Liderazgo

Estilos tradicionales de Liderazgo Segn las teoras de estilos de liderazgo, se encargan de estudiar el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del lder frente a los subordinados. Es decir, se refiere a lo que hace el lder, a su manera de comportarse en el ejercicio del liderazgo. La principal teora seala los siguientes estilos de liderazgo: autocr tico, autoritati! "o, democr tico, permisi"o # situacional. Liderazgo Autocrtico El lder centraliza las decisiones e impone $rdenes al grupo. El comportamiento de los grupos manifiesta, por un lado, fuerte tensi$n, frustraci$n # agresi"idad% por el otro, ausencia de espontaneidad, de iniciati"a # de grupos de amigos. & pesar de que en apariencia les gustan las tareas, no demuestran satisfacci$n frente a la situaci$n. El trabajo s$lo se desarrolla cuando el lder est presente% en su ausencia, las acti"idades se detienen # los grupos e'presan sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina # agresi"idad. Liderazgo Autoritativo Se caracteriza por mandar # espera obediencia inmediata # e'acta sin cuestiona! miento (ejemplo: organizaciones militares). *eneralmente los subordinados "i"en con resentimiento que e'presan en forma abierta (rebelda) o encubierta (conformismo # sometimiento). +o fomenta la uni$n del grupo # tampoco es una forma eficaz de lograr la realiza! ci$n de las metas o tareas. Liderazgo Democrtico El lder conduce # orienta el grupo, e incenti"a la participaci$n de las personas. Caractersticas principales: Es representati"o. Es participati"o. +o se considera como el lder, sino como el coordinador del grupo. Espera or la opini$n de todos antes de dar la su#a. ,frece su opini$n como una contribuci$n no como una conclusi$n definiti"a. -eri$dicamente hace un resumen de las opiniones # alternati"as presentadas.

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*ua al grupo para que llegue a un acuerdo. .rata de in"olucrar a todos los miembros del grupo.

Crisis del liderazgo democrtico Es una m scara que utilizan los otros estilos de liderazgo para llegar al poder (fachada). En general la participaci$n se limita a la elecci$n del lder. En muchos casos su representati"idad es cuestionable. Los sistemas de nominaciones, propaganda # campaa tienden a fa"orecer a los candidatos m s egostas # en busca de poder (filosofa de /#o so# el mejor0). Las caractersticas de participaci$n # representati"idad no son suficientes para asegurar un buen liderazgo.

En sntesis: El liderazgo democr tico toma algunos pasos en la direcci$n correcta pero es incompleto, sujeto a manipulaci$n # puede ser mal utilizado. Liderazgo permisivo El lder permisi"o se caracteriza por ejercer poco control sobre sus seguidores # delega la toma de decisiones a los miembros, lo que inspira un ambiente de libertad de acci$n # creati"idad. La des"entaja de este lder es que pocas "eces genera moti"aci$n # deja al grupo con ideas dispersas # poco claras. 1n lder permisi"o toma decisiones con rapidez #, muchas "eces, sus sentimientos #2o emociones influ#en mucho sobre estas decisiones. En su comunicaci$n es mu# impulsi"o, sin embargo, se e'presa con un tono de "oz agradable. Es mu# e'tro"ertido # le encanta estar siempre ocupado. 3antiene un estilo de "ida acti"o con mucho entusiasmo. .iende a arriesgarse en la toma de nue"as decisiones para su "ida. Le desagrada la monotona # la "ida c$moda. 4e la rutina como su enemiga # en "arias ocasiones es demasiado fle'ible a la hora de cambiar las decisiones. Le encanta escuchar a la gente, pero es habitual que interrumpa para ofrecer sus consejos o recomendaciones. Le encanta escuchar # compartir historias e'itosas de personas.

