, instru6ento de 6ovili/acin en torno a ob@etivos precisos destinados a 6e@orar los rendi6ientos y a garanti/ar los procesos y los productos, *l diagnstico de ra>ces de co6petencia debe principal6ente anali/ar no slo los recursos tcnicos, sino ta6bin sobre el con@unto del saber#?acer ?u6ano y organi/acional que constituye aquello que lla6a6os las o4icios de la e6presa, El dia"n+s ico ex erno, a%ena.as $ o&or #nidades La i6portancia de las 4uer/as y de las debilidades puestas de 6ani4iesto por el diagnstico interno depende de la naturale/a de las a6ena/as y de las oportunidades surgidas del entorno estratgico y co6petitivo, *s con relacin a este entorno que la e6presa tiene que posicionar su cartera de actividades y sustituir su din=6ica de evolucin, +entro de un 6undo en el que se encarna un papel, la e6presa debe considerarse co6o actor de una interpretacin en la que intervienen los copart>cipes de su entorno co6petitivo, Se trata, por una parte, de los actores del entorno co6petitivo in6ediato5 los co6petidores en un 6is6o 6ercado, los proveedores, los clientes, los entrantes potenciales y los productores de sustitutos para repetir la ter6inolog>a de Mic?ael Porter 07H-$2, y por otra parte, est=n los actores del entorno general, los poderes pEblicos, la banca, los 6edios de co6unicacin, los sindicatos, los grupos de presin, La e6presa debe to6ar posicin ante cada uno de los actores de su entorno estratgico, *n particular, la e6presa debe posicionar sus =6bitos de actividades estratgicas y plantearse cuatro preguntas principales para cada +"S5 # Fcu=l es su 4uturoG # Fcu=l es 6i posicin concurrencialG # Fcu=les son los 4actores clave de 9itoG # Fcu=les son las co6petencias distintivas a 6i posicin o que debo adquirir para 6e@orar 6i posicinG *l 4uturo de los +"S puede apreciarse a travs de la nocin de 6adure/ del sector donde las tasas de creci6iento del 6ercado no es 6=s que uno de los aspectos, *ncontra6os as> las cuatro 4ases 0naci6iento, creci6iento, 6adure/ y declive2, La posicin concurrencial sobre un +"S puede 6edirse a travs de una bater>a de criterios donde la parte relativa al 6ercado no es necesaria6ente la 6=s i6portante, Iay otros 4actores a tener en cuenta5 los 4actores de aprovisiona6iento, 4actores de produccin de co6erciali/acin y 4actores 4inancieros y tecnolgicos,

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Las es ra e"ias &osi/les, -ren e in erior0 -ren e ex erior, #n %is%o co%/a e M=s all= de la eleccin de estrategia y de tecnolog>a, cada ve/ resulta 6=s evidente que el principal 4actor de co6petitividad y de e9celencia es el 4actor ?u6ano y organi/ativo, " la estrategia no le basta un buen ru6boO necesita ta6bin un equipa@e preparado y 6otivado para la 6aniobra, Por esto, para la e6presa, el 4rente e9terior y el 4rente interior constituyen un slo y 6is6o seg6ento estratgico, La batalla no puede ganarse 6=s que en los dos 4rentes a la ve/O de lo contrario, se pierde en a6bos, *n otras palabras, 4rente a los ca6bios del entorno estratgico, el 4uturo de una e6presa depende en gran 6edida de sus 4uer/as y debilidades internas, La brec?a gerencial 0L6anage6ent gapL2 es 6uc?as veces 6=s i6portante que la brec?a estratgica 0Lstrategic gapL2, La estrategia y las t=cticas de salida a ella asociadas dependen de los resultados de los diagnsticos precedentes, *l alcance de estas in4or6aciones estratgicas es relativo, La utilidad de las 4uer/as y la desventa@a derivada de las debilidades dependen de la naturale/a de las a6ena/as y de las oportunidades a las que se en4renta la e6presa, "s> por e@e6plo, ante una a6ena/a adoptar= una t=ctica o4ensiva o de4ensiva segEn est en posicin de 4uer/a o de debilidad, "pro9i6ando esta in4or6acin estratgica, la e6presa podr= identi4icar las posibilidades de accin y de4inir una t=ctica, !atural6ente, la estrategia pertinente i6pone que estas decisiones para la accin concurran en los ob@etivos que la e6presa se ?a 4i@ado en el 6arco de su vocacin y de proyecto para el 4uturo, ;res estrategias genricas son identi4icadas por Mic?ael Porter5 # el lidera/go en costes, buscando, por e@e6plo el e4ecto e9periencia y una posicin de lidera/go en un 6ercado 6ediante el volu6en de produccinO # la di4erenciacin, que puede basarse en la i6agen, el servicio post#venta o el avance tecnolgico en 6ercados 6uy oligopol>sticosO # la concentracin en ciertos seg6entos estratgicos restringidos que presentan caracter>sticas espec>4icas 0clientela de ve?>culos de ga6a alta, regionali/acin2 y sobre los cuales la e6presa actuar= con los e4ectos de volu6en o de di4erenciacin, *sta clasi4icacin es Etil pero no debe to6arse al pie de la letra, Lo ideal para una e6presa ser>a no e9plorar sola6ente en los territorios e9istentes, sino crear unos nuevos gracias a la innovacin, *sta conquista de 4uturo, por la innovacin, debe apoyarse sobre las co6petencias distintivas, La e6presa que re?use a ?acer de su pasado un 4actor clave de 9itos, bene4ici=ndose de de las 4uertes barreras i6puestas a los recin llegados, igual que un cdigo gentico, este cctel de co6petencias es di4>cil de reproducirlo idntica6ente,

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B'%L"( 5 LFM%'"( La eleccin de opciones estratgicas debe a4rontar algunos dile6as que i6ponen los arbitra@es, La preocupacin del aprovec?a6iento a corto pla/o no debe ?acerse en detri6ento del desarrollo y creci6iento a largo pla/o, !o ?ay que con4undir la diversi4icacin de actividades con el redespliegue estratgico de ellas, *sto Elti6o se ?ace buscando la sinergia entre las co6petencias 4unda6entales de la e6presa, La sola diversi4icacin productos# 6ercado la ignoran general6ente y entra3a general6ente un despil4arro de recursos, *l desglose de actividades de una e6presa en seg6entos estratgicos 4u en los a3os %' y -' siste6ati/ado en e9ceso por los analistas 4inancieros deseosos por separar las actividades rentables de aquellas que lo eran 6enos o produc>an prdidas, *llo deriv en un despeda/a6iento de grandes grupos industriales en aparta6entos revendidos separados los unos de los otros, *sta pol>tica de reestructuracin y de Ldo<nsi/ingL se e4ectEan a 6enudo sin tener en cuenta las sinergias de co6petencias entre las di4erentes actividades, *n pocas palabras ocup=ndose de las ra6as reduci6os el tronco y perde6os ra>ces en detri6ento de las capacidades de redesplega6iento estratgico de la e6presa a partir de sus co6petencias 4unda6entales co6o lo predican 1iget, Ia6el y Pra?alad, !o es su4iciente con deter6inar el valor del +"S y su posicin concurrencial sobre cada uno de entre ellos en un 6o6ento dado del presente, Iace 4alta ta6bin colocarse en la perspectiva din=6ica de la evolucin de los +"S y de la posicin de la e6presa en 4uncin de los escenarios del entorno general y concurrencial, Las rupturas tcnicas, pol>ticas, econ6icas y sociales pueden producirse y 6odi4icar la carta de la cartera de actividades, *n estas perspectivas de 4uturo ?ay que se3alar cuales ser=n los 4actores clave de 9ito del 6a3ana y preguntarse cuales son aquellos que 6e@or corresponden a las co6petencias 4unda6entales de la e6presa, C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( *ste diagnstico co6pleta los recursos y el entorno de la e6presa visto co6o un =rbol de co6petencias que puede reali/arse en calidad de tal, Puede ta6bin incluirse co6o una de las etapas esenciales del acerca6iento de la prospectiva estratgica,

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A%AL%)G$A/FA I"M*L 1,, PR"I"L"+ ,T,, La con*uJte du futur , Inter*ditions, 7HH&,

M"R;I!*; ", ,, Strat/ie, Uuibert, 7H-(, PRR;*R M,, LGavanta/e concurrentiel, Inter*ditions, 7H-:, PRR;*R M,, C'oi+ strat/i*ues et concurrence, *cono6ica, 7H-$, S;R";*1RR, Strat/ie, structure, dcision, identit , $e dition, Inter*ditions, 7HH(, ;II*;"R; R,",, La strat/ie dGentreprise, Mc1ra< Iill, 7H-8,

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@. PLA&'"A$ LA( A1"&A( P$"G1&'A( " %!"&'%/%CA$ LA( *A$%AAL"( CLA*"

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/%C#A '"C&%CA & J *L "!VLISIS *S;RJ ;JR"L )A "'%*) *l an=lisis estructural es una ?erra6ienta de estructuracin de una re4le9in colectiva, R4rece la posibilidad de describir un siste6a con ayuda de una 6atri/ que relaciona todos sus ele6entos constitutivos, Partiendo de esta descripcin, este 6todo tiene por ob@etivo, ?acer aparecer las principales variables in4luyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolucin del siste6a, !"(C$%PC%4& !"L MG')!) *l an=lisis estructural se reali/a por un grupo de traba@o co6puesto por actores y e9pertos con e9periencia de6ostrada, pero ello no e9cluye la intervencin de Lconse@erosL e9ternos, Las di4erentes 4ases del 6todo son los siguientes5 listado de las variables, la descripcin de relaciones entre variables y la identi4icacin de variables clave, Fase ?# listado de las variables La pri6era etapa consiste en enu6erar el con@unto de variables que caracteri/an el siste6a estudiado y su entorno 0tanto las variables internas co6o las e9ternas2 en el curso de esta 4ase conviene ser lo 6=s e9?austivo posible y no e9cluir a priori ninguna pista de investigacin, Jtili/ando los talleres de prospectiva 0ver 4ic?a nX$2 es aconse@able ali6entar el listado de variables 6ediante conversaciones libres con personas que se esti6a son representantes de actores del siste6a estudiado, Final6ente, se obtiene una lista ?o6ognea de variables internas y e9ternas al siste6a considerado, La e9periencia de6uestra que esta lista no debe e9ceder el nE6ero de %'#-' variables, ?abiendo to6ado su4iciente tie6po para circunscribir el siste6a estudiado,, La e9plicacin detallada de las variables es indispensable5 4acilita el segui6iento del an=lisis y la locali/acin de relaciones entre estas variables y ello per6ite constituir la LbaseL de te6as necesarios para toda re4le9in prospectiva, Se reco6ienda ta6bin establecer una de4inicin precisa para cada una de las variables, de tra/ar sus evoluciones pasadas, de identi4icar las variables que ?an dado origen a esta evolucin, de caracteri/ar su situacin actual y de descubrir las tendencias o rupturas 4uturas,

