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EVALUACION DE LA GESTION UNIVERSITARIA*

Roberto Martnez Nogueira con la colaboracin de Norberto Gngora

Informe preparado para la Comisin Nacional de Evaluacin y Acreditacin Universitaria CONEAU 2000

* El presente trabajo fue elaborado en el marco de la Convocatoria organizada por CONEAU para la realizacin de trabajos Terio-Metolgicos sobre evaluacin institucional universitaria, durante el mes de octubre de 1998. Las opiniones vertidas pertenecen al autor y no reflejan necesariamente las de la CONEAU.

Indice
INTRODUCCION ....................................................................................................... 6 PRIMERA PARTE.................................................................................................. 8 LA GESTION UNIVERSITARIA: ............................................................................. 8 CONCEPTO, DESAFIOS Y CUESTIONES BASICAS ............................................... 8 Captulo 1......................................................................................................... 9 La gestin universitaria: marco conceptual y analtico ................................... 9
1. La opcin conceptual................................................................................................................. 9 1.1. La gestin de la totalidad ................................................................................................. 9 1.2. La gestin de la institucin..........................................................................................10 1.3. La gestin como gobierno y como administracin ...................................................11 1. 4. La especificidad de la gestin universitaria ..............................................................13 1.5. El anlisis dinmico de la gestin ...............................................................................14 2. El marco analtico utilizado.....................................................................................................16

Captulo 2....................................................................................................... 18 La institucin universitaria en el nuevo contexto .......................................... 18


1. La institucin universitaria: entre la continuidad y el cambio ..........................................18 2. Las demandas por un cambio en la concepcin de la gestin......................................20 3. Los desafos y las restricciones ............................................................................................22 3.1. La redefinicin de la relacin entre la universidad y el estado ...............................22 3.2. La redefinicin de las relaciones entre la universidad y el mercado ....................23 3.3. Las demandas sociales por educacin......................................................................25 3.4. Las nuevas formas de hacer ciencia y las innovaciones tcnicas ........................28

Captulo 3....................................................................................................... 31 La Universidad como organizacin ............................................................... 31


1. La complejizacin de la organizacin y de la gestin universitaria................................31 2. Los enfoques tericos para el anlisis de la universidad como organizacin ...........32 2.1. La universidad como organizacin colegial ...............................................................32 2.2. La universidad como organizacin plural ...................................................................33 2.3. La universidad como organizacin fracturada ...........................................................34 2.4. La universidad como organizacin invertida ..............................................................35 2.5. La universidad como organizacin fiduciaria .............................................................36 2.6. La universidad como organizacin parcialmente burocratizada ............................36 2.7. La universidad como organizacin poltica.................................................................37 3. Los atributos de la universidad como organizacin..........................................................38

Captulo 4....................................................................................................... 43 La gobernabilidad ......................................................................................... 43


1. Los atributos de la gobernabilidad .......................................................................................43 1.1. La gobernabilidad como capacidad de preservar la unidad institucional............43 1.2. La gobernabilidad y los rganos de gobierno ...........................................................43 1.3. Las manifestaciones de la gobernabilidad ................................................................45 1.4. Los requisitos de la gobernabilidad ............................................................................47 1.5. La capacidad de los niveles y mbitos de conduccin ............................................48 1.6. Los rganos de conduccin y la diferenciacin de esferas de competencia......49 1.7. La gobernabilidad y la adecuacin estratgica de las estructuras .......................50 1.8. La gobernabilidad y la adecuacin operativa de las estructuras ...........................52 1.9. La gobernabilidad y la burocracia profesional ..........................................................53 1.10. La inferencia de las capacidades para la gobernabilidad ....................................54 2. Los marcos e instrumentos de la gobernabilidad ............................................................56 2.1. La misin institucional ....................................................................................................56 2.2. El perfil institucional.........................................................................................................57

uci iERSITA6..........

2.3. El planeamiento institucional ........................................................................................60 2.4. El proyecto institucional ..................................................................................................62

SEGUNDA PARTE............................................................................................... 63 LA EVALUACION DE LA GESTION UNIVERSITARIA............................................ 63


uo institucional Cptulo 5....................................................................................................... 64 La evaluacin: conceptualizacin, programacin y ejecucin...................... 64 1. Las perspectivas ......................................................................................................................64 2. Los componentes de la evaluacin......................................................................................65 65

4
. conclus...e......93ceptualiza.... 65 60 60 ...................... 60

Captulo 8....................................................................................................... 97 Gobierno, estructuras y normas organizacionales......................................... 97


1. El gobierno institucional..........................................................................................................97 2. Estructura...................................................................................................................................98 2.1. Delimitacin de la problemtica ...................................................................................98 2.2. El anlisis de la estructura.............................................................................................98 2.3. La organizacin operante .............................................................................................100 3. Normas y procedimientos ....................................................................................................101 3.1. Niveles normativos .......................................................................................................101 3.2. Anlisis normativo..........................................................................................................102

Captulo 9......................................................................................................103 Sistemas de gestin administrativa ..............................................................103


1. El sentido de la evaluacin de los sistemas de gestin administrativa .....................103 2. Sistema administrativo financiero.......................................................................................103 2.1. La programacin presupuestaria ...............................................................................104 2.2. Erogaciones y recursos ................................................................................................105 2.3. La ejecucin presupuestaria .......................................................................................106 2.4. La articulacin de la informacin presupuestaria y sustantiva .............................106 2.5. El sistema de costos .....................................................................................................107 2.6. El sistema de control de la gestin financiera .........................................................107 2.7. La organizacin de la gestin financiera...................................................................107 2.8. Los sistemas de compras y contrataciones ............................................................107 2.9. Los sistemas de informacin financiera...................................................................107 3. Sistema de gestin de personal .........................................................................................107 3.1. Especificidad de la gestin de recursos humanos de la universidad ................108 3.2. El anlisis de la gestin de recursos humanos ......................................................108 Respecto a la administracin de personal ...........................................................................110 3.3. Sistema de administracin de recursos fsicos ......................................................111 3.4. Los sistemas administrativos referidos a los alumnos. .......................................112 3.5. Otros sistemas administrativos ..................................................................................113 3.6. El apoyo administrativo .................................................................................................114

Captulo 10....................................................................................................115 Procesos organizacionales...........................................................................115


1. Articulacin..............................................................................................................................115 2. Coordinacin ...........................................................................................................................115 3. Participacin............................................................................................................................115 4. Liderazgo.................................................................................................................................116 5. Comunicacin institucional ..................................................................................................116 6. Cultura organizacional...........................................................................................................116 7. Clima organizacional .............................................................................................................117

ANEXO ..............................................................................................................119 ANEXO ..........................................................................................................120 LISTADO DE DIMENSIONES Y VARIABLES ....................................................120 BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................133

INTRODUCCION
Durante el siglo XX la universidad argentina ha vivido procesos de profunda significacin social y poltica. Primero, la Reforma Universitaria proclam la necesidad de la autonoma universitaria, democratiz sus estructuras de gobierno y construy un ideal de institucin abierta y comprometida con la sociedad. Atraves luego por perodos oscuros en los que distintos autoritarismos avasallaron su autonoma y debilitaron sus capacidades cientficas. Las permanentes restricciones presupuestarias deterioraron sus actividades y empobrecieron sus planteles e infraestructuras. La tarea actual es disear nuevas formas de articulacin con el resto de la sociedad, sumarse como protagonista a la revolucin cientfica y tecnolgica en curso y contribuir a alcanzar los objetivos de educacin de calidad para todos, equidad, competitividad e innovacin permanente, sin renunciar por ello al ejercicio de su funcin crtica. Para ello debe adecuar sus estructuras y modos de funcionamiento, por lo que la gestin universitaria es un elemento estratgico para superar tales retos. Este trabajo parte de la conviccin de la necesidad de generar una mejor comprensin de la gestin universitaria de manera que sta pueda: a) promover modos de accin que permitan aumentar la calidad y la creatividad en el desempeo de las funciones universitarias, b) preservar la libertad acadmica y el pluralismo al interior de las instituciones, y c) satisfacer requerimientos de consistencia con las prioridades establecidas en la asignacin de recursos, de eficiencia y de productividad en su utilizacin y de eficacia en el logro de los objetivos fijados. El propsito central de este trabajo es discutir la problemtica de la gestin universitaria y de su evaluacin. Su carcter es exploratorio. Constituye un intento de identificar cuestiones relevantes para el perfeccionamiento de la gestin universitaria en un contexto de demandas crecientes, recursos escasos y exigencias ineludibles de construir y consolidar las capacidades institucinales para el desempeo de sus funciones bsicas de generacin, procesamiento, acumulacin y transmisin de conocimiento. Se centra en la problemtica de las universidades pblicas, aun cuando muchas de las cuestiones tratadas son igualmente propias de las universidades privadas. Suministra los instrumentos conceptuales y analticos para abordar la gestin universitaria como objeto de evaluacin y para la identificacin de los dficits existentes, su dimensionamiento y su articulacin recproca. Su intencin es operacional, de manera que la aplicacin de esos instrumentos pueda arrojar informacin de importancia para el perfeccionamiento de la gestin.

El documento est estructurado en tres partes. La primera presenta los conceptos, alcances y desafos de la gestin universitaria. Est integrada por secciones que tratan las naturalezas especficas de la institucin y de la gestin universitaria, atendiendo a sus atributos bsicos, identifican las cuestiones en debate y evalan la pertinencia y relevancia de distintas problemticas para su incorporacin en la evaluacin de la gestin. En la segunda parte se exponen y discuten enfoques alternativos de la evaluacin institucional de manera de fundamentar la aproximacin metodolgica adoptada. La tercera parte contiene el desarrollo de las pautas metodolgicas. Un anexo contiene el listado de dimensiones y variables para la evaluacin de la gestin universitaria.

PRIMERA PARTE LA GESTION UNIVERSITARIA: CONCEPTO, DESAFIOS Y CUESTIONES BASICAS

Captulo 1 La gestin universitaria: marco conceptual y analtico


1. La opcin conceptual A pesar de que en los ltimos aos los trabajos acadmicos y profesionales sobre la gestin universitaria han tenido un notable crecimiento en nmero y en las problemticas abordadas, persisten algunos aspectos que requieren clarificaciones conceptuales adicionales y aproximaciones analticas rigurosas. En primer lugar, debe sealarse que los alcances otorgados a estos trminos son ambiguos (Clark, 1987). En esta seccin se tratan estos alcances. 1.1. La gestin de la totalidad Si bien existe un cuerpo nutrido de trabajos referidos a la gestin universitaria entendida a partir de las funciones bsicas de investigacin, docencia o extensin, o del financiamiento de la educacin superior, no es sta la situacin en lo referido a la gestin de la universidad como organizacin compleja (de Moura Castro et.al., 2000). De igual manera, las metodologas de evaluacin estn con frecuencia construidas sobre la base de una consideracin exhaustiva y circunstanciada de cada una de esas funciones bsicas, con tratamiento escaso o poco sistemtico de las dimensiones vinculadas al gobierno y a la gestin de la institucin como unidad y totalidad. Estas metodologas, cuando incorporan la gestin institucional, lo hacen como si sta fuera una funcin ms, reducindola a la problemtica de lo administrativo y financiero. En consecuencia, la gestin institucional suele ser entendida como: a) la resultante de la agregacin de las gestiones especficas de las funciones de formacin, investigacin, extensin, etc., o, b) aquella vinculada a la administracin de todos los recursos a disposicin de la universidad, sean ellos materiales, financieros o humanos. En este trabajo el nfasis est puesto sobre la gestin de la universidad como complejo institucional. Responde as a la definicin de la CONEAU contenida en el documento Lineamientos para la Evaluacin Institucional: la gestin institucional est compuesta por un conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que deben estar al servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la docencia, la investigacin y la extensin, cuyo objetivo bsico es ...conducir al desarrollo integral de la institucin y no a una asociacin de unidades acadmicas aisladas.

De igual manera, en este trabajo se entiende que forma parte de la gestin la responsabilidad de conduccin institucional, tal como establece el mismo documento: la gestin institucional debe incluir instancias orgnicamente institucionalizadas responsables de disear y organizar en forma integral los procesos universitarios (mecanismos y procedimientos para la toma de decisiones, para la gestin administrativa, para facilitar el flujo de informacin hacia adentro y hacia afuera de la institucin, para la seleccin y contratacin de personal, para la marcha de la institucin, etc.) y los mecanismos que aseguren la libertad de ctedra y la autonoma acadmica de la institucin. Si bien la unidad de referencia es la institucin como totalidad, por extensin muchas de las consideraciones, propuestas y recomendaciones son de aplicacin para las unidades componentes de las universidades, sean stas facultades, departamentos, institutos, etc.. El enfoque adoptado privilegia el anlisis del papel y contribuciones de las posiciones de conduccin institucional, tanto las autoridades mximas del nivel central como de esas unidades componentes. Estas posiciones tienen a su cargo - con diferencias en cuanto al mbito de despliegue de sus capacidades decisorias - un conjunto de tareas similares vinculadas a la definicin e instrumentacin de objetivos, a la asignacin y manejo de recursos y a la conduccin de grupos de trabajo. De igual manerea, como parte de la evaluacin deben ser indagados los requerimientos y formas de desempeo propios de cada nivel y mbito universitario para determinar sus contribuciones efectivas al logro de la misin organizacional y de la coherencia en la accin institucional. Al considerarse la gestin de la institucin como totalidad, se deja de lado lo especfico a la gestin de las funciones bsicas (investigacin, docencia, extensin, etc.) pues es objeto de tratamiento particularizado en otros trabajos. 1.2. La gestin de la institucin Los trminos gestin institucional fijan la atencin sobre un concepto institucin - que supera la nocin de organizacin para centrar el anlisis en normas, reglas, expectativas de comportamiento, sistemas de gratificacin, mecanismos de articulacin social, sentidos, identidades, etc. La consideracin de la universidad como institucin tiene un carcter particularmente crtico para el anlisis y la evaluacin de la gestin. La universidad es un universo simblico, con mitos que contribuyen a otorgar sentido a la realidad, pero que a la vez la construyen y la cristalizan, gobernando el pensamiento y estructurando la vida cotidiana (Clark, 1991, Weick, 2000). Este universo simblico se va conformado a lo largo de la

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historia institucional, est cargado emocionalmente y brinda comprensin a la accin. Su centralidad depende de su capacidad para afirmar la identidad de la universidad y la de sus miembros. Sus componentes determinan los criterios que se utilizan para ganar legitimidad (de sus formas y estilos de gobierno, de los principios constitutivos de la organizacin, de sus polticas centrales, de sus acciones) y para medir su xito. Es este universo el que confiere unidad a una realidad institucional por dems diversa y, a veces, dispersa. La gestin est inmersa en estos atributos institucionales: los convalida, los modifica y resulta determinada por ellos. Las universidades, tanto para ser fieles al sentido que les es acordado histricamente como por este requerimiento institucional de unidad, deben ser "uni-versidades", ms all de la multiplicidad de disciplinas, orientaciones, actividades y funciones. Es decir, debe distinguirse entre la polifuncionalidad creciente de la institucin universitaria, y la unidad de sentido que la debe gobernar para evitar los riesgos del oportunismo institucional, para superar las fuerzas centrfugas que pueden desencadenarse y para hacer uso productivo de la interaccin entre disciplinas y actividades en el marco de la diversidad. Por consiguiente, un papel esencial de la gestin universitaria es la vigilancia de la coherencia entre su identidad, su orientacin y su desempeo, reafirmando el sentido nico al que deben responder las acciones, las respuestas a los desafos contextuales y la resolucin de las tensiones que enfrente y padezca. En consecuencia, la gestin no es una tecnologa neutra ni una tarea de ingeniera: es una labor de construccin, preservacin y proyeccin en el tiempo de los elementos que convierten a la organizacin en una institucin que involucra a muy diversos actores y que encuentra su razn de ser en los fines a los que sirve y en los resultados que alcanza. 1.3. La gestin como gobierno y como administracin Pueden identificarse tres conceptualizaciones convencionales de la gestin, no conflictivas pero que difieren en la cobertura temtica : una estrecha, referida a la captacin, ordenamiento, afectacin y utilizacin de los recursos necesarios para el cumplimiento de los fines organizacionales. La gestin se asimila al manejo cotidiano de estos recursos en el marco de una estructura que distribuye atribuciones y responsabilidades y que define el esquema de divisin del trabajo. Esta perspectiva tiende a reducir el anlisis a las funciones administrativas clsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, con nfasis en la incorporacin,

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distribucin y gestin de recursos, sean stos financieros, materiales o humanos, o en los procesos de formulacin e implementacin de decisiones polticas que operacionalizan y concretan los objetivos organizacionales. Se corresponde con lo que la literatura especializada entiende por management. otra perspectiva incorpora las dimensiones vinculadas al gobierno, entendiendo por tal el despliegue de la capacidad para: a) la definicin de la misin y del diseo institucional, b) la fijacin de la orientacin estratgica, c) la determinacin de los objetivos operacionales y de las ofertas acadmicas, d) el dictado de las polticas que regulan su funcionamiento, la naturaleza y atributos de los destinatarios de sus servicios, e) la definicin de estndares de calidad para sus actividades, f) el establecimiento de los criterios para la captacin de recursos y su asignacin entre la diversas funciones, g) el seguimiento y la evaluacin de la ejecucin de las acciones que se derivan de las definiciones y mandatos anteriores. Esta definicin supera la delimitacin formal de atribuciones a los rganos mximos de la institucin ya que comprende los comportamientos y decisiones efectivas que se adoptan como consecuencia de esas atribuciones. Se corresponde as con la nocin de governance o gobernancia de la literatura sobre teora de la organizacin. esta nocin se expande cuando se introduce la idea de gobernabilidad, expresin de la capacidad de hacer efectivas las decisiones y de preservar la unidad institucional, sus contenidos simblicos y su proyeccin en el tiempo. El anlisis trasciende a los rganos formalmente establecidos y a las funciones asignadas: dirige la atencin a los procesos decisorios y de implementacin sobre los que las estructuras de gobierno tienen incidencia, a las respuestas y consecuencias de las polticas institucionales y a los niveles de legitimidad y consenso alcanzados. Su propsito es identificar los factores intervinientes para explicar las capacidades de orientacin y conduccin institucional, as como las predisposiciones para percibir, atender y encauzar la creciente complejidad en que se debate la institucin universitaria. Comprende la capacidad para establecer compromisos crebles, para generar confianza en las polticas adoptadas y para reducir la incertidumbre derivada de los comportamientos oportunistas de los actores (Masten, 2000).

La concepcin que se adopta en este trabajo incorpora como cuestiones propias de la gestin institucional tanto el gobierno como la administracin. Incluye lo referido al sentido y a la orientacin del conjunto

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institucional. Incorpora el anlisis de la formulacin, la sancin y la preservacin de las normas formales y de las reglas de comportamiento. Comprende los procesos de implementacin de decisiones polticas y de adquisicin, asignacin y administracin de recursos, con su consiguiente control operacional. Abarca el mantenimiento del clima y de la cultura organizacional. Incluye al conjunto de condiciones para el desempeo de las funciones bsicas de la universidad, determinando la calidad de sus prestaciones y los resultados e impactos que produce. Entiende que la eficiencia administrativa debe seguir a una buena definicin de polticas institucionales, a la vez que sostiene que un buen gobierno institucional slo se consolida en el largo plazo si se apoya en una buena gestin administrativa. De igual manera, la concepcin adoptada atiende a la problemtica de la gobernabilidad que se expresa en: a) la reconciliacin entre las demandas externas y los procesos internos, b) la integracin de la docencia, la investigacin y la extensin, c) la convergencia entre los estudios de grado y de posgrado, d) la convivencia productiva de actores con intereses, aspiraciones y orientaciones diferenciados, e) la articulacin entre las funciones que operan con el conocimiento y aquellas que suministran apoyo a las tareas sustantivas y f) el equilibrio en las relaciones con el estado, con el mercado y con los restantes actores sociales. Por consiguiente, se entiende que la gobernabilidad va mucho ms all de la participacin y de la distribucin del poder, como afirman algunos autores, para referirse bsicamente a los resultados y consecuencias de la participacin y de la movilizacin de los recursos de poder (Albornoz, 1996). En varias secciones se discute el carcter mutuamente determinante de estas cuestiones. An cuando analtica y normativamente se las deba considerar en forma particular, la atencin se centra en las interacciones recprocas y en los condicionamientos operantes. El criterio de deseabilidad a que esta concepcin responde es que la gestin debe apuntar a construir la identidad institucional, a preservar su legitimidad, a asegurar la calidad de las actividades que se llevan a cabo y de sus productos, a la eficiencia en el uso de los recursos y a proteger la sostenibilidad institucional. 1. 4. La especificidad de la gestin universitaria Se anticipa que esta concepcin de la gestin universitaria plantea a la actrividad de evaluacin problemas analticos y metodolgicos difciles de superar:

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tanto en las cuestiones de gobierno como de administracin se combinan restricciones externas y discrecionalidades internas. Si bien las universidades tienen capacidades de decisin sobre aspectos extremadamente relevantes vinculados a su misin, actividades y relacionamientos, estn sujetas a regmenes normativos que limitan su discrecionalidad y regulan su estructura y funcionamiento, sus relaciones con la autoridad de poltica universitaria y su rgimen administrativo. Adems, dependen fuertemente de polticas y decisiones de financiamiento adoptadas en otras instancias de gobierno, la gestin de la institucin universitaria tiene un impacto no fcilmente identificable sobre las dimensiones que convencionalmente se utilizan para la evaluacin de las actividades acadmicas, como ser el avance cientfico producido o la formacin resultante. Brinda el marco para la labor de investigacin o docencia, por lo que ese impacto no es directo, sino que debe ser reconstruido por medio de inferencias, no se puede hacer uso de instrumentos desarrollados para organizaciones que no comparten los atributos de ausencia de propsitos de lucro, pluralismo interno, objetivos ambigamente definidos, orientaciones profesionales externamente reguladas y autonoma de sus integrantes. Esta es una gestin que, por la presencia y relevancia de los aspectos elusivos del liderazgo, del reconocimiento de los pares y de la participacin extendida, difiere de aquella que se desarrolla en contextos organizacionales jerrquicos, con resultados medibles en el corto plazo y con indicadores de performance fcilmente cuantificables.

1.5. El anlisis dinmico de la gestin Otra cuestin que merece sealarse se refiere a la dimensin temporal de la gestin. Con propsitos expositivos puede realizarse una simplificacin conceptual diferenciando una aproximacin esttica y un abordaje dinmico. el anlisis esttico atiende a los diseos y a las estructuras, a los stocks de normas, de regulaciones y de procedimientos, a las disposiciones estatutarias, a los sistemas de informacin, a las dotaciones de recursos, etc.. Es decir, concentra su atencin sobre los medios institucionales y sobre los marcos que constituyen la infraestructura de la gestin, as como sobre los insumos utilizados, los mecanismos establecidos y las condiciones de la accin.

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Identifica decisiones crticas y examina sus consecuencias. Utiliza coeficientes para la formulacin de juicios, los que recurren a una esttica comparativa para determinar direcciones, tendencias, logros y dficits, el anlisis dinmico privilegia los procesos, las conductas, los aprendizajes y los impactos. La gestin como proceso es una confrontacin permanente con tensiones entre la preservacin de la unidad institucional y la diversidad de su interior por las actividades, disciplinas, mbitos acadmicos, claustros, etc., entre la problemtica interna y la atencin de las demandas y expectativas externas, entre la visin estratgica y la atencin de la cotidianidad institucional, entre las aspiraciones y los recursos efectivamente disponibles, entre las exigencia participativas y la vigencia de las jerarquas, etc..

Estos dos enfoques tienen una utilidad particular. La consideracin esttica sirve a los propsitos de contar con una caracterizacin institucional. Es un primer paso exploratorio para guiar la indagacin y para alimentar el anlisis. Es indispensable como punto de partida para la recoleccin de la informacin que debe sustentar partes esenciales de la evaluacin. Pero toda institucin adquiere sentido en el tiempo: toda institucin es historia y construccin de historia, es anticipo del futuro y es la consolidacin de comportamientos que siempre son apuestas con respecto al futuro. Por consiguiente, el anlisis de la gestin tiene como requisito la disponibilidad de informacin longitudinal, el seguimiento de procesos, la identificacin de hitos institucionales, etc.. Todo ello hace que el anlisis sea particularmente complejo, pero su realizacin es lo que permite apreciar las verdaderas contribuciones de la gestin. El enfoque dinmico permite fijar la atencin en los diferentes horizontes temporales de la gestin y en su reconciliacin institucional. Si se maximiza la eficiencia actual posiblemente se est deteriorando la capacidad de actuar en el futuro. Algunos comportamientos de gestin pueden ser respuestas adecuadas a las contingencias presentes pero, al mismo tiempo y desde una perspectiva temporal de ms largo plazo, deterioran las capacidades institucionales. La opcin entre el corto y largo plazo es por dems problemtica, pero si se adopta una perspectiva dinmica se subraya la preservacin de la identidad, el aprendizaje y la acumulacin institucional. La aproximacin dinmica a la gestin es ms rica como medio para develar sentidos, identificar racionalidades, contribuir a la reflexividad institucional y construir una prctica dialgica. Permite diagnosticar las tensiones que se dan en su seno y las formas particulares en que se las

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aborda, teniendo en cuenta que stas son esenciales a la naturaleza de esta institucin. Tiene como propsito determinar la calidad de los procesos a travs de los cuales se identifican y procesan estas tensiones, el aprendizaje derivado y su aprovechamiento efectivo. Para esta aproximacin son igualmente relevantes los xitos y los fracasos, los cuestionamientos que se formulan y las respuestas que se ofrecen. Procura determinar los modos en que ese aprendizaje se socializa, los procesos por los que se le atribuye valor, los senderos a partir de los que se incorpora a la cultura institucional y sus contribuciones a la consolidacin de un clima organizacional que lo haga sostenible. Presta particular atencin a las interacciones sociales, lo que exige un acercamiento terico que recupere las racionalidades de una pluralidad de actores con distintos intereses o aspiraciones. Conceptualiza a la gestin, por lo tanto, como un proceso permanente de manejo de ambigedades, incertidumbres y conflictos. Este enfoque es coherente con el tratamiento de la universidad como institucin, es decir, como mbito de interaccin lleno de sentido. Por lo tanto, la evaluacin debe atender a los procesos y a los significados que les son atribuidos y a como esos sentidos son compartidos, negociados y mediatizados e infunden a las acciones que se emprenden. Un supuesto del que se parte es que una universidad en la cual no hay un mnimo de sentido compartido sobre su identidad, orientacin y misin, sobre la labor universitaria de investigacin, de docencia, etc., es simplemente una acumulacin de actividades discretas que a partir de algn diseo pueden confluir en un producto, pero no es una institucin. Por consiguiente, el enfoque adoptado entiende que el objeto de la evaluacin no son slo las actividades aisladas que conducen a un producto, como puede ser un graduado o un resultado de investigacin, sino que privilegia la calidad de los procesos de generacin de ese producto, los que deben tener atributos que conduzcan a la reconciliacin de la diversidad y que estimulen el aprendizaje. 2. El marco analtico utilizado La consideracin de la gestin universitaria se realiza utilizando un marco analtico segn el cual las cualidades y atributos deseables de la gestin deben guardar correspondencia con la concepcin de la universidad que la gobierna, con los desafos y las restricciones contextuales que enfrente, con las estrategias y polticas que se adopten y con el modelo organizativo establecido. Cada uno de estos temas sern tratados en las secciones siguientes:

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la concepcin de universidad remite a cmo se define el papel de esta institucin en la sociedad, sus contribuciones bsicas esperadas y sus notas esenciales en cuanto mbito de creacin y reproduccin del conocimiento y de formacin de personas, los desafos y las restricciones contextuales plantean demandas y delimitan la accin, condicionando la aceptacin y la viabilidad social, poltica y tcnica de la concepcin de universidad adoptada, las estrategias y las polticas institucionales son los senderos y los criterios a travs de los cuales la institucin universitaria pretende concretar su visin y la concepcin que la inspira en presencia de esos desafos y restricciones, los modelos organizacionales son los marcos dentro de los que se lleva a cabo la accin. Comprende el diseo institucional, las normas que regulan la distribucin y el ejercicio de capacidades decisorias, las unidades creadas para atender temticas especficas y los medios a por los que se recompone la unidad institucional disuelta por la diferenciacin estructural y la especializacin funcional, los modelos de gestin hacen referencia a los valores, a los estilos, a los procesos, a las relaciones y a las decisiones que se adoptan, establecen y preservan dentro de esos marcos.

El supuesto de que se parte es el de la necesaria coherencia entre estos niveles. Los desajustes que existan podrn de manifiesto la necesidad de producir ajustes y dar lugar a acciones de cambio organizacional. Esos desajustes pueden estar debidos a la emergencia de nuevos desafos o restricciones contextuales, a la modificacin de las concepciones sobre la universidad o a insuficiencias, carencias o deficiencias en sus estrategias, polticas y modelos de organizacin y gestin.

