DIRIGIENDO EN TIEMPOS DE CRISIS GLOBAL: EXPERIENCIAS EN MXICO Enrique Taracena F Octubre del 2009 Como parte de las actividades

de actualizacin para ex -participantes de programas del Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas (IPADE), durante los meses de septiembre y octubre del 2009 realizamos una ejercicio de sondeo y reflexin 1 con 970 directivos de cinco ciudades del pas, divididos en 11 grupos, acerca de la crisis y sus implicaciones, as como las oportunidades y retos que trajo consigo. No se trataba de una investigacin para probar alguna hiptesis, ni de un muestreo para elaborar una descripcin sistemtica de la situacin actual de las empresas en Mxico, sino de un ejercicio analtico en beneficio de los participantes. A continuacin se presenta la memoria de esta experiencia, as como algunas hiptesis2 acerca del modo como las empresas mexicanas estn transitando esta etapa compleja de la sociedad.

Consideraciones metodolgicas

El presente documento describe la secuencia de trabajo de un dilogo sistemtico realizado con cada grupo de participantes, basado en el siguiente procedimiento: Pregunta: se dise una secuencia de preguntas acerca del impacto de la crisis en la empresa del participante y las acciones emprendidas para enfrentarla. Para cada pregunta se ofrecan opciones de respuesta mltiple. La pregunta y las opciones de respuesta se proyectaban en la pantalla central del aula. Sondeo: cada participante tena acceso a un teclado mediante el cual poda emitir su respuesta. En la pantalla se mostraba un sector por cada teclado, de modo que el participante poda ver lo que escriba. Presentacin de resultados: una vez ingresadas las respuestas, se proyectaba el resultado del sondeo en pantalla, a modo de estadstica. Reflexin: Con base en las respuestas graficadas se planteaban preguntas de profundizacin y se provocaban dilogos abiertos para explorar con mayor sensibilidad las diversas experiencias vertidas en las respuestas. Observando el

Se utiliz un mtodo secuenciado de sondeo, estadstica y debate dentro del aula, mediante el cual los participantes respondieron y debatieron diversos tpicos elaborados a modo de preguntas propuestas por el profesor. Los resultados de cada pregunta se proyectaban en pantalla de manera inmediata. El Profesor coordinaba la reflexin conjunta del grupo sobre cada respuesta graficada. 2 Contenidas en los apartados denominados reflexiones.

perfil de respuesta, el profesor conduca nuevos sondeos espontneos para obtener conclusiones especficas. Para efecto de establecer un mbito comn de trabajo, cada sesin de trabajo iniciaba con la revisin de la idea de Crisis. A continuacin se expone dicha reflexin: En Mxico, crisis se haba convertido en un trmino cotidiano con el que denominamos cualquier cambio importante al cual est sujeto el entorno social, econmico y poltico de nuestro pas. En las ltimas tres dcadas, los mexicanos habamos vivido en crisis permanente. Por esta razn era necesario precisar el significado y contexto del trmino. Haba que dejar claro que durante este ejercicio, al hablar de crisis, estaramos haciendo referencia a un tipo especfico y diferenciado de cambio. Para estudiar el cambio en un sistema3 complejo, es necesario elegir los aspectos sujetos a variacin que se observarn, es decir, las variables relevantes. En virtud de que el ejercicio se llevara a cabo atendiendo a la realidad de empresas muy diversas en giro, dimensin, organizacin, ubicacin geogrfica, vinculacin a redes, acceso a recursos, grado de madurez institucional, tecnologas, informacin disponible, etc. definimos como el sistema objeto de estudio el entorno, pidiendo a cada participante que durante el ejercicio, al analizar su situacin, incorporara todo aquello que considerara relevante del entorno, de su propia realidad circundante, para elaborar sus respuestas e intervenciones. Esta definicin permita sondear muy diversas experiencias en una realidad compleja, pero impeda elegir variables de referencia comunes a todos los participantes. La eleccin de lo que significaba entorno, as como la eleccin de las variables relevantes4, se dej abierta para que cada uno lo hiciera de manera implcita5 al responder. Finalmente establecimos tres caractersticas que pueden diferenciar diversos tipos de cambio: naturaleza, impacto y duracin. Acerca de su naturaleza propusimos dos categoras: cambio gradual y cambio ruptural. Al hablar de cambio gradual nos referimos a la transformacin progresiva del entorno, con efectos poco significativos en el corto plazo6. Hablamos del cambio ruptural como