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Fase D# 3escripcin de relaciones entre las variables Ma@o un pris6a de siste6a, una variable e9iste Enica6ente por su te@ido relacional con las otras variables, ;a6bin el an=lisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o 6atri/ de relaciones directas, Lo e4ectEa un grupo de una docena de personas, que ?ayan participado previa6ente en el listado de variables y en su de4inicin, que rellenan a lo largo de dos#tres d>as la 6atri/ del an=lisis estructural, *l relleno es cualitativo, Por cada pare@a de variables, se plantean las cuestiones siguientes5 Fe9iste una relacin de in4luencia directa entre la variable i y la variable ,G si es que no, anota6os ', en el caso contrario, nos pregunta6os si esta relacin de in4luencia directa es, dbil 072, 6ediana 0$2, 4uerte 0(2 o potencial 082, *sta 4ase de relleno de la 6atri/ sirve para plantearse a propsito de n variables, n+nE? preguntas 0cerca de &''' para %' variables2, algunas de las cuales ?ubieran ca>do en el olvido a 4alta de una re4le9in tan siste6=tica y e9?austiva, *ste procedi6iento de interrogacin ?ace posible no slo evitar errores, sino ta6bin ordenar y clasi4icar ideas dando lugar a la creacin de un lengua@e co6En en el seno del grupoO de la 6is6a 6anera ello per6ite rede4inir las variables y en consecuencia a4inar el an=lisis del siste6a, Se3ale6os, que a todos los e4ectos la e9periencia 6uestra que una tasa de relleno nor6al de la 6atri/ se sitEa alrededor del $'P, Fase 9# identificacin de las variables clave con el Mic ac *sta 4ase consiste en la identi4icacin de variables clave, es decir, esenciales a la evolucin del siste6a, en pri6er lugar 6ediante una clasi4icacin directa 0de reali/acin 4=cil2, y posterior6ente por una clasi4icacin indirecta 0lla6ada MI M" * para 6atrices de i6pactos cru/ados Multiplicacin "plicada para una lasi4icacin2, *sta clasi4icacin indirecta se obtiene despus de la elevacin en potencia de la 6atri/, La co6paracin de la @erarqui/acin de las variables en las di4erentes clasi4icacin 0directa, indirecta y potencial2 es un proceso rico en ense3an/as, *llo per6ite con4ir6ar la i6portancia de ciertas variables, pero de igual 6anera per6ite desvelar ciertas variables que en ra/n de sus acciones indirectas @uegan un papel principal 0y que la clasi4icacin directa no pon>a de 6ani4iesto2,

MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin; puesta a punto en el CEA entre 1972 y 1974 por M. Godet en colaboracin con J.C. Duperrin.

:%

" "MPL) !" MA&%/"('AC%4& !" *A$%AAL"( )C1L'A(

*ste e@e6plo ?a sido to6ado de un estudio prospectivo de la energ>a nuclear en Francia e6prendido en el seno de la ,*,", en 7H%$, "doptando di4erentes puntos de vista 0pol>tico, econ6ico, tecnolgico, etc ,,,2, el grupo de re4le9in constitu>do con ocasin del estudio retuvo una lista de &7 variables que conven>a tener en cuenta, Los resultados obtenidos se presentan de la 4or6a siguiente5 Clasi9icacin directa Clasi9icacin indirecta: M%CMAC

Rango
7 $ , , & sensibilidad a los e4ectos e9ternos , 7' descubri6iento o desarrollo tecnolgico revolucionario 7& catastro4e nuclear accidental $: catastro4e nuclear accidental $H ($ proble6as de perspectiva descubri6iento o desarrollo tecnolgico revolucionario sensibilidad a los e4ectos e9ternos

proble6as de perspectiva

&7 La variable Lsensibilidad ante e4ectos e9ternosL pasa del quinto al pri6er puesto, +e esta 4or6a, desde 7H%$ el an=lisis estructural nos ?a per6itido presentir la i6portancia de la sicolog>a colectiva y de las reacciones de opiniones en el desarrollo de la energ>a nuclear, La evolucin es aEn 6=s c?ocante cuando se considera la variable proble6as de ubicacin para la i6plantacin de centrales nucleares que del puesto ($X en la pri6era clasi4icacin se convierte en el 7'X en la segunda, +e esta 4or6a casi con 7' a3os de adelanto se pusieron de 6ani4iesto los proble6as de este tipo que *+F conoci en Plogo44,

:-

Los resultados anterior6ente anunciados en ter6inos de in4luencia y de dependencia de cada variable pueden estar representados sobre un plano 0el e@e de abcisas corresponde a la dependencia y el e@e de ordenadas a la in4luencia2, "s>, otro punto de re4erencia de las variables 6=s in4luyentes del siste6a estudiado, dan inters a las di4erentes 4unciones de las variables en el siste6a, donde en el siguiente plano se presenta una tipolog>a, Plano de in9luenciaKdependencia in9luencia variables de entrada 7 variables de enlace $

influencia edia

variables del LpelotnL

variables e9cluidas 8 dependencia edia

variables resultado ( dependencia

B'%L"( 5 LFM%'"( *l inters pri6ero del an=lisis estructural es esti6ular la re4le9in en el seno del grupo y de ?acer re4le9ionar sobre los aspectos contra#intuitivos del co6porta6iento de un siste6a, ;ales resultados nunca deben ser to6ados al pie de la letra, sino que su 4inalidad es sola6ente la de ?acer re4le9ionar, *st= claro que no ?ay una lectura Enica y Lo4icialL de resultados del Mic6ac y conviene que el grupo 4or@e su propia interpretacin, Los l>6ites son los relativos al car=cter sub@etivo de la lista de variables elaboradas durante la pri6era 4ase, tanto co6o las relaciones entre variables 0por ello es de gran inters la relacin con los actores del siste6a2, *sta sub@etividad viene del ?ec?o, bien conocido, de que un an=lisis estructural no es la realidad, pero es un 6edio para verla, La a6bicin de esta ?erra6ienta es precisa6ente la de per6itir la estructuracin de la re4le9in colectiva reduciendo sus inevitables rodeos, +e ?ec?o, :H

tanto los resultados co6o los datos de entrada 0lista de variables y 6atri/2 nos dicen co6o percibe la realidad el grupo de traba@o, en consecuencia co6o se ve el propio grupo sobre si 6is6o y sobre el siste6a estudiado, +e ?ec?o el an=lisis estructural es un proceso largo que a veces se convierte en un 4in en s> 6is6o y que no debe de ser e6prendido si el su@eto de an=lisis no se presta a ello, C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( *s preciso contar con varios 6eses para reali/ar un an=lisis estructural, ;odo depende, por supuesto, del rit6o del grupo de traba@o y del tie6po dedicado, *s preciso evitar varios escollos5 # subcontratar co6pleta6ente el an=lisis estructural a un gabinete de estudios o consultor e9terno5 toda re4le9in prospectiva deber= ser e4ectuada por las personas que est=n obligadas a to6ar las decisionesO # e9i6irse del indispensable traba@o inicial sobre las variables5 el relleno de la 6atri/ se convierte de esta 4or6a en un ?ec?o aleatorio y sin valor puesto que no ?ay ni in4or6acin 4iable ni lengua@e co6En, # repartir individual6ente el relleno de la 6atri/, lo que puede suponer, entonces, que los resultados no tengan sentido, puesto que el an=lisis estructural es un Etil de estructuracin colectiva de ideas, Si se evitan estos escollos, el an=lisis estructural es un Etil de eleccin apropiable para una re4le9in siste6=tica sobre un proble6a, *l -'P de los resultados obtenidos son evidentes y con4ir6an la pri6era intuicin, Per6iten asentar el buen sentido y la lgica del proble6a y sobre todo dan valor al $'P de los resultados contra intuitivos, A%AL%)G$A/FA "! *LI! ,, LL'analyse structurelle5 le cas du Uidote9L, Futuribles, nX%7, nov, 7H-(,

FRRS* M,, LGanal2se structurelle du c'an/e ent social, PJF, 7HH7, 1R+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, to e D# LNart et la ?%%O" t'ode, 3unod, Paris

1R!R+ P,, L+yna6ique des syst]6es et 6t?odes prospectivesL, Mravau+ et rec'erc'es de prospective, Futuribles International, nX$, 6ars 7HH:, S"I!; P"JL R,, ;*!I*R*#MJ IR; P,F,, Innovation et valuation tec'nolo/i*ues# slection des pro,ets, t'odes de prvision, *ntreprise Moderne d'*dition, 7H%8, ;*!I*R*#MJ IR; P,F,, LG)BC du pouvoir, *ditions d'Rrganisation, 7H--,

%'

5. A&AL%LA$ LA( "('$A'"G%A( !" AC')$"(

%7

/%C#A '"C&%CA & M *L Mb;R+R M" ;RR )A "'%*) Mtodo de an=lisis de @uego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de 4uer/a entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto nE6ero de posturas y de ob@etivos asociados, " partir de este an=lisis, el ob@etivo de la utili/acin del 6todo Mactor es el de 4acilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en 6arc?a de su pol>tica de alian/as y de con4lictos, !"(C$%PC%4& !"L MG')!) *l 6todo Mactor co6prende siete 4ases5 Fase ?# construir el cuadro "estrate/ias de los actores" La construccin de este cuadro se re4iere a los actores que controlan las variables clave surgidas del an=lisis estructural5 el @uego de estos actores L6otoresL es lo que e9plica la evolucin de las variables controladas 0diga6os que el nE6ero Etil de actores se sitEa entre 7'#$'2, Las in4or6aciones recogidas sobre los actores se sitEan del siguiente 6odo5 # establece6os por una parte una verdadera carta de identidad de cada actor5 sus 4inalidades, ob@etivos, proyectos en desarrollo y en 6aduracin 0pre4erencias2, sus 6otivaciones, obligaciones y 6edios de accin internos 0co?erencia2, su co6porta6iento estratgico pasado 0actitud2, # e9a6ina6os por otra parte los 6edios de accin que dispone cada actor sobre los otros para llevar a buen ter6ino sus proyectos, Fase D# identificar los retos estrat/icos 2 los ob,etivos asociados *l c?oque de los actores, en 4uncin de sus 4inalidades, proyectos y 6edios de accin a ellos asociados, per6ite revelar un cierto nE6ero de retos estratgicos sobre los que los actores tienen ob@etivos convergentes o divergentes, Fase 9# situar cada actor en relacin con los ob,etivos estrat/icos - atri! de posiciones0 Se debate en esta etapa una representacin 6atricial )ctores 9 4b,etivos la actitud actual de cada actor en relacin a cada ob@etivo indicando su acuerdo 0Z72, su desacuerdo 0#72 o bien su neutralidad 0'2,