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Captulo 2 La institucin universitaria en el nuevo contexto


1. La institucin universitaria: entre la continuidad y el cambio La institucin universitaria, a pesar del paso de los siglos, mantiene algunos de sus atributos bsicos originales. Si bien los cambios en su interior han sido profundos y que diversos modelos de vida universitaria son discernibles, es identificable a partir de ciertos valores y actividades que la diferencian fcilmente de otras organizaciones. Se la reconoce por su misin central de formacin y de generacin y transferencia de conocimientos que se despliega a travs del desempeo de diversas funciones, con combinaciones variables de investigacin, docencia y extensin. Esta persistencia, junto a las tremendas transformaciones a que ha debido hacer frente, hacen que la institucin universitaria sea un mbito en que se conjugan la continuidad y el cambio. Como afirma Edgar Morin, la universidad conserva, memoriza, integra, ritualiza una herencia cultural de conocimientos, ideas, valores; la regenera reexaminndola, actualizndola, transmitindola; tambin genera conocimientos, ideas y valores que se introducirn en la herencia. Adems, esta es conservadora, regeneradora, generadora (Morin, 1998). En la universidad coexisten la tradicin y la innovacin. En torno a ella se manifiestan las tensiones propias de relaciones sociales que se transforman, restricciones impuestas por rigideces disciplinarias, jerarquas y limitaciones de recursos y un conflicto constante entre demandas y capacidades para satisfacerlas. En su interior persisten vestigios de diferentes circunstancias histricas y la cristalizacin de respuestas a viejos desafos, junto a la dinmica de los nuevos saberes. La universidad tradicional remite a un pasado medieval de corporaciones de estudiantes y maestros que reciban la autorizacin de la autoridad temporal o eclesistica, con privilegios acordados a sus miembros y no a la institucin como tal. Ese pasado se construy sobre supuestos de una relativa estabilidad, de transmisin de saberes ya establecidos, de autorregulacin, con sus dinmicas y responsabilidades definidas por sus miembros. Es un arquetipo de universidad docente, dedicado a la formacin de los profesionales (Porta, 1998), no partcipe creador de la revolucin cientfica.

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Slo en el siglo XIX aparece la forma estructural de los departamentos o facultades como conjuntos de especialistas disciplinarios con contribuciones al desarrollo de nuevos conocimientos. Los sistemas universitarios tambin se van diferenciando por las relaciones que establecen con los estados, con fuerte asociacin en los modelos napolenico y humboltiano y de preservacin de la independencia en el mundo anglosajn. Aparte de esa asociacin, emergen los sistemas de regulacin pblica vinculados al dictado de normas para la certificacin de ttulos que habilitan para el desempeo de ciertas profesiones, en particular de naturaleza tcnica. Tambin se desarrollan nuevas formas de gobierno en las que se institucionalizan diferentes modelos de representatividad. Esta creciente complejizacin hace que la administracin universitaria vaya ganando en prominencia y relevancia. La universidad latinoamericana se desarrolla con este escenario general que brinda los elementos bsicos para su diseo y funcionamiento. Nacida como institucin ligada a la Iglesia, luego de la independencia es utilizada por el estado como medio para la formacin de elites dirigentes y para la preparacin de profesionales que en gran medida satisfacen las necesidades de servicio de un sector pblico que se expande geogrfica y funcionalmente. Este carcter cerrado, profesionalista y elitista es el que es desafiado por el movimiento de la Reforma. La universidad del siglo XX es ms compleja, con procesos llenos de contradicciones y turbulencias que conmueven los modos anteriormente establecidos de gobierno y administracin. Los conocimientos que la universidad produce y disemina crecen notablemente, se aceleran las tasas de su generacin y diseminacin y los impactos de la democratizacin de la sociedad se hacen sentir en la masificacin de sus claustros. Estos fenmenos son universales y constituyen un escenario con notas compartidas que superan las fronteras. Aumenta el nmero de instituciones y los recursos sociales que demandan, con un crecimiento explosivo de la matrcula y una mayor diversidad en los perfiles institucionales y en sus disciplinas, carreras y actividades. Este escenario es producto una sociedad que multiplica sus demandas y deposita en la universidad mayores expectativas con respecto a sus contribuciones en el mundo de la ciencia, la cultura y la produccin (Lesourne, 1993). Se le reclama una mayor articulacin con el resto del sistema educativo, la complementacin interinstitucional y la proyeccin en el mbito regional. Todo ello desborda las capacidades de una institucin cuyo patrimonio consiste en obedecer a lgicas que la diferencian de otros mbitos sociales con los que se le exige que interacte.

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Este crecimiento de las demandas y este desborde de capacidades debilita el viejo equilibrio entre la universidad y la sociedad. El supuesto de la calidad intrnseca de la institucin universitaria pasa a ser cuestionado al multiplicarse los espacios que compiten con sus ofertas bsicas. Adems, al modificarse los mecanismos de asignacin y distribucin de status y los senderos de la movilidad social, su legitimidad y reconocimiento social se deterioran sensiblemente (Quintanilla, 1998, Libro Blanco sobre la Educacin y la Formacin de la Comisin Europea, 1997). Como consecuencia de los procesos mencionados, se hacen ms difusas y controversiales las contribuciones que realizan las universidades. Algunos autores han sealado que estas funciones han sido histricamente la seleccin y la formacin de las elites dominantes, la produccin y la aplicacin del conocimiento y la capacitacin de la fuerza de trabajo (Castells, 1993), o que se centran en el liderazgo acadmico, el desarrollo profesional, la capacitacin y al desarrollo tecnolgico y en el suministro de la educacin superior general (de Moura Castro y Levy, 2000). Pero con idependencia del modo en que se formulan, se atribuye a la universidad la responsabilidad de combinar y de hacer compatibles funciones aparentemente contradictorias o que estn en tensin recproca. Ello plantea exigencias muy importantes sobre la gestin institucional.

2. Las demandas por un cambio en la concepcin de la gestin Los cambios que se estn produciendo en el mundo y en nuestra sociedad imponen asegurar la calidad, la relevancia, la pertinencia y la eficiencia de la docencia, de la investigacin y de las acciones de extensin a la sociedad. La nueva configuracin de la vida social, econmica y poltica en un contexto de mayor interdependencia entre pases, la mayor importancia estratgica de la generacin y de la apropiacin del conocimiento como bases para la viabilidad de los estados nacionales y los cambios estructurales en la economa, que demandan nuevas aptitudes y capacidades, conforman un panorama de desafos inditos para la institucin universitaria. Es una pregunta abierta si estos cambios son circunstanciales o si denotan una nueva fase del desarrollo social y de la institucin universitaria, asociada a procesos que algunos vinculan a una globalizacin no siempre bien definida, o a un proceso de democratizacin fundamental que hace que la necesidad de conocimiento se expanda continuamente. La bsqueda de respuestas puede apelar a distintos esfuerzos tericos desplegados para encontrar las claves de la problemtica actual, ya sea conceptualizndola a travs de ejes que pasan por lo postindustrial (Bell, 1972), por la superacin del modelo fordista (Jessop, 1993), por la

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sociedad de servicios (Thrift, 1987, Sassen 1991), por la alta tecnologa (Reich, 1991) o por lo informacional o del conocimiento (Castells 1993). En todos ellos se adjudica un papel cada vez ms estratgico a la generacin y transmisin de conocimiento, con demandas muy especficas dirigidas a la institucin universitaria en lo referido a la satisfaccin de sus exigencias por educacin superior, a su relacin con el mundo del trabajo y de la produccin y a la construccin de ciudadana. Frente a ese escenario, es evidente una cierta obsolescencia en las concepciones que fundaron las actuales modalidades de gobierno y de gerenciamiento de las universidades. Son muchos los sntomas de su falta de coherencia con las calidades requeridas por la nueva situacin. La lentitud con que la universidad suele reaccionar es producto no slo de una percepcin parcial de sus problemas de articulacin con el resto de la sociedad, sino tambin de las severas limitaciones estructurales que le impiden insertarse en un mundo en el que la organizacin, la produccin y la diseminacin del conocimiento obedecen a lgicas cada vez ms distantes de las establecidas en la institucin universitaria tradicional. Este fenmeno es universal. Esta problemtica est presente en las experiencias de reforma de la educacin superior en Estados Unidos y en la Unin Europea, as como en los debates en curso en Amrica Latina. La universidad confronta un desafo comn a los sistemas universitarios de muchos pases del mundo: las exigencias superan su capacidad de respuesta (Burton Clark, 1998, Sadlack y Altbach, 1997, Informe Universidad 2000). En el caso de la Argentina, la creciente demanda social por estudios superiores y la expansin de la matrcula no fueron acompaadas por ajustes en los marcos institucionales, en los que persisten los atributos heredados del pasado, complejizados por una oferta ms diversificada pero sin cambios sustanciales en los modelos de organizacin y gestin. Como consecuencia de este desajuste entre lgicas externas y lgicas institucionales, desde hace algunos aos se fueron desarrollando nuevas concepciones e instrumentos. Algunos de estos nuevos modos de pensamiento y formas de accin modifican la dialctica permanente de autonoma-control entre el gobierno, la universidad y el mercado, creando articulaciones inditas y nuevos modos de encarar la gestin institucional. Los intentos dirigidos al fortalecimiento de los mbitos centrales de las universidades, la adopcin de nuevas tecnologas para el gerenciamiento y un nuevo nfasis a las cuestiones vinculadas a la adquisicin de recursos y al manejo financiero, la determinacin de costos, la rendicin de cuentas y la evaluacin son todas manifestaciones de estos fenmenos.

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3. Los desafos y las restricciones La gestin enfrenta un desafo enorme: tiene que reconciliar las tensiones entre masividad y excelencia, asegurar la coordinacin entre disciplinas y mbitos universitarios, infundir de mayor plasticidad en el diseo de las ofertas acadmicas y atender a las demandas diferenciadas de las actividades de grado y posgrado, as como las de la docencia y la investigacin. Debe asegurar la disponibilidad de recursos para sostener sus actividades bsicas, preservar su legimidad y alcanzar una adecuada efectividad en su accin frente a las diferentes fuentes de financiamiento. Para ello debe contar con instrumentos suficientes, las tecnologas adecuadas y una formacin especfica y acorde a la magnitud de los desafos a enfrentar. En los siguientes puntos se pasa revista a algunos de estos desafos.

3.1. La redefinicin de la relacin entre la universidad y el estado La Reforma Universitaria inaugura una tradicin de la que es tributaria la problemtica universitaria de Amrica Latina. Esa tradicin se funda en aspiraciones de libertad, solidaridad, creatividad y protagonismo estudiantil, cuestionando los modelos de organizacin y de gestin hasta entonces establecidos. Junto a la soberana de los estudiantes, sostena la apertura a la sociedad y la independencia con respecto a controles externos. La cuestin fundamental estaba as vinculada con las formas de gobierno y con la articulacin con el estado. Desde este origen, el debate sobre la universidades estuvo asociado a los principales conflictos polticos de Amrica Latina, crendose un clima que no fue favorable a una mejor apreciacin de las problemticas internas y de proyeccin externa. B. Clark ha identificado cuatro modalidades alternativas de relacionamiento entre el estado y la universidad: a) la europea continental, con fuerte influencia de los organismos del Estado en el gobierno de las instituciones, combinado con la autoridad de los profesores, b) la britnica, en la que esa influencia se localiza en el claustro de profesores, con baja participacin de los administradores, c) el modelo de los Estados Unidos, en el que los rganos superiores ejercen efectivamente la conduccin, y d) el modelo japons, combinacin del europeo y el norteamericano (Clark, 1988). El modelo latinoamericano, surgido como consecuencia de la Reforma del 18, difiere de todos ellos, con fuerte autonoma con respecto al estado y participacin ampliada de todos los claustros en su gobierno y gestin, condicionando a la vez el poder de los docentes y de la administracin universitaria, junto a un diseo normativo y reglamentario propio de la administracin pblica (Cano, 1985).

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El debate actual vuelve a plantear cuestiones vinculadas a la relacin entre la universidad y el estado (Albornoz, 1996). Varios factores estn operando para ello. En primer lugar, se constata que la disminucin relativa de los recursos puestos a disposicin de las universidades es un fenmeno generalizado (Breneman, 1993, Burke, 1998). En el marco de crisis fiscales recurrentes, las polticas estatales dirigidas a la formacin de capital humano deben competir con otros objetivos de gobierno. Adems, el violento crecimiento en la matrcula universitaria hace que, aun con aumentos en los presupuestos, los montos relativos por alumno se hayan reducido. Junto a los factores mencionados, las nuevas orientaciones sobre el papel del estado y las concepciones que tienden a otorgar una mayor peso a los mecanismos descentralizados y competitivos cuestionan muy fuertemente los criterios tradicionales de asignacin de recursos a las universidades por bloques, cuotas o coeficientes, impulsando en cambio asignaciones especficas por programas o proyectos. Es as como se multiplican las polticas de financiamiento condicionadas al cumplimiento de compromisos de gestin o al logro de metas especficas, en contraposicin a las asignaciones presupuestarias globales cuya utilizacin quedaba a criterio de las propias universidades. En forma asociada a estos fenmenos, se desarrollan nuevas exigencias en materia de rendicin de cuentas (accountability) por las que las universidades deben exponer ante la sociedad sus criterios de asignacin y de uso de recursos, los resultados alcanzados y los costos de los mismos, utilizando para ello indicadores de todo tipo. Informacin confiable, sistemtica y peridica debe ser suministrada a diversos pblicos, con nuevas demandas sobre sus rganos de gobierno y sobre la gestin. El desarrollo de mecanismos de evaluacin y la creacin de mbitos especficos para ello, junto a la expansin de las prcticas de acreditacin modifican tambin la naturaleza tradicional del relacionamiento entre el estado y la universidad.

3.2. La redefinicin de las relaciones entre la universidad y el mercado Estas nuevas orientaciones y modos de relacionamiento con el estado tienen consecuencias de gran importancia, determinando que la escasez de recursos presupuestarios se convierta en un dato estructural, no superable en el mediano plazo. Ello da lugar al despliegue de esfuerzos permanentes en materia de captacin de recursos adicionales.

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La universidad estuvo protegida del mercado, con financiamiento asegurado a travs del presupuesto pblico. Los problemas mencionados han producido su acercamiento con el propsito de captar nuevos recursos (Newson, 1990). Es creciente la importancia de los fondos recaudados en forma directa por las unidades acadmicas a travs de su vinculacin con el sector productivo (Fairweather, 1988, Bray, 1998). Esta participacin mayor en relaciones de mercado adopta la forma de venta de servicios, de convenios de riesgo compartido y de realizacin de actividades formativas respondiendo a demandas de empresas y gobiernos. Esta nueva modalidad ha dado lugar a comportamientos empresariales de parte de las universidades cada vez ms frecuentes (Clark, 1993). Otro fenmeno que se manifiesta por igual en contextos muy diferentes es una creciente transferencia de los mayores costos hacia los estudiantes: en China el 30 % del financiamiento proviene del aporte de los estudiantes, en Vietnam el 35 % de los ingresos universitarios son propios, en USA las universidades pblicas deben financiar con recursos propios el 50 % de los costos de la educacin al nivel de bachellor (Gumport y Puser, 1995). Estas tendencias han introducido nuevas temticas en las ya viejas discusiones sobre el papel de la universidad. Se denuncian los riesgos de una institucin que se ha ido haciendo cada vez ms vulnerable a las demandas externas de actores o empresas con poder y recursos suficientes para tener impactos significativos sobre la orientacin y naturaleza de sus actividades. El predominio de la lgica del mercado por sobre la lgica del desarrollo y transmisin del conocimiento se manifiesta en la redistribucin de recursos al interior de las universidades en direccin hacia los mbitos ms cercanos a la demanda, con mayores alumnos o con mayores posibilidades de obtencin de recursos. La consecuencia de esta tendencia es una creciente polarizacin entre grupos de docentes e investigadores provocada por la distribucin diferencial de capacidades para el acceso a recursos externos o para la venta de servicios. Se percibe adems la declinacin de algunos campos con baja demanda de mercado, junto a mayores exigencias de participacin de docentes e investigadores en acciones de asistencia tcnica. El descentramiento del claustro docente (Gary Rhoades, 1998), afectando su dedicacin plena a las tareas tradicionales, y la prdida de importancia relativa de stas, forman parte de las consideraciones que deben ser formuladas al evaluar los modos de insercin de las universidades en actividades regidas por relaciones de mercado. Estos fenmenos tienen por consecuencia una prdida efectiva de autonoma por parte de las universidades Por ellos aumenta la preeminencia de algunas actividades o mbitos sobre otros y se refuerza

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una orientacin utilitarista que entra en conflicto con los valores propios de la institucin universitaria (Summer, 1995). Morin sintetiza la crtica a esta realidad en un trabajo ya citado: existe una presin sobreadaptativa que impulsa la conformacin de la enseanza y la investigacin segn las demandas econmicas, tcnicas, administrativas del momento, la conformacin segn los ltimos mtodos, las ltimas frmulas del mercado, la reduccin de la enseanza general y la marginacin de la cultura humanstica. Siempre en la vida y en la historia la sobreadaptacin a estas condiciones dadas no ha sido un signo de vitalidad, sino un aviso de senectud y muerte, por prdida de sustancia inventiva y creativa (Morin, 1998). Este tipo de orientacin hacia el mercado genera nuevas demandas que ponen al descubierto las debilidades de la gestin. La naturaleza dispersa de la institucin universitaria, su frecuente ineficiencia burocrtica y la complejidad de sus estructuras de gobierno la hacen no del todo atractivas para los actores sociales con necesidades que podran ser satisfechas por la universidad. Esto plantea la necesidad de crear unidades con el propsito especfico de gerenciar estas acciones y de atender las relaciones con los diferentes mercados a los que se prestan servicios o a los que se acude por recursos. Para evitar la dispersin y la fragmentacin de la vida universitaria, la puesta en marcha de nuevos modos de rendicin de cuentas y el fortalecimiento de las capacidades de gobierno de la universidad han sido los medios utilizados en algunas experiencias nacionales (Hare y Lugachyov, 1997). 3.3. Las demandas sociales por educacin Un mayor nmero de jvenes aspira a ingresar a la universidad, transformando muchas de sus notas tradicionales. Esta ha abandonado el viejo carcter de educacin de elite, para transitar hacia la educacin masiva, suponiendo algunos que ste es slo el paso previo a la universalizacin de la educacin superior. La masividad de la educacin superior es un fenmeno universal (Sadlak y Altbach, 1997). En algunos pases la participacin en ella llega a alrededor del 30 % del grupo etreo. En la Argentina este proceso de incorporacin se dio en forma relativamente temprana y se aceler desde la recuperacin de la democracia. El ingreso a la universidad se ha convertido en una aspiracin generalizada, fruto de la democratizacin fundamental de la sociedad, de una memoria histrica que asocia la movilidad social ascendente a esta institucin y de la evidencia del valor de la educacin para la insercin en el mercado de trabajo.

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La universidad ha ganado en heterogeneidad social, perdiendo muchos de los rasgos de su selectividad histrica. Ya no es tanto la puerta que se abre a un nuevo universo cultural, sino que a travs de la misma penetra la cultura de masas. Este proceso ha impactado a la docencia y a la investigacin como profesin. Esta ha perdido en gran parte el carcter privilegiado que en el pasado le era reconocido en consideracin social, en atencin poltica y en reconocimiento de su centralidad - y aun monopolio en la generacin y la transferencia de conocimientos. Sus atributos especficos se han ido diluyendo, con resistencias cada vez menos efectivas para preservar su vieja identidad y sentido. Frente a estas aspiraciones, la respuesta fue acoger la mayor demanda cuantitativa por los servicios de la educacin superior, dando lugar a un crecimiento reactivo de las universidades. Se generaron as crticas que denuncian un desplazamiento por parte de la docencia de las restantes funciones. A su vez, esta funcin docente ha dado lugar a la emergencia de instituciones con perfiles particulares que compiten con la universidad tradicional y permiten absorber parte de la demanda, como son los institutos de enseanza superior, o las ofertas de ciclos cortos cuyo justificativo es facilitar el ingreso temprano al mercado de trabajo. De este modo, una respuesta no explcita a la masificacin es la emergencia de un sistema en el que algunas instituciones se especializan en investigacin y en la docencia de excelencia, con otras ocupndose de la enseanza general y profesional. Las nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin brindan nuevas posibilidades con consecuencias de gran importancia sobre la respuesta que la universidad puede brindar a esta demanda social por educacin superior. Estas tecnologas pueden transformar los modos habituales de relacin profesor-alumno, de acceso a las bibliotecas, de interconexin entre grupos de trabajo y de alcance geogrfico de las ofertas acadmicas, disminuyendo costos pero exigiendo importantes inversiones en equipamiento y en su actualizacin constante. Junto a esta cuestin cuantitativa, ha crecido en importancia la temtica de las orientaciones, de los contenidos y de la calidad de la educacin superior. Si bien es discutible la afirmacin de que la humanidad estara ingresando a una nueva fase histrica caracterizada como sociedad del conocimiento por cuanto sus alcances se limitan a ciertos fragmentos de la sociedad internacional, existen mltiples evidencias de que han aumentado explosivamente las demandas por formacin en las ms diversas especializaciones de parte del sector productivo de bienes y de servicios. Dadas las condiciones actuales de un mercado de trabajo cada vez ms segmentado y exigente en materia de competencias, se percibe una creciente brecha entre el conocimiento codificado para la enseanza y el

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conocimiento de vanguardia, as como una menor correspondencia entre los perfiles profesionales actuales y los perfiles acadmicos. En la actualidad, un mismo ttulo acadmico sirve para desempearse en perfiles profesionales muy variados, a la vez que ciertas posiciones estn abiertas a individuos con distinta formacin profesional. Ya no basta un diploma desvalorizado socialmente para certificar la aprobacin de un conjunto de pruebas evaluatorias, sino que debe acreditarse un nivel de competencias que la institucin universitaria tradicional, desbordada por la masividad, no puede suministrar. Como consecuencia de lo anterior, las universidades enfrentan una situacin que resulta difcil de manejar: En el nuevo escenario deben atender a nuevos tipos de estudiantes, con una diversidad de orientaciones y motivaciones y necesitan desarrollar nuevas modalidades de aprendizaje . Muchas de ellas estn estructuradas en facultades cuyas orientaciones docentes estn centradas en la formacin para las profesiones liberales de ejercicio independiente (mdicos, abogados, contadores, etc.). Estas profesiones se despligan de manera cada vez ms frecuente en relacin de dependencia, con desempeos fuertemente determinados por los requerimientos de la funcin y de la organizacin y con especializaciones de difcil aplicacin en otros contextos laborales. Crecen las exigencias para que la formacin atienda a brindar competencias que permitan la adaptabilidad a condiciones cambiantes de los mercados de trabajo y de los conocimientos y tecnologas, asegurando trayectorias personales y profesionales autosostenidas. Las capacidades requeridas son conocimientos, actitudes y aptitudes que soporten experiencias y comportamientos responsables, autnomos, creadores y adaptativos (Martnez Nogueira, 1994). Se privilegia el valor adaptativo en el mercado de trabajo y la formacin generalista es visualizada como ms efectiva que los programas excesivamente especializados. Una reforma curricular que permita la cooperacin entre especialidades acadmicas y una formacin bsica complementada con habilidades instrumentales son respuestas a esta situacin (Quintanilla, 1998). No slo la gestin debe considerar los requerimientos del mercado de trabajo. La universidad tiene que seguir atendiendo a otras necesidades no claramente discernibles y cuya satisfaccin forma parte de la misin permanente, como es la reafirmacin de la identidad cultural dentro de la universidad multifuncional, recuperando la formacin humanstica y rechazando la orientacin meramente tecnocrtica (Laporte, 1998). Como seala la Unin Europea la formacin impartida en la enseanza superior no debera tener slo como finalidad la obtencin de niveles ms elevados de calificacin personal, sino tambin el fomento de la opinin personal, la creatividad y el espritu crtico, y debera otorgar la capacidad de superar las barreras existentes entre las materias, las culturas y los pases.

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Esta dinmica en materia de conocimientos y de desarrollo del mercado de trabajo plantea necesidades de actualizacin constante. Ello da lugar a nuevas demandas de actividades de perfeccionamiento permanente a las que se da respuesta por medio de cursos de posgrado de la ms variada naturaleza, los que generalmente son administrados en mbitos diferenciados las Secretaras de Posgrado - y cuentan con regmenes administrativos y de financiamiento distintos a los tradicionalmente establecidos para la gestin del grado (Barsky, 1997). De esta forma suele coexistir una enseanza masiva para el grado, con elevada rutinizacin y de transmisin de un conocimiento de elevada formalizacin y cristalizacin, con otra mucho ms artesanal, selectiva y en interaccin con la investigacin (Lesourne, 1993). Adems, la formacin de posgrado enfrenta una mayor competencia entre instituciones, por lo que su relacin con la investigacin suele ser una condicin para establecer el prestigio de las ofertas acadmicas. Formando parte de estas condiciones de mayor exigencia y de competencia interinstitucional, debe mencionarse la internacionalizacin de la educacin superior, la que se manifiesta en varios fenmenos y tendencias: a) se est generalizando el acceso a ofertas de universidades de otros pases a travs de las nuevas tecnologas y de la la expansin de las actividades a distancia, b) proliferan los acuerdos y convenios con universidades extranjeras para su participacin en el diseo y desarrollo de diversos programas, c) es frecuente la instalacin de filiales de esas universidades fuera de sus mbitos nacionales y regionales de influencia, d) es creciente la importancia de las redes disciplinarias que canalizan y facilitan los intercambios entre docentes e investigadores, e) surgen constantemente asociaciones entre instituciones para los propsitos ms diversos, entre ellos para la ejecucin de proyectos conjuntos, f) la expansin al plano educativo y profesional de los acuerdos de integracin regional plantea requerimientos de homogeneizacin de la formacin y de criterios de reconocimiento de estudios y de acreditacin compartidos. 3.4. Las nuevas formas de hacer ciencia y las innovaciones tcnicas El desarrollo de los conocimientos, la velocidad de su transformacin y el dinamismo de los procesos de su distribucin y aplicacin imponen exigencias en materia de recursos, equipamiento, personal acadmico y relacionamiento que superan las capacidades de las universidades. Se ha producido un crecimiento vertiginoso del nmero de especialidades y subdisciplinas, con fenmenos paralelos de intensificacin y diversificacin de sus contenidos. Se estima, por ejemplo, que existen alrededor de 8000 redes constituidas en torno a diferentes campos de inters investigativo. Nuevas disciplinas y modos de abordaje trans- y multi-disciplinarios

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producen reorganizaciones constantes del saber y nuevos campos, con impactos mltiples sobre la organizacin acadmica, los agrupamientos profesionales y los mecanismos de difusin. La imposibilidad de mantener planteles de investigadores y programas de trabajo que comprendan la totalidad del conocimiento o de asegurar la coordinacin y la convergencia de los distintos aportes, son otras manifestaciones asociadas a estos fenmenos. Las consecuencias de esta explosin del conocimientos son varias y de notable importancia. Se evidencian las limitaciones de las formas organizativas establecidas. Las estructuras predominantes suelen constituirse en restricciones para acoger a los nuevos campos o para facilitar el dilogo entre disciplinas, o no son suficientemente receptivas a las nuevas redes de informacin. Las facultades o departamentos enfrentan serios problemas para albergar adecuadamente a las polidisciplinas en desarrollo. Surgen enormes desafos para los mecanismos disponibles en materia de monitoreo y evaluacin: los indicadores endgenoes pierden importancia, la diversidad de formas y productos de la investigacin crean nuevos interrogantes sobre los criterios ms adecuados para juzgar la pertinencia y la relevancia, etc.. La nueva situacin demanda estructuras ms abiertas, con lmites ms difusos y con mayores compromisos de colaboracin (Castells, 1993). Las modalidades tradicionales de generacin y transferencia de conocimientos se han modificado. Se ha abandonado el viejo supuesto de que la innovacin era producto de un ciclo que se iniciaba con la investigacin bsica y continuaba a travs de un continuo en el que las investigaciones estratgicas, aplicadas y adaptativas conducan a la aplicacin del nuevo conocimiento. Por cierto, la innovacin sigue un sendero mucho ms complejo e incierto, en el que las fronteras disciplinarias se desdibujan, con direcciones que se entrecruzan y que muchas veces siguen el camino inverso a aquel supuesto (Kealey, T., 1996). Adems, el crecimiento del conocimiento no se da a travs de la colocacin de un ladrillo sobre otro dentro de un marco disciplinario bien delimitado, sino por la resolucin de problemas que requieren diferentes contribuciones, diluyendo las fronteras convencionales. La investigacin se suele realizar por medio de redes complejas en las que intervienen institutos de investigacin de diverso carcter junto a empresas, firmas consultoras, grupos profesionales, etc.. Se constituyen as lo que se ha denominado sistemas distribuidos de produccin del conocimiento. En ellos la universidad ha perdido su viejo monopolio sobre el saber, percibindose lo que algunos autores llaman el research drift por el que la investigacin se localiza en mbitos alejados de las universidades (institutos de investigacin o agencias especialmente creadas), con una

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fuerte tendencia a desvincularla de la docencia (Tjeldvoll, 1998, Gibbons, 1997). Junto a estos fenmenos, otros tienen importancia creciente. Los grandes actores econmicos trasnacionales basan su competitividad en el control de los mercados. La capacidad de innovacin permanente es un medio estratgico para ello. En los pases centrales se percibe que no slo cuenten con importantes recursos para investigacin propia, sino tambin para orientar la investigacin que se realiza en institutos y universidades. Las tareas de investigacin realizadas en las empresas, o la capacitacin especfica que se realiza en estos mbitos, desplazan o compiten con las tareas de actualizacin y perfeccionamiento de las universidades. Por su parte, en la carrera hacia la competitividad, los estados nacionales han revisado sus polticas de ciencia y tecnologa. Las predominantes desde la Segunda Guerra Mundial, centradas en la promocin de la oferta que legitimaba el aliento a una investigacin cuyos objetivos eran definidos por la comunidad acadmica, fueron objeto de crticas desde diversos sectores. Estas condujeron a adoptar orientaciones fundadas en la promocin de sistemas de innovacin espacialmente situados, prestando creciente atencin a las articulaciones nacidas a partir del desarrollo del sistema productivo, avanzndose en direccin hacia la investigacin inducida por medio del suministro de recursos para satisfacer necesidades especficas. A travs del acceso a estos recursos y de la naturaleza resultante de sus actividades de investigacin, la universidad opera cada vez con mayor frecuencia con conocimientos sujetos a la apropiacin privada, a patentes y licencias y, por consiguiente, a negociaciones comerciales. Este panorama reclama una gestin ms activa y atenta a la competencia por prestigio, por recursos y por legitimidad, lo que plantea la necesidad de estrategias y de comportamientos que se parecen cada vez ms los prevalecientes en las relaciones de mercado. Estas sustituyen a las tradicionales relaciones polticas en que se mueve la gestin de la universidad, ya sea en procura de mayores apropiaciones presupuestarias, en busca de la sancin de regmenes legales ms favorables o procurando apoyos para mantener o consolidar posiciones internas de poder. Dan tambin un nuevo matiz a las relaciones acadmicas en aspectos tan sensibles como la determinacin de las temticas abordadas por la investigacin o por la enseanza, o de los criterios para la evaluacin de las contribuciones y productos de docentes e investigadores.