Se entiende por sistema cualquier conjunto de elementos integrados o relacionados de manera dinmica. Este concepto incluye su estructura o morfologa, pero agrega el devenir del conjunto por la interaccin entre sus elementos y con su entorno. 4 Los elementos que se cada participante incorpor al concepto de entorno eran en una parte comunes, como tipo de cambio, restricciones de liquidez, epidemia de influenza, etc., y en parte especficos, como cambios en el marco regulatorio, desaparicin o intensificacin de contrabando, aplicacin de polticas fiscales especficas, etc. Dependiendo del grado del grado de incidencia especfica, cada factor apareca como determinante, indiferente o no era considerado por el participante para efectos de la reflexin. Lo aqu comentado puede verse en perfiles de respuesta por tipo de actividad y ubicacin geogrfica, pero se hizo patente en las discusiones abiertas. 5 No se expuso explcitamente a los participantes este supuesto. 6 Aunque pudieran ser profundos y de gran trascendencia en el largo plazo.

una transformacin abrupta del entorno, cuyos efectos inmediatos son relevantes para su estructura y dinmica futura. Los participantes concluan que crisis se refera a un cambio ruptural que se caracterizaba no slo por la velocidad y profundidad del sus efectos en el entorno sino, principalmente, por la alteracin significativa de su estructura y dinmica futura. Al hablar del impacto, establecimos tres categoras: impacto positivo, impacto neutro o impacto negativo para el entorno. Para poder hacer un juicio de valor acerca del impacto del cambio observado, se haca necesario precisar los criterios de valoracin. Para este efecto se estableci como referente valorativo las ideas personales acerca de cmo debera ser el entorno. Se determin como positivo lo que cada participante consideraba bueno para el pas desde el punto de vista social, econmico y poltico. De este modo se poda diferenciar un cambio del entorno con impacto negativo para el pas, aunque fuese positivo para la empresa del participante. Para todos result claro que el cambio ruptural analizado en esta crisis haba tenido un impacto negativo, en virtud de que desestabiliz o rompi la estructura y dinmica del entorno, generando prdida de empleos, quiebras de empresas, desaceleracin de la economa, desequilibrio social, etc. De cualquier modo, se precisaba que, aunque la crisis haba tenido un impacto negativo para el pas, sus efectos futuros podan ser eventualmente positivos, si el cambio provocaba un nuevo ordenamiento, mejor y ms adecuado para el desarrollo social, econmico y poltico. Esta ltima consideracin exiga una tercera caracterstica: la duracin del cambio. Se establecieron tres horizontes relativos al plazo en el cual se suscitaba el evento: corto, medio y largo. Se hizo evidente que los trminos anteriores pueden variar mucho, dependiendo de quin y en qu circunstancias los utilizaba, pero se llegaba a la siguiente proposicin: La crisis transcurre en un plazo que puede definirse como corto, considerando el horizonte temporal de las empresas y la experiencia y expectativas de sus directivos, pero sus efectos se manifestarn y deben ser analizados en todo el plazo: corto, medio y largo. De este modo, se estableca el concepto especfico de crisis como un cambio ruptural, de corto plazo, con impacto inmediato negativo, cuyos efectos se manifestaran en la transformacin significativa de la estructura y dinmica del entorno de la empresa, en todo el plazo futuro.

El recorrido El ejercicio secuencial de sondeo y reflexin se estableci en tres etapas. Las dos primeras fueron desplegadas en diversas preguntas con opcin de respuesta mltiple. En la tercera se formul una pregunta abierta que preparaba las conclusiones del expositor. El recorrido temtico se presenta a continuacin: Temas I.- Impacto de la crisis en la empresa En la competitividad de la empresa En la rentabilidad y productividad de la empresa En la sustentabilidad de la empresa II.- Lo que se estamos haciendo en la empresa frente a la crisis Cambios en la estrategia de competencia Cambios en el modelo de negocio de la empresa Cambios en la estructura directiva y operativa de la empresa Cambios en la cultura y convivencia en la empresa Cambios en la estructura de propiedad y gobierno de la empresa

Contenido de cada etapa I.- Impacto de la crisis del entorno en la empresa a.- Impacto en la competitividad de la empresa Para hablar de cmo la crisis del entorno afect la capacidad de la empresa para competir, fue conveniente precisar el concepto de competitividad. Definimos competitividad como la capacidad para conseguir que el cliente elija y pague lo que la empresa vende, frente a otras alternativas, sin importar si se trata productos no diferenciados, equivalentes o sustitutos. Grfico1 Impacto en la competitividad

Se preguntaba: Tu empresa perdi competitividad?por qu?

