Anda di halaman 1dari 3

Kasus 8-2 Copley Manufacturing Company Copley Manufacturing Company tela memulai perencanaan formal tingkat korporat pada

tahun 1981. Sistem perencanaannya dimodifikasi pada tahun 1982 dan 1983. Eksekutif perusahaan meninjau pengalaman dari ketiga tahun tersebut untuk melihat pelajaran yang dapat diambil yang akan mengarah pada sistem perencanaan yang lebih baik.hampir sepanjang sejarahnya, perusahaan tersebut terutama merupakan produsen alat-alat pemotong dengan lini yang luas serta komponen dan perlengkapan terkait, dan pada tahun 1983 Divisi Alat Pemotong adalah divisi terbesar. Beberapa dari divisi perusahaan tersebut tumbuh dari akuisisi, lainnya berasal dari produk oleh departemen riset korporat. Divisi-divisi tersebut memiliki otonimi yang cukup besar. Volume penjualan di tahun 1983 adalah sebesar $700juta, laba bersihnyaa $42juta, dan memiliki 17.000 karyawan. Pengenalan Perencanaan Usaha perencanaan ditingkat korporat adalah perkembangan dari pekerjaan yang merupakan inisiatif dari Russel A.Wilde pada pertengahan tahun 1977. Usaha Wilde ditingkat korporat sebenarnya dimulai sebagai pencarian perusahaan-perusahaan yang akan diakuisisi berdasarkan pertanyaan kunci dari manajemen puncak, yaitu Bagaimana sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi? Dalam enam bulan Wilde berargumentasi bahwa pertanyaan penting yang seharusnya ditanyakan adalah Apakah tujuan perusahaan? dan Apa potensi perusahaan? Prediksi 10 tahun ke depan mengindikasikan bahwa banyak dari pasar Copley telah mapan, labanya benar-benar sensitif terhadap pergerakan siklus, dan sejumlah kas dapat diharapkan di tahun-tahun mendatang. Usaha Tahun 1981 John Albert, wakil presiden Copley, membentuk komite perencanaan koporat pada bulan Februari 1981 untuk memandu perpindahan ke arah perencanaan formal reguler. Komite ini terdiri dari wakil presiden riset, kontroler, ekonom korporat, Albert, dan Sagan (direktur pengembangan korporat). Dua pertanyaan utama yang dibahas dalam pertemuan komite perencanaan korporat: 1. Dengan proses apa sebaiknya perencanaan yang diformalisasi ditanamkan ke hidup di Copley? 2. Apa cita-cita korporat yang sesuai dengan Copley? Kunjungan oleh Grup korporat Komite perencanaan korporat melakukan serangkaian kunjungan ke divisi-divisi untuk memperkenalkan konsep dari aktivitas perencanaan formal. Pada kunjungan ini dalam pertemuannya albert menjelaskan pentingnya usaha perencanaan dan sagan menjelaskan rinciannya. Kemudian divisi-divisi diminta untuk menghasilkan rencana lima tahun per 1 Oktober 1981. Kontroler menjelaskan data-data keuangan yang akan diserahkan dalam rencana lima tahun dalam bentuk memorandum tanggal 19 juli 1981. Pertemuan Tinjauan Perencanaan Pertemuan-pertemuan untuk meninjau rencana divisional diadakan di bulan November & Desember. Komite perencanaan selalu hadir begitu juga divisi yang sedang ditinjau. Selain itu anggota-anggota dari komite eksekutif kadang kala hadir. Divisi-divisi bebas untuk membawa siapa pun yang mereka inginkan ke tinjauan perencanaan mereka. Perwakilan dari divisi selain yang sedang ditinjau di hari tersebut tidak diundang untuk hadir. Pertemuan Respon terhadap Perencanaan Rencana-rencana divisional pada umumnya dilihat sebagai ekstrapolasi optimistis dari tren operasi. Beberapa anggota manajemen mengkritik usaha tersebut sebagai permainan angka. Yang lainnya

