AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS

Agradezco a Dios por darme fortaleza, por darme todo lo que tengo y por sus
bendiciones.


A mis padres por ser los mejores, por estar conmigo incondicionalmente, por su
apoyo todos estos aos, por su infinito amor y comprensin y por ayudarme a
que este momento llegara, a mi hermana por contribuir moralmente para llevar a
cabo esta difcil jornada y a los tres por confiar en m.


Al Profesor Vctor Lpez por asesorarme y acompaarme en este camino que
hoy culmina con el presente proyecto y por compartir sus conocimientos
conmigo.


Al Profesor Gustavo Galindo por apoyarme a los largo de la tesis
desinteresadamente.


A mis amigos por su apoyo en diferentes formas y por recibir las mejores
palabras de nimo y por acompaarme durante este proceso de titulacin.
1
NDICE
PGINA
I. INTRODUCCIN 6
II. JUSTIFICACIN 10
III. MARCO REFERENCIAL 15

CAPTULO 1. LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA (PyME).
1.1 Qu es la PyME? 15
1.2 Origen y evolucin de la PyME. 17
1.3 Importancia de la PyME en la economa de Mxico. 18
1.4 Entorno y situacin de la PyME. 20

CAPTULO 2. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LA PyME.
2.1 Importancia del Departamento de Recursos Humanos. 21
2.1.1 Definicin. 21
2.1.2 Objetivos. 22
2.1.3 Funciones. 22
2.1.4 Caractersticas de los Recursos Humanos. 23
2.1.5 Organigrama. 25
2.2 Anlisis de Puestos. 28
2.2.1 Definicin. 28
2
2.2.2 Objetivos. 28
2.2.3 Pasos en el Anlisis de Puestos. 30
2.2.4 Descripcin de Puestos. 31

CAPTULO 3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL.
3.1 Vacante. 33
3.2 Requisicin. 33
3.3 Reclutamiento de personal. 33
3.3.1 Definicin. 34
3.3.2 Polticas. 34
3.3.3 Fuentes de reclutamiento. 35
3.3.4 Medios de reclutamiento. 37
3.3.5 Tipos de reclutamiento. 39
3.4 Seleccin de personal. 41
3.4.1 Elaboracin del perfil. 42
3.4.2 Solicitud y Curriculum Vitae. 42
3.4.3 Entrevista inicial. 43
3.4.4 Evaluacin tcnica. 44
3.4.5 Evaluacin psicolgica. 44
3.4.6 Entrevista en la seleccin. 45
3.4.7 Investigaciones. 49
3
3.4.8 Examen mdico. 50
3.4.9 Decisin. 51
3.4.10 Contratacin. 51
3.5 Induccin del personal. 52

CAPTULO 4. DESARROLLO PARA EL XITO DE LA PyME Y SU CAPITAL HUMANO.
4.1 Equipos de trabajo. 55
4.2 Motivacin y frustracin. 58
4.3 Liderazgo. 63
4.4 Conflicto en las organizaciones. 67
4.5 Estrs ocupacional. 72
4.6 Comunicacin. 77
4.7 Toma de decisiones. 83
4.8 Creatividad. 88
4.9 Entrenamiento (capacitacin, adiestramiento y desarrollo personal). 91

IV. CASO PRCTICO: GRUPO IZEL
1 Perfil. 97
1.1 Nombre o Razn Social. 97
1.2 Domicilio. 97
1.3 Antecedentes. 97
4
1.4 Misin. 98
1.5 Visin. 98
1.6 Valores. 98
1.7 Historia del grupo Izel 101
1.8 Puntos de venta. 103
1.9 Polticas y normas generales de la empresa. 103
1.10 Prohibiciones. 104
1.11 Sanciones. 105
1.12 Prestaciones y beneficios. 106
1.13 Servicio en caso de queja. 107
2 Reclutamiento y Seleccin de personal. 109
2.1 Razones. 109
2.2 Procedimiento de reclutamiento y seleccin de personal. 109
2.2.1 Diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin 110
de personal.
2.2.2 Exmenes. 111
2.3 Contratacin. 111
2.3.1 Diagrama del proceso de contratacin. 112
2.3.2 Induccin. 113
2.4 Beneficios. 113

5
3 Propuesta. 115
3.1 Perfil. 115
3.1.1 Misin. 115
3.1.2 Visin. 115
3.1.3 Valores. 116
3.1.4 FODAS. 117
3.1.5 Normas para la empresa. 118
3.1.6 Programas. 118
3.1.6.1 Motivacional. 118
3.1.6.2 Toma de decisiones. 119
3.1.6.3 Manejo de Conflictos. 119
3.1.6.4 Manejo de estrs. 120
3.2 Reclutamiento y Seleccin. 120
3.3 Organigrama Grupo Izel 121

V. CONCLUSIONES. 122
VI. BIBLIOGRAFA. 129
VII. ANEXOS. 131



6
I. INTRODUCCIN
Debido a la importancia que tienen los recursos humanos como motor fundamental de la
empresa, surge la necesidad de valorar su apropiada administracin y considerar tal funcin y
proceso como una base vital en la pequea y mediana empresa (PyME), es decir, el empresario
y/o los socios (cuando no existe el reclutador) deben conocer y entender el sentido que tiene
para el logro de tal funcin el Departamento de Recursos Humanos, sobre todo en al caso de
las grandes empresas y para las PyMES, considerar el desarrollo de un buen proceso de
reclutamiento y seleccin de personal, as como, la continua evaluacin del trabajador una vez
que este se integra a la empresa.
Algunas razones que motivaron la siguiente tesis, es que muchos empresarios y
administradores restan importancia a la administracin de los recursos humanos e improvisan
muchos de los procesos y por lo tanto no le dan la formalidad y seriedad necesaria, delegando
la responsabilidad del proceso de seleccin de empleados en personas sin conocimientos y
formacin apropiada, derivndose de ello, contrataciones inadecuadas e incumplimiento de
objetivos organizacionales. Asimismo, no es suficiente para el adecuado funcionamiento de la
empresa, considerar nicamente el proceso de contratacin, sino tambin debe tener presente
todo lo relativo con la capacitacin, crecimiento y desarrollo personal de los trabajadores.
Por otra parte, la globalizacin econmica ha obligado a las empresas a ser cada vez ms
productivas y competitivas para mantenerse en el mercado. En Mxico, las PyMES no escapan
a esta necesidad y demanda, enfrentando adems, el riesgo de desaparecer debido a las
uniones empresariales (fusiones) y alianzas estratgicas. No obstante, las PyMES representan
para el pas las entidades que proporcionan la mayor parte de la produccin de bienes y
servicios as como la generacin de empleos.
Algo que caracteriza a las PyMES es que su administracin esta a cargo de los propios dueos
(socios, inversionistas, etc.), en este sentido, la planeacin, toma de decisiones, organizacin,
control, etctera, queda en manos de personas que estn en riesgo de perder fcilmente el
rumbo de la empresa llevndola incluso a la quiebra. Uno de los principales factores que origina
tal hecho, es el no considerar la importancia del recurso humano como lo ms importante y
valiosos de las organizaciones.
En la actualidad, quien toma las decisiones y considera al personal como lo ms importante
para su organizacin, es quien tiene futuro por el simple hecho de valorar y darle la justa
7
dimensin a quien proporciona los resultados, la calidad, el servicio a los clientes u otros entes
que tengan que ver con la organizacin.
La importancia del capital humano en la PyME, justifica la necesidad de dedicar un espacio a su
conocimiento y ese es el propsito ya que por la fuerte competencia que existe debe generar la
calidad del bien o servicio al 100%
El propsito es invertir en los recursos humanos, ya que es clave para las empresas que
quieran no solamente subsistir, sino que quieran tener un futuro prometedor y exitoso. En la
actualidad, los directivos exitosos no son aquellos que toman decisiones solos, sino son
aquellos que tienen la visin hacia el futuro, es decir, visualizan las condiciones de mercado, los
que incluyen en la toma de decisiones las aportaciones de sus equipos de trabajo, los que
involucran sus grupos de trabajo en los proyectos, los que redefinen los proyectos, entre otros
aspectos.
Quien considere al personal como la clave para el crecimiento y desarrollo de sus
organizaciones, tendrn organizacin para el futuro, as como mejores expectativas de ser
lderes dentro de sus respectivos sectores.
El propsito fundamental de esta tesis, es caracterizar y valorar el factor humano en las PyMES,
con la finalidad de destacar su importancia, sealar su relacin con la productividad y generar
elementos que coadyuven al establecimiento de programas de intervencin que impacten y
eleven la excelencia en los estndares de produccin y el proceso administrativo.
El documento est conformado por siete secciones incluyendo la presente INTRODUCCIN.
En la segunda seccin denominada JUSTIFICACIN, se presenta un panorama general del
tema investigado, la descripcin tcnica de la investigacin y su metodologa, asimismo el
planteamiento del problema, preguntas de investigacin y objetivos.
La tercera seccin MARCO REFERENCIAL, se divide en cuatro captulos, en el captulo uno:
La Pequea y Mediana Empresa (PyME), se presenta de una forma breve y especfica que es
la PyME y la importancia que tiene en la economa en Mxico y la situacin que presenta.
El captulo dos: Importancia del Capital Humano en la PyME hace hincapi en el
Departamento de Recursos Humanos, el cual debe ser una parte a considerar en una empresa
mediana y se introduce el tema de Anlisis de Puestos.
8
El captulo tres se mencionan los pasos para un buen reclutamiento y seleccin de personal, y
la aplicacin de los mismos, tambin se muestra un diagrama de seleccin de personal donde
el ltimo paso es la induccin del personal dentro de la empresa y se hace hincapi que
posterior a la induccin del personal se deben realizar diferentes tipos de evaluaciones durante
el transcurso laboral del trabajador dentro de la empresa para el mejoramiento del desempeo
dentro de sus actividades como el crecimiento en su persona.
El captulo cuatro Desarrollo para el xito de la PyME y su capital humano, se involucran
aspectos que los directivos deben considerar importantes para el crecimiento de la empresa y
del personal, es decir, temas como: capacitacin, adiestramiento, motivacin, trabajo en equipo,
comunicacin, etctera. La aplicacin de los temas del captulo cuatro adems de que deben
ser parte de la cultura organizacional deben generar y mejorar las relaciones internas en forma
vertical y horizontal del organigrama de la empresa, tambin evitan una alta rotacin de
personal.
La cuarta seccin de la tesis, presenta un CASO PRCTICO, proyectado al grupo Izel, la cual
es una pequea empresa y muestra su estructura, su perfil y demuestra y confirma los buenos
resultados que le ha generado el aplicar los procesos de capacitacin, planes de vida y carrera,
as como la mejora de los sistemas administrativos ya establecidos (reclutamiento y seleccin
de personal) los cuales son necesarios para competir y cumplir con su objetivo el cual es:
calidad, atencin y servicio al cliente. Los procesos de reclutamiento y seleccin de personal y
de capacitacin que Grupo Izel implementa, son los pasos que se proponen en la tesis para
generar una buena captacin de recurso humano, dando como ejemplo que el Grupo Izel a
tenido buenos resultados con la implementacin de cada uno de los procesos, Grupo Izel nos
da a conocer las razones por las cuales empezaron a implementar un buen proceso de
reclutamiento y seleccin de personal, llegando as al punto ms importante la creencia de que
el recurso humano no slo es lo ms valioso, sino que podra ser la diferencia con respecto a
otros competidores
En la quinta seccin se ofrecen las CONLUSIONES, las cuales sintetizan los principales
hallazgos y beneficios que genera el implementar un buen proceso para captar al personal
adecuado para el perfil de cada vacante ya que con las pruebas psicomtricas que se aplican,
se tiene una mejor decisin de contratacin para la vacante, y con los resultados de las pruebas
psicomtricas se capitalizan las habilidades de cada empleado, obteniendo mejores resultados
de cada persona, as mismo un buen clima laboral evita baja productividad y otro punto clave es
9
generar una mejor comunicacin, etc., con la aplicacin de estos aspectos se llega a obtener el
xito.
En la sexta seccin se menciona la BIBLIOGRAFA, se utilizaron libros referentes a la
Administracin de personal y el Comportamiento Organizacional, revistas enfocadas a la PyME
y pginas de internet (pginas de gobierno enfocadas al estudio de la PyME).
Y por ltimo en la sptima seccin, se muestran ANEXOS, documentos reales de trabajo de
Grupo Izel, para uso exclusivo del control interno de la empresa.
Por todo lo anterior es importante, que se empiece a visualizar al capital humano como el factor
que llevar al xito a la empresa, y no se parta de la falsa idea (vox populi) que los recursos
humanos son un activo ms (objetos) en la empresa y mientras sea til, se conserva, en vez de
ello, debe verse como un ser humano, que siente y piensa y si adems hay retroalimentacin
de su trabajo, habr menos rotacin y con mejor desempeo, de lo contrario, los costos son
elevados, ya que la experiencia del empleado as como su capacitacin es difcil de lograr.
Por ltimo, debe considerarse que independientemente de los avances tecnolgicos y su apoyo
a la administracin empresarial, la PyME requiere de alguien pensante (el ser humano) para
tomar las decisiones y el trabajo en equipo, ya que finalmente el trabajador es quien da los
resultados que se necesitan, el que debe ser motivado y estar satisfecho en el lugar donde
trabaja logrando mejores resultados para el futuro.


Jasmin Torres Jimnez.
Mxico, D. F. a 27 Febrero de 2009.
10
II. JUSTIFICACIN
Esta tesis se fundamenta en una investigacin sobre esquemas que ayudan al crecimiento de la
Pequea y Mediana Empresa (PyME) y el desarrollo de su capital humano. Asimismo, da a
conocer los principales problemas que enfrentan actualmente las PyMES en Mxico, tales
como: el financiamiento, la capacitacin de trabajadores, la inversin en programas y cursos
relacionados con su giro y la motivacin del recurso humano.
Los procesos de: equipo de trabajo, motivacin, frustracin, liderazgo, conflicto, estrs,
comunicacin, toma de decisiones, creatividad y adiestramiento, son muy importantes porque
con su desarrollo se mejora la calidad de trabajo y de la persona. En cada uno de los procesos
antes mencionados se comentan algunos de los problemas ms importantes que existen en la
PyME debido principalmente a la falta de informacin, ya que si contaran con los conocimientos
administrativos y de comportamiento organizacional (CO) apropiados, se evitara o disminuiran
los problemas que padecen, asimismo el desarrollo de cada proceso, trae consigo como
beneficio la satisfaccin de necesidades que cada empresa tiene y con ello la solucin de sus
problemas.
Por otro lado, el gobierno mexicano ha ofrecido a la PyME medios y formas para fomentar su
crecimiento y adecuado funcionamiento, tambin se ha dado la apertura para el financiamiento
y la capacitacin (sin costo) ya que es uno de los principales problemas que este tipo de
empresas enfrenta, debido a que los dueos, por causas econmicas, no dan capacitacin a
sus trabajadores y desconocen que se han creado apoyos gubernamentales para la misma.
Aprovechar al mximo el capital intangible de los trabajadores en beneficio del negocio se logra
teniendo el conocimiento de cmo desarrollar utilitariamente las habilidades, conocimientos y
actitudes de los trabajadores alcanzando con ello la creatividad en cada una de las tareas que
los trabajadores realizan; la innovacin por lo tanto, se vuelve ventaja competitiva.
El empresario mexicano, en general no ha sido capaz de crear empresas de clase mundial, ya
que no posee la informacin tcnica y profesional para llevar a sus empresas ms all de un
modelo familiar.
Muchas empresas no tienen xito porque valoran demasiado el precio como factor de
preferencia de los clientes y no lo utilizan de manera estratgica.
11
En cambio las empresas exitosas tienen muy claro que deben saber interpretar adecuadamente
lo que quieren sus clientes y consideran que hay diferentes factores y no solamente el precio,
los que pueden hacerles lograr el xito comercial. Un factor que se debe considerar es el
tiempo, es decir, la oportunidad en satisfacer las necesidades del cliente en el momento en
que lo requiere y desea. Otro factor vital es la conveniencia, es decir, dar todo tipo de
facilidades y comodidad a los clientes para solucionar sus necesidades, horarios ampliados,
facilitar la compra y el consumo, etc. Y por supuesto, el empleo de la Tecnologa en
computacin e informtica, internet, comunicaciones, nuevos materiales, etc.
Es de notarse, que los empresarios emprendedores utilizan mecanismos informales para
conocer y administrar su recurso humano, asimismo, la PyME necesita de trabajadores con una
mano de obra de calidad y con una cultura de competitividad, productividad y compromiso.
La PyME debe incorporar el potencial de los trabajadores a travs de la organizacin del trabajo
en equipo y el aprovechamiento de la multifuncionalidad de los trabajadores, es decir, sin
limitarlos o encasillarlos en una sola tarea. Detectar y aprovechar las habilidades de los
trabajadores y crear una nueva cultura laboral ser multifuncional, es el reto.
Los trabajadores son seres pensantes, con ideas que pueden aprovecharse en beneficio de la
empresa, es ah donde se fundamenta la productividad, el potencial del trabajador debe
desarrollarse en forma ptima para que en cada una de las funciones de su puesto exista una
actitud mental positiva y un progreso humano progresivo.
La capacitacin del trabajador, genera personal comprometido y calificado elimina el re-trabajo
y el servicio de calidad se hace parte de la vida de la PyME.
La presente investigacin versa sobre la importancia y trascendencia de la administracin de los
recursos humanos para la productividad en la pequea y mediana empresa y sus procesos
asociados. La investigacin da a conocer las bases y los mtodos que el Departamento de
Recursos Humanos o el Administrador encargado, deben tener para lograr un buen proceso de
reclutamiento y seleccin de personal, colaborando de este modo en del desarrollo personal y
adiestramiento de cada empleado.
Las razones por las cuales se realiza el estudio es la consideracin del escaso o nulo empleo
de los principios, mtodos y tcnicas de administracin de recursos humanos que se da en las
PyMES, y la intencin de demostrar con un caso prctico los beneficios, progreso y
12
enriquecimiento que obtienen las PyMES al emplearlos, ya que son principios fundamentales y
con referencia emprica, para una mejor calidad y productividad en la empresa.
El trabajo reportado en esta tesis es importante porque ayuda a satisfacer las necesidades
bsicas y los problemas ms comunes que existen en las PyMES. Se describen los fenmenos
de comportamiento organizacional que apoyan la generacin de programas de fortalecimiento
empresarial y mejora administrativa. La informacin es fcil de entender y se puede adecuar a
cada una de las necesidades de las PyMES, asimismo se destaca la consideracin de visualizar
el momento idneo de aplicar los procesos cuando se adquirir un nuevo reto y se intenta
producir el cambio
El estudio aporta la informacin necesaria para motivar al empresario o al personal encargado
de la administracin a que visualicen y se interesen en el conocimiento y aplicacin de la
administracin de recursos humanos y sus temas asociados, con el fin de lograr un crecimiento
y desarrollo de su empresa
La investigacin es de tipo cualitativa en cuanto se utiliza para responder a preguntas de
investigacin. No se establece ni se intenta probar una hiptesis y se basa en mtodos de
recoleccin de datos sin medicin numrica, como la descripcin y la observacin.
1

Asimismo el estudio es de tipo documental, descriptivo y transversal, en cuanto se estudi el
fenmeno (caso: Grupo Izel) en un periodo especfico: Abril 2008.
2

Por todo lo anterior, el problema que se plantea e intenta resolver con esta investigacin es:
Cul es la trascendencia de la administracin de los recursos humanos para la productividad
en la pequea y mediana empresa y los procesos asociados?
Este es el reto, captar y desarrollar trabajadores con actitudes positivas, comprometidos con la
PyME, detectar y generar ideas para el desempeo productivo en las actividades del negocio.
Para dar solucin al problema planteado, se derivan las siguientes preguntas de investigacin:
Por qu es importante la trascendencia de la administracin de los recursos humanos
en la PyME?

1
Hernndez Sampiere R. y Fernndez, Collado C. (2002) Metodologa de la investigacin. Mxico: Mc
2
Munich, Galindo L y ngeles, Meja E. (2001) Mtodos y tcnicas de investigacin. Mxico: Trillas
13
Qu problemas enfrenta la PyME en la administracin de los recursos humanos?
Como resolver los problemas que se presentan en la actualidad sobre el desempeo y
productividad que generan los trabajadores en la PyME?
Que beneficios da el aplicar los procesos de la administracin de recursos humanos en
la PyME?
Los objetivos que se pretenden alcanzar al trmino de la investigacin son:
Objetivo general:
Caracterizar y valorar el factor humano en las PyMES, con la finalidad de destacar su
importancia, sealar su relacin con la productividad y generar elementos que coadyuven al
establecimiento de programas de intervencin que impacten y eleven la excelencia en los
estndares de produccin y el proceso administrativo.
Objetivos particulares:
Destacar la importancia de la Administracin de los recursos humanos al interior de la
Pequea y Mediana Empresa.
Describir la relacin: recurso humano productividad en la PyME.
Distinguir la importancia de los procesos de reclutamiento y seleccin de personal en la
PyME.
Ilustrar los medios para relacionar la productividad y la generacin de estrategias que
coadyuven al establecimiento de programas para el fomento del crecimiento contino y
progresivo del factor humano.
Examinar programas de intervencin que impacten y eleven la excelencia en los
estndares de produccin y el proceso administrativo.
Finalmente, es de considerarse que el Contador Pblico, posee en sus competencias
profesionales el conocimiento y manejo fino del proceso administrativo y por tal razn, esta en
la posibilidad de apoyar dentro de este campo, a todo aquel empresario que lo necesite, tal es
el caso de la PyME y el sentido de este trabajo recepcional. De igual modo, el Contador Pblico,
14
debe estar siempre abierto a los cambios del entorno y estar en continua formacin y
actualizacin profesional, con el fin de poder hacer frente a los nuevos requerimientos sociales
y econmicos, lo cual es posible, adquiriendo y aplicando conocimientos de otras ciencias, ya
que si se posee una formacin interdisciplinaria, se puede hallar las herramientas necesarias
para desempearse como contadores integrales, capaces de desempear con mayor facilidad y
objetividad una labor especifica gracias a que podr basar la toma de dediciones en criterios no
solo contables sino tambin econmicos, financieros y administrativos.
