A continuacin se peda que el participante identificara las causas que explicaban la prdida de competitividad, en caso de haber ocurrido, abriendo las siguientes alternativas de respuesta (se poda elegir una o varias de ellas):

i.- Costo/precio: Si la empresa, como consecuencia de la crisis, sufri un incremento neto en el costo de cualquier insumo o recurso necesario para competir y se vio obligado a repercutirlo parcial o totalmente en el precio de venta, y si esto le hizo perder competitividad. ii.- Diferenciacin: Si la empresa perdi algn atributo diferencial (apreciado por sus clientes) respecto de sus competidores. iii.- Valor Agregado para el cliente: Si la empresa perdi la capacidad de sostener el valor de lo que ofrece para sus clientes. iv.- Acceso a mercados: Si la empresa perdi la capacidad de acceder a mercados en los que competa como consecuencia directa de la crisis. v.- Acceso a cadenas o redes de valor: Si la empresa se desvincul de redes que le permitan capturar y/o trasladar valor real a sus clientes. Esto poda haber ocurrido por la desarticulacin de la red o por la desvinculacin de la empresa. vi.- Otros: Esta opcin poda ser elegida en combinacin con una o ms de las anteriores o de manera independiente. vii.- La empresa no perdi competitividad: En esta alternativa se agruparon las respuestas de aquellos cuyas empresas no perdieron competitividad y de quienes la acrecentaron. Reflexiones Lo primero que llam la atencin de los participantes fue la elevada proporcin de empresas representadas que no perdieron competitividad (64%). Para profundizar en esta respuesta, se preguntaba cuntos la haban ganado, obteniendo proporciones en el rango del 60% al 80% del ellos. Buena parte de estas empresas eran exportadoras a mercados referidos al dlar y la devaluacin del peso les haba dado ventajas claras. Otra parte de quienes incrementaron su competitividad haban reaccionado antes que su competencia con ajustes acertados, tomando ventaja inmediata. En contraste, como causa ms frecuente de prdida de competitividad apareci el impacto del incremento de costos sobre el precio de venta. La mayor parte de los casos se relacionaba con el costo de insumos referidos al dlar, que al inicio de la crisis haba tenido un incremento superior al 50% y que, en muchos casos, cuando se ajust a la baja, los precios de los insumos no se redujeron.

El acceso a mercados (13%) result la segunda causa ms frecuente de prdida de competitividad. Se relacionaba fundamentalmente a dificultades con el acceso a cadenas o redes de valor (5.9%) y canales de distribucin y a polticas de pago insostenibles. El impacto en la diferenciacin (8.7%) apareci como el tercer factor en importancia, relacionado principalmente con prdida de exclusividad de fuentes de abastecimiento e intensificacin de la competencia por precio, que pareca diluir la importancia que el cliente daba al valor agregado (diferencial) (7.9%).

b.- Impacto en la rentabilidad de la empresa Hablar de cmo la crisis afect la capacidad de la empresa para sostener una operacin que generase beneficios en trminos de utilidad, flujo disponible y valor incremental de la empresa, exiga hacer una distincin clara entre competir y ganar dinero. Se ilustr esta diferencia explicando que la empresa puede incrementar aceleradamente su participacin de mercado hasta convertirse en el nmero uno y, al mismo tiempo, aproximarse irremediablemente a la quiebra. Grfico2 Impacto en la rentabilidad

Se preguntaba: Tu empresa perdi rentabilidad? por qu? A continuacin se peda que el participante identificara las causas, en caso de haber ocurrido, abriendo las siguientes alternativas de respuesta (se poda elegir una o varias de ellas) i.- Incremento en costo: Si la empresa, como consecuencia de la crisis, sufri un incremento en el costo de cualquier insumo o recurso necesario para competir y no pudo repercutirlo parcial o totalmente en el precio de venta, reduciendo su margen neto. ii.- Reduccin del precio de venta: Si los clientes y/o la competencia obligaron a la empresa a reducir su precio de venta, provocando un efecto negativo en el margen. iii.- Reduccin del volumen de negocio medido en ingresos: Si la empresa perdi volumen de ingresos, sea por reduccin del volumen de mercado (an si la empresa gan participacin), por cambio en la mezcla de productos (a productos de menor valor neto) o por prdida de participacin a manos de competidores anteriores o nuevos. iv.- Incremento del monto de la inversin requerida: Si como consecuencia de la crisis se increment el costo de los recursos utilizados o si la empresa se vio obligada a incrementar la inversin para financiar capital de trabajo y/o la compra de activos de cualquier tipo. v.- Otros: Esta opcin poda ser elegida en combinacin con una o ms de las anteriores o de manera independiente. vi.- La empresa no perdi rentabilidad: En esta alternativa se agruparon las respuestas de aquellos cuyas empresas no perdieron rentabilidad y de quienes la acrecentaron. Reflexiones El impacto en la rentabilidad de las empresas participantes haba sido mayor que en el de su competitividad. Muchas de las empresas que haban sostenido e incrementado su capacidad para competir (conservar y ganar participacin de mercado) haban perdido volumen de negocio por reduccin de la demanda. Algunas de estas incluso perdan dinero aunque se sostenan como lderes de sus mercados. La prdida de volumen de negocio (32%) apareca como la causa ms importante de impacto en la rentabilidad. En este grupo se identificaban dos situaciones: a) las empresas que perdan volumen por reduccin de demanda, pero que sostenan su participacin o la incrementaban, y b) las que haban perdido capacidad para competir y por lo tanto participacin de mercado. Para el primer grupo, la crisis pona a prueba su capacidad para resistir, pero el horizonte ms all de la coyuntura se dibujaba prometedor. Para el segundo grupo la situacin era dramtica, pues si lograban resistir, llegaran a un nuevo escenario muy debilitados frente a sus competidores. El incremento en costo (17%), principalmente de los insumos, haba tenido un efecto importante en la rentabilidad de las empresas que no pudieron repercutirlo en el precio de venta. Por su parte, la reduccin del precio de venta (15%) como efecto 9