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Es un lder mu# accesible, le encantan las con"ersaciones casuales porque en estas considera que se toman las mejores decisiones. -refiere trabajar con otras personas # apo#arlas incondicionalmente. Puntos fuertes 5) Estilo de "ida entusiasta. 6) 7uen comunicador. 8) 3antiene el optimismo en todo momento. 9) :reati"o e inno"ador. ;) Le gusta trabajar con las personas. <) Espont neo. Oportunidades de mejora 5) 3u# emoti"o # preocupado. 6) =abla demasiado. 8) 3u# idealista. 9) .iene metas inalcanzables. ;) >esorganizado con las tareas # los recursos. <) ?mpulsi"o. Escenarios en los que se ve involucrado un lder permisivo 1n lder permisi"o puede con"ertirse en una persona demasiado tolerante. Le es difcil decir /+,0 a las personas que le rodean. :uando los miembros de su equipo sobrepasan los lmites acordados, simplemente se traza otra lnea o hace caso omiso al problema. .iende a "er solo lo bueno de sus colaboradores. 1n lder permisi"o se ofrece "oluntariamente a ser manipulado.

ecomendaciones para fortalecer su liderazgo 1n lder permisi"o puede mejorar su imagen ante su equipo si: 5. Es m s firme en comunicar los lmites. 6. Su /S@0 es /S@0 # su /+,0 es /+,0. 8. Se dedica a escuchar m s # formula preguntas para descubrir objeti"os ocultos. 9. Es consciente de la dificultad de decir /+,0, # se mantiene firme. ;. Se concentra en las prioridades # en mantener los compromisos. <. Escribe sus pro#ectos, cumple las tareas # cuida los detalles. Ser disciplinados nos a#udar a ensear con el ejemplo.

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Liderazgo situacional Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard Este modelo que tambiAn es de contingencia #a que implica cambios de conducta del lder a partir de factores e'ternos, propone que la "ariable determinante para el logro de los objeti"os gerenciales es el ni"el de desarrollo de los subordinados, entendido este como la combinaci$n de capacidad para realizar una tarea # el grado de moti"aci$n o "oluntad que se tenga a ni"el indi"idual para lograrla. & partir de la e"aluaci$n que el lder hace de ellos, se proponen cuatro estilos de direcci$n, de tal suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la conducta del jefe tendr que modificarse. Es e"idente que este enfoque, que de alguna manera est orientado hacia el trabajador, deja de lado el conflicto que puede deri"arse de un trato diferenciado al interior de un grupo de trabajo, adem s de que difcilmente la labor gerencial # el dinamismo al interior de las organizaciones permitir una atenci$n personalizada de cada empleado que por cierto se encuentra en des"entaja en la medida que puede de entrada ser encuadrado en una categora diferente a la que realmente ocupa por la propia subjeti"idad # simpleza de esta "aloraci$n inicial. .odas estas propuestas, tienen algo en comn # es la forma en que destaca el lder como el actor principal e incluso nico, a partir del cual pueden surgir las conductas necesarias # deseables para que las empresas logren sus objeti"os. El lder realiza acciones para que otros los sigan, para lle"ar a los otros a conductas que permitan el adecuado cumplimiento de estos. >e ah que a cualquiera de estos enfoques sobre liderazgo pueda llam rsele liderazgo transformacional: el lder # su conducta transforman el potencial de los empleados, la empresa # el entorno en realidades concretas que se materializan bajo su direcci$n. Sin embargo, es la preponderancia del indi"iduo lo que da fragilidad a las organizaciones que manejan cualquiera de las propuestas arriba sealadas. El crecimiento que han mostrado las empresas comandadas por lderes carism ticos, est sustentado precisamente en las habilidades # capacidades de una sola persona que imprime un gran dinamismo # moti"aci$n a la organizaci$n% sin embargo, al desaparecer esta figura poderosa es e"idente que esta fuerza definitoria # articuladora se des"anece con el tiempo, dejando un gran "aco de direcci$n # mermando los resultados antes obtenidos. E'isten nue"os enfoques del liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el liderazgo unipersonal con instrumentos deri"ados del propio trabajo, la organiza! ci$n # la formaci$n de los empleados # que pueda eliminar la tendencia a depen! der de un indi"iduo como antes se seal$.