%$

Para enu6erar los @uegos de alian/as y de con4lictos posibles, el 6todo Mactor precisa del nE6ero de ob@etivos sobre los cuales los actores, to6ados de dos a dos, est=n en convergencia o divergencia, Se establecen dos pri6eros gr=4icos co6ple6entarios de convergencias despus de las divergencias posibles, Per6iten visuali/ar los grupos de actores en convergencia de intereses, de evaluar su grado de libertad aparente, de identi4icar los actores 6=s a6ena/ados potencial6ente y de anali/ar la estabilidad del siste6a, "s>, en el gr=4ico siguiente, por e@e6plo, aparece la ausencia de ob@etivos co6unes entre el aeropuerto de Par>s y su tutor>a, el *stado, Pri0er -r<9ico co0pleto de con8er-encias

Fase A# ,erar*ui!ar para cada actor sus prioridades de ob,etivos - atri! de posiciones evaluadas0 Los gr=4icos construidos anterior6ente son bastante ele6entales porque no tienen en cuenta 6=s que el nE6ero de convergencias y divergencias de los ob@etivos entre actores, Para co6parar el 6odelo de la realidad, conviene tener en cuenta igual6ente la @erarqui/acin de los ob@etivos para cada actor, *valua6os as> la intensidad del posiciona6iento de cada actor con la ayuda de una escala espec>4ica, Fase Q# evaluar las relaciones de fuer!a de los actores Se construye una 6atri/ de in4luencias directas entre actores a partir de un cuadro estratgico de actores valorando los 6edios de accin de cada actor, Las relaciones de 4uer/a son calculadas por el progra6a Mactor teniendo en cuenta la 4idelidad de los 6edios de accin directos e indirectos 0un actor puede actuar sobre otro por 6ediacin de un tercero2,

%(

Se construye un plano de in4luencia#dependencia de actores, *l an=lisis de las relaciones de 4uer/a de los actores antepone las 4uer/as y las debilidades de cada uno los actores, sus posibilidades de bloqueo, etc, Plano de in9luenciaKdependencia de actores

Fase ># inte/rar las relaciones de fuer!a en el an(lisis de conver/encias 2 de diver/encias entre actores +ecir que un actor pesa dos veces 6=s que otro en la relacin de 4uer/a global, es dar i6pl>cita6ente un doble peso a su i6plicacin sobre los ob@etivos que le interesan, *l ob@eto de esta etapa consiste @usta6ente en integrar la relacin de 4uer/a de cada actor con la intensidad de su posiciona6iento en relacin a los ob@etivos, Rbtene6os nuevos gr=4icos de convergencias y divergencias posibles entre todos los actores, La co6paracin entre las series de gr=4icos per6iten observar la

%8

de4or6acin de alian/as y con4lictos potenciales teniendo en cuenta la @erarqui/acin de ob@etivos y las relaciones de 4uer/a entre los actores, Fase O# for ular las reco endaciones estrat/icas 2 las pre/untas clave del futuro Por el @uego de alian/as y de con4lictos potenciales entre actores que ponen de 6ani4iesto, el 6todo Mactor contribuye a la 4or6ulacin de preguntas clave de la prospectiva y de reco6endaciones estratgicas, "yuda por e@e6plo, a interrogarse sobre las posibilidades de evolucin de relaciones entre actores, la e6ergencia y la desaparicin de actores, los ca6bios de 4unciones, etc, B'%L"( 5 LFM%'"( *l 6todo Mactor presenta la venta@a de tener un car=cter 6uy operacional para una gran diversidad de @uegos i6plicando nu6erosos actores 4rente a una serie de posturas y de ob@etivos asociados, *n eso, se di4erencia de las bEsquedas resultantes de la teor>a de @uegos que dese6bocan 4recuente6ente sobre la construccin de 6odelos aplicados no aplicables, *l 6todo Mactor i6plica un cierto nE6ero de li6itaciones, principal6ente concernientes a la obtencin de la in4or6acin necesaria, La reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratgicos y los 6edios de accin e9ternos, *9iste una parte irreductible de con4idencialidad 0con todo es posible proceder a contrastes y cru/a6ientos de in4or6acin provenientes de diversas 4uentes de una 6anera Etil2, *l 6todo presupone un co6porta6iento co?erente de todos los actores en relacin con sus 4inalidades, lo cual se encuentra a 6enudo en contradiccin con la realidad, *n re4erencia a las ?erra6ientas propuestas, el progra6a Mactor tal y co6o 4unciona actual6ente no requiere 6=s que dos cuadros de datos a partir de los cuales se obtienen 6Eltiples p=ginas de listados de resultados y de esque6as, *s el principal peligro que acec?a a la utili/acin del 6todo5 se de@a llevar por la cantidad de resultados y co6entarios que suscitan olvid=ndose que todo depende de la calidad de los te6as de entrada as> co6o de la capacidad de clasi4icar los resultados 6=s pertinentes,

%&

C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( Sobre un plano pr=ctico, el tie6po necesario para conducir un an=lisis del @uego de actores por 6edio del 6todo Mactor 0$ a & 6eses2 es en general 6=s corto que para un an=lisis estructural, pero el tie6po necesario para la recoleccin, la veri4icacin de las in4or6aciones y para su an=lisis no debe ser subesti6ado, "unque el 6todo Mactor se incluye en el 6todo de escenarios, puede utili/arse solo, tanto con 4ines prospectivos co6o para el an=lisis de una situacin estratgica dada, A%AL%)G$A/FA 1R+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, to e D# LNart et la ?%%O" t'ode, 3unod, Paris

I"JPN PO 1R+*; M, CSecurit ali6entaire et environne6ent5 "nalyse du @eu d\acteurs par la 6t?ode M" ;RRD, nX 77 Ca'iers du Lips, 6ai 7HHH, MR!;I RO M*J!I*R FO P" I!I UO LM"SF "griculture et ses distribuiteurs5 l\avenir en co66unL, ;ravau9 et rec?erc?es de prospective Futuribles nX (, octobre 7HH:, S IMI+; ,, LProspective industrielle et t?orie des @eu95 l6ents pour un renouvelle6ent 6t?odologiqueL, Rcono ie appli*ue, to6e cLUI, nX8, 7HH7,

%:

J. "IPL)$A$ "L CAMP) !" L)( P)(%AL"( 5 $"!1C%$ LA %&C"$'%!1MA$"

%%

/%C#A '"C&%CA & E *L "!VLISIS MRRFRLW1I R )A "'%*) *l an=lisis 6or4olgico tiende a e9plorar de 6anera siste6=tica los 4uturos posibles a partir del estudio de todas las co6binaciones resultantes de la desco6posicin de un siste6a, *l ob@etivo del an=lisis 6or4olgico evidencia la conducta de los nuevos productos en previsin tecnolgica pero ta6bin la construccin de escenarios, !"(C$%PC%4& !"L MG')!) *l an=lisis 6or4olgico es la tcnica 6=s antigua presentada en esta ca@a de ?erra6ientas, puesto que 4ue 4or6ali/ado por el investigador a6ericano F, .<icky en el transcurso de la segunda guerra 6undial, *l an=lisis 6or4olgico 4u puesto en 6arc?a a partir del progra6a Morp?ol, y co6porta dos 4ases5 Fase ?# la construccin del espacio orfol/ico Se debate en esta pri6era etapa la desco6posicin del siste6a o la 4uncin estudiada en sub#siste6as o co6ponentes, *n esta desco6posicin del siste6a, la eleccin de los co6ponentes es delicada y necesita una re4le9in pro4unda reali/ada por e@e6plo a partir de los resultados del an=lisis estructural, onviene tener de ante6ano los co6ponentes tan independientes co6o posibles, +eben rendir cuenta de la totalidad del siste6a estudiado, Pero de6asiados co6ponentes no llegar=n r=pida6ente al an=lisis del siste6a, al contrario de6asiado pueden e6pobrecer segura6ente, de a?> la necesidad de encontrar un equilibrio, ada co6ponente puede, natural6ente, tener varias con4iguraciones, *n el e@e6plo de los escenarios globales que se presenta en este cap>tulo, un escenario dado est= caracteri/ado por la eleccin de una con4iguracin espec>4ica sobre cada uno de los co6ponentes, Iabr= ta6bin tantos escenarios posibles co6o co6binaciones de con4iguraciones, *l con@unto de estas co6binaciones representa el ca6po de los posibles, a?ora lla6ado espacio 6or4olgico, *l espacio 6or4olgico presente, est= 4or6ado por siete co6ponentes, teniendo cada uno entre ( y cuatro con4iguraciones, per6ite a priori identi4icar un nE6ero i6portante de co6binaciones posibles, e9acta6ente $H7: siendo el producto del nE6ero de con4iguraciones 0(9(9(9(9(9(982, *l espacio 6or4olgico crece 6uy r=pido, algo que es relativa6ente nor6al en prospectiva e9ploratoria, *l riesgo de perderse en la co6binacin es ta6bin real, ConteNto internacional de la industria in9or0<tica europea al horiConte :000. An<lisis 0or9ol-ico

%-

!e0o-ra9?a en "uropa del )este

"7 Poblacin enve@ecida ontrol de 4lu@os 6igratorios on4lictos ticos

"$ Flu@os 6igratorios provenientes del Sur y del *ste Proble6as de integracin M$ on4lictos li6itados a los pa>ses del Sur y a la *uropa del *ste Incertidu6bre en el Rccidente $ +esarrollo desigual ;ensiones regionales y sociales

