Adaptar criativamente

Os fundamentos do benchmarking eficiente e o caminho para a obteno de vantagem competitiva. Por Robert Camp
Um dos termos mais comentados e menos compreendidos atualmente no campo da qualidade benchmarking. A Xerox faz benchmarking , a Ford tambm, assim como a AT&T, a Texas Instruments, a Du Pont, a Hewlett-Packard, a Johnson & Johnson, a IBM, a Asea Brown-Boveri, a Rhodia e a Motorola. Uma das mais interessantes entre as ferramentas dos anos 90, o benchmarking um sistema contnuo de pesquisa que permite aos executivos realizar comparaes entre processos e prticas de empresas para identificar o melhor dos melhores e alcanar um nvel de superioridade ou de vantagem competitiva. Neste artigo, Robert Camp, maior autoridade em benchmarking no mundo, explica por que esse um ingrediente cada vez mais importante para o planejamento estratgico e tambm para o aperfeioamento das operaes de uma organizao. O autor analisa quais devem ser os objetivos, que atividades precisam ser submetidas a comparao, quais parmetros podem ser utilizados, como o processo em detalhe, como gerenci-lo e os fatores de sucesso. Alm disso, oferece uma pesquisa realizada com empresas que adotam esse sistema, mostrando sua evoluo institucional (veja quadro na pgina 68). Camp deixa claro que o benchmarking s pode efetivamente trazer vantagem competitiva quando a empresa opta por adaptar com criatividade as melhores prticas existentes no mercado em vez de copi-las cegamente. meta para orientar seus planos empresariais. Essa experincia alterou de forma radical as operaes de manufatura, a tal ponto que, no final de 1981, a empresa resolveu adotar o benchmarking como um programa geral a ser desenvolvido por todas as suas reas. Hoje, usa a ferramenta como um componente-chave do seu programa de qualidade total e ampliou suas atividades de benchmarking para incluir a identificao e adaptao das melhores prticas de qualquer setor econmico. A palavra japonesa dantotsu, que significa buscar ser o melhor entre os melhores, capta a essncia do benchmarking. Trata-se de um processo positivo e ativo para mudar as operaes da empresa de maneira estruturada e assim obter um desempenho melhor. O propsito do benchmarking claro: ganhar vantagem competitiva. Seus objetivos derivam principalmente da necessidade de se estabelecerem metas mais realistas e perseguir a melhoria contnua. Antes de mais nada, um processo de orientao que nos leva a descobrir e

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No final de 1979, a Xerox Corporation redigiu um roteiro para o estudo disciplinado da concorrncia, demonstrando o poder do benchmarking em suas operaes de manufatura. A empresa queria comparar seu desempenho em manufatura nos Estados Unidos

com o desempenho de concorrentes estrangeiros. O estudo revelou que os concorrentes estavam vendendo os seus produtos a preos equivalentes aos custos de produo da Xerox. Em resultado, a empresa rapidamente passou a adotar alguns parmetros externos como

DOSSI

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A documentao dos processos e o envolvimento das pessoas que trabalham numa rea submetida a comparao so os requisitos essenciais do benchmarking
experincias de fornecedores dos outros segmentos de negcios. O maior benefcio do benchmarking , portanto, o de ajudar a alcanar nveis de desempenho de liderana que atendam plenamente s crescentes expectativas dos consumidores. O foco: estratgico ou operacional O benchmarking um ingrediente importante tanto do planejamento estratgico quanto do aperfeioamento das operaes. As estratgias de prazo mais longo exigem que as empresas mudem continuamente para se adaptar ao mercado presente e futuro e permaneam competitivas. Para motivar os funcionrios, uma empresa deve: Acreditar que a necessidade de mudana existe; Determinar o que deve ser mudado; Criar um quadro de resultados desejados. O benchmarking cumpre esses trs requisitos. Identificando as diferenas entre a empresa e os seus concorrentes, cria uma necessidade. Ajudando a entender como as lderes do setor fazem o trabalho, permite a identificao de o que dever ser mudado. Revelando o que outras empresas