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:hia"enato (6BB<) menciona de una in"estigaci$n que realizaron Chite # Lippitt en la que "erificaron el impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo en nios orientados a la ejecuci$n de tareas. >ice que los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron ma#or cantidad de trabajo% bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad # cantidad% bajo el liderazgo democr tico, el ni"el de producci$n fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior. En la pr ctica, el lder utiliza todos los tipos de liderazgo de acuerdo con la situa! ci$n, las personas # la tarea por ejecutar. =ace cumplir $rdenes, pero tambiAn consulta a los subordinados antes de tomar una decisi$n, # sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autocr tico, autoritati"o, democr tico, permisi"o # situacional. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cu ndo aplicar cu l proceso, con quiAn # en quA circunstancias # acti"idades. >esde el punto de "ista de la administraci$n # trat ndose de nuestra organizaci$n, la ?glesia &d"entista, quiz todos hemos tenido un administrador dictatorial. Su forma de resol"er los problemas es a tra"As de grandes pronunciamientos acerca del comportamiento esperado. /+o se podr D0% &simismo al corregir o disciplinar, su mAtodo preferido es el grito # la humillaci$n mientras comparte su opini$n acerca del comportamiento de sus empleados. E=a# en la iglesia ad"entista alguna alternati"a diferente a la coerci$n # el "erticalismo de los administradores dictatoriales, para producir un ambiente de cooperaci$n # de poder repartido entre los subordinadosF 1sando como base el trabajo de Cilliam *lasser # sus asociados, "amos a comparar tres estilos administrati"os # mostrar cu l es el ideal para la organizaci$n. !" La administraci#n dictatorial En un ambiente dirigido por un administrador dictatorial, el jefe es la pieza central% los trabajadores son los receptores pero el jefe es responsable por los resultados de cada encuentro. Gl decide cu l es la soluci$n a los problemas # propone alternati"as cuando una soluci$n no es e'itosa (7ocH # *reene, 6B5B). La filosofa del jefe dictatorial es castigar a los que est n haciendo mal, as hacen lo que nosotros decimos que est bien% luego los recompensamos, as siguen haciendo lo que queremos que hagan (*lasser, 5IIJ). Este modelo requiere que los empleados sean dependientes del jefe para obtener recompensas # que le teman al castigo. >ado que el jefe tiene completa responsabilidad de la planificaci$n # las soluciones, es difcil predecir el ni"el de aceptaci$n de los empleados. El jefe puede obtener una mnima conformidad a tra"As de tAcnicas coerciti"as, pero el ambiente resultante afectar negati"amente a la producti"idad. El administrador enfatiza la obediencia ciega en "ez de la

