Gesto de produto

As variveis da envolvente de marketing variam de empresa para empresa. Isso significa que o produto ou servio, como qualquer outro elemento do marketing mix, tem de ser gerido cuidadosamente; e tambm em funo dessas variveis. Devemos aprender a olhar para a nossa oferta numa nova perspectiva e comear a perceber algumas das opes estratgicas disponveis, se queremos sobreviver e ter xito. Trata-se de saber identificar as estratgias de produto mais adequadas a CADA situao especfica.

O QUE UM PRODUTO OU SERVIO? Numa abordagem superficial isto parece ser uma questo ingnua, no entanto, a resposta questo levantada essencial gesto de marketing. At aqui vimos que, tudo o que vendemos deve ajustar-se (adequar-se), da melhor maneira, com aquilo que o cliente quer. O produto ou servio liga o cliente empresa deste modo: Cliente/ Objectivos Empresa/ Objectivos

Cliente/ Necessidades

Produto ou Servio

Empresa/ Necessidades

Cliente/Posio Actual

Empresa/Posio Actual
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O cliente deve ter necessidade do nosso produto ou servio! Deve sentir que era essa a soluo que lhe faltava para resolver um problema especfico; deve identificar-se com o produto e/ou servio oferecido pela empresa. O produto deve contribuir para o ajudar a resolver algum problema actual que esteja a enfrentar e ainda deve contribuir de alguma maneira para a realizao de objectivos pessoais (consumo) ou empresariais (indstria, servios). Do nosso ponto de vista, precisamos de um produto ou servio VIVEL que nos ajude a melhorar a nossa posio actual e que v ao encontro dos nossos objectivos. Embora a clareza das nossas necessidades e objectivos devesse ser um facto, e muitas vezes pensemos que sim, o que certo que as dos clientes no so sempre to bvias e algumas vezes temos de fazer estimativas inteligentes sobre eles. Benefcios potenciais para os consumidores:
Valorizao do dinheiro / preos competitivos. Novidade. Disponibilidade. Disponibilidade de entrega, Design atraente. Facilidade de utilizao. Em voga. Seguro. Orgulho de posse. Economia de utilizao. Bom desempenho / resultados finais. Facilidade de utilizao de um servio / Multibanco. Qualidade. Embalagem. Variedade de cores/dimenses/etc. Fiabilidade. Multiplicidade de opes de compra. Descontos possveis. Reputao da imagem (do fornecedor). Convenincia / interrupo ou interferncia mnima com a rotina normal. Valor de raridade. Pea nica. Facilidade de aquisio. Servio ps-venda.

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Durabilidade. Garantia / opes de garantia. Prestgio ou importncia reconhecida. Tempo livre / menos trabalho. Acondicionamento fcil. Economia de espao. Rentabilidade do investimento. Disponibilidade de peas de reserva. Seleco de acessrios / perifricos. Facilidade de seguir as instrues. Produo nacional. Ecologicamente seguro / i.e. no prejudica o ambiente. Livre de aditivos artificiais. Assinatura do designer.

Esta listagem o que pretende confirmar que na percepo do consumidor, um produto ou servio mais do que exclusivamente uma entidade fsica, uma soma das suas partes componentes. Para o cliente a nossa oferta assume uma totalidade de novas dimenses de escolha, algumas das quais at a ns nos podem surpreender. Quando o nosso cliente faz uma compra, no somente faz uma compra de produto ou servio, mas compra simultaneamente um conjunto de benefcios (ou vantagens) associados uma construo mental de valor, ou qualidade, j os dois termos se confundem. No fim do dia ser a percepo desses benefcios que influenciar a sua deciso de voltar a comprar ou no. O processo seguinte descreve como podemos conseguir chegar a convergncia entre os benefcios dos nossos produtos principais e os segmentos de marketing seleccionados. Lembrem-se do ciclo de expectativas / utilizao / confirmao ou desconfirmao das expectativas e evoluo do valor percebido. Considerando um segmento de marketing especfico, olhe para a lista dos benefcios potenciais acima e: A. Seleccione trs benefcios que considere chaves para este SEGMENTO. Identifique-os de alguma maneira na listagem de benefcios da pgina 3.