15
III. MARCO REFERENCIAL
CAPTULO 1. LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA (PyME).
1.1 QU ES LA PyME?
Las siglas PyME, significan Pequea y Mediana Empresa. Dependiendo del pas, el trmino
de pequea y mediana empresa (PYME) ha adquirido un significado diferente. Sin embargo,
an no existe una definicin general al respecto. La mayora de las veces, estas empresas son
clasificadas de acuerdo a sus ingresos y monto de facturacin anual. Tambin se toman en
cuenta otros factores como el tamao, volumen de negocios, nmero de empleados y balance
general.
3

En Per, por ejemplo, la palabra PYME ha sido reemplazada por MIPE (Micro y pequea
empresa) debido a que stas son las que generan la mayor cantidad de empleos (80%) en esa
regin. En Chile son aquellas que venden entre 2.400 y 100.000 unidades de fomento.
4
En Mxico, la PyME representan el 94% de las empresas
5
por esta razn, es vital su adecuado
conocimiento, atencin y apoyo a fin de garantizar su permanencia y desarrollo. Al respecto la
Secretara de Economa ha creado diversos programas para apoyarlas. Uno de ellos es la
"Aceleracin de Negocios", que consiste en facilitar a las micro, pequeas y medianas
empresas la utilizacin de esquemas de negocio que integren canales comerciales,
optimizacin de procesos, desarrollo de productos y capacidad experta, que las prepare para
competir en el mercado global.
Dicho apoyo consiste en facultar a organismos capacitados para ayudar a las PYME buscando
aquellos aspectos que impiden su crecimiento. El CEPII (Centro Panamericano de Investigacin
e Innovacin), perteneciente a la Universidad Panamericana y el Instituto Panamericano de Alta
Direccin de Empresa (IPADE), es una de las principales aceleradoras mexicanas de
negocios.
6

La PyME en este contexto encuentran su razn de ser, ya que constituyen las organizaciones
ms capaces de adaptarse a los cambios tecnolgicos y de generar empleo, con lo que

3
www.degerencia.com
4
Indicadores tomados del informe Indicadores del entorno PYME en los pases FUNDES de marzo de 2002.
5
www.degerencia.com
6
Revista Amrica Economa en su edicin de octubre de 2005
16
representan un importante factor de poltica, de distribucin de ingresos a las clases media y
baja, con lo cual fomentan el desarrollo econmico de toda una Nacin.
Algunas caractersticas sobre la PyME son:
El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
Los propios dueos dirigen la marcha de la empresa.
Dominan y abastecen un mercado ms amplio.
Est en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser mediana y est aspira a ser
grande.
Fcil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que
se presentan (por la baja ocupacin de personal).
Por la propia inexperiencia administrativa del dueo, ste dedica un nmero mayor de
horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto.
Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno econmico
como la inflacin y la devaluacin.
De acuerdo al Diario Oficial de la Federacin (DOF)
7
se establece el siguiente criterio de
estratificacin de empresas:
CLASIFICACION POR NMERO DE TRABAJADORES
SECTOR / TAMAO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
MICRO EMPRESA 0 10 0 10 0 10
PEQUEA EMPRESA 11 50 11 30 11 50
MEDIANA EMPRESA 51 250 31 100 51 100
GRAN EMPRESA 251 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE



7
DOF del da 30 de diciembre de 2002.
17
Hoy en da la PyME es indispensable debido al peso que ejercen en la generacin del empleo.
COMPOSICIN POR TAMAO Y SECTOR
(PARTICIPACIN PORCENTUAL)
8

Tamao Sector Total
Industria Comercio Servicios 2,844,308
Micro 94.4 94.9 97.4 95.7
Pequea 3.7 4.0 1.6 3.1
Mediana 1.7 0.9 0.5 0.9
Grandes 0.4 0.2 0.4 0.3
Total 100 100 100 100

1.2 ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA PyME
Las PyMES tiene su origen familiar, caracterizadas por una gestin poco estructurada y
organizada, donde la nica preocupacin es la supervivencia sin prestar demasiada atencin a
temas tales como el costo de los productos, incrementar el capital, invertir en otros mercados
que permitan el crecimiento del negocio familiar. Actualmente las PyMES se originan como
empresas con una organizacin, una estructura y una gestin empresarial adecuadas para el
tipo de servicio que ofrezcan.
La evolucin de las PyMES ha tenido importantes logros aunque con algunas limitaciones en
materia de equipamiento, organizacin, escala, capacitacin, informacin, etc., mismas que dan
un aspecto lo suficientemente negativo como para afectar la productividad, y la calidad de los
productos que generan la PyME, alejndolas de un gran crecimiento, provocando inestabilidad
econmica y generando un pensamiento de supervivencia y con ello llevarlas a una profunda
crisis.
En lo referente al financiamiento externo y estabilidad econmica interna para la PyME el
Gobierno de Mxico parece indicar el comienzo de una nueva etapa para el financiamiento y
apoyo a la PyME, ya que ha proporcionado y trabajado con algunas instituciones tales como
BANAMEX, NAFIN, entre otras.

8
Censo Econmico 1999.
18
1.3 IMPORTANCIA DE LA PyME EN LA ECONOMA DE MXICO
La importancia de la PyME como unidades de produccin de bienes y servicios, en nuestro pas
y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento. La PyME posee
mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos
innovadores que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales
y dems personal calificado.
Algunos de los puntos a considerar del impacto que tienen las PyMES dentro de la economa
son:
Aseguran el mercado de trabajo.
Tienen efectos socioeconmicos importantes (cultura, preferencias polticas, etc.)
Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica y menor costo de infraestructura.
Atienden la produccin local y de consumo bsico.
Contribuyen al desarrollo regional y local
Por otro lado generan incrementos en la produccin y distribucin de bienes y/o servicios, son
flexibles para adaptarse a los cambios tecnolgicos, proporciona un valor agregado, fortalecen
el mercado interno y con ello demuestran que pueden superar las aparentes limitaciones de su
tamao. Existe una mayor intensidad del trabajo en PYMES, as tambin existe una gran
eficiencia tecnolgica de los micro-emprendimientos y con ello debera haber una modificacin
en la produccin en las pequeas empresas; sobre el total de produccin se puede requerir una
modificacin en la composicin de la demanda final de bienes y o servicios, teniendo como
resultado aumentar aun ms la participacin de PYMES ya que existira una amplia gama de
productos producida por empresas de distintos tamaos interactuando en cada uno de los
mercados.
En consecuencia, la intensidad del trabajo de las industrias en una economa depende mucho
ms de la composicin de su produccin que las posibilidades de producir lo mismo en menor
escala.

19
PyME, el poder del pequeo
9

Ocho de cada diez PyMES fracasan en los primeros cinco aos. Al no contar con informacin
actual, confiable y rpida, que les permita tomar decisiones correctas y a tiempo, les resulta
imposible concentrarse en hacer dinero. Adems, no manejan de forma eficiente su Flujo de
Efectivo y as, nunca alcanzan la Libertad Financiera. Es importante cambiar la cultura laboral
(principalmente en Mxico y Latinoamrica), es decir, el entender que los empleados y los
clientes representan un recurso valioso y por tanto, contar con conocimientos y herramientas
que permitan aprovecharlos y mantenerlos, es bsico para competir hoy en da.
Hoy es ms fcil acceder a esos conocimientos y herramientas, antes slo estaban disponibles
a las grandes Corporaciones. Conocimientos de recursos humanos, tributacin eficiente,
gestin de clientes y herramientas como tecnologas de Internet, programas de gestin y
administracin contable; son un ejemplo de las armas que tienen las PyMES para crecer. Hay
que entender que para competir con las corporaciones, la PyME debe comportarse como una
empresa integra. La ventaja de los grandes es que son grandes, la de los pequeos, es que se
mueven ms rpido, de forma casi invisible y pueden aprovechar las armas de los grandes a su
favor.
Si bien hoy en da hay muchas ms posibilidades de negocios que hace 10 aos, tambin es
ms alto el riesgo de equivocarse; al desconocer las ventajas o desventajas del mercado en el
que la PyME va a competir, esto, hace que 8 de cada 10 PyMES, dedican valiosos aos en
contestar tenazmente y correctamente como generar mas ingresos y lo valioso es dedicar
tiempo para conocer el mercado, como mejorar el servicio y dar un plus, el no dedicar tiempo
para conocer el mercado es un punto sin retorno hacia el fracaso de una PyME, se endeudan
cuando se basan en una proyeccin de ventas irreal y apuestan casi todos sus recursos en un
posible negocio futuro, aparentemente esto no es malo, pero, la PyME considera que sus
ingresos se duplicarn y la realidad es que se endeuda con base a ese factor. La Corporacin
en cambio sabe que la vida de una empresa no es una carrera de 100 m, es una maratn, por
ello en cada decisin analizan "el peor escenario posible" manejan ndices de crecimiento
prudentes (entre 1% y 10%), as se endeudan sabiamente y disminuyen su riesgo.
En resumen, el reto que tienen las PyMES es: "Gastar menos de lo que ganan", "Endeudarse
menos de lo creen que van a ganar"

9
www.unionpyme.org, (18-11-2007) PyME, el poder del pequeo es un documento con derechos de autor 2007.
20
1.4 ENTORNO Y SITUACIN DE LA PyME
El problema fundamental de la PyME en Mxico es la falta de apoyo y financiamiento por parte
de las instituciones financieras nacionales y ms an las internacionales, algunas limitantes de
apoyo es la falta de informacin, como la siguiente:
El mercado nacional no cuenta con reglas claras de mercado libre para incentivar a la
PyME, logrando la entrada de produccin y / o exportacin de una empresa grande.
Conocer sobre la competencia y as llegar a tener una visin ms clara sobre el
importante papel que juega la PyME en la economa de un pas, regin o continente.
Aunque sean formas diferentes de fomento a la PyME, el resultado esperado ser el
mismo para cualquier pas que est interesado en fomentar el desarrollo de la PyME. Y
este resultado sera el que la PyME represente para un pas un motor de desarrollo
econmico.
Algunas de las situaciones que tiene que solventar la PyME son:
Son ms vulnerables a la fiscalizacin y control gubernamental, siempre se encuentran
temerosos de las visitas de los inspectores.
La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fcil acceso a las fuentes de
financiamiento.
No contrataran personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios.
La calidad de la produccin no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente porque
los controles de calidad son mnimos o no existen.
No pueden absorber los gastos de capacitacin y actualizacin del personal, pero
cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.



21
CAPTULO 2. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LA PyME.
2.1 IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
El propsito de la Administracin de Recursos Humanos es mejorar las contribuciones
productivas que el personal aporta a la organizacin, tambin significa conquistar y mantener
trabajando a las personas en la organizacin y dando el mximo de s, con una actitud positiva
y favorable. El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente una entidad de servicio;
asesora y no dirige a los gerentes. Por ello, el rea de recursos humanos conlleva entre otras
actividades, el reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin y rescisin del personal que
labora en la empresa, as como, la planeacin, direccin, control, del recurso humano. El
resultado de las actividades que el Departamento de Recursos Humanos realiza deben ser
compartidas con la gerencia o direccin. Dada la importancia de las actividades que se llevan a
acabo en el rea de Recursos Humanos, es clave para la PyME contar con este servicio y
espacio a fin de garantizar que el proceso administrativo de referencia sea el correcto.
El Contador Pblico es un profesional con el conocimiento y la capacidad de realizar y/o
coordinar, las diversas actividades y funciones del Departamento de Recursos Humanos, es por
eso que si una PyME no cuenta con tal departamento, el Contador Pblico puede y debe ser
considerado una de las personas que realice dichas actividades y enfrentar la responsabilidad y
direccin de dicho departamento. De este modo, se considera que la Contadura Pblica, es
una de las Licenciaturas ms importantes en que se puede apoyar la empresa para el
desempeo de las actividades de la Administracin del Recurso Humano.
2.1.1 DEFINICIN
La Administracin de Recursos Humanos atiende esencialmente el esfuerzo o la actividad
humana en sus diversas modalidades como son: conocimientos, experiencias, motivacin,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, destrezas, salud, etc.
Se define a la Administracin de Recursos Humanos como el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, experiencias, salud, conocimientos, habilidades,
etc., de los miembros la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del
pas en general.
22
2.1.2 OBJETIVOS
Las organizaciones, a fin de poder funcionar, necesitan satisfacer objetivos organizacionales.
Cada objetivo se dirige a varios grupos de personas:
10

Objetivo institucional

Grupos a quienes satisface
Produccin y/o servicio Clientes o usuarios
Social Miembros de la propia organizacin
Colectividad
Gobierno
Econmico Acreedores
Dueos o accionista, en su caso
Misma organizacin
Los objetivos de la Administracin de Recursos Humanos se derivan de los objetivos de la
organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin
y distribucin de algn producto y/o prestacin de servicios. Todos los rganos aplicados
directamente en la creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica
de la organizacin.
Los objetivos de la Administracin de Recursos Humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y
motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y
satisfaccin plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
2.1.3 FUNCIONES
Delimitar las funciones y atribuciones inherentes al Departamento de Personal, es una de las
tareas de la gerencia para lograr de manera efectiva la coordinacin de sus relaciones con los

10
Arias, F. (1997). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Trillas, pg. 23

23
departamentos de lnea. Las funciones bsicas del Departamento de Personal pueden
sintetizarse en los puntos siguientes.
Asesorar a los ejecutivos del ms alto nivel en la administracin de personal.
Asistir a los supervisores y ejecutivos de lnea en la administracin del sistema de
personal y en los problemas que su implantacin pueda acarrear.
Proponer los proyectos, instructivos o manuales necesarios para regir las relaciones de
trabajo en la institucin.
Administrar los sistemas de clasificacin de puestos, de remuneracin, de calificacin de
personal, de reclutamiento y seleccin, de retiro, de adiestramiento y otros
caractersticos de la administracin de personal moderna.
Diagnosticar la estabilidad o la moral de la organizacin como grupos o equipos
efectivos de trabajo, mediante diversos ndices de trabajo, tales como eficiencia
productiva, ausentismo, accidentes, temporalidad y movilidad interna, quejas y agravios.
Supervisar los pactos colectivos y las relaciones de trabajo reguladas por el Cdigo de
Trabajo.
Estas funciones son aplicables para la PyME, tanto en su inicio o creacin, como a travs de su
desarrollo y crecimiento. Asimismo, son necesarias ya que se deben delimitar las actividades,
con flexibilidad para que se vayan adecuando a las necesidades de la empresa.
2.1.4 CARCTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los Recursos Humanos en las organizaciones, poseen una serie de cualidades que deben ser
consideradas para su apropiado manejo y administracin. Estas son:
A) No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los
conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal,
Los recursos humanos implican una disposicin voluntaria de la persona. No existe la
esclavitud, nadie podr ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribucin
y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las
funciones censales y electorales, el servicio de las armas, el jurado y los puestos de
24
eleccin popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podr impedrsele que se
dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lcitos
(artculos 2,5 y 4 constitucionales).
B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias;
pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el
mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contar con l si perciben
que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la
organizacin son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos
pondrn a disposicin de la organizacin los recursos humanos que poseen y su
mximo esfuerzo. Entonces, aparte de un contrato legal de trabajo, existe tambin un
contrato psicolgico.
C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se
manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en la organizacin.
Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y
afectiva. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado
que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotacin econmica
alguna. As, los economistas hablan ya de capital humano y algunos contadores
empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente
se ocupan de los recursos materiales, reflejen tambin las inversiones y los costos en
los recursos humanos.
D) El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado
puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y
mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e
intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso
son los tests psicolgicos y la orientacin profesional. En la segunda situacin se trata
de proporcionar mayores conocimientos, experiencias y nuevas ideas, etc., a travs de
la educacin, la capacitacin y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos
humanos tambin pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la
mala alimentacin.
E) Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades,
conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen
administrador o un buen matemtico. El conjunto de caractersticas que hacen destacar
25
a la persona en estas actividades solo es posedo por un nmero inferior al total. En este
sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas y
organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros,
surgiendo as los mercados de trabajo. En trminos generales, entre ms escaso resulte
un recurso, mas solicitado ser, establecindose as una competencia entre los que
conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio
del servicio.
2.1.5 ORGANIGRAMA
La figura 1, muestra un organigrama eficiente para una empresa y aunque se considere que
slo es til para una empresa grande y con recursos suficientes, se juzga que debe ser
considerado, ya que para la PyME, uno de los objetivos fundamentales que debe perseguir, es
crecer hasta llegar a ser una empresa grande, por lo tanto, es importante tener un panorama lo
suficientemente amplio al respecto. La exposicin del modelo, se hace bajo la consideracin de
que al crecer la PyME, necesita tener visin de que tanto tiene que realizar el Departamento de
Recursos Humanos y delimitar responsabilidades y funciones. El segundo organigrama que se
presenta (figura 2), es el modelo que se propone en este trabajo de tesis, para implantar de
manera inicial en la PyME y al crecer la empresa, deber ser flexible, siempre evolucionando de
acuerdo a la necesidad que la empresa va presentando.
A continuacin se mencionan las funciones que tiene cada departamento:
Divisin de reclutamiento y seleccin: reclutamiento, entrevistas, pruebas, asignaciones,
orientacin, reasignaciones, terminaciones y registros.
Divisin de adiestramiento: programa de entrenamiento, operadores, supervisores,
aprendices, entrenamiento, instructores, facilidades, materiales.
Divisin de clasificacin y remuneracin: anlisis de puestos, evaluacin de puestos,
encuestas de salarios y clasificacin de empleados.
Divisin de relaciones laborales: negociacin colectiva, asuntos legales, quejas,
encuestas sobre moral, plan de sugestiones, negociacin con asociaciones.
Divisin de seguridad: seguridad, campaas, ingeniera, inspecciones, educacin,
accidentes-investigacin, registros y recompensas.
26
Divisin mdica: exmenes, primeros auxilios, facilidades mdicas, programa de salud,
tratamiento y servicios.
Divisin de investigaciones de personal: registros y reportes, anlisis estadsticos,
manuales, sistemas y procedimientos, polticas y auditorias de personal.
Divisin de servicios a empleados: pensiones, participacin de utilidades, ahorros,
seguros, cafetera, publicaciones, recreaciones, varios.
27

Figura 1. ESQUEMA DE ORGANIZACIN DE UN DEPARTMENTO DE PERSONAL PARA UNA EMPRESA PRIVADA.
Fuente: Amaro, R. (1999), Administracin de Personal, Pg. 101

















Figura 2. ORGANIGRAMA PARA UAN PyME.
Fuente: Elaboracin propia





















Gerente De Personal
Divisin de reclutamiento

y seleccin

Divisin de adiestramiento

Divisin de clasificacin y
remuneracin

Divisin de Relaciones laborales

Divisin de seguridad

Divisin mdica

Divisin de investigaciones
de personal

Divisin de servicios a
empleados
Gerente de Personal
Reclutamiento
y Seleccin
Anlisis y Descripcin de
Puestos
Administracin de Sueldos y
Salarios
Entrenamiento y Desarrollo
Evaluacin del Desempeo
28
Una PyME en un principio no tendr la capacidad de contratar a todo el personal necesario para
el departamento de Recursos Humanos, las cuatro funciones mencionadas en el organigrama
anterior (figura 2) son clave para realizar una buena contratacin. El anlisis y descripcin de
puestos, la administracin de sueldos y salarios son actividades que ya deben estar elaboradas
(por el gerente) porque son la base para cubrir el perfil de la vacante, una persona podr llevar
a cabo el reclutamiento y seleccin de personal y posteriormente las actividades de
entrenamiento y la evaluacin se comparten con el reclutador y el gerente. El organigrama que
se ilustra para una PyME (figura 2) est estructurado acorde a la experiencia laboral y las
necesidades de la pequea empresa Mail Boxes Etc. Homero.
2.2 ANLISIS DE PUESTOS
En el desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que tienen que ser
cubiertos. El puesto es la clula bsica de funcionamiento de toda organizacin, es la unidad
que le da vida a la organizacin, as como el instrumento principal de la administracin para
lograr que el trabajo se ejerza con un buen control y la marcha del esfuerzo sea productiva.
2.2.1 DEFINICIN
El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza
de los puestos y los tipos de personas que deben ser contratadas para ocuparlos. Proporciona
datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las
descripciones del puesto y las especificaciones del puesto.
Se denomina anlisis de puesto, al proceso de estudio, investigacin e identificacin de todos
los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones hasta el
establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecucin satisfactoria.
2.2.2 OBJETIVOS
Un programa de descripcin y valuacin de puestos pretende lograr varios objetivos:
Facilita la organizacin administrativa. Proporciona datos que permiten una mejor
divisin del trabajo en una organizacin, pues agrupa los trabajos relacionados entre s.
29
Define el valor de cada puesto. Ofrece informaciones concretas para determinar el valor
relativo de los puestos.
Reclutamiento y seleccin. Permite una mejor promocin de las oportunidades de
empleo y una seleccin, al proporcionar los requerimientos de idoneidad exigidos por el
cargo.
Adiestramiento en servicio. Al sealar las tareas, responsabilidades y funciones de los
puestos y las condiciones de capacidad que deben reunir quienes los ocupen, facilita la
programacin y ejecucin del adiestramiento.
Ubicacin del empleado activo. Permite una mejor ubicacin del empleado, a tono con
sus conocimientos y aptitudes.
Promocin del personal. Proporciona elementos para desarrollar sobre bases justas la
poltica de ascensos de la empresa.
Evaluacin de eficiencia. Facilita la evaluacin peridica del rendimiento de personal,
elemento condicionante de la estabilidad en el cargo.
Reduccin de quejas y rotacin. Proporciona un clima de relaciones interpersonales
satisfactorias, el cual reduce al mnimo las quejas y rotacin de personal, elevando la
moral del trabajador.
Simplificacin de la elaboracin del presupuesto. Permite simplificar la elaboracin y
ejecucin del presupuesto de la empresa y obtener un adecuado control de los costos
de personal.
Incremento de la eficiencia. El estudio de los puestos y la consecuente racionalizacin
de sus tareas y funciones, as como la determinacin de los requisitos de capacidad.
Negociacin colectiva. En el sector privado y en las instituciones estatales es donde se
desarrollan pactos colectivos de condiciones de trabajo, se manifiesta una relacin de
trabajo ms armnica entre empresa y trabajador. La descripcin de las funciones,
tareas y responsabilidades de los puestos, y dems elementos complementarios, facilita
considerablemente las discusiones de las condiciones de trabajo, puesto que tales
descripciones constan en el Manual que se haya elaborado.
30
De este modo, resulta evidente del anlisis de los objetivos anteriores, la importancia
econmica, social, laboral y administrativa que encierra la formulacin de una poltica de
descripcin y valuacin de puestos, adecuadamente definida. Sus beneficios redundarn tanto
a favor de la organizacin como de su personal.
2.2.3. PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS
A continuacin se presenta la secuencia a seguir para la realizacin del anlisis de puestos:
A) Determinar el uso de la informacin del anlisis del puesto. Empezar por identificar el
uso que dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que rena y la
tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y
preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles
para redactar las descripciones de puestos y seleccionar a los empleados.
B) Reunir la informacin previa. A continuacin, es necesario revisar la informacin previa
disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puesto.
C) Seleccionar posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay
muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis de puestos,
por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores.
D) Reunir informacin del anlisis de puesto es analizar realmente el puesto obteniendo los
datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las
condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
E) Revisar la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin
sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el
trabajador que lo desempea y un superior inmediato. El verificar la informacin ayudar
a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los
involucrados. Este paso de revisin puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante
del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripcin de las actividades que realiza.
F) Elaborar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una
descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la
posicin. La descripcin del puesto (repetimos) es una relacin por escrito de las
31
actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas
importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas,
capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un
documento separado o parte de la misma descripcin del puesto.
2.2.4 DESCRIPCIN DE PUESTOS
La descripcin de puestos consiste en una relacin por escrito de lo que hace el trabajador, la
manera en que lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo
Es necesario entender la diferencia entre puesto y clase de puesto, para entender la descripcin
de puestos, a continuacin se dar la definicin de cada una:
Puesto. Es un conjunto de tareas, responsabilidades y funciones regularmente asignadas, que
requiere el empleo de una persona. Esta definicin puede aplicarse tanto a un puesto de una
empresa privada como pblica.
Clase de puesto. Est constituida por un conjunto de puestos sustancialmente similares en sus
tareas, deberes y funciones, identificados con el mismo ttulo, remunerados dentro de la misma
escala de sueldos y que requieren de las personas que los desempeen las mismas
condiciones del idoneidad. La clase puede estar constituida por uno o ms puestos.
Para realizar un programa de descripcin de puestos se requiere una definicin de los niveles
de trabajo que lo integran. Este esquema estar condicionado, en su amplitud, por la magnitud
y naturaleza de la organizacin; siendo el puesto la unidad bsica de la organizacin y
descansando sobre ella todo el proceso de investigacin, identificacin y anlisis de la
descripcin de puestos. Aunque no existe un formato normalizado para redactar descripciones
de puestos, la mayora contienen secciones acerca de:
Identificacin del puesto. Contiene el ttulo del puesto, especifica precisamente qu ttulo
tiene esa posicin, (estos ttulos deben estar al corriente, y el Diccionario de Ttulos
Ocupacionales del Departamento del Trabajo de Estados Unidos). La seccin de estatus
del puesto en la descripcin permite una identificacin rpida del estatus exento o no
exento de ese puesto. El cdigo del puesto permite tener una referencia fcil de todos
los empleos; cada puesto en la organizacin debe ser identificado con un cdigo pues
representan caractersticas importantes del empleo como la clase salarial a la que
32
pertenece. La fecha se refiere al momento en que se escribi esa descripcin y el
trmino escrita por se refiere a la persona que la hizo. Hay espacio tambin para
indicar quin aprob y espacio para indicar la ubicacin del puesto en trminos de su
planta/divisin y departamento/seccin. La seccin de identificacin con frecuencia
contiene tambin informacin referente al salario o escala de pago del puesto. Por
ltimo, el espacio de sueldo seala el pago especfico o nivel de sueldo del puesto.
Resumen del puesto. Debe describir la naturaleza general del puesto listando solos sus
funciones o actividades principales. Por tanto, el supervisor de procesamiento de datos
dirige la operacin, as como el control y los requerimientos de preparacin de los
mismos.
Relaciones, responsabilidades y deberes. La declaracin de relaciones muestra las
interacciones del empleo con otras personas dentro y fuera de la organizacin.
Autoridad. Debe definir los lmites de la autoridad del trabajador, incluyendo sus
limitaciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otros trabajadores y las
limitaciones presupuestarias.
Criterios de desempeo. Indica bsicamente lo que se espera que el empleado cumpla
con cada una de las responsabilidades y deberes que aparecen en la descripcin. Una
manera directa de establecer criterios es concluir la afirmacin: me sentir
completamente satisfecho con su trabajo cuando esta oracin si se adapta para cada
responsabilidad listada en la descripcin del puesto, debe producir un conjunto utilizable
de criterios de desempeo, por lo tanto, se debe evitar la frase haga su mejor esfuerzo
ya que no representa una gua suficiente par asegurar un rendimiento al mximo.
Condiciones de trabajo. Podra incluir elementos tales como nivel de ruido, condiciones
peligrosas, calor, iluminacin, ventilacin entre otras.
Especificaciones del puesto. Resume las cualidades personales, caractersticas,
capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un
documento separado o parte de la misma descripcin del puesto.