Image Bank/Stephen Marks

entender as prticas necessrias para alcanar as novas metas. O benchmarking legitima a direo e as metas de uma empresa com base numa orientao externa, em vez de uma projeo feita a partir das prticas internas e tendncias passadas. Em virtude das rpidas

mudanas no mercado, definir metas olhando para dentro da empresa geralmente no atende s expectativas dos clientes. As expectativas dos clientes so guiadas pelos padres estabelecidos pelos melhores fornecedores do setor e tambm pelas boas

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fizeram, motivar os funcionrios com metas e estratgias que orientem seus esforos. Nveis de desempenho e prticas O benchmarking pode ser dividido em duas partes: nveis de desempenho e prticas. Com base emprica, a maioria dos executivos da Xerox, por exemplo, entende hoje que o benchmarking deve focalizar primeiramente as melhores prticas do setor. Os nveis de desempenho resultantes dessas prticas podem ser analisados e sintetizados mais tarde. Uma vez identificadas essas melhores prticas em vrias empresas, incorporam-se as lies aprendidas, a fim de criar processos de trabalho de padro internacional. Nesse estgio possvel determinar o desempenho esperado desses processos de trabalho para que os servios prestados possam ser superiores queles fornecidos pelos melhores concorrentes. O processo A nossa experincia resultou num processo, o que chamamos de estudo de benchmarking, composto de um conjunto de aes distribudas em cinco etapas essenciais: Planejamento Definir o que ser objeto do estudo. Cada funo tem um produto ou resultado. Esse produto ou resultado ser priorizado como oportunidade de melhora do desempenho; Determinar quem ser o parmetro do estudo. Empresas-lderes de

O benchmarking interno a comparao entre as prticas utilizadas em operaes semelhantes dentro de uma mesma empresa. Torna obrigatria a documentao e um processo relativamente fcil
padro internacional ou funes com prticas de trabalho superiores, onde quer que se encontrem, proporcionam as melhores comparaes; Identificar fontes de dados e coleta. Existe um vasto leque de fontes, e um bom ponto de partida a biblioteca de uma faculdade de administrao de empresas. Buscar na Internet informaes publicadas recentemente sobre alguma rea de interesse tambm pode ser til. Anlise Determinar os nveis de desempenho atuais. importante compreender plenamente os processos empresariais internos antes de compar-los aos de outras organizaes, para que funcionem como base para a anlise das melhores prticas; Projetar os nveis de desempenho futuros. A comparao dos nveis de desempenho proporciona uma base objetiva sobre a qual agir, facilitando a determinao de como obter uma vantagem no desempenho; Estabelecer metas que reflitam as melhoras projetadas, uma vez que a concorrncia no ficar parada enquanto a sua empresa avanar. Integrao Integrar novas estratgias e metas aos planos empresariais e s anlises operacionais, atualizando-as conforme necessrio; Informar todos aqueles que vo implementar as aes definidas sobre o progresso que vem sendo obtido. Ao Definir aes especficas por implementar, os parmetros e as avaliaes do progresso obtido; Atribuir s pessoas que efetivamente realizam o trabalho a responsabilidade pela implementao; Acompanhar continuamente as mudanas no setor e atualizar os processos de trabalho. Maturidade A maturidade ser alcanada quando as melhores prticas forem incorporadas a todos os processos empresariais: o benchmarking se tornar a forma padro de realizar o trabalho e os nveis de desempenho passaro a melhorar continuamente, rumo a uma posio de liderana. O objeto do estudo O primeiro passo para determinar o que deve ser objeto do estudo de benchmarking a identificao do produto (ou resultado) de um processo ou funo empresarial. Para isso, fundamental desenvolver uma misso clara, detalhando as razes que justificam a existncia da organizao, inclusive os resultados esperados pelos consumidores. A seguir, os propsitos

Saiba mais sobre Robert Camp

Robert Camp o maior especialista mundial em benchmarking. Ele foi o lder da rea de benchmarking do departamento da qualidade da Xerox, na diviso de operaes com clientes, justamente quando o benchmarking foi um dos processoschave na grande reao da Xerox concorrncia japonesa nos anos 80, movimento que ficou conhecido como o turnaround (a volta por cima). Foi tambm executivo da Du Pont e da Mobil Oil, antes de ocupar o posto na Xerox, e hoje preside a The Quality Network, firma de consultoria sediada em Rochester, Nova York (EUA). No Brasil, Camp tem dois livros publicados: Benchmarking O Caminho da Qualidade Total (ed. Pioneira) e Benchmarking dos Processos de Negcios (ed. Qualitymark).