"( !uevo baby# boo6 en *uropa del Reste y 4lu@os 6igratorios aceptables

ConteNto -eopol?tico

M7 ;ensin y con4lictos +esregulacin de la inter# dependencia

M( !uevo orden 6undial5 6undo 6ultipolar interdependiente

/uncin de la "uropa del "ste

7 +esintegracin 1uerras regionales Re4ugiados

( onvergencia econ6ica e integracin en la *uropa del Reste +( Integracin pol>tica de la *uropa de los 7$ *9tensin a nuevos 6ie6bros *( *9tensin del 1";; Libre ca6bio oncurrencia 4uerte entre las e6presas

%nte-racin europea

+7 Kaque de la *uropa de los 7$ Retorno a una *uropa reducida

+$ *stabilidad de la *uropa de los 7$ 6=s li6itada a la integracin de los 6ercados *$ Proteccionis6o regional 0barreras regionales y libre ca6bio en el interior del bloque2 F$ ontingente de las regiones y sectores

$e-las de concurrencia y de ca0+io

*7 Proteccionis6o nacional 04in del 1";;2

Glo+aliCacin de la econo0?a

F7 Reducida

*( Intensivo

Pro-resin 0edia anual del P%A

17 Recesin In4erior ',&P

1$ +bil, con las 4luctuaciones 7,&P

1( Media $,&P

18 Fuerte M=s de (P

Fuente5 1odet M, y varios # LScnarios globau9 ` l'?ori/on $'''L, Mravau+ et Fec'erc'es de Prospective, nX7, @uin 7HH&

%H

Fase D# la reduccin del espacio orfol/ico " veces, ciertas co6binaciones, ciertas 4a6ilias de co6binaciones son irreali/ables 0inco6patibilidades entre con4iguraciones, etc,2, La segunda 4ase del traba@o consiste, por tanto, en reducir el espacio 6or4olgico inicial en un sub#espacio Etil, 6ediante la introduccin de criterios de e9clusin, de criterios de seleccin 0econ6icos, tcnicos,,,2 a partir del cual las co6binaciones pertinentes podr=n ser e9a6inadas, B'%L"( 5 LFM%'"( Los =6bitos de aplicacin del an=lisis 6or4olgico son 6Eltiples5 la construccin de escenarios e9ploratorios y todos los =6bitos de innovacin y de bEsqueda de ideas nuevas, Sobre todo utili/ada en previsin 6etodolgica, este 6todo se presta cada ve/ 6=s 4recuente6ente a la construccin de escenarios, las di6ensiones 0co6ponentes2 de6ogr=4ico, econ6ico, tcnico o social pueden estar caracteri/adas por un cierto nE6ero de estados posibles 0?iptesis o con4iguraciones2, un escenario no ser= nada 6=s en este caso que un ca6ino ?acia el 4uturo, una co6binacin asociada a una con4iguracin de cada co6ponente, Muy esti6ulante para la i6aginacin, el an=lisis 6or4olgico per6ite un e9ploracin siste6=tica del ca6po de los posibles, Para no perderse con la co6binacin, ?ace 4alta aprender a navegar en el seno del espacio 6or4olgico gracias a los criterios de eleccin, gracias al progra6a Morp?ol, *l pri6er l>6ite del an=lisis 6or4olgico deriva de la eleccin de los co6ponentes, o6itiendo un co6ponente o si6ple6ente una con4iguracin esencial para el 4uturo, corre6os el riesgo de ignorar toda una 4ase del ca6po de los posibles 0que no est= li6itado pero evoluciona en el tie6po2, *l segundo l>6ite viene segura6ente de la co6binacin que, 6uy r=pida6ente, subesti6a el usuario, Jna de las soluciones que ?e6os visto, es la de introducir criterios de seleccin, obligaciones de e9clusin o de pre4erencia y de e9plotar el sub# espacio 6or4olgico Etil, C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( *l an=lisis 6or4olgico es un 6todo bastante si6ple de poner en 6arc?a pero la co6binatoria da 6iedo y es sin duda la ra/n que li6ita su di4usin, La si6ple/a del 6todo y la disponibilidad del progra6a Morp?ol incita despus de algunos a3os a su utili/acin, "postar>a 6uc?o que el 6todo continuar= conociendo un inters en los a3os venideros, particular6ente para la construccin de escenarios globales donde per6ita e9plorar de 6anera relativa6ente e9?austiva el ca6po de escenarios posibles,

-'

A%AL%)G$A/FA 1R+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, to e D# LNart et la ?%%O" t'ode, 3unod, Paris

1R+*; M,, I"JPN P,, RMN! 1,, LScnarios globau9 ` l'?ori/on $'''L, Mravau+ et Fec'erc'es de Prospective, nX7, @uin 7HH&, M"R;I!R K,P,, Mec'nolo/ical forecastin/ for decision a.in/ , Mc1ra< Iill, 7HH(, S"I!;#P"JL R,, ;*!IeR*#MJ IR; P,F,, Innovation et valuation tec'nolo/i*ue, *ntreprise 6oderne d'bdition, 7H%8,

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/%C#A '"C&%CA & O Mb;R+R +*LPII )A "'%*) *l 6todo +elp?i tiene co6o 4inalidad poner de 6ani4iesto convergencias de opinin y ?acer e6erger ciertos consensos en torno a te6as precisos, 6ediante preguntas a e9pertos por 6edio de cuestionarios sucesivos, *l ob@etivo 6=s 4recuente de los estudios delp?i es el de aportar ilu6inacin a los e9pertos sobre /onas de incertidu6bre a 4in de ayudar a la decisin, !"(C$%PC%4& !"L MG')!) La tcnica ?a conocido di4erentes versiones, nosotros presentare6os aqu> la que de 4or6a cl=sica ?a sido 6=s utili/ada, Fase ?# for ulacin del proble a Se trata de una etapa 4unda6ental en la reali/acin de un delp?i, *n un 6todo de e9pertos, la i6portancia de de4inir con precisin el ca6po de investigacin es 6uy grande por cuanto que es preciso estar 6uy seguros de que los e9pertos reclutados poseen todos la 6is6a nocin de este ca6po, La elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segEn ciertas reglas5 las preguntas deben ser precisas, cuanti4icables 0versan por e@e6plo sobre probabilidades de reali/acin de ?iptesis y_o aconteci6ientos, la 6ayor>a de las veces sobre datos de reali/acin de aconteci6ientos2 e independientes 0la supuesta reali/acin de una de las cuestiones en una 4ec?a deter6inada no in4luye sobre la reali/acin de alguna otra cuestin2, Fase D# eleccin de e+pertos La etapa es tanto 6=s i6portante cuanto que el tr6ino de Le9pertoL es a6biguo, on independencia de sus t>tulos, su 4uncin o su nivel @er=rquico, el e9perto ser= elegido por su capacidad de encarar el 4uturo, La 4alta de independencia de los e9pertos puede constituir un inconvenienteO por esta ra/n precautoria6ente los e9pertos son aislados y sus opiniones son recogidas por v>a postal y de 4or6a anni6aO as> pues se obtiene la opinin real de cada e9perto y no la opinin 6=s o 6enos 4alseada por un proceso de grupo 0eli6inacin de l>deres2,

-$

Fase 9# desarrollo practico 2 e+plotacin de resultados *l cuestionario es enviado a un centenar de e9pertos 0?ay que tener en cuenta las no# respuestas y abandonos5 el grupo 4inal no debe ser in4erior a $&2, !atural6ente el cuestionario va aco6pa3ado por una nota de presentacin que precisa las 4inalidades, el esp>ritu del delp?i, as> co6o las condiciones pr=cticas del desarrollo de la encuesta 0pla/o de respuesta, garant>a de anoni6ato2, "de6=s, en cada cuestin, puede plantearse que el e9perto deba evaluar su propio nivel de co6petencia, *l ob@etivo de los cuestionarios sucesivos es dis6inuir la dispersin de las opiniones y precisar la opinin 6edia consensuada, *n el curso de la $f consulta, los e9pertos son in4or6ados de los resultados de la pri6era consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben @usti4icarla en el caso de que sea 4uerte6ente divergente con respecto al grupo, Si resulta necesaria, en el curso de la (f consulta se pide a cada e9perto co6entar los argu6entos de los que disienten de la 6ayor>a, Jn cuarto turno de preguntas, per6ite la respuesta de4initiva5 opinin consensuada 6edia y dispersin de opiniones 0intervalos intercuartiles2, B'%L"( 5 LFM%'"( Jna de las venta@as del delp?i es la quasi#certe/a de obtener un consenso en el desarrollo de los cuestionarios sucesivos 0pero AatencinB convergencia no signi4ica co?erencia2, Por lo de6=s, la in4or6acin recogida en el curso de la consulta acerca de aconteci6ientos, tendencias, rupturas deter6inantes en la evolucin 4utura del proble6a estudiado, es general6ente rica y abundante, Final6ente, este 6todo puede utili/arse indistinta6ente tanto en el ca6po de la gestin y de la econo6>a co6o en el de las ciencias sociales, Uarios son los proble6as que li6itan el alcance del 6todo que se revela largo, costoso, 4astidioso e intuitivo 6=s que racional, La tra6itacin presionante 0encuesta en varias tandas2 es ade6=s discutible puesto que solo los e9pertos que se salen de la nor6a deben @usti4icar su posicin, Sin e6bargo, pode6os considerar ta6bin que la opinin de los divergentes es, en ter6inos de prospectiva, 6=s interesente que aquella de los que entran en el rango, Por otra parte, no se to6an en consideracin las posibles interacciones entre las ?iptesis consideradas y son incluso evitados en la propia construccin de la encuesta, esto es lo que ?a conducido a los pro6otores del 6todo +elp?i a desarrollar los 6todos de i6pactos cru/ados probabilistas 0ver 4ic?a nX 7$2,

-(

C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( "parente6ente el +elp?i parece un procedi6iento si6ple, 4=cil6ente aplicable en el 6arco de una consulta a e9pertos, Sin e6bargo e9iste el riesgo de que los 4racasos y_o decepciones desani6en a los Lusuarios a4icionadosL, *l 6todo viene bien para las aplicaciones decisionales, pero debe estar adaptada en 4uncin del ob@etivo del estudio para la prospectiva, *n particular, no es necesario obtener a toda costa una opinin consensuada 6ediana pero es i6portante poner en evidencia varios grupos de respuestas para el an=lisis de puntos de convergencia 6Eltiples, +elp?i es sin duda una tcnica que desde ?ace unos cuarenta a3os ?a sido ob@eto de 6Eltiples aplicaciones en el 6undo entero, !o todos respetan, sin e6bargo, el proceso descrito en estas p=ginas, "lgunos cuestionarios de +elp?i slo tienen el no6bre y no son 6=s que cuestionarios por v>a postal sobre te6as prospectivos, " partir del procedi6iento original, se ?an desarrollado otras apro9i6aciones, +e este 6odo, la 6ini#+elp?i propone una aplicacin en tie6po real del 6todo5 los e9pertos se reunen en un lugar y debaten cada cuestin antes de responder, alti6a6ente, la utili/acin de nuevos 6odos de interaccin entre e9pertos, co6o el correo electrnico, tienden a desarrollarse y a convertir el procedi6iento en 6=s 4le9ible y r=pido, A%AL%)G$A/FA MI1J*S P,",, Prospective et co ptitiv, Mac 1ra< Iill 7H-&, 1R+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, to e D# LNart et la ?%%O" t'ode, 3unod, Paris