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Em seguida, seleccione quatro benefcios que surjam imediatamente a seguir a esses. De novo, assinale-os de alguma maneira.

Finalmente, identifique todos os outros benefcios que estejam na lista e que sejam valorizados, mas em menor extenso, por este segmento de mercado.

B. Agora faa uma lista de todos os produtos ou servios disponveis para este segmento de mercado. C. Combine a informao recolhida completando a worksheet de anlise de benefcios, seguinte: NOTAS PARA COMPLETAR A WORKSHEET: (visualizadas na aula.)
Benefcios Benefcios principais. para o Produtos ou servios. Pontuao 12 max. /u Pontuao 6 max. /u. Pontuao 3 max./u. cliente 1 2 3 Benefcios secundrios. 4 5 6 7 8 9 Benefcios menores, 10 11 12 13 14 15 t o t a l c l a s s. Notas e Comentrios.

O resultado total constitui um indicador de quantos pontos, em termos de benefcios, cada produto est a oferecer, na perspectiva do cliente.

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Neste exemplo o produto A atinge a pontuao mxima e est posicionado em primeiro lugar, os produtos C e D em segundo e o produto B em terceiro.
Benefcios Benefcios principais. para o Produtos ou servios. cliente Preo Dese. Fiab. Design. Embal. Dura. Desc. Entreg. S. P. V. Inst. Pontuao 3 max./u. 1 2 3 Benefcios secundrios. 4 5 6 7 8 9 10 Benefcios menores, 11 12 13 14 15 t o t a l c l a s s. Notas e Comentrios.

Pontuao 12 max. /u

Pontuao 6 max. /u.

Produto A

12

56

Produto B

10

46

Produto C

10

10

52

Produto D

12

52

Esta tcnica permite, no s, que produtos e servios sejam comparados e avaliados com base nos benefcios que oferecem, como tambm levanta algumas questes pertinentes: Por exemplo: Porque que os produtos B, C e D no esto posicionados em termos competitivos com base no preo? No so competitivos em termos de preo, porqu? O desempenho dos produtos, sobretudo A e D, pode ser melhorado? Porqu que a fiabilidade percebida dos produtos A e B to baixa? Ser que o design dos produtos B e C pode ser melhorado? Porqu que a embalagem to pobre?

Aces: Partindo da hiptese de que a classificao total dos produtos e servios est correcta, a afectao de energia e recursos que est a ser feita a cada um poder ser melhorada? Quais so os passos que, de imediato, podemos dar para melhorar os benefcios oferecidos ao consumidor? Ser que a importncia relativa que atribumos a cada um dos produtos poder ser reformulada? Concluso: Estas questes, colocadas em qualquer empresa, conduzem a uma pesquisa por melhorias potenciais. Partindo desse pressuposto, a tcnica que utilizmos permite empresa reavaliar os seus produtos ou servios em termos dos benefcios proporcionados. Verificamos que existem vrias fontes de potenciais benefcios para os clientes, mas que, na realidade, no so todas igualmente atractivas. Alguns benefcios tm maior nfase do que outros.

