ANLISIS, MEDICIN Y DISEO DE PROCESOS

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ANLISIS, MEDICIN Y DISEO DE PROCESOS

" " Un proceso es un conjunto o secuencia de actividades conectadas por un flujo de materiales y/o informacin que se combinan y transforman los insumos en productos (bienes o servicios). Tareas o pasos: transformacin hasta cierto punto de un insumo en el producto deseado Figura 1: REPRESENTACIN DE UN PROCESO

INSUMOS

ACTIVIDADES Y TAREAS

PRODUCTOS

La forma en que se organizan las actividades y tareas dentro de una organizacin, quedan determinadas por la distribucin fsica, el grado de automatizacin, la organizacin de los trabajadores, la demanda que enfrenten y por las estrategias de la organizacin. Para analizar un proceso, se requiere examinar todos los procedimientos que intervienen en este proceso y en toda la organizacin, grabando cada paso, investigando por qu se hace as y eliminndolo despus si no es verdaderamente necesario. Tambin es valiosa la informacin sobre la posicin relativa frente a la competencia, procesos por proceso. Esto ltimo es la clave del xito, dado que siempre se deben mejorar, y tambin priorizarse, estas mejoras. La fuente de priorizacin es el Benchmarking (medir y compararse), es decir comparar los procesos de la organizacin y evaluar su desempeo en relacin a la competencia o mercado. As se mejorarn primero aquellas tareas que se realizan con menor eficiencia que los competidores. Realizar el anlisis de procesos es la tarea inicial y fundamental para evaluar el desempeo del proceso y de las personas, identificar sus fortalezas y debilidades, determinar sus capacidades e identificar los cuellos de botella.

A continuacin se entrega un esquema para el anlisis de procesos:

!" "

ENFOQUE PARA LA " TOMA DE DECISIONES" PROCESO DE " ANLISIS" ACTIVIDA D"
" " " " Visitas" Conferencias"

PASOS"

RESULTADO S"
Suficiente informacin " y apoyo para seguir" adelante" Aclarar la necesidad y " naturaleza de la solucin " requerida" Modelo que debe usarse" bajo ciertas restricciones" definidas del entorno"

1"OBSERVAR EL "
AMBIENTE DEL " PROBLEMA" 2" ANALIZAR Y" DEFINIR EL " PROBLEMA" 3" DESARROLLAR " UN MODELO" 4 "SELECCIONAR " LOS DATOS " INICIALES" APROPIADOS" 5" PROVEER UNA" SOLUCIN" (DECISIONES)"

Observacin" Investigacin"

" Definir usos" " Definir objetivos" " Definir limitaciones" " Herramientas" " Interrelaciones" " Modelos matemticos" " Soluciones conocidas" " Investigacin" " " " " Datos internos "e " xternos" Hechos"

Opiniones" Programas de computacin"

Suficientes datos para " operar y probar el modelo" Solucin que apoya los" objetivos de la organizacin" actual" Propiedad de la administracin" para apoyar la operacin al ms " largo plazo del modelo"

" Pruebas" " Limitaciones" " Verificacin" " " " " Formas de comportamiento" Vender la idea" Involucrar a la administracin" Brindar explicaciones"

6" IMPLEMENTAR " LA SOLUCIN"

Medicin de Procesos: es la base de la administracin de bienes y factor clave de xito de toda Organizacin, es su capacidad de medir sus resultados. Peter Drucker: Si no puedes medirlo, no puedes dirigirlo. Si no existe medicin o los datos son incorrectos: ! ! Lo hago bien o mal? No puedo compararme con la competencia.

Actualmente existe un nmero creciente de medidas de actuacin, denominadas Indicadores claves de desempeo, o por su sigla en ingls KPI`s (Key Performance Indicators). El determinar o escoger cual o cuales utilizar depende de: ! ! El nicho de mercado. La industria especfica. (Cuidado! Comidas rpidas v/s restaurante alto nivel).