33
CAPTULO 3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
Para la PyME realizar de manera adecuada el proceso de reclutamiento y seleccin de personal
es evidentemente conveniente, puesto que de ello depende el que se contrate la persona
idnea para el puesto vacante y aunado al trabajo en equipo, los objetivos de la empresa sean
alcanzados. Algunos empresarios le restan importancia al proceso de reclutamiento y seleccin
de personal y por lo general, tienden a improvisar la entrevista, actividad en apariencia sencilla.
Otros, delegan el proceso a subalternos que no tienen la experiencia y preparacin necesaria,
generando contrataciones inadecuadas que no cumplen con el objetivo inicial, esto es,
encontrar al candidato ms apropiado para el puesto. El proceso de seleccin debe hacerse con
cuidado ya que de ello depende la contratacin de un buen o de un mal personal. No se debe
perder de vista que los empleados influyen directamente en los resultados de la empresa, y
que entre ms talento humano sea capaz de reclutar, mayor ser su probabilidad de xito.
3.1 VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante cuya definicin literal es: puesto que no
tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a
desempear, debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena
desempeando, o tambin puede ser de nueva creacin. Antes de proceder a cubrir dicha
vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo con objeto de que dichas
tareas sen realizadas entre el personal existente y, slo en caso de no ser posible se solicitar
que se cubra con una nueva contratacin.
3.2 REQUISICIN
El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifica a travs de una requisicin al
Departamento de Seleccin de Personal o la seccin encargada de estas funciones, sealando
los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el
tiempo por el cual se va a contratar; departamento, turno, horario y sueldo.
3.3 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El objetivo que se pretende lograr con el proceso de reclutamiento, es buscar y atraer
solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se requiera en la empresa.
34
Siempre que se registre una vacante, la poltica a seguir antes de recurrir a fuentes externas
deber ser cubrirla en igualdad de circunstancias con personas que ya estn laborando en la
organizacin y para quienes esto signifique un ascenso.
En el reclutamiento conviene distinguir que es fuentes de reclutamiento y medios de
reclutamiento, la primera hace referencia a los lugares en que se puede encontrar el posible
personal a ser contratado y los medios de reclutamiento son la forma de atraerlo a la
empresa.
3.3.1 DEFINICIN
El Reclutamiento de Personal ha sido definido de diversas maneras:
Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos en la empresa u organizacin en
el momento oportuno.
Fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer personas a
la compaa para ser examinadas con el objeto de la posible contratacin de ellas.
Conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
En sntesis, el Reclutamiento de Personal, es la fase del proceso administrativo de recursos
humanos en donde mediante el empleo de varias tcnicas, se busca atraer a personas para que
ocupen un espacio laboral en la empresa siempre y cuando cumplan con los requisitos del
puesto definido en el perfil
3.3.2 POLTICAS
Un punto que debe tener en cuenta para el reclutamiento son los requisitos que la empresa
determina antes de buscar al personal idneo, de acuerdo a su conveniencia, con el fin de
salvaguardar ciertos intereses que se deben tanto a factores internos como externos. Estos
requisitos estn determinados por las polticas de la empresa y de ninguna manera ni bajo
ninguna circunstancia deben ser omitidas por el reclutador. Las polticas de reclutamiento se
establecen de acuerdo con las caractersticas bsicas de la organizacin; esto es, el rea de
reclutamiento estar supeditada a las condiciones de la empresa, lo que determinar las
35
exigencias de presentacin, salarios, etc., de acuerdo con el mercado de trabajo y el giro
comercial o industrial de la empresa, entre otros factores.
Estos factores son de especial o delicada atencin ya que en un momento dado, pueden servir
de filtros ante los candidatos, y as ahorrar esfuerzo y tiempo en el proceso de reclutamiento e
incluso, ayudan a optimizar el proceso de seleccin. Por ejemplo: edad mnima de 18 aos
cumplidos, tener como mnimo una escolaridad de bachillerato, etc.
Para disear las polticas anteriores, el personal del rea de reclutamiento deber estar
consciente de que forma parte de un subsistema integrado a un sistema (que en este caso es la
empresa). Lo que se pretende sealar es que el rea de reclutamiento no puede trabajar de
manera independiente de las polticas de la empresa, ya que todas ellas estarn determinadas
por los factores que se han mencionado y no ajenos al reclutamiento.
3.3.3 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Existen dos tipos de fuente de reclutamiento, ambas de gran inters.
A) Fuentes Internas. Son aquellas que, sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera
de la empresa, proporcionan a esta el personal requerido en el momento oportuno, entre
las que juegan un papel importante en una empresa se encuentran las siguientes:
Sindicatos. Por la reglamentacin del contrato colectivo de trabajo, esta es por
necesidad una de las principales fuentes en lo que respecta al personal
sindicalizado. Funcionan en el momento en que la empresa requiera personal para
una vacante (s) que entran en el dominio del sindicato.
Archivo o cartera de personal. Se integra con las solicitudes de los candidatos que
se presentaron en periodos de reclutamiento anteriores y que fueron archivados
probablemente en una base de datos computarizada, sin haberse utilizado por que
se cubri la vacante en cuestin. Algunas de estas solicitudes tienen las
caractersticas requeridas por el puesto vacante. Es probable que esta base de datos
no se encuentre actualizada desde la ltima vez que se consulto. En especfico el
registro, que son los datos de la persona podra estar caduco o simplemente es
posible que la persona ya no este disponible.
36
Familiares y recomendados. Se hace uso de esta fuente cuando se boletinan las
vacantes entre los propios trabajadores a fin de establecer contactos con familiares
o conocidos que renan las caractersticas o requisitos del puesto vacante, si es que
la poltica de la empresa lo permite.
Promocin o transferencia interna de personal. Esto sucede cuando se estudian las
plantillas, los inventarios de recursos humanos o la historia laboral del personal, con
objetivo de determinar si existe o no un candidato viable para ser promovido
(ascendido en forma vertical) o transferido (en forma horizontal), segn el caso, al
puesto vacante. Se consideran tanto aspectos de conocimientos como de
aprendizaje y responsabilidad o, en su defecto, la capacidad para desempear el
puesto.
B) Fuentes externas. Son aquellas de acuerdo con las caractersticas requeridas en cuanto
al aspecto profesional, educativo o tcnico, y que son totalmente ajenas a la empresa.
Profesionales y educativas. Son instituciones que se dedican a la preparacin de
profesionales en las diferentes reas cientficas y tecnolgicas y pueden ser
universidades, escuelas comerciales, profesionales, tecnolgicos, institutos, etc.
Todas ellas cuentan con guas de carreras en las que se puede conocer los
programas acadmicos y las carreras profesionales que en ellas se imparten.
Asociaciones profesionales. Se debe en lo posible, tener contactos con las distintas
asociaciones profesionales, que proporcionan informacin acerca de la experiencia y
actividades que desarrollan sus miembros y que en determinado momento podran
ser fuente insumo de recurso humano calificado
Bolsas de trabajo. Son organizaciones que se dedican a proporcionar informacin
con respecto a las vacantes en diversas empresas o centros de trabajo y que
prestan sus servicios de manera gratuita para el trabajador; a ellas puede recurrir la
empresa y solicitar candidatos.
Agencias de colocacin. Estas agencias no cobran al candidato, sino a la empresa.
Por ejemplo: MAN POWER, TOP PERSONAL, SHORE YASOCIADOS, etc.
37
Out-sourcing. Este tipo de fuente de reclutamiento tiene un amplio uso hoy en da; ya
que se trata de empresas que no slo facilitan la obtencin de personal
especializado en puestos de alta tecnologa difciles de conseguir; sino que ahora se
estn utilizando como sustitutos patronales mientras prueban la pericia y actitudes
de los empleados o como una manera de evitar tener relacin laboral con los
mismos y as aparentar tener menos gente en las plantillas aduciendo que
pertenecen a la empresa bajo la que tienen la relacin laboral.
La puerta de la calle. Esto ocurre cuando un candidato se presenta sin que haya
existido algn aviso para l por parte de la empresa; es decir, el candidato acude de
manera espontnea.
3.3.4 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Son aquellos mecanismos de difusin que se utilizan para dar a conocer un puesto vacante.
Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusin, pues penetran en distintos
ambientes. Son capaces de transmitir informacin tanto a estructuras socioeconmicas bajas
como altas y tambin a lites profesionales y tecnolgicas, organizaciones de mano de obra o
de personal altamente calificado y, en fin, a distintos estratos sociales y educativos.
A) Medios Impresos. La prensa es el medio mas utilizado en reclutamiento de personal.
Adems la prensa ofrece la seguridad de que la informacin emitida llegar con mayor
rapidez y veracidad a los lugares o crculos humanos deseados. Los anuncios en prensa
pueden ser en general de dos tipos: cerrado o abierto. En el primero los requisitos son
especficos e inflexibles: Experiencia mnima de seis meses en Administracin de
Personal mientras que el anuncio abierto incluye aspecto generales como: Con o sin
experiencia en el ramo.
Peridico. Se emplean, bsicamente, anuncios en primera plana, en el caso de
personal ejecutivo o que actualmente este trabajando; en el caso de las personas
que estn buscando trabajo, se utilizan los anuncios interiores, que tienen la ventaja
de ser los ms econmicos. Los anuncios en peridico resultan ser de gran utilidad,
no slo en el rea donde se radica, sino que pueden servir para todo el pas cuando
se realiza un reclutamiento externo. La informacin presentada en dichos anuncios
debe contener como mnimo: puesto vacante, escolaridad requerida, experiencia
38
requerida, caractersticas personales especficas, prestaciones, direccin, telfono o
apartado postal a donde debe dirigirse la curricula correspondiente.
Revistas especializadas. Se utilizan estas revistas cuando se requiere personal
calificado en la profesin a la cual se dirige la revista.
Boletines y volantes. Se utilizan cuando se pretende captar recursos humanos a
nivel operativo, que estn localizados cerca de la empresa. Para ello se realizan
impresos en los que se seala vacantes, prestaciones, etc., y se envan a domicilios
cercanos y estos pueden colocarse tambin en lugares frecuentados por posibles
prospectos: casetas telefnicas, paradas de autobuses, en los autobuses e incluso
fuera de la empresa.
Falda hawaiana. Es un medio compuesto de dos partes, consiste en carteles con
informacin general en letras visibles desde una distancia considerable, que a su
vez, en la parte inferior incluyen tiritas de papel con los datos de la empresa que
recluta. El fin es que cualquiera que este interesado, pero que en ese momento
carezca de medios para transcribir los datos, tome una tirita con la informacin
necesaria.
El hombre sndwich. Se refiere a una persona que lleva un cartel al frente y uno
atrs. Es posible que adems de la informacin que porta rotulada en los carteles,
cargue volantes o boletines.
B) Radio y Televisin. El alto costo de estos medios no permite que se utilice con
frecuencia. Por ejemplo, se puede emplear la radio cuando se quiera que el
reclutamiento sea en provincia, mediante el uso de los servicios de una radiodifusora de
la localidad. El costo vara segn la cobertura de la localidad. Los anuncios en televisin
tienen un costo elevadsimo, que depende de los horarios, minutos y canal en que se
transmite la informacin.
C) Grupos de intercambio. Se constituyen a travs de los encargados de reclutamiento de
diferentes empresas, los cuales proporcionan informacin sobre las diferentes vacantes
de la organizacin. Se boletinan candidatos viables de ocupar vacantes en otras
organizaciones cuando no se tiene algn puesto que ofrecer de acuerdo con sus
39
caractersticas. Presenta la ventaja de conseguir recursos humanos de modo inmediato
y sin costo.
D) Reclutamiento On-line (en lnea va Internet). El Internet es una forma de compartir
informacin de cualquier tipo. Representa un excelente medio y fuente de reclutamiento
de personal de casi cualquier parte de un mundo altamente globalizado. Permite la
utilizacin de bolsas de trabajo virtuales, el envo de informacin por medio de correo
electrnico.
Existen beneficios muy marcados en el reclutamiento en lnea: reduccin de los costos de
reclutamiento de la empresa, acceso a una base de datos digital, reduccin del tiempo de
bsqueda y acceso las 24 de los 365 das del ao, eliminacin de archivos en papel que
contribuyen al cuidado de los bosques y la necesidad de menores espacios para archivo dentro
de las oficinas.
3.3.5 TIPOS DE RECLUTAMIENTO
A) Reclutamiento Forneo. Existen dos tipos de reclutamiento forneo: el estatal y el
municipal, en ambos se lleva el mismo proceso.
El reclutamiento forneo estatal, se realiza en la capital o principales ciudades de un estado y el
reclutamiento forneo municipal como su nombre lo indica se realiza en los municipios o
cabeceras municipales. Debe obtenerse informacin acerca de los peridicos de mayor
circulacin y la estacin radiodifusora de mayor audiencia. Tambin debe tenerse la precaucin
de contratar el hotel o saln ms conocido en esa entidad y citar a los candidatos, de tal modo
que cuando se llegue a dicha entidad se tenga un encuentro con los aspirantes al puesto
vacante que se desea cubrir.
Al realizar el reclutador el viaje, debe disponer de todo el material y equipo que utilizar:
solicitudes, pruebas, lpices, papelera, formas de contrato, apoyos audiovisuales y cartelones.
En algunas ocasiones el propsito de estos viajes es exclusivamente contactarse con los
candidatos para enviar posteriormente a estos a la matriz donde se har todo el proceso de
seleccin.
Es conveniente mencionar que al hacer este tipo de reclutamiento debe contarse con
informacin acerca de los salarios vigentes en la zona, as como de los centros de estudio,
fuentes de trabajo y compaas que hayan hecho ah reclutamiento anteriormente ya que existe
40
la posibilidad de que las anteriores hayan dejado una mala impresin. Si al lugar donde se va a
realizar el reclutamiento existen muchas fuentes de reclutamiento, resultar muy difcil encontrar
personal que quiera salir de su lugar de origen o conseguir fuerza de trabajo calificada, debido a
que tendrn colocacin en las empresas ubicadas en el propio estado.
Otro aspecto importante que debe considerar es al recabar informacin sobre las instituciones
educativas del Estado, para poder determinar qu caractersticas generales tienen los
estudiantes y egresados de los planteles y decidir si esas instituciones sern fuentes idneas
para el reclutamiento en cuestin.
B) Reclutamiento Internacional. Esto sucede con poca frecuencia y slo con las empresas
que se dedican a actividades especializadas y no existentes en la localidad o bien que
realizan labores que requieren autorizacin de consorcios mundiales debido a la
naturaleza de las mismas.
En los casos de reclutamiento internacional, debern realizarse los contactos con los
candidatos que se requieren y que cumplan con las condiciones del perfil deseado. Esto se
puede hacer de modo preliminar, al solicitar a los candidatos su currculum vitae, ya que hay
que tomar en cuenta el alto costo del transporte en ese tipo de reclutamiento. Es importante
mencionar que en la mayor parte de los casos se tiene el objetivo de cubrir puestos vacantes a
nivel ejecutivo, de alta especializacin o de direccin.
C) Reclutamiento Masivo. Es una modalidad del reclutamiento que se realiza en
instituciones tanto del sector pblico como del privado, con el fin de captar un gran
nmero de solicitudes, ya que se tienen muchas vacantes por cubrir en poco tiempo.
Para recibir a los candidatos se requiere del personal suficiente para brindar una
atencin apropiada con tiempos cortos. Un ejemplo de ello son las ferias de
reclutamiento en las que se reciben solicitudes al por mayor.
D) Reclutamiento de personal eventual. Cuando, por necesidades especficas el trabajo
que va a realizarse requiere que la organizacin contrate personal eventual, el reclutador
puede recurrir a organizaciones que se especializan en ese tipo de servicio. Estas
instituciones se hacen responsables de todos los trabajadores que envan. Cobran
incluso por horas y pueden enviar cualquier tipo de personal. La contratacin de
personal eventual generalmente se efecta cuando se presentan problemas de exceso
de trabajo, accidentes, incapacidad por maternidad, etc.
41


Figura 3. PROCESO DE
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL.
Fuente: Grados, J.
(2003), Manuel
Moderno, Pg. 211



3.4 SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin de personal tiene por objetivo analizar las habilidades y capacidades de
los solicitantes con el fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen mayor potencial para el
desempeo de un puesto y posibilidades de un futuro desarrollo, tanto personal como de la
organizacin.
Para efectos de una seleccin objetiva, se debe seguir como poltica el uso de tcnicas
adecuadas y con slida base tcnico metodolgicas, tal es el caso del anlisis de puestos, las
pruebas tcnicas, psicomtricas, de entrevista, etctera, con el fin de eliminar hasta donde sea
posible la subjetividad en las decisiones. El departamento de recursos humanos auxilia a cada
entidad administrativa prestndole varios candidatos idneos, pero la decisin final corresponde
al jefe de rea.
La importancia de una buena seleccin radica en tener mejores expectativas de un trabajador
en el desempeo de sus actividades dentro de la empresa; por consiguiente, la evaluacin debe
realizarse de manera secuencial y precisa, contemplando los siguientes aspectos:
11

Experiencia laboral

11
Grados, J. (2003). Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin del Personal. Mxico: Manual Moderno, pg. 259

DIAGRAMA
PROCESO DEL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL











Vacante











(-)
Requisicin Reclutador
SELECCIONES DE FUENTES
DE RECLUTAMIENTO
INTERNAS
Sindicatos
Archivo personal
Promocin interna
Recomendados
Etc.
EXTERNAS
Escuelas
Asociaciones
Profesionales
Agencia de
colocacin, etc.
MEDIOS
PERIDICO
Radio, T.V.
Grupos de
Intercambio
Boletines,
etc.
(+)


42
Trayectoria acadmica
Aspectos psicolgicos
Salud y capacidad fsica
Los aspectos antes mencionados son componentes bsicos de la personalidad de un sujeto
que hacen posible su ptimo desarrollo dentro de una sociedad y especficamente en su mbito
laboral por lo que debern analizarse usando tcnicas confiables. Puede decirse, entonces, que
la seleccin es la serie de tcnicas encaminadas a encontrar a la persona adecuada para el
puesto adecuado.
Reiterando, se habla de seleccin de personal en el momento en que se tienen los candidatos
probables para ocupar la vacante y stos son evaluados de modo secuencial.
3.4.1 ELABORACIN DEL PERFIL
Al recibir una requisicin, debe elaborarse un perfil psicolgico de acuerdo con las necesidades
de la empresa. Estos datos se refieren bsicamente al rea intelectual, de personalidad y
habilidad. La estructuracin de una batera psicolgica debe estar basada directamente en los
datos contenidos en el perfil y ste, a su vez, en los que presenta la requisicin.
Las caractersticas intelectuales estarn determinadas por los factores de capacidad, en
trminos de anlisis, sntesis, nivel de pensamiento, integracin, organizacin, etc., que el
puesto requiera. Las caractersticas de habilidades se refieren a condiciones tcnicas
determinadas por el tipo de labor a desempear. Las de personalidad se refieren a los factores
internos como motivacin, intereses, estabilidad emocional, juicio, etc.
3.4.2 SOLICITUD Y CURRICULUM VITAE
La solicitud es un cuestionario debidamente estructurado, que deber contener los datos
relevantes del candidato bajo los siguientes rubros:
Datos Personales.
Datos Escolares.
Experiencia Ocupacional.
43
Datos Familiares.
Referencias Personales.
Generales.
El curriculum vitae es la carta de presentacin y debe de mostrar aquello que el posible
trabajador puede ofrecer al puesto, es decir, habilidades, experiencia y competencias,
conocimientos, actitudes y valores.
La estructura del curriculum debe mostrar su contenido por orden de prioridad, es decir mostrar
informacin que describa las caractersticas del candidato, resaltando aquellos aspectos
fundamentales para un puesto determinado y de la empresa que ofrece la vacante.
3.4.3 ENTREVISTA INICIAL
Tiene la finalidad de corroborar los datos obtenidos en la solicitud, tener contacto visual con el
candidato y hacer un registro observacional de las conductas de ste. Durante su desarrollo se
proporciona al candidato informacin con respecto a la vacante, condiciones de trabajo, sueldo,
etc. Si en la requisicin se piden algunos documentos como ttulo profesional, carta de pasante,
cdula profesional, cartilla, etc., sta es la fase indicada para conocer si el candidato cuenta con
ellos.
Indudablemente, ste es el primer filtro evaluativo de los candidatos antes de pasar a la
evaluacin tcnica y psicolgica.
Diez preguntas bsicas en la entrevista.
12

A) Nombre, edad, direccin, telfono, escolaridad.
B) Experiencia laboral; cules fueron sus empleos anteriores y qu resultados obtuvo
(ascendi?, cundo salio?, cunto ganaba cuando entro?, cunto ganaba cuando
sali?).
C) Motivo de salida de cada trabajo (si procede)
D) Habilidades y conocimientos generales que posee.

12
Grados, J. (2003). Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin del Personal. Mxico: Manual Moderno, pg. 264
44
E) Puesto deseado.
F) Sueldo deseado.
G) Datos familiares, el nombre de su pap y mam, con quin vive, etc.
H) Pasatiempos.
I) Referencias personales.
J) Metas (aqu se da libertad al aspirante para que abunde al respecto, segn sus propias
aspiraciones).
3.4.4 EVALUACIN TCNICA
Las evaluaciones tcnicas se realizan con fin de comprobar que el candidato tiene los
conocimientos y experiencia laboral que el puesto exige. En caso de que las pruebas de trabajo
se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el rea de reclutamiento y seleccin,
deber tenerse todo una batera de pruebas debidamente estandarizadas. La evaluacin
tcnica proporciona datos sobre este importante aspecto del candidato, de manera que slo los
mejor preparados tienen la posibilidad de seguir en el proceso de seleccin.
Es importante subrayar que la evaluacin tcnica debe realizarse antes que la psicolgica, para
que la empresa ahorre en tiempo y costos. De hecho, no tendra ningn objeto que continuara
con las siguientes fases de seleccin una persona que con base en el anlisis de puestos no
reuniera los requisitos tcnicos pedidos por la empresa.
3.4.5 EVALUACIN PSICOLGICA
La evaluacin psicolgica, es la etapa ms importante en el proceso de seleccin. En ella se
renen los datos de capacidad intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de
bateras psicolgicas que se seleccionan tomando en consideracin los siguientes aspectos:
nivel de aplicacin, caractersticas del perfil, tiempo de aplicacin y costo.
Los tres niveles ms importantes en el proceso de reclutamiento y seleccin son los siguientes:
Nivel obrero u operativo.
Nivel medio o mandos intermedios.
45
Nivel ejecutivo o gerencial.
3.4.6 ENTREVISTA EN LA SELECCIN
Se entiende por entrevista, la forma estructurada de comunicacin interpersonal, generalmente
entre dos personas (entrevistador y entrevistado), debidamente planeada, con un objetivo
determinado y con la finalidad de obtener informacin relevante para tomar decisiones
benficas para ambas partes.
La finalidad de la entrevista dentro del proceso de seleccin de personal es valorar los datos
obtenidos en los pasos anteriores, es decir, a travs del currculum vitae, la solicitud, los
exmenes psicolgicos, etc.
Adems, sirve para profundizar en informacin relevante para el puesto en cuestin (con base
en el anlisis de puestos), la cual muchas veces no es posible obtener sino mediante una
entrevista adecuada.
Estructura de la entrevista.
A) Apertura. Es la recepcin formal del entrevistado, cuando se forma una primera
impresin como resultado del conocimiento mutuo. De este primer impacto depende
muchas veces el transcurso de la entrevista.
Rapport. Es la corriente de simpata y comunicacin que se establece entre el
entrevistado y el entrevistador. Su finalidad es disminuir la ansiedad del solicitante,
crear un clima de confianza, espontaneidad y naturalidad. Como parte del rapport
existen dos aspectos: Approach. Es el establecimiento de una distancia social, de
acuerdo con el tipo de entrevista y objetivo de la misma. Entre otras maneras de
marcar esta distancia se encuentra el tuteo, o por el contrario, hablar de usted, la
posicin del escritorio en el lugar donde se realiza la entrevista, etc. Empata es la
capacidad de sentir lo que otros sienten, percibir lo que otros perciben; es decir, la
capacidad de ubicarse en el lugar de la otra persona y as, entenderla mejor.
B) Desarrollo. Es la parte central de la entrevista, en la que se obtiene mayor informacin,
sobre todo de tipo cuantitativo; esto es, datos generales y escolaridad, principalmente. El
tipo de preguntas utilizadas en esta etapa son directas.
46
C) Cima. En esta parte se obtiene informacin bsicamente cualitativa y por tanto, es ms
significativa. En este momento es mayor la intervencin del entrevistado que la del
entrevistador. Aqu es conveniente investigar el rea del concepto de s mismo y metas.
Las preguntas utilizadas son de tipo abierto.
D) Cierre. Es un anuncio por parte del entrevistador de que la entrevista est a punto de
finalizar. Se puede preguntar al candidato si no tiene algo que ms agregar, o bien si no
tiene
alguna
duda
que
desee
aclarar.