I*LM*R R,, Loo.in/ for1ard# a /uide to futures researc', Sage publications, 7H-(, 0Rla4 Iel6er est l'un des p]res de la 6t?ode +elp?i2, LI!S;R!* I,",, ;JRRRF, M,, M'e 3elp'i "ddison <esley publis?ing, 7H%&, et'od, tec'ni*ues and applications ,

M"R;I!R K,P,, Mec'nolo/ical forecastin/ for decision a.in/ , Mac 1ra< Iill, 7HH(, 0ouvrage vendu avec une disquette de progra66es per6ettant nota66ent de traiter une enqugte +elp?i2 S"I!;#P"JL R,, ;b!IeR*#MJ IR; P,F,, Innovation et valuation tec'nolo/i*ues, *ntreprise 6oderne d'dition, 7H%8,

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/%C#A '"C&%CA &10 *L VM" R +* R*1!I*R )A "'%*) *l =baco de regnier, es un 6todo original de consulta a e9pertos, concebido por el +octor Franhois Rgnier, con el 4in de interrogar a los e9pertos y tratar sus respuestas en tie6po real o por v>a postal a partir de una escala de colores, o6o todos los 6todos de e9pertos, est= destinado a reducir la incertidu6bre, con4rontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la ve/, to6ar conciencia de la 6ayor o 6enor variedad de opiniones, !"(C$%PC%4& !"L MG')!) La lgica utili/ada por el =baco es de los tres colores del se6=4oro 0verde, naran@a y ro@o2 co6pletados con el verde claro, el ro@o claro 0per6itiendo de este 6odo suavi/ar las opiniones2, *l blanco per6ite el voto en blanco y el negro la abstencin, Se trata, por tanto, de una escala de decisin coloreada, Fase ?# reco/er la opinin de los e+pertos onviene en un pri6er 6o6ento, de4inir lo 6=s preciso posible la proble6=tica a estudiar, *sta proble6=tica ser= abordada con cuidado y desco6poniendo en ele6entos 0o >te6s2, *stos >te6s ser=n las a4ir6aciones, e9tendindose el ca6po de dicusin, sobre la evolucin del pasado _o sobre la visin de 4uturo, ada e9perto se pronuncia individual6ente en cada a4ir6acin utili/ando la escala coloreada puesta a su disposicin, Fase D# trata iento de los datos onsiste en tratar las respuestas coloreadas en 4or6a de 6atri/, donde se representa5 en 4ilas los >te6s que de4inen el proble6a y en colu6nas los e9pertos que participan en el estudio, La i6agen de 6osaico constituye un verdadero panora6a de in4or6acin cualitativa, siendo visible si6ult=nea6ente la posicin de cada uno de los e9pertos sobre el proble6a, fase 9# discusin de los resultados *s sobre la base de la i6agen coloreada donde co6ien/a el debate y_o la e9plicacin del voto5 el procedi6iento es abierto y cada uno puede, en todo 6o6ento, ca6biar el color y @usti4icar su ca6bio de opinin,

B'%L"( 5 L?M%'"(

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*l 6todo es e4ica/, si6ple y r=pido, Per6ite a los que divergen e9presarse 0y valorar sus opiniones2, Se trata de un e9celente Etil de co6unicacin5 no es el consenso lo que se busca, sino 6as bien el interca6bio y el debate entre los individuos, *l =baco de Rgnier, 6odi4ica, sin e6bargo, el 4unciona6iento ?abitual de un grupo, de a?> la di4icultad de convencer a los que deben decidir para su utili/acin5 el @e4e puede encontrarse aislado, ya que el 6todo obliga a todos los 6ie6bros del grupo a dar su opinin, a Lanunciar su colorL, *l 6todo va al encuentro de los 6todos ?abituales de re4le9in practicados en las e6presas, *s sobre todo aplicado para la evaluacin posterior de se6inarios de 4or6acin, cuando las elecciones estratgicas no est=n en @uego, C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( *l =baco de Rgnier, es una 6arca registrada y di4undida por la e6presa Scoop, Pri6era6ente e9isit 0 y e9iste todav>a2 una versin 6anual 0tablero de a6ianto y plaquetas 6agnticas coloreadas2, *l =baco auto6ati/ado 0progra6a sobre ordenador personal2 per6ite, ?oy, el trata6iento instant=neo de la i6agen, La utili/acin de la tra6a coloreada per6ite leer sobre pantalla 0i6agen, ?istogra6a general, reclasi4icacin del consensus por orden decreciente de >te6s, etc,2, Se trata de un Etil pr=ctico que per6ite ani6ar en directo en poco tie6po grupos de re4le9in prospectiva tanto nu6erosos co6o 6=s reducidos 0coloquios, se6inarios2, utili/ando el voto a distancia, *l =baco puede ser utili/ado co6o tcnica de votacin en co6binacin con otras tcnicas, co6o lo 6uestra su aplicacin pare@a con el 6todo +elp?i, 0ver bibliogra4ia2, A%AL%)G$A/%A MIR*!RSI . P,, I"PJN P,, LRJI!*"J ;,, L+elp?i#"baque de Rgnier5 un e9e6ple d'application ` la prospective du bruit en $'7'L Futuribles, nX 78(, Mai 7HH', Rb1!I*R F,, )nnoncer la couleur, Institut de 6trologie qualitative, !ancy, 7H-H, I"JPN PO MR!;I R, CLa 4ili]re agricole et l\environne6ent5 Scnarios $'7' par la 6t?ode +elp?i#"baque de RgnierD, nX H Ca'iers du Lips, 6ars 7HH-,

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/%C#A '"C&%CA & 11 IMP" ;RS RJ."+RS PRRM"MILI."+RS SMI #PRRM#*cP*R; )A "'%*) Los 6todos de i6pactos cru/ados probabilistas vienen a deter6inar las probabilidades si6ples y condicionadas de ?iptesis o eventos, as> co6o las probabilidades de co6binaciones de estos Elti6os, teniendo en cuenta las interacciones entre los eventos y_o ?iptesis, *l ob@etivo de estos 6todos no es sola6ente el de ?acer destacar los escenarios 6=s probables, sino ta6bin el de e9a6inar las co6binaciones de ?iptesis que ser=n e9cluidas a priori, !"(C$%PC%4& !"L MG')!) LMtodo de i6pactos cru/adosL es el tr6ino genrico de una 4a6ilia de tcnicas que intentan evaluar los ca6bios en las probabilidades de un con@unto de aconteci6ientos co6o consecuencia de la reali/acin de uno de ellos, Iablare6os aqu> de uno de estos 6todos, SMI 0Siste6as y Matrices de I6pactos ru/ados2 que ?a dado pruebas de su val>a por el signi4icativo nE6ero de aplicaciones concretas a las que ?a dado lugar, *n la pr=ctica, si se considera un siste6a de S ?iptesis, el 6todo SMI , a partir de las in4or6aciones 4acilitadas por los e9pertos, posibilita elegir entre las $ S i6=genes posibles 0@uegos de ?iptesis2 aquellas que deber>an 0?abida cuenta de su probabilidad de reali/acin2 ser estudiadas 6uy particular6ente, *l 6todo consiste por tanto en vigilar estrec?a6ente los 4uturos 6=s probables que ser=n recogidos por el 6todo de los escenarios, Fase ?# for ulacin de 'iptesis 2 eleccin de e+pertos Jna encuesta SMI tiene co6o base de partida cinco o seis ?iptesis 4unda6entales y algunas ?iptesis co6ple6entarias5 a?ora bien no es 4=cil estudiar el 4uturo de un siste6a co6ple@o con un nE6ero de ?iptesis tan li6itado, por lo que son de gran inters 6todos del tipo del an=lisis estructural 04ic?a nX %2, re4le9in acerca de la estrategia de los actores 04ic?a nX -2, que per6iten identi4icar 6e@or las variables clave y una 6e@or 4or6ulacin de las ?iptesis de partida, La encuesta se reali/a general6ente por v>a postal 0la tasa de respuestas se sitEa en niveles bastante satis4actorios5 $& a ('P2O es preciso contar con 7 6es y 7_$ apro9i6ada6ente para la reali/acin de un SMI , *l nE6ero de e9pertos consultados debe superar 7'' 0los criterios de seleccin son los 6is6os que los del delp?i2O lo que se les pide es5

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# evaluar la probabilidad si6ple de reali/acin de una ?iptesis desde una probabilidad 7 06uy dbil2 ?asta una probabilidad & 0aconteci6iento 6uy probable2 # evaluar ba@o 4or6a de probabilidad condicional la reali/acin de una ?iptesis en 4uncin de todas las de6=s 0en este caso la nota : signi4ica la independencia de las ?iptesis2O ?abida cuenta de todas las preguntas que el e9perto debe plantearse, se le e9ige revelar la co?erencia i6pl>cita de su ra/ona6iento, Fase D# probabili!acin de escenarios *l progra6a SMI 0progra6a cl=sico de 6ini6i/acin de una 4or6a cuadr=tica con l>6ites lineales2 per6ite el an=lisis de estos grupos de e9pertos5 # corrigiendo las opiniones de los e9pertos de 4or6a que se obtengan resultados netos co?erentes 0es decir que satis4agan las li6itaciones cl=sicas que i6ponen las probabilidades2, # a4ectando una probabilidad a cada una de las $ S co6binaciones posibles de las S ?iptesis, 1racias a la 6edia, las probabilidades acordadas para cada una de estas i6=genes dada por el co6puto de e9pertos, se puede deter6inar una @erarqu>a de estas i6=genes, y en consecuencia, de los escenarios 6=s probables, *s conveniente entonces reali/ar en el seno de los escenarios una seleccin de ( 8 entre los cuales debe 4igurar al 6enos un escenario de re4erencia 0con una 4uerte probabilidad 6edia2 y escenarios contrastados, La etapa posterior se centra en la redaccin de los escenarios5 ca6ino del presente ?acia las i6=genes 4inales, co6porta6iento de los actores, *ste es el 6todo deno6inado de escenarios 0ver 4ic?a nX (2, B'%L"( 5 LFM%'"( Los 6todos deno6inados interacciones probabilistas, constituyen un progreso en relacin al +elp?i ya que tienen co6o venta@a el tener en cuenta las interacciones entre eventos, ontraria6ente al 6todo +elp?i, el SMI tiene en cuenta la interdependencia entre los te6as propuestos y asegura la co?erencia de las respuestas, Su puesta en 6arc?a es bastante sencilla, Su desarrollo es bastante r=pido y los resultados obtenidos son por lo general de 4=cil interpretacin, Final6ente, es una e9celente Lbarrera de4ensivaL intelectual que poner en sol4a ciertas ideas co6En6ente aceptadas y sobretodo los escenarios estudiados cubren una parte ra/onable del ca6po *s decir que al 6enos e9istan % u - probabilidades sobre die/ 4utura corresponda a uno de los escenarios adoptados, per6ite a 6enudo cerciorarse de que de probabilidades, de que la realidad