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Cuantificar o medir los resultados y saber interpretarlos es factor de xito en toda organizacin A continuacin se describen algunas formas de medir el desempeo de un proceso: 1. Productividad o Eficiencia de un proceso

Algunas medidas de productividad:

Tipo de negocio
Restaurante Tienda detallista Granja de pollos Planta Elctrica Fbrica de papel

Medida de Productividad
Clientes (comida)/ hora de trabajo Ventas / m2 Kilos de carne / Kilos de alimento Kilowatts / toneladas de carbn Tons de papel / troncos de madera

2. Capacidad: salida (output) de un proceso en un perodo de tiempo dado, [unidades de salidas / unidad de tiempo] Algunas medidas de productividad:

Tipo de negocio
Restaurante
Cervecera

Medida de Capacidad
Clientes (comida)/ hora de atencin
Barriles de cervezas / ao

Hotel centro de reservas

Planta ensamble de autos

Llamadas telefnicas / hora

Autos / hora

Fbrica de papel

Ton. de papel / ao

! Capacidad diseada o normal: cantidad (Tasa) ideal de salida, bajo circunstancias normales para la que se dise el sistema. (Ej. un turno, cinco das a la semana). ! Capacidad mxima o Pit o Peak: tasa mxima de salida (output) potencial que se podra alcanzar utilizando los recursos productivos al mximo. Operar bajo capacidad mxima lleva a: ! Mayor costo de energa. ! Pago de horas extras. ! Averas en maquinarias por falta de mantencin preventiva. ! Fatiga de trabajadores. ! Puede existir aumento de productos defectuosos. ! Puede ocurrir un descenso en la productividad laboral.

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3. Calidad; Permite detectar las variaciones anormales del producto. Se mide de acuerdo a los siguientes parmetros: ! Medicin por Variables: las variables son caractersticas del producto o servicio susceptibles de ser medidas, tales como, peso, longitud, volumen, tiempo, etc. Las medidas normales son la media y la desviacin estndar ! La ventaja de medir una caracterstica consiste en que si no cumple con las especificaciones de esas medidas, se sabe cul es el monto de la discrepancia. ! La desventaja es que esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, cierta destreza de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y costo. ! Medicin por Atributos: caracterstica del producto o servicio que es posible contar rpidamente para saber si la calidad es aceptable. Usualmente mide la cantidad de defectos (no conformidades) en los productos elaborados. ! Ventaja: se requieren menos esfuerzos y recursos para su realizacin. ! Desventaja: aunque los recuentos de atributos bastan para revelar que la calidad del rendimiento ha cambiado, no son de mucha utilidad para conocer la magnitud del cambio. 4. Velocidad de entrega: cada vez existe mayor precisin con esta variable, que se mide a travs de dos dimensiones: I) Tiempo de suministro (lead time): cantidad de tiempo desde que el producto se encarga hasta que se enva al cliente. Se consideran dos tipos de empresas: - Las que elaboran productos estndar (lead time nulo). - Las que elaboran productos personalizados (lead time alto). II) Variabilidad / Incertidumbre en los plazos de entrega (ms crtico que I): origina incertidumbre, la que afecta por ejemplo a la planificacin temporal, al uso de capacidades, etc. 5. Flexibilidad: capacidad de un proceso de fabricacin para responder rpidamente a las demandas del cliente. Fabricacin gil es la capacidad de una compaa para proporcionar productos personalizados de forma ajustada a los plazos. 6. Velocidad de proceso o de fabricacin. Es la razn entre el tiempo de operacin que tarda un producto en pasar por un proceso y el tiempo de valor aadido o tiempo que realmente tarda en completar el producto o servicio. Esta es una medida relativamente nueva de medicin. Entre ms bajo el valor de la velocidad de proceso mucho mejor. El concepto se aplica en: ! Industrias y servicios. ! Una parte o en el total de un proceso.

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Ejemplos Velocidad de proceso 1.- Si el tiempo de operacin de un producto es de 6 semanas, de las cual se trabaja 5 das con 8 horas diarias y el tiempo real de valor aadido para completarlo es de 4 horas, la velocidad de procesos es:

60 ! Tarda sesenta veces ms en hacer el trabajo real en que consisten sus operaciones, respecto de lo que tarda en completar el producto. 2.- University Microfilms Inc. (UMI) es un editor de discursos en USA, tarda 150 das en un turno para procesar un manuscrito y solo dos horas en aadir valor agregado, luego su velocidad de proceso es: Demora 600 veces ms en procesar el manuscrito que lo que tarda en completar el producto.

Tcnicas para Modelar Procesos: Para analizar los procesos, es conveniente representarlos a travs de una figura o diagrama. Estas tcnicas para representar un proceso se conocen como modelos. Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en l. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la informacin sobre un sistema. La modelacin de un proceso se realiza mediante la ayuda de una representacin grfica. Con la modelacin pueden apreciarse con facilidad. Las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos e Identificar los subprocesos comprendidos. Los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora. Las tcnicas para la modelacin y el anlisis de los procesos, describen en conjunto y con exactitud la manera en que se hace el producto y cmo fluye a travs del proceso de produccin. Dentro de estas tcnicas se consideran: ! Dibujos de ensamble, Grficas de ensamble y Hoja de rutas crticas &" "

! Grficas de procesos ! Diagramas de flujo del proceso ! Mapas de procesos Dibujos de ensamble: se utilizan para especificar la manera en que se armarn (ensamblarn) las partes de un artculo manufacturado. Un ejemplo similar corresponde a los diagramas de armado de una carpa para camping. Indica slo la relacin, no la secuencia.
2 1

En la figura que se muestra a continuacin se observan las piezas de una mesa de caf.