directo de la intensificacin de la competencia en mercados deprimidos, ocupaba el tercer lugar de frecuencia de mencin. En muchos casos se combinaba de manera dramtica con la prdida de volumen de negocio. El incremento del monto de la inversin requerida (8%) estaba orientado principalmente a capital de trabajo para sostener el incremento sustancial de la cartera ce clientes, aunque no apareca con tanta frecuencia porque se compensaba con plazos igualmente extensos de pago a proveedores.

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c.- Sustentabilidad de la empresa Grfico3 Impacto en la sustentabilidad de la empresa

Se preguntaba: La crisis ha puesto en riesgo la permanencia de tu empresa?

Para dimensionar la pregunta, se retomaban los sondeos de impacto en competitividad y rentabilidad, presentando el caso de una empresa que siendo competitiva y rentable, por haber contratado derivados de alto riesgo, la crisis la llev a ser financieramente inviable. Para responder esta pregunta se abrieron dos opciones radicales: si o no. Reflexiones El perfil de la respuesta mostraba que la crisis no pareca haber sido tan profunda para la gran mayora de empresas representadas en el ejercicio (85%). La expectativa de estabilizacin y crecimiento de los mercados de estas empresas se trazaba en el rango de 6 meses a dos aos. Si se propona un plazo superior a tres aos, la proporcin cambiaba significativamente, hasta alcanzar 50%-50%. Al elaborar sobre los supuestos subyacentes en esta respuesta, aparecan actitudes diversas: los que haban sacado ventaja de la crisis y les convena que se prolongara, los que estaban haciendo cambios que les permitan sobrevivir y crecer en estas condiciones, los que haban calculado su capacidad para resistir y haban trazado su lmite, los que culpaban al entorno de su situacin y tenan la certeza de que volveran a estar bien cuando todo pasara.

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Una proporcin cercana al 15% haba elaborado escenarios sobre la duracin y profundizacin de la crisis, y todos ellos utilizaban el escenario negativo para sus previsiones y decisiones.

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II.- Lo que se estamos haciendo en la empresa frente a la crisis En esta segunda etapa del recorrido se exploraron las diversas acciones de cambio provocadas por la crisis del entorno. No se trataba ya de valorar los efectos sino de identificar lo que las empresas estaban haciendo para enfrentar, superar y aprovechar la crisis. a.- Cambios en la estrategia de competencia de la empresa Interesaba identificar a cuntas empresas haban emprendido cambios en su modo de ir y competir en el mercado y a qu respondan. Grfico4 Cambios en la estrategia de competencia

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Se preguntaba: Tu empresa ha modificado su estrategia de competencia? A qu responden los cambios?