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La pro+a+iliCacin de los escenarios de la siderur-ia y sus sorprendentes consecuencias *ntre 7HH' y 7HH7, tras varios 6eses de re4le9in prospectiva acerca de la siderurgia en Francia al ?ori/onte $''& quedaron identi4icados seis escenarios pertinentes y co?erentes construidos en torno a tres ?iptesis generales5 I7 0dbil creci6iento del PIM, in4erior a 7,-P anual2O I$ 04uertes presiones sobre el 6edioa6biente2O I( 04uerte co6petencia de otros 6ateriales2, !egro 0S72 dbil creci6iento del PIM y 4uerte co6petencia de otros 6ateriales ;riste 0S$2 dbil creci6iento del PIM sin que e9ista 4uete co6petencia de otros 6ateriales ;endencial 0S(2 prosigue la situacin actual *colgico 0S82 4uetes presiones del 6edioa6biente Rosa acero 0S&2 4uerte creci6iento del PIM y co6petencia 4avorable para el acero Rosa pl=stico 0S:2 4uerte creci6iento del PIM y co6petencia 4avorable a otros 6ateriales La utili/acin del logicial PRRM#*9pert per6iti caer en la cuentan de que los seis escenarios cubr>an tan solo 8'P del ca6po de las probabilidades5 S& Rosa acero y S8 *colog>a 0'7'2 Y ',78% S7 !egro 07'72 Y ',7'S: Rosa Pl=stico 0''72 Y ','%7 S( ;endencial 0'''2 Y ','&: S$ ;riste 07''2 Y ','7: "parecieron as> tres nuevos escenarios con probabilidades 6uc?o 6=s elevadas5 Los tres escenarios restantes 0:'P de probabilidad con@unta2 poseen individual6ente una probabilidad de reali/acin superior a los 6=s probables retenidos con anterioridad, S% !egro ecolgico 07772 Y ',$(% S- Uerde acero 077'2 Y ',$'' SH Uerde pl=stico 0'772 Z ',7:8 La pare@a 077,2 sobre las dos pri6eras ?iptesis I7 y I$ 4u eli6inada, porque en un conte9to de creci6iento dbil, de 4uertes presiones del 6edioa6biente, parec>a en principio un lu@o poco probable, La pare@a 0,772 4u eli6inada porque las 4uertes presiones del 6edioa6biente 0I$2 parec>an 6=s bien 4avorables al acero que por lo 6is6o no su4r>a ya la 4uerte co6petencia de otros 6ateriales FPor qu no i6aginar pl=sticos reciclables o biodegradables co6o lo sugiere la pare@a 0,772G

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Iay que per6anecer o@o avi/or y evitar en la 6edida de lo posible una aplicacin e9cesiva6ente 6ec=nica de todos estos 6todos y no olvidar que las probabilidades obtenidas son probabilidades sub@etivas, es decir, no se basan en 4recuencias observadas sino en opiniones, La in4or6acin reunida en el curso de un SMI es considerable, al e9istir tantas @erarqu>as de escenarios co6o e9pertos interrogados, Se plantea por tanto un proble6a de agregar las respuestas de varios e9pertos, Jna de las soluciones es e4ectuar una tipolog>a de e9pertos en 4uncin de la pro9i6idad de sus respuestas o considerarlos por grupos de actores, +e ?ec?o, el an=lisis de las respuestas de los di4erentes grupos de e9pertos contribuye a poner en evidencia el @uego de cierto grupo de actores, Los datos brutos y netos obtenidos 0y representados 4recuente6ente en 4or6a de ?istogra6as2 per6iten de ?ec?o e9traer ciertos consensos, y e9traer, gracias a los an=lisis de sensibilidad, tipos de pensa6iento, y de este 6odo, identi4icar ciertos grupos de e9pertos o de actores, C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( Puesto en pr=ctica ?acia 7H%$#7H%( por M, 1R+*; en el *", desarrollada 6=s tarde por la S*M", el 6todo SMI #Prob#*9pert ?a conocido desde entonces un nE6ero i6portante de aplicaciones tanto en Francia co6o en el e9tran@ero, Rtros 6uc?os 6todos de interacciones probabil>sticas ?an sido desarrollados desde 6ediados de los a3os :', tanto en los **,JJ, co6o en *uropa, La utili/acin sobre ordenador del S6ic#Prob#*9pert es desde a?ora accesible gracias al progra6a Prob#*9pert, desarrollado y di4undido por la sociedad Ieurisco, *s posible ani6ar un S6ic#Prob# *9pert en tie6po real con un grupo de e9pertos 0a lo largo de una @ornada, por e@e6plo2 que no e9cluye, sin e6bargo, una aplicacin 6=s tradicional del 6todo, es decir utili/ando la v>a postal, A%AL%)G$A/FA M*!"SSRJLI P,, MR!;I R,, LLa plani4ication par scnarios, le cas "9a France $''&L, Futuribles, nX$'(, nove6bre 7HH&, +J RS 1,, L+elp?i et analyses d'enteractionL, Futuribles, nX%7, 1R+*; M,, LI6pacts croiss5 e9e6ples d'applicationsL, Futuribles, nX%7, nove6bre 7H-(, 1R+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, to e D# LNart et la ?%%O" t'ode, 3unod, Paris

I*LM*R R,, Loo.in/ for1ard# a /uide to futures researc', Sage publications, 7H-(, M"R;I!R K,P,, Mec'nolo/ical forecastin/ for decision a.in/ , Mac 1ra< Iill, 7HH(,

H'

M. "*AL1A$ LA( "L"CC%)&"( 5 LA( )PC%)&"( "('$A'GG%CA(

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/%C#A '"C&%CA & 1: LRS VRMRL*S +* P*R;I!*! I" )A "'%*) *l ob@etivo principal, en el 6arco de una 6etodolog>a integrada, es identi4icar proyectos co?erentes, es decir, opciones estratgicas co6patibles a la ve/ con la identidad de la e6presa y los escenarios 6=s probables del entorno, *ste 6todo aplicado en su origen sobre todo en el =rea de la investigacin tecnolgica y 6ilitar, tiene co6o ob@etivo ayudar a la seleccin de acciones ele6entales u operaciones en vistas a satis4acer ob@etivos generales, !"(C$%PC%4& !"L MG')!) Se trata de poner en relacin di4erentes niveles @erarqui/ados de un proble6a discurriendo de un nivel general 0nivel superior2 a un nivel particular 0niveles in4eriores2, *ste 6todo co6prende dos 4ases5 la construccin del =rbol de pertinencia y su posterior desarrollo, Fase ?# construccin del (rbol de pertinencia Se distinguen en esta 4ase, las 4inalidades 0niveles superiores que engloban la pol>tica, las 6isiones, los ob@etivos2 y los 6edios 0niveles in4eriores, que reagrupan a los 6edios, a los subsiste6as y a los subcon@untos de acciones, as> co6o las acciones ele6entales2, Los di4erentes niveles corresponden por tanto a ob@etivos cada ve/ 6=s detallados del siste6a de decisin o a los 6edios necesarios para ponerlos en 6arc?a 0el =rbol se desco6pone general6ente entre & a % niveles2, La construccin de este =rbol, aparente6ente sencillo, debe cu6plir ciertos i6perativos5 # !o e9iste ne9o entre nudos de un 6is6o nivel 0independencia de los ele6entos de un 6is6o nivel2, # !o e9iste ne9o directo entre nudos de dos niveles sucesivos, # Iay que equilibrar el cu6pli6iento de los niveles desde arriba ?acia aba@o con el 4in de estabili/ar el edi4icio constru>do5 lo que se pierde en generalidad debe ganarse en variedad, y viceversa, La eleccin concreta de los ob@etivos y de las acciones slo puede ?acerse despus de un an=lisis previo del siste6a considerado y gracias a los en4oques co6ple6entarios5 # *l en4oque ascendente parte de las acciones aceptadas, anali/a sus e4ectos y estudia los ob@etivos alcan/ados a travs de estos e4ectosO # *l en4oque descendente parte de una lista de ob@etivos 4inales e9pl>citos, busca y anali/a los 6edios de acciones que per6iten alcan/arlos, as> co6o las variables susceptibles de 6odi4icarlos,

H$

*s necesario que cada ele6ento 0accin y ob@etivo2 sea 6uy e9pl>cito, a 4in de conservar cosntante6ente un sentido preciso y detallado 0saber de qu se ?abla2, E1e%&lo, Para una e6presa cuyo ob@etivo general sea consolidar su autono6>a se encontrar= con el siguiente =rbol5

Fase D# la notacin del /r(fico 2 la evaluacin de las acciones La 4inalidad de esta 4ase es 6ediar la aportacin de cada accin a los ob@etivos del siste6a, Para ello, se da una nota 0lla6ada pertinencia2 a cada arista del gr=4ico, La nota atribuida a una accin de nivel 0i#72 re4le@a su contribucin a la reali/acin de las acciones de nivel directa6ente superior 0i2, *n esta 4ase del estudio, di4erentes 6etodolog>as 0Pattern, P*2 per6iten @erarqui/ar las v>as de decisin segEn la i6portancia de su contribucin a la reali/acin del ob@etivo inicial5 es la 4ase de agregacin, Propone6os aqu> una 6etodolog>a si6ple en la que la accin de nivel 0i2 constituye un criterio de evaluacin de las acciones de nivel 0i#72, Para cada nivel se establecen 6atrices 0parrillas 6ulticriterios2, *n las 4ilas 4iguran los ele6entos 0acciones2 del nivel 0i#$2 y en las colu6nas los n criterios del nivel 0i#72, y para cada criterio se evalEa la contribucin de cada uno de los ele6entos en la satis4accin de tal criterio, B'%L"( 5 LFM%'"(