O CICLO DE VIDA DO PRODUTO ou SERVIO. A ideia de anlise de benefcios que antes considermos importante. No entanto tem uma condicionante. ESTTICA, trata-se de uma fotografia dos produtos e servios de uma empresa num determinado momento e no pode revelar o que acontece DURANTE um determinado perodo de tempo, i.e., no dinmica. Porque o ciclo de vida produto/mercado nos permite, de facto, compreender o que acontece ao longo do tempo, transforma-se numa ferramenta valiosa do marketing. Tal como a maioria das boas ideias, o conceito de ciclo de vida muito fcil de perceber.
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O que nos diz que cada produto ou servio revela um PADRO DE VENDAS, conforme se mostrou, no esboo desenhado no quadro, durante a aula. Movimento: A primeira parte da curva de vendas explicita uma luta/esforo para conseguir que o produto ou servio seja conhecido; as vendas demoram a acontecer e uma grande quantidade de esforo e de energia sero aplicados no desenvolvimento de contactos no sentido de criar conhecimento e aceitao do produto. Esta fase, , pelo que referimos, denominada de INTRODUO / (lanamento). Assumindo que o produto ou servio aceite pelo mercado alvo, ento surge um momento em que descola; toda a gente parece querer comprar o produto. Esta a fase de CRESCIMENTO. Mas nenhum mercado infinitamente expansvel, e, eventualmente, a taxa de crescimento decresce, abranda, medida que o produto ou servio se vai aproximando da fase de MATURIDADE. Provavelmente, no futuro mais ou menos prximo atingir-se- um ponto em que, pela existncia de muitas empresas no mercado se desencadeiam-se guerras de preos e algumas dessas empresas so empurradas para fora do mercado; o mercado no d para todos. O nvel de vendas estabiliza ou gradualmente entra em declnio j que a procura foi amplamente satisfeita, se no por ns, pelos inmeros concorrentes que foram igualmente atrados pelo potencial de crescimento do mercado para este bem ou servio. Entrmos ento fase de SATURAO. Depois de um perodo de relativa estabilidade, o interesse pelo produto/servio dilui-se e as vendas entram em queda mais rapidamente. Entramos na fase de DECLNIO. Exactamente como as vendas so ou no deixadas cair tem muito a ver com as decises de gesto da empresa. Tudo o que acabamos de descrever est englobado, ou faz parte do conceito de ciclo de vida e parece conter a verdade generalizada para todos os produtos e servios. Para produtos de moda e outros que tais, o ciclo de vida pode ser muito curto; o declnio pode acontecer numa questo de dias. Para outros, o ciclo de vida pode abranger dcadas. O que que nos diz a curva do ciclo de vida?
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At que ponto este conceito nos pode ser til? um instrumento de previso. Diz-nos que comportamento ser de esperar das vendas e permite-nos a antecipao de aces correctivas. uma ferramenta de comparao, no sentido em que capaz de nos dizer at que ponto estamos a acompanhar a evoluo do mercado total ou se de alguma maneira estamos a ser superados, como veremos nos diagramas desenhados no quadro e elucidados abaixo. A curva de ciclo de vida diz-nos como melhor podemos sustentar o produto ou servio e investir nele, como veremos. Diagrama A: Aqui a curva do ciclo de vida do nosso produto acompanha a curva de ciclo de vida do mercado total, mas a uma menor escala. Diagrama B: Aqui, a curva do ciclo de vida do nosso produto caiu enquanto que a curva do mercado total continua a crescer; qualquer coisa de muito errado se passou para isso acontecer. O que que aconteceu? Porque que estamos em declnio nesta altura? A curva do ciclo de vida d-nos pistas importantes sobre QUANDO usar estratgias de curto prazo com o objectivo de CONTRARIAR a tendncia do ciclo de vida com vantagem para a empresa. Diagrama C: Diz-nos que terminmos ou acabmos de passar pela fase de crescimento e parece que vamos entrar na fase de MATURIDADE. Se no desenvolvermos nenhuma aco correctiva, o que vai acontecer, na melhor das hipteses, que as vendas estabilizem, ou que eventualmente declinem. No entanto, podemos agir para contrariar este processo.

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ESTRATGIA PRODUTO/MERCADO E CICLO DE VIDA DO PRODUTO.