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Captulo 3 La Universidad como organizacin


1. La complejizacin de la organizacin y de la gestin universitaria El anlisis de la gestin universitaria debe partir de la consideracin de la universidad como organizacin compleja, as como de su carcter especfico asociado a su multifuncionalidad, a la multidisciplinaridad de sus actividades y a la simultaneidad de su insercin en distintas arenas de accin social (polticas, culturales, mercados, etc.). El carcter especfico de la institucin universitaria y de su gestin es producto de una larga trayectoria histrica. Sus notas esenciales fueron modeladas por procesos sociales universales y por las circunstancias nacionales enfrentadas. En los inicios mismos de esa trayectoria est la aspiracin de autonoma, la presencia de esferas diferenciadas de autoridad, la legitimidad de la participacin de sus integrantes y los conflictos por la regulacin externa. La cuestin del control institucional form parte de luchas cuya resolucin dio lugar a modelos de gobierno aun vigentes, a la diversidad de arreglos en la composicin de los niveles de conduccin y a los diversos modos a travs de los que el Estado o las corporaciones trataron de incidir sobre la gestin universitaria. Los documentos que reglaban su existencia estaban centrados en estas cuestiones: la definicin de los poderes de supervisin, los sistemas de autoridad y las garantas para los integrantes de la comunidad universitaria. La nocin ms simple y temprana reduca la gestin universitaria a la preservacin del espritu y de la concepcin a que responda la institucin, con escasas funciones administrativas y de coordinacin. La misma estructura tpica de las Facultades y aun de los Rectorados - reflejaba la existencia de dos mbitos que operaban con gran independencia: las secretarias acadmicas y administrativas. La articulacin entre la conduccin institucional, lo acadmico y lo administrativo fue creciendo a medida que se complejizaba la vida universitaria y tenan resolucin temporaria las disputas por el control. Su importancia fue mayor con la especializacin de los conocimientos, con la diversificacin de sus actividades y con la creciente importancia asignada a la problemtica de la adquisicin y manejo de recursos. Esta complejizacin tuvo su expresin estructural en la creacin de niveles con

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atribuciones especficas y de unidades a cargo de las distintas funciones, sumndose a las tradicionales vinculadas a lo acadmico y a lo administrativo. En los ltimos aos la organizacin universitaria y su gestin se ha complejizado aun mucho ms por la operacin simultnea de los factores mencionados brevemente en el captulo anterior. Su importancia social y la multiplicidad de modelos desarrollados, as como las exigencias de incertidumbres de todo tipo que deben ser enfrentadas, de las vinculaciones con pblicos numerosos y de la operacin en un contexto de mayor competitividad, han dado lugar a la emergencia de una estructura organizacional ms densa y diferenciada, al desarrollo de procesos internos ms rigurosos y a la profesionalizacin de tareas que antes eran desempeadas por docentes e investigadores, sin formacin especfica para ellas. Esta mayor complejizacin estuvo acompaada por el desarrollo de una literatura especializada que procura indagar las estructuras y los procesos, las estrategias y los comportamientos de la institucin universitaria. Esta literatura debe servir de base para la construccin de marcos analticos y de instrumentos que faciliten la indagacin de las potencialidades y de las carencias de los diseos de gobierno y de gestin para reconociliar la diversidad y la necesaria referencia a la unidad institucional. Adems, esos marcos deben permitir formular apreciaciaciones sobre las cualidades y exigencias de la gestin institucional, as como sobre los aspectos organizativos y operacionales referidos a tareas, recursos, procesos, productos, resultados e impactos.

2. Los enfoques tericos para el anlisis de la universidad como organizacin En esta seccin se presentan algunos enfoques tericos para el anlisis de la universidad como organizacin. Cada uno de ellos adopta una perspectiva particular, iluminando con mayor intensidad alguna de las problemticas bsicas de esta institucin. 2.1. La universidad como organizacin colegial En primer lugar, tanto histrica como analticamente, est el modelo colegial, construido sobre la nocin de un autogobierno fundado en el acuerdo sobre los valores bsicos, sobre las reglas de convivencia y sobre las prcticas legtimas. Es un modelo horizontal, democrtico, con predominio de los rganos colectivos, que aspira al consenso y que requiere homogeneidades muy fuertes en materia de actividades,

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participantes y aspiraciones, una escala relativamente reducida y una muy clara diferenciacin con otras instituciones sociales. Permite la construccin de compromisos y acuerdos, es expresin del capital social institucional y, en condiciones de operacin existosa, disminuye costos de transaccin. Este modelo est asociaciado a la reivindicacin de la libertad acadmica y de la autonoma frente a coacciones externas. Forma parte de los mitos fundantes de la institucin universitaria y constituye un ideal a reafirmar y a alcanzar. Infunde sentido a las demandas de participacin y constituye un patrn para la evaluacin de las culturas y de los procesos de la organizacin universitaria. Se corresponde con la universidad medieval y se preserva en mayor medida en la gestin de la universidad britnica. Este modelo tiene una concrecin problemtica. La realidad se distancia de aquel ideal como consecuencia del creciente tamao de las universidades, de la mayor complejidad mayor de estas instituciones y por la presencia de diferenciaciones de todo tipo en el contenido y en las orientaciones de las actividades. El debate sobre este modelo reproduce el debate sobre las instituciones polticas democrticas. Para sus defensores, es una salvaguarda esencial de la libertad acadmica (Masten, 2000). Para los detractores, produce un gobierno lento, dificultoso y protector de intereses establecidos. Como afirma el Informe Universidad 2000 dificulta la gestin en diversos aspectos: los procesos de decisin se hacen pesados y lentos, los intereses corporativos de los distintos estamentos que participan en los rganos colectivos suelen pesar ms que el inters general de la institucin, la necesidad de llegar a amplios acuerdos para tomar una decisin conduce a restringir las alternativas posibles, la responsabilidad por las decisiones tomadas se diluye en la lgica de la situacin, se presta a llenar de contenido poltico proceso de

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respecto a los objetivos, percepciones sobre el papel de la docencia, la investigacin y la extensin, intereses de los claustros y compromisos con las realidades locales y sociales. Esos mbitos combinan la jerarqua con la representacin y la participacin. Sus estructuras de gobierno se abren a los diferentes .claustros con formas de representacin variables, tal como est incorporado al modelo adoptado por la legislacin y por los estatutos vigentes. Pero junto a ellos, se estn desarrollando fenmenos que producen un desplazamiento de ciertas decisones a espacios con orientaciones ms precisas, como son aquellos vinculados a las actividades de asistencia tcnica y de servicio a la comunidad. La situacin de fractura mnima se da cuando coexisten mbitos con formas de operacin cercanas al modelo colegial junto a estructuras jerrquicas que imponen orden al conjunto. Las facultades, las carreras y los departamentos suelen asumir atributos particulares segn las disciplinas, pero se requiere una instancia unificadora como es la brindada por los rganos superiores de gobierno. Este modelo no desencadena tensiones mayores sobre las capacidades de gobierno y de gestin cuando la complejidad es relativamente baja, con una pocas facultades y carreras de grado, generalmente pizarrn-intensivas y profesionalmente orientadas, escasa oferta de posgrados, con ausencia de diferenciaciones marcadas entre investigacin y docencia o cuando stas no tienen relaciones directas. A mayor complejidad, la capacidad de esas instancias superiores para reconstruir la unidad institucional suele ser limitada por la acumulacin de decisiones que deben adoptar y por la imposibilidad de contar con la informacin relevante para su fundamentacin. 2.3. La universidad como organizacin fracturada La capacidad descriptiva y explicativa del modelo plural es sumamente baja cuando las circunstancias efectivamente enfrentadas difieren de las sealadas. Esta es la razn por la que se fueron desarrollando otros modelos analticos cuyas aspiraciones fueron dar cuenta de esta creciente complejidad y que se centraron en las consecuencias del carcter fracturado de la universidad sobre la gobernabilidad institucional. La universidad se conceptualiza como un sistema de base amplia, con alta diferenciacin interna, con ctedras, departamentos por disciplinas, carreras, centros de investigacin, institutos, etc., con procesos internos especficos y con despliegue de diversos recursos para el ejercicio de la influencia y la movilizacin de poder entre unidades y niveles. Estas caractersticas imponen restricciones muy severas a la reconstruccin de la unidad y a la preservacin de la coherencia

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Segn estos modelos, la realidad institucional es construida por acciones discretas, convergencias casuales y confrontaciones recurrentes. Los resultados obtenidos no son la consecuencia de diseos ni la expresin de una voluntad excluyente o que brinda unidad a la accin, sino la acumulacin de productos e impactos de procesos de argumentacin y de negociacin en los que se manifiestan el peso de antecedentes, la eficacia de las estrategias y las inercias de los mapas cognitivos de los actores. El supuesto bsico de la no homogeneidad de participantes y disciplinas se radicaliza a partir de la afirmacin de la inexistencia de intereses especficos compartidos. El orden institucional no es, por lo tanto, producto de una convergencia colectiva, sino del reconocimiento y respeto a esos intereses. No es discernible, en este caso, una lgica global que gobierne a la institucin, salvo esta modalidad de sus procesos decisorios fuertemente marcada. Estos modelos (que responden a distintas metforas: sistemas dbilmente articulados, anarquas organizadas, tachos de basura, etc.) estuvieron originados en esfuerzos analticos que orientaron la investigacin sobre universidades en las que las facultades, los departamentos o las escuelas tienen una gran autonoma. Segn estos enfoques, la reconciliacin de la diversidad slo es posible a travs del consenso o del poder, lo que conduce al tratamiento de la distribucin de las capacidades decisorias y de las formas en que stas se ejercen. La consecuencia operacional de esta lnea de abordaje es que los problemas de este tipo de institucin podran aligerarse a travs de la creacin de mbitos diferenciados para la atencin de cuestiones y la resolucin de conflictos, como es el caso de los senados, de los boards y de la Presidencia en la universidad americana, con sus diferentes contribuciones en materia acadmica, gestin institucional y preservacin del mandato. 2.4. La universidad como organizacin invertida La universidad es una institucin en la que la materia prima fundamental es el conocimiento y cuyo proceso productivo bsico consiste en la transmisin y la transformacin de ese conocimiento. Su capacidad organizacional crtica reside en sus planteles docentes y de investigadores. Son stos los que detentan el control sobre es proceso, no los responsables de la conduccin o de la administracin institucional. El centro de gravedad est en la base, conformando una realidad invertida cuya direccionalidad es desde abajo hacia arriba, contrariamente a las estructuras jerrquicas convencionales.

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Este atributo es el que da lugar a una realidad que algunos autores denominan bottom heavy, pues los conocimientos y prcticas de que dependen la legitimidad y la efectividad de la institucin estn localizados en el nivel operativo, sin que la jerarqua est en condiciones de introducir consideraciones sustantivas sobre los contenidos disciplinarios instalados en ctedras o departamentos. Esa jerarqua tiene capacidades muy limitadas para emitir juicios e impactar sobre sus procesos y sobre la calidad de sus productos, salvo a travs de la fijacin de reglas genricas, de la asignacin de recursos o del juicio acadmico. La consecuencia operacional de estos modelos es que los impulsos renovadores deben provenir de la base institucional: los docentes, investigadores y estudiantes. Son estos actores los que dan forma a la estructuracin real de la institucin, determinando sus atributos bsicos y modalidades de accin. 2.5. La universidad como organizacin fiduciaria Stinchcombe subraya el carcter de organizacin fiduciaria de la universidad. Organizacin fiduciaria es aquella que participa en sistemas de intercambio de diferentes clases de incertidumbre (Stinchcombe, 1990). La universidad intercambia prestigio y mritos acadmicos de los docentes e investigadores por la expectativa de produccin de un aprendizaje en los alumnos o de ciertos resultados de investigacin. Segn esta conceptualizacin, la universidad constituye un mbito en el que los insumos no se corresponden necesariamente con los productos obtenidos: la calidad de los investigadores no est directamente relacionada con la calidad de la formacin que contribuyen a impartir, los antecedentes considerados para el reclutamiento docente suelen referirse a cuestiones que no estn necesariamente vinculadas con la relacin con los alumnos o la calidad del aprendizaje resultante. Este modelo sugiere que muchas decisiones se adoptan sobre la base de informacin no directamente relacionada ni con los procesos ni con los productos de las actividades realizadas, sino sobre la base de reputaciones y de inferencias a partir de causalidades no debidamente establecidas. Es por ello que se recurre a los pares para legitimar los criterios utilizados y disminuir los riesgos de esta situacin de transaccin. 2.6. La universidad como organizacin parcialmente burocratizada Los modelos anteriores resultan de la conviccin de que el anlisis de la gestin universitaria no puede realizarse utilizando los mismos instrumentos tericos que son adecuados para las organizaciones

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jerrquicas que cuentan con un actor o con una racionalidad predominante a los que deben sujetarse todos los comportamientos organizacionales. Si bien los enfoques utilizados para las organizaciones burocrticas - o aun las profesionales - pueden enriquecerse a partir de la introduccin de dimensiones tales como la estructura de tareas, las contingencias ambientales o la dependencia de recursos, stas slo permiten dar cuenta de factores que explican diferentes estrategias o niveles de performance, pero sin abandonar el supuesto normativo de la unidad organizacional. Esta conclusin no debe interpretarse como excluyendo la posibilidad de encontrar elementos burocrticos en la universidad. En toda universidad existen mbitos en los que el modelo burocrtico tiene vigencia y constituye el marco analtico que corresponde utilizar. Las unidades administrativas se organizan habitualmente conforme a sus previsiones, la gestin acadmica est fuertemente formalizada, los procedimientos de designacin y los regmenes de la carrera docente o de investigacin estn rgidamente establecidos, se tiende a regular los ms diversos aspectos de la vida institucional y la gestin de alumnos est reglamentada en detalle. Adems, la universidad pblica debe someterse a los rgimenes de personal, de contrataciones, de manejo de recursos y de rendicin de cuentas propios del sector pblico, aun diseados segn el modelo burocrtico. Por otra parte, y obviamente, las relaciones jerrquicas no estn ausentes en el plano institucional, acadmico y administrativo. Esta caracterstica de burocratizacin limitada y parcial de la institucin universitaria hace que en su interior coexistan criterios de estratificacin organizacional referidos a las posiciones en la estructura jerrquica y a los mbitos disciplinar y tcnico. Esta coexistencia plantea problemas de legitimidad, de competencia por el status y conflictos por la asignacin y manejo de recursos. Asimismo, los mbitos en que las distintas competencias deben desplegarse y predominar no suelen estar claramente establecidos, provocando tensiones y ajustes permanentes que otorgan a la gestin institucional un carcter de intermediaria o de rbitro permanente para la resolucin de estas situaciones. 2.7. La universidad como organizacin poltica Algunos de los elementos componentes de los modelos anteriores sirven para el anlisis de la universidad argentina y, en trminos ms generales, latinoamericana. Su utilidad deriva de que esta universidad tambin est integrada por mbitos con escasas articulaciones entre s y que obedecen a sus propias racionalidades. Esta universidad comparte con otras su carcter resultante de la agregacin geolgica de perspectivas, orientaciones, disciplinas, destinos profesionales, etc., su carencia de

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sentido unificador y su perfil generado a partir de cristalizaciones de poder pero no de consensos en torno a valores o proyectos. Su diferencia con otras realidades radica en la fuerte presencia corporativa de los claustros y en la ausencia o escaso desarrollo de mbitos diferenciados que sirvan para el tratamiento de cuestiones especficas. Es as como se produce una confusin constante entre las tareas de gobierno y la gestin cotidiana. Por ello, el modelo poltico resulta ms adecuado para la comprensin de la universidad argentina. La universidad es un complejo sistema de poder. No slo la composicin de sus rganos de gobierno determina este carcter esencial. Distintos actores intervienen en sus procesos decisorios, movilizando recursos de diferente tipo y motivados por valores y objetivos diversos. Pero esta participacin no es constante sino que est fuertemente determinada por las cuestiones en debate, por las estrategias de esos actores y por la percepcin que stos tienen del carcter simblico y de la efectividad de la participacin. Los acuerdos a los que se arriba son circunstanciales y deben ser revalidados constantemente. Los sistemas de contrapesos evitan giros radicales en las orientaciones y en las decisiones, muchas veces inhibiendo la innovacin. Este modelo es particularmente relevante para indagar sobre las motivaciones que movilizan la participacin y sus consecuencias, las cuestiones que la convocan y las oportunidades en que se despliega, las articulacin entre decisiones y actores particulares, las caractersticas de los procesos de implementacin, etc.. Los mbitos y mecanismos de negociacin, las modalidades de articulacin de diferentes perspectivas e intereses forman parte tambin de esta interrogacin sobre la distribucin y el uso del poder y sobre los recursos sobre los que ste se basa y construye.

3. Los atributos de la universidad como organizacin Todos los modelos anteriores apuntan a cuestiones que definen a la universidad como sistema complejo y reconocen su especificidad como institucin, con privilegio a aspectos parciales segn la ptica adoptada. Surge as una caracterizacin de la institucin universitaria conformada por diversos atributos cuya sntesis se presenta en esta seccin. Esos atributos determinan la dinmica institucional y las respuestas a las demandas del medio, sus capacidades innovadoras y los requerimientos que el gobierno y la gestin deben satisfacer (Baldridge et. Al, 1991, Lesourne, 1993). Complejidad. Como todo sistema educativo, la universidad es un sistema complejo por la naturaleza de su objeto, transformar seres

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humanos y manipular conocimiento. Otros elementos que contribuyen a esta complejidad son la multiplicidad de sus objetivos, su tamao, la abundancia de reglas formales, la variedad de sus prcticas informales, el nmero y la diversidad de los conflictos de que es centro y el horizonte muy lejano sobre el que se extienden sus efectos. Ambigedad de la misin y de los objetivos. Estos generalmente se enuncian como aspiraciones referidas a mltiples dimensiones, sin que ninguna de por s tenga capacidad suficiente para imponerse sobre las restantes ni se expliciten los "trade-offs" entre ellas, por lo que los objetivos quedan sujetos a reinterpretacin y a negociacin permanente. En esto las universidades difieren significativamente de las empresas privadas o de muchas organizaciones pblicas. Se hace referencia habitualmente a la generacin y transmisin de conocimiento, a la funcin educativa y a los servicios a la comunidad, afirmaciones insuficientes para orientar la accin conforme a lineamientos inequvocos. Adems, el logro de la misin y de los objetivos es de difcil medicin. Las mediciones susceptibles de ser realizadas son mltiples y su relevancia y pertinencia constituyen materias opinables. Proyecto abierto . Por el carcter de su misin y objetivos, la universidad es una construccin cotidiana que tiene que reafirmar permanentemente su identidad y preservar y enriquecer su cultura. Adems, los avances del conocimiento, los cambios en los mercados de trabajo y las variaciones en las demandas sociales hacen que la universidad deba estar revisando continuamente sus acciones y productos. Carcter multidimensional. El sentido de la institucin para sus miembros y para la sociedad es multidimensional. Como consecuencia de la convergencia de diversos actores sociales en la vida universitaria, la institucin es el marco para el despliegue de diferentes estrategias segn interpretaciones particulares de la misin y de la vida universitaria, Adems, la pertenencia a la universidad excede a la inclusin en un sistema de produccin: agrega prestigio, atribuye status, incorpora a redes sociales, permite la expresin de identidades grupales, se constituye en un factor simblico con valor de mercado, cristaliza expectativas de promocin personal, etc.. Esa pertenencia, por lo tanto, no est solamente asociada a la misin explcita de la institucin, ni a la cuanta o calidad de sus productos y resultados.

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Sistema plural de poder. Los actores participantes tienen distintas visiones, perspectivas y orientaciones. Sus productos estn dirigidos a diferentes pblicos, y sus procesos afectan de manera desigual a diferentes actores. Estos - estudiantes, graduados, profesores, autoridades de la poltica universitaria, otros proveedores de recursos, la comunidad - tienen expectativas centradas en un aspecto de los procesos internos o en un tipo especfico de producto. Como consecuencia, las demandas que enfrenta la universidad suelen referirse a cuestiones diversas y dispersas, con conflictos y tensiones entre apreciaciones, intereses y prioridades de diversos actores. Modalidad colegiada de toma de decisiones: Los sistemas de gobierno incorporan mbitos participativos y representativos, los que se reproducen en diferentes niveles de conduccin. Ello provoca negociaciones constantes, problemas en la coherencia de las decisiones adoptadas, lentitud en los procesos, dificultades para la anticipacin de situaciones y con frecuencia una excesiva deliberacin. La consecuencia es que la gestin suele ser reactiva en lugar de proactiva. Tecnologa problemtica. Como se anticip, las tecnologas educativas y de investigacin tienen resultados inciertos. Las mismas no se suelen legitimar por sus resultados, sino por la convalidacin que de la misma hacen actores relevantes: la comunidad acadmica, alguna universidad que sirve como referente, las aspiraciones de los padres, etc.. Sujecin a criterios extraorganizacionales. Las universidades son organizaciones sujetas a criterios profesionales y acadmicos de su plantel de produccin (los profesores e investigadores). Ello se manifiesta en que: a) estos miembros de la institucin preservan un elevado grado de autonoma en la realizacin de sus tareas, debiendo acreditar para desempearlas haber atravesado por un largo proceso de formacin y socializacin, b) suelen tener lealtades divididas entre la institucin y la comunidad acadmica, c) se plantean fuertes tensiones entre los requerimientos organizacionales en materia de homogeneidad de criterios y procedimientos y los valores profesionales de autonoma y creatividad, d) la evaluacin de las tareas se rige por criterios no jerrquicos, sometidos al juicio de los pares, e) la jerarqua es impotente para intervenir en los procesos internos referidos a los contenidos de conocimientos generados y transmitidos, ya que stos slo pueden ser operacionalizados y evaluados por expertos de cada disciplina,

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Ambito de convivencia . En toda universidad coexisten visiones de la institucin, disciplinas, perspectivas, orientaciones y posicionamientos polticos. Esta convivencia est atravesada por "fracturas" entre grupos acadmicos por razones disciplinarias, de orientacin del trabajo y de articulacin con las fuentes de financiamiento, as como entre stos y los sectores administrativos. A ello se suma la fragmentacin debida al distinto grado de involucramiento institucional por las distintas dedicaciones de docentes, investigadores, autoridades y personal administrativo. Diversidad de criterios para la legitimacin de los liderazgos. Como organizacin parcialmente burocratizada y con relaciones jerrquicas, junto a los criterios comunes de legitimacin de los liderazgos organizacionales coexisten liderazgos convalidados a travs de criterios acadmicos y de la inclusin en redes sociales y profesionales que exceden a la propia universidad. Lealtades mltiples. Las lealtades predominantes son las referidas a los grupos disciplinarios y a las pertenencias a mbitos especficos de la universidad, todo ello por sobre la identidad institucional. Adems, el carcter poltico de la universidad hace que las lealtades hacia grupos externos (partidos polticos, agrupaciones gremiales, etc..) tengan impactos sobre los comportamientos institucionales. Sistemas de informacin problemticos. Estos sistemas estn fuertemente determinados por las culturas acadmicas que coexisten, por el manejo privilegiado de la misma que se realiza en niveles organizacionales subordinados, por la insercin en distintas redes sociales acadmicas, polticas, gremiales - y por la debilidad de las concepciones y de los arreglos para el gerenciamiento universitario, Multiplicidad de articulaciones externas. La universidad es un sistema con articulaciones con las autoridades de poltica universitaria y presupuestaria, con el mercado de formacin y de trabajo, con las entidades profesionales, con las autoridades locales, las familias, la comunidad cientfica nacional e internacional, las organizaciones empresariales y sindicales, etc.. Estas articulaciones se suelen dar en distintos mbitos y por medio de diferentes actores. Conflicto de valores. La universidad es un sistema en el que la legitimidad, la eficiencia y la excelencia son valores cuya expresin

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en forma conjunta se presenta como conflictiva y difcilmente armonizable en los procesos decisorios (Leslie, 1996). Debido a estos atributos, la gestin universitaria se desenvuelve siempre en presencia de tensiones, las que deben ser canalizadas positivamente, sin que ello alcance para suprimirlas. Puede plantearse la hiptesis de que las instituciones universitarias exitosas son aquellas que pueden canalizar positivamente esas tensiones.

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Captulo 4 La gobernabilidad
1. Los atributos de la gobernabilidad 1.1. La gobernabilidad como capacidad de preservar la unidad institucional La naturaleza de la institucin universitaria plantea serios problemas de reconstitucin de la unidad y de reconstruccin de un sistema coherente a partir de ncleos diferenciados y generalmente desarticulados. En primer lugar, esta reconstitucin es una afirmacin de tipo normativo que remite a los antecedentes histricos de la universidad y que a la vez atiende a las circunstancias actuales. En sus orgenes la institucin universitaria pretendi abarcar y acoger a la totalidad del conocimiento. Con las diferenciacin de las esferas de saber se comenz a plantear la cuestin de la pluralidad disciplinaria y de los arreglos institucionales que pudieran darle cabida. La primitiva unidad fue progresivamente puesta a prueba, requirindose mecanismos especialmente creados para gobernar una entidad con fuertes tendencias centrfugas y autonmicas de parte de sus unidades componentes. La nocin de universidad fue cuestionada, pasndose a ideas ms complejas que pretendan describir esta situacin, pero no por ello abandonar una identidad de sentido y de propsito. Esta cuestin plantea la problemtica del gobierno - o, ms precisamente, de la gobernancia, traduccin imperfecta del trmino ingls governance y de la gobernabilidad institucional. Esta hace referencia en primer lugar a la capacidad de sus rganos de gobierno para preservar un sentido de unidad y de misin institucional, de traducirlo en polticas y de transmitirlo a las acciones emprendidas y para motivar, promover y articular comportamientos, logrando a la vez la efectividad y la consolidacin de la legitimidad. Es consecuencia de un modo de convivencia y de respeto a reglas de juego establecidas, de visiones compartidas y de mecanismos efectivamente utilizados para la resolucin de conflictos. Tiene relacin con el poder: quin lo ejerce, cmo se ejerce y cmo se transmite, y con sus efectos y grados de aceptabilidad (Palln Figueroa, 1999). Abarca, por lo tanto, los rganos de gobierno, sus reglas bsicas, las modalidades de ejercicio de sus funciones y las respuestas que genera. 1.2. La gobernabilidad y los rganos de gobierno

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La gobernabilidad no est necesariamente asociada al modo formal en que se desempean las funciones de gobierno en determinados mbitos, como podran ser los Consejos Superiores o los Consejos Directivos. Es el resultado de la naturaleza de los procesos decisorios, de la visin que los gua, de la calidad de la informacin utilizada, de la participacin alcanzada, de los acuerdos logrados, de los recursos tcnicos que se movilizan en los todos mbitos y niveles involucrados en esas decisiones y en su ejecucin, etc. En ocasiones, estas instituciones no se plantean las temticas sealadas, son gobernadas por inercias institucionales o se construyen a partir de respuestas especficas a estmulos circunstanciales, marchando sin rumbo. Muchas veces tambin se produce un desplazamiento de los mbitos en los cuales las decisiones son adoptadas o estas cuestiones son tratadas, con una renuncia de hecho, explcita o implcita, a asumir sus responsabilidades por parte de aquellos que efectivamente tienen que ejercer estas funciones. Los estatutos universitarios suelen conferir a los Consejos Superiores y Directivos funciones de formulacin de polticas, normativas y de gestin (BID, 1978, Cano 1983, Cox, 1990). Como es frecuente en los cuerpos colegiados de conduccin, la atencin de los Consejos suele centrarse en estos ltimos aspectos. Una simple observacin del contenido de las actas de sus sesiones puede permitir identificar que la discusin tiene por eje el tratamiento de cuestiones urgentes, con predominio de los temas vinculados a lo operacional, generalmente poco trascendentes para la orientacin estratgica y para la construccin institucional. Las decisiones pueden responder a la resolucin de problemas inmediatos y a la satisfaccin de demandas puntuales, productos de la negociacin constante. La bsqueda permanente de consensos sobre lo instrumental puede llevar a la inmovilizacin de los procesos decisorios, a la persistencia de las situaciones establecidas y al crecimiento por inercia. Si as ocurre, la universidad renuncia por pasividad a su capacidad de actuar en funcin de una misin o proyecto institucional. La gestin se reduce a su sentido ms estrecho, limitndose a lo administrativo y a la ejecucin de acciones, sin remisin explcita a los sentidos que constituyen la identidad institucional y a su proyeccin en el tiempo Si la conduccin se limita a la administracin de un sistema de compromisos, pero sin ejercicio del poder de orientacin, con su mirada dirigida exclusivamente hacia el interior de la organizacin, dando la espalda hacia el afuera, la gobernabilidad institucional se resiente, sin consensos sobre el futuro y sin un despliegue estratgico. Para el ejercicio de esa gobernabilidad, son necesarios los debates sobre la visin que debe gobernar la construccin del perfil universitario o sobre problemas

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como la desercin, la calidad de la labor educativa, la insercin regional, la articulacin entre docencia, investigacin y extensin o la relacin entre los recursos, matrcula y plantel docente. El gobierno universitario tiene responsabilidades hacia adentro que consisten en la adopcin de decisiones sobre las actividades necesarias para el cumplimiento de sus fines. Esas responsabilidades tambin tienen una proyeccin externa sobre cmo se inserta la universidad en la sociedad, en el escenario de la educacin superior, en los procesos de generacin y reproduccin de conocimiento, etc.. Comprende tambin la contribucin a la construccin de la ciudadana y a la instauracin de mbitos y mtodos para el debate publico que conformen una esfera de comunicacin compartida. Estos aspectos deben ser efectivamente incorporados a la evaluacin, procurando identificar el modo a travs del cual las estructuras de gobierno procesan estas cuestiones que hacen a la orientacin, a la proyeccin y a la legitimacin de la institucin universitaria. 1.3. Las manifestaciones de la gobernabilidad Varias son las manifestaciones en las que se expresa esta capacidad de gobierno. En particular, la gestin universitaria debe permanentemente afrontar y resolver tensiones. Estas se refieren a diferentes planos: lo permanente de su misin y funciones con las exigencias de la adecuacin y acomodacin a lo circunstancial y contingente, la unidad de propsito que debe orientar a la institucin frente a la diversidad de contribuciones que se espera de sus partes integrantes, la estructura piramidal de toda organizacin jerrquica con la especializacin de la divisin del trabajo y sus contribuciones funcionales en materia acadmica (autoridad de lnea frente a responsabilidad funcional), la visin de largo plazo de la universidad frente a los apremios del corto plazo, las demandas externas por servicio, calidad, legitimidad y apoyo frente a las exigencias internas de participacin, eficiencia tcnica y programacin de actividades, los aspectos tcnico-operativos frente a los requerimientos socioemocionales de los miembros de la universidad,

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la utilizacin de incentivos y sanciones formales y su complementacin con las gratificaciones y sanciones simblicas e informales, los comportamientos sujetos a normas y reglas de carcter general frente a la necesidad de dar respuestas flexibles y adecuadas a cada situacin.