H(

*9celente ayuda a la re4le9in, este 6todo per6ite evitar redundancias 0ausencia de desequilibrio en el =rbol2, descubrir nuevas ideas 0arro@ar lu/ en las /onas de so6bra5 ob@etivos no relacionados con 6edios, y viceversa2, indicar e9pl>cita6ente las elecciones e4ectuadas, 6e@orar la co?erencia y, 4inal6ente, estructurar los ob@etivos y los 6edios, La utili/acin cualitativa parcial, es decir, li6itada a la elaboracin del =rbol, es relativa6ente 4=cil y puede resultar 6uy Etil y productiva en ciertas etapas de la re4le9in prospectiva o de la elaboracin de estrategias de accin por parte de un grupo de actores, Sin e6bargo, el 6todo de los =rboles de pertinencia aplicado en su totalidad 04ase $5 notacin de los gr=4icos y agregacin2 puede ser delicado y di4>cil de poner en pr=ctica5 rigide/ de la representacin en 4or6a de =rbol, poca consideracin de la incertidu6bre, etc,, C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( *n la pr=ctica, la utili/acin de un tablero 6ural y de post#it per6ite una construccin din=6ica y no 4i@a del =rbol de pertinencia por parte de un grupo de personas, *ste 6todo es utili/ado especial6ente en los talleres de estrategia, en la 4ase de iniciacin del estudio 0ver 4ic?a nX $2 ya que la construccin del =rbol de pertinencia incide sobre el principio 4unda6etal5 Lla buena anticipacin es la que conduce a la accinL, *n de4initiva, el 6ayor 6rito de este 6todo es su posibilidad de aplicarlo en nu6erosos casos, en ra/n del rigor que i6pone y del car=cter si6ple y apropiable de su parte cualitativa, A%AL%)G$A/FA M"R;I!R K,P,, Mec'nolo/ical forecastin/ for decision a.in/ , Mac 1ra< Iill, 7HH(, S"";N ;,L,, M'e anal2tical 'ierarc'2 process, Mc1ra< Iill, 7H-', S"I!;#P"JL R,, ;*!I*R*#MJ IR; P,F,, Innovation et valuation tec'nolo/i*ues, *ntreprise 6oderne d'dition 7H%8, S"LLIS*R M,, LMt?odes 6ulticrit]res5 arbres de pertinenceL, Fevue FCB , 7H%-, /%C#A 'GC&%CA & 1= MJL;IPRL )A "'%*)

H8

o6o todo 6todo 6ulticriterio, el 6todo Multipol pretende co6parar di4erentes acciones o soluciones a un proble6a en 4uncin de criterios y de pol>ticas 6Eltiples, *l ob@etivo del Multipol es ta6bin aportar ayuda a la decisin construyendo un tablero de an=lisis si6ple y evolutivo de las di4erentes acciones o soluciones que se le o4recen al que debe to6ar la decisin, !"(C$%PC%4& !"L MG')!) *l 6todo MJL;IPRL 0Multicriterio y Pol>tica2 es real6ente el 6=s si6ple de los 6todos 6ulticriterios, pero no el 6enos Etil, Responde a la evaluacin de acciones teniendo en cuenta la 6ediacin de una 6edia ponderada, al igual que la evaluacin de los alu6nos de una clase se reali/a en 4uncin de unas 6aterias ligadas a unos coe4icientes, Se encuentran en el Multipol las 4ases cl=sicas de un proceso 6ulticriterio5 la relacin de las acciones posibles, el an=lisis de consecuencias y la elaboracin de criterios, la evaluacin de acciones, la de4inicin de pol>ticas y la clasi4icacin de acciones, La originalidad del Multipol viene dada por su si6plicidad y su 4le9ibilidad de utili/acin, "s>, en Multipol, cada accin es evaluada a la vista de cada criterio por 6edio de una escala si6ple de notacin, *sta evaluacin se obtiene por 6edio de cuestionarios o de reuniones de e9pertos, siendo necesaria la bEsqueda de un consenso, Por otro lado, el @uicio que se e6ite sobre las acciones no se reali/a de 4or6a uni4or6e5 es preciso tener en cuenta los di4erentes conte9tos ligados al ob@etivo del estudio, Jna pol>tica es un @uego de pesos acorde a criterios que traduce uno de estos conte9tos, *sta ponderacin de criterios podr=n as> corresponder a di4erentes siste6as de valores de los decisores, a opciones estratgicas no deter6inadas, o incluso a di4erentes escenarios y a evaluaciones que to6an en consideracin el 4actor tie6po, *n la pr=ctica, los e9pertos reparten para cada pol>tica un peso dado al con@unto de criterios, o6o 6uestra la tabla siguiente que resu6e las di4erentes ponderaciones posibles para la eleccin del tercer aeropuerto para la regin parisina, Jna Lpol>tica indi4erenteL no privilegia ningEn criterio, 6ientras que la Lprioridad a la ordenacin del territorioL desesti6a la Lcalidad del espacio areoL,

H&

'a+la del ;ue-o de pesos de criterios

riterios Pol>ticas Prioridad area Prioridad de la ordenacin del territorio Prioridad del entorno Indi4erente alidad del espacio areo 8 7 "cceso terrestre ( 8 Medio a6biente 7 ( uenca de clientela 8 ( uenca de e6pleo ( 8 (u0a de pesos 7& 7&

7 (

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7& 7&

Por cada pol>tica, el procedi6iento Multipol atribuye una puntuacin 6edia a las acciones, alcula6os de este 6odo un gr=4ico de per4iles de clasi4icaciones co6paradas de las acciones en 4uncin de las pol>ticas, ;al y co6o 6uestra el gr=4ico siguiente, sie6pre a la espera del estudio que co6para los posibles lugares de construccin de un tercer aeropuerto para la regin parisina, las ubicaciones de Meauvilliers y de Sainville_Santeuil son los 6e@or clasi4icados sea la que sea la ponderacin de los criterios, Rbserva6os ta6bin que la ubicacin de Rouvillers no resiste 6uy bien a la ponderacin que priori/a las obligaciones 6edioa6bientales, Per9iles de las clasi9icaciones de las u+icaciones se-Dn las pol?ticas.

H:

La to6a en consideracin de los riesgos relativos a la incertidu6bre o a las ?iptesis con4lictivas, se e4ectEa por 6edio de un plano de estabilidad de las clasi4icaciones de las acciones a partir de la 6edia y de la desviacin t>pica de las puntuaciones 6edias obtenidas por cada pol>tica, Pode6os de este 6odo testar la 4ortale/a de los resultados de cada accin, una accin con una 6edia elevada pero una desviacin t>pica 4uerte puede ser considerada co6o arriesgada, B'%L"( 5 LFM%'"( Multipol es un 6todo si6ple y pertinente, este 6todo to6a en consideracin la incertidu6bre y per6ite testar la consistencia de los resultados en las di4erentes pol>ticas, 1racias a su si6plicidad, es ta6bin evolutivo, Per6ite incorporar 4=cil6ente, no sola6ente durante el estudio, sino incluso a su conclusin, nuevos criterios, nuevas ponderaciones o nuevas acciones para enriquecer el an=lisis, La si6plicidad del criterio de agregacin 06edia ponderada2 soslaya por otra parte cualquier co6parabilidad entre las acciones, Sin e6bargo, si el ob@etivo es el de elaborar un plan a partir de nu6erosas acciones, aparecen co6plicaciones para to6ar en consideracin las sinergias, inco6patibilidades y duplicidades entre las acciones seleccionadas, *ste ?=ndicap es aplicable a todos los 6todos 6ulticriterio, *s necesario un an=lisis 6=s detallado en cada caso, C)&CL1(%)&"( P$7C'%CA( La necesidad de tener en cuenta la presencia de criterios 6Eltiples en los proble6as de decisin ?a 6otivado el desarrollo de nu6erosos 6todos, 6=s o 6enos so4isticados a partir de una e9tensa ga6a de conceptos y procedi6ientos 0con@untos di4usos, 4uncin de utilidad, si6plicidadi2 o6o ?e6os se3alado al co6ien/o de esta 4ic?a, Multipol es una respuesta si6ple y operativa que evita el proble6a de una 4or6ali/acin e9cesiva pero que per6ite organi/ar y estructurar la ayuda a la decisin, A%AL%)G$A/FA +RJFFI"1J*S K,, MRJRS* F,, 1IJN*! K,P,, 1R+*; M,, LQuel site pour un nouvel aroport dans le gran bassin parisienGL, ` parajtre, 1R+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, to e D# LNart et la ?%%O" t'ode, 3unod, Paris

RRN M,, Mt'odolo/ie ulticritLre dGaide T la dcision, *cono6ica, 7H-&, UI! T* P,, LGaide ulticritLre T la dcision, *ditions de l'Jniversit de Mru9elles, 7H-H, A%AL%)G$A/FA