Diagrama D. Podemos melhorar o produto (desenvolvimento de produto) ou aumentar a seleco (extenso de produto) e desse modo estimular as vendas. Quando essa iniciativa se concretiza, e as vendas comeam a aumentar de novo, podemos aumentar a dimenso do mercado melhorando a competitividade - ou desenvolver um novo segmento transformamos segmentos potenciais em segmentos objectivo. De novo estimulamos a curva de vendas e dilatamos o perodo de crescimento. Contudo, todas estas aces implicam investimento que deve ser avaliado/ponderado em funo do diferencial de vendas que se espera seja gerado como consequncia. Eventualmente, chegaremos a uma fase em que se torna contraproducente sustentar/escorar um produto ou servio por mais tempo. Mais frente veremos como atravs da gesto de portflio nos mais fcil decidir se deveremos avanar ou no na deciso de investir em determinados produtos ou servios. Por agora vamo-nos concentrar em perceber mais sobre a curva de ciclo de vida... CICLO DE VIDA CUSTOS E ESTRATGIAS Em sntese, no que diz respeito GESTO DE PRODUTO, uma empresa deve estar preparada para mudar as suas estratgias medida que o produto ou servio se move ao longo da sua curva de ciclo de vida. Mas no s em relao gesto do produto que devemos considerar estratgias alternativas. Estratgias de preo, distribuio e de comunicao tambm devem ser regularmente revistas.
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Por exemplo, os esforos promocionais iniciais (custos de investimento mais relevantes na fase de lanamento/introduo) devero, quase todos, concentrar-se em criar conhecimento do produto, especialmente se se trata de um novo conceito (vantagem exclusiva) de produto ou servio. Mais tarde, numa fase mais avanada do ciclo de vida, quando o nvel de conhecimento elevado, mais provvel que a empresa dedique maior ateno e esforo ao posicionamento (atitude mental de preferncia) e imagem (custos de investimento na fase de crescimento) do que anteriormente, na fase de lanamento, em que as preferncias so tratadas como homogneas para o segmento de mercado seleccionado e o marketing indiferenciado em sentido estrito. Do mesmo modo, os canais de distribuio provavelmente mudam, tal como o preo. Pode tornar-se fatal a recusa em ceder a presses de preos medida que o mercado alcana a maturidade, porque se a quota de mercado duramente alcanada se perde nesta fase crucial isso bem pode representar perda de rentabilidade medida que a quota de mercado vai diminuindo. Sendo assim, as condies de mercado mudam durante o ciclo de vida de um produto ou servio e as polticas da empresa devero acompanhar essa mudana. A tabela seguinte ilustra um conjunto de orientaes usadas por uma empresa no mercado dos problemas de condutibilidade e inteligncia artificial para identificao das estratgias de marketing adequadas a diferentes fases do ciclo de vida.

Neste caso, a empresa sintetizava as duas fases, maturidade e saturao:

Introduo Custos Podem ser elevados devido inexperincia e aos custos de promoo. Crescimento Aumentam devido ao aumento em volume e intensidade da aco da concorrncia. Elevado crescimento requer uma grande capacidade de auto financiamento. Os limites superiores podem ser pesquisados mas a situao sempre voltil no que diz respeito aos preos e concorrncia. Muitas entradas novas fazem abarrotar a carruagem. A concorrncia forte. Maturidade/ Saturao Estveis ou a reduzir medida que a experincia aumenta e a concorrncia diminui. Declnio Podem ser elevados se no forem bem geridos, devido s deseconomias de escala. O volume de produo, em geral, baixa.

Procura

Imprevisvel. Os resultados derivados das pesquisas de mercado podem variar muito.

Razoavelmente bem definida.

Conhecida e limitada.

Concorrncia

Amplamente desconhecida.

Fidelizao.

Concorrentes marginais abandonam o mercado. Os restantes tentam especializar-se em segmentos especficos. Posicionamento e Imagem. Utilizao Alguma lealdade, Padres de compra experimental, novo mas para garantir bem estabelecidos relacionamento, as entregas muitos com uma elevada lealdade baixa. clientes podem ter lealdade dos mais do que um clientes. fornecedor.

Novas entradas so pouco provveis. A concorrncia diminui.

Extremamente estvel. Os clientes no esto motivados para procurar novos fornecedores.

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Introduo Facilidade de entrada.

Preo

Maturidade/ Saturao Relativamente fcil Mais difcil Difcil, porque porque os leaders medida que os existem padres potenciais de fornecedores de compra mercado ainda no comeam a fixar definidos. consolidaram as quotas de mercado Os novos negcios bem definidas e tm de ser suas posies. Os clientes beneficiam de vencedores, a auscultam o economias de vantagem mercado na busca escala. competitiva tem de de fornecedores. ser exclusiva e exige uma elevada autonomia financeira Preo a ser Polticas de preo Polticas de preo capitalizado competitivas. defensivas. medida da novidade (elevado) ou para penetrar o mercado (baixo).