Figura 4. REAS
Y ETAPAS DE
LA ENTREVISTA.
Fuente: Arias, G.
(1997).
Administracin de
Recursos
Humanos, Pg.
276

reas de investigacin en la entrevista.
rea general. Se refiere a datos generales del candidato, como son: nombre, edad,
estado civil, domicilio, etc. Estos datos pueden encontrarse en la solicitud, pero
algunos entrevistadores prefieren no contar con sta como gua. Las preguntas
iniciales sirven para dar al entrevistador una idea general de la persona que se tiene
al frente.
rea escolar. Permite detectar el potencial desarrollado por el entrevistado y si
cuenta con los conocimientos tericos que se requieren para el puesto. Tambin
permite determinar qu calidad de enseanza recibi el candidato, indicando el
entorno sociocultural y econmico en el que se desenvolvi. Por otro lado, al
47
investigar acerca de sus calificaciones se puede detectar cules son sus niveles de
eficiencia y, ms an, cules son los niveles de exigencia a los que est
acostumbrado. Otra informacin de utilidad es la referente a cursos que ha tomado el
individuo.
rea ocupacional. Esta rea es de suma importancia, ya que permite determinar cul
ha sido el desempeo del aspirante al puesto, cules son sus niveles de logro y la
experiencia adquirida. Algunos de los datos, al igual que en las dems reas,
pueden encontrarse en la solicitud y depende de los objetivos que se tengan para
indagar ms al respecto durante la entrevista. Entre los datos mencionados se
encuentran: nombre de la empresa, fecha de ingreso, puesto desempeado,
ascensos obtenidos, jefe o jefes inmediatos, sueldo al ingresar y al salir, fecha y
motivo de separacin.
Autoconcepto. Permite detectar qu imagen tiene de s mismo el entrevistado: se
autoevala?, se sobre valora? De esta manera se puede confrontar la coherencia
que existe entre la descripcin que hace de s mismo y los datos registrados en la
entrevista.
Metas. sta es un rea de importancia sustancial. Se obtiene informacin de cmo
intenta proyectarse hacia el futuro el entrevistado. Esto se cuestiona en tres niveles:
a corto, mediano y largo plazo. Asimismo, se investiga qu es lo que est haciendo
para lograr sus metas y si stas estn planteadas de manera objetiva en relacin con
sus capacidades.
rea familiar. Se investiga, por un lado, el ncleo social de origen: la familia, que es
la que imprime la primera etapa de la educacin, la que determina los valores y da
direccin a los esfuerzos. En este punto se investiga al padre, la madre y los
hermanos, obteniendo datos acerca de su edad, nivel de estudios, ocupacin, etc.
Por otro lado, en caso de que el entrevistado sea casado, se investiga el ncleo
familiar actual: esposa (o) e hijo(s), as como los datos de edad, ocupacin, etc. Es
muy importante conocer el grado de cohesin o integracin de la familia, qu valores
son los que predominan y de qu manera se transmiten stos a sus miembros, as
como el nivel social, cultural y econmico de la misma.
48
Pasatiempos. Se investiga este aspecto con la finalidad de ver cmo utiliza el tiempo
libre y si sus actividades son de tipo individualista o involucran un grupo. Esta rea
permite ver tipos de personalidad, ya que segn los intereses que tenga el candidato
sern sus pasatiempos, tambin permite ver el grado de coherencia entre stos y las
metas que persigue.
Salud. Se investiga primeramente, qu enfermedades ha padecido el aspirante y en
qu etapa cronolgica; si son tpicas (sarampin, viruela, escarlatina, etc.) o son
enfermedades que pueden haber dejado alguna secuela. En segundo lugar, se
investiga el estado de salud de la familia, si hay enfermedades hereditarias, causas
de muerte de los familiares, etc.
Las enfermedades vigentes se refieren a aquellas que se tienen en la actualidad y son
fcilmente verificables por medio del examen mdico. Este punto es importante tomarlo en
cuenta, ya que puede ser un condicionante de ingreso a la empresa; es decir que el solicitante
podr entrar a trabajar hasta que demuestre que su estado de salud es el exigido por la
organizacin.
Tipos de entrevista.
Entrevista directa o estructurada: Es aqulla en la que el entrevistador tiene mayor
actuacin y desempea ms actividades. Se realizan preguntas de acuerdo con un
interrogatorio previamente diseado, dichas .preguntas van encaminadas a obtener
informacin sobre reas ms especficas. Por tanto, se esperan respuestas ms cortas y
concretas. Esta entrevista es la que ms se utiliza en la primera fase del proceso de
seleccin, debido a las ventajas que presenta en cuanto a tiempo; adems, sirve como
filtro para ver qu candidatos cubren los requisitos mnimos para el puesto y por tanto,
pueden continuar la siguiente fase del proceso de seleccin.
Entrevista indirecta o no estructurada: En este caso, el entrevistado es el que toma la
parte ms activa, ya que el entrevistador formula preguntas abiertas y hasta cierto punto,
indefinidas, con el objetivo de sealar slo el rea que interesa y dejar al entrevistado la
iniciativa de que hable de ella en la forma que desee.
El entrevistador no slo tiene que atender a las respuestas verbales del individuo, sino
tambin observar de manera cuidadosa todas las reacciones que tenga el entrevistado
49
ante las preguntas que se le formulan. Por reacciones se entienden los movimientos de
las diferentes partes del cuerpo, gestos, cambios de tono de voz o silencios excesivos,
etc., as como el grado de coherencia entre las expresiones corporales y las verbales.
En este tipo de entrevista se utilizan ms las preguntas exploratorias que las de
verificacin.
Entrevista mixta. Esta modalidad es una combinacin de la entrevista directa y la
indirecta. Es conveniente en el inicio hacer preguntas directas, pero conforme se va
desarrollando un clima propicio se le va dando la pauta al entrevistado. Durante el curso
de la entrevista el psiclogo deber ser lo suficientemente hbil para no dejar caer el
clima de confianza establecido en un principio. Esto puede lograrse de diferentes
maneras; es decir, existen ciertas tcticas de la entrevista que permiten conservar la
atencin e inters del solicitante a lo largo de sta. Entre estas tcticas se encuentran la
de: agrado-desagrado, confrontacin, presin, eco, silencio, por mencionar algunas.
Entrevista acertada. El proceso de entrevista acertada permite al ejecutivo tomar
decisiones ms adecuadas en la seleccin de personal, pudindose dividir en cuatro
etapas, las cuales consisten en: tratar de identificar el comportamiento pasado del
candidato para predecir su conducta futura, identificar los requisitos ms significativos
que el puesto exige, utilizar tcnicas y habilidades eficaces de la entrevista, intercambiar
opiniones con otros entrevistadores en relacin con el candidato.
3.4.7 INVESTIGACIONES
Son de varios tipos:
Investigacin de antecedentes de trabajo. Es uno de los medios ms fciles y ms
efectivos para comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que,
si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores.
Conviene, en lo posible, hacer estas investigaciones en forma personal y no slo por
telfono, ya que, por este ltimo medio, podemos perder muchos datos que del
encuentro cara a cara obtendramos, asimismo, se debe vigilar aquellos perodos en los
que un trabajador anota haberse ocupado en asuntos personales, entre otros dos
trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por
faltas graves.
50
Investigacin de antecedentes penales. El investigar en las penitenciaras, crceles
preventivas, etc., puede revelar que algn solicitante tiene antecedentes penales que
sean un inconveniente para ocuparlo. En caso de que este tipo de informacin sea muy
importante por el tipo de puesto, conviene pedir al candidato carta de antecedentes
penales, tramitada ante la instancia jurdica que corresponda
Investigacin de las cartas de recomendacin. Cuando stas se piden o se presentan,
su validez puede depender de lo que nos digan las personas que recomendaron al
candidato.
Investigacin en el domicilio y familia del solicitante. Es uno de los medios ms
discutidos. Consiste en que una trabajadora social, acuda al domicilio para entrevistar al
mismo solicitante, a sus familiares y conocidos con el fin de darse cuenta del medio
ambiente en que vive, en todo caso, debe usarse con mucha cautela este medio para
que no invada la independencia y discrecin a que tiene derecho la familia, en relacin
con el trabajo.
3.4.8 EXAMEN MDICO
El examen mdico como filtro de admisin laboral, reviste una importancia bsica en las
organizaciones, porque del adecuado diagnstico de salud del nuevo empleado, dependen
elementos tales como: la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y
puntualidad, enfermedades profesionales o peligro de contagio de diversas enfermedades,
etctera, todo lo cual provoca adems, trastornos en la organizacin y administracin de la
misma, as como la elevacin de los costos de funcionamiento y desarrollo.
Todos estos argumentos han servido como apoyo legal, econmico y social, para establecer
una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa a un
trabajo, al grupo laboral por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza fsica no
desempear eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesita determinadas
actividades.
Los reglamentos de higiene y seguridad de la Secretara del Trabajo dicen:
Artculo 15. Los patrones estn obligados a mandar practicar examen mdico de admisin y
peridicos a sus trabajadores
51
Artculo 16. Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos de
admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad los informes que el mdico le
solicite.
Artculo 17. En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser legalizado
por la autoridad.
Lo anotado demuestra que legalmente esta prevista la realizacin de un examen mdico de
admisin, ya que este redunda en beneficios individuales y colectivos.
El registro de los resultados se mantiene como estrictamente confidencial y se comunica al
departamento de seleccin de personal, de acuerdo a una clasificacin predeterminada.
3.4.9 DECISIN
Constituye el hecho de aceptar o rechazar al candidato, con la informacin obtenida en cada
una de las diversas fases del proceso de seleccin, analizndose todas las caractersticas del
aspirante, comparndolas siempre con el perfil del puesto. Hecho esto se presenta al jefe
inmediato y de ser necesario, al jefe de departamento o gerente de rea, para su consideracin
y decisin final.
Resulta importante insistir en que es recomendable que la decisin final corresponda al jefe (s)
inmediatos del futuro empleado, por ser el o los directo (s) responsable (s) del trabajo del futuro
subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha
decisin final.
3.4.10 CONTRATACIN
sta es la etapa que formaliza la aceptacin del candidato como parte integral de la empresa.
Las formas de contratacin estn regidas por la Ley Federal del Trabajo y, dependiendo de las
necesidades especficas de la empresa, pueden existir relaciones laborales de los siguientes
tipos.
Contrato por obra determinada
Contrato por tiempo determinado
Contrato por tiempo indeterminado
52
3.5 INDUCCIN DEL PERSONAL
Objetivo. Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades
pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existen en su medio
de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y
viceversa.
Poltica. Publicar y difundir los objetivos y polticas de la organizacin as como todos aquellos
aspectos que la caracterizan, aceptando las crticas y sugerencias como una forma de lograr
una constante superacin y hacer verdaderamente participes de esta a los diferentes sectores
que la componen o se relacionen con ella.
La induccin es necesaria, porque el trabajador necesita ser adaptado lo ms rpido y
eficazmente al nuevo medio. Debe tenerse en cuanta tambin consideraciones del orden y
disciplina, dado que las primeras experiencias son las que ms se recuerdan y habrn de influir
en la futura actividad laboral, ya que estas pueden ser desagradables por la incertidumbre y
ansiedad que provoca lo nuevo, lo desconocido, asimismo, las correcciones, crticas o regaos
que se hagan al nuevo trabajador afectan el desempeo e incluso inconscientemente, afectan
la moral, estabilidad emocional y hasta la lealtad a la empresa.
Existen varios tipos de induccin:
13

Induccin en el Departamento de Personal. En l suelen darse al nuevo trabajador,
informes de la siguiente naturaleza: idea de la empresa (su historia, sus productos, su
organizacin sus principales funcionarios, etc.), polticas generales de personal (qu
espera la empresa del nuevo trabajador, y qu puede esperar l de la empresa), reglas
generales de sobre disciplina (lo que debe hacer y lo que debe evitar), beneficios de los
que puede disfrutar (tales como caja de ahorro, despensas, deportes, etc.), hacerle
visitar la planta y presentarlo con alguno de sus jefes.
Induccin en el puesto. Conviene que el nuevo empleado sea personalmente llevado y
presentado con el que habr de ser su jefe inmediato. Debe drsele una tarjeta de
presentacin muy amistosa y cordial. El nuevo jefe debe presentarlo a su vez, con los

13
Reyes, A. (1990). Administracin de Personal. Mxico: Limusa, pg. 92

53
que habrn de ser sus compaeros inmediatos de trabajo. Debe despus explicarle, en
que consistir su trabajo. Conviene que se le seale un auxiliar para que le oriente y le
resuelva sus problemas, en los primeros das.
Finalmente, para la induccin del nuevo empleado conviene apoyarse y aplicar los siguientes
puntos:
14

Ayudas tcnicas. Constituyen ayudas tcnicas para la buena introduccin, los llamados
Folletos de Bienvenida o Del Empleado. En ellos se consignan los tpicos
mencionados al hablar de la introduccin en el departamento de personal.
Perodo de prueba. Las pruebas prcticas son posibles de establecer en toda empresa.
Lo necesario es seleccionar cules son las que conviene poner durante el perodo de
prueba, graduarlas y de ser posible estandarizarlas.
Entrevistas de ajuste. Una de ellas, es la que se realiza cuando el trabajador va a causar
planta por haber pasado satisfactoriamente el perodo de prueba. Otras se realizan
durante el empleo normal, sobre todo al llegar cada aniversario de su ingreso, para
analizar sus avances, mejoramientos, fracasos, etc., es adems un medio de motivacin
y personalizacin.
Con respecto a la PyME, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo (LFT), el patrn tiene la
obligacin legal de exhibir y conservar en la empresa los siguientes documentos: contratos
individuales de trabajo, lista de nmina, recibos de pago de salario, controles de asistencia,
currculo vitae, formato del perfil del puesto, acta de nacimiento, copia de comprobantes de
domicilio, credencial del Instituto Federal Electoral (IFE), cdula profesional, credencial de
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), cdula del Registro Federal de Contribuyentes
(RFC), Clave nica de Registro de Poblacin (CURP), firma del manual de induccin,
Reglamento interior de trabajo firmado por el trabajador, constancia de alta y baja en el IMSS,
como los ms importantes, adems es de gran apoyo para el rea de recursos humanos reunir
dichos documentos con el propsito de prevenir conflictos laborales con fundamento en los
artculos 784, 804 y 805 de la LFT.

14
Idem pg. 93
54

Figura 5. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL.
Fuente: Arias, F. (1997). Administracin de Recursos Humanos, Pg. 260





































Causas de vacantes:

- Nueva creacin

- Promocin

- Baja

Vacante

Requisicin

Proceso de
reclutamiento

Solicitud

Entrevista inicial

(directa)

Evaluacin

Evaluacin

psicolgica

Entrevista en la

seleccin

Examen

Mdico

Decisin

Induccin


Elaboracin del
perfi l

Investigaciones

Contratacin




55
CAPTULO 4. DESARROLLO PARA EL XITO DE LA PyME Y SU CAPITAL
HUMANO.
4.1 EQUIPOS DE TRABAJO
Una PyME debe ser un verdadero equipo de trabajo con intereses comunes y conciencia de
unidad en la que debe existir una relacin participativa, pero sobre todo productiva. Regida por
polticas, reglas y procedimientos bien definidos y conocidos por todos aquellos que forman
dicho equipo.
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa. Las organizaciones
requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos
productivos, los cuales utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da
ms complejos.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos
como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es una de las tcnicas
de motivacin laboral ms empleada.
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para
llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de
personas que responden a un jefe, pero que hacen trabajos en forma independiente y no estn
interconectados y son interdependientes.
En un grupo el jefe integra el trabajo individual y genera una coordinacin de las partes. En el
equipo la diferencia es que las partes estn sincronizadas por s mismas, independientemente
de que el jefe sea un referente de autoridad moral o de impulso hacia los objetivos y las metas y
el jefe es quien se coordina con otros equipos de trabajo dentro de la organizacin.
La sincronizacin emocional es muy importante porque si no se emocionan con los resultados
finales y no estn conectados por lo que busca el organismo social, seguramente slo se van a
dar tareas individuales, se requiere amor a la camiseta, y eso implica responsabilidad,
honestidad, respeto a los compaeros, si no hay cumplimiento por parte de los dems
integrantes no se dan resultados y empieza a deshacerse ese amor a la camiseta. La gente lo
tiene que vivir y compartir, sino es as no es un verdadero equipo.
56
Las PyMES que han crecido y se han convertido en grandes empresas, es por que ha habido
una sincronizacin por lo menos de dos socios que saben trabajar en equipo. Uno de los retos
ms importantes para los lderes empresariales es lograr constituir equipos eficaces, con
capacidad de aprender, coherentes con los objetivos organizacionales, unidos en el trabajo y
generadores de resultados dentro de una empresa, la estrategia correcta es integrar, que
implica unir, completar, pasar a formar parte. Al lograrse una integracin del personal, todos se
responsabilizan de su papel en la tarea grupal, entendiendo que la organizacin responde con
el compromiso de reconocerlos como personas de valor capaces de alcanzar los objetivos
planeados.
No hay que olvidar que cuando se dirigen actividades en las que se involucre un grupo, hay que
recordar la premisa lograr las metas organizacionales cuidando la realizacin de los objetivos
individuales, manteniendo un grupo integrado y en crecimiento constante, capaz de brindar
desarrollo a la empresa. A un empresario le preocupa el rendimiento organizacional y como un
empresario triunfador, debe recordar que los individuos piensan, sienten, aprenden, se motivan,
necesitan incentivos, buscan respeto, aprecio y reconocimiento de los dems y en cuestin de
equipos debe tomar en cuenta la comunicacin, liderazgo, etc.
Algunas recomendaciones para la integracin de equipos en la PyME de Mxico son:
Las personas son seres integrales y por lo tanto deben realizarse diferentes actividades
donde los participantes puedan complementarse o fusionarse.
Fomentar el trabajo por proyectos, para que comparten mayor cantidad de metas
comunes y da sentido de pertenencia, facilitando el aprendizaje constante.
Motivar el trabajo inter y multidisciplinario, esto es en consecuencia del trabajo por
proyectos ya que los integrantes se ven relacionados con colaboradores de su misma
especialidad y otras especialidades; deben convivir y aprender de otros, saber que su
participacin es partir de un objetivo general y cada uno hace una aportacin diferente e
indispensable para el xito del proyecto.
Brindar espacios para grupos informales, organizando reuniones tanto entre
colaboradores como con sus familias.
57
Acentuar el espritu de grupo, una de las claves primordiales para la integracin es
recompensar al grupo, as que uno de los mayores retos ser exaltar el sentido de
pertenencia en los colaboradores.
Generar un buen flujo de comunicacin e informacin, evitando con esto el llamado
chisme y atender de inmediato los problemas de comunicacin.
Dar solucin a los conflictos y no evitarlos, es decir, cuando surja un problema,
reconocer su existencia y buscar una solucin.
Hay que prepararse para ser lder, demostrar poder en las palabras, en la actitud y en
las propuestas, pero ante todo, mantener integrados a los colaboradores.
Detectar a los tiranos, porque estas personas provocan que las ideas no tengan xito y
son fanticos de la mediocridad, una vez detectados hay que controlarlos y si no se
puede lo mejor es deshacerse de ellos.
Realizar programas de capacitacin para integrar grupos es una oportunidad slida para
el desarrollo humano y de la organizacin.
Tambin es importante una delegacin de tareas eficaz, es indispensable hoy en da para el
buen funcionamiento de los directivos y administradores de una empresa. Para ello es
necesario poner en marcha varios puntos para que la delegacin de tareas sea eficiente y no
irresponsable.
15

a) Preparacin: El directivo debe conocer la tarea que va a delegar.
b) Instruccin: Delimitar cada tarea en forma especfica y clara.
c) Fijar plazos y trminos: Fijar las fechas en las que la tarea debe completarse. Cuando la
tarea es muy complicada es necesario realizar un cronograma con pasos y fechas. El
subordinado deber conocer los plazos y trminos en que la tarea debe realizarse.

15
Revista PyME, Adminstrate Hoy. Gasca sicco. Mensual. Mxico, D.F., No. 148 Seccin Laboral, pg. 53

58
d) Autoridad: Establecer hasta dnde podr delegar la autoridad el subordinado,
dependiendo de la capacidad, confianza y experiencia que tenga el trabajador.
e) Control. El directivo y el subordinado debern analizar conjuntamente los avances y
progresos de la tarea encomendada. Esto permitir rectificar el camino y aplicar medidas
correctivas si fuera necesario.
f) Retroalimentacin. Revisin conjunta del proyecto.
El directivo que logre aplicar la delegacin de manera eficaz, muy pronto encontrar que tendr
el tiempo para realizar otras tareas de mayor prioridad o que requieran de su intervencin
directa y tambin concentrarse ms en ellas y el equipo de trabajo podr desarrollar sus
capacidades al mximo. La delegacin eficaz es la manera correcta de abarcar ms, apretar
ms y recibir resultados exitosos.
4.2 MOTIVACIN Y FRUSTRACIN
El trmino motivacin deriva del latn movere, que significa ponerse en movimiento o estar
listo para la accin. Se define como el proceso mediante el cual, un organismo acta para
alcanzar una meta, a partir de la necesidad que tiene de ella.
Dentro del contexto de las empresas y las organizaciones, se entiende por Motivacin
Organizacional, el deseo que tiene el empleado de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las
metas de la organizacin, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad
individual
El objetivo de la motivacin laboral, es desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal,
las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal, para ello
se debe contar con polticas de trabajo como un medio para lograr satisfaccin y permitir el
mximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este auge deber ser estimulado.
De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico,
asimismo, la motivacin est determinada por los estados de carencia o necesidades de tipo
biolgico o fisiolgico, psicolgico, social y cultural.
59
La motivacin se entiende por palabras como deseo y rechazo. La motivacin establece una
meta determinada, cuya consecucin representa un gasto de energa para el ser humano. La
motivacin en cada una de las personas son diferentes las necesidades y producen diversos
patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los
objetivos tambin son diferentes. Aunque varen los patrones de comportamiento, en esencia el
proceso que los origina es el mismo para todas las personas.
La Persona
Necesidad
Estm ulo (deseo)
(causa) Tensin
Inconf ormism o
Comportam iento
MODELO BSI CO DE MOTIVACIN
Obj etivo

Figura 6. MODELO MOTIVACIONAL.
FUENTE: Harold J. Leavitt, Managerial Psychology, Chicago, University of Chicago Press, 1964. Pg. 9

Aunque el modelo bsico de motivacin sea el mismo para todas las personas, el resultado
podr variar indefinidamente, pues depende de la manera como se percibe el estmulo, de la
necesidades y del conocimiento que posee cada persona.
El proceso de la motivacin presenta un ciclo, el cual comienza cuando surge una necesidad.
Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo que lleva al individuo a desarrollar
un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende,
descargar la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo
recobra su estado de equilibrio anterior, su manera de adaptarse al ambiente.
60
Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad
Equilibrio
interno
Estmulo o
incentivo
Necesidad Tensin
Comportamiento
o accn
Satisfaccin

Figura 7. PROCESO DE LA MOTIVACIN.
FUENTE: Chiavenato, J. (2000). Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin del Personal, p. 70

Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional y puede originar
frustracin o en algunos casos, compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o
situacin). Cuando se presenta frustracin de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensin
provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su
liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una va
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin
emocional, apata, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).
La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir que la
motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de
problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo.
Por otra parte, el Clima Organizacional, est estrechamente ligado al grado de motivacin de
los empleados y se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin.
Cuando los empleados tienen una gran motivacin, el clima organizacional permite establecer
relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin, etc. Cuando la motivacin es
escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima
organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata,
descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitacin e inconformidad,
caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la
empresa (casos de huelgas, mtines, etc.). El clima organizacional influye en el estado
motivacional de las personas, y viceversa.
61
En el clima organizacional tambin es necesario conocer el nivel de los elementos que lo
conforman , tales como motivacin, satisfaccin, involucramiento, actitudes, valores, cultura
organizacional, estrs y conflicto del personal docente de la empresa.
Algunas de las variables relevantes para verificar el clima laboral y que han demostrado hacer
una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen: flexibilidad,
responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo
Un proceso psicolgico ntimamente ligado a la motivacin es la FRUSTRACIN, la cual se
presenta cuando una barrera se interpone entre el organismo y el objetivo o meta que pretende
alcanzar como resultado de una necesidad sentida. Existen tres formas tpicas de respuesta a
la frustracin:

Figura 8. REACCIONES A LA FRUSTRACIN.
FUENTE: Arias, F. (1997). Administracin de Recursos Humanos, Pg. 91

A) Agresin. La primera forma de reaccin a la frustracin es la agresin. La energa de la
motivacin se dirige hacia el objeto frustrante, hacia la barrera que se ha interpuesto entre el
organismo y su objetivo, para quitarlo o destruirlo. Se dice entonces que la agresin es
directa. En ocasiones agredir al objeto frustrante es peligroso o inconveniente por alguna
razn; no debe agredrsele directamente; la agresin puede ser dirigida hacia otro lado. El
Directa
Desviada
Diferida
Parcial
Total
Regresin
Aislamiento
Racionalizacin
Resignacin
Sublimacin
Otras (introyeccin, proyeccin,
identificacin, etc.)