La gobernabilidad consiste en la forma en que estas tensiones son superadas preservando la unidad institucional y la fidelidad al proyecto adoptado. Para determinar el grado en que esa gobernabilidad se ha alcanzado deben plantearse varios interrogantes (R.Lpez, 1997) de qu manera los rganos de gobierno formales disean e instrumentan las politicas y decisiones instituicionales, quienes son los actores que efectivamente participan y ejercen influencia sobre esas polticas y decisiones, cun extensa e intensa es esa participacin, cmo se construyen las relaciones entre estos actores y los mecanismos formales, cules son los esfuerzos que se realizan para construir consenso, y cules son sus resultados, cun precisa es la definicin que los rganos de gobierno han realizado de la visin y de la misin de la institucin, hasta qu punto los objetivos institucionales son lo suficientemente precisos como para permitir la definicin de prioridades y la asignacin de recursos conforme a ellas, cun suficiente es la informacin de que disponen los rganos de gobierno para realizar apreciaciones sistemticas de su contexto de accin, para identificar las fuerzas que estn operando en el mundo de la creacin y transferencia de conocimientos, para entender las tendencias ecnomicas, polticas, culturales, sociales, etc., que afectan o afectarn la vida de la universidad, hasta qu punto los rganos de gobierno cuentan con capacidad y la ejercen para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de las actividades institucionales.

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1.4. Los requisitos de la gobernabilidad La gobernabilidad tiene pre-requisitos. Exige una conduccin institucional que disponga de: la visin de conjunto de la institucin, de su trayectoria y de los atributos deseados para la misma, una concepcin integral del papel de la institucin en su medio y con respecto a las actividades y disciplinas, la capacidad para traducir esa visin y concepcin en una formulacin de la misin que sea transmisible y comprensible para los miembros de la comunidad universitaria y para aquellos que estn en relacin con ella.

Estas exigencias son resumidas por Schuster et.al como inclusividad, planeamiento, comunicacin y liderazgo (Schuster, 1994). Esa gobernabilidad debe alimentarse constantemente. Para ello debe estar respaldada por: capacidades analticas, en particular para la formulacin de diagnsticos, la identificacin de problemas, la visin de largo y mediano plazo, la comprensin de las relaciones de la actividad universitaria con otras rbitas de accin social, la evaluacin de sus logros, etc., capacidades para la elaboracin de polticas con alcance para los distintos tipos de actividades y diferentes mbitos institucionales y de asignar recursos en forma coherente con las prioridades definidas, capacidades para brindar dinamismo y liderazgo para la promocin de comportamientos innovadores y para la orientacin institucional, atendiendo a las aspiraciones e intereses de aquellos con involucrados con la vida de la organizacin, capacidades para el reconocimiento de la diversidad de la institucin universitaria y de la heterogeneidad de situaciones que debe enfrentar, identificando la especificidad de los mbitos relevantes para su accionar y formulando estrategias diferenciadas frente a ellos,

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capacidades para formular planes y programas, con metas explcitas, secuencias en las acciones y previsiones para el seguimiento y la evaluacin, con unidades para la formulacin de planes y programas, as como para el seguimiento y la evaluacin de la gestin, con sistemas de informacin adecuados y con participacin en la elaboracin de las decisiones sobre recursos y en los procesos de negociacin presupuestaria, capacidades para el dilogo con los diversos actores relevantes, capacidades para la promocin de la participacin, de la concertacin y de la activacin de diferentes pblicos relevantes en torno a la vida y necesidades de la institucin.

El producto de esas capacidades es la elaboracin de una visin que oriente a las acciones institucionales y reafirme el sentido de pertenencia a la comunidad universitaria, procurando el crecimiento sistemtico de las capacidades para brindar una educacin de calidad y realizar contribuciones significativas al medio a travs de sus labores de investigacin, transferencia de tecnologa y extensin. El trnsito por este sendero demanda la deliberacin sobre objetivos entre los componentes de la universidad, planeamiento a cargo de unidades especializadas que apoyen la toma de decisiones de los rganos polticos, la institucionalizacin de la evaluacin de procesos, resultados e impactos y una gestin activa y anticipatoria. Es una bsqueda de consenso acerca de los fines sustantivos, con una asuncin plena de las responsabilidades de gobierno institucional, un efectivo liderazgo y coherencia en la accin. Lo anterior no es suficiente para asegurar la gobernabilidad del sistema. Es posible que se cuente con claros enunciados de propsitos sustentados en concepciones explcitas sobre la institucin universitaria, respaldados por un fuerte compromiso de parte de la autoridad universitaria, sin que ello se traduzca en resultados, incapaz de conducir armoniosamente el cambio institucional. Los requisitos en materia de personal, medios, organizacin, sistemas de informacin, etc., suelen ser desconocidos por un exceso de voluntarismo o por una consideracin limitada y parcial de las exigencias de la gestin.

1.5. La capacidad de los niveles y mbitos de conduccin

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La capacidad de los rganos de conduccin est definida por las atribuciones que legal y estatutariamente estn conferidas, as como por su capacidad de decisin y su articulacin con otros mbitos y actores. Algunos de estos aspectos son particularmente problemticos. Es frecuente la existencia de superposiciones, la dilucin de responsabilidades, los conflictos de competencias, la capacidad para hacer cumplir sus decisiones y las competencias en materia sustantiva y administrativa. Uno de los aspectos ms difciles en la evaluacin institucional es la determinacin de la correspondencia entre la organizacin formal y los procesos decisionales efectivos. Ello requiere la identificacin de los centros de decisin informal en el nivel central y en los subalternos, evaluando su interaccin y el resultado emergente vinculado al incumplimiento y / o modificacin de las polticas. Los grupos docentes y de investigadores, las organizaciones profesionales, los centros de estudiantes, el sindicato de no docentes, etc., despliegan estrategias que no siempre se canalizan a travs de los rganos establecidos, apelando a su capacidad de negociacin y al manejo de recursos crticos. Por otra parte, el diseo organizacional tiene consecuencias sobre la gobernabilidad y sobre la capacidad de los rganos de conduccin. Una excesiva diferenciacin estructural alimenta la existencia de fuerzas centrfugas, la descoordinacin, la ineficiencia en la asignacin de recursos, la desarticulacin institucional y la apropiacin de mbitos especficos por intereses sectoriales. 1.6. Los rganos de conduccin y la diferenciacin de esferas de competencia El modelo de conduccin universitario surgido como consecuencia de la Reforma del 18 condiciona tanto el poder de los docentes como de la administracin universitaria (Brunner, 1990, Cox, 1990). Es en este marco que la gobernabilidad adquiere un carcter muy especial en virtud del sistema de gobierno adoptado, ya que la legitimidad brindada por el elevado carcter representacional de su composicin debe estar acompaada de formas de gestin eficaces. Estas formas, a su vez, son problemticas como consecuencia de la existencia de una multiplicidad de poderes y la presencia de las fuerzas centrfugas propias de toda institucin universitaria. Siendo la composicin de los rganos de conduccin de tipo representacional, los procesos decisorios implican negociaciones y esfuerzos para la construccin de consensos. Esta negociacin puede

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darse con respecto a diferentes temticas: la misin institucional, las polticas especficas, la distribucin de recursos, la incorporacin de personal, la orientaciones particulares de las distintas funciones desempeadas, las decisiones operativas, etc.. Conforme sean los niveles de consenso o de desacuerdo con respecto a estas temticas, las consecuencias para la gestin sern diferentes. Una adecuada gobernabilidad requiere una diferenciacin de las decisiones sometidas a negociacin y de los mbitos en que sta se produce. Con frecuencia, la negociacin se hace en torno a cuestiones de resolucin cotidiana, sin referencia a polticas previamente acordadas. Ello tiene consecuencias diversas pero todas ellas negativas: se reduce la coherencia de la gestin, pues no existen mecanismos que puedan asegurar que la resolucin de esas cuestiones se realiza conforme a criterios homogneos, las consecuencias negativas sobre la transparencia son severas, en particular cuando - por la naturaleza de las materias abordadas y por los horizontes temporales de las decisiones adoptadas - no puede realizarse una comunicacin plena de los motivos y circunstancias de cada decisin, la identificacin de las responsabilidades se hace dificultosa o controvertible, sufre la celeridad en la toma de decisiones.

Las decisiones referidas a la misin, los objetivos, las estrategias y las polticas institucionales deben quedar obviamente reservadas a los rganos superiores de conduccin. Las decisiones operacionales deben ser responsabilidad de aquellos con funciones ejecutivas. Con respecto a las primeras, la adecuada salud institucional, as como el respeto a los principios de la institucin universitaria, exigen que sean precedidas por un amplio debate, ilustradas con los aportes de los miembros de la comunidad universitaria y alimentadas por los de otros actores relevantes. 1.7. La gobernabilidad y la adecuacin estratgica de las estructuras El nuevo escenario ha hecho que el tema de la estructura institucional adquiera una creciente relevancia. La estructura tradicional y sus consecuencias sobre los procesos decisorios ha llevado a que algunos propongan la adopcin de estructuras ms verticales y simples y menor incidencia de los rganos colegiados en la gestin cotidiana (Sanyal, 1997). Esta postura, a su vez, genera oposicin, ya que se argumenta que

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la descentralizacin, con capacidades decisorias atribuidas a grupos de docentes e investigadores, es una condicin para la promocin de la innovacin (Clark, 1997). Con frecuencia las universidades no son ms que federaciones de facultades, departamentos o ctedras. Esta realidad tiene sustento en varios factores: trayectorias histricas, especificidades disciplinarias, distintos tipos de pblicos o clientelas, diversidad de formas de financiamiento, etc. En muchos casos las diferenciaciones y especificidades de cada mbito son legtimas y deben ser preservadas. No obstante, la evaluacin debe atender a los modos en que esas diferencias y especificidades se reconcilian a partir de algn sentido compartido. En ellas radica la riqueza de la vida universitaria y pueden ser la fuente de la innovacin institucional. Para que la diversidad no contribuya a la fragmentacin y a la disolucin del sentido universitario, debe existir algn marco de referencia que suministre coherencia. La capacidad de la institucin para construir ese marco es un objeto de indagacin propio de la evaluacin de la gestin. La evaluacin, por lo tanto, debe analizar el marco organizativo vigente y su adecuacin a las polticas de la universidad. Es frecuente que la estructura para la gestin est pensada para una situacin que difiere significativamente de la actual. Una apreciacin general permite afirmar que las estructuras estn diseadas segn algunos supuestos bsicos: facultades con poca diversidad de carreras en su interior. En cambio, se aprecia en casi todas las facultades una multiplicacin de carreras con diferentes orientaciones disciplinarias, culturas profesionales, perspectivas de insercin laboral, relaciones con los mercados de trabajo y aspiraciones de sus cursantes, facultades orientadas al grado. Se est produciendo una explosin de posgrados como maestras y carreras de especializacin y de actualizacin profesional, las que con frecuencia son consecuencia de respuestas a demandas del mercado de trabajo y del aprovechamiento de oportunidades que van conformando perfiles institucionales sin demasiada coherencia, facultades con actividades de extensin autogeneradas, con escasas relaciones contractuales. Se est sumando una importante labor de prestacin remunerada de servicios y de acciones de vinculacin tecnolgica, muchas veces participando en mercados profesionales competitivos,

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facultades dependientes de una sola fuente de financiamiento, con recursos fundamentalmente orientados hacia el pago de salarios. El escenario de restricciones crecientes en los recursos hace que las facultades realicen acciones agresivas de recaudacin de fondos, muchas veces con escasa o problemtica relacin con las actividades acadmicas normales, facultades cuya nico mecanismo de proyeccin a la comunidad eran sus graduados, por lo que su presencia en las estructuras de gobierno adquira sentido como vehculos para el traslado de las demandas sociales. Hoy, con una sociedad civil ms estructurada y activa, esa concepcin de la representacin de la sociedad en la universidad resulta a todas luces limitada.

El diseo de la estructura debe estar gobernado por la definicin del perfil institucional. En la literatura organizacional una proposicin generalmente aceptada sostiene que esta estructura debe ser consecuencia de la estrategia adoptada (Chandler, 1962). Es decir, la distribucin de funciones a unidades de gestin y la jerarquizacin de stas debe ser consecuencia de la importancia estratgica que se asigne a cada tipo de actividad o funcin. Si el perfil de la universidad actual difiere significativamente de los supuestos sealados, es obvio que las estructuras para la gestin deben ser revisadas. Por consiguiente, la determinacin de la coherencia entre el perfil y esas estructuras debe ser una de las tareas de la evaluacin institucional, as como el impacto de su presencia o ausencia sobre la gobernabilidad institucional. Si esa coherencia no existe, es posible que las estructuras existentes terminen determinando la estrategia institucional. 1.8. La gobernabilidad y la adecuacin operativa de las estructuras La actual organizacin de la mayora de las universidades argentinas es heredera de una matriz estructural definida hace mucho tiempo. Esa matriz consiste en una primera diferenciacin en la que las ramas de conocimiento y las prcticas profesionales establecidas coinciden con la delimitacin de los mbitos de competencia de facultades y departamentos. Debido a que est fuera de los objetivos de este trabajo la consideracin de los criterios para la organizacin de la actividad acadmica entre facultades, departamentos u otros arreglos alternativos, en este punto slo se tratan los aspectos ms directamente vinculados con la gobernabilidad de la institucin en su conjunto. Un primer aspecto a considerar se refiere al reparto de competencias en cuestiones acadmicas y administrativas en distintas Secretaras. Como

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ya se seal, la primera estructura adoptada por casi todas las universidades y facultades consisti en dos secretaras con la especializacin funcional en esos campos. Esa estructura se fue complejizando por la creacin de un nmero creciente de secretarias a las que se les atribuy la gestin de los distintos aspectos no cubiertos vinculados con el desarrollo de nuevas actividades. A pesar de esta complejizacin, la matriz estructural primera aun prevalece. Esa matriz se corresponde con las necesidades de unidades acadmicas relativamente simples, centradas en el grado, el que convoca la mayor atencin por parte de los Consejos Directivos. Las funciones de las secretarias acadmicas estn referidas bsicamente a las actividades de grado. Cuando comenzaron a desarrollarse las ofertas de posgrado, se crearon secretarias para atender esta problemtica. Las ofertas suelen consistir en un universo poco ordenado de programas, muchas veces desarticulados de los departamentos y aun de la investigacin, con escasa vinculacin con los doctorados y sin relacin ni continuidad con la oferta de grado. Estas secretarias disponen con frecuencia de mecanismos administrativos propios, estn sometidas a regmenes especiales y de excepcin y estn reguladas por normas que presentan atributos muy distintos en materia de formalizacin de procedimientos y de exigencias acadmicas a los referidos al grado. A esas secretarias se sumaron luego las de ciencia y tecnologa, de transferencia, de extensin, de bienestar estudiantil, etc.. La estructura resultante produce desbalances, la compartamentalizacin de la atencin y una organizacin por sedimentacin en mayor medida que de una seleccin de la mejor alternativa para el perfil adoptado. Se refuerzan de este modo inercias y perspectivas parcializadas que inhiben la visin comprehensiva que debe orientar a la conduccin institucional. Por lo tanto, el problema que afecta a la gobernabilidad no es slo la adecuada y clara delimitacin de las responsabilidades y competencias, sino tambin la articulacin y coordinacin entre las partes que componen la institucin. Si stas operan como mbitos sin relacin, gobernadas por sus propias lgicas, la buscada unidad de criterios y la orientacin estratgica no podrn concretarse 1.9. La gobernabilidad y la burocracia profesional Si la atencin de la conduccin universitaria se vuelca hacia los aspectos operacionales, sin una visin estratgica y sin deliberacin sobre objetivos o polticas y sin capacidad para la evaluacin, lo que est haciendo realmente es sustituyendo una capacidad de gestin cotidiana que debe

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estar localizada en mbitos con capacidades especficas para ello. En este sentido, la disponibilidad de una capacidad de gerenciamiento administrativo es una condicin bsica necesaria para una gobernabilidad efectiva y exitosa. Las universidades requieren burocracias con alto grado de profesionalizacin para el apoyo a la gestin. Las universidades argentinas no satisfacen esta exigencia. El sistema nacional difiere de otras realidades en las que las funciones de gestin llevaron a la constitucin de cuerpos de administradores universitarios de gran influencia. Ello remite a un rgimen del servicio civil del estado carente de incentivos, a bajas remuneraciones y a la persistencia de un modelo organizacional en el que las funciones de gestin quedan en gran medida reservadas a funcionarios polticos, muchas veces docentes, sin una suficiente preparacin para el desempeo de estas tareas. Es til hacer referencia al contraste con otros sistemas universitarios. Las universidades americanas tienen administraciones extremadamente profesionalizadas, mientras que la universidad francesa dispone de un cuerpo de administracin universitaria pequeo pero consolidado y coherente con otras dimensiones de una vida acadmica fuertemente jerarquizada y centralizada. Los supuestos de homogeneidad institucional en materia de dimensiones, actividades y servicios sobre los que est construida la universidad argentina se ponen de manifiesto tambin en la organizacin para la gestin administrativa. Esta no difiere significativamente entre universidades y facultades, con independencia de su dimensin y de la complejidad de sus actividades. Una facultad de 600 alumnos tiene la misma estructura que una de ms de 50.000 alumnos, como es el caso de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires. Las diferencias en la carga de trabajo en materia logstica, de registro, de servicios al estudiante, de facilitacin acadmica, de convenios con terceros, etc., no se revelan en los diseos organizacionales. 1.10. La inferencia de las capacidades para la gobernabilidad Distintos enfoques pueden utilizarse para inferir las capacidades de los rganos de gobierno y, de manera indirecta, la gobernabilidad del sistema: uno de ellos consiste en identificar los recursos a disposicin de esos rganos, tanto en materia organizacional como tcnica y poltica. Esos recursos derivan de las estructuras existentes y de las atribuciones y mandatos conferidos, de los recursos humanos

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disponibles, con sus calificaciones, dedicacin y ubicacin, de los sistemas de planeamiento y de informacin instalados, etc., desde otro enfoque, debe considerarse el conjunto de decisiones referidas a la orientacin general del sistema y a la asignacin de recursos. Se presta particular atencin a la existencia de planes, programas y proyectos, as como a la enunciacin formal de polticas, por ltimo, est la atencin a la naturaleza y calidad de los procesos decisorios, con nfasis en cmo se plantean las cuestiones que demandan la atencin de la conduccin, cmo son identificadas las alternativas y cmo se adoptan e implementan las decisiones y como se hace el seguimiento de las mismas y de los impactos provocados.

Estos tres enfoques tienen consecuencias metodolgicas importantes. Por cierto, la fijacin de la atencin en los insumos, en los productos o en los procesos no es slo una opcin analtica sino que tambin responde a las posibilidades de acceso a la informacin y a la viabilidad de las estrategias de evaluacin, en gran medida determinada por el tiempo de inmersin en la institucin. No obstante que en muchas circunstancias solamente es posible abrir juicio desde los dos primeros enfoques mencionados, la evaluacin debe procurar adentrarse en los procesos decisorios. A travs de ellos se pone de manifiesto el grado en que esa gobernabilidad est presente, cules son los factores que inciden sobre ella, cules son los recursos movilizados por los diferentes actores y cuales son sus estrategias, etc.. Es a travs del anlisis de estos procesos que se pueden identificar las relaciones entre las decisiones adoptadas y sus dependencias recprocas. Estas decisiones no son independientes ni quedan aisladas en el escenario institucional. Por el contrario, constituyen redes con determinaciones mutuas, establecen restricciones que operan recprocamente y que reducen los mrgenes de libertad efectivos con que cuentan los decididores. De esta manera, cada decisin no obedece a un clculo racional, sino que est condicionada por decisiones pasadas y contaminada por apreciaciones que muchas veces suponen inercias perceptuales, compromisos emocionales y presencia de elementos simblicos que slo alcanzan su plena significacin en el contexto de cada episodio de la vida institucional. Adems, esas decisiones conforman una secuencia que, sin ser lineal ni acabada, abarcan procesos que comprenden desde la identificacin y conceptualizacin del problema, hasta la evaluacin de sus consecuencias y en los que en cada una de las etapas que los componen los entrecruzamientos son mltiples y abiertos.

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2. Los marcos e instrumentos de la gobernabilidad 2.1. La misin institucional La definicin de la misin institucional es un elemento central de la gestin universitaria, pues constituye el fundamento de la identidad y del carcter de la universidad y la base para el diseo de su perfil y del proyecto institucional. Por cierto, esta definicin constituye una de las cuestiones ms debatidas con respecto a la universidad contempornea. Reducida a lo esencial, la finalidad de toda enseanza superior es doble: una, por referencia a su objeto, consiste en la comunicacin de los conocimientos acumulados por las generaciones precedentes y su continuo enriquecimiento: es decir, la investigacin. Otra, definida por sus destinatarios, consiste en preparar la entrada de los mismos en la vida profesional. Estas misiones siempre han sido, a la vez, complementarias y concurrentes, pero la evaluacin reciente hace cada vez ms difciles las elecciones relativas a las condiciones de su ejecucin, dado que confronta a la Universidad con tres dilemas: el dilema del saber, el dilema del nmero y el dilema del cambio y de la diversidad de las aspiraciones (Remond, 1987). Los estatutos universitarios suelen ser extremadamente genricos con respecto a los fines institucionales. Por consiguiente, no brindan elementos suficientes para fijar su misin, para definir el perfil institucional o para servir como patrones normativos para la tarea de evaluacin de la gestin. Como se seala en uno de los informes de evaluacin externa realizados por la CONEAU, su carcter general permite contener la multiplicidad de orientaciones y perspectivas que coexisten en la Universidad e incorporar una amplia gama de iniciativas que deben acoger sus rganos de gobierno. Tampoco tienen disposiciones que adjudiquen a los distintos mbitos de gobierno la responsabilidad de concretar principios y fines en definiciones operacionales de los mismos, ni hacen referencia a las funciones de fijacin de polticas, de planeamiento y de evaluacin. A pesar de que el estatuto es un instrumento de consecuencias organizativas - pues se refiere a la distribucin de responsabilidades entre mbitos y niveles - y polticas - al fijar los mecanismos de representacin -, no contiene disposiciones que impliquen restricciones sobre las decisiones sobre la oferta acadmica, la localizacin de las actividades o el equilibrio entre docencia e investigacin (CONEAU, 1999). La evaluacin debe verificar la existencia de definiciones precisas de la misin institucional para determinar luego la correspondencia entre esa

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definicin y el perfil institucional adoptado y los proyectos que orientan la gestin. De igual manera, la evaluacin debe identificar las consecuencias de los vacos en esas definiciones, as como los modos a travs de los cuales la institucin los enfrenta, as como el grado de conocimiento, comprensin y consejo en torno a esa misin. 2.2. El perfil institucional La eleccin del perfil de institucin es una posibilidad abierta a las conducciones universitarias. Estas, a travs de los procesos participativos y de involucramiento de la comunidad universitaria y de otros actores relevantes, debe definir el perfil institucional deseado. Ese perfil constituye el proyecto institucional que inspira la definicin de las polticas, guia las acciones y constituye el parmetro para el diseo de los modelos de organizacin y de gestin. Es el elemento diferenciador dentro del universo de instituciones de enseanza superior. El perfil institucional da respuesta a los interrogantes sobre el por qu institucional, el para qu y al cmo, as como sobre los recursos bsicos. Incluye temticas referidas a las funciones que se privilegian, a su dimensin, a los niveles formativos y a su articulacin con el medio. Sus componentes son varios y no puede aqu establecerse un listado exhaustivo de los mismos, pero esa definicin no puede excluir cuestiones tales como: - la importancia relativa asignada a la docencia, la investigacin y extensin, el mix de actividades de grado y posgrado, los componentes disciplinarios incorporados, la cobertura social y territorial a la que se aspira, las articulaciones con otros actores sociales, sus estilos de gestin, el patrn de financiamiento a consolidar.

En el escenario presente la definicin de este perfil adquiere una muy particular importancia. El sistema universitario argentino est atravesando por un perodo que se caracteriza por la creciente complejizacin y diferenciacin al interior del universo institucional. Por un lado, en unas pocas dcadas se ha pasado de una poblacin total de menos de una

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decena de universidades a un centenar de ellas. El monopolio de la oferta pblica ha sido superado por una situacin de competencia con universidades privadas cuyo nmero total es semejante al de las estatales. La formacin centrada casi exclusivamente en el grado se complementa ahora por ms de mil ofertas de maestras. Por ltimo, el financiamiento exclusivo de fuentes presupuestarias se ha complementado, en el caso de las universidades estatales, con recursos provenientes de la venta de servicios. Estas tendencias no impactaron de la misma manera a todas las universidades. Por el contrario, las situaciones difieren significativamente, evidencindose a la vez distintas capacidades de respuesta. Se fueron conformando as diferentes perfiles, a veces como producto de diseos de las conducciones y otras por operacin de la inercia institucional. La literatura sobre este tema identifica distintos perfiles y construye en base a ellos tipologas de universidades. Por ejemplo, Clark, al estudiar la relacin entre la docencia y la investigacin, identifica cinco perfiles que predominan en cinco contextos nacionales, identificados por cul es el mbito bsico en el que se despliega la investigacin: el modelo americano, en el que la investigacin se realiza bsicamente en los departamentos de estudios para graduados, el modelo alemn, con sede en los institutos universitarios, el modelo francs, centrado en las academias, el modelo ingls, con mbito en los colleges y el modelo japons, en el que la investigacin se realiza en sedes empresariales (Clark, 1995).