4 6

Los Dibujos de ensamble, Grficas de ensamble y Hoja de rutas crticas, al tomarse en conjunto, especificarn por completo la manera en que debe fabricarse un producto. Si bien ayudan a describir el flujo del proceso; no proporcionan todo lo necesario para el anlisis y su mejoramiento. Para anlisis, los instrumentos ms adecuados son los Diagramas de Flujo del Proceso y las Grficas de Procesos. Diagrama de Flujo de Proceso: grfico esquemtico para describir un proceso. Se visualiza el proceso en su conjunto paso a paso. Simbologa:

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A continuacin se desarrollan dos ejemplos de modelacin de un proceso utilizando el diagrama de flujo de proceso:

Ejemplo 3: Un fabricante de papas fritas produce de la siguiente manera: Las papas se reciben crudas una vez por semana en la fbrica. Primero se lavan y se pelan. Tras una inspeccin visual para asegurarse que se ha quitado toda la piel y ojos, se cortan en rodaja y se fren inmediatamente (las operaciones de pelado y fritura se hacen por lotes, mientras el rebanado es una operacin continua). Una vez fritas, se vuelve a inspeccionar para retirar las quemadas; despus se salan y se almacenan en grandes envases de cartn. La primera fase del proceso se hace en dos turnos de 8 horas cada uno, mientras que el empaquetado solo lleva 8 horas al da debido a la gran capacidad del equipamiento. Las papas fritas se pueden envasar en bolsas de 1 onza u 8 onzas. El ltimo paso del proceso que lleva tambin 8 horas al da consiste en poner las bolsas en embalajes de cartn para su distribucin (en una caja de embalaje caben 24 bolsas de 1 onza. o 12 de 8 onzas). Se pide dibujar el flujo del proceso para esta operacin. Recepcin" de papas" Lavado y" pelado" Coccin" fritura"

Inspeccin"

Inspeccin" y salar"

WIP"

Almacenar"

Empaquetar"

8 onzas"

1 oz" o" 8 oz"

1 oz"

Empaquetar

Almacenar"

En la grfica de procesos se puede observar la secuencia de estos: se pueden incluir los tiempos y las personas que trabajan en cada actividad o tarea.

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Se puede incluso profundizar ms en este proceso, al entregar la siguiente informacin sobre las capacidades de las distintas fases del proceso de papas fritas.

Fase Pelado Cortado Cocinado Empaquetado (1 oz) Empaquetado (8 oz) Almacenaje caja (1 oz ) Almacenaje caja (8 oz)

Capacidad mq. 600 lb./hr. 1.500 lb./hr. 250 lb./hr. 160 paq./min. 30 paq./min. 5 cajas/min. 4 cajas/min.

N mq 2 1 2 2 1 2 1

La demanda semanal es de 30.000 cajas con bolsas de 1 onza = 32 g y 5.000 cajas con bolsas de 8 onza = 250 g. (1 kg. = 2,21 lb., 1 onza = 0,0625 lb.). Se pide: a) Determinar la capacidad de cada fase en lb por semana. b) Identificar el o los cuello(s) de botella del proceso. c) Hacer las recomendaciones ptimas para eliminar el o los cuello(s) de botella. Luego de procesar los datos, se llega al siguiente cuadro resumen:
Fase Capacidad mquina N Mq (lb/hr) por
mquina

Cap.Total (lb/hr)

Capacidad (lb/sem)

Demanda (lb/sem)

Diferencia (lb/sema)

Pelado Cortado Cocinado Empaquetado (1 oz) Empaquetado (8 oz)

Almacenaje caja (1 oz)

600 lb./hr. 1.500 lb./hr. 250 lb./hr. 160 paq./min. 30 paq./min.

5 cajas/min.

2 1 2 2 1
2

600
1500

1200
1500

96.000
120.000

75.000
75.000

21.000
46.000

250 600 900 450 1440

500 1200 900 900 1440

40.000 48.000 36.000 36.000 57.600

75.000 45.000 30.000 45.000 30.000

-35.000 3.000 6.000 -9.000 27.600

Almacenaje caja (8 oz)

4 cajas/min.