i.- A las amenazas de la competencia: La empresa cambi su estrategia como respuesta directa a lo que la competencia estaba haciendo a raz de la crisis. ii.- A cambios en la estructura y dinmica del mercado: La empresa cambi su estrategia como respuesta a modificaciones en la estructura y dinmica del mercado, es decir, a la entrada o salida de jugadores, a un cambio en la relacin entre ellos, a un cambio en el equilibrio de fuerzas, a un cambio de reglas, etc. iii.- A nuevas oportunidades identificadas: La empresa cambi su forma de competir para buscar nuevas oportunidades o para aprovechar las que ya haba identificado pero no explotaba. iv.- A riesgos provocados por cambios en el entorno, no relacionados directamente con el mercado: La empresa llevo a cabo cambios en su estrategia como respuesta a amenazas provocadas por cambios en el marco jurdico, en las polticas pblicas, en las prcticas reales no explcitas de reguladores y gobiernos, etc. v.- Otras: En caso de haber razones distintas a las anteriores. vi.- No modific su estrategia. Reflexiones El perfil de respuesta en esta pregunta mostraba que la crisis haba puesto a trabajar a los directivos en el diagnstico y adecuacin o cambio de la forma de competir. Era de esperar. Sin embargo, llamaba poderosamente la atencin que los cambios respondan con alta proporcin a cambios en la estructura y dinmica del mercado (32%) y a la identificacin de nuevas oportunidades (32%)7 que a las acciones y amenazas de la competencia (14%). Esto permita advertir un claro contraste: en pocas de estabilidad y crecimiento los ejercicios de formulacin estratgica apuntaban a responder o a sorprender al competidor. En esta crisis, la atencin se centraba en un cambio de estructura y de juego. De quienes estaban trabajando en nuevas oportunidades, una proporcin superior al 80% las haban identificado antes de la crisis. Para la mitad de ellos, estas oportunidades mostraban un potencial tan importante, que les haban llevado a reorientar la empresa a nuevos horizontes, an ms promisorios. A todos sorprenda que hubiese sido necesaria una crisis de grandes dimensiones para casi obligarlos a atenderlas.
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Aunque estas respuestas estaban en buena medida asociadas, pero no eran equivalentes, es decir, no se respondieron ambas a la vez. 14

Los riesgos ajenos al mercado, provocados por cambios en el entorno (18%), se relacionaban principalmente con acciones y polticas de los gobiernos y de las autoridades que afectaban las expectativas y la confianza de ellos y de los diversos interesados (stakeholders).

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b.- Cambios en el modelo de negocio de la empresa Grfico5 Cambios en el modelo de negocio

Se preguntaba: Tu empresa ha modificado su modelo de negocio? En qu aspectos?

En este apartado se exploran los cambios realizados a las operaciones del negocio por razones de rentabilidad, es decir, cambios orientados a sostener e incrementar los ingresos (como efecto neto de las variaciones de previo-volumen), mantener bajos los costos y gastos y maximizar el rendimiento neto de la inversin.

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i.- Productos: Se realizaron cambios a los productos y servicios ofrecidos, sea para reducir su costo, ajustarse mejor a las exigencias de los clientes, reducir su precio, ampliar la gama, enfocar la gama, acceder a nuevos segmentos, etc. ii.- Mercados: La empresa suspendi o ajust la atencin a mercados que ya atenda o incursion en nuevos. iii.- Canales: Se modificaron las condiciones sostenidas con los canales usuales, se eliminaron canales, se abrieron nuevos. iv.- Procesos de fabricacin: Se eliminaron, ajustaron o cambiaron parte o la totalidad de los procesos de fabricacin. v.- Procesos de distribucin: Se eliminaron, ajustaron o cambiaron parte o la totalidad de los procesos de distribucin. vi.- Tecnologas de informacin: Se dedicaron recursos para adecuar o cambiar la tecnologa relacionada con acopio, procesamiento y almacenamiento de informacin, por razones de eficiencia, seguridad, valor de la informacin, etc. vii.- Financiamiento: Se modificaron las condiciones pactadas con acreedores y proveedores, se suspendieron fuentes de financiamiento o se establecieron nuevas. viii.- Otros: se realizaron cambios en las operaciones de negocio no relacionadas arriba. ix.- No se realizaron cambios a las operaciones de negocio. Reflexiones Es natural que el 95% de las empresas envueltas en un entorno en crisis realizaran ajustes a su estrategia de competencia (ver grfico 4) y que ello tuviera implicaciones directas sobre las operaciones de negocio (solo el 10% no realiz cambios a su modelo). Sin embargo, llamaba la atencin que ms que trabajar para bajar costos e incrementar de la eficiencia operativa en procesos de fabricacin (10%) y distribucin (6%), las empresas se esforzaban por ganar la preferencia de los clientes y abrir nuevos mercados. Haban afinado o transformado las caractersticas de sus productos (20%) para acercarse cada vez ms a las necesidades y exigencias de sus clientes quienes, en muchos casos, haban sofisticado y endurecido sus exigencias (eran muy pocos los que reconocan haber demeritado la calidad de sus productos para reducir costos y, en su caso, reducir el precio de venta). Este esfuerzo por hacer ms vendibles los productos avanzaba de la mano de la bsqueda de nuevos mercados y penetracin agresiva de los que ya atendan (21%). Al preguntar acerca de los resultados que estaban obteniendo quienes haban realizado cambios en productos y mercados, una proporcin que variaba entre el 20% y el 40%, reportaba crecimientos sorprendentes, en buena medida explicables por la quiebra o debilitamiento de competidores.