Otras tipologas se construyen sobre la base de la misin institucional (universidades de investigacin, colleges, liberal arts, etc. (Kerr, 1987 ), pero que no son de utilidad en nuestro pas pues la mayora de las universidades han adoptado el mismo patrn, salvo algunas de las ms recientes. Hay otras tipologas, tal vez ms tiles para los propsitos de establecer orientaciones para la labor de evaluacin, que parten de las decisiones de diferenciacin institucional en un contexto competitivo. Ellas atienden a los nichos de mercado ocupados. Es decir, no se construyen en base a la intencin declarada en la misin, sino por las ofertas acadmicas realizadas (Finn, 1999). Estas tipologas Identifican:

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universidades acadmicas, en las que la formacin se articula con la investigacin, buscando diferenciarse a travs de la calidad de sus ofertas acadmicas y de la produccin independiente de conocimiento cientfico. Su patrimonio institucional est cimentado sobre el prestigio ganado. Suelen ser universidades de elite. El plantel de docentes e investigadores, las articulaciones con la comunidad cientfica internacional, la relevancia de sus investigaciones, la importancia que asignan a las actividades de posgrado, etc., son sus atributos bsicos. El desafo principal es la relevancia de sus actividades, su proyeccin al medio y la alimentacin mutua entre docencia e investigacin, universidades masivas son aquellas que tienen una fuerte concentracin en el grado, con actividades centradas en la docencia. Sus ofertas son relativamente convencionales, comprendiendo una variedad de diplomas en las ciencias sociales, en las humanidades y en las ciencias bsicas e ingenieras. Por su naturaleza, la proporcin de investigadores con respecto al total de personal acadmico es relativamente bajo. Su desafo ms importante es preservar o construir calidad en estas actividades, as como asegurar niveles adecuados de eficiencia conforme a estndares de graduacin de ingresantes, duracin de las carreras, etc.. Las presiones de la masividad pueden llevar al riesgo del deterioro de la calidad media del plantel docente y al uso de tecnologas pedadgicas que van en desmedro de la creacin del espritu de comunidad, universidades de servicio, sensibles a las demandas circunstanciales del mercado. Son universidades de conveniencia, caracterizadas por ofrecer carreras y cursos muy especializados para satisfacer requerimientos de las empresas y del mercado de conocimientos, altamente profesionalizadas y con escasa relacin con los adelantos cientficos (Tjeldvoll, 1998). Caracterizadas por una enorme flexibilidad, su estructura de gestin tambin es prxima a la de las empresas. Se semejan a empresas orientadas por y hacia el mercado, con abandono de aquellas disciplinas o carreras con dbil demanda externa. El riesgo que confrontan es el convertirse en universidades supermercados, con multiplicidad de ofertas sin unidad ni coherencia: son universidades invertebradas.

Estos tres modelos tienen diferentes problemticas organizacionales y consecuencias sobre la gestin docente y de alumnos. No son situaciones estticas, sino que constituyen a la vez horizontes degenerativos de las situaciones de punto de partida. La universidad acadmica puede afrontar los mismos riesgos que la universidad masiva si no logra alcanzar los

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recursos para seguir sosteniendo la investigacin o atrayendo a docentes formados conforme a estndares internacionales. La universidad masiva puede convertirse en universidad de conveniencia en su afn por conseguir recursos adicionales para enfrentar la masividad. Lo importante a subrayar es que el patrn institucional de la universidad argentina se est diferenciando y se encuentran evidencias de que las tendencias sealadas estn operando: algunas universidades pretenden limitar su dimensin y ganar en prestigio a travs de la actividad de investigacin, otras, con el objetivo de obtener recursos, estn transitando el ltimo de los caminos sealados. En stas, la flexibilidad requerida determina que se creen mecanismos de gestin paralelos regidos por normas diferentes a las usuales para la administracin universitaria. 2.3. El planeamiento institucional El planeamiento institucional es un tema sumamente debatido. Si bien es una condicin de la gobernabilidad (Schuster, et.al. 1994), el carcter de la institucin universitaria hace extremadamente complejo el proceso mismo de planeamiento (Leslie, 1996). Las razones esgrimidas forman parte de los contenidos de un cuerpo terico sobre el planeamiento que cuestiona la posibilidad de satisfacer los requerimientos de informacin y de poder que tienen los modelos racional-deductivos de toma de decisiones. La literatura gerencial convencional, en gran parte construida sobre el referente de la empresa privada, asume que la informacin est disponible y que el poder est concentrado en la cspide de la organizacin. El planeamiento consiste, por lo tanto, en la atribucin a estructuras determinadas de tareas de aplicacin de una metodologa perfectamente definida en el marco de una jerarqua claramente establecida, con separacin del mbito de ejecucin. Estas condiciones no estn presentes en la universidad, tanto por sus objetivos y material que procesa, como por su naturaleza fracturada. Por consiguiente, es preciso recurrir a otro tipo de literatura sobre gestin que, debilitando esos supuestos, pone mayor nfasis en la naturaleza de los procesos que en las estructuras de planeamiento, en su carcter dilgico e interpretativo y en su orientacin estratgica.

El proceso es dilogico, pues: consiste en la contrastacin de percepciones, perspectivas e informacin,

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no tiene conclusin, pues constituye una actividad constante en la organizacin, no gobernada por certezas y siempre abierta a la incorporacin de nuevos datos y actores, es interpretativo por cuanto pone en juego apreciaciones sobre la realidad, visiones institucionales y culturas establecidas, su orientacin es estratgica al privilegiar los fines perseguidos por sobre el diseo de los senderos para alcanzarlos, al anticipar oposiciones y al reconocer la necesaria flexibilidad en la implementacin, su contribucin bsica no est en orientar las acciones cotidianas, sino en suministrarles sentido institucional y en ser medio para la construccin de consenso.

La universidad, como institucin democrtica y abierta a la participacin y con una realidad organizacional que se acerca a la que constituye la base de los modelos fracturados, plurales y polticos expuestos, da lugar a procesos de planeamiento con atributos muy especficos. Los mismos deben ser tenidos en cuenta para identificar los eventuales desvos ritualistas de los procesos de planeamiento y su posible utilizacin meramente simblica: en primer lugar, no puede ser una tarea atribuida como responsabilidad exclusiva a un departamento o unidad. Por cierto, es necesario la atribucin formal de responsabilidades para esta tarea, con la funcin primera de estructurar el proceso, movilizarlo y coordinar y compatibilizar los aportes, pero stos deben ser de toda la comunidad universitaria, el planeamiento nunca se basa en informacin completa. Si bien no hay planeamiento sin un adecuado reconocimiento del medio y de la propia institucin, es preciso evitar el riesgo de que la tarea de diagnstico pierda su carcter de proveedora de insumos para convertirse en el eje del proceso, el planeamiento no puede eliminar la iniciativa de los niveles ms bajos de la organizacin, ni reducir la flexibilidad necesaria para dar respuesta a las oportunidades y contingencias. Algunos autores afirman que las principal fuentes de innovaciones en las universidades son las llamadas unidades perifricas (Clark, 1997), las que exploran constantemente el contexto institucional y generan modos nuevos de responder a demandas, acumulando un aprendizaje que es difcil que sea asumido por el resto de la

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institucin. Desde una perspectiva ms gerencial, se afirma tambin que los niveles ms capacitados para resolver los problemas organizacionales no son aquellos ubicados en la cspide, sino en los mbitos ms cercanos a dnde esos problemas se manifiestan (Mintzberg, 1994), el planeamiento debe establecer la orientacin y a la vez promover la capacidad adaptativa. Si bien un principio a preservar en la gestin es la unidad de propsito y de orientacin, toda organizacin debe adaptarse continuamente a su ambiente operativo. Esta adaptacin supone cambios incrementales, sedimentacin paulativa y flexibilidad en la gestin, a la vez que se realizan actividades de planeamiento, deben establecerse los mecanismos para el control de gestin, el seguimiento del proceso de implementacin y la evaluacin de productos, resultados e impactos.

2.4. El proyecto institucional El proyecto institucional es una consecuencia de la presencia de una orientacin estratgica y proactiva en el gobierno de la universidad. Sirve como expresin de la visin institucional, afirmacin de un escenario deseado para el futuro, y que contribuye a orientar la gestin de las actividades universitarias. Es un sealamiento de la trayectoria buscada coherente con la misin institucional, operacionaliza los objetivos institucionales y les da una unidad temporal. Brinda la base para el desarrollo institucional y para el diseo de las estrategias para alcanzarlo.

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SEGUNDA PARTE

LA EVALUACION DE LA GESTION UNIVERSITARIA

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Cptulo 5 La evaluacin: conceptualizacin, programacin y ejecucin

En este captulo se presenta la concepcin de la evaluacin propuesta y sus consecuencias. El planteamiento que se realiza es general. Su concrecin en los aspectos especficos de la evaluacin de la gestin ser objeto de tratamiento en el captulo final. 1. Las perspectivas Una cuestin previa que debe ser abordada se refiere a las distintas perspectivas sobre la evaluacin. El debate actual reconoce una confrontacin bsica entre las perspectivas racionalistas o interpretativas. Para la perspectiva racionalista la actividad de evaluacin forma parte del ciclo de la accin racional que se realimenta constantemente con nueva informacin para enriquecer los procesos decisorios, perfeccionndolos por medio del suministro de una comprensin mayor de la realidad sobre la que se opera y por la generacin de hiptesis causales de mayor poder explicativo. Parte del supuesto de la existencia de un parmetro para la evaluacin (los fines u objetivos perseguidos), de la afirmacin del potencial del conocimiento como fundante de la decisin y de la accin y de la deseabilidad y posibilidad de convergencia de stas tras esos fines u objetivos. La evaluacin es una intervencin institucional iluminante, dirigida a promover el aprendizaje a travs del enriquecimiento cognitivo. Desde la perspectiva interpretativa, la evaluacin tiene como objetivo la identificacin de sentidos acordados a la accin organizacional, descubriendo los universos simblicos coexistentes y sus atributos Su supuesto es la existencia de una multiplicidad e actores que construyen esos sentidos. Disuelve la nocin de unidad de la organizacin como ente decididor y actor, para utilizarla como referente para la construccin y asignacin de sentido. La evaluacin forma parte de una intencionalidad de construccin de argumentos que sustenten las decisiones en mayor medida que una contrastacin de las hiptesis que alimentan la gestin organizacional. Su funcin argumentativa est dirigida a generar un encolumnamiento tras una afirmacin particular de sentido, ya sea inducida por la evaluacin o construida a partir de un

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dilogo que produzca la convergencia de aquella multiplicidad de sentidos. El enfoque propuesto pretende realizar una sntesis de ambas perspectivas. Utiliza elementos del enfoque racionalista, pues parte de la intencionalidad de construir un conocimiento sobre la realidad organizacional que tenga validez intersubjetiva. Por su parte, se enfatiza la necesidad de reconocer la naturaleza plural de esa realidad y la coexistencia de sentidos cuyos contenidos y atributos debern ser indagados. La inevitable movilizacin de valores por parte del evaluador lo convierte en un constructor de argumentaciones con incidencia sobre los procesos sociales y decisorios al interior de la organizacin evaluada. La evaluacin resultante intenta alcanzar una interpretacin integral de la realidad organizacional, identificando procesos y estableciendo su significacin para los distintos participantes. 2. Los componentes de la evaluacin 2.1. Objetivos La dinmica de la vida universitaria hace que los casos en que se realiza una evaluacin de su gestin sistemtica o rigurosa sean excepcionales. Si bien existen ocasiones en que se llevan a cabo apreciaciones de la situacin con conclusiones por dems relevantes, la ubicacin de la evaluacin en un marco con mayor formalizacin, ya sea en la forma de autoevaluacin o por medio de agentes externos, brinda la oportunidad para una mejor identificacin de los problemas, para un mayor aprendizaje y para el enriquecimiento de la capacidad analtica institucional. Conforme a esta definicin del objetivo de la evaluacin, sta supera el mero intento de medir cmo se estn cumpliendo las metas preestablecidas (Tejedor, 1994). La evaluacin formula un juicio del estado actual institucional, de sus estructuras y modos de gestin, de los procesos internos y de relacionamiento externo y de los productos, resultados e impactos. Ese juicio es consecuencia de una comparacin con un patrn de deseabilidad que atiende a dimensiones vinculadas con objetivos (calidad del aprendizaje, tipo de graduado producido, conocimientos generados y transferidos, insercin regional, etc.) o capacidades (innovacin, flexibilidad, articulacin con otros actores, anticipacin de problemas, influencia en el medio, etc.). A travs de aquella contrastacin, la evaluacin determina la existencia de deficiencias o carencias en la disponibilidad y en la utilizacin de los medios a disposicin de la organizacin en un contexto que implica la

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presencia de distintas fuentes de dependencias, incertidumbres e interrelaciones. La referencia bsica para evaluacin es la definicin de objetivos de la institucin 2.2. Los juicios de valor y el marco de la evaluacin La evaluacin supone la aplicacin de un juicio de valor. Este juicio constituye el aspecto ms problemtico de toda evaluacin. Involucra al marco institucional de la evaluacin, la conducta del evaluador, el contexto para la realizacin de la tarea y la receptividad de sus resultados. Este juicio de valor responde al marco institucional de la evaluacin. Comprende: quin determina la realizacin de la evaluacin, cul es su propsito, quin es el destinatario de sus resultados y cul ser la utilizacin posterior de stos.

Este marco institucional define los alcances de la evaluacin y el perfil del evaluador y genera distintas relaciones entre el evaluador, el comitente de la evaluacin y la universidad evaluada. Ese marco es el que explica diferencias entre la autoevaluacin y la evaluacin externa: la evaluacin interna, por la propia dinmica social en la que est inmersa y que a la vez genera, es ms abierta e incierta en sus alcances, pudiendo incluso dirigirse al cuestionamiento de los valores y objetivos institucionales, la evaluacin externa, siempre precedida por un convenio a travs del que se determinan los trminos de referencia, las relaciones entre las partes intervinientes y las reglas del juego entre la organizacin evaluada, el comitente de la evaluacin y los evaluadores, est sujeta a un grado de formalidad mayor y debe respetar las opciones bsicas institucionales adoptadas a travs de sus declaraciones de principios y del perfil adoptado.

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2.3. Orientacin para la accin Se presume que los resultados de esta evaluacin se integrarn a una secuencia de decisiones, una de cuyas eventuales consecuencias puede ser la formulacin de planes y programas con propsitos de perfeccionamiento o actualizacin institucional. Toda evaluacin tiene consecuencias sobre la visualizacin del funcionamiento institucional, de sus productos, de sus resultados y de sus impactos. La evaluacin brinda elementos de juicio para sustentar una accin deliberada que procure innovaciones que permitan superar los problemas identificados o la superacin de los riesgos percibidos. No es concebible una evaluacin sin consecuencias para la organizacin evaluada. Esas consecuencias pueden consistir en nuevos comportamientos en actores relevantes o en modificaciones en las apreciaciones sobre la vida y capacidades institucionales. Ambas pueden impactar procesos decisorios y sus productos con impacto sobre la trayectoria institucional futura. Uno de los objetivos de la institucionalizacin de la evaluacin su realizacin regular y sistemtica, alcanzando a todos los mbitos de la universidad, es construir una cultura receptiva y alentadora de la reflexin institucional, del cuestionamiento de los supuestos y de los modos de accin establecidos y de la promocin de la iniciativa de todos sus miembros. 2.4. Aplicacin de conocimientos y tecnologas La evaluacin utiliza conocimientos propios de las ciencias sociales y tecnologas de evaluacin fundadas en ellas. La evaluacin es un modo de identificar relaciones de causalidad operantes o previstas y de determinar si las postuladas han operado conforme a lo previsto. La realizacin de la evaluacin supone tambin la puesta en juego de mtodos y tcnicas de recoleccin y anlisis de datos que tienen en algunos casos alto grado de formalizacin y que estn sometidos a juicio por medio de la movilizacin de criterios profesionales. 2.5. Decisin poltica La evaluacin responde a un propsito, es decir, requiere un agente movido por una intencionalidad, que es quien determina la realizacin de la evaluacin y hace uso de sus resultados. Este propsito est respaldado en un conjunto de valores que se desea ver realizados (calidad acadmica, eficiencia, efectividad, legitimidad, etc.). Estos valores son los que dan

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fundamento a la evaluacin y determinan las dimensiones a incorporar en su diseo. 2.6. Responsabilidad social La evaluacin institucional brinda informacin a la sociedad sobre la calidad de los servicios prestados y de los productos de la actividad acadmica. A la vez, permite determinar, en el caso de las universidades pblicas, el uso dado a recursos estatales. Esta responsabilidad social hace que el evaluador deba preservar su autonoma, tanto con respecto a la agencia que encomienda la tarea, como hacia los distintos actores involucrados en la vida universitaria.

3. El carcter problemtico de la evaluacin Todo lo anterior lleva a la conclusin de que la evaluacin tiene siempre un carcter problemtico que genera tensiones y conflictos. Algunos de ellos tienen su origen en: las diferentes expectativas de todos los actores involucrados, los diversos valores puestos en juego en el diseo, ejecucin y recepcin de la evaluacin, las diferentes interpretaciones que pueden darse a los datos y a los sntomas expresados por los diferentes actores, los conflictos entre las apreciaciones de los actores y los resultados de las evaluaciones, las diferentes convicciones de los comitentes, los evaluados y los evaluadores.

4. Las contribuciones de la gestin En este trabajo se pone especial nfasis en la problemtica de la integracin institucional como aquella a que constituye el objeto bsico de la evaluacin de la gestin. La evaluacin debe realizar contribuciones a esta integracin institucional a travs del anlisis de los siguientes aspectos diferentes pero complementarios.

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La integracin de los objetivos de la actividad universitaria: La universidad es, en esencia, una institucin con mltiples objetivos, algunos explcitos y otros latentes. Es un mbito de transmisin y generacin de conocimientos, pero tambin de socializacin, de incorporacin a un cierto modelo de vida, de insercin en relaciones horizontales fundadas en la nocin de colega, necesariamente democrtica, tolerante y respetuosa de la libertad. Las contribuciones que la universidad realiza a la creatividad de la sociedad y al establecimiento de modos de convivencia libres, de autonoma y tolerancia deben ser incorporados a la evaluacin, junto con los objetivos que hacen a la generacin de conocimientos, La integracin intertemporal: La evaluacin debe contribuir a la integracin del presente, el pasado y el futuro. No hay evaluacin posible si no se incorpora la dimensin del proyecto institucional y la visin de los desafos que la sociedad debe enfrentar. Esto supera en mucho al planeamiento tradicional, ya que enfatiza la misin, la estrategia y la vocacin. Esto tambin supone una opcin por la racionalidad social, es decir, sobre lo que es deseado para la sociedad en su conjunto, La integracin del proceso universitario: Se ha llegado a una universidad fracturada y extremadamente parcializada, donde las ctedras se mueven muchas veces como mecanismos totalmente autnomos, dando sentido a la expresin anarqua organizada. La evaluacin debe ser un medio que brinde los elementos para construir efectivamente la nocin de los departamentos, de la facultad y de toda la universidad como unidad, no solamente como unidades estructurales sino como unidades del proceso formativo, logrando que el cuerpo docente interacte en un marco de confianza y transparencia, con informacin de los aportes de cada uno, La integracin de las actividades: La evaluacin no solamente debe tener esta contribucin entre ctedras y estructuras organizacionales, sino que debe integrar las actividades mismas de la universidad. La universidad actual es una institucin totalmente escindida, donde la enseanza, la investigacin, el posgrado y la extensin aparecen estructurados por carriles separados, con muy poca vinculacin entre si, La integracin con el medio: Otro aspecto fundamental al que debe contribuir la evaluacin es a articular lo que est dentro con el afuera. Si la universidad se mueve ciertamente en un mundo ms complejo y competitivo, donde ha perdido su status establecido, es necesario evitar evaluaciones realizadas utilizando criterios exclusivamente endgenos. Para ello es preciso recurrir tambin a actores externos a la

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institucin. Pero sta no es la unica consideracin que lo justifica: se ha producido una notable ampliacin del stock de conocimiento, gran parte de ste no es disponibilidad pblica y es mayor el nmero de actores interesados en la generacin, transferencia y utilizacin del conocimiento. Por ello, la universidad, como integrante de un vasto sistema de conocimiento, requiere que se la evale tambin desde la perspectiva de esos actores. La integracin de la vida acadmica con la eficiencia en la gestin de recursos: Como toda organizacin, la universidad debe satisfacer criterios de racionalidad en la asignacin y uso de recursos. Esos criterios de racionalidad se refieren a prioridades, economicidad y eficiencia. La integracin de aportes: La evaluacin debe ser integradora de distintos aportes y metodologas. Construir una cultura de la evaluacin es superar los ritualismos de la evaluacin: no hay una nica ni mejor manera de evaluar. Al estar la universidad inserta en la sociedad, todos los juicios de la sociedad son relevantes y vlidos. La integracin de la continuidad y el cambio: La evaluacin debe brindar los elementos para la innovacin superadora de las deficiencias encontradas.

5. La metodologa de la evaluacin 5.1. Los datos utilizados La evaluacin es el producto de una inmersin de tipo intensivo en la organizacin. Se opera con un marco conceptual que incluye numerosas variables y con hiptesis que se van enriqueciendo a lo largo del anlisis. Es un estudio de caso que procura identificar los elementos propios, especficos e idiosincrticos de la situacin. El material utilizado es de naturaleza cuantitativa y cualitativa. Los datos cuantitativos constituyen elementos importantes pero de ninguna manera nicos o excluyentes. La cobertura y confiabilidad de estos estn as fuertemente determinadas por la calidad de los sistemas de informacin disponibles. Los esfuerzos por cuantificar la informacin cualitativa estn condicionados por el instrumental terico utilizado, por las tecnologas empleadas y por los recursos disponibles para realizar la evaluacin.

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La evaluacin organizacional permite la acumulacin del conocimiento en la medida en que se logra una adecuada comprensin de la realidad analizada y que sta pueda ser comunicada. Constituye un estudio de casos que, debido al carcter intensivo de la aproximacin a la realidad de organizaciones especficas, slo permite adquirir un conocimiento cuya generalizacin a otras situaciones debe hacerse con extrema prudencia. En este aspecto, su contribucin mayor radica en la informacin que suministra para el anlisis comparado, para el establecimiento de coeficientes e indicadores razonables (benchmarking) y para la generacin de interrogantes sobre las semejanzas y diferencias entre situaciones institucionales. De todo ello puede, a travs de un esfuerzo terico aun pendiente, posibilitar la construccin de mejores instrumentos analticos para el abordaje de la problemtica de la institucin y de los sistemas universitarios. 5.2. El anlisis para la evaluacin Para alcanzar la comprensin de la realidad institucional, la evaluacin debe realizar los siguientes anlisis: Referidos a la identidad y trayectoria institucional la reconstruccin histrica del desarrollo de la organizacin. Esta reconstruccin permite identificar la existencia de proyectos fundacionales, sus etapas e hitos, sus determinantes y naturaleza y las respuestas dadas a las modificaciones en el contexto, las condiciones contextuales enfrentadas, los procesos de insercin de la universidad y sus relaciones con diferentes actores sociales, la identificacin de los criterios, las estrategias o las polticas que han gobernado su actividad y su relacin con las condiciones contextuales, oportunidades, condiciones y restricciones que debi enfrentar la organizacin, la indagacin de las estrategias de acomodacin y adaptacin, as como la identificacin de sus consecuencias sobre el funcionamiento organizacional y sobre los procesos de insercin de la institucin en el medio, en la comunidad cientfica y tecnolgica y en las redes interinstitucionales,

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la constatacin del grado de coherencia en las respuestas que la organizacin despleg a lo largo de su existencia a problemas semejantes,

Referidos a las actividades y resultados. las caractersticas estructurales y operativas de la organizacin, con la identificacin de la naturaleza de las actividades realizadas, sus requerimientos en materia de conocimientos y sus consecuencias sobre la estructuracin y los procesos organizacionales, los procesos de produccin de la universidad en materia de formacin, investigacin,m extensin, etc., para determinar su costo, eficiencia y adecuacin a los fines perseguidos y los recursos disponibles, la determinacin de los resultados e impactos alcanzados y de los procesos desencadenados, diferenciando actividades, pblicos y distintas dimensiones comprendidas en sus objetivos,

Referidos a los actores y sus racionalidades la identificacin de las racionalidades operantes, ya que en la definicin y ejecucin de las acciones universitarias intervienen distintas perspectivas que se manifiestan en los procesos decisorios. El diseo de la evaluacin debe permitir identificar actores relevantes, su participacin en esos procesos y sus racionalidades y estrategias, la inferencia de las estrategias de esos actores a partir de las decisiones adoptadas en circunstancias en que la organizacin debi poner en juego su capacidad y su autonoma relativa frente a opciones planteadas en el desarrollo de sus actividades, la interpretacin de las formas de conceptualizacin, ya que cada uno de sus niveles o mbitos conceptualiza de manera propia sus acciones y asigna un sentido y una interpretacin singular a la informacin procesada. Cada mbito y nivel de la universidad tiene una forma peculiar de leer la realidad. Esta es la resultante de la contrastacin de esas interpretaciones. En el esfuerzo de comprensin, el diseo

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debe permitir la reconstruccin de los cdigos utilizados para traducir datos de la realidad externa e interna. Referidos a la gobernabilidad del sistema la clarificacin de los modos en que la organizacin resuelve tensiones,. la identificacin de la coherencia en las respuestas que la organizacin da a lo largo de su existencia a los diferentes problemas que se le plantean. la evaluacin de los procesos de reflexin y aprendizaje de la organizacin sobre la base de la experiencia acumulada por su accin, la apreciacin del grado de iniciativa y dinamismo ejercido para la revisin de sus estrategias y la bsqueda de nuevas oportunidades, la determinacin de las variaciones en el contexto y los cambios percibidos en la significacin otorgada a sus actividades.

6. Los potenciales de la evaluacin 6.1. La identificacin de significados La evaluacin considera los procesos, resultados e impactos y brinda una apreciacin global de la organizacin, pudiendo establecer sus niveles de logro en diversas dimensiones: eficiencia, eficacia, efectividad, calidad, situacin competitiva, capacidad innovadora, legitimidad social, etc.. Es por ello que la misma se funda en un anlisis del contexto y en la identificacin de aquellos con los que la universidad tiene transacciones que generan interdependencias y complementariedades (familias, estudiantes, su propio personal, comunidad cientfica internacional, comunidad local, autoridades universitarias, otros sistemas de formacin e investigacin, etc.). La evaluacin posibilita indagar la significacin de la accin para distintos pblicos o clientelas, ya que identifica las distintas perspectivas movilizadas en torno a sus actividades y la forma en que la universidad las incorpora y da respuesta. Para ello debe incorporar a la vez un anlisis de imagen, expectativas y demandas planteadas sobre la organizacin.

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6.2. La identificacin de problemas Este es uno de los objetivos centrales de la evaluacin. Para cada problema identificado debe clarificarse su naturaleza, la urgencia que plantea su resolucin y la existencia o no de esfuerzos integrados y sistemticos de cambio. En este marco debe procederse, como se anticip, a la Identificacin de las perspectivas presentes en la apreciacin del problema. Es frecuente que un determinado problema sea percibido y conceptualizado de manera diferente en distintos niveles o mbitos. En este sentido, la presencia de juicios no coincidentes sobre la naturaleza y significacin del problema es un sntoma que debe ser analizado. Para identificar estas perspectivas es preciso hacer un relevamiento de los distintos pblicos relevantes, tanto internos como externos, para el funcionamiento e impacto de las actividades evaluadas. La identificacin de estos pblicos es un paso previo para la determinacin del papel desempeado por cada uno de ellos con respecto a los productos de esas actividades, las restricciones que enfrentan y sus contenidos especficos. 6.3. La coherencia interna A partir del anlisis de las relaciones entre objetivos, contexto, procesos, productos e impactos, la evaluacin debe investigar las articulaciones entre los problemas detectados con las concepciones, percepciones y opiniones que tienen los distintos niveles y mbitos de la universidad sobre las actividades realizadas. En particular, el anlisis debera identificar la distribucin de estas concepciones, percepciones y opiniones entre niveles y mbitos (facultades, departamentos, etc.). Este aspecto es de particular importancia por cuanto estos niveles y mbitos reinterpretan y hacen operacionales las definiciones de objetivos, estrategias y polticas. Dado el carcter de la institucin universitaria, de fuerte concentracin de capacidades en la base docente y de investigacin, es en ste nivel dnde efectivamente se concretan y alcanzan los fines perseguidos. Puede plantearse la hiptesis de que es posible inferir los atributos institucionales de dinamismo o innovacin a partir de la identificacin de la forma que las unidades acadmicas despliegan sus acciones, de las articulaciones existentes entre ellas y de sus proyecciones externas. La centralidad o carcter marginal de unidades acadmicas con diferente grado de dinamismo explica atributos de la institucin como totalidad.

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6.4. Aprendizaje institucional La evaluacin es un medio para el aprendizaje. La informacin debe volcarse a la organizacin y precipitar un proceso de reflexin y cambio endgenamente estimulado. En este sentido, constituye un medio para la potenciacin de recursos. La necesidad de generar ese aprendizaje es mayor cuando estn presentes : una elevada interdependencia de las actividades de las diferentes unidades componentes, una elevada interdependencia de las actividades de otras organizaciones, turbulencia contextual factores externos con restricciones operantes y limitacin de recursos, y mrgenes para el despliegue de la iniciativa institucional.