REACCIONES A LA
FRUSTRACIN
Evasin
Agresin
Individual
Colectiva
Fsica
Psicolgica
Mecanismos
de defensa
62
dicho no busco al que me la hizo sino quien me la pague ilustra la agresin desviada. En
otros casos puede suceder que la agresin se difiera de ocasin y se realice en forma
indirecta. Cuando en una organizacin muchas personas son constantemente frustradas
pueden reunirse y agredir colectivamente a la empresa en forma de tortuguismo o
mediante huelgas.
B) Evasin. La persona se aleja del objeto frustrante. La evasin puede ser parcial o total.
En la parcial presenta tres posibilidades:
Parcial fsica. Esta constituida por el ausentismo y los retardos.
Parcial psquica. Se presenta primordialmente por medio de la ensoacin, la diversin,
etc.
Evasin total. Aqu la persona decide dejar el empleo o buscar otro.
C) Mecanismos de defensa: Se definen como distorsiones de la realidad como recurso del Yo
para disminuir los efectos de la frustracin. Algunos mecanismos de defensa del Yo, son los
siguientes:
Regresin. Consiste en ir hacia atrs, volver a etapas ya superadas.
Aislamiento. Si el trato con otras personas resulta frustrante, entonces sobreviene el
aislamiento. La persona deja de tener contactos amistosos o de trabajo con sus
compaeros, superiores o subordinados. Las razones pueden ser muchas: percepciones
equvocas, problemas de personalidad, diferencia de edades, de cultura, etc.
Reconocimiento. Consiste en tratar de justificarse, en darse falsas razones para explicar
ciertos hechos. La realidad es frustrante en estos casos; se prefiere disfrazarla.
Resignacin. Ante repetidas frustraciones, la motivacin se desvanece, la persona se
resigna a no alcanzar su objetivo.
Sublimacin. De todas las formas de respuesta a la frustracin, es sta la nica
positiva, la nica que no agudiza los problemas; madura desde un punto de vista de la
integracin psicolgica. Consiste en superar las causas de la frustracin o darles una
adecuada salida. Trabajar, estudiar, hacer deporte para liberar la energa que ha
63
producido la motivacin y que no pudo llegar al objetivo, constituyen adecuadas formas
de sublimacin.
Otras formas son Las proyecciones, la introyeccin y la incorporacin, las cuales generalmente
se presentan fuera del mbito de las organizaciones.
En sntesis, los problemas psquicos de los miembros de una empresa, pueden afectar
directamente a las organizaciones. En los casos ms extremos, los conflictos y las frustraciones
repetidas pueden dar lugar a francos desajustes de la personalidad del trabajador tales como la
neurosis, el alcoholismo, y la drogadiccin.
Algunas estrategias para la motivacin de los empleados aplicables con facilidad en las PyMES,
son: a) reconocer el trabajo de los colaboradores, b) agradecer y elogiar a las personas que
desempean bien su trabajo, c) en los empleados que no son muy eficientes, reforzar
socialmente sus pequeos logros es una buena forma de motivarlos. De este modo, el
empleado sentir que realmente pertenece a la organizacin y traer la camiseta bien puesta.
Tambin se pueden realizar festejos, claro sin afectar la productividad y tomarse unos minutos
para decir: feliz cumpleaos. El encargado de gestionar los recursos humanos, deber apoyar
estas labores con ayuda de los jefes, con la finalidad de que sean permanentes y continuos.
4.3 LIDERAZGO
La palabra lder puede ser rastreada desde hace unos 700 aos, y el concepto puede
encontrarse en los primeros escritos de los griegos y sus antecesores. Se ha definido el
liderazgo de muchas maneras, algunas de las cuales son:
"Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo".
"Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas".
"Proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecucin
de una meta o metas especficas".
Proceso de influencia social en el que el lder procura la participacin voluntaria de los
subordinados en el esfuerzo por lograr los objetivos de la organizacin.
En las organizaciones, por lo general se relaciona el liderazgo con la influencia que ejerce un
administrador en el logro de metas asociadas con la productividad de la empresa
64
El proceso de liderazgo, no consiste en una sola accin o comportamiento, sino, en una serie
de acciones, pasos y conductas que logran un efecto deseado en los integrantes de un grupo.
Ese efecto esperado es la contribucin de los individuos para el logro de determinadas metas u
objetivos que requieren de la intervencin de todos para alcanzarse. Las conductas, y acciones
del lder ejercen un poder de influencia en las personas y grupos que lo siguen y se traducen en
logros y resultados.
Dirigir con xito, ser un verdadero lder, requiere tener amplios conocimientos sobre el ser
humano, por lo cual, el arte de dirigir requiere profundizar en las ciencias de la conducta.
Es por eso que el elemento humano merece una especial atencin y tratamiento por parte del
dirigente de PyME, ya que si desea tener una mayor posibilidad el xito en su empresa, deber
establecer una mejor relacin con los colaboradores, que son finalmente el elemento clave en el
desarrollo de la organizacin.
Una PyME exitosa necesita la existencia de confianza entre dirigentes y seguidores, en donde
todos pueden confiar en todos, donde la tolerancia y la adecuada direccin deben prevalecer
para crear el apropiado clima de relacin. Para lograr esto se necesita de un lder efectivo,
comprometido con los objetivos de la organizacin y de su equipo de trabajo y tenga clara una
visin de futuro que considere los intereses de los integrantes del grupo y desarrolle una
estrategia racional para acercarlos a dicha visin.
La diferencia en contar con un grupo de personas o un equipo de trabajo, se deber en gran
parte al liderazgo que se practique en la organizacin y ste determinar la eficiencia de ella,
por lo que el lder deber desarrollar en los miembros del equipo el adecuado sentimiento de
pertenencia, lo que ser fundamental para contar con el compromiso y lealtad requerida.
Actualmente, las organizaciones no slo requieren de gerentes buenos y capaces, sino, sobre
todo, de lderes que no se conformen ni satisfagan con las rutinas y formas habituales de hacer
las cosas, que puedan desafiar lo establecido, influir sobre los dems, transformar con energa
su entorno e inspirar a su compaeros y colaboradores. Existen varios tipos de liderazgo
considerando la manera en que se ejerce, a continuacin se exponen seis de ellos:
A) Liderazgo Visionario. Se distingue por proyectar una visin futuro para que los dems
miembros de la organizacin, al poder visualizar un futuro prometedor pueden
comprometerse y dar lo mximo de si. La forma principal de motivacin del lder
65
visionario es convenciendo a los empleados de que la visin organizativa es importante
y realizable. El lder visionario tiene una gran energa que logra confrontar a los
empleados a desafiar las metas, proyectos y responsabilidades, y los lleva a
experimentar un sentimiento de xito personal, de realizacin y de logro. Aunque este
lder determine la direccin que deba seguir el grupo no impone el modo en que debe
actuar cada persona y deja el suficiente espacio libre para la innovacin, y la
experimentacin. Para poder transmitir esa energa al equipo, el lder visionario sabe
que tiene que compartir el conocimiento con ellos y viceversa (retroalimentacin). Una
de las ventajas de este lder es que impide la fuga de buenos empleados. Y es que el
trabajador que comparte los valores, los objetivos y la misin de la empresa tiene pocos
motivos para cambiarse de ella.
B) Liderazgo Coaching. Se caracteriza por contribuir a que las personas identifiquen sus
fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y
profesionales. Tambin es un excelente motivador, pero slo es posible cuando conoce
bien a sus trabajadores; sabe delegar responsabilidades y determinar objetivos que
vayan ms all de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superacin personal
del empleado. Este tipo de liderazgo suele fracasar cuando el empleado no posee la
motivacin adecuada o necesita demasiada supervisin. Y lo mismo ocurre cuando el
lder carece de la experiencia necesaria o sensibilidad. El uso inadecuado del coaching
le acerca demasiado el control excesivo del empleado. As tambin el buen uso del
coaching promueve el desarrollo del potencial de los empleados y tambin aumenta su
confianza y estimula la autonoma.
C) Liderazgo Afiliativo. Este tipo de lderes tienden a valorar a las personas y sus
sentimientos, subrayando las necesidades emocionales del empleado por encima de
logro de tareas u objetivos. Este liderazgo tiene un impacto muy positivo en el clima al
reconocer a sus empleados como personas y ofrecerles su apoyo emocional en los
momentos crticos de su vida personal, tambin fortalecen las relaciones y alimentan la
fidelidad de los trabajadores. Lo ms adecuado es aplicarlo en aquellos casos en que se
trata de aumentar la armona del equipo, elevar la moral, mejorar la comunicacin o
reestablecer la prdida de confianza en el seno de una organizacin. El estilo realmente
afiliativo se centra igual por objetivos que en las necesidades emocionales de los
empleados.
66
D) Liderazgo Democrtico. La aplicacin de este liderazgo tiene lugar cuando el lder no
sabe bien la direccin a seguir y necesita recabar las propuestas de sus empleados ms
capaces. Este tipo de lderes transmiten la sensacin de estar realmente interesados en
conocer los pensamientos y las preocupaciones de sus empleados. Son excelentes
colaboradores y ms que lderes jerrquicos, parecen miembros destacados del equipo
que saben gestionar los conflictos y limar las asperezas, contribuyendo as a potenciar la
armona al grupo. Lo malo de este tipo de liderazgo es que cuando el lder confa
exclusivamente en este enfoque se embarca en interminables reuniones y el nico
resultado consiste en fijar la fecha de la prxima reunin. Pero el lder que posterga las
decisiones cruciales esperando recabar una estrategia consensual no hace ms que
contagiar sus dudas.
E) Liderazgo Timonel. Este tipo de liderazgo es importante durante la primera fase del ciclo
vital de una empresa en la que el crecimiento resulta esencial, porque proporciona
excelentes resultados en aquellos casos en que los integrantes de un equipo se sienten
muy motivados, sean muy competentes y requieran poca supervisin. Cuando se
dispone de un buen equipo, el lder timonel no tiene dificultad alguna en lograr que el
trabajo se realice a tiempo. Pero el uso inadecuado de este liderazgo puede acabar
degenerando fcilmente en opresin. Si tenemos en cuenta que el lder timonel tiende a
no expresar con claridad sus directrices, sus subordinados se ven frecuentemente
obligados a adivinar sus deseos. No es de extraar, por tanto, que cuando los
empleados se sienten demasiado presionados por el jefe tienden a dejar el trabajo,
aunque sean bien remunerados econmicamente. Aqu es necesaria la adecuada
combinacin de logro e iniciativa. Es ideal para las personas que no se hallan motivadas
por el dinero o el reconocimiento, sino por la necesidad de satisfacer sus propios y
elevados patrones de excelencia.
F) Liderazgo Autoritario. Este lder exige que los subordinados acaten incondicionalmente
sus rdenes, sin molestarse en explicar las razones; les gusta recurrir a las amenazas y
no les gusta delegar su autoridad, sino que tratan de supervisar y controlar todo. Si
tenemos en cuenta que el contagio emocional se difunde ms rpidamente en direccin
descendente, queda claro que este tipo de lder intoxica el estado de nimo y enrarece
el clima emocional de cualquier organizacin. Este tipo de lder rara vez utiliza la
alabanza y no duda en criticar abiertamente a sus subordinados, con lo cual erosiona
tanto su estado de nimo como el orgullo y satisfaccin con que viven su trabajo. Este
67
estilo es muy til en aquellos casos en que el lder debe poner en marcha una empresa
o debe cambiar los hbitos de una organizacin. El lder sabe el momento en que debe
utilizar y dejar de utilizar la mano dura, la firmeza, puede resultar sumamente
interesante.
Es importante sealar que los lderes despticos o autoritarios, acaban ahuyentando a los
buenos empleados y que el principal motivo de queja de los trabajadores para cambiar de
trabajo y empresa, es el descontento con el jefe.
De este modo, se puede sugerir con base en los principios sealados, que entre ms estilos de
liderazgo se conozcan y se sepan utilizar, se sabr manejar de mejor manera todas las
dificultades que se presenten cotidianamente en la empresa con los trabajadores, as que si la
pregunta es: Cul es el tipo de lder y estilo de liderazgo que se necesita en una Pequea y
Mediana Empresa?, La respuesta es: el que el administrador necesite o requiera para cada
situacin.
4.4 CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
Los conflictos se presentan cuando hay desacuerdos en una situacin social con respecto a
asuntos de importancia o antagonismos emocionales. Los conflictos de importancia
comprenden desacuerdos en relacin con cosas como metas del grupo, distribucin y
otorgamiento de recompensas, polticas y procedimientos y, asignacin de papeles. Los
conflictos emocionales se deben a los sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, temor y
resentimiento, as como a conflictos de personalidad.
El conflicto es un estado de tensin, un proceso doloroso, que tiene lugar entre dos o ms
partes, ya sea individuos, grupos u organizaciones. Ante cualquier conflicto ocurre una
respuesta emocional. El conflicto es un choque de interaccin social, que produce una tensin,
a la que le sigue una frustracin que puede desembocar en agresividad.
El conflicto bien manejado, puede ser un factor de desarrollo y crecimiento tanto para el
individuo como para una organizacin, ya que rompe con el conformismo cotidiano que podra
hacer del trabajo una rutina. El valor del conflicto es el aprendizaje que se deriva al capitalizar
las experiencias, logrndose un crecimiento personal y de vida o en su caso, la mejora del
funcionamiento organizacional. El conflicto se manifiesta en cuatro niveles a saber:
68
A) Conflicto individual. Una perspectiva til en el conflicto individual se identifican cuatro
episodios en lo que se debe meditar:
Conflicto de acercamiento-acercamiento. Una persona debe escoger entre dos
alternativas conductuales igualmente atractivas.
Conflicto evitacin-evitacin. Una persona es forzada a hacer una eleccin entre
dos metas igualmente indeseables y poco atractivas.
Conflicto de acercamiento-evitacin. Una persona es impelida hacia una meta por
el deseo de lograrla, pero simultneamente experimenta rechazo como por los
aspectos indeseables que muestra.
Conflicto acercamiento-evitacin mltiple. Una persona experimenta combinaciones
mltiples del conflicto acercamiento y evitacin.
B) Conflicto interpersonal. Ocurre entre dos o ms individuos, puede ser verdadero o
emocional o ambos, es la forma principal de conflicto que enfrentan los administradores
dada la naturaleza altamente interpersonal del papel que deben desempear.
C) Conflicto intergrupal. Ocurre entre grupos, son comunes en las organizaciones y
dificultan las actividades de coordinacin e integracin. Estas diferencias se hacen ms
evidentes en la manera en que las metas de grupo y la orientacin de la informacin
manejada afectan la toma de decisiones.
D) Conflicto Inter-organizacional. Tambin hay conflictos entre las organizaciones, estos se
dan por lo general en trminos de la competencia que caracteriza a las empresas
privadas.
Por otra parte, dentro de las empresas, los administradores enfrentan diferentes tipos de
situaciones de conflicto:
A) Conflicto vertical. Se da entre los niveles jerrquicos de una organizacional.
B) Conflicto horizontal. Suceden entre personas o grupos que operan a un mismo nivel
jerrquico. Puede deberse a la incompatibilidad con respecto a las metas, la escasez de
recursos o factores puramente personales.
69
C) Conflicto entre lnea y staff. sucede cuando los representantes del staff y de la lnea
discrepan en cuanto a asuntos de importancia en sus relaciones laborales.
D) Conflicto de papel. Ocurre cuando se ha probado que la comunicacin de las
expectativas de los miembros del conjunto de papeles son inadecuados o incompatibles
para quien desempea el papel.
En las situaciones anteriores, el conflicto muy probablemente sobrevendr cuando confluyan
ciertas condiciones. Estas comprenden las siguientes cuatro caractersticas principales de
relaciones de trabajo entre individuos y grupos en las organizaciones.
A) Independencia en el flujo de trabajo. Cuando la interdependencia en el flujo de trabajo
es tal que una persona o grupo, depende de las operaciones de uno o ms individuos, o
grupo, para lograr las metas, las circunstancias son propias para que surja el conflicto.
B) Asimetra. Las relaciones de trabajo son asimtricas cuando una parte difiere
sustancialmente de otra con la que interacta, en poder, valores y estatus.
C) Ambigedad de trabajo. La falta de una adecuada direccin o claridad en las metas y
tareas en sus papeles de trabajo puede crear estrs y propiciar una situacin de
conflicto.
D) Escasez de recursos. Las necesidades reales o percibidas que llevan a competir por la
escasez de recursos hacen que las relaciones de trabajo entre los individuos o grupos
encuentren un campo propicio para el conflicto. Esto es especialmente cierto en aquellas
organizaciones que se hayan en decadencia. En esa situacin, por lo general los
recursos son escasos y hay recortes. Cuando varias personas o grupos tratan de
colocarse en una posicin que les permita recibir la mejor parte de los recursos
limitados, los dems se opondrn o emplearn estrategias de contra-ataque para
defender sus respectivos intereses. Los recursos son esenciales para la supervivencia y
prosperidad de los individuos y grupos en las organizaciones.
El conflicto evoluciona por etapas y estas incluyen tanto situaciones antecedentes o causas,
respuesta al conflicto y consecuencias de la respuesta a las condiciones causantes del
conflicto. Algunos antecedentes establecen las condiciones a partir de las cuales el conflicto
puede generar ambigedades en cuanto al papel, competencia por los recursos escasos,
barreras en la comunicacin, conflictos previamente no resueltos y diferencias individuales en
70
cuanto a necesidades, valores y metas; en efecto, cuando se dan esas condiciones se ha
llegado a una etapa adecuada para que surja el conflicto.
Cuando se reconocen los antecedentes como bases de diferencias reales o emocionales hay
un conflicto de percepcin. En ciertas ocasiones se siente el conflicto, pero no se puede
precisar cuales son sus causas o fuentes.
Para que el conflicto se resuelva todas las partes debern percibir y sentir la necesidad de
hacer algo para solucionarlo. Cuando el conflicto se da abiertamente en el comportamiento, se
dice que es manifiesto.
Finalmente, la manera en la cual un conflicto se maneja puede modificar los conflictos futuros.
Los conflictos no resueltos tienden a corromper y promover futuros conflictos en situaciones
similares. Los que son verdaderamente resueltos, establecen condiciones que reducen los
futuros conflictos y contribuyen a que otros se resuelvan de manera constructiva.
Debido a que el conflicto es un evento natural que no puede evitarse, el manejo del mismo por
parte del administrador debe ser activo y eficaz. Tres posibles respuestas pueden presentarse:
ignorarlo, suprimirlo o enfrentarlo, estos intentos derivan en tres estrategias en el manejo del
conflicto:
A) Conflicto Perder-Perder. Los resultados de este son consecuencia del manejo del
conflicto por el medio de la negacin, su suavizacin o negociacin. Nadie logra realizar
sus verdaderos deseos y las condiciones que dieron origen al conflicto permanecen sin
alteracin. Probablemente ocurrir un conflicto de naturaleza similar en el futuro.
B) Conflicto Ganar-Perder. En este una parte logra sus deseos a expensas de los deseos
de la otra o mediante la supresin de ellos.
C) Conflicto Ganar-Ganar. La solucin del conflicto en el que ambas partes salen ganando
se logra por la confrontacin de las situaciones y el uso de la solucin del problema para
reconciliar las diferencias. En este caso, se eliminan las causas que podran hacer que
continuara el conflicto o que resurgiera, dado que no se ha ignorado ni suprimido nada.
En los mtodos de Perder-Perder y Ganar-Perder, existe una clara distincin entre las partes
del tipo nosotros-ellos, ms que una orientacin del tipo nosotros frente al problema, las
energas se dirigen hacia la otra parte en un contexto de ganancia o prdida total; cada una de
71
las partes ve el problema desde su propio punto de vista, en lugar de definir el problema en
trminos de las necesidades mutuas. Por su parte en la estrategia Ganar-Ganar, se marca
desde un inicio los fines o las metas ms que las alternativas obvias y en ocasiones
innecesarias.
La figura 5, presenta cinco estilos en el manejo del conflicto a partir de la interrelacin de dos
variables:
A) Cooperacin: deseo de satisfacer los intereses de la otra persona.
B) Agresividad: deseo de satisfacer el inters propio.
El manejo adecuado o inadecuado del conflicto, independientemente de la estrategia y estilo
que se utilice, produce consecuencias, que es importante tener presente:
Suavizacin o acomodacin Solucin del problema
Dejar que prevalezcan los deseos de
los dems: suavizar las diferencias
para mantener la armona superficial
Buscar la verdadera satisfaccin de todas las partes
que intervienen, enfrentando las diferencias; localizar y
resolver los problemas para que todos ganen con los
resultados
Negociacin
Buscar la satisfaccin parcial de todas las
partes que intervienen, buscando soluciones
aceptables, aunque no ptimas, para que
nadie se sienta totalmente ganador
totalmente perdedor
Negacin Mando autoritario o competencia
Ir en contra de los deseos de la otra
parte, luchando por dominar la
situacin mediante competencia
(ganador o perdedor) y forzando las
cosas hacia una conclusin
favorablemente mediante el ejercicio
de la autoridad
Desechar los acuerdos, negandose a participar en la
situacin y permaneciendo neutral a toda costa.
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Agresividad (intento der satisfacer el inters propio)




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Timido Agresivo

Figura 9. GRID GERENCIAL.
FUENTE: Stephen, R. (1996).Comportamiento Organizacional, Pg. 470

72
Manejo inadecuado del conflicto:
Utilizar la represin.
Utilizar una comunicacin ofensiva, agresiva y autoritaria.
Anular toda posibilidad de dilogo o disfrazar de dilogo lo que realmente es un
monlogo.
Pretender resolver el conflicto sin tener informacin completa y exacta sobre el asunto.
Dramatizar el conflicto.
Manejo adecuado del conflicto:
Actitudes positivas, para enfrentar el conflicto, ms que evitarlo.
Comprensin hacia las personas.
Aprender a dialogar, a tratar de entender antes de defenderse.
Fomentar la actitud de ganar-ganar, ya sea individualmente o en grupo.
4.5 ESTRS OCUPACIONAL
El ritmo acelerado de la vida actual y el desarrollo tecnolgico en el que el ser humano cae al
tratar de satisfacer sus necesidades, han causado un aumento de tensin que lleva al individuo
a vivir angustiado, al presentar enfermedades, problemas fsicos y mentales. La presin a la
cual el individuo est expuesto, convirtindolo en una mquina, en un ser despersonalizado y
desvalorado, aumenta el estrs, y eso provoca que el individuo deje de ser creativo, activo,
equilibrado y que su vida no tenga sentido.
La importancia de este tema radica en su relacin con la salud tanto del empleado como del
dueo y/o administrador; de la empresa. Ahora bien, el dueo de una PyME dedica muchas
horas de trabajo, lo cual lo somete a un estado permanente de estrs, y por su bien mismo y el
del equipo de trabajo, se deben conocer las causas del estrs y su manejo, adems se debe
considerar que en la PyME existe un fcil conocimiento de sus empleados lo que facilita la
resolucin de problemas debido al estrs.
73
Se define al estrs como una respuesta adaptativa, mediatizada por las caractersticas y/o por
los procesos psicolgicos del individuo, que es la resultante de alguna accin, situacin o
suceso externo que plantea exigencias fsicas o fisiolgicas especiales a una persona. El
concepto de estrs, traducido al espaol significa: tensin-fuerza.
El Dr. Hans Selye (especialista que acuo el concepto de estrs), puso de relieve en la dcada
de 1950, que los sucesos, tanto positivos como negativos, pueden desencadenar una respuesta
idntica de estrs que puede resultar beneficiosa o nociva.
16

Puede decirse que el estrs es positivo, cuando esa energa se utiliza para permitir al
organismo a enfrentarse y adaptarse al cambio constante, pero si la utilizacin que se hace del
estrs produce desgaste en el organismo se convierte en negativo.
El estrs puede motivar y estimular positivamente a una persona y matar a otra de un ataque
cardiaco, todo depende de la reaccin del organismo y de su capacidad de adaptacin
En sntesis, el estrs es la suma de tensiones mentales y fsicas a que nos somete cada una de
las circunstancias de nuestra vida (desde el nacimiento hasta la muerte), obligndonos a
reaccionar de alguna manera, ya sea que dichas circunstancias representen hechos deseables
y beneficiosos o indeseables y perjudiciales.
Cuando esas reacciones o respuestas resultan insuficientes o inadecuadas, las tensiones que
las generaron no son completamente neutralizadas, completamente dispersadas, y van
acumulndose como un sedimento, como una verdadera sobrecarga que termina obrando
negativamente y con distintos grados de intensidad e importancia sobre nuestra salud orgnica
y/o psquica.