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El trabajo en tecnologas de informacin (10%) se orientaba a sacar mayor provecho de las plataformas ya disponibles pero no se iniciaban nuevas implantaciones. El financiamiento (10%) se vea ms como un problema a que resolver que como una operacin que, por s misma, pudiera rendir frutos de negocio.

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c.- Cambios en la estructura directiva y operativa de la empresa Grfico6 Cambios en la estructura directiva y operativa

Se preguntaba: Tu empresa ha cambiado su estructura directiva y operativa a raz de la crisis? En qu aspectos?

i.- Reduccin del nmero de personas contratadas: Se despidi personal por razones directamente relacionadas con la crisis como: ahorro de nmina, reduccin del volumen de operacin, rediseo y eficiencia de procesos, recolocacin de personal como outsourcing. ii.- Reagrupacin de encargos y responsabilidades para puestos directivos: Se ajustaron las cargas y responsabilidades de los directivos de primer nivel para clarificar las responsabilidades, concentrar las decisiones y acciones sobre aspectos crticos, reducir

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el nmero de directivos de primer nivel, adecuar las responsabilidades a las capacidades, como reflejo de ajustes en el modelo de negocio y/o estrategia de competencia, etc. iii.- Adecuacin de los perfiles y capacidades de los directivos: Se valoraron las cualidades y capacidades personales de los directivos y se realizaron cambios para subsanar deficiencias y/o aprovechar y potenciar las aptitudes necesarias. iv.- Incremento del nivel de autonoma de los directivos: se delegaron responsabilidades anteriormente centralizadas y/o se ampliaron las atribuciones de los directivos para decidir y actuar por propia iniciativa. v.- Centralizacin de decisiones de alto impacto: Se identificaron los asuntos ms crticos para la supervivencia y salida o aprovechamiento de la crisis, y se centralizaron en el Director General y/o en un equipo compacto de directivos. vi.- Otras: En caso de haber razones distintas a las anteriores. vii.- No modific su estructura. Reflexiones Como era de esperar, el principal ajuste en la estructura se dio en el nmero de personas contratadas (20%), de nivel operativo. En muy pocos casos, estos ajustes respondan exclusivamente a la intencin de reduccin de costos, siendo la razn ms frecuente la reduccin del volumen de operacin y/o el incremento de productividad. La estructura directiva de primer nivel haba sufrido ajustes en la configuracin de los encargos (17%) producto de la centralizacin de asuntos crticos o de alto impacto (15%). A su vez, la centralizacin de aquellos asuntos crticos, principalmente en manos del Director General, le haba obligado a delegar otros menos sensibles, ampliando el grado de autonoma de su ncleo ms cercano de directivos. Lo anterior haba llevado a la reevaluacin de perfiles y capacidades de los directivos (15%) quienes, en muchos casos, se enfrentaban a nuevos retos y oportunidades profesionales.

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d.- Cambios en la cultura y convivencia en la empresa Grfico7 Cambios en las bases de cultura y convivencia

Se preguntaba: En tu empresa han cambiado las bases de su cultura y convivencia a raz de la crisis? En qu aspectos?

i.- Motivacin: La crisis provoc cambios en la motivacin del personal. Pudo generar desnimo pero tambin renovacin del compromiso y la disposicin al esfuerzo. ii.- Reorientacin de los incentivos: Se ajustaron los incentivos para apuntar la dedicacin y el esfuerzo de otra manera. iii.- Valores: Se modific la declaracin y prctica de los valores de la empresa.

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iv.- Bases de compromiso empresa-empleado-empresa: Se establecieron nuevas bases y criterios de compromiso jurdicos y extra-jurdicos. v.- Otras: En caso de haber razones distintas a las anteriores. vi.- No se modificaron las bases de cultura y convivencia. Reflexiones Aunque un nmero elevado de empresas reportaba no haber sufrido cambios en las bases de cultura y convivencia (22%), el resto haba sufrido transformaciones fundamentales. La motivacin del personal (21%) haba sufrido cambios significativos con signos ambivalentes. En la mayor parte de los casos, una vez superado el impacto inicial claramente negativo, la motivacin se haba fortalecido de la mano de la creacin de nuevas bases de compromiso empresa-empleado-empresa (24%). El pacto se haba reformulado, centrndose en un inters compartido: la empresa. Una vez concluidos los ajustes a las plantillas, cuando los hubo, las empresas se comprometan a defender las fuentes de empleo, siempre que pudieran sobrevivir a la crisis. Los empleados conservaran su trabajo siempre que mostraran dedicacin y productividad. Si era necesario dar de baja a alguien por faltar a este compromiso, no se recontratara un sustituto. Estas condiciones se aplicaban indistintamente en empresas afectadas y beneficiadas por la crisis. Acompaando lo anterior se reorientaron los incentivos (21%) para privilegiar el rendimiento del trabajo y la aportacin a la competitividad y la rentabilidad. Llamaba la atencin el grupo de empresas que haba revisado y modificado los valores (10%), provocando una pregunta elocuente: los valores cambian en poca de crisis?. Las escasas respuestas reconocan que la situacin haba puesto a prueba lo que se tena por valores y que, en muchos casos, se reformularon a partir de una toma de conciencia ms clara y comprometida de lo que era realmente valioso.