7. La ejecucin de la evaluacin 7.1. Las resistencias a la evaluacin La realizacin de evaluaciones organizacionales enfrenta problemas y restricciones que deben ser superados. En primer lugar, la ejecucin de la evaluacin requiere capacidades tcnicas y disponibilidad de acceso institucional suficientes. En particular, cuando se anticipa que la evaluacin resultar en crticas severas a sus modos de operar o en cambios organizacionales mayores en sus estructuras y gestin, esta ltima exigencia raramente es satisfecha en plenitud por los comportamientos de resistencia que se generan. Por otra parte, es preciso enfatizar que la evaluacin puede poner de manifiesto problemas cuya resolucin escapa a la capacidad de decisin de la organizacin, dando lugar a situaciones de frustracin cuando la misma despierta expectativas de inicio de acciones de transformacin organizacional que luego no se concretan. 7.2. Los antecedentes de la evaluacin La evaluacin tiene exigencias severas en materia de acceso a la informacin. Es por ello que debe analizarse este aspecto para decidir

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sobre el diseo a adoptar y las tcnicas a utilizar. Adems, deben tenerse en cuenta: los antecedentes inmediatos de la evaluacin, el contexto institucional en que se llevar a cabo y los conflictos existentes, su inclusin en procesos mayores de cuestionamiento o reflexin institucional y la asignacin preliminar de probabilidades con respecto a la utilizacin prevista de los resultados

7.3. Los criterios de evaluacin La evaluacin se basa en un marco normativo y en un marco analtico. De ambos resultan los criterios para apreciar adecuadamente las capacidades y logros de la universidad. Estos criterios fundamentan la eleccin de las dimensiones operacionales sobre las que se realizar la medicin. Para la formulacin de esos criterios se debe tener en cuenta: la observabilidad de las caractersticas a utilizar como indicadores de las capacidades funcionales, la posibilidad de establecer rangos de aceptabilidad para cada una de las dimensiones; es decir, valores de las mediciones considerados como satisfactorios o insatisfactorios en materia de logro de metas o de capacidad funcional, la ponderacin entre cada uno de los criterios en los casos en que se utilicen criterios mltiples para la formulacin de juicios globales o comprensivos.

Adems, es conveniente considerar: la economa en el manejo de la informacin, utilizando dimensiones que permitan satisfacer un nmero mayor de criterios. En este sentido, algunas dimensiones presentan altas asociaciones con otras. En estos casos, con los fines heursticos sealados, es conveniente proceder a utilizar el indicador que suministre la mayor riqueza, la economa en la recoleccin de la informacin, preservando la confiabilidad y validez de los indicadores,

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la diferenciacin entre indicadores vinculados a distintos procesos o productos organizacionales (de utilizacin de insumos, de productos, de impacto, etc.), los niveles a que esos indicadores se refieren, como son la organizacin en su conjunto, subunidades, grupos de trabajo, individuos, actividades, etc.

7.4. La participacin La ejecucin es un proceso en el que deben tener participacin los que utilizarn los resultados de la evaluacin. Esta participacin deber estar dirigida a esclarecer las expectativas, a relevar las prioridades y a generar consenso en cuanto a los mtodos y procedimientos de recoleccin de datos. Durante esta ejecucin se generan situaciones con respecto a las que es conveniente establecer algunas salvaguardas para preservar el carcter diferencial de la evaluacin con respecto a la actividad normal y cotidiana de la organizacin. En particular, estas salvaguardas son crticas cuando el rol del agente de evaluacin es desempeado por un agente externo a la organizacin. En este caso, ocurren los siguientes fenmenos: este agente se introduce en la organizacin, obteniendo informacin sobre sus actividades y problemas. Estos ltimos le son planteados como datos para su labor y como cuestiones a resolver. De esta manera, la tarea de evaluacin tiende a confundirse con la asistencia para la superacin de situaciones problemticas. El evaluador debe diferenciar adecuadamente ambos papeles, durante la evaluacin se va produciendo una progresiva insercin del evaluador en la organizacin, con consecuencias sobre la trasmisin -explcita o implcita- de marcos analticos, de perspectivas y de orientaciones para la accin. Esta trasmisin se produce en dos direcciones, contaminando y a la vez enriqueciendo las apreciaciones del evaluador y de la organizacin, el evaluador es juez y testigo de los procesos y de las consecuencias de la actividad organizacional. De all que sea preciso clarificar las expectativas y los productos de la tarea.

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7.5. Las conclusiones La evaluacin debe concluir con informe con descripciones, explicaciones y juicios sobre: las modalidades de insercin contextual, las estrategias seguidas, las actividades desarrolladas, los procesos institucionales, sus resultados e impactos.

Esto debe estar acompaado de referencias a las mediciones realizadas y de las recomendaciones. Debe tenerse en cuenta que estas conclusiones pueden estar dirigidas a distintos pblicos. Adems, es conveniente su clasificacin conforme al nivel organizacional a que se refieran, al tipo de actividad comprendido y a sus destinatarios especficos.

8. La cultura de la evaluacin La evaluacin slo adquiere sentido cuando se incorpora como prctica sistemtica a la cultura institucional. La construccin de esta cultura debe permitir la reflexin permanente sobre el papel de la universidad en la sociedad, la promocin sistemtica de la innovacin y la consolidacin de nuevos modos de gestin y de relacin con la comunidad. En este sentido, la evaluacin pasa a ser un instrumento estratgico para la actualizacin constante de la universidad. La institucionalizacin de la evaluacin es, por su carcter de conquista cultural, una tarea larga. No puede ser el resultado de una decisin sbita, precedida de una reflexin insuficiente. Tampoco puede ser una construccin unilateral. Es un esfuerzo que debe asumir la totalidad de la comunidad universitaria.

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TERCERA PARTE

ORIENTACION METODOLOGICA

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Captulo 6 El contexto y la historia institucional

En este parte del trabajo se presentan las dimensiones que deber ser incluidas en el anlisis de la gestin universitaria. La seleccin de las dimensiones que se enuncian responde al propsito de orientar la recoleccin de informacin de manera de generar informacin suficiente para fundamentar juicios con respecto a las capacidades de la gestin universitaria. Esas capacidades se refieren al logro de los objetivos institucionales conforme a la definicin de la misin de la universidad. Ese logro debe realizarse con la mayor eficacia, eficiencia y calidad en las etapas de planificacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin de las actividades. Como se anticip, se entiende que la gestin debe estar orientada hacia el adecuado funcionamiento de las actividades sustantivas o centrales de la universidad: la docencia; la investigacin; la extensin y la transferencia de conocimientos. La gestin es, por lo tanto, instrumental a ese propsito. Se comienza con el anlisis del contexto y de la historia institucional.

1. Contexto organizacional La evaluacin debe ser contextuada. Por ello, deben considerarse las relaciones, demandas y articulaciones de la universidad con su contexto. Este contexto es el "afuera" que rodea a la organizacin y que condiciona su desenvolvimiento. 1.1. Delimitacin del contexto Los lmites de una organizacin son convencionales, lo que implica que puede haber discrepancias entre diferentes actores con respecto a la conceptualizacin y a la percepcin de ese contexto, as como de los grados de relevancia que sus componentes asumen para la gestin institucional.

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Es til formular algunas apreciaciones con respecto a este contexto. Es preciso diferenciar entre el contexto real, el contexto relevante y el contexto percibido: el primero est constituido por todos los actores, factores o circunstancias que impactan sobre la situacin. Es decir, est integrado por los elementos de la realidad social con incidencia directa sobre la institucin, tanto a travs de las necesidades efectivas, las demandas planteadas, los apoyos recibidos, la provisin de insumos como por los productos a ellos dirigidos. el contexto relevante est dirigido el accionar institucional, tanto en los aspectos polticos como operacionales. Depende de los marcos cogntivos utilizados por los actores. Estos pueden visualizar como pertinentes aspectos que en realidad no inciden sobre la problemtica institucional (no forman parte del contexto real) o pueden desechar otros de significacin (forman parte del contexto real pero no son percibidos), por ltimo, el contexto relevante es aquella parte del contexto cuyos estados, conductas o tendencias son las que contribuyen a explicar las situaciones y los comportamientos referidos a la institucin. Constituye una delimitacin analtica de la realidad que supone una jerarquizacin de esos actores, factores o circunstancias: por ejemplo, algunos de ellos pueden tener incidencia, pero marginal con respecto a otros.

Por otra parte, es tambin til diferenciar entre contexto mediato e inmediato: el contexto mediato est constituido por aquellos elementos que influyen indirectamente en la organizacin, como son las condiciones econmicas, polticas, sociales, culturales, etc., el contexto inmediato o ambiente de tareas de la organizacin est integrado por organizaciones, grupos o personas que influyen o son influidas, real o potencialmente, en y por la organizacin. Conforman este ambiente de tareas los proveedores de recursos (humanos, financieros, equipamiento, etc.), los usuarios de los servicios educativos, los receptores de las acciones de transferencia de tecnologa, los beneficiarios de sus acciones de extensin, etc., y competidores (otras entidades con las que la universidad compite por recursos, alumnos, clientes o usuarios.

La evaluacin deber realizar una delimitacin del contexto institucional de manera de formular una apreciacin de:

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el grado de correspondencia entre el contexto percibido y el contexto relevante, las acciones que en forma consciente desarrolla la institucin para introducir cambios en ese contexto, la incidencia efectiva de las restricciones contextuales sobre la gestin institucional,

1.2. Las condiciones socio-econmicas Es particularmente importante la identificacin de las condiciones socioeconmicas imperantes en la regin o zona de influencia de la Universidad. Las mismas explican los atributos del plantel de estudiantes (su origen, el nivel de aprendizaje previo, perspectivas laborales, etc.), las condiciones para el desarrollo profesional del personal docente, las expectativas sobre los productos universitarios y determinan las condiciones particulares en que se desenvuelve la vida cotidiana de la institucin. La identificacin y adecuada apreciacin de estos factores deben permitir llegar a juicios fundados no slo sobre las actividades de la institucin, sino tambin sobre esas expectativas y las posibilidades de satisfacerlas y sobre la viabilidad y consistencia de estrategias institucionales en cuestiones tales como ofertas acadmicas y apertura de sedes en diferentes mbitos geogrficos. En aquellos casos de universidades con dispersin geogrfica de sus sedes, se debe tener en cuenta las diferencias existentes entre las distintas localizaciones en materia de condiciones de trabajo y oportunidades para el intercambio profesional y acadmico. Se deben identificar los mecanismos a partir de los cuales la universidad promueve la integracin entre esas sedes, hace que la participacin de las mismas en los procesos decisorios sea balanceada y genera un sentimiento de pertenencia con independencia de los mbitos de desarrollo de las actividades. 1.3. La vulnerabilidad contextual El manejo de algunas relaciones o vinculaciones pueden ser criticas para la

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Este carcter crtico de las relaciones contextuales est asociado a diferentes grados de vulnerabilidad que aquella dependencia por recursos genera. Puede postularse que bajo normas de racionalidad de gestin, toda institucin debe buscar el acrecentamiento de su autonoma y la reduccin de su vulnerabilidad externa. La evaluacin, al considerar las estrategias institucionales, debe introducir esta cuestin en su anlisis. 1.4. El relevamiento En particular, el relevamiento contextual debe comprender: condiciones ambientales: restricciones y demandas impuestas a la actividad universitaria, factores econmicos: actividades y estructura productiva y patrones tecnolgicos predominantes, mercados de factores y de productos, patrones de financiamiento y de los flujos financieros, distribucin de los beneficios de la actividad productiva, actores de la actividad productiva, localizacin y distribucin espacial y localizacin de sus centros decisorios, factores demogrficos y sociales: composicin y estructura de la poblacin, distribucin espacial, flujos demogrficos, ocupacin y empleo, integracin social y comunitaria, pautas y modalidades de organizacin social, patrones de liderazgo y fracturas sociales existentes, factores culturales: patrones culturales predominantes, subgrupos culturales, valores y actitudes con respecto a la educacin y a la educacin superior en particular, factores polticos e institucionales: condiciones polticas generales, condiciones polticas locales, marco institucional, actores polticos, red institucional a nivel local, - capacidad organizacional de los actores, sistemas de representacin, relaciones de colaboracin y conflicto entre actores, sistemas de articulacin y agregacin de intereses, factores educativos: estado del sistema educativo, ofertas, demandas, articulacione existentes.

2. Historia institucional

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La verdadera fuerza de una Universidad est en su identidad y en el sentido que sus miembros y la comunidad le atribuyen. Esa identidad es un producto histrico resultante de un proceso que debe ser indagado en su desarrollo, hitos principales, desafos superados y autopercepcin de estrategias y resultados. En particular, toda universidad debe desplegar en el tiempo una capacidad para obtener recursos, sobrevivir en medio de un contexto muchas veces amenazante, desarrollar sus aptitudes para la generacin y la transmisin de conocimiento y preservar la legitimidad ante la sociedad. 2.1. Gnesis y desarrollo institucional La indagacin debe atender, entonces, a: - factores y circunstancias que influyeron en su creacin, - nivel e intensidad del apoyo obtenido en el momento de origen y su persistencia a lo largo del tiempo, - vinculacin institucional al momento de su creacin (integracin a otra universidad, resultado de la accin promotora de alguna organizacin de la comunidad, etc., - origen, dimensin y regularidad de los recursos, - grado de interferencia con otras organizaciones independencia, complementariedad o competencia; existentes:

- forma de insercin en las redes institucionales existentes en diferentes perodos, - generacin inicial de conflictos y modo de resolucin de los mismos; - principales crisis y cambios en los objetivos organizacionales, - existencia de liderazgos efectivos que marcaron a la institucin en su origen y desarrollo, - permanencia en la configuracin de los grupos de trabajo, - incorporacin y/o absorcin de las prdidas de personal clave, - aprovechamiento de oportunidades para la obtencin de recursos (financieros humanos, equipamiento, etc.) para generar productos, para

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obtener legitimidad institucional, etc., que hayan marcado la vida institucional, - evolucin de las actividades (incorporacin de ofertas, dispersin geogrfica, generacin de recursos propios por venta de servicios, etc., Este conjunto de elementos de la historia de la organizacin visualizar su estrategia operacional y el desarrollo institucional. permite

La idea bsica es que hay condicionamientos histricos que operan sobre el presente y las posibilidades de desarrollo de las instituciones. 2.2. Contenidos y eventos bsicos que conforman las etapas El trnsito entre etapas suele realizarse a travs de situaciones que constituyen modificaciones sustanciales en algunos aspectos de la institucin: hechos externos, como las modificaciones en lo poltico, social o econmico que remiten al anlisis contextual, hechos internos, como cambios en la conduccin, en las dotaciones de recursos, en las ofertas, etc., hechos externos con importante y directa resonancia interna, como los cambios polticos generales y sus consecuencias sobre la poltica universitaria y sobre la autonoma de la institucin (caso de las intervenciones).

2.3. Identificacin de etapas La identificacin de las etapas de desarrollo institucional debe realizarse a travs de: la identificacin por los miembros de la comunidad universitaria, conforme a sus apreciaciones sobre la delimitacin y contenidos de cada etapa, los sucesos que las precipitaron y las consecuencias, la identificacin por personas ajenas a la universidad, en particular a la asignacin de papeles diferenciales a lo largo de la trayectoria institucional, la identificacin por medio del anlisis documental para recoger informacin sobre la evolucin de los recursos, las actividades y el impacto.

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Captulo 7 Los fines institucionales y su desagregacin

1. Misin y visin institucional Comprende la definicin de la misin institucional en el marco de la legislacin que dio origen a la universidad y de las normas del sistema universitario nacional. Esa definicin incorpora la determinacin del perfil y la visin de los atributos, impactos y relacionamientos de la institucin universitaria. Si bien las universidades estatales pueden ser conceptualizadas como entes encargados de la implementacin de polticas pblicas, dos factores operan para que esta definicin deba ser realizada desde el mbito universitario: en primer lugar, estas polticas estn enunciadas en forma de objetivos y contenidos de un muy alto grado de generalidad, requiriendo un esfuerzo institucional para interpretar y desagregar estos objetivos en metas operativas y actividades concretas, en segundo trmino, la nocin de autonoma universitaria supone la capacidad de parte de estas instituciones de definir elementos esenciales de su estructuracin y desarrollo.

La misin y la visin son elementos que constituyen el marco de referencia general para las actividades vinculadas a la formulacin de los objetivos institucionales y para el diseo y funcionamiento del sistema y del proceso de planeamiento. La evaluacin debe indagar sobre los esfuerzos de la institucin para la definicin y difusin de esta misin y visin.

2. Objetivos formales y operativos Los objetivos organizacionales constituyen la orientacin bsica para el accionar institucional. Reflejan un estado futuro deseado conforme a la definicin de la misin y de la visin institucional. Los objetivos expresados en los documentos institucionales tienen un elevado grado de generalidad que requieren su desagregacin para convertirlos en la referencia y mandato para las actividades institucionales.

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Carecen de precisin para la evaluacin de los logros y no estn circunscriptos en el tiempo. El producto de esta desagregacin son los denominados objetivos operacionales. La definicin de estos objetivos operativos no resulta de un proceso lineal en que la definicin de la misin y la concrecin de la visin dan lugar a derivaciones conforme al modelo racional-deductivo de toma de decisiones. Es, por el contrario, la consecuencia de un complejo proceso en que se movilizan: distintas interpretaciones del contexto, de sus demandas, necesidades y

la operacin de restricciones de diverso tipo, entre ellas las vinculadas con los mandatos legales y las posibilidades presupuestarias, la participacin de distintos actores con objetivos, inclinaciones, preferencias y especializaciones particulares,

Para poder determinar los objetivos operativos de una organizacin universitaria hay que indagar sobre: el destino de los fondos presupuestarios. En este sentido, en la medida que se dispone de datos desagregados de los gastos de la Universidad mayores son las posibilidades de determinar sus objetivos operativos, la distribucin de los recursos humanos de la institucin y especialmente el perfil, la jerarqua y la ubicacin de las personas designadas en los ltimos tiempos, la distribucin del espacio fsico de la Universidad a nivel de Facultades y de dependencias menores (distribucin por grandes unidades, como son el Rectorado y las facultades) y al interior de estas unidades, la distribucin del equipamiento y/o la adquisicin del equipamiento u otros gastos de funcionamiento de las unidades acadmicas.

Este anlisis debe permitir la identificacin de la correspondencia entre las prioridades declaradas y las asignaciones de recursos.

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3. Estrategias, polticas, planes y programas operativos 3.1. La estrategia institucional Los contenidos: La definicin de los senderos a partir de los cuales la institucin pretende alcanzar sus objetivos constituye la estrategia organizacional. Esta comprende al menos la determinacin de: los campos de accin, los destinatarios de la misma, las combinaciones de actividades docentes, de investigacin, extensin y transferencia de la institucin, las relaciones que establecer y las fuentes de recursos a las que apelar.

Las orientaciones estratgicas: La estrategia institucional puede responder a diferentes orientaciones. Simplificando las alternativas empricas, la evaluacin deber determinar si la universidad adopta una orientacin: - conservadora, basada en la consolidacin de sus capacidades actuales y de su nivel de autonoma evitando asumir riesgos y conflictos por la puesta en marcha de innovaciones institucionales, o de respuesta a demandas de grupos que puedan contribuir a su sostenimiento financiero y legitimidad en el marco de las orientaciones establecidas, "expansiva": con incorporacin de la bsqueda de nuevas formas de crecimiento institucional, de nuevos apoyos y mayor espacio en el mbito de las actividades que desarrolla la unidad. Las experiencias de cambio organizacional de sistemas universitarios identifican casos en que el impulso para estas estrategias expansivas estuvo localizado tanto en fuerzas del interior de la universidad, ya sea su cumbre estratgica o ncleo perifricos, o en sistemas de incentivos impuestos externamente,

"oportunista", como respuesta a estmulos diversos, sin una explicitacin del sendero de desarrollo deseado.

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3.2. La planificacin institucional Los objetivos y la estrategia dan fundamento a las acciones de planificacin y programacin. La planificacin y la programacin deben referirse al conjunto de actividades que desarrolla la institucin y servir de fundamento a la asignacin de recursos. La planificacin universitaria: Tal como se anticip en la primera parte de este trabajo, la planificacin es un proceso que puede ser conceptualizado y operacionalizado acudiendo a distintas perspectivas: como la ordenacin de los medios para el logro de los fines institucionales, conforme a un proceso racional en el que, en primer lugar, se establecen los objetivos prioritarios y en base a ellos se asignan los recursos, como un proceso inverso de ordenacin de los medios existentes hacia un objetivo que se viable independientemente de su deseabilidad absoluta. En este sentido, la planificacin es bsicamente un juego de restricciones que procura alcanzar cierta coherencia en las acciones en curso.

Las universidades plantean algunos interrogantes particulares con respecto a la planificacin de las actividades: exigen que la planificacin institucional sea flexible, ya que la coordinacin interna no puede hacerse a travs de la jerarqua o por medio de detallados programas preestablecidos, sino que requiere una continua retroalimentacin y reformulacin, su personal bsico - docentes e investigadores - tiene muy alta calificacin tcnica y goza de gran autonoma en los aspectos acadmicos y operativos, por lo que sin su participacin, la planificacin institucional no puede tener efectividad, los condicionamientos contextuales limitan la posibilidad de planificar con detalle. Entre ellos estn: necesidades imprevistas de nuevas investigaciones; compromisos nacionales e internacionales que es forzoso cumplir; ofertas imprevistas de trabajo que pueden aprovecharse; recursos humanos asignados imprevistamente; el presupuesto aprobado tarde y con recortes; objetivos impuestos externamente que distorsionan el plan institucional, etc.

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Los mecanismos para la formulacin de estrategias, polticas y planes: La unidad de orientacin de la institucin exige disponer de la capacidad para formular planes y programas, con metas explcitas, secuencias en las acciones y previsiones para el seguimiento y la evaluacin. Por consiguiente, deber determinarse: la existencia de mecanismos formales para la formulacin de planes y programas (unidades de planeamiento), las actividades efectivamente realizadas por estos mecanismos y sus productos, la metodologa utilizada y el grado de participacin de los distintos actores en este proceso, la existencia de un plan estratgico, los contenidos de ese plan estratgico.

En particular, el anlisis procurar identificar las caractersticas y atributos fundamentales del sistema de planificacin. La planificacin puede estar altamente formalizada y explicitada o puede realizarse en forma no diferenciada en los mbitos regulares de toma de decisiones institucionales. Se determinar la existencia de grupos con funciones especficas referidas a la planificacin y programacin, el carcter de esos grupos (perm6 nifi

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El plan estratgico: Esta definicin estratgica constituye el marco ordenador de la accin institucional. Encuentra su expresin formalizada en el plan estratgico. El plan estratgico debe sealar haca hacia dnde se dirige la institucin y la aplicacin de los medios organizacionales conforme a prioridades sustantivas. Adems, el reconocimiento de la diversidad de la institucin universitaria y de la heterogeneidad de situaciones que debe enfrentar requiere contar con la capacidad para formular estrategias diferenciadas frente a distintos mbitos relevantes. Los insumos para el planeamiento estratgico: Para la elaboracin del proyecto institucional la institucin requiere: conocer la situacin, proyecciones y requerimientos en materia oferta y demanda educativa y, en particular, de la educacin superior de su mbito de actuacin y en su contexto relevante, su dimensionamiento, el rgimen y los niveles de la prestacin y su composicin (estimaciones de las demandas para las carreras de grado y posgrado, su localizacin y modalidades especficas), conocer la situacin, proyecciones y requerimientos en lo referido a los campos del conocimiento en los que plantea sus ofertas acadmicas y sus actividades de investigacin y transferencia, conocer la situacin, proyecciones y requerimientos en lo referido a los campos del conocimiento que no forman parte de sus ofertas acadmicas y que podran dar lugar a nuevos programas, definir los atributos deseados para la institucin conforme al perfil definido segn la misin y la visn institucional, as como para su modelo organizativo y de gestin, analizar los factores operantes que explican la situacin actual, evaluar las necesidades existentes a partir de la contrastacin de la situacin actual con los atributos deseados conforme al perfil adoptado y la misin y la visin institucional, definir una estrategia de superacin de las deficiencias en el marco de las restricciones enfrentadas y las oportunidades identificadas, identificar las acciones requeridas para satisfacer estas necesidades, integrar las acciones en programas y proyectos,

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determinar los recursos necesarios para la ejecucin de esas acciones, comprendiendo su articulacin, secuencia y adjudicacin de responsabilidades, prever los mecanismos para la gestin del proceso.

La elaboracin del diagnstico: Para la elaboracin del plan estratgico es preciso disponer de adecuados diagnsticos. Los requisitos que deben satisfacer estos diagnsticos son los que se sealan a continuacin. Estos mismos requisitos son los que debe satisfacer la autoevaluacin que la universidad realice: - rigurosidad: el diagnstico debe estar fundado en el mejor de los conocimientos disponibles, de manera de asegurar que las relaciones postuladas sean susceptibles de verificacin emprica y que estn lgicamente articuladas, - sistematicidad: el diagnstico debe ser realizado siguiendo procedimientos explicitados, integrantes de un mtodo que asegure la conexin lgica de las proposiciones que integrarn el diagnstico y haciendo uso de tcnicas que den garantas de confiabilidad a los datos analizados, - objetividad: resultado de los atributos anteriores, la objetividad debe ser un requisito a satisfacer para que el diagnstico pueda convertirse en un instrumento de validez en la administracin pblica, no susceptible de cuestionamiento por el carcter de las apreciaciones que contiene, - comprensividad: El diagnostico debe tener carcter comprensivo, incorporando todos los aspectos que contribuyen a la comprensin y a la explicacin de la situacin observada, as como aquellos que permiten pronosticar la tendencia a seguir por la introduccin de acciones deliberadas de cambio, - operacionalidad: el diagnstico debe permitir identificar elementos o variables manipulables de manera de lograr aquellos cambios deseados en los modos de funcionamiento y en los resultados de la organizacin. Las cuatro condiciones anteriores son requisitos para la correcta operacionalidad del diagnstico. El anlisis de demandas y de capacidades: En particular, las metodologas usuales incorporan los siguientes anlisis como bsicos para el proceso de planificacin:

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- Anlisis contextual y relevamiento de demandas Las universidades deben orientar sus actividades a la satisfaccin de las necesidades, sociales, polticas, culturales, cientficas, tecnolgicas, econmicas, etc.. existentes en el contexto en que desarrollen sus actividades. Estas necesidades sociales pueden manifestarse en forma de demandas formuladas por distintos actores o ser asumidas e interpretadas por la institucin. Ello exige que la universidad cuente con mecanismos e instancias para la consideracin, captacin y explicitacin de esas necesidades y demandas. La universidad debe dar respuesta al interrogante sobre cules son las necesidades efectivas que est contribuyendo a satisfacer de manera de posibilidad la evaluacin del impacto institucional. - Anlisis de las capacidades institucionales Para el planeamiento estratgico pueden utilizarse distintos tipos de metodologas. Todas ellas, independientemente de sus denominaciones e instrumentos utilizados, realizan una caracterizacin de sus capacidades y posiciones competitivas. Un instrumento frecuentemente utilizado apunta a identificas fortalezas y debilidades, as como las oportunidades o las amenazas que enfrenta la institucin. El resultado debe ser una autoevaluacin de las capacidades institucionales y una fundamentacin de las estrategias propuestas. Contenidos de la definicin estratgica: La definicin de las estrategias institucionales debe abarcar, entre otras, las siguientes definiciones: - Ofertas acadmicas ofertas acadmicas de grado y posgrado relacin entre investigacin y docencia perfil de la planta de docentes e investigadores criterios de relevancia y pertinencia para las tareas

- Servicios a la comunidad - Sistemas y mecanismos de acceso a las ofertas acadmicas y a los servicios

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- Cobertura territorial de las acciones - Articulaciones con el sistema educativo secundario, terciario y universitario, con la comunidad local y con las organizaciones sociales - Financiamiento: fuentes de financiamiento centrales y adicionales y polticas de participacin sobre los ingresos generados por la venta de servicios y proyectos - Actualizacin docente y de investigacin. Definicin de planteles - Mecanismos y criterios de evaluacin de la actividad institucional en todos sus niveles. El plan resultante debe ser evaluado, adems de su integralidad, en funcin de su coherencia y viabilidad. La evaluacin analizar: las interrelaciones y complementariedades entre las distintas dimensiones, objetivos, metas y cursos de accin contenidos en el plan estratgico, la inclusin de anlisis de viabilidad desde las perspectivas: poltica, tcnica, organizacional, econmico-financiera y administrativa, la relacin con las polticas y estrategias efectivamente adoptadas.

3.3. Las metas y los planes operativos 3.3.1. Cobertura y atributos Las metas y los planes operativos deben corresponderse en sus contenidos y en sus modalidades de accin con las definiciones del perfil institucional y con los contenidos del plan estratgico. Estas metas y planes operativos deben referirse al conjunto de actividades a travs de las que las universidades procuran el logro de sus objetivos. Se entiende que estas actividades son las que conforman los procesos de transformacin bsica (investigacin, docencia, extensin, informacin, asistencia tcnica, etc.) y las que dan apoyo al normal desenvolvimiento de stas. Se debe tener presente que estas actividades no tienen la misma configuracin a lo largo del tiempo, sino que presentan cambios debido a

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la aparicin de nuevas demandas y nuevos conocimientos; como respuesta a contingencias diversas y conflictos, etc.. Ello demanda : a) flexibilidad en los planes operativos, b) metas que puedan ser revisadas para dar cuenta de estos cambios. Las actividades difieren, adems, en cuanto a su programabilidad. Algunas tareas tienen caractersticas y requerimientos de autonoma en su ejecucin debido a las incertidumbres que deben enfrentar. Esto determina que los planes operativos de las diferentes unidades deban diferir en cuanto al detalle de las actividades a programar, sin por ello reducir las exigencias con respecto a la formulacin de las metas para orientar la accin y permitir su evaluacin. Esta realidad requiere de cierto "pluralismo" que posibilite el tratamiento diferenciado de cada una de las actividades desarrolladas dentro de una Universidad. 3.3.2. Criterios para la eleccin de las metas Las metas deben satisfacer los siguientes requerimientos: especificidad, de manera de permitir su seguimiento a travs de indicadores debidamente validados, articulacin recproca de las acciones para el logro de las metas, agrupamiento de las metas conforme a la homogeneidad de acciones e impactos.