16
Kreitner, R. y Kinicki A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. Mxico: Mc Graw Hill, pg. 499

74

Figura 10. MODELO ESTRS OCUPACIONAL.
FUENTE: Adaptado de M.T. Matteson y J. N. Ivanovich, organizacional stresor and Herat Disease: A Research
Model Academy of Management Review, julio de 1979, Pg. 350

El Modelo de estrs ocupacional contiene tres componentes: A) las causas o factores
estresantes, B) la respuesta del organismo a los factores estresantes la cual va a depender de
las diferencias individuales, y C) las consecuencias o resultados de dicha respuesta.
A) Factores estresantes. Son factores ambientales que producen estrs; son los que se
relacionan directamente con las obligaciones laborales de una persona.
Por lo general los directivos de las organizaciones generan el estrs en el personal, mostrando
las siguientes actitudes:
Mostrar conductas pocos consistentes
- Satisfaccin
- Rendimiento
- Sobrecarga de rol - Absentismo
- Conflicto de roles - Rotacin
- Ambigedad de roles - Accidentes
- Responsabilidad por otras - Abuso de sustancias
personas
- Conducta directiva - Toma deficiente de
- Falta de cohesin decisiones
- Conflicto intergrupal - Falta de concentracin
- Incongruencia de estatus - Negligencia
- Clima - Hipertensin arterial
- Tecnologa - Colesterolemia
- Estilos de direccin - Cardiopatas
- Diseo de la organizacin - Hereditarias, edad, sexo,
dieta, apoyo social,
rivalidad, rasgos de la
personalidad
- Familia
- Economa
- Falta de movilidad
- Calidad de vida
Conductuales
Diferencias individuales
Cognitivos
Fisiolgicos
A nivel individual
A nivel de grupo
A nivel de organizacin
A nivel extraorganizacional
Factore
Estresante
Estr
Resultados
75
No prestar apoyo
Demostrar poca preocupacin por ellos
Impartir una direccin inadecuada
Crear exigencias de alta productividad y;
Dirigir su atencin a aspectos negativos, ignorando al mismo tiempo, los logros en el
rendimiento
Los factores estresantes de la organizacin afectan a un gran nmero de empleados. El clima o
la cultura de la organizacin es un buen ejemplo de ello.
Finalmente, el diseo de las oficinas y su entorno general son factores estresantes que hay que
tener en cuenta a nivel de la organizacin. La investigacin demuestra que una iluminacin
deficiente, un exceso de ruido, la colocacin inadecuada del mobiliario y un ambiente sucio y
maloliente producen estrs. Los factores estresantes externos a la organizacin son los
producidos por causas ajenas a la misma.
B) Diferencias Individuales. No todas las personas experimentan el mismo nivel de
estrs ni muestran tampoco reacciones similares ante un tipo determinado de factor
estresante.
Los directivos deben de conocer y comprender las causas y las consecuencias del estrs,
porque los trabajadores se sienten ms satisfechos cuando su entorno laboral es seguro y
confortable; los directivos deberan esforzarse en reducir el estrs ocupacional por que conduce
a resultados negativos.
Una vez identificados estos factores estresantes, podrn aplicarse programas de capacitacin
o prestarse asesoras para ayudar a los empleados a hacer frente a estos. De este modo, no
slo disminuirn las enfermedades y el absentismo laboral, sino que podrn lograrse actitudes
positivas respecto al trabajo y rendimientos laborales ms altos.
C) Resultados. El estrs tiene consecuencias conductuales, cognoscitivos y fisiolgicos,
sin embargo, poco se ha estudiado la relacin de estos resultados con el estrs, no
obstante, los hallazgos parecen indicar una relacin negativa entre el estrs y el giro
de personal, la satisfaccin en el trabajo y el rendimiento
76
Uno de los resultados ms importantes del estrs en la conducta del individuo, es lo que los
especialistas han dado en llamas QUEMADO
El quemado, es un problema inducido por el estrs y se define como el sndrome (conjunto de
signos y sntomas) conductual que se origina con el tiempo y que se caracteriza por el
agotamiento emocional y por una combinacin de actitudes negativas.
Tambin se le conoce como: sndrome de burnout, sndrome de desgaste profesional, sndrome
de la quemazn, sndrome de estar quemado o sndrome de quemarse por el trabajo.
Se entiende que un trabajador est quemado cuando su situacin familiar, social o laboral lo ha
sobrepasado y ha quedado disminuida su capacidad de adaptacin.

Figura 11. CARACTERSTICAS ACTITUDINALES DEL QUEMADO.
FUENTE: Adaptado de D. P. Rogers, Helping Employees COPE with Bumout, Buseness, octubre-diciembre de
1984, Pg. 4

Con el correr del tiempo y el agotamiento emocional da lugar a la despersonalizacin, que es un
estado psicolgico de abandono del trabajo de una persona.
El buen manejo de los factores estresantes personales y los factores estresantes del trabajo y
de la organizacin es el camino ms directo para prevenir el quemado y para llevar acabo el
buen manejo de los factores se puede realizar con el apoyo de la alta direccin, con una mayor
libertad para tomar decisiones, con el reconocimiento de los logros, con el tiempo libre para el
desarrollo personal o para descanso, las compensaciones equitativas, la calidad de la
comunicacin, entre otras.
Actitud Descripcin
Fatalismo Sensacin de carencia de control del trabajo
Aburrimiento Falta de inters en la realizacin del trabajo
Descontento Sensacin de desagrado con su trabajo
Cinismo Tendencia a subvaluar el contenido del trabajo y de las compensaciones recibidas
Inadecuacin Sensacin de no ser capaz de alcanzar los objetivos
Fracaso Tendencia a no desacreditar su rendimiento y a concluir que es ineficaz
Exceso de trabajo Sensacin de tener demasiado trabajo y tiempo insuficiente para terminarlo
Antipata Tendencia a mostrarse grosero y desagradable con sus compaeros de trabajo
Insatisfaccin Sensacin de no ser retribuido justamente por sus esfuerzos
Evasin Deseo de rendirse y de abandonarlo todo
77

Figura 12. TCNICAS DE DISMINUCIN DEL ESTRS.
FUENTE: Kreinter, R. y Kinick A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. Pg. 18

Es importante que los administradores de recursos humanos y los empresarios consideren la
relacin entre estrs y trabajo no slo como un factor para la mejora de la productividad, sino
tambin como un factor de calidad de vida para sus trabajadores y para s mismos
Hoy por hoy el gran desafo que enfrentan las organizaciones es precisamente lograr un
equilibrio armnico entre la productividad, la integracin y la moral de su capital humano.
4.6 COMUNICACIN
A travs de la comunicacin las personas logran el entendimiento y la coordinacin que
posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones, su objetivo es promover los
sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs
de todo el sistema organizacional. Una poltica importante en comunicacin, debe ser que la
informacin confidencial no existe entre la direccin y el personal.
La comunicacin es la esencia, el centro, es la fuerza dominante para la PyME.
Por comunicacin interpersonal se entiende el conjunto de procesos segn los cuales se
transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base
para el entendimiento o acuerdo comn. La comunicacin es un proceso mediante el cual
transmitimos y recibimos datos, opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin. La
Tcnica Descripciones Valoracin
Relajacin muscular Respiracinlenta y profunda, disminucin sistemtica
de la tensin muscular y alteracin del estado de
conciencia para disminuir el estrs
Poco costoso y fcil de usar, su ejerciciopuederequerir
la asistencia de un profesional adiestrado
Bio-retroalimentacin Se utiliza una mquina para adiestrar a las personas
en detectar la tensin muscular; se emplea despus
de la relajacin muscular para aliviar este sntoma de
estrs
Caro por razn de los costes de equipamiento; sin
embargo, puede utilizarse el equipamientopara evaluar
la eficacia de otros programas de disminucin del
estrs
Meditacin La respuesta de relajamiento se activa reorientando
los pensamientosde la personafuera de si misma; se
utiliza un procedimiento en cuatro pasos
Es el ms barato, de ejecucinsencilla y que puedeser
realizada prcticamente en cualquier lugar
Reestructuracin
cognitiva
Se identifican pensamientos irracionales o mal
adaptados y se sustituyen por otros ms racionales o
razonables
Costoso por requerir la asistencia de un psiclogo
adiestrado o de un consejero
Bienestar holstico Enfoque general o interdisciplinario que trasciende a
la disminucin del estrs sostenido que los individuos
se esfuerzan por conseguir el bienestar personal en
todos sus aspectos vitales
Supone cambios en el estilo de vida poco costosos
pero a menudo conductualmente difciles
78
comunicacin es indispensable para lograr la necesaria coordinacin de esfuerzos a fin de
alcanzar los objetivos perseguidos por una organizacin.
Elementos De La Comunicacin
A) El Emisor. Es la fuente de la informacin, es quien va a exteriorizar la comunicacin, por
lo que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles:
Presentar el contenido informativo lo ms apegado a la realidad, separando los
hechos reales de las opiniones subjetivas.
Habilidad, recursos culturales, escolares, etc., y calidad de la persona que haga las
veces de receptor.
El mensaje ser transmitido con la mayor exactitud, claridad y sencillez, de manera
que la reaccin producida por el impacto de ste sea decisiva y liquide toda posible
resistencia al cambio o cualquier otro mecanismo de defensa del receptor.
B) El Mensaje. Una vez establecido el primer elemento de la comunicacin, conviene definir
con precisin lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente que se
est en posibilidad de transmitir la misma idea con diferentes palabras. El mensaje debe
cumplir con los siguientes requisitos:
Credibilidad. La comunicacin establecida por el mensaje presentado al receptor,
sea real y veraz.
Utilidad. La finalidad es que sirva a quien va dirigida.
Claridad. Transmitir con simplicidad y nitidez.
Continuidad y consistencia. Poder penetrar en la mente del receptor para vencer las
posibles resistencias que ste establezca.
Adecuacin en el medio. Ser necesario emplear y aceptar los canales
establecidos oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u obsoletos.
79
Disposicin del auditorio. Una comunicacin asequible dispone al auditorio a captar
la noticia, una forma oscura, que implique grandes esfuerzos por parte del receptor,
lo predispone negativamente a los mensajes.
C) Canal. Por canal de comunicacin se entiende el vehculo o medio que transporta los
mensajes: memoranda, cartas, telfono, radio, peridicos, pelculas, revistas,
conferencias, juntas, etc.
En la actualidad, la administracin ha puesto mayor cuidado no slo en que llegue informacin
al empleado (comunicacin descendente), sino enviarla hacia fuera, a otras instituciones; as
que, para llevar a cabo cualquier tipo de comunicacin se precisa ocupar los medios especficos
con los que la organizacin dispone para esta funcin.
La comunicacin en las organizaciones en cuanto al canal puede ser formal o informal:
Informal: es el tipo de comunicacin que surge espontneamente en la empresa.
No es planeada y sigue la corriente de simpata y acercamiento entre los miembros
de la organizacin. Pasa de una persona a otra y se deforman en cada transmisin.
Estn constituida por rumores, opiniones, comentarios y rumores (coloquialmente
conocidos como chismes)
Formal: este tipo de comunicacin es planeada y estructurada. Puede decidirse que
a ms comunicacin formal, mejor comunicacin organizacional
El administrador ocupa la comunicacin formal e informal para diversas funciones:
Recibir y transmitir mensajes, retener informacin.
Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones verdicas.
Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos.
Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos.
De acuerdo al flujo de la comunicacin en el canal, esta puede ser de tres tipos:
80
Vertical descendente: Se basa en la autoridad que tienen las personas que mandan
a otros, sobre lo que deben o no deben hacer, siempre provienen de un jefe y se
dirigen a uno o varios subordinados. Ejemplos: rdenes, circulares, boletines, etc.
Verticales ascendente: Se basan en la doble urgencia que todo humano siente de
expresarse y de la necesidad de que el jefe obtenga informacin sobre los intereses
y labores del empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc.
Con frecuencia se presta gran atencin a los canales descendentes y se descuida
los ascendentes.
Horizontales o de coordinacin: Se basa en la necesidad de transferir e
intercambiar dentro de un mismo nivel jerrquico, informacin, ideas, puntos de
vista, conocimientos, experiencias, etc.
D) El Receptor. Es la persona que recibe y capta la informacin transmitida; se debe tener
en cuenta, por tanto, que existe en toda recepcin la tendencia a desarrollar
mecanismos de defensa; sobre todo cuando la informacin lleva a cabo alguna
modificacin del status en que vive y se acta; de ah que todo lo que significa cambio
puede correr el riesgo de ser rechazado, produciendo consciente o inconscientemente
barreras que obstaculizan la verdadera informacin, o en su defecto, la modifican de
manera que esto sea aceptable. En tal situacin, se puede hablar del receptor en
trminos de sus habilidades comunicativas. Si este no posee la habilidad de escuchar,
leer y pensar, no estar capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente
ha transmitido. La cultura y situacin en el sistema social del receptor, su status y su
conducta afectan la recepcin e interpretacin de los mensajes.
Muy importante es la reaccin o respuesta (o carencia de ella) del receptor ante la
comunicacin. Si no se efecta en el sentido planeado pueden existir barreras o distorsiones en
la comunicacin
Se entiende por barreras de la comunicacin, todos aquellos factores que la impiden,
deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de sta. Entre las ms importantes
en la comunicacin organizacional, se tienen las siguientes:
81
Barrera Semntica: Se refiere al significado de las palabras orales o escritas. Cuando no
se precisa su sentido, estas se prestan a diferentes interpretaciones y as el receptor
entiende no lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.
Barrera Psicolgica: Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender
una idea, algunos de ellos son: no tener en cuenta el punto de vista de los dems,
sospecha o aversin, preocupacin o emociones ajenas al trabajo, timidez,
explicaciones insuficientes, sobrevaloracin de s mismo. A una persona generalmente
es necesario explicarle, convencerla, observar su actuacin y tambin dejarla que ella le
hable a usted. Esto trae como objetivo final: comprender a otras. Para hacerse
entender es necesario saber mucho acerca de las personas a quienes se habla: como
reaccionan, cules son las ideas que bullen en su mente, etc.
Barreras Fisiolgicas: De este tipo son las que impiden emitir o recibir con claridad y
precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o del receptor, tales
defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos.
Barrera Fsica: La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicacin, as como las
interferencias en el radio o en el telfono.
Barreras Administrativas: Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales,
mala planeacin y deficiente operacin de los canales.
Las siguientes recomendaciones podran ayudar al administrador a salvar algunos de los tipos
de barreras antes mencionadas:
Aclaracin anticipada de toda idea, antes de comunicarla.
Inters en la retroalimentacin.
Precisar la verdadera finalidad de la informacin a comunicar.
Conocimiento del significado preciso de los conceptos para eliminar malos entendidos,
utilizacin del lenguaje sencillo y directo.
Empleo de mltiples canales de comunicacin a fin de asegurarse de que la informacin
llegue hasta donde nos hemos propuesto.
82
Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje pues las
circunstancias emotivas en que se encuentre el receptor puedan alterar el contenido del
mensaje.
Reforzar las palabras con hechos. Por lo general, este punto se descuida sobre manera.
Parte importante de las habilidades de comunicacin que debe tener el administrador, es la
comunicacin Oral y escrita, stas, a fin de que sean efectivas, deben cumplir con los siguientes
requisitos:
Comunicacin Oral:
Brevedad. En virtud de que se trata de una orden verbal ser ms difcil retener, palabra
por palabra, todo su contenido; por ello conviene tener cuidado para que toda
comunicacin responda a las siguientes interrogantes: Qu?, Quin?, Cmo?, Por
qu o para qu?, Dnde y cundo?
Precisin. Esto es, la comunicacin debe llevar todos los elementos necesarios para ser
comprendida a fin de que no resulte ambigua o incompleta.
Directa. Evitar al mximo que las rdenes se den a otro transmisor y otro ms, porque
cuando llega al verdadero receptor, ya la informacin se encuentra desvirtuada.
Comunicacin Escrita:
Es una habilidad lgica derivada del pensar y hablar, pero slo se har referencia en lo tocante
a la redaccin de documentos oficiales importantes y de uso comn de las organizaciones. En
la correspondencia los requisitos indispensables son:
Claridad: Consiste en hacer que lo que se escribe sea entendido rpidamente y sin
esfuerzo de ninguna naturaleza.
Precisin: Se refiere a incluir todos los elementos necesarios para la comprensin de la
idea y abolir cualquier ambigedad.
Pureza: La redaccin debe apegarse a las normas gramaticales, usando los trminos
correctos y evitando el uso de aquellos trminos que por lo generalizado de su empleo
ya nos parecen correctos; con ellos se lograrn resultados eficaces.
83
Sntesis: No debe hacerse uso excesivo (abuso) de las llamadas frases perifricas para
adornar el escrito.
Naturalidad: No transformar o afectar en el momento de redactar, debido a la falta de
costumbre; debe lograrse en forma sencilla y normal.
Cortesa: Recordar que lo corts no quita lo valiente; la cortesa es fundamental pese a
todo lo que se diga en contrario; nunca resultar intil el tratamiento comedido que se de
a nuestros corresponsales.
Las organizaciones con mayores posibilidades de xito son aquellas que dan verdadera
importancia a la comunicacin y su contenido: la informacin, ya que la comunicacin
contribuye en gran parte a mejorar el ambiente y el clima laboral y a travs de ella se cumplen
las metas y objetivos, es por ello, que la comunicacin se convierte en el instrumento de
retroalimentacin para la evolucin y el control de la PyME y punto clave para su xito.
4.7 TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones no es ms que un medio para un fin. Implica identificar y elegir
soluciones alternativas que conduzcan al resultado final que se desea. El proceso se inicia a
partir de un problema y llega a su trmino con la eleccin de una solucin.
Tipos de decisin Tradicional Moderna
Programadas
Decisiones rutinarias, 1.- Costumbre 1.- Investigacin operativa, modelos
reiterativas. 2.- Rutina de oficina: procedimientos de anlisis matemtico.
La organizacin desarrolla operativos normalizados 2.- Procesamiento electrnico de
procesos especficos para 3.- Estructura organizativa: datos.
manejarlas. expectativas comunes, un
sistema de subobjetivos, canales
de informacin bien definidos.
No programadas
Decisiones de poltica, 1.- Juicio, intuicin y creatividad. Tcnicas heursticas para la
singulares, mal estructuradas, 2.- Reglas empricas. solucin de problemas apliacdas a:
novedosas. 3.- Seleccin y capacitacin de a) Capacitacin de decisores
Generadas mediante procesos ejecutivos. humanos.
generales de solucin de b) Elaboracin de programas
problemas. informticos heursticos.
Tcnicas para la toma de decisiones
TIPOS DE DECISIONES Y SUS TCNICAS.

Figura 13. TIPOS DE DECISIONES.
FUENTE: H. A. Simon, The New of Management Decision, 1997, Pg. 46
84
La inclusin de grupos en el proceso de Toma de Decisiones, tiene ventajas e inconvenientes.
Desde un punto de vista positivo, los grupos pueden contar con una mayor masa crtica de
conocimientos, aportan puntos de vista ms variados, originan un mejor entendimiento de sus
decisiones, aumentan la aceptacin de la decisin y crean el ambiente apropiado para el
adiestramiento de empleados sin experiencia. Sin embargo las posibles desventajas que se
tiene al tomar decisiones en grupo son: presin social, dominio de la minora, intercambio de
favores polticos, sustitucin de los objetivos, entre otras. No obstante, puede aplicarse las tres
directrices siguientes para decidir si debern incluir a los grupos en el proceso de toma de
decisiones.
Si la informacin adicional que pueda aportar el grupo fuera capaz de mejorar la calidad
de la decisin, los gestores debern involucrar en el proceso a las personas que puedan
aportar la informacin necesaria.
Si la aceptacin es importante, los directivos debern involucrar a aquellas personas
cuya aceptacin y compromiso se estime importante.
Si el personal puede desarrollarse a travs de su participacin, es posible que los
gestores quieran involucrar en la toma de decisiones a aquellos cuyo desarrollo estimen
ms importante.
A continuacin se presenta una sntesis de las ventajas y desventajas en la toma de
decisiones con ayuda del grupo.
85
y experiencia que tengan que ver con una
decisin o con un problema que la que puede
aportar un individuo por s solo.
Desventajas Ventajas
1. Mayor masa crtica de conocimiento. Un
grupo puede aportar mucha ms informacin
2. Puntos de vista diferentes. Los individuos con
experiencias e intereses variados ayudan al
grupo a considerar las situaciones y problemas
desde ngulos diferentes.
3. Mayor comprensin. Quienes experientan per-
sonalmente el toma y daca de la discucin del
grupo sobre lneas de accin alternativas
suelen entender el razonamiento en que se
fundamenta la decisin final.
4. Aceptacin ms amplia. Los que desempeen
un papel muy activo en la toma de decisiones y
solucin de problemas de grupo tienden a
considerar el resultado como el "nuestro" y no
como el "de ellos".
5. Terreno propicio para el adiestramiento. Los
participantes con menos experiencia en la
accin grupal aprenden a hacer frente a la
dinmica de grupo al participar activamente
en la misma.
1. Presin social. La ausencia de dispocin para
"mecer la barca" y la presin para el confor-
mismo pueden combinarse, ahogando la crea-
tividad de los participantes individuales.
2. Dominio de una minora. Algunas veces empeo-
ra la calidad de la accin del grupo cuando
ste se somete a los que hablan ms y ms
alto.
3. Intercambio de favores polticos. El tejemaneje
poltico puede desplazar al pensamiento cabal
cuando entra en juego el proyecto favorito o
los intereses propios de un individuo.
4. Sustitucin de los objetivos. Alguna vez puede
ocurrir que consideraciones secundarias, como
ganar una discusin, imponer un punto de
vista o desquitarse de un rival, pueden tomar el
lugar de la tarea principal de adoptar una solu-
cin acertada o de resolver un problema.
5. Pensamiento de grupo. Algunas veces la
cohesin dentro del grupo determina que el
ansia de unanimidad se sobreponga al pensa-
miento slido al generar y evaluar lneas de
accin alternativas.