De esta forma se puede determinar la existencia de los cuellos de botellas y tomar las acciones necesarias para cumplir con los requerimientos de la empresa. c) Los cuellos de botella estn en la fase de fritura y el embalaje de bolsas de 1 onza, porque la demanda en cada caso supera la capacidad disponible. d) Aadir dos freidoras adicionales, y una operacin adicional para poner las bolsas de 1 onza en embalajes.

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Ejemplo 4: Speedy Tax Service: ofrece sus servicios para hacer la declaracin de la renta en muchas ciudades de Inglaterra. A fin de expedir con eficacia este servicio, su director de operaciones ha establecido el siguiente proceso: al entrar al establecimiento todo cliente es recibido por una recepcionista que, mediante una serie de breves preguntas, determina qu tipo de servicio necesita el cliente. Esto lleva unos cinco minutos. Entonces el cliente es remitido a un especialista profesional en impuestos; si la declaracin es complicada, o a un colaborador, si es relativamente fcil. El tiempo medio que un especialista tarda en completar la declaracin es de una hora, mientras que el colaborador tarda 30 minutos como trmino medio. Normalmente, durante el perodo de alta suele haber en cada oficina seis especialistas y tres colaboradores, trabajando diez horas al da. Tras llenar las declaraciones de impuestos, los clientes son invitados a pasar por caja (hay dos en cada oficina) para cancelar el servicio, lo cual lleva unos seis minutos por cliente. Durante perodos de alta suelen visitar cada oficina unos cien clientes al da, de los cuales un 70% requieren los servicios de un especialista en impuestos. Se pide: a) Dibujar el diagrama de flujo para el proceso considerando los tiempos. b) Calcular los tiempos medios de operacin del cliente en perodo de alta (asumiendo que no hay esperas) para cada uno que precisa un especialista y para otro al que lo atiende un colaborador. c) Identifica cualquier cuello de botella que exista durante el proceso en alta.
No"

Colaborador"
30 min."

Caja"
6 min."

Recepcin"
5 min."

Servicio" Complicado"

S"

Especialista"
60 min."

Caja"
6 min."

Colaborador = 5 min. + 30 min. + 6 min. = 41 min.

Cliente Especialista
= 5 min. + 60 min. + 6 min. = 71 min.

Recepcin 100 clientes x 5 min = 500 min = 8,33 horas Colaborador 30 clientes x 30 min. = 900 min./3 = 300 min. = 5,0 horas
Especialista 70 clientes x 60 min. = 4.200 min. / 6 = 700 min. = 11,67 horas
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Claramente el cuello de botella esta en los especialistas y se tiene una sobredotacin en los colaboradores. Grfica de procesos: forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una persona o una mquina en una estacin de trabajo, al atender a un cliente o al trabajar con materiales. Tiene como objetivo estudiar la forma de simplificar la operacin por completo: ! Identificacin de retrasos. ! Distancias de transporte o desplazamientos. ! Procesos y necesidades de tiempos. Filosofa: eliminar en el proceso lo que no aada valor En la grfica o cuadro de proceso se plantean algunas preguntas como: Qu se ha hecho? Qu debe hacerse? Qu pasara si no se hubiera hecho? Dnde se ha realizado la tarea? Debe realizarse en ese lugar o en algn sitio ms? Cundo se realiz la tarea? Hay flexibilidad en cuanto al tiempo y secuencia? Debera realizarse con otros pasos en el proceso? Cmo se ha realizado la tarea? Existe alguna otra forma de hacerlo? Quin ha hecho la tarea? Puede alguien ms hacerla? Debera el trabajador tener ms o menos calificacin? Preguntas que qu ayudan al mejoramiento continuo del proceso en estudio, a eliminar trabajos innecesarios, y que simplifican el trabajo restante, combinando pasos del proceso y cambiando el orden de realizacin. Su objetivo debe ser: ! Un producto que se est fabricando. ! Un servicio que est siendo creado. ! Una persona que lleva a cabo una secuencia de actividades. ! Etc. Notacin Comn en Grfica de Proceso

Operacin. Modifica, crea o agrega algo que se realiza como actividad. Puede ser el trabajo en un producto, o alguna actividad de apoyo.

Transporte. El objeto de estudio (producto, servicio o persona) va de una localizacin a otra.