Adems, las metas deben formularse de manera que contribuyan a alguna de las siguientes dimensiones: eficiencia tcnica, como relacin entre insumos volcados a las actividades sustantivas y de apoyo y los productos acadmicos alcanzados, eficacia, como el logro de los objetivos acadmicos definidos y de los impactos buscados. En esta dimensin se incluye a la calidad de procesos y productos acadmicos, efectividad, entendida como la combinacin de las dos anteriores, incluyendo la capacidad poltica e institucional para responder a los requerimientos sociales, para aprovechar las oportunidades abiertas por la accin y la flexibilidad en la gestin, responsabilidad ante la sociedad por las actividades, procesos, productos, resultados e impactos,

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legitimidad social.

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Captulo 8 Gobierno, estructuras y normas organizacionales


1. El gobierno institucional Se determinar la orientacin bsica de los mbitos de conduccin superior - proactiva o reactiva - y se evaluar su participacin efectiva en la formulacin de polticas, en el seguimiento y en la evaluacin. Estas capacidades se materializan en la informacin disponible, en su anlisis sistemtico y en las decisiones adoptadas en base a ella. Para ello deben identificarse los mbitos con estas responsabilidades, se evaluarn sus recursos y se estimarn sus aportes efectivos para el gobierno institucional y su influencia en la toma de decisiones. En particular, se analizarn las siguientes capacidades: disponibilidad de una visin del conjunto y capacidad para la orientacin institucional integral, capacidades analticas para la formulacin de diagnsticos, la identificacin de problemas, la visin de largo y mediano plazo, la comprensin de las relaciones de la actividad institucional con otras rbitas de accin social, etc.., capacidades para elaborar objetivos, estrategias y polticas con alcance para los distintos niveles de la institucin y en los diferentes mbitos acadmicos y administrativos, capacidades para adoptar decisiones sobre recursos de manera de alcanzar con eficiencia los objetivos perseguidos, capacidades para promover la participacin, para la concertacin y la activacin de la sociedad en torno a la educacin, capacidades para mantener dilogos sobre polticas con actores significativos: el Ministerio nacional, con las otras provincias, con las entidades vinculadas al sector y con rganos internacionales, liderazgo para la promocin y orientacin institucional.

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2. Estructura 2.1. Delimitacin de la problemtica Se refiere a la asignacin de funciones a cada nivel y mbito de la institucin, tanto en lo referido a la conduccin como a la gestin, la supervisin y la evaluacin. Es el marco para la distribucin de los recursos humanos y para la asignacin de poder formal. Esta estructuracin supone la definicin de las dimensiones centrales, verticales y horizontales y las formas de coordinar las actividades. Las primeras comprenden los mbitos de conduccin, su capacidad de decisin y su articulacin con otros mbitos con funciones vinculadas a la educacin superior. Adems, el anlisis de la estructura atender de que manera se resuelve la dualidad entre la diferenciacin surgida a partir de la diversidad de unidades, disciplinas y tipos de actividades realizadas con las demandas de integracin (formas en que se asegura la orientacin hacia propsitos compartidos, referencia a los objetivos institucionales, etc.). Se prestar atencin a las diferenciaciones entre mbitos acadmicos y niveles organizacionales y la forma cmo las mismas son incorporadas en el diseo estructural. Se evaluar en que medida este diseo estructural lleva a la descoordinacin, a la ineficiencia en la asignacin de recursos y a la desarticulacin del sistema. Interesa particularmente observar la flexibilidad de la estructura para atender a nuevas situaciones y para responder a cambios en las prioridades institucionales. No existe un modelo ideal de estructura para las universidades sino que su diseo deber variar de acuerdo a las caractersticas del contexto, su variabilidad y complejidad, el perfil institucional asumido, la dimensin, etc. 2.2. El anlisis de la estructura El anlisis de la estructura debe atender a: la diferenciacin de unidades y su correspondencia con los enunciados de la misin y de la estrategia institucional, los criterios que determinan la diferenciacin estructural existente (facultades, departamentos, secretaras, etc.),

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la especializacin funcional asignada a cada una de esas unidades, la correspondencia entre esas estructuras y funciones con la definicin de las acciones sustantivas y de apoyo (que hacen al mejor desempeo -planificacin y programacino a la administracin de los recursos especficos movilizados para ello personal, presupuesto, servicio administrativo-), los mecanismos de integracin entre esas unidades, con funciones de coordinacin y de control, la distribucin de la capacidad decisoria para el ejercicio de la coordinacin y el control, las relaciones jerrquicas y relaciones funcionales, la articulacin entre niveles y unidades para cada nivel,

A partir de esta informacin, se identificar: el grado de explicitacin de la estructura organizacional, la localizacin de la capacidad de decisin entre los niveles de conduccin y los restantes niveles, los grados de articulacin entre esos niveles, las relaciones funcionales que cada uno de esos niveles tienen con otros mbitos de la institucin (en materia de presupuesto, de administracin de personal, de adquisiciones, etc.), la existencia de superposiciones y superposiciones, de unidades, funciones o actividades excedentarias, o de unidades, funciones o actividades susceptibles de ser fusionadas, la existencia de actividades obsoletas por no corresponderse con los objetivos y estrategias actuales, la dilucin de responsabilidades, los conflictos de competencias, el grado de formalizacin de la estructura en manuales de funciones,

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la existencia de manuales de funciones, los niveles y mbitos que cubren y su correspondencia con las tareas efectivamente desempeadas, la existencia de descripciones de cargos, con las relaciones de subordinacin y supervisin existentes, la determinacin de los planteles para cada funcin y unidad, la identificacin de posibilidades de proceder a la reasignacin de recursos, atribuciones, responsabilidades y funciones.

Se formularn juicios evaluativos sobre la estructura formal en lo referido a su formalizacin, centralizacin y equilibrio en la distribucin de cargas de tareas, atribuciones y responsabilidades. Asimismo, se atender a las restricciones impuestas por la estructura formal sobre la flexibilidad, sobre las respuestas a las demandas sociales que debe atender, sobre la capacidad innovadora y sobre la posibilidad de actuar con celeridad frente a contingencias. 2.3. La organizacin operante Se procurar hacer inferencias sobre la correspondencia entre la organizacin formal y los procesos decisionales efectivos. Se identificarn los centros de decisin informal en el nivel central y en los subalternos, evaluando su interaccin y el resultado emergente vinculado al incumplimiento y / o modificacin de las polticas. Se determinar el papel de las organizaciones no gubernamentales, los sistemas corporativos, los sindicatos, etc. Las organizaciones son complejos sociotcnicos: estn integradas por individuos que entran en relaciones sociales generando afectos, conflictos, solidaridades, tensiones, etc., en el marco de una realidad de tareas y de divisin del trabajo, El problema organizacional bsico consiste en la coexistencia de estas dos dimensiones, minimizando los conflictos y compatibilizando la eficiencia en la ejecucin de las tareas con las necesidades sociales de los miembros de la organizacin. Se analizar el grado en que las estructuras establecidas facilitan o promueven relaciones armnicas y colaborativas y estimulan el despliegue de comportamientos creativos e innovadores.

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3. Normas y procedimientos 3.1. Niveles normativos El marco jurdico normativo da sustento legal a la accin institucional, pero a su vez le establece una serie de restricciones y rigideces. En este marco pueden distinguirse tres niveles: normas generales dictados por rganos superiores ajenos a la universidad referidas a la organizacin, funcionamiento y financiamiento de las instituciones de educacin superior, normas que determinan los rganos de gobierno de la universidad, delimitan sus funciones y atribuyen capacidades decisorias (estatutos), cuerpos normativos que rigen el uso de los insumos los procesos administrativos y los productos de la organizaci6n. Estos cuerpos son generales a la administracin pblica o a toda gestin universitaria, complementados por disposiciones originadas en la propia institucin, organizacin y procedimiento administrativo (estructura orgnica, reglamentos orgnico - funcionales, manuales de procedimientos administrativos, etc.), personal (ingresos, egresos, remuneraciones, licencias, etc.), gestin financiera, contrataciones, regmenes de prestacin de servicios;

normas vinculadas a las actividades sustantivas de la organizacin. Estas normas son internas a la organizacin pero deben ser compatibles con disposiciones externas vinculadas a los regmenes y criterios de evaluacin de las actividades acadmicas.

Estos distintos niveles de normas hacen que los ordenamientos legales que regulan la gestin universitaria coincidan en algunos planos y difieran en otros. Las diferencias se deben a la discrecionalidad desplegada por cada institucin. Por consiguiente, la evaluacin debe indagar sobre las cuestiones, los mbitos y los contenidos en los que esa discrecionalidad se manifiesta, abriendo juicio sobre sus contribuciones a las dimensiones

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sealadas en el punto anterior, sobre la flexibilidad que otorgan a la gestin y sobre la agilidad en los procedimientos que establecen. 3.2. Anlisis normativo El anlisis institucional debe apuntar al conjunto normativo y a los procedimientos de manera de manera de determinar su adecuacin a la gestin universitaria. Comprende el anlisis de las normas que regulan el funcionamiento de los distintos niveles de gobierno y gerenciamiento del sistema. Se analizarn los siguientes aspectos: legislacin que regula la creacin de la institucin y estatutos, normas adicionales de tipo que gobiernan el sistema y regulan la gestin, correspondencia mutua entre normas y contenidos de las polticas institucionales, eventuales rigideces que impidan la adecuacin de la accin a las necesidades de distintos tipos de actividad o de receptores de los servicios educativos, vacos normativos, excesos reglamentaristas que acarrean la burocratizacin de la accin y la ineficiencia, coherencia entre las normas internas y las regulaciones referidas a los aspectos organizacionales, la administracin financiera y la gestin presupuestaria, las normas patrimoniales y las referidas al uso y transferencia de los recursos, las normas y procedimientos para la programacin, la ejecucin y el control presupuestario, de manera de facilitar la gestin por resultados, los regmenes de personal, atendiendo a la eficiencia y la equidad, contemplando en particular la distribucin funcional y las pautas y procedimientos vigentes en materia de administracin de personal.

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Captulo 9 Sistemas de gestin administrativa

1. El sentido de la evaluacin de los sistemas de gestin administrativa Con respecto a los sistemas de gestin administrativa, la evaluacin identificar los sistemas y los procedimientos administrativos y las tecnologas de gestin o administrativas utilizadas. Se determinar el grado en que contribuyen al buen desarrollo de la docencia, la investigacin, la extensin y las restantes actividades universitarias. Estos sistemas, procedimientos y tecnologas contribuyen a administrar los insumos organizacionales, facilitan su procesamiento sustantivo y contribuyen a su conduccin y control a travs de los procesos de planificacin, programacin, seguimiento y evaluacin recursos financieros, humanos y materiales. Convencionalmente se podran distinguir dos tipos bsicos los que hacen a la administracin de los recursos y aquellos vinculados a la administracin del sistema de alumnos que es particularmente importante en los sistemas universitarios. Si bien estos ltimos generalmente se incorporan a la funcin docente no se puede dejar de hacer algunos comentarios al respecto.

2. Sistema administrativo financiero En la literatura sobre la gestin universitaria se suele incluir en lo referido a la gestin de los recursos humanos: a) las estrategias de financiamiento, b) la programacin y el control financiero y c) la vinculacin de los recursos financieros con la gestin global. La evaluacin debe considerar estos tres aspectos. En primer lugar, la estrategia de captacin de recursos adicionales a travs de diversos tipos de acciones: bsqueda de financiamiento adicional a travs de proyectos a ser financiados por donantes o entidades de promocin de la actividad educativa y cientfica y tecnolgica, la venta de servicios, la recaudacin de fondos, el arancelamiento, etc. En la primera parte de este trabajo se ha hecho referencia al escenario en que estas estrategias deben definirse y desplegarse.

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Con respecto a otras dos dimensiones, se procurar determinar la adecuacin y el nivel de integracin y calidad de los procesos de administracin financiera. El anlisis debe estar orientado hacia la identificacin de los factores organizacionales operantes en los procesos de asignacin y utilizacin. De la misma manera, debe indagarse sobre las restricciones impuestas por la escasez de recursos sobre las condiciones estructurales y de funcionamiento de la organizacin. Esos procesos deben abarcar los niveles central y de las distintas unidades acadmicas, 2.1. La programacin presupuestaria Se evaluarn los procesos e instrumentos tcnicos de la programacin presupuestaria. En particular, se considerar: la relacin entre los mecanismos de asignacin de recursos, la planificacin y la programacin de actividades, existencia de criterios y directivas para la articulacin entre misin, estrategia y objetivos con la asignacin de recursos, vinculacin entre recursos asignados y metas organizacionales, capacidad para relacionar productos, resultados e impactos con los recursos efectivamente utilizados, la correspondencia entre el presupuesto y los planes operativos, las metodologas de elaboracin del presupuesto, los sistemas de participacin en este proceso de la comunidad acadmica, las normas para la asignacin de recursos a distintas unidades y finalidades del gasto, los sistemas de clasificacin en cuanto a la posibilidad de individualizar el gasto y de arrojar informacin que pueda ser utilizada como instrumento de decisin y de control (funcional, por programas en sus distintas variantes, base cero u otras alternativas presupuestarias empleadas),

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la arquitectura presupuestaria de manera de identificar los recursos asignados por funcin, por institucin, por objetivo y por tipo de actividad.

Se estudiarn los mecanismos existentes para la revisin y la reprogramacin. Las consecuencias de este anlisis deben permitir determinar: el papel efectivo de los rganos de planificacin y programacin en la asignacin de recursos, el rol de la elaboracin presupuestaria en la determinacin efectiva de prioridades, la adecuacin y flexibilidad de los mecanismos de asignacin de recursos (programacin y presupuestacin).

2.2. Erogaciones y recursos Se realizar un anlisis presupuestario de recursos. Se analizarn los recursos y erogaciones presupuestarias. Para las erogaciones se realizar una evaluacin detallada en trminos de: erogaciones corrientes, desagregando por gastos de personal, gastos en insumos no personales, de mantenimiento y de ser posible por funcin (docencia, investigacin, extensin, etc.), transferencias presupuestarias, erogaciones de capital, amortizaciones de deuda.

El anlisis del gasto debe reflejar su evolucin, con detalle por unidad acadmica y permitir llegar apreciaciones de costo por producto generado (alumno, graduado, proyecto de investigacin, etc.) Es muy importante el desarrollo de indicadores econmico financieros que permitan lograr cierta comparabilidad entre universidades y entre unidades acadmicas dentro de la misma institucin. Asimismo posibilita el anlisis diacrnico de los indicadores dentro de la universidad. El poder implementar estos indicadores requiere, adems de los estudios tcnicos para su formulacin, el desarrollo de sistemas de informacin y un proceso interno de divulgacin y de legitimacin.

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En materia de recursos se realizar una evaluacin de los mismos en trminos de: recursos corrientes, recursos por venta de servicios (cursos, consultoras, servicios profesionales, pruebas de materiales y otros ingresos de laboratorios, servicios de certificacin, etc.) recursos por uso de instalaciones y equipamiento, recursos por venta de materiales y publicaciones, recursos por proyectos especficos, recursos por actividades productivas, recursos provenientes de campaas de captacin de fondos con destino institucional o especfico.

2.3. La ejecucin presupuestaria Se analizar la adecuacin de los instrumentos y prcticas de ejecucin presupuestaria. Se analizarn los sistemas de registraciones en las cuentas pblicas involucradas, las transferencias de fondos, las dispersiones y fugas de recursos en el ciclo de transferencias, Se evaluar la exhaustividad, oportunidad y confiabilidad de la informacin contable. 2.4. La articulacin de la informacin presupuestaria y sustantiva Se examinar la pertinencia, sistematicidad y grado de integracin de la informacin de administracin financiera y su interrelacin con la de otros sectores, en particular en lo referido a produccin de servicios y en la contrastacin de resultados con los objetivos de poltica. En este aspecto, la naturaleza, disponibilidad y contenidos de la informacin de la ejecucin presupuestaria debe permitir avanzar en los anlisis sobre relevancia y pertinencia del gasto en funcin de los requerimientos sustantivos de la poltica institucional.

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Para ello, se determinar la informacin utilizada a lo largo del proceso de elaboracin presupuestaria y la utilizada para el anlisis de la gestin presupuestaria. 2.5. El sistema de costos Se determinar si se cuenta con sistemas de informacin que permitan hacer apreciaciones fundadas con respecto a los costos de las distintas actividades y productos (curso, carrera, alumno, graduado, proyecto, etc.). 2.6. El sistema de control de la gestin financiera Se evaluar la eficacia del sistema de control de la gestin financiera en sus diferentes sectores y su integracin con otros mbitos de la gestin administrativa relevantes con relacin al gasto, tanto en el rea central como en las diversas unidades acadmicas. 2.7. La organizacin de la gestin financiera Se analizar la adecuacin de la asignacin de responsabilidades funcionales y operativas en las diferentes reas y fases de la gestin e informacin financieras y los sectores vinculados relevantes, a nivel central y descentralizado. 2.8. Los sistemas de compras y contrataciones Se identificarn los atributos de los sistemas de compras y contrataciones y se evaluar su eficiencia y adecuacin a los requerimientos de la administracin descentralizada. 2.9. Los sistemas de informacin financiera Se evaluar el sistema de informacin financiera.

3. Sistema de gestin de personal Los recursos humanos son el elemento critico en las organizaciones de formacin e investigacin. Por consiguiente, la evaluacin debe prestar una atencin muy particular a esta dimensin de la gestin.

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3.1. Especificidad de la gestin de recursos humanos de la universidad Esta gestin de los recursos humanos adquiere caractersticas muy especficas en el caso de las universidades: stas incorporan personal con valores y orientaciones determinadas por la comunidad acadmica o profesional, que comparten de este modo la identidad institucional con referencias externas, la "comunidad cientfica" y sus patrones de conducta y de comportamiento determinan en gran medida las expectativas, motivaciones y sentido de servicio del personal docente y de investigacin y desarrollo, ms all de las acciones que pueda realizar la gestin institucional, la actividad de este tipo de personal est fuertemente autorregulado, con limitada capacidad de control por parte de la estructura jerrquica institucional, las polticas e instrumentos para la gestin de los recursos humanos deben estar fuertemente centrados en cuestiones como la creacin de un clima institucional adecuado para el ejercicio de la creatividad y la discrecionalidad en el desempeo de las tareas y en la apertura de posibilidades de perfeccionamiento y de desarrollo de la carrera profesional, las expectativas de participacin convierten a las polticas de comunicacin en estratgicas para la generacin de aquel clima y la percepcin de las oportunidades para el desarrollo profesional.

Adems de la consideracin de estos aspectos particulares de la gestin del personal acadmico, el anlisis debe abarcar a las restantes categoras funcionales (personal administrativo y de servicios). 3.2. El anlisis de la gestin de recursos humanos Se formular un diagnstico de la adecuacin y nivel de integracin y calidad de los procesos de administracin de personal a nivel central y de cada una de las unidades acadmicas, Respecto a la normativa y polticas la normativa vigente, tanto de origen externo a la universidad como el propio,

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los sistemas y productos del planeamiento de los recursos humanos, las polticas aplicados a los recursos humanos, de desarrollo de personal, entrenamiento y

- las polticas capacitacin, -

los sistemas de evaluacin del personal, el rgimen de carrera docente y de investigacin, los regmenes del personal no docente, con las modalidades de incorporacin, evaluacin, promocin e incentivos para el personal no docente, la pertinencia de las pautas normativas en cuanto al otorgamiento de licencias, pases en comisin, movilidad de funcionarios y controles de puntualidad y asistencia,

Respecto a las dotaciones proyeccin de las necesidades de personal en funcin del planeamiento estratgico de la institucin, determinacin de los planteles en funcin de distribucin por rea acadmica, nivel jerrquico y relacin de empleo (contractual o de planta), los perfiles y la dotacin del personal directivo, docente, de investigacin, administrativo y de servicios que correspondan a cada unidad acadmica, considerando su relacin con la institucin (planta permanente, contratados, etc.), con identificacin de dficits y problemas de asignacin, la adecuacin de los planteles de personal a los requerimientos de los objetivos, programas y actividades de la institucin en su magnitud, calificacin y asignacin a tareas, los mecanismos de reclutamiento, seleccin y asignacin a tareas del personal, los niveles salariales y escalafonarios en los distintos niveles,

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Respecto a la administracin de personal las pautas, instrumentos y prcticas, su celeridad, exhaustividad y confiabilidad, de las operaciones relativas a: legajos, designacin, situacin de revista, control de asistencias, licencias y liquidacin y percepcin de haberes, la pertinencia, sistematicidad y grado de integracin de los registros e informacin administrativa y su interrelacin con otras reas de la gestin universitaria, la relevancia de la informacin de personal y su utilizacin para la conduccin de personal en los diferentes niveles, en particular con referencia a la gestin acadmica, la eficacia de las operaciones de control previstas en el sistema de personal vigente y su interrelacin con otras reas de gestin.

Respecto a las condiciones de desenvolvimiento del personal los niveles de motivacin de los docentes e investigadores, satisfaccin con la pertenencia a la institucin y con las tareas realizadas, restricciones sobre la participacin, creatividad e iniciativas a la innovacin existentes,

Respecto a los conflictos internos la naturaleza de los conflictos: diferencias sobre los hechos, los modelos interpretativos, los objetivos, los mtodos, los valores, etc., las caractersticas de los conflictos: inters directo (remuneraciones, promociones, recompensas, etc.), condiciones sociales ( presin por la productividad, ausencia de motivacin, condiciones de trabajo, resistencia al cambio, malos tratos, inseguridad del trabajo, desvalorizacin de la tarea, etc.), tensin psicolgica (incompatibilidades entre las personas, mala comunicacin, etc.), divergencias complejas o intelectuales (ideolgicos, de ambiciones, de influencia, de poder, etc., el grado de incidencia de las situaciones conflictivas en la gobernalidad y/o el clima interno de la universidad.

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3.3. Sistema de administracin de recursos fsicos La existencia de un equipamiento adecuado es un elemento contribuyente a un buen "clima organizacional" y a la productividad de la tarea de investigadores y docentes. Pero junto a esta importancia es habitual que la gestin universitaria enfrente serios problemas en lo referido al equipamiento y la administracin de los recursos fsicos. Estos problemas derivan de restricciones presupuestarias, del dbil planeamiento de estos aspectos, de la dificultosa continuidad de la gestin y de la insuficiente capacitacin. A su vez, el mantenimiento enfrenta el problema de la heterogeneidad del equipamiento, la que suele resultar de decisiones que aprovechan oportunidades (fondos especiales para equipamiento, prstanos de organismos internacionales, participacin en programas nacionales e internacionales, convenios cientficos, donaciones, participacin en proyectos de alta prioridad, etc.), lo que determina la coexistencia de equipamiento sumamente heterogneo. El anlisis de la gestin de los recursos fsicos comprende: la distribucin espacial de la de las unidades acadmicas y Sedes de la universidad, la existencia y uso del equipamiento e infraestructura(tipo de equipamiento, su utilizacin o uso, propiedad y tenencia, estado, distribucin, carencias; etc.), la administracin del equipamiento e infraestructura (contrataciones, adquisiciones, programacin del uso, utilizacin, mantenimiento, etc.), la organizacin del equipamiento e infraestructura (equipamiento compartido, centros de servicios compartidos, service y mantenimiento compartido, compras compartidas; stock de repuestos compartidos, etc.), la evaluacin del equipamiento e infraestructura en funcin de las actividades (actualizacin, relacin con proyectos prioritarios, asignacin de equipamiento, etc., dficits y/o excedentes del espacio y el nivel de deterioro del parque edilicio, la existencia distribucin y (alumnos por equipamiento; y uso de indicadores que revelen la adecuada buen uso de esa infraestructura y equipamiento aula y por franja horaria; alumnos por tipo de porcentaje de equipo en funcionamiento con relacin

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al equipamiento total, horas de uso de cada tipo de equipamiento, costo por la utilizacin de cada equipamiento, etc.). En particular, se evaluarn los procedimientos utilizados para la planificacin y presupuestacin de las inversiones y gastos en infraestructura educativa. Deber prestarse particular atencin a: los mecanismos utilizados para la presupuestacin de las inversiones en rehabilitacin, mejora y expansin de la infraestructura educativa y de los gastos para su mantenimiento y reparacin, los criterios para priorizar las obras de reparacin y los sistemas de planificacin y gestin del mantenimiento de los establecimientos educativos,

En materia de equipamiento para la gestin se evaluar el equipamiento especfico para los sistemas administrativos y de informacin. Se evaluar la disponibilidad y necesidades en materia de equipamiento para la gestin (computadoras y otros semejantes y asociados) El equipamiento informtico deber considerarse en funcin de los esquemas organizativos, de los procedimientos y de la carga de trabajo estimada. Un elemento particularmente importante para que se produzca efectividad en los procesos universitarios es la existencia, en cantidad y calidad, de elementos de consumo que permitan desarrollar el proceso de enseanza aprendizaje; la investigacin y la extensin sin dificultades. Asimismo es lgico que su accesibilidad no est limitada por un exceso de requerimientos. 3.4. Los sistemas administrativos referidos a los alumnos. Como ya se expres anteriormente, el tratamiento de los sistemas administrativos referidos a los alumnos generalmente est vinculado a la evaluacin de la actividad docente o acadmica pero tiene un alto componente administrativo que no puede descuidarse. En la mayor parte de las autoevaluaciones y en las evaluaciones externas se llama la atencin sobre la carencia, falta de confiabilidad,

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3.6. El apoyo administrativo Las actividades sustantivas de la Universidad requieren de apoyo administrativo, especialmente en lo referido a servicios como son fotocopias, secretara, carga de datos, imprenta, suministros, suministro de elementos de apoyo a la enseanza, suministro de pasajes, conmutador, etc.. En este aspecto la tarea evaluativa debe incluir: la determinacin de la existencia, el grado de desarrollo, cumplimiento y la adecuacin de normas particulares en materia de apoyo administrativo, la relacin entre las normas materia de apoyo administrativo y los requerimientos o necesidades especficas de las dependencias de apoyo, la Infraestructura en relacin a los servicios que se brindan, tiempo de demora entre la solicitud y la recepcin del servicio, satisfaccin con las actividades de apoyo administrativo, recursos humanos, financieros y materiales utilizados en tareas de apoyo y su relacin con lo producido, costos de los servicios de apoyo administrativo, disponibilidad de recursos materiales para la docencia, la gestin y administracin, disponibilidad de espacios para la gestin y administracin

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Captulo 10 Procesos organizacionales

1. Articulacin Es la capacidad para alcanzar una adecuada convergencia entre los niveles y componentes del sistema. Para ello es necesario disponer de informacin sobre actividades y recursos, mecanismos para la promocin de la coordinacin entre unidades del sistema, convocatoria para estimular la interaccin y liderazgo para orientar las acciones de todos sus componentes. Esta articulacin es un requisito para la adecuada formulacin de polticas, la asignacin de roles institucionales y la mejor asignacin de recursos.

2. Coordinacin Se requiere en la fase de ejecucin de polticas a fin de lograr complementacin de esfuerzos y la optimizacin en el uso de recursos entre distintos mbitos organizacionales. Persigue eliminar las duplicaciones en el funcionamiento organizativo y facilitar los flujos de comunicacin entre los componentes del sistema.

3. Participacin Las polticas institucionales requieren un alto grado de participacin y consenso social. La gestin institucional debe asegurar esa participacin en las distintas instancias de formulacin y ejecucin de polticas y programas, desde el nivel superior hasta las unidades acadmicas, asegurando el involucramiento de la comunidad universitaria. Participar es tomar o formar parte de una cosa, en este caso de la institucin universitaria. En este mbito, la participacin mejora el clima, la satisfaccin y el desempeo. Esta participacin puede asumir distintas variantes: a) la participacin funcional en el desempeo de las tareas, con consulta p, es la participacin

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del docente y o investigador en su propia labor. Se suministra informacin al docente / investigador, se consulta y se recogen sus iniciativas laborales.

4. Liderazgo La gestin debe apuntar a construir un liderazgo innovador en cada nivel institucional basado en el perfeccionamiento de los recursos humanos, en la capacitacin permanente y en la institucionalizacin de nuevos comportamientos en el marco de normas flexibles que incentiven el despliegue de la iniciativa y la responsabilidad por los resultados.

5. Comunicacin institucional El proceso de comunicacin es esencial dentro de la Universidad pues es directamente contribuyente a la creacin y sostenimiento de climas y culturas organizacionales que posibiliten el desempeo de las tareas acadmicas, la participacin efectiva y la reafirmacin de la identidad institucional. Comprende la comunicacin interna y externa. Esa comunicacin, para tener esa capacidad, debe referirse a las actividades realizadas, as como a la situacin, problemas y perspectivas de la propia institucin.