Figura 14. TOMA DE DECISIONES, VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
FUENTE: Kreitner, R. (1989). Management, (Boston: Houghton Mifflin), Pg. 238

Si existen limitaciones de tiempo, es mejor dejar que la persona ms competente y no un grupo,
tome la decisin. Ante las amenazas ambientales, como la premura de tiempo y el grave
impacto potencial de una decisin, los grupos tienden a utilizar menos informacin y menos
canales de comunicacin.
El uso de grupos para tomar decisiones requiere, por regla general, que lleguen a un consenso.
Se logra un consenso cuando todos los miembros pueden afirmar que estn de acuerdo con la
decisin o que han tenido oportunidad de manifestar su posicin, pero no han logrado
convencer a los dems. En ltimo trmino, todo el mundo est de acuerdo en apoyar el
resultado. Esta definicin seala que el consenso no implica necesariamente un acuerdo
unnime.
86
Los grupos pueden encontrar barreras en el camino que conduce a una decisin por consenso.
Es posible que los grupos no lleguen a generar todas las alternativas pertinentes a un problema
si uno de sus miembros domina o intimida a los dems miembros del grupo, asimismo, los
individuos tmidos pueden retener sus aportaciones por temor a quedarse cortados o por falta
de confianza de s mismos.
Para enfrentar los problemas antes indicados, se presenta a continuacin, tres tcnicas para la
solucin de problemas en grupo:
A) Tormenta de Ideas: Es una tcnica desarrollada con el fin de intensificar la creatividad.
Se emplea para ayudar a los grupos a generar mltiples ideas y alternativas
encaminadas a resolver problemas. La eficacia de esta tcnica estriba en que reduce las
interferencias producidas por las reacciones crticas y de apreciacin por parte de los
miembros del grupo respecto a las ideas de cada uno de sus componentes.
Para organizar una tormenta de ideas se rene a un grupo y se revisa el problema en
cuestin. Despus se pide a los integrantes del grupo que piensen en silencio
ideas/alternativas para resolver el problema. Seguidamente se les pide que expresen
sus ideas/alternativas, escribindolas en una pizarra o tablero. Se convoca ms tarde
una segunda sesin para criticar y evaluar las alternativas. Se aconseja a los directivos
atenerse a cuatro reglas al organizar esta tcnica:
Estimular que se acte con plena libertad. Se aconseja a los miembros del grupo
que presenten todas las ideas que se les ocurran. Cuanto ms alocadas, tanto
mejor.
No hay que estimular la crtica. No debe permitirse ninguna crtica durante la etapa
inicial de generacin de ideas.
Estimular la abundancia de ideas. Los gestores deberan tratar de generar y de
escribir el mayor nmero posible de ideas.
Buscar la combinacin y la mejora de las ideas. Se recomienda a los miembros del
grupo subirse a cuestas sobre la ideas de los dems.
B) Tcnica de Grupo Nominal: Ayuda a los grupos a generar ideas y a evaluar las
soluciones que elijan. Es de mayor amplitud que la tormenta de ideas y se utiliza
87
primariamente durante la etapa de evaluacin y seleccin de soluciones en el proceso
de toma de decisiones. Consiste en un grupo estructurado que realiza el siguiente
procedimiento:
Se rene a un equipo para debatir sobre un problema o un tema especfico. Una vez
entendido el problema, los componentes del grupo, en silencio, presentan sus ideas por
escrito. Cada individuo, a manera de torneo, va ofreciendo una a una las ideas de su
lista. Las ideas se registran en una pizarra o en lminas; no se hace ningn comentario
sobre ellas durante esa etapa del proceso. Una vez presentadas todas las ideas, el
grupo inicia su anlisis. Cualquiera de los presentes puede criticar o defender un punto
especfico. Durante esta etapa se piden aclaraciones y se manifiesta una conformidad o
disconformidad general con la idea en discusin. Finalmente, los miembros del grupo de
forma annima, votan por orden de prioridad de las ideas mediante un procedimiento
ponderado de votacin (ejemplo, primera prioridad = 3 puntos, segunda = 2 puntos,
tercera = 1 punto). El lder del grupo suma seguidamente los votos para determinar cul
ha sido la eleccin del grupo. Antes de tomar una decisin final, el grupo puede decidir
analizar de nuevo las ideas mejor clasificadas y llevar acabo un asegunda ronda de
eleccin.
C) Tcnica de Delphi: Es un proceso de grupo que sirve para que una serie de expertos
fsicamente dispersos generen ideas o apreciaciones en forma annima. A diferencia de
la tcnica de grupo nominal, las ideas de los expertos se obtienen a travs de
cuestionarios, en vez de discusiones cara a cara. Se desarrolla de la siguiente manera:
Un director inicia el proceso Delphi identificando el o los temas que hay que investigar. A
continuacin, se identifica a los participantes y se elabora un cuestionario. Se enva este
cuestionario a los participantes, una vez completados, los devuelven al directivo. ste
hace un resumen de las repuestas y las enva a los participantes a manera de
retroalimentacin. En esta etapa se pide a los participantes:
Revisar la retroalimentacin.
Priorizar los temas que son objeto de consideracin.
Devolver el cuestionario en un plazo determinado.
88
Se repite el ciclo hasta que el directivo obtiene la informacin necesaria. La tcnica
Delphi es til cuando los debates cara a cara son poco prcticos, cuando es probable
que los desacuerdos y conflictos hagan imposible la comunicacin, cuando
determinados individuos pueden imponer su parecer en las discusiones del grupo o
cuando un resultado probable del proceso grupal es el pensamiento del grupo.
4.8 CREATIVIDAD
A la luz de la creciente rapidez con que se toman hoy en da las decisiones, la capacidad de
una organizacin para estimular la creatividad y la innovacin entre sus empleados va
adquiriendo cada vez mayor relevancia. Se define la creatividad como la capacidad de inventar
algo nuevo, de relacionar algo conocido de forma innovadora o de apartarse de los esquemas
de pensamiento y conducta habituales.
La creatividad estriba entonces, en el desarrollo de algo novedoso, de algo que no haba
existido anteriormente. Esta definicin pone de relieve tres tipos genricos de creatividad.
Puede crearse algo completamente nuevo (creacin), o pueden crearse por combinaciones de
algo ya existente (sntesis), o pueden mejorarse o cambiarse cosas (modificacin).
Preparacin Concentracin Incubacin Iluminacin Verificacin
ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO

Figura 14. PROCESO CREATIVO.
FUENTE: Kreinter, R. y Kinick A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. Pg. 348

A continuacin se explican brevemente las distintas etapas sealadas del proceso creativo
A) Preparacin: Refleja la idea de que la creatividad tiene su punto de partida en una base de
conocimiento. Aqu se incluye la cantidad de tiempo que una persona emplea en su
formacin, en la lectura, en capacitarse en situaciones de trabajo, en asistencia a talleres de
adiestramiento o en la simple observacin del mundo que lo rodea.
B) Concentracin: La persona centra su atencin en el problema en cuestin.
89
C) Incubacin. Se produce en forma inconsciente. Durante esta etapa, la personas estn
envueltas en sus actividades diarias al mismo tiempo que sus mentes dan vueltas a la
informacin y realizan asociaciones remotas.
D) Iluminacin: Se produce como resultado de la etapa anterior, consiste en una intuicin
repentina (nacimiento) de la idea creativa, algunos autores la llaman insight o discernimiento
E) Verificacin: Implica el examen de todo el proceso para verificar, modificar o probar la nueva
idea.
Por otro lado, existen algunas caractersticas que parecen identificar a las personas creativas
de las que no lo son, algunas de estas cualidades son las siguientes:
1. Conocimiento Las personas creativas dedican muchos aos en dominar su rea elegida.
2. Educacin La educacin no aumenta la creatividad. La educacin que hace hincapi
en la lgica tiende a reprimir la creatividad.
3. Inteligencia Las persons creativas no tienen necesariamente coeficientes intelectuales
(CI) altos. Se han encontrado personas creativas que poseen las siguien-
tes capacidades intelectuales: sensibilidad respecto a los problemas,
flexibilidad en establecer asociaciones fluidas entre objetos, pensar en
trminos de imgenes en lugar de hacerlo en palabras, sintetizar la
informacin.
4. Personalidad Las personas creativas son tipicamente proclives a asumir riesgos y son
independientes, tenaces, altamente motivadas, escpticas, abiertas a
nuevas ideas, capaces de tolerar la ambigedad, seguras de s mismas y
capaces de tolerar el aislamiento. Poseen tambin un gran sentido del
humor y no es fcil entenderse con ellas.
5. Niez Las personas creativas sulen haber tenido una niez marcada por la
adversidad. Sucesos frecuentes para ellas son los problemas familiares,
los altibajos financieros y los divorcios.
6. Hbitos sociales Tiendes a ser sociables y a disfrutar intercambiando ideas con sus
colegas.
CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS CREATIVAS

Figura 15. PERSONAS CREATIVAS.
FUENTE: Basado en parte en R. G. Godfrey, Tapping Employes, Creativity, Supervisory Management, febrero de
1986, Pgs. 16-20, y en Mix Skepticism, Humor, a Rocky Childhood-and Presto, Creativity, Business Week, 30 de
septiembre de 1985, Pg. 81

90
Asimismo, la direccin de empleados creativos, implica un fuerte reto para los administradores
en las organizaciones, que va desde el desarrollo de ambientes propicios para la conducta
creativa, hasta su capacitacin y adiestramiento. A continuacin se presentan algunas
recomendaciones especficas para estimular la creatividad de los trabajadores:
Sugerencias para mejorar la creatividad del empleado
Crear un ambiente que estimule la conducta creativa.
Tratar de evitar un estilo autocrtico de liderazgo.
Fomentar que los empleados estn abiertos a nuevas ideas y experiencias.
Tener en cuenta que las personas utilizan distintas estrategias, como dar
un paseo, or msica, etc., para fomentar su creatividad.
Proporcionar al personal trabajo estimulante que cree un sentido de creci-
miento personal.
Alentar al personal a considerar los problemas como oportunidades que se
les abren.
No permitir que su estilo de toma de decisiones reprima a los empleados
que tengan un estilo diferente.
Precaverse respecto a los empleados demasiado proclives a provocar
icendios y a tratar problemas urgentes a corto plazo.
Asegurarse de que los empleados creativos no estn excesivamente
atascados con tareas especficas durante toda la jornada.
Permitir que los empleados tengan sus ratos de diversin y de descanso.
Fomentar un ambiente abierto exento de conductas defensivas.
Considerar los errores y equivocaciones como oportunidades para el
aprendizaje.
Permitir que los empleados pongan ocasionalmente en prctica sus ideas
favoritas. Permitirles un margen de error.
Ser un catalizador y no ser un osbtculo.
Evitar recurrir a ideas fijas cuando un empleado le proponga una idea nueva.
Estimular la comunicacin mutua entre las personas creativas.
Aceptar ideas y opiniones diferentes.
Enviarse a s mismo y a sus empleados a un adiestramiento creativo.
Enviarse a s mismo y a sus empleados a un adiestramiento creativo.
Compensar las conductas creativas.

Figura 16. CREATIVIDAD EN EL EMPLEADO.
FUENTE: Adaptado del anlisis en E. Raudsepp, 101 Ways to Spark Your Employees, creative Potencial, Office
Administration and Automation, septiembe de 1985, Pgs. 38, 39-43, 56



91
4.9 ENTRENAMIENTO
(CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO PERSONAL)
El entrenamiento es la actividad mediante la cual la empresa busca el mejoramiento de las
capacidades y destrezas de los empleados. Dentro del concepto se advierten tres aspectos
distintos y complementarios: capacitacin, adiestramiento y desarrollo de personal, los cuales
se pueden entender como procesos con los cuales se pretende que el empleado adquiera
informacin y habilidades, adems de conocimientos sobre la organizacin y sus metas. A
continuacin se explican brevemente la diferencia en los trminos sealados:
A) La Capacitacin: de carcter ms bien terico, de amplitud mayor y para trabajos
calificados.
La que se da sobre conocimientos que sern aplicables dentro de un puesto
determinado.
La que se da sobre conocimientos aplicables en todo un oficio.
La que se imparte sobre conocimientos que se refieren a toda una rama industrial,
bancaria, comercial, etc.
B) El Adiestramiento: de carcter ms prctico y para un puesto concreto; es necesario en toda
clase de trabajo e indispensable, aun suponiendo una capacitacin previa.
Ante todo se presenta el adiestramiento al obrero o empleado nuevo.
En caso de cambio de puesto.
Por cambio de sistemas.
Para correccin de defectos.
C) El Desarrollo Personal: Las actividades de desarrollo personal ayudan al individuo en el
manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. El objetivo del
desarrollo personal es brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores,
a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades y para que en lo referente
al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
92
Por lo tanto, el proceso de entrenamiento, genera beneficios tanto al empleado como a la
empresa, algunos de ellos son los siguientes:
Actitudes ms positivas.
Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Elevar la moral de la fuerza de trabajo.
Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejorar la relacin jefes-subordinados.
Es un poderoso auxiliar para la compresin y adopcin de nuevas polticas.
Proporcionar informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel.
Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promover el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuir a la formacin de lderes y dirigentes.
Incrementar la productividad y la calidad del trabajo.
Promover la comunicacin en toda la organizacin.
Reducir la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.
Por su parte, el gobierno mexicano ha hecho un esfuerzo por fomentar la creacin y el
adecuado funcionamiento de la Pyme le ha dado apertura a la capacitacin, un recurso
imprescindible que ensea, informa e instruye a todo el personal que conforma una empresa sin
importar jerarquas.
Los continuos cambios en este mundo globalizado demandan y exigen una mejor actuacin de
la PyME, ya que para su subsistencia requieren demostrar con calidad en los bienes y/o
servicios que ofrecen al consumidor el porqu de su existencia. Sin embargo, algunos
93
empresarios argumentan que la capacitacin es un gasto que puede evitarse y que slo porque
la ley los obliga cumplen con l, mientras otros reconocen la necesidad de capacitacin para
que su empresa sea ms competitiva. De este modo y debido al costo y todo el esfuerzo que la
capacitacin implica, lo cierto es, que son contadas las PyMES que dan la capacitacin a sus
empleados, y las que lo hacen, no lo ven como un gasto, sino como una inversin.
Por otro lado, dentro del Marco legal en materia de capacitacin de Mxico, en el Artculo
Constitucional 123, apartado A, fraccin XIII, se seala que se consigna como obligacin de las
empresas capacitar y adiestrar a sus trabajadores Las empresas, cualquiera que sea su
actividad estarn obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitacin o adiestramiento
para el trabajo. La Ley reglamentaria determinar los sistemas, mtodos y procedimientos
conforme a los cuales los patrones debern cumplir con dicha obligacin.
La capacitacin hoy da, es una obligacin establecida en la Ley Federal del Trabajo (LFT),
plasmada en su Ttulo Cuarto, Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones;
Captulo III-bis, De la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores, Artculos 153-A al 153-
X, de donde cabe sealar los objetivos de la capacitacin (Artculo 153-F de la LFT):
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su
actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa
en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puestos de nueva creacin;
III. Prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad y,
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Asimismo en el artculo 153-H LFT se mencionan las obligaciones de los trabajadores a quienes
imparta capacitacin.
Por todo lo anterior, es recomendable que la empresa establezca un plan de capacitacin para
sus empleados de acuerdo a sus necesidades y tomando en cuenta los siguientes factores que
le permitirn tener la certeza de que el programa de capacitacin es adecuado:
Detectar las necesidades de capacitacin.
94
Plantear objetivos que se alcanzarn por medio de la capacitacin.
Desarrollar temas de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que en muchas
ocasiones se implanta una capacitacin que no es adecuada, por lo que la
inversin no genera beneficio.
Establecer planes que realmente generen un cambio en el individuo, que adquiera
conocimientos que le ayuden a evaluar los problemas y generar soluciones dentro
del rea en que est involucrado o que beneficien a la empresa en general.
Dar seguimiento a la capacitacin en cuanto a su aplicacin por medio de la
evaluacin y revisin constante de resultados.
Generar la constante actualizacin en la informacin que se maneja en la
capacitacin.
Buscar un equilibrio en la capacitacin a todos los niveles de la empresa.
Crear conciencia en los empleados de las necesidades y el beneficio que tiene la
capacitacin.
Contar con el programa deseado y que cubra realmente las expectativas.
Atender a la funcionalidad de las instalaciones con que se cuenta, ya que esto trae
consigo un ambiente sano en la aplicacin de la capacitacin.
Las referencias y la capacidad de las personas que recibirn el curso son
importantes debido a que stas pueden enriquecer an ms el entrenamiento.
Las aptitudes y habilidades del capacitador son importantes para que se adapte a
las expectativas y orientaciones de los participantes con el fin de lograr mayores
resultados.
Los mtodos de aprendizaje a emplear para facilitar la participacin de los
integrantes.
Las herramientas y medios de comunicacin en la capacitacin, que son el lenguaje
para la mejor comprensin.
95
Para saber si realmente la capacitacin est siendo efectiva se debe evaluar bajo los siguientes
criterios:
Las relaciones de los capacitados con el contenido del programa y el proceso en
general.
Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.
Los caminos en el comportamiento que se derive del curso de capacitacin.
Los resultados o mejoras mesurables para cada miembro de la organizacin con
menor tasa de rotacin, de accidentes o de ausentismo.
Existen dependencias pblicas y organismos gubernamentales que brindan apoyos econmicos
a la capacitacin, tal es el caso de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, la cual tiene un
programa de apoyo a la capacitacin para la Micro, Pequea y Mediana Empresa (Mipyme) que
vara en porcentaje de acuerdo con el tamao de la empresa y su estratificacin.
Por su parte, el Banco de Comercio Exterior ofrece capacitacin a los pequeos y medianos
empresarios que pretendan exportar y los capacita en todas las reas con el objetivo de que las
empresas puedan ser ms competitivas a nivel mundial, logrando calidad en los bienes y/o
servicios que ofrecen.
Igualmente, Nacional Financiera (Nafin) ofrece capacitacin y asistencia tcnica a la altura de
las necesidades de la PyME.
Como se observa, no slo los empresarios estn preocupados porque la PyME tenga
capacitacin a todos los niveles, sino que tambin est involucrado el Sector Gobierno en el
propsito de querer lograr que las empresas estn mejor preparadas para ser ms competitivas
y existe un gran nmero de alternativas que la PyME puede generar, pero slo con el inters, la
decisin y aplicacin de capacitacin lograrn dar un mayor valor a los recursos humanos que
se ver reflejado en la productividad, ya que el consumidor exige bienes y/o servicios con
calidad teniendo para ello un sin fin de alternativas que ofrece la competencia, pero slo las
empresas mejor preparadas lograrn mantenerse y crecer de acuerdo con los objetivos de
capacitacin que se propongan, adems, cabe resaltar que la capacitacin debe ser una
esfuerzo constante debido a los cambios tecnolgicos, sociales y econmicos que se van
generando y que tienden a ser cada vez ms rpidos.
96
Finalmente, se presenta a continuacin un cuadro comparativo del entrenamiento en sus tres
distintas modalidades:
CAPACITACIN ADIESTRAMIENTO DESARROLLO
Objetivos y resultados.
Va dirigido al cambio de acti tud
(comportamiento).
Va dirigido hacia el cambio de
aptitudes (habi lidades y
destrezas).
Es un plan institucional, en
donde los supervisores con el
apoyo y gua del rea de RH
crean planes de desarrollo.
Cmo es el entrenamiento. Es ms terica.
Es ms prctica (actividades
operativas).
A largo plazo.
Tema o contenido del
entrenami ento.
La informacin es generalizada.
La informacin va dirigida hacia
un rea especfica a adiestrar.
Te prepara para puestos
futuros.
A corto plazo.
A quin va dirigido el
entrenami ento?
Va diri gida a los altos mandos.
Va dirigido ms hacia los
sistemasoperativos.
Es el proceso integral de
aprendizaje y crecimiento de
todo ser humano.
Duracin del entrenamiento. A largo plazo.
Proceso continuo de
capacitacin, interpretacin
y asimilacin de los
estmulos del medio
ambiente.

Figura 17. DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.
FUENTE: www.monografias.com/trabajos14/formacionrrhh/formacionrrhh.shtml#an
97
IV. CASO PRCTICO: GRUPO IZEL

El caso prctico que a continuacin se presenta, nos explica la necesidad que Grupo IZEL tuvo
para impulsar el mejoramiento de una estructura administrativa, de acuerdo a los objetivos y a
las circunstancias del entorno econmico, social y poltico que se desarrolla durante el
crecimiento de Grupo IZEL, al finalizar la estructura administrativa que necesitaba, tomo la
decisin de impulsar el rea de Recursos Humanos y as mismo lograr la expansin de Grupo
IZEL, as que mejoro los procesos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento de personal,
empez con la realizacin de diagramas de reclutamiento, seleccin y entrenamiento de
personal, delimito las funciones de cada departamento de acuerdo al organigrama de la
empresa, quedando pendiente actualmente incorporar el departamento de Recursos Humanos
y Mercadotecnia
El sentido del caso prctico es terminar de crearse una visn de la importancia que tiene el
personal en la empresa, los beneficios que da el poner atencin en el personal y trabajar con
ellos, demostrando la utilidad de cada uno de los temas mencionados en el desarrollo de la
tesis.