Inspeccin. Revisa o verifica algo, pero sin hacerles cambios. Demora. El objeto en estudio debe esperar antes de entrar al sgte proceso. Almacenamiento. El objeto se almacena como producto terminado en inventario, o los informes completos en un archivo. Se hace una distincin entre almacenamiento temporal (T) o permanente (P)
Actividades o Tareas:

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Operacin: modifica, crea o agrega valor al producto. Ejemplos: hacer una perforacin con un taladro, atender un cliente, elaborar un artculo, gestionar una actividad de apoyo. Transporte o Manejo de Materiales: el elemento objeto de estudio se mueve de un lugar a otro. Objeto de estudio: una persona, un material, una herramienta, una parte de un equipo, un producto o servicio. Ejemplos: un cliente que camina de un extremo a otro al lado de un mostrador (supermercados): una gra que levanta una viga de acero y la lleva hasta un sitio determinado. Inspeccin: elemento que se observa, revisa o verifica para determinar algo, como la calidad y perfeccin, pero sin hacer cambios. Ejemplo: revisar si existen manchas en una superficie, pesar un producto y efectuar una lectura de temperatura. Demora o Retraso: se presentan cuando el objeto se queda detenido en espera de una actividad posterior. Ejemplo: el tiempo transcurre durante la espera de materiales o equipo, el tiempo dedicado a la limpieza, el tiempo de los trabajadores, las mquinas o estaciones de trabajo permanecen ociosos. Almacenamiento: ocurre cuando algo es apartado (almacenado) para usarse despus. Ejemplo: cuando se descargan suministros y se colocan en un almacn; cuando los documentos quedan en un archivo. Anlisis de Grfica de Procesos. ! Describir cada paso a realizar. ! Clasificar cada uno de los pasos de acuerdo con el sujeto en estudio. ! Registrar la distancia recorrida y el tiempo empleado en la realizacin de cada paso. ! Registrar todas las actividades y pasos. Resumir el nmero de pasos, tiempos y datos sobre distancias. Ejemplo 5: Caso de un paciente que sufri una torcedura de tobillo y fue atendido en un Hospital. El proceso comienza con la entrada y termina cuando el paciente sale del servicio de emergencia, despus de recoger los medicamentos recetados por el doctor. La grfica de procesos se presenta a continuacin:

!!" "

Proceso: " Sujeto: " Principio: " Final: "

Admisin en emergencia" Paciente lesin de tobillo" Entrada a emergencia" Salida del hospital"
Inserte los pasos" Clasifique los pasos" Resumen final"

Resumen" Actividad" Operacin " Transporte " Inspeccin " Demora " Almacenaje" Nmero " de pasos" 5" 9" 2" 3" " Tiempo " Distancia " (min)" (ft)" 23 " 11 " 8" 8" " " 815 " " " "

Paso " N"

Tiempo " Distancia " (min)" (ft)"

Descripcin del paso" X" X" X" X" X" X" X" X" X" X" X" X" X" X" X" X" X" X" Entrada a emergencia SE, paciente al Llenar historia clnica del paciente" servicio " Enfermera junto al paciente a sala evaluacin" La enfermera examina la lesin" Regresar a la sala de espera " Esperar una cama disponible " Trasladarse hasta la cama de la SE" Esperar hasta que llegue el mdico" El mdico examina lesin y pregunta al paciente" La enfermera lleva al paciente a radiologa" El tcnico somete al paciente a los rayos X" Regresa a la cama asignada en SE" Esperar hasta que el mdico regrese " El mdico entrega diagnstico y receta" Regresar a la entrada del servicio de emergencia" Registrar la salida del lugar" Caminar hasta la farmacia" Recoger los medicamentos " Salir del edificio"

1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" 10" 11" 12" 13" 14" 15" 16" 17" 18" 19"

0.50" 10.0" 0.75" 3.00" 0.75" 1.00" 1.00" 4.00" 5.00" 2.00" 3.00" 2.00" 3.00" 2.00" 1.00" 4.00" 2.00" 4.00" 1.00"

15" -" 40" -" 40" -" 60" -" -" 200" -" 200" -" -" 60" -" 180" -" 20"

X"

En el recuadro resumen, se observa que las actividades que demandan la mayor cantidad de tiempo, son la operacin 23 minutos (recuerde que la operacin es cuando se agrega valor al producto o servicio); la segunda actividad es transporte con 11 minutos, adems esta tarea implica recorrer 815 pies (240 metros), inspeccin y demora arrojan 8 minutos. Para mejorar el proceso se deben atacar las actividades que no agregan valor, demora es la 1era actividad a revisar y luego transporte; despus de ellas inspeccin y finalmente operacin. Es la ltima porque generalmente requiere de mayor trabajo y el cambio de mtodos y/o procesos.

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