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atenta consideraci$n del mejor resultado para todos aquellos a quienes concierne (7ocH # *reene, 6B5B). Sin tener en cuenta la habilidad # creati"idad del administrador, el dirigir a las personas depende, para su A'ito final, de la cooperaci$n de las personas que est n siendo dirigidas (*lasser, 5II6). $" La administraci#n laissez-faire Se caracteriza por un desapego entre el jefe # los empleados (lnea rota). Los trabajadores est n solos para tomar decisiones indi"iduales acerca de la direcci$n # administraci$n de su trabajo. El jefe puede ser una persona amable que piensa que es importante no limitar la libertad personal de los empleados, pero este tipo de administraci$n pro"ee mu# poca Ksi es que pro"ee alguna! direcci$n # coordinaci$n, # los resultados son impredecibles (7ocH # *reene, 6B5B). %" La administraci#n&liderazgo En contraste, los administradores lderes colaboran con los empleados para crear un ambiente de satisfacci$n de necesidades # trabajo de calidad. Estimulan el respeto mutuo, confianza, cooperaci$n, sinceridad # honestidad. La administraci$n # los empleados mutuamente e'ploran los problemas, llegan a un acuerdo acerca de la soluci$n # trabajan conjuntamente para implementarla. :uando surgen los conflictos, el jefe no enfatiza la culpabilidad, sino la soluci$n. La negociaci$n K# no la coerci$n! se usa para resol"er las diferencias. Este tipo de relaci$n requiere el desarrollo # mantenimiento de una con"icci$n de que todos los trabajadores est n comprometidos con la calidad del trabajo # que, trabajando juntos para satisfacer sus propias necesidades, benefician a la organizaci$n (7ocH # *reene, 6B5B). Se promue"e una autoestima ele"ada en los empleados, quienes aceptar n con ma#or probabilidad las decisiones porque tienen un sentido de pertenencia. & tra"As de las relaciones positi"as, la creati"idad # las habilidades de resoluci$n de problemas, la calidad se con"ierte en la meta de cada empleado, en "ez de intentos de cumplir las e'pectati"as de un jefe administrador o crear el propio ambiente en el estilo de administraci$n /laissez!faire0 (7ocH # *reene, 6B5B). En conclusi$n, el jefe dictatorial se preocupa casi e'clusi"amente por las necesidades personales en "ez de las subalternas. El administrador lder se centra en crear un sistema, usando la persuasi$n # la resoluci$n de problemas en conjunto, lo que muestra a los trabajadores que es de interAs general hacer el trabajo con calidad. >e este modo, los administradores trabajan por encima del sistema # los empleados trabajan dentro del sistema, los dos apuntando hacia una meta comn de calidad. -or otro lado *lasser describe cuatro elementos esenciales del liderazgo administrati"o, que se presentan a continuaci$n:
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5. El lder in"olucra a los trabajadores en un di logo acerca de la calidad del trabajo a ser realizado # el tiempo necesitado para lograrlo, d ndoles la oportunidad de brindar su aporte. El lder hace un esfuerzo constante en ajustar el trabajo a las habilidades # necesidades de los trabajadores. 6. El lder (o un trabajador designado por el lder) muestra o modela el trabajo as el trabajador que debe lle"ar a cabo la tarea puede "er quA es e'actamente lo que se espera de Al. &l mismo tiempo, se les pide constantemente a los trabajadores que brinden sus aportes acerca de lo que ellos creen que podra ser un mejor camino. 8. El lder les pide a los trabajadores que inspeccionen o e"alen la calidad de su propio trabajo, con el entendimiento que el lder acepta que ellos saben una gran cantidad acerca de c$mo producir trabajo de alta calidad, # por lo tanto escuchar lo que ellos tienen para decir. 9. El lder es un facilitador en el sentido que muestra a los trabajadores que ha hecho todo lo posible para pro"eerles las mejores herramientas # un lugar de trabajo, como as tambiAn una atm$sfera no coerciti"a ni contenciosa en la cual realizar el trabajo. Elena de Chite us$ el ejemplo de :risto # sus discpulos para ilustrar el esfuerzo necesario para poder e'perimentar la administraci$n!liderazgo en nuestra organizaci$n ad"entista. Los discpulos necesitaban "ol"erse unidos en el sentimiento, pensamiento # acci$n. /:risto se propona obtener esta unidad, # a este fin trat$ de unirlos a Al0. Gl no forz$ su "oluntad en los discpulos, pero fue un ejemplo de lo que deseaba que hicieran, al atraerlos pacientemente a su "ida, al escuchar sus necesidades # crear un ambiente de confianza # crecimiento que les dio el poder para e"angelizar el mundo una "ez que Al se fuera. Si nuestra meta es tener una organizaci$n de calidad, es imperati"o que quienes manejan el sistema creen un ambiente libre del temor que sofoca la creati"idad # la coerci$n, un ambiente lleno de creati"idad # cooperaci$n. >ebemos buscar la calidad, no la sumisi$n% la energa, no la obediencia. Si pro"eemos la oportunidad a todos los subordinados de poder construir un ambiente colaborati"o, estaremos pro"e#endo oportunidades para que todos /sean pensadores, # no meros reflectores de los pensamientos de otros0 (La educaci$n, 5;). >e esta manera pro"eeremos un ambiente que preparar "erdaderamente a cada uno para /el gozo de ser"ir en este mundo # para un gozo superior proporcionado por un ser"icio m s amplio en el mundo "enidero0 (La educaci$n, 55).

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-ara profundizar este tema sobre estilos de liderazgo, puede usted re"isar los siguientes artculos que se encuentran como documentos adjuntos, en el casillero correspondiente. eferencias 'i'liogrficas :hia"enato, ?. (6BB<). Introduccin a la teora general de la administracin. 3A'ico: 3c*raL!=ill ?nteramericana. 7ocH, M. 7. # *reene, 7. (6B5B). &dministraci$n!Liderazgo "s. &dministraci$n dictatorial. Revista de educacin adventista, 2 , 6J!86. *lasser, C. (5IIJ). !hoice "heory. +ue"a NorH: =arper:ollins -ublishers. *lasser, C. (5II6). "he #uality School. +ue"a NorH: =arper:ollins -ublishers. Chite, E. *. de. (5IO9). La $ducacin. 7uenos &ires, &rgentina: &sociaci$n :asa Editora Sudamericana. Enlace Pe"ista de Educaci$n &d"entista: http:22jae.ad"entist.org2jae.phpFinde'QissueRlanguageQes

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