mengatakan bahwa hasil ini merupakan langkah pertama yang diperlukan. Hampir semuanya menyetujui bahwa rencana-rencana tersebut telah sangat berguna dalam menyediakan informasi yang akan membantu manajemen puncak dalam memahami berbagai aktivitas bisnis dari korporasi dengan lebih baik. Perubahan Organisasional Tahun 1982 Pada tahun 1982 sejumlah perubahan organisasional mempengaruhi perencanaan secara signifikan. Pengangkatan Albert menjadi presiden di bulan Maret. Dua fungsi staf korporat dibuat, satu untuk pemasaran dan satu lagi untuk riset/pengembangan. Tanggung jawab operasi didelegasikan lebih lanjut: Divisi Internasional akan melapor ke wakil presiden eksekutif. Divisi alat pemotong telah dibagi berdasarkan lini produk menjadi dua divisi yang terpisah. Dua wakil presiden group diangkat, masing-masing bertangung jawab untuk tiga divisi, dengan empat divisi sisanya melapor langsung kepada Tyler. Awal dari Aktivitas Perencanaan Tahun 1982 Sagan merekomendasikan peningkatan tekanan pada konsep strategis. Siklus perencanaan formal dipisah menjadi tiga fase : fase pengembangan strategi, fase kuantitatif, dan fase tindakan.Rencana strategis divisi dipresentasikan ke manajemen korporat oleh masing-masing divisi dalam suatu pertemuan tinjauan tinjauan dan kemudian dievaluasi dalam pertemuan respons yang dilaksanakan pada hari yang sama. Perkembangan Lebih Lanjut di Tahun 1982 Beberapa perkembangan akan menghalangi kemajuan usaha perencanaan di tahun 1982. Laporan tahunan menyatakan bahwa prospek penjualan dan laba tertinggi adalah tahun 1982 tetapi industri alat-alat mesin akan menderita dari kondisi pasar yang mengalami depresi. Penjualan turun 1,6% dari tahun 1981, laba per saham turun 35,8%. Situasi di Tahun 1983 Copley Company pulih secara keuangan di tahun 1983 dengan peningkatan sebesar 6,2 % dlam penjualan bersih dan keuntungan 58 sen dalam laba per saham. Mengurangi waktu yang dihabiskan pada angka-angka supaya memberikan lebih banyak waktu kepada manajer divisional untuk pertimbangan strategis. Mengubah tinjauan manajer, presentasi di depan komite perencanaan digantikan dengan dua pertemuan yaitu pra-pertemuan dan pertemuan selama tiga jam dimana manajer divisi dan stafnya mempresentasikan rencana mereka ke anggota Komite Eksekutif lainnya dan ke anggota pilihan dari staf korporat. Perkembangan Terakhir Pada awal tahun Charlie sagan keluar dari perusahaan dan Tyler menjelaskan perkembangan terakhir Copley kemudian dia juga memberikan pendapatnya dalam suatu wawancara dan memberikan kesimpulannya bahwa ada kecenderungan yang besar dalam bisnis amerika untuk mengelola, merencanakan, menyusun staf, dan mengorganisasi secara berlebihan, yang merupakan penyumbang utama terhadap penurunan kemampuan kami untuk bersaing di pasar dunia. Biaya tetap kami untuk staf dan manajemen sering kali lebih merupakan faktor yang lebih besar dibandingkan dengan tenaga kerja pabrik yang membuat kami menjadi tidak kompetitif. Pertanyaan dan jawaban kasus: 1) Bagaimana Anda menilai usaha perencanaan formal di Copley Company? Menurut saya, pada awal proses perencanaan formal Copley Company yang merupakan inisiatif dari

Russel A. Wilde dengan perencanaan di tingkat korporat pada pertengahan tahun 1977 terlalu banyak aktivitas dan memakan waktu. Hal ini mungkin karena belum diputuskan apa tujuan perusahaan secara pasti. Kondisi ini menyebabkan perubahan strategi dalam kurun waktu tiga tahun secara berturut-turut yang pada akhirnya mengganggu konsentrasi pencapaian kemajuan yang diinginkan. Komite perencanaan korporat yang dibentuk tahun 1981 seharusnya dapat segera menjawab pertanyaan utama yang dibahas, terutama untuk penentuan cita-cita korporat Copley Company. Namun, ada peningkatan dalam perrencanaan formal, yaitu : - Manajer divisi diminta untuk mempresentasikan strategi dari masing-masing kelompok produk hanya dalam suatu laporan setebal dua lembar atau kurang dan rencana keuangan lima tahunan setebal 1 lembar. - Perubahan proses tinjauan. 2) Apa yang Anda prediksikan akan terjadi dalam hal perencanaan formal di Copley? Jika tujuan korporat Copley Company belum dipastikan secara jelas, maka pergantian perencanaan formal mungkin akan terus terjadi. Hal ini tentu berimbas pada terganggunya kegiatan perusahaan karena penyesuaian yang harus dilakukan atas perencanaan yang baru ditetapkan. Jika demikian, maka tidak menutup kemungkinan laba perusahaan juga akan terusik. Asumsi lain bahwa ada kecenderungan yang besar dalam bisnis Amerika untuk mengelola, merencanakan, menyusun staf, dan mengorganisasi secara berlebihan merupakan penyumbang utama terhadap penurunan kemampuan perusahaan untuk bersaing di pasar dunia. Biaya tetap perusahaan untuk staf dan manajemen sering kali lebih merupakan faktor yang lebih besar dibandingkan dengan tenaga kerja pabrik yang membuat perusahaan menjadi tidak kompetitif. 3) Bagaimana Anda akan menangani perencanaan formal di Copley? Untuk menangani perencanaan formal di Copley, yang pertama harus dilakukan adalah menetapkan tujuan korporat. Kemudian dilanjutkan dengan penerapan tiga fase, yaitu fase pengembangan strategi, fase kuantitatif, dan fase tindakan. Penanganan berdasarkan pada proses perencanaan strategis dapat digunakan.