Crescimento

Declnio Pouco incentivo entrada.

Activa e agressiva Promoo Extenso do produto ou servio. Limitada e especializada destinada a ir ao encontro das necessidades dos consumidores mais recentes.

Selectiva e especializada. Expanso rpida A amplitude da com o objectivo de extenso decresce ou cessa. se capitalizar nas novas oportunidades.

Activa e agressiva

Preo de acordo com a vida percebida do produto, e.g. to elevado quanto o necessrio para alimentar a vida residual. Mnima se existir. As opes diminuem medida que os itens improdutivos so eliminados.

Delinear o ciclo de vida de um produto pode ser extremamente difcil, mesmo dada a disponibilidade de algumas formas de anlise de sries temporais. Isto liga-se com a questo complexa da mensurao das quotas de mercado o exemplo da aula, poderia ser outro qualquer, bebidas, lazer, tempo livre, transporte, sade, o que fosse. Primeiro, devemos no esquecer que uma empresa se deve preocupar com a sua quota de mercado a sua proporo em volume ou valor de um mercado actual. Contudo, com vista a medir um mercado actual, deve-se ter um grande cuidado para nos assegurarmos de que a empresa est a medir o que deve.
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Consideremos uma empresa que produz carpetes de nylon para mercados institucionais. No faz, de forma clara, sentido, incluir o cimento armado na sua avaliao da superfcie de cho a cobrir porque o cimento armado, embora uma das coberturas de cho possveis, no satisfaz as necessidades que os clientes tm de calor e cor e, por conseguinte, no faz parte do seu mercado. Nem sequer, provavelmente o linleo ou as mantas de l devem ser includas. Para ajudar, nesse trabalho, vamos recordar as seguintes definies: Classe de produto: e.g. Carpetes. Forma do produto: e.g. Rolos de nylon. Marca do produto:

e.g. X hot, soft & beautiful. hot, soft & beautiful, enquanto marca, com o propsito de medir a quota de mercado que est exclusivamente relacionada com a agregao de todas as outras marcas que satisfazem as exigncias do mesmo grupo de clientes. Apesar de tudo, o fabricante de X tambm precisa de ter conhecimento das tendncias de vendas dos outros tipos de carpetes e coberturas de soalho para mercados institucionais, tal como tambm o total das vendas de carpetes. Em concluso, o ciclo de vida pode ser til de quatro maneiras: Pode ser um meio de previso da evoluo das vendas. Serve-nos de base para comparaes com a indstria. D-nos pistas sobre COMO e QUANDO podemos aplicar estratgias de curto prazo para prolongar uma determinada fase do ciclo de vida. Orienta-nos na definio das estratgias mais apropriadas, a desenvolver nas diferentes fases do ciclo de vida.
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O conceito de ciclo de vida do produto no uma presuno terica, criativa, mas uma realidade pesada que representa um grande risco se for ignorada. interessante verificar quantos falhanos comerciais passados podem ser ilustrados por uma assuno ingnua dos gestores de que o que teve xito como poltica, num determinado momento, continuar a t-lo no futuro. Vamos agora abrir o mbito da anlise gesto de um conjunto de produtos ou servios e aos modos como satisfazem as necessidades de mercado. A arte da gesto eficaz do produto deve-se basear numa viso clara de COMO a actual e a futura extenso do produto continuaro a ir o encontro dos objectivos geminados do cliente e da empresa. Como primeiro passo, e numa primeira fase da gesto eficiente do produto importante pens-lo como uma varivel do marketing mix equivalente s variveis preo ou promoo. O grau de liberdade na gesto da varivel produto depender, em muito, dos recursos internos da empresa e de quais so (onde se situam) os seus pontos fortes em relao concorrncia. A estratgia de produto, para alm da anlise SWOT, pode ser, numa fase inicial, sugerida, atravs de um conjunto de questes, que nos permitiro avaliar da acuidade da actual gesto de produto: Que benefcios procuram os clientes deste tipo de produto? O produto oferece esses benefcios numa proporo maior que a concorrncia? Que vantagens competitivas do produto so a causa da perda actual de quota de mercado? A categoria de produtos que comercializamos ainda oferece valor de uso aos clientes comparativamente aos custos que estes representam para eles? Cada produto, da extenso dos que comercializamos, ainda alcana os objectivos que a empresa fixou para eles? As respostas a estas questes e a outras, fornecer empresa, uma BASE SLIDA, para desenvolvimento de estratgias produto / mercado. xiv