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O benchmarking competitivo a comparao com os melhores concorrentes diretos e leva aos resultados mais bvios
mais amplos de cada funo devem ser desmembrados em resultados especficos a ser comparados. Os resultados devem ser documentados com as mincias necessrias para possibilitar anlises de custo, qualidade e distribuio, tarefas-chave e mensurao tanto dos processos quanto dos resultados finais. Um bom modo de determinar quais resultados precisam ser objeto de estudos de benchmarking fazer uma srie de perguntas que possam revelar o que influi nessa funo. As perguntas podem concentrar-se nos cuidados com o cliente, o que inclui os servios prestados e os custos de produo. O parmetro O desafio na escolha do parmetro deve-se dificuldade de identificar as empresas de ponta que possuam funes dignas de ser efetivamente classificadas como melhores prticas. Para decidir com quem fazer o benchmarking, necessrio desenvolver um processo de busca que comea com a relao, em termos gerais, dos principais concorrentes de uma empresa e depois se estende a empresas lderes de setores no-concorrentes. Um estudo bem-sucedido deve englobar trs tipos de parmetros, resultando em benchmarking interno, competitivo e funcional. O benchmarking interno a comparao entre as prticas usadas em operaes semelhantes dentro de uma mesma empresa. Um dos maiores benefcios dessa forma de benchmarking o fato de que torna obrigatria a documentao e se traduz em um processo fcil. O benchmarking

competitivo a comparao com os melhores concorrentes diretos, e os resultados so bastante bvios. J o benchmarking funcional compara atividades funcionais, em setores econmicos distintos, e o tipo de benchmarking com maior potencial para revelar prticas inovadoras. Um exemplo clssico de estudo de benchmarking bem-sucedido na Xerox foi o que focalizou a L.L. Bean, uma empresa especializada na venda de produtos para camping por reembolso postal. Essa empresa reconhecida por sua superioridade em termos de armazenamento e manuseio de materiais. Assim como a Xerox, a L.L.Bean lida com produtos de diferentes tamanhos, formas e caractersticas de manuseio. Com o benchmarking permitido pela L.L. Bean, a Xerox aprendeu e incorporou uma srie de prticas novas num programa de logstica que tinha como objetivo modernizar suas operaes de armazenamento. Houve ganhos de produtividade da ordem de 10%, e cerca de 5% foi consequncia direta das atividades de benchmarking. As melhores prticas encontradas na L.L. Bean incluram o uso de cdigos de barras para rastrear materiais, gerenciamento de estoque, melhor distribuio de materiais de escritrio e programas de garantia da qualidade. Fatores de sucesso e gerenciamento Depois da documentao dos processos de trabalho, o segundo requisito essencial para estudos de benchmarking eficazes que sejam conduzidos pelas mesmas pessoas que trabalham no processo que ser submetido a comparao, j que so elas que o conhecem melhor. Pode haver facilitadores de fora para garantir que o benchmarking seja

Image Bank/T. Davidson

O benchmarking funcional compara as mesmas funes em setores distintos e tem o maior potencial de revelao de prticas inovadoras
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Pesquisa revela o presente e o futuro do benchmarking