6. Cultura organizacional La cultura es el conjunto de elementos (artefactos, palabras, usos, gestos, valores, normas, presunciones bsicas, comportamientos, etc.) que conforman el universo simblico de la organizacin y que brinda sentido a la pertenencia, la participacin y las contribuciones de los integrantes de la institucin. Se expresa a travs de las maneras, compartidas o no, de percibir y apreciar la realidad. Da sentido a los supuestos implcitos de toda organizacin, a aquellas concepciones que no es necesario traducir en normas oficiales o expresar en forma manifiesta; es dar vida a la personalidad particular de cada institucin. Las tradiciones de los grupos, la historia, las contingencias enfrentadas, las perspectivas particulares asociadas a cada formacin profesional y cada mbito institucional dan cuerpo a la cultura. En las organizaciones universitarias coexisten diversas subculturas derivadas de la pertenencia a diferentes disciplinas, inserciones en el mercado de trabajo y en la propia institucin o unidades acadmicas o administrativas.

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Existe una estrecha relacin entre la cultura y el clima organizacional. Esta debe sostener y legitimar un clima que permita comportamientos abiertos, participativos y tolerantes con la diversidad y la diferencia. Como factores contribuyentes a generar una cultura de estas caractersticas estn: a) los procesos y criterios de incorporacin de personal acadmico, de actualizacin de capacidades, de intercambio y de contrastacin de los resultados de la labor, b) criterios de evaluacin coherentes con esa orientacin, aplicados en forma transparente y ecunime, c) el privilegio a la relevancia acadmica, a la calidad de la produccin y a la rigurosidad de los procesos de trabajo conforme a los patrones propios de cada disciplina. La cultura organizacional es una dimensin compuesta de varias variables. Para la recoleccion de la informacin y su anlisis se requiere la elaboracin, recoleccin y anlisis de instrumentos cuantitativos de algn grado de complejidad y combinarlos con entrevistas, anlisis documental y observaciones que faciliten un enfoque cualitativo.

7. Clima organizacional Los docentes y los investigadores deben tener una mente creativa, ser capaces de ver las relaciones entre fenmenos y poseer una visin crtica y creativa. Por ello, requieren una atmsfera de libertad para el desempeo de sus tareas. La actividad acadmica se desarrolla en un mbito que est lleno de restricciones, ya que debe adecuar sus acciones a los objetivos especficos establecidos, a los recursos disponibles y a tiempos asignados. Lo anterior implica la posibilidad de contradicciones entre los requisitos de libertad y de satisfaccin e los imperativos organizacionales. Su reconciliacin es uno de los desafos mayores de la gestin, produciendo un clima de trabajo en el cual es espritu creativo, pueda desarrollarse libremente. . No hay una definicin precisa de clima organizacional que sea compartida por gran nmero de autores. El clima se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia, conflicto o cooperacin que existan entre los distintos miembros de la Universidad. Se expresa en la confianza que manifiestan sus miembros en las relaciones que establecen, en los afectos que movilizan en el desempeo de las tareas y en el grado de acuerdo sobre los criterios de decisin. Tiene su reflejo en las actitudes, las motivaciones, la orientacin hacia los medios disponibles, la evaluacin de los obstculos organizacionales y el sentimiento de identidad institucional. La forma de observarlo es analizando la dedicacin, la cooperacin, las formas en que se enfrentan las dificultades organizacionales y los valores

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que se enuncian y como los mismos se ponen en juego en los procesos decisorios. Adems, el buen clima organizacional se detecta si existe cohesin grupal, una percepcin de libertad acadmica y se visualizan posibilidades de crecimiento y realizacin personal y profesional. Las principales indicadores que permiten inferir el clima de la organizacin universitaria son entre otras (Burton y Obel, 1998): autonoma percepcin de la autodeterminacin con respecto a la tarea, las normas que la rigen, los objetivos y las prioridades, cohesin: la percepcin de formar parte de la institucin, sentimiento de pertenencia y de identidad asociada a lo institucional, confianza: la percepcin de la libertad para la comunicacin abierta con todos los niveles de la organizacin sobre todas las cuestiones de relevancia institucional, presin: percepcin de la existencia de demandas sobre las tareas, los tiempos fijados para ellas, su calidad y los estilos de realizacin, apoyo: percepcin de la tolerancia con respecto a los comportamientos de los miembros de la comunidad universitaria y la predisposicin a aprender sin temor a sanciones o represalias por los errores o metas no cumplidas, reconocimiento: percepcin de que las contribuciones de los miembros son apreciadas y valoradas, justicia: percepcin de equidad en el tratamiento de cuestiones y la resolucin de conflictos, innovacin: la percepcin de que la innovacin y la creatividad son estimuladas, tanto como la asuncin de riesgos probidad: percepcin de la vigencia de valores ticos en la toma de decisiones y en las relaciones personales.

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ANEXO

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ANEXO LISTADO DE DIMENSIONES Y VARIABLES

Elaborado por Norberto Gngora 1. GOBIERNO 1.1. Gobierno 1.1.1. Existencia de normas que sustentan los fines de la institucin. 1.1.2. Existencia de normas que regulen la organizacin del gobierno universitario y funciones de los distintos rganos de gobierno 1.1.3. Delimitacin de funciones entre los distintos rganos de gobierno 1.1.4. Existencia de procedimientos de revisin de la normatividad y plazo para su adecuacin. 1.1.5. Actualizacin de la organizacin del gobierno universitario y funciones de los distintos rganos de gobierno. 1.1.6. Existencia de un conocimiento difundido de la organizacin del gobierno universitario y funciones de los distintos rganos de gobierno. 1.1.7. Adecuacin de la organizacin del gobierno universitario y funciones de los distintos rganos de gobierno al programa de desarrollo institucional. 1.1.8. Iniciativas desarrolladas por los rganos de gobierno para adecuar su normativa a la vida institucional y/o existencia de planes de modificacin y adecuacin del gobierno universitario. 1.1.9. Formas de participacin de la comunidad de la institucin en la creacin y revisin de la normatividad. 1.1.10. Existencia de procedimientos para establecer la legalidad y el cumplimiento de los actos administrativos. 1.2. Gobernabilidad 1.2.1. Capacidad fctica de los rganos de gobierno de tomar decisiones para la totalidad de la comunidad universitaria. 1.2.2. Reconocimiento de la forma de gobierno de la institucin por parte de la comunidad universitaria. 1.2.3. Grado de funcionamiento normal de los rganos de gobierno universitrio 1.2.4. Relacin entre mayora y minoras y su reflejo en la conduccin de la institucin 1.2.5. Autoridad o reconocimiento de los funcionarios universitarios por parte de la comunidad universitaria.

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1.2.6. Existencia de mecanismos para difundir la informacin institucional entre la comunidad universitaria 1.2.7. Efectivo.a 54e 5procedimi(en institucionaizadosl) Tj -30 1.287.Existencia de mecanismos decoordtnaacin(entre mos instntosl) Tj -30 -14.25 TD 1.297.Efectivo.a 54e decoordtnaacin(entre mos instntos 1.2107. Eicanciaocapanco.a gertencil isautorco.aesduniversitaris.l 13. 1.2117. en yl 13.16. Existencia denform nformleos parala tomia dl) T valuaacindel persionas irfectioa5procedimi(en 131.2.en is nform 5procedimi(en nformleos parala tom 13132. 13147. en 13157. en 131.6. 131.7. institucionaizadoss paralal pors pate

ia comunidad institucionandel sxistm

13187. 13197. 131107.ntucturaa Existencia mecanismos paracapita la opie inde alum 147.E en universitaroa 14.16. Existencia d un ordeonmi(en nformtivm que regulesell) Tj 131117. 14147.

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1.4.6. Adecuacin de la actual estructura acadmica al programa de desarrollo institucional. (Facultades, carreras, departamentos, etc.). 1.4.7. Existencia de un registro de dotaciones formales y reales 1.4.8. Actualizacin de los registros de dotaciones. 1.4.9. Adecuacin de las plantas docentes y administrativas a las actuales actividades y a los planes de desarrollo de la institucin

2. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO 2.1. Gestin presupuestaria 2.1.1. Existencia de normas internas para la elaboracin del presupuesto 2.1.2. Cumplimiento de las normas internas para la elaboracin del presupuesto 2.1.3. Nivel de conocimiento de las normas internas para la elaboracin del presupuesto 2.1.4. Participacin de la comunidad universitaria en la elaboracin del presupuesto 2.1.5. Adecuacin de las normas internas para la elaboracin del presupuesto a las necesidades de las dependencias de la institucin. 2.1.6. Existencia de normas internas para la asignacin de recursos 2.1.7. Cumplimiento de las normas internas para la asignacin de recursos 2.1.8. Existencia de mecanismos para la actualizacin de las normas internas para la asignacin de recursos 2.1.9. Nivel de conocimiento de las normas internas para la asignacin de recursos 2.1.10. Adecuacin de las normas internas para la asignacin de recursos a las necesidades de las dependencias de la institucin. 2.1.11. Existencia de mecanismos y procedimientos para la obtencin de recursos financieros adicionales por vas adicionales 2.1.12. Relacin entre la planificacin institucional, la elaboracin del presupuesto y la asignacin concreta de recursos 2.1.13. Relacin entre las necesidades de financiamiento y la asignacin efectiva de recursos. 2.1.14. Existencia de clculo de ingresos y gastos para los prximos aos 2.1.15. Tiempo de demora entre la solicitud de recursos financieros y su obtencin 2.1.16. Existencia de normas de control financiero 2.1.17. Cumplimiento de las normas de control financiero 2.1.18. Adecuacin de las normas de control financiero a las actividades desarrolladas en la institucin. 2.1.19. Existencia o propuestas de implementacin de un sistema de costos universitarios 2.2. Presupuesto y financiamiento.

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2.2.1. Evolucin de los ingresos en los ltimos cinco aos 2.2.2. Proporcin por fuente de financiamiento (Tesoro Nacional, convenios, subsidios, servicios a terceros, facturaciones, prstamos, etc.) 2.2.3. Relacin entre ingresos y egresos financieros 2.2.4. Nivel de endeudamiento.actual 2.2.5. Compromisos financieros futuros y desiquilibrios futuros. 2.2.6. Distribucin presupuestaria de los ltimos cinco aos (gastos en personal, bienes y servicios no personales, inversiones y trabajos pblicos) 2.2.7. Distribucin presupuestaria por objeto del gasto (equipamiento, bibliografa y documentacin, becas, informatizacin, funcionamiento - sin servicios -, etc.) 2.2.8. Distribucin presupuestaria por docencia, investigacin, extensin, etc. 2.2.9. Distribucin presupuestaria funcional o por unidades acadmicas 2.2.10. Distribucin presupuestaria entre la administracin central de la institucin y las unidades de ejecucin. 2.2.11. Distribucin presupuestaria entre gastos en personal de conduccin, personal docente y personal administrativa. 2.2.12. Relacin entre la distribucin presupuestaria y los objetivos y el programa institucional 2.2.13. Relacin entre los recursos disponibles y las actividades desarrolladas 2.2.14. Monto del presupuesto en relacin a el nmero de estudiantes, personal docente, nmero de egresados, nmero de personal administrativo. 2.2.15. Niveles de remuneracin de autoridades, docentes y administrativos 2.2.16. Costos administrativos

3. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 3.1. Infraestructura 3.1.1. Aulas 3.1.2. Nmero, superficie y capacidad. 3.1.3. Promedio del nmero de alumnos que concurren a las aulas, nmero mximo de alumnos que la concurren en un curso. 3.1.4. Caractersticas de su iluminacin, acstica, ventilacin, estado de conservacin, accesibilidad y seguridad. 3.1.5. Acondicionamiento de aire y calefaccin cuando corresponda 3.1.6. Adecuacin de las aulas a los planes de desarrollo docente 3.1.1. Laboratorios: nmero, superficie, capacidad. 3.1.2. Promedio del nmero de alumnos que lo concurren, nmero mximo de alumnos que la concurren en un curso en cada laboratorio.

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3.1.3. Caractersticas de su iluminacin, acstica, ventilacin, estado de conservacin y accesibilidad. 3.1.4. Servicios disponibles: gas, agua, agua destilada, energa, desages, vaco, gases, ventilacin, etc. 3.1.5. Acondicionamiento de aire y calefaccin cuando corresponda 3.1.6. Existencia de elementos de seguridad. 3.1.7. Adecuacin de los laboratorios a los planes de desarrollo docente y de investigacin 3.1.1. Instalaciones comunes 3.1.2. Nmero y superficie 3.1.3. Funcionalidad de las instalaciones 3.1.4. Caractersticas de su iluminacin, acstica, ventilacin, estado de conservacin y accesibilidad. 3.1.5. Acondicionamiento de aire y calefaccin cuando corresponda 3.1.6. Existencia de elementos e indicaciones de seguridad. 3.1.7. Adecuacin de las instalaciones comunes a los planes de desarrollo docente, de investigacin y de extensin

3.2. Equipamiento 3.2.1. Existencia y adecuacin del equipamiento para la docencia 3.2.2. Grado de actualizacin y conservacin del equipamiento. 3.2.3. Existencia y adecuacin del sistema de mantenimiento de los equipos 3.2.4. Facilidad administrativa para acceder al uso del equipamiento

3.3. Elementos de consumo 3.3.1. Disponibilidad y adecuacin en cantidad, calidad y accesibilidad de los elementos de consumo 3.3.2. Existencia y adecuacin de los sistemas de control de stocks 3.3.3. Facilidad administrativa para acceder al uso de elementos de consumo 3.4. Distribucin espacial 3.4.1. Distribucin espacial de las unidades acadmicas 3.4.2. Comunicacin y accesibilidad entre las distintas sedes o unidades acadmicas

4. GESTION ORGANIZACIONAL

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4.1. Planeamiento 4.1.1. Existencia de disposiciones reglamentarias en materia de planeacin de la actividad institucional 4.1.2. Actualizacin de las disposiciones reglamentarias en materia de planeacin de la actividad institucional 4.1.3. Posibilidades de cambio de las normas y metodologa de planeamiento. 4.1.4. Existencia de una metodologa de planeamiento. 4.1.5. Grado de utilizacin de la metodologa de planeamiento. 4.1.6. Adecuacin de la metodologa de planeamiento. 4.1.7. Existencia y claridad de polticas y objetivos explcitos 4.1.8. Existencia y claridad de un plan de desarrollo institucional (plan estratgico). 4.1.9. Existencia y claridad de planes de reforma curricular, de investigacin, de extensin, transferencia y gestin institucional. 4.1.10. Existencia de planes de desarrollo fsico y su adecuacin a los planes curriculares, de investigacin, de extensin, transferencia y gestin institucional. 4.1.11. Existencia de planes de desarrollo financiero y de recursos humanos y su relacin con los de desarrollo fsico y los planes curriculares, de investigacin, de extensin, transferencia y gestin institucional. 4.1.12. Adecuacin del plan de desarrollo institucional a los objetivos institucionales 4.1.13. Adecuacin del plan de desarrollo institucional a la realidad y perspectivas de la institucin. 4.1.14. Conocimiento y difusin de las normas y metodologa de planeamiento entre la comunidad universitaria. 4.1.15. Existencia y grado de desarrollo de un rgano de planeamiento. 4.1.16. Relacin entre las fases de planeamiento - evaluacin. 4.1.17. Recursos humanos y financieros asignados al proceso de planeamiento. 4.1.18. Participacin de comunidad universitaria en el proceso de planeamiento. 4.1.19. Existencia de sistemas de informacin para la planificacin. 4.1.20. Actualizacin de los sistemas de informacin para el planeamiento. 4.1.21. Relevancia de los sistemas de informacin para la planificacin. 4.1.22. Prioridad que se le asigna al proceso de planeamiento en los rganos de gobierno universitario. 4.1.23. Logros alcanzados a travs del proceso de planeamiento. 4.1.24. Existencia de procesos de evaluacin del planeamiento.

4.2. Control de gestin 4.2.1. Existencia de sistemas de control de gestin. 4.2.2. Grado de desarrollo de los sistemas de control de gestin.

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4.2.3. Actualizacin de los sistemas de control de gestin. 4.2.4. Adecuacin de los sistemas de control de gestin a las caractersticas especficas de las actividades universitarias (grado de funcionalidad de los mecanismos de seguimiento y control). 4.2.5. Grado de utilizacin de sistemas de control de gestin. 4.2.6. Conocimiento por parte de la comunidad universitaria de los sistemas de control de gestin. 4.2.7. Resultados correctivos concretos que se hayan realizado como consecuencia de la aplicacin de los sistemas de control de gestin. 4.2.8. Existen mecanismos explcitos para realizar el seguimiento y el control de avance de los planes, programas y proyectos. 4.3. Evaluacin 4.3.1. Existencia de sistemas de evaluacin a nivel acadmico y de gestin. 4.3.2. Grado de desarrollo de los sistemas de evaluacin a nivel acadmico y de gestin. 4.3.3. Actualizacin de los sistemas de evaluacin a nivel acadmico y de gestin. 4.3.4. Actualizacin de los sistemas de evaluacin a nivel acadmico y de gestin a las caractersticas especficas de las actividades universitarias (grado de funcionalidad de los mecanismos de de evaluacin a nivel acadmico y de gestin). 4.3.5. Grado de utilizacin de los sistemas de evaluacin a nivel acadmico y de gestin a las caractersticas especficas de las actividades universitarias 4.3.6. Conocimiento por parte de la comunidad universitaria de los sistemas de evaluacin a nivel acadmico y de gestin.. 4.3.7. Existencia mecanismos explcitos para evaluar ex-ante planes, programas y proyectos. 4.3.8. Grado de desarrollo de los mecanismos explcitos para evaluar exante planes, programas y proyectos. 4.3.9. Actualizacin de los mecanismos explcitos para evaluar ex-ante planes, programas y proyectos. 4.3.10. Grado de utilizacin de los mecanismos explcitos para evaluar exante planes, programas y proyectos. 4.3.11. Existencia mecanismos explcitos para evaluar ex-post planes, programas y proyectos. 4.3.12. Grado de desarrollo de los mecanismos explcitos para evaluar expost planes, programas y proyectos. 4.3.13. Actualizacin de los mecanismos explcitos para evaluar ex-post planes, programas y proyectos. 4.3.14. Grado de utilizacin de los mecanismos explcitos para evaluar expost planes, programas y proyectos. 4.3.15. Existencia de mecanismos que evalen la accin institucional

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4.3.16. Grado de desarrollo de mecanismos que evalen la accin institucional 4.3.17. Actualizacin de mecanismos que evalen la accin institucional 4.3.18. Grado de utilizacin de mecanismos que evalen la accin institucional 4.3.19. Resultados concretos que se hayan logrado como consecuencia de la aplicacin de los sistemas de evaluacin. 4.3.20. Perspectivas de implementar o de modificar los sistemas de evaluacin institucional.

4.4. Sistemas administrativos 4.4.1.1. Existencia de los sistemas administrativos (recursos humanos; compras, adquisiciones y contrataciones; pagos, tesorera, liquidaciones y viticos; gestin contable, financiera y patrimonial; etc.) 4.4.1.2. Grado de desarrollo de los sistemas administrativos (recursos humanos; compras, adquisiciones y contrataciones; pagos, tesorera, liquidaciones y viticos; gestin contable, financiera y patrimonial; etc.) 4.4.1.3. Cumplimiento de los sistemas administrativos (recursos humanos; compras, adquisiciones y contrataciones; pagos, tesorera, liquidaciones y viticos; gestin contable, financiera y patrimonial; etc.) 4.4.1.4. Adecuacin de los sistemas administrativos (recursos humanos; compras, adquisiciones y contrataciones; pagos, tesorera, liquidaciones y viticos; gestin contable, financiera y patrimonial; etc.) 4.4.1.5. Eficiencia y eficacia de los sistemas administrativos (recursos humanos; compras, adquisiciones y contrataciones; pagos, tesorera, liquidaciones y viticos; gestin contable, financiera y patrimonial; etc.) 4.4.1.6. Grado de informatizacin de los sistemas administrativos (recursos humanos; compras, adquisiciones y contrataciones; pagos, tesorera, liquidaciones y viticos; gestin contable, financiera y patrimonial; etc.) 4.4.2.1. Existencia de los sistemas de trmites de alumnos. 4.4.2.2. Grado de desarrollo de los sistemas de trmites de alumnos. 4.4.2.3. Cumplimiento de los sistemas de trmites de alumnos. 4.4.2.4. Adecuacin de los sistemas de trmites de alumnos. 4.4.2.5. Eficiencia y eficacia de los sistemas de trmites de alumnos. 4.4.2.6. Grado de informatizacin de los sistemas de trmites de alumnos. 4.4.3.1. Existencia de sistemas de trmites de docentes e investigadores. 4.4.3.2. Grado de desarrollo de los sistemas de trmites de docentes e investigadores. 4.4.3.3. Cumplimiento de los sistemas de trmites de docentes e investigadores. 4.4.3.4. Adecuacin de los sistemas de trmites de docentes e investigadores.

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4.4.3.5. Eficiencia y eficacia de los sistemas de trmites de docentes e investigadores. 4.4.3.6. Grado de informatizacin de los sistemas de trmites de docentes e investigadores. 4.5. Apoyo administrativo 4.5.1. Existencia de normas particulares en materia de apoyo administrativo. 4.5.2. Grado de desarrollo de normas particulares en materia de apoyo administrativo. 4.5.3. Cumplimiento de normas particulares en materia de apoyo administrativo. 4.5.4. Adecuacin de las normas particulares en materia de apoyo administrativo. 4.5.5. Conocimientos existente sobre las normas particulares en materia de apoyo administrativo. 4.5.6. Relacin entre las normas materia de apoyo administrativo y los requerimientos o necesidades especficas de las dependencias. 4.5.7. Mecanismos y procedimientos para verificar la aplicacin de las normas administrativas 4.5.8. Infraestructura en relacin a los servicios que se brindan 4.5.9. Tiempo de demora entre la solicitud y la recepcin del servicio. 4.5.10. Satisfaccin con las actividades de apoyo administrativo. 4.5.11. Recursos humanos, financieros y materiales utilizados en tareas de apoyo y su relacin con lo producido. 4.5.12. Costos de los servicios de apoyo administrativo. 4.5.13. Disponibilidad de recursos materiales para la gestin y administracin. 4.5.14. Disponibilidad de espacios para la gestin y administracin 4.6. Recursos humanos administrativo-gerenciales 4.6.1. Nivel gerencial 4.6.1.1. Existencia de mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, etc. del personal gerencial. 4.6.1.2. Existencia de mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, etc. del personal gerencial. 4.6.1.3. Grado de desarrollo de los mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, del personal gerencial. 4.6.1.4. Cumplimiento los mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, del personal gerencial.

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4.6.1.5. Adecuacin de los mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, del personal gerencial a las especificidades de las tareas universitarias. 4.6.1.6. Conocimiento de los mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, del personal gerencial. 4.6.1.7. Resultados concretos de los mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, del personal gerencial. 4.6.1.8. Satisfaccin de las autoridades con el desempeo de los recursos humanos gerenciales. 4.6.1.9. Existencia de una poltica de entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos gerenciales. 4.6.1.10. Adecuacin de la poltica de entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos gerenciales. 4.6.1.11. Conocimiento existente de la poltica de entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos gerenciales 4.6.1.12. Cumplimiento de la poltica de entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos gerenciales 4.6.1.13. Relevancia, eficacia y eficiencia de las actividades de entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos gerenciales

4.6.2. Nivel administrativo 4.6.2.1. Existencia de mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, etc. del personal administrativo. 4.6.2.2. Grado de desarrollo de los mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, del personal administrativo. 4.6.2.3. Cumplimiento los mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, del personal administrativo. 4.6.2.4. Adecuacin de los mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, del personal administrativo a las especificidades de las tareas universitarias. 4.6.2.5. Conocimiento de los mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, del personal administrativo. 4.6.2.6. Resultados concretos de los mecanismos de seleccin, ingreso, categorizacin, promocin, control, evaluacin, remuneracin, premios, del personal administrativo. 4.6.2.7. Satisfaccin de las autoridades con el desempeo de los recursos humanos administrativos.

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4.6.2.8. Existencia de una poltica de entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos administrativos 4.6.2.9. Adecuacin de la poltica de entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos administrativos 4.6.2.10. Conocimiento existente de la poltica de entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos administrativos 4.6.2.11. Cumplimiento de la poltica de entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos administrativos 4.6.2.12. Relevancia, eficacia y eficiencia de las actividades de entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos administrativos

4.7. Estadsticas 4.7.1. Existencia de informacin estadstica actualizada 4.7.2. Grado de desarrollo de la informacin estadstica actualizada 4.7.3. Adecuacin de la informacin estadstica actualizada a las necesidades de la institucin 4.7.4. Divulgacin de las estadsticas actualizadas 4.7.5. Existencia y grado de desarrollo de una unidad administrativa que produce regularmente informacin estadstica relevante. 4.7.6. Disponibilidad de recursos materiales y humanos de la oficina de estadsticas. 4.8. Difusin de la actividad institucional 4.8.1. Difusin de las actividades universitarias 4.8.2. Comunicacin interna y externa

5. ASPECTOS SOCIOORGANIZACIONALES 5.1. Liderazgo 5.1.1. Existencia de liderazgos institucionales internos a nivel macroorganizacional. 5.1.2. Estilo de los liderazgos institucionales internos a nivel macroorganizacional. 5.1.3. Creacin de equipos de trabajo a nivel macroorganizacional. 5.1.4. Propensin de los lderes hacia los cambios actuales y futuros a nivel global 5.1.5. Existencia de liderazgos institucionales internos a nivel microorganizacional. 5.1.6. Estilo de los liderazgos institucionales internos a nivel microorganizacional. 5.1.7. Propensin de los lderes hacia los cambios actuales y futuros en los lugares de trabajo 5.1.8. Creacin de equipos de trabajo a nivel microorganizacional.

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5.2. Conflictos 5.2.1. Naturaleza de los conflictos: diferencias sobre los hechos, los modelos interpretativos, los objetivos, los mtodos, los valores, etc. 5.2.2. Caractersticas de los conflictos: inters directo (remuneraciones, promociones, recompensas, etc.), condiciones sociales ( presin por la productividad, ausencia de motivacin, condiciones de trabajo, resistencia al cambio, malos tratos, inseguridad del trabajo, desvalorizacin de la tarea, etc.), tensin psicolgica ( incompatibilidades entre las personas, mala comunicacin, etc.), divergencias complejas o intelectuales (ideolgicos, de ambiciones, de influencia, de poder, etc. 5.3. Clima 5.3.1. Comunicacin 5.3.2. Compromiso 5.3.3. Participacin 5.3.4. Sentido de pertenencia 5.3.5. Convivencia, pluralismo y respeto dentro de la institucin 5.3.6. Integridad y probidad 5.3.7. Imagen 5.3.8. Capacitacin 5.3.9. Autonoma para la realizacin de las tareas 5.3.10. Estabilidad 5.3.11. Organizacin interna 5.3.12. Calidad de vida 5.3.13. Convivencia en el lugar de trabajo 5.3.14. Beneficios 5.3.15. Grado de satisfaccin en el trabajo 5.3.16. Premios 5.3.17. Expectativas de desarrollo futuro 5.3.18. Estilo de la supervisin 5.3.19. Rendimiento laboral 5.4. Cultura 5.4.1. Dimensin intraorganizacional 5.4.1.1. Estilo de fijacin de objetivos y evaluacin de acciones organizacionales. 5.4.1.2. Modos de comunicacin. 5.4.1.3. Direccin de las comunicaciones 5.4.1.4. Plazos 5.4.1.5. Importancia relativa de lo humano-tcnico 5.4.1.6. Importancia relativa de los resultados-la gente 5.4.1.7. Criterios para la evaluacin del personal 5.4.1.8. Rol de la supervisin 5.4.1.9. Actividades principales

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5.4.1.10. Orientacin de los empleados 5.4.1.11. Tratamiento del error 5.4.1.12. Conflictos y convivencia 5.4.1.13. Mecanismos de involucramiento (pertenencia) 5.4.1.14. Reclamos del personal 5.4.1.15. Sanciones usuales 5.4.1.16. Temores de la supervisin 5.4.1.17. Participacin 5.4.1.18. Convivencia, pluralismo y respeto 5.4.1.19. Integridad y probidad 5.4.2. Dimensiones relacionadas con el estilo de conduccin 5.4.2.1. Estilo de las jefaturas respecto a el planeamiento 5.4.2.2. Estilo de las jefaturas respecto a la organizacin 5.4.2.3. Estilo de las jefaturas respecto a la direccin 5.4.2.4. Estilo de las jefaturas respecto al control 5.4.2.5. Estilo de las jefaturas respecto a la adminstracin de personal 5.4.3. Dimensiones vinculadas a la relacin organizacin contexto 5.4.3.1. Orientacin al usuario 5.4.3.2. Incertidumbre y cambio 5.4.3.3. Riesgos 5.4.4. Dimensiones relacionadas con el sistema de recompensas 5.4.4.1. Nivel de remuneraciones 5.4.4.2. Contenidos de las tareas 5.4.4.3. Posibilidades de progreso 5.4.4.4. Criterios para recompensar 5.4.4.5. Claves para el xito . 6. Historia de la Universidad 6.1. Gnesis organizacional 6.2. Desarrollo institucional 6.3. Principales etapas en el desarrollo de la institucin. 6.4. Estrategias para la superacin de las crisis institucionales.

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