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e.- Cambios en la estructura de propiedad y gobierno de la empresa Grfico8 Cambios en la estructura de propiedad y gobierno

Se preguntaba: Tu empresa ha cambiado su estructura de propiedad y gobierno a raz de la crisis? En qu aspectos?

i.- La empresa tiene nuevos dueos: El control accionario de la empresa cambi de manos por causas relacionadas con la crisis (los anteriores socios de control pueden o no permanecer en el capital). ii.-La empresa tiene nuevos socios: Se incorporaron nuevos socios al capital a raz de la crisis, pero el control accionario sigue en manos de sus titulares anteriores.

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iii.- Los acreedores mantienen o han incrementado su nivel de compromiso con la empresa: Los acreedores (bancos, proveedores, clientes, fisco, etc. con quien la empresa tiene deuda) han estado dispuestos a incrementar el monto o a flexibilizar las condiciones del crdito comprometido con la empresa antes de la crisis. iv.- Los acreedores han incrementado su exigencia y nivel de control: Los acreedores (bancos, proveedores, clientes, fisco, etc. con quien la empresa tiene deuda) han endurecido las condiciones o la exigencia de pago. v.- Alianzas previas a la crisis: Ha sido necesario modificar alianzas previas a la crisis o construir nuevas. vi.- Otras: En caso de haber razones distintas a las anteriores. vii.- No se modific la estructura de propiedad y el control de la empresa. Reflexiones La estructura de propiedad result el mbito de las empresas que menos cambios haba sufrido por la crisis. Las estructuras de gobierno se mantuvieron sin cambio para la mayora de las empresas representadas (62%). En el caso de las que si lo hicieron, las modificaciones parecan menores. Cambiando la estructura y dinmica del mercado (ver grfico 4 ) resultaba natural la actualizacin relaciones de negocio. Algunas empresas se vieron obligadas a reformular los pactos y alianzas o a construir nuevos (15%). Las empresas que incorporaron nuevos socios (6%), se mostraban fortalecidas por esta razn. Contrario a lo que poda esperarse, pocas empresas percibieron cambios significativos en las actitudes de los acreedores, sea mejorando su nivel de compromiso (8%) o incrementando su nivel de exigencia (4%).

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Conclusiones a.- Expectativas de los participantes acerca de la crisis del entorno y su posible evolucin La secuencia conclua con una pregunta abierta: qu viene ahora? Los participantes escriban frases espontneas, eligiendo el tema y elaborando sobre l. Las expectativas se orientaban al plazo de recuperacin (entre 1 y 2 aos), a las nuevas oportunidades y a la exigencia de adaptarse para sobrevivir y prepararse para un nuevo crecimiento. El panorama se pintaba optimista y revelaba una comprensin suficientemente clara de lo que estaba cambiando del entorno de cada empresa y de las implicaciones para cada una de ellas. La confusin haba pasado y ya se tenan claras las asignaturas pendientes.

b.- Reflexiones finales Hasta este punto, el ejercicio haba permitido a los participantes situarse mejor en el contexto de las empresas mexicanas. Haban hecho un recorrido temtico, muy diverso en sectores y negocios, pero suficientemente especfico sobre aspectos concretos de la empresa. Haban tenido la ocasin de reflexionar sobre su propia experiencia, de hacer juicios de valorativos de su desempeo como empresarios y directivos y de comprender mejor la situacin y proyeccin de sus empresas.