O atual e o futuro uso do benchmarking como ferramenta institucional foram os temas de uma recente pesquisa com 18 empresas dos EUA de grande a pequeno porte, sendo 12 industriais, cinco de servios e uma estatal. As perguntas cobriram a existncia de um programa formal de benchmarking, treinamento de benchmarking, mecanismos para a transferncia de melhores prticas dentro da organizao e o uso de microcomputadores, software e servios on-line para o benchmarking. As empresas analisaram as questes tanto sob o ponto de vista de sua importncia quanto de sua prioridade para receber investimentos. Transferncia das melhores prticas Esse processo foi abordado com seriedade por praticamente todas as empresas, porm nenhum entrevistado disse ter solucionado o problema em definitivo. Os mecanismos utilizados pelas empresas incluem desde a troca informal de dados durante reunies entre departamentos at a circulao de documentos pelas vrias reas da organizao. Trs quartos dos entrevistados indicaram que investiriam recursos para aperfeioar os mecanismos de transferncia das prticas, o que provavelmente os levar a ser ainda mais desenvolvidos nos prximos anos. Programa formal Das empresas consultadas, 75% j estabeleceram um programa formal de benchmarking, porm algumas apenas recentemente. Nelas, a mola propulsora do programa um tipo de competncia central que realiza tarefas como treinamento de benchmarking, busca e manuteno de melhores prticas e implementao de requisitos de benchmarking. Para as empresas sem um programa formal, a atividade de benchmarking espordica, parte de uma iniciativa maior e utilizada quando necessrio, muitas vezes apenas como ferramenta para revelar fatos. A sinalizao de que o programa formal tende a ser ainda mais trabalhado, a fim de estreitar a relao entre benchmarking, estratgia e outros programas de melhoria na organizao. Treinamento A maioria dos entrevistados declarou ter programas formais de treinamento em benchmarking. Os dois tipos principais de treinamento so o trabalho de conscientizao dos gerentes e o treinamento de equipes de benchmarking. Os treinamentos costumam durar dois dias, na maioria, e so promovidos quando necessrios. Metade das organizaes desenvolve internamente materiais para treinamento, metade recorre a consultores externos. Servios on-line Os servios online para dilogo interno e externo (como a Internet) sobre melhores prticas so utilizados pela maioria dos entrevistados. A classificao relativamente alta atribuda a essa questo indica a tendncia de aumento do uso de tais servios, talvez em decorrncia da maior necessidade de encontrar parceiros de benchmarking para vrios processos empresariais. Dois teros das organizaes usam seus microcomputadores para o benchmarking, seja conectados a redes internas, seja a redes externas, principalmente para compartilhar informaes, manter dilogo e buscar informaes externas. Quanto aos bancos de dados on-line, 85% os utilizam, mas muitas ainda tm dvidas sobre as melhores prticas mostradas neles. A concluso mais significativa da pesquisa o fato de os mecanismos para a transferncia de melhores prticas dentro da organizao terem alta prioridade. Outra novidade o crescente uso de computadores no estudo de benchmarking, embora o contato direto com outras empresas e a observao das melhores prticas em primeira mo continuem sendo os mtodos preferidos.

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seguido corretamente, mas o estudo deve ser realizado por quem lida diariamente com o processo em questo. Existem muitas consideraes a fazer sobre o gerenciamento das atividades de benchmarking. Por exemplo, necessrio transmitir a idia do benchmarking a todas as pessoas na organizao isso pode fazer uma grande diferena, uma vez que o envolvimento de todos sempre traz melhores resultados. Tambm preciso determinar que os recursos para realizar o estudo venham da verba destinada ao programa de melhoria contnua, para que o benchmarking seja

visto como parte desse programa. Para realmente obter vantagem competitiva com o benchmarking, no se deve copiar s cegas as melhores prticas de outras empresas isso no resultar em superioridade de desempenho. O fundamental, mesmo, conhec-las e adapt-las com criatividade. Essencialmente, o benchmarking uma experincia de aprendizado. Ajuda uma empresa a focalizar o que deve ser feito e como, de forma consensual, em vez de perder tempo discutindo o que fazer. Pode estimular os profissionais de todos os nveis hierrquicos a alcanar, a partir de parmetros externos, nveis de

desempenho de padro internacional e com elevada satisfao dos clientes. Poucas pessoas esto dispostas a ficar em segundo lugar quando esto cientes do que dever ser feito e sabem como fazer. O principal benefcio do benchmarking , portanto, o aumento de competitividade e do valor percebido pelos clientes. O emprego eficaz desse processo no desenvolvimento e na implementao de aes de melhoria contnua pode ajudar uma empresa a alcanar um patamar superior nos servios ao cliente. Isso, por sua vez, levar ao aumento em participao de mercado e melhorar os resultados financeiros. N

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