H%

" TRFF R,, Mt'odes de planification dans lGentreprise, Les *ditions d'Rrganisation, Paris 7H%(, "+*R *,, LL'analyse stratgique et ses outilsL, Futuribles, nX %$, 7H-(, "LL"IS M,, LLa p?ilosop?ie de 6a vieL, )nnales des Mines, Grer et co prendre, 7H-H, "! *LI! ,, LL'analyse structurelle5 le cas du Uidote9L, Futuribles, nX %7, nov 7H-(, "!SRFF I,, Strat/ie du dveloppe ent de lGentreprise, Les *ditions d'Rrganisation, Paris, 7H-H, 7ere dition originale, 7H:&, "!SRFF I,, Mc+onnel *,, I plantin/ strate/ic ana/e ent , Prentice Iall, 7HH', M*!"SSRJLI P,, MR!;I R,, LLa plani4ication par scnarios, le cas "9a France $''&L, Futuribles, nX $'(, nove6bre 7HH&, M*R1*R 1,, Etapes de la prospective, PJF, 7H:%, M*RRN M,, LQue 4aire de l'"6riqueGL, Grer et co prendre, "nnales des Mines, nX $%, @uin 7HH$, MR+I!"; I, 0de2, M*R I*R U,, LL'analyse stratgiqueL, Harvard LGE+pansion , Iiver 7H%H, MRN*R L, *QJILM*N !,, Histoire du ana/e ent, *ditions d'organisation, 7HH', MJI1J*S P,",, Prospective et co ptitivit , Mac 1ra< Iill, Paris, 7H-&, I"JPN PO 1R+*; M, CSecurit ali6entaire et environne6ent5 "nalyse du @eu d\acteurs par la 6t?ode M" ;RRD, nX 77 Ca'iers du Lips, 6ai 7HHH, I"JPN PO MR!;I R, CLa 4ili]re agricole et l\environne6ent5 Scnarios $'7' par la 6t?ode +elp?i#"baque de RgnierD, nX H Ca'iers du Lips, 6ars 7HH-, +RJFFI"1J*S K,, MRJRS* F,, 1IJNS*! K,P,, 1R+*; M,, LQuel site pour un nouvel aroport dans le gran bassin parisienGL, ` parajtre, +J RS F,, L+elp?i et analyses d'interactionL, Futuribles, nX %7, +JPJN, 4rdres et dsordres, Seuil, 7H-$, FRRS* M,, LGanal2se structurelle du c'an/e ent social, PJF, 7HH7, 1I1*; M, et 1R+*; M,, L+eu9 a6ants insparables5 prospective et stratgieL, Iers une cole europenne du ana/e ent strat/i*ue, olloque "F *;#"FPL"!*, 7HH', 1I1*; M,, LLe renouveau stratgique des entreprises a6ricainesL, Mana/e ent France, nX H&, @anvier 7HH:, 1I1*; M,, L"rbres tec?nologiques et arbres de co6ptences, +eu9 concepts ` 4inalit distincteL, Futuribles, nX 7(%, nove6bre 7H-H, 1I1*; M,, LL'identit de l'entreprise, Pralable ` la r4le9ion stratgiqueL, Futuribles, nX 7(%, nove6bre 7H-H, 1I1*; M,, LLa d2na i*ue strat/i*ue des entreprises8, +unod 7HH-, 1R+*; M,, I6pacts croiss5 e9e6ples d'applicationsL, Futuribles, nX %7, nove6bre 7H-(, 1R+*; M,, LProspective et stratgie5 approc?e intgreL, Futuribles, nX 7(%, nove6bre 7H-H, 1R+*; M,, I"PJN P,, RMN! 1,, LScnarios globau9 ` l'?ori/on $'''L, Mravau+ et Fec'erc'es de Prospective, nX 7, @uin, 7HH&, 1R+*; M,, RRJM*L"; F,, L reating t?e 4uture5 t?e use and 6isuse o4 scenariosL, Lon/ ran/e plannin/ , vol, $H, nX $, avril 7HH:, 1R+*; M,, Ssenarios and strate/ic ana/e ent , Mutter<ort?, 7H-%, ;raduction de Prospective et planification strat/i*ue, *cono6ica 7H-&, 1R+*; M,, LManuel de prospective stratgiqueL, +unod, $ to6es 7HH-, 0to6e 75 une indiscipline intellectuel, to6e $5 l\art et la 6t?ode2, H-

1R!R+ P,, L+yna6ique des syst]6es et 6t?odes prospectivesL, Mravau+ et rec'erc'es de prospective, Futuribles International, nX $, 6ars 7HH:, I"M*L 1,, PR"I"L"+ ,T,, La con*uJte du futur , Inter*ditions, 7HH&, I*LM*R R,, Loo.in/ for1ard# a /uide to futures researc', Sage publications, 7H-(, KRJU*!*L I, 0de2, LSur la 6t?ode prospective5 un bre4 guide 6t?odologiqueL, Futuribles, nX 7%H, septe6bre 7HH(, L*RRN#;I*RUILL* CL\avenir de la rgel6entation des ;lco66unications, *tats des lieu9 et ateliers de prospectiveL, nX 7$ Ca'iers du Lips, 6ars $''', L*SRJR!* K,, LPlaidoyer pour une rec?erc?e en prospectiveL, Futuribles, nX 7(%, nove6bre 7H-H, L*SRJR!* K,, M"LTI! +,, LL'e9ercice Inter4uturs, r4le9ion 6t?ologiqueL, Futuribles, nX $:#$%, 7H%H, LI!S;R!* I,",, ;JRRRF, M,, M'e 3elp'i et'od, tec'ni*ues and applications , "ddison <esley publis?ing, Reading 0Ma2, 7H%&, M"R;I!*; ", ,, Stratgie, Uuibert, 7H-(, M"R;I!*; ", ,, +iagnostic stratgique, Uuibert, 7H--, M"R;I!*; ", ,, LLes discours sur la stratgie d'entrepriseL, Fevue FranKaise de Gestion, nX :%, @anvier#4vrier 7H--, M"R;I!R K,P,, Mec'nolo/ical forecastin/ for decision a.in/ , Mac1ra< Iill, 7HH(, MI!;.M*R1 I,, Grandur et dcadence de la planification strat/i*ue, +unod, Paris 7HH8, MIR*!RSI . P,, I"PJN P,, LRJI!*"J N,, L+elp?i#"baque de Rgnier5 un e9e6ple d'application ` la prospective du bruit en $'7'L Futuribles, nX 78(, 6ai 7HH', MR!;I RO M*J!I*R FO P" I!I UO LM"SF "griculture et ses distribuiteurs5 l\avenir en co66unL, ;ravau9 et rec?erc?es de prospective Futuribles nX (, octobre 7HH:, !"!JS F,, LQJ*S;#Quick environ6ental scanning tec?niqueL, Lon/ Fan/e Plannin/ , vol, nX $, 7H-$, PRIRI*R L,, Strat/ie t'ori*ue II, *cono6ica, 7H-%, PRR;*R M,, C'oi+ strat/i*ues et concurrence, *cono6ica, 7H-$, PRR;*R M,, LGavanta/e concurrentiel, Inter*ditions, 7H-:, PRI1R1I!* I,, LLoi, ?istoire et dsertionL, La *uerelle du dter nis e, collection le dbat, 1alli6ard, 7HH', R*1!I*R F,, )nnoncer la couleur, Institut de 6trologie qualitative, !ancy, 7H-H, R*IM!I;. J, 0von2, La tec'ni*ue des scnarios, "4nor, 7H-H, RRJM*L"; F,, La prospective strat/i*ue en perspective# /enLse, tudes de cas, prospective, ;?]se de doctorat en sciences de gestion, !"M, 6ai 7HH:, RRN M,, Mt'odolo/ie ulticritLre dGaide T la decision, *cono6ica, 7H-&, S"";N ;,L,, M'e anal2tical 'ierarc'2 process, Mac1ra< Iill, 7H-', S"I!; P"JL R,, ;*!I*R*#MJ IR; P,F,, Innovation et valuarion tec'nolo/i*ues# slection des pro,ets, t'odes de prvision, *ntreprise Moderne d'*dition, 7H%8, S IMI+; +,, LProspective industrielle et t?orie des @eu95 l6ents pour un renouvelle6ent 6t?odologiqueL, Rcono ie appli*ue, to6e cLUI, nX 8, 7HH7, S IS"R;. P,, LLa plani4ication stratgique par scnariosL, Futuribles, nX 7%:, 6ai 7HH(, S IS"R;. P,, M'e art of t'e lon/ vie1 , +oubleday, 7HH7, SI "R+ ,, L*laborer des stratgies gagnantesL, Mana/e ent France, nX H(, ao^t 7HH&, SI "R+ ,, Le ana/er stratL/e, +unod, 7HH8, S;R";*1RR, Strat/ie, structure, dcision, identit , $e dition, Inter*ditions, 7HH(, ;*!I*R*#MJ IR; P,F,, LG)BC du pouvoir, *ditions d'Rrganistation, 7H--, HH

;II*;"R; R,",, La strat/ie dGentreprise, Mac1ra< Iill, 7H-8, UI! T* P,, LGaide ulticritLre T la dcision, *ditions de l'Jniversit de Mru9elles, 7H-H, S" T P,, LLa plani4ication par scnariosL, Futuribles, nX HH, 6ai 7H-:, S"LLIS*R M,, LMt?odes 6ulticrit]res5 arbres de pertinenceL, Fevue FCB , 7H%-,

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L%P(
La+oratorio de %n8esti-acin Prospecti8a y "strat,-ica *l LIPS LLaboratorio de Investigacin Prospectiva y *stratgicaL, desarrolla una pol>tica de investigacin alrededor de los siguientes e@es5 episte6olog>a y 6etodolog>a de la prospectiva, prospectiva y estrategia de las oragani/aciones, desarrollo local y regional, econo6>a del e6pleo y de la 4or6acin, *l LIPS es un laboratorio del onservatorio !acional de "rtes y R4icios 0Par>s2, ad@unto a la catedra de prospectiva industrial, "ni6a una red de 8' centros de investigacin y de e6presas de 4or6acin doctoral en prospectiva y estrategia de organi/aciones, Mantiene, as> 6is6o, relaciones regulares con nu6erosos centros e9tran@eros de prospectiva y ?a contribu>do a la creacin de Pro4utures, red internacional de 6etodolog>a prospectiva,

P$)(P"P'%P"$
%nstituto "uropeo de Prospecti8a y "strate-ia Prospektiker )Instituto *uropeo de Prospectiva y *strategia) es una estructura independiente de re4le9in y de estudios prospectivo#estratgicos dirigida tanto al sector pEblico co6o al privado y destinada a e9a6inar cu=les son los 4uturos posibles que oculta el 6undo conte6por=neo, *s 6ie6bro asociado de Futuribles International, de Sorld Future Society y 6ie6bro 4undador del Instituto de Prospectiva *stratgica, "s> 6is6o, es 6ie6bro 4undador de Pro4utures, La+oratoire dQ%n8esti-ation Prospecti8e et (trat,-iRue C&AM K : rue Cont, K M500= Paris ',l.: S==T 01 @0 :M :5 =0 /aN: S==T 01 @0 :M :M @= e. 0ail: lipsUcna0.9r internet: http:HHVVV.cna0.9rHlips Prospektiker %nstituto "uropeo de Prospecti8a y "strate-ia !. Leandro. = K :0E00 LarautC SGipuCkoaT K "spa>a '9no.: S@=T E= 5M 0@ /aN: S@=T 1= :5 :0 e.0ail: prospe01Uprospektiker.es internet: http:HHVVV.prospektiker.es
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