ESTRATGIAS PRODUTO / MERCADO. O que uma estratgia produto/mercado? Com muita simplicidade, a totalidade das decises tomadas pela empresa, relativas aos seus MERCADOS ALVO e aos PRODUTOS que oferecem a esses mercados. Estratgia implica um rumo escolhido para atingir um objectivo e um planeamento a longo prazo. Sendo assim a estratgia produto/mercado da empresa representa o seu compromisso com uma direco especfica no futuro. A empresa eficiente aquela que planeia o crescimento e que em termos da sua estratgia de produto/mercado, procura planear bem e com antecipao o seu portflio de produtos nos termos requeridos ou determinados pela sua poltica de produto. A empresa deve planear para crescer, o que quer dizer que, ambas, poltica de produto e estratgia produto/mercado devem ser delineadas para o crescimento. De forma evidente o crescimento deve ter uma orientao definida se pretendemos a maximizao dos lucros e dos cash-flows futuros. Esta direco explicitada atravs de polticas de crescimento apropriadas, que indiquem os vectores direces variveis ao longo das quais a empresa tem inteno de se mover.

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Uma ferramenta til na considerao das estratgias produto/mercado a chamada matriz de ANSOFF. Produtos / Servios

existentes
m e r c a d o s

novos

e x i s t n o v o s

PENETRAO DE MERCADO

DESENVOLV. PRODUTO/ SERVIO

EXTENSO/ DESENVOLV. MERCADO.

DIVERSIF.

O Ansoff fez a matriz mais simples; esta parece a planta de um centro comercial; de qualquer modo folclrica!

OPES ESTRATGICAS: Penetrao de mercado: Manter os clientes actuais e encontrar novos no mesmo mercado. Para isso o preo e a promoo tm de ser muito competitivos, porque a concorrncia no se vai sentar e deixar que lhes tiremos negcio. Contudo, existem poucos factores desconhecidos e, para alm disso, em teoria, menos riscos. Desenvolvimento de produto/servio: Isto quer dizer a modificao dos produtos e servios existentes com o objectivo de melhorar a sua qualidade, estilo, ou que for, em termos de caractersticas VALORIZADAS pelos clientes. xvi

O objectivo ltimo ser o de aumentar as vendas, ou mesmo reduzir os custos, aumentando os lucros, atravs das novas tecnologias. A implicao desta estratgia a de que a empresa tenha os recursos tcnicos e as aptides de marketing para tornar esta estratgia vivel. Dada a taxa de insucesso dos novos produtos/servios e o elemento desconhecido associado a esta estratgia, deve ser considerada como de elevado risco. Desenvolvimento do mercado ou extenso do mercado. Requer encontrar novos utilizadores para o produto/servio. Isto pode significar ir mais alm geograficamente at mesmo exportar abrindo novos segmentos de mercado, ou identificar novas utilizaes ou aplicaes para o produto/servio. Esta estratgia requer que a empresa tenha aptides de marketing e a capacidade financeira para fazer incurses em novos mercados. De novo o elemento desconhecido torna esta estratgia muito arriscada. Diversificao: De todas as estratgias a de maior risco, j que tanto os mercados como os produtos/servios so novos. O elevado risco associado requer que esta estratgia seja alvo de uma avaliao muito cuidadosa. De qualquer modo, se desenvolvermos uma ideia nova brilhante - uma maravilha - para um produto ou servio, poder ser apropriado para ns caminhar nessa direco. Os procedimentos que descreveremos a seguir fornecem os MEIOS de identificao da estratgia produto/mercado mais apropriada.

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