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Ideas para dirigir en tiempos de crisis global A continuacin se ofreca un conjunto de ideas prcticas para sortear la crisis y, al mismo tiempo, aprovecharla. Pueden ser tiles para ampliar ideas que nos parecan tiles, reconociendo que los riesgos y las oportunidades hoy son igualmente importantes, y que es recomendable atender ambas a la vez. Volver a pensar Que distinto es reunirse peridicamente, como parte de un programa anual, para poner al da la estrategia de competencia, el negocio, la organizacin, su cultura y valores, etc. (lo que comnmente se llama ejercicio de planeacin estratgica), que hacerlo casi obligados por una situacin crtica que exige entrar a fondo. Muchas de las acciones recogidas en este ejercicio ya se haban considerado antes de la crisis como buenas ideas, alternativas deseables. Muchos de los daos ya se haban anticipado como amenazas, peligros lejanos que se pudieron evitar, si se hubiese actuado a tiempo. Muchas de las oportunidades ms brillantes estaban ya en el mapa de futuro, pero no en la agenda. Volver a pensar de verdad, en serio, con rigor suficiente para revisar los supuestos subyacentes, los paradigmas; esa es la gran oportunidad que nos ha dado la crisis a todos. Ampliar el horizonte En tiempos de estabilidad y bonanza las empresas han apuntado fundamentalmente a elevar la competitividad (ser el #1) y la rentabilidad (maximizar el rendimiento 26 de la inversin), olvidando la sustentabilidad (auto-continuidad) y el cumplimiento de las responsabilidades sociales implcitas pero reales. El crecimiento se convirti en el objetivo central y casi nico para las empresas. Haba dominado la escena como el indicador privilegiado de una buena gestin directiva, convirtindose en el referente de retribucin de los ms altos responsables de las organizaciones. Paradjicamente, la obsesin por el crecimiento fue el principal motor de este desastre global y la causa de que muchas empresas, siendo competitivas y rentables en su gestin normal, hayan desvirtuado sus prcticas de negocio, hasta poner en riesgo su permanencia. Para no seguir engaados, conviene poner a prueba las acciones que se estn realizando como respuesta a la crisis, identificarlas y valorarlas en los tres horizontes: competitividad, rentabilidad y sustentabilidad. Teniendo claro que todo lo que se hace puede tener incidencia en los tres horizontes, vale la pena explorar de qu modo cada una de ellas se justifica y valida en los tres. Soltar lastre Igual que un poeta, un mdico o un arquitecto, los empresarios y directivos se enamoran de su obra. El ser humano es as, pero en los negocios, lo bueno es bueno mientras da frutos (o los madura). La crisis ha resultado una buena ocasin para identificar los lastres y los espejismos que distraen tiempo y

recursos y que, por ser nuestros, por estar en el corazn, siguen ah. La crisis ofrece una gran oportunidad de exigirse un anlisis valorativo riguroso sobre lo que no ayuda. Una buena poda fortalece el tronco y lo prepara para dar frutos mejores y ms abundantes. Dedicarse a lo importante Nada puede ser ms importante para el trnsito de la empresa en medio del vendaval, de cara a las nuevas oportunidades, que la agenda del Director General. Si de verdad dirige, lo que haga o deje de hacer condiciona el futro. El Director General debe identificar los asuntos crticos del pulso de la empresa y ponerlos en manos de los ms capaces. Debe seguirlos de cerca. Estar en ellos. Desarrollar directivos una masa crtica de

tendencia a desarrollar estructuras complejas, multilineales (matriciales con diversas dimensiones como: productos, plataformas tecnolgicas, zonas geogrficas, funciones, etc.) que oscurecen las responsabilidades relativas a la marcha del negocio (o negocios). Al entrar en crisis, estas empresas han reconfigurado sus estructuras y procesos, para simplificar y clarificar las responsabilidades y relaciones entre directivos. Puede ser una buena idea revisar en la propia empresa el modo como se ha organizado el trabajo y vigilar que se haga ms simple y claro. Estar atentos La crisis es un cambio ruptural que transforma el orden previo. Por esta razn, adems de esforzarse para sobrevivir el trnsito por la coyuntura, es conveniente atender al cambio mismo. Descifrar el nuevo orden en gestacin, las nuevas reglas y jugadores para poner la empresa a tono. Este ejercicio muestra que las empresas con mejor futuro han sido capaces de leer en la crisis el cambio de juego. Y, en el afn de sobrevivir o de aprovechar oportunidades, la estn proyectando, desde la operacin misma, a un futuro ms rico y promisorio. No cabe duda que las historias de xito empresarial ms brillantes han surgido de situaciones de cambio ruptural, que han transformado la estructura y dinmica del mercado, para abrir paso a un nuevo orden, en el que los ms avispados toman ventajas sorprendentes.

El cambio de la agenda del Director General puede tener consecuencias directas en el reparto de las responsabilidades. Este podra ser un momento propicio para integrar un ncleo directivo compacto; la masa crtica de la estructura de alto nivel, en cuyas manos est la iniciativa y la responsabilidad sobre toda la empresa. Puede ser buen momento de validar y apuntalar las capacidades. Trabajar codo con codo, estar con ellos. En cualquier caso, hay que volver a clarificar los encargos, hacerlos visibles de cara a lo que est en juego. Simplificar Las empresas, cuando se preparan para el crecimiento, muestran una clara

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