1. PERFIL
1.1 NOMBRE O RAZN SOCIAL
Grupo Izel
1.2 DOMICILIO
Esta ubicada en Jiutepec, Morelos, teniendo 8 puntos de venta dentro de Jiutepec y el centro de
Cuernavaca, Morelos.
1.3 ANTECEDENTES
Grupo Izel es una pequea empresa, que lleva el nombre de tres de los dueos, quienes estn
dados de alta como personas fsicas con actividad empresarial, el nombre de Grupo Izel, es el
98
nombre comercial de la empresa registrada como marca ante el Instituto Mexicano de la
Propiedad Industrial (IMPI).
La empresa tiene fines lucrativos dado que est orientada a la produccin de masa y tortilla
para su venta.
El nmero de trabajadores asciende a 30, constituida por 8 establecimientos de los cuales 1 es
molino-tortillera integrado y 10 tortilleras exclusivamente distribuidas en los municipios de
Jiutepec y Cuernavaca.
1.4 MISIN
Ser una empresa fabricante de masa y tortilla 100 % de maz nixtamalizado, buscando deleitar
el gusto de los clientes bajo el concepto de calidad total.
1.5 VISIN
Ser una empresa en expansin con una imagen de calidad en los productos, con una atencin y
servicio esmerado.
1.6 VALORES
Trabajan en un sistema de alta comunicacin interna y externa, servicio a la medida y confianza
Grupo IZEL-clientes.
A) Seguridad.
En el Grupo IZEL la seguridad es la base para lograr un ambiente de trabajo sano, tienen como
objetivo la ausencia de accidentes.
Su compromiso es que ninguno de los clientes y colaboradores cometan actos inseguros y que
cuenten siempre con condiciones seguras. Deben vigilar que se apliquen todas y cada una de
las medidas de seguridad, y seguir las indicaciones de: reglamentos, carteles y dispositivos de
seguridad
La siguiente frase la utilizan para proteger su integridad, la del cliente y el patrimonio de la
empresa.
La seguridad e higiene es un estilo de vida, una manera de ser, de pensar y comportarse!
99
Reglas bsicas de seguridad
Desarrollar un ojo visor.
Reportar cualquier anomala en las instalaciones o maquinarias (sonidos extraos,
derrames de lquidos, panales.)
Investigar y
Notificar al supervisor o al personal competente.
Procedimientos bsicos de emergencia
No corras, no grites, no empujes.
Mantener la calma.
En caso de estar funcionando la maquinaria, solicitar que paren su funcionamiento.
Alejar a los curiosos.
Notificar al supervisor dar aviso por radio.
No mover al lesionado (en caso de haberlo).
No hacer comentarios o declaraciones con alguien.
De ser posible tomar datos personales de los testigos o detenerlos ah.
B) Calidez al cliente.
En el Grupo IZEL todos los empleados son anfitriones y son la cara de la empresa, por eso
brindan su mejor servicio y atencin, en donde el cliente ser siempre recibido con una sonrisa,
amabilidad y cortesa, para hacerlo sentir como en casa. Recuerdan que el cliente es la persona
ms importante para ellos y que el cliente siempre tiene la razn.
Usan frases que sonren por si mismas, tales como: Bienvenidos!, En que le puedo ayudar?,
Ya probo nuestros deliciosos totopos?, As como siempre brindar la mejor sonrisa, entusiasmo
y respeto.
100
Si un cliente pide alguna informacin especial, lo recomendable es dirigirlo con la persona con
ms antigedad. En caso de no tener conocimiento de la informacin que se te solicita no
inventan respuestas.
El reto de Grupo IZEL es: lograr que el cliente se vaya feliz por la atencin y contento con su
producto.
Otros productos que ofrece son los totopos IZEL, y como lo mencionan ricas frituras con el rico
sabor casero, para esas reuniones especiales y grandes ocasiones, la venta es por bolsa; la
masa IZEL la cual es natural y de nixtamal, otra frase para la venta de la masa es con la
tradicin y sabor que merecen y buscan los clientes, la venta es por kilo y por ltimo las
despensas Izel, por cada compra de un kilo de tortilla, reciben un sello al da, al llenar el cupn
se canjea por una despensa de azcar, aceite u otros.
C) Imagen y limpieza.
Hombres.- cabello corto y no pintado, sin barba y sin bigote, bien rasurados, uas cortas y
limpias, no se permite el uso collares, aretes y pantalones rotos ni holgados (tipo cholos).
Mujeres.- uas limpias y bien cortadas, maquillaje discreto, no debern usar aretes ostentosos y
aparatosos, no se permite el uso de pantalones rotos, no usar minifaldas y shorts.
Para ambos no usar huaraches, calzado abierto, zapatillas y calzado de plataforma.
Adems de cumplir la norma establecida, buscan tambin la prevencin de accidentes en las
instalaciones de cada una de las tortilleras. Asimismo, por la misma operacin, es de alto
riesgo laborar con ese tipo de calzado.
Por qu? La limpieza es un hbito, la imagen del personal es la imagen que el cliente toma de
la empresa, una persona descuidada es una empresa descuidada.
D) Productividad y calidad.
La productividad dentro del Grupo IZEL, se refiere a la calidad del servicio que ofrecen, dan el
mejor servicio para que el cliente quede satisfecho y pueda recomendarlos.
Cada da se comprometen a ser un poco mejor y cosechan esos frutos, dan lo mejor de ellos
para los clientes, para los compaeros y para ellos mismos.
101
1.7 HISTORIA DEL GRUPO IZEL

En el aos de 1981, el Sr. Alberto Gonzlez Herrera y familia se mudan de la cuidad de
Mxico a la de Cuernavaca, Morelos. La idea era establecerse ah definitivamente y poner un
negocio propio sin importar el giro, se le presenta la oportunidad cuando los suegros de
Gonzlez Herrera le proponen venderle el molino tortillera que tenan, despus de haberlo
trabajado ellos durante ms de diez aos.
El molino tortillera estaba constituido por un solo local con dos tinas de reposo de media caa
de una capacidad de 760 Kg. cada una, un molino y una maquina tortilladora. El negocio no
contaba con una imagen definida de modo que no se diferenciaba de sus competidores ms
cercanos, ni con planes de negocio ni con una estructura administrativa lo que provocaba un
estancamiento del establecimiento. Con la adquisicin del negocio, el Sr. Alberto Gonzlez puso
en prctica sus conocimientos y experiencia como administrador y empez paulatinamente a
realizar cambios mientras l mismo aprenda a ser molinero y a integrarse a la industria,
logrando ampliar el negocio con dos tortilleras ms.
En el ao de 1999 ante la inminente desaparicin de CONASUPO (Compaa Nacional de
Subsistencias Populares) que implicaba la prdida del control gubernamental sobre la industria
de masa y tortilla tradicional, al quedar nulo el control para otorgar permisos de apertura de
establecimientos y las dotaciones de maz, el Sr. Gonzlez, se da cuenta de que es necesario
darle un impulso definitivo al negocio, por lo que busca el apoyo de distintas instancias y
consultores, que lo ayuden a l y a su familia a capacitarse con el objetivo de desarrollar un
plan estratgico y la estructura administrativa que le faltaba a la empresa, teniendo como pilares
de competencia la calidad del producto y del servicio al cliente, el resultado de ese esfuerzo
sostenido (1999-2005) es el crecimiento de la empresa pasando de tres locales a diez, aunado
al desarrollo de manuales de la organizacin, operacin, seleccin y reclutamiento de personal,
contratos de trabajo, reglamentos y normas internos, desarrollo de un plan de imagen
corporativa, marcas, mascotas, logotipos y fachadas que le dan a la empresa una identidad que
hasta entonces no haba tenido.
En el ao 2005, el Sr. Gonzlez, toma la decisin de impulsar aun ms el rea de recursos
humanos, ya que se da cuenta, de que el recurso humano ser un elemento indispensable en el
futuro para mantener los logros alcanzados, y de que tarde o temprano otros competidores
102
podrn acceder a un maz de mayor calidad o a mejor maquinaria, por lo que la atencin y
servicio al cliente ser uno de los elementos de xito. Teniendo como objetivos principales, la
mejora de los sistemas ya establecidos, el desarrollo de programas especficos de capacitacin,
planes de vida y carrera, que ayuden a fortalecer la estabilidad laboral y disminuir la rotacin de
personal, ofrecer un apoyo especializado a los trabajadores con problemas familiares y medios
disfuncionales, e iniciar un sistema de evaluacin del desempeo que genere servicios y
prestaciones para los empleados que vaya ms all de las prestaciones que marca la ley; como
es el desarrollo de franquicias que se conceden a empleados leales y distinguidos para que
alcancen una mejor nivel de vida e independencia, este objetivo se alcanzo por primera vez
este ao.
En noviembre del ao 2006 el Sr. Alberto Gonzlez, fallece en un accidente y la empresa tiene
que reestructurarse, sin abandonar sus objetivos principales, creciendo, a pesar de los cambios,
a once establecimientos; actualmente la empresa cuenta con maquinaria y equipo de calidad,
ya que desde 1999 tambin se busco adquirir maquinas nuevas que tuvieran estndares de
calidad de acuerdo a la industria de alimentos en las cuales todas las piezas que entran en
contacto con la masa sean de acero inoxidable, se busc eliminar las mantas elaboradas con
los costales de rafia, sustituyndolas por cajas de plstico con el objetivo de disminuir la
contaminacin de la masa por bacterias, se instalaron filtros de agua en el molino y se diseo
un plan para cumplir con normas de salud y calidad.
De este modo Grupo Izel continua estableciendo anualmente su planeacin estratgica para
alcanzar metas y objetivos que le permitan desarrollarse como un organismo integral y cada vez
ms eficaz, buscado adems prever factores externos que puedan repercutir en una correcta
toma de decisiones.






103
1.8 PUNTOS DE VENTA
Las siguientes direcciones son algunos puntos de venta.
Progreso 1
Ubicado en Luciano Rebolledo
# 5
Col. Progreso, Jiutepec
San Jos
Ubicado en Lauro Ortega # 2
Col. San Jos
Progreso 2
Ubicado en Emiliano Zapata S/N
Col. Progreso, Jiutepec
Keops
Ubicado en Francisco Leyva # 99
Col. Centro, Cuernavaca, Mor.
San Francisco
Ubicado en San Francisco Del Rincn
# 36
Col. San Francisco del Rincn,
Jiutepec
Palomas
Ubicado en Eje Norte 40,
Col. Civac, Jiutepec
Acolapa 1
Ubicado en Zona Comercial
Castillo De Chichenitza
Coloso
Ubicado en Narcizo Mendoza # 6
Col. Acapantingo, Cuernavaca, Mor.
FUENTE: Elaboracin propia
1.9 POLTICAS Y NORMAS GENERALES DE LA EMPRESA
A) Demostrar una buena conducta dentro y fuera de la empresa.
B) Ser corts y respetuoso tanto con clientes y compaeros.
C) Ser puntual a tu hora de entrada.
104
D) Presentarse con el uniforme limpio y completo, demuestra tu higiene personal.
E) Laborar con la debida intensidad, cuidado y esmero.
F) Es su obligacin revisar y firmar el recibo de nomina y notificar si hay diferencias a favor
o en contra; el no hacerlo es una falta de honradez.
G) Cuando no les sea posible venir a trabajar deben comprender que tus compaeros
trabajaran de mas, por lo que:
Debern avisar por telfono a su rea de trabajo con su supervisor por lo
menos 1 da antes de que empiece tu jornada de trabajo.
Lo ms pronto debern justificar tu falta.
Nota: Las faltas por incapacidad (IMSS) se consideran incapacidad, casos contrarios se
tomarn como falta injustificada.
H) La credencial les permite el acceso al Grupo IZEL, adems que les permite
identificarse; no pueden usar calcomanas, dibujos, fotografas o estampados en la
credencial.
1.10 PROHIBICIONES
A) No se pueden utilizar en las reas de trabajo aparatos tales como videojuegos,
televisores, walkman, celulares, etc.
B) No debern abandonar tu rea de trabajo sin la autorizacin de su supervisor o
encargado del punto.
C) No deben permitir que entren a su rea visitas sin autorizacin.
D) No corran ni jueguen dentro de su rea de trabajo.
E) Esta estrictamente prohibido fumar en su rea de trabajo, as como en los vehculos de
reparto.
F) No hagan mal uso o dao de las instalaciones de su rea de trabajo, cudalas, son su
responsabilidad.
105
G) Queda prohibido masticar goma de mascar en las instalaciones del Grupo IZEL.
H) No se permite el ingerir bebidas alcohlicas, ni presentarse a trabajar con aliento
alcohlico o en estado inconveniente.
I) Interrumpir su trabajo asignado el de los dems, o dormir durante horas de trabajo.
J) Alterar los anuncios y comunicados de la empresa, as como colocar notas en tableros
sin autorizacin.
K) Dar cualquier tipo de informacin oficial confidencial a personas ajenas a esta
empresa.
La persona que haga caso omiso de las prohibiciones y obligaciones, ser acreedor a un
reporte escrito (sancin), suspensin temporal y/o rescisin de contrato
1.11 SANCIONES
Reportes
Sanciones.
Rescisin de contrato (causa imputable al trabajador).
1.12 PRESTACIONES Y BENEFICIOS
Cada uno de los trabajadores juega un papel muy importante en el xito de organizacin y en
compensacin a su contribucin le ofrecen algo ms que su pago. El buen desempeo, esmero
y dedicacin en sus actividades le dar la mencin a recibir el premio Mam Izel. Recuerda que
quien trabaja ms, ganar ms.
Los elementos que se usan para hacer la seleccin del mismo, son los siguientes:
Ms puntualidad
Aseo
Ms productividad
Actitud
106
La forma de pago se realizar los fines de semana en efectivo, el lugar se les indicar por
medio de su supervisor.
Permisos. En un caso urgente, su supervisor les proporcionar un permiso que dependiendo la
situacin, ser con goce o sin goce de sueldo.
Uniformes. La empresa les proporciona un uniforme por el cual dejarn un depsito previendo
algn mal uso, prdida o reposicin del mismo, el cual consta de:
HOMBRES
Gorra
Playera
Pantaln
Mandil
Credencial
MUJERES:
Cofia
Playera
Falda
Mandil
Credencial

Ahorro para el retiro. Este es aportado directamente por el patrn, y que es del 2% sobre su
salario diario integrado.
Prima vacacional. Se les proporciona el 25% dependiendo el periodo de vacaciones que tomes.
Das de descanso. 1 de Enero, el viernes Santo de cada ao y el 25 de Diciembre.
Aguinaldo. El empleado que labore por lo menos un ao en la empresa recibir de aguinaldo 15
das y aquellos que laboren menos de un ao en la empresa recibirn la parte proporcional de
15 das, por das laborados.



107
Vacaciones.
AOS DAS
Del 1er ao 6 das
De 2 aos 8 das
De 3 aos 10 das
DE 4 AOS 12 das
A partir del 5 ao cada 5 aos Aumenta 2 das
Nota: los das de vacaciones no son acumulativos.
Seguro social. Tendrn derecho a gozar de los beneficios y prestaciones que brinda el Instituto
Mexicano del Seguro Social.
Atencin mdica.
Incapacidades.
Maternidad.
Pensiones.
INFONAVIT.
1.13 SERVICIO EN CASO DE QUEJA
Al momento de que un cliente llega a mostrador, la primera impresin es verlos al los ojos,
regalar un a sonrisa y ofrecer su ayuda.
A) Identificarse y preguntar: En qu puedo ayudarlo?
108
Si en cliente tiene una queja o sugerencia, hay que saber escuchar, pedir una disculpa si fue un
error o decirle que tomara en cuenta la sugerencia.
B) Escuchar la queja y/o sugerencia sin interrumpir.
Si saben por que sucedi el error, o el incidente darle una explicacin al cliente, lo cual va a
dejarlos ms tranquilos, si no sabe la repuesta, llamar a la persona adecuada, es decir, quien si
sepa la razn y pueda explicarlo.
C) Explicar el por que del incidente (si es que lo saben).
Si el cliente no esta conforme con la explicacin no reaccionar con agresiones verbales ni
fsicas.
D) Si el cliente sigue molesto y los agrede verbal o fsicamente, no contestar la agresin,
retrate y busca apoyo de algn compaero.












109
2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL.
2.1 RAZONES
La razn por la cual la empresa decidi implementar un sistema de reclutamiento y seleccin de
personal fue:
La creencia de su director general de que el recurso humano no slo era lo ms valioso, sino
que este podra ser la diferencia con respecto a otros competidores, porque en el futuro las
tortilleras competiran con calidad no con precio como sucede hoy, y tarde o temprano todos
tendran la misma materia prima, la misma tecnologa, la misma necesidad de
profesionalizacin, por lo tanto, la diferencia estara en la gente.
2.2 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
Bajo esta premisa la familia duea de la empresa se capacito, y desarrollo un plan estratgico
y defini el proceso de reclutamiento y seleccin. Cambiando de entrada dos conceptos:
buscar gente nueva sin experiencia, para evitar viejos vicios y malas prcticas y darle la misma
oportunidad a cualquier persona sin importar su sexo, edad, preferencia sexual y otras
limitaciones comunes dentro del sector.
Durante la entrevista inicial que es el punto 4 del diagrama del diagrama del proceso de
reclutamiento y seleccin de personal, se aplica el examen, hoy cuando es necesario se usan
ms pruebas psicolgicas y se realizan exmenes mdicos.
La verificacin de capacidades que es el punto 6 del diagrama del proceso de reclutamiento y
seleccin de personal, no slo se exploran en la entrevista sino que tambin se verifica en el
sitio (situ) en la prctica, es decir, que cuando se entrevista a un candidato no slo se le
pregunta con quien trabajo, cuanto tiempo, que puesto tenia, que describa el proceso de lo que
haca o el cmo lo hacia, es llevarlo al molino y/o tortillera y se le pide que demuestre lo que
dice que sabe hacer, de ese modo se verifican sus capacidades, "ya que muchos no tiene los
conocimientos o habilidades que dicen tener", en el caso de los solicitantes al puesto de chofer,
se les hace una prueba de manejo y un breve examen de conocimiento de mecnica, en el caso
de operadores de maquinas tortilladoras con experiencia y que han trabajado con la
competencia tambin se verifica en situ, ya que muchos no tiene los conocimientos o
habilidades que dicen tener.
110
2.2.1 DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE
PERSONAL.

INICIO
Reclutamiento
del Personal
E laboracin de
la S olicitud de
E mpleo
Concertacin
de Cita para
E ntrevis ta
E ntrevis ta
de
S eleccin
Verificacin de
Referencias
Verificacin de
Capacidades
Integracin de
E xpediente
Proces o de
S eleccin
1
2
3
4 5
6
7
8
E tapa A.
Reclutamiento
de Pers onal
E tapa B.
S eleccin de
Pers onal
1
Pg. 1 de 2

FUENTE: Grupo Izel
111
2.2.2 EXMENES.
Los formatos que utilizan sirven para analizar la importancia de la valoracin psicolgica de
las personas que ingresan, como una herramienta complementaria para el diagnstico y el
pronstico que tiene la empresa, siendo este un elemento capaz de proporcionar
informacin relevante al estudio; adems de ser parte integral del proceso de reclutamiento
y seleccin. Analizan tambin los diversos niveles a los cuales puede realizarse como
persona, as como algunos inconvenientes que pueden presentarse. De igual forma,
describen los diferentes tipos de pruebas psicolgicas existentes, y la contribucin que cada
una de ellas puede aportar diferentes aspectos para entender mejor el mundo interno de la
persona. Finalmente, discuten tanto las limitaciones del estudio, como las ventajas que
representa contar con un reporte psicolgico por escrito. (VER ANEXO).
La aplicacin de un estudio psicolgico constituye una parte indispensable en el protocolo, esto
debido a la importancia que le dan al proceso que implica el adecuado diagnstico del nuevo
trabajador. Y como se comentaba, muestra el resultado de la importancia que tiene la persona
de laborar en esa empresa, informacin que demuestra si puede ser una persona eficiente o no,
a que dedica sus ratos libres, y como se relaciona con otras personas, as como el nivel de
autoestima y lo que tiene como objetivo en la vida, y el saber si esta dispuesto a aceptar las
reglas de la empresa.
2.3 CONTRATACIN
Cuando el candidato (a) es aceptado se le explica claramente que es por un periodo de tres
semanas y se siguen todos los pasos descritos del punto 9 en adelante del diagrama del
proceso de contratacin. Porque aunque sepa aparentemente a hacer las cosas, la capacitacin
se inicia desde el momento del contrato ya que esto es muy inusual en el sector, la gente por lo
regular no trabaja con contrato, y el uso de este les permite iniciar de hecho la induccin a
Grupo Izel., les ensean a usar los dos tipos ms comunes de maquinas tortilladoras y los
puestos del molino a fin de que no slo conozcan el proceso, sino tambin puedan comprender
porque hay variaciones en la calidad del producto y que pueden y deben hacer, en caso de que
esto suceda de acuerdo al puesto de trabajo que solicitan. Tambin se les trasmite la filosofa
de Grupo Izel y con frecuencia les explican porque existe otra forma de trabajo en las que hay
contratos, reglamentos, prestaciones, etc.

112
2.3.1 DIAGRAMA DEL PROCESO DE CONTRATACIN.

ACE PTADO?
E laboracin de
Contrato
E ntrega del
Reglamento de
Trabajo
Induccin a la
E mpresa
Presentacin
con el E quipo
de Trabajo
Capcitacin
FIN
S
No
A
A
9
10
11
12
13
E tapa C.
Contratacin
de Pers onal
1
Pg. 2 de 2

FUENTE: Grupo Izel
113
2.3.2 INDUCCIN
Comienzan dando una bienvenida calurosa, haciendo que su nuevo personal se integre y se
sienta parte de la empresa, utilizando frases como:
Desde hoy formas parte de un equipo de ms de 30 personas entusiastas que juntos
colaboramos en el Grupo IZEL.
Todos somos anfitriones; por lo tanto t eres la cara de la empresa para el cliente, y lo que
esperan de ti es: cortesa, amabilidad, buena presentacin, colaboracin, actitud,
responsabilidad y eficiencia en tu trabajo.
Estamos orgullosos de que te integres con nosotros!
2.4 BENEFICIOS
Los beneficios de aplicar un proceso de reclutamiento y seleccin de personal son:
Les permite detectar oportunamente candidatos inadecuados ya sea por que no poseen
los conocimientos, habilidades o destrezas, o bien, porque hay rasgos en su
personalidad que los hace conflictivos o con intereses y objetivos no a fines a los de la
empresa.
Les permite reducir y/o evitar accidentes y riesgos.
Les permite conocer ms a los candidatos y observar cmo reaccionan antes de
quedarse definitivamente en la empresa.
Les ha permitido establecer parmetros de cuanto tiempo van permanecer laborando en
la empresa asociado a su personalidad y estilos de vida. Es decir a desarrollar perfiles.
Les permite tener un orden y control que facilita llevar los expedientes de los empleados,
no solo para temas relacionados con seguro social, asistencias, faltas, vacaciones,
nminas, etc., sino hacer revaloraciones mdicas y psicolgicas anuales, que nos son
especialmente importantes con personal de ms de 60 aos.
Los proyecta como una empresa ms atractiva entre los trabajadores, por las
prestaciones que tienen.
114
Les ha permitido ir mejorando sus programas de capacitacin los cuales abarcan 4
grandes reas:
A) Proceso de fabricacin y Buenas Prcticas de Higiene y manufactura.
B) Atencin y servicio al cliente.
C) Integracin de Equipos de trabajo y motivacin y
D) Comunicacin y sentido de pertenencia a la empresa.
Les ha permitido desarrollar un sistema de evaluacin del desempeo. Y el desarrollo de
ventas por objetivos conjuntadas con ahorro de energticos.
El proceso de seleccin les reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento
futuro del trabajador.
Les refuerza positivamente la creencia de que su ventaja competitiva ser la gente que
labore con nosotros.











115
3. PROPUESTA.
3.1 PERFIL
3.1.1 MISIN
En la misin deberan anexar y tomar en cuenta la venta de nuevos productos de acuerdo a la
peticin de los clientes y que superen la expectativa de los clientes.
Se sugiere la siguiente misin:
Grupo Izel es una empresa mexicana fortalecida en su giro de produccin y servicios pblicos
(a la elaboracin de tortillas y otros productos derivados del maz), creada para el servicio e
innovacin de nuevos productos, para lograrlo esta dedicada a la investigacin, y enfocada al
conocimiento y calidad, realiza procesos de gestin transparentes y eficientes, con
reconocimiento social amplio por sus resultados y sus contribuciones al desarrollo nacional, con
personalidad jurdica y patrimonio propios, con capacidad de gobernarse a s misma; con una
posicin estratgica en el mbito de produccin y distribucin de sus productos.
3.1.2 VISIN
En su visin deberan ampliarla y considerar que tambin sean reconocidos por sus valores,
una familia basada en valores, (en lo personal reconozco a las empresas por el tipo de
servicio que ofrecen y la mayora de las empresas que dan un buen servicio es por que aplican
sus valores y eso las transporta a un buen futuro y una buena direccin en el presente.)
procesos de gestin transparentes y eficientes, con reconocimiento social amplio por sus
resultados y sus contribuciones al desarrollo nacional
Se propone la siguiente misin:
Grupo Izel aspira a ser una empresa innovadora, flexible, centrada en el aprendizaje, con
personalidad jurdica y patrimonios propios, con capacidad de gobernarse as misma; enfocada
a la generacin, difusin del conocimiento de calidad de produccin de tortillas y sus productos
derivados; con procesos de gestin transparentes y eficientes, con reconocimiento social amplio
por sus resultados; con una posicin estratgica en los mbitos de produccin y distribucin de
sus productos.
116

3.1.3 VALORES
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin, los
empresarios deben desarrollar virtudes como la prudencia, justicia entre otros para ser
transmisores de un buen liderazgo.
Los valores son muy importantes para una empresa porque permiten posicionar una cultura
empresarial, promueven un cambio de pensamiento, se evitan conflictos entre el personal.
Se aconseja integrar los siguientes valores:
Confianza. En donde la creencia de una persona o grupo ser capaz y desear actuar de
manera adecuada en una determinada situacin y pensamientos, (aunque la confianza se gana,
de debe entrar con una base, la cual en primera instancia al tener ese valor y ofrecerlo la
empresa le da otro giro, es decir, los trabajadores saben que pueden confiar en ella y contar
con alguien para una tarea en comn).
Integridad. En donde lo importante es ser slido, completo y honesto en el trabajo, es decir, la
forma en que tratamos a los clientes, colegas y el ser congruente.
Trabajo en equipo. Fomentar el trabajo por proyectos, para que compartan mayor cantidad de
metas comunes y aprender de todos.
En el valor de productividad y calida, tomar en cuenta el ser proactivo, y tener iniciativa
personal.
En el valor de productividad y calidad, que tienen integrado, se refiere al compromiso, el cual
es un predictor de la rotacin y de la puntualidad, esto registra altos niveles de desempeo y
productividad y bajos ndices de ausentismo, hay tres tipos de compromiso como el afectivo que
refleja al apego emocional, la identificacin psicolgica e implicacin con la organizacin.
El compromiso continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados con dejar la
organizacin, revela el apego de carcter material que el colaborador tiene con la empresa.
El compromiso normativo revela los sentimientos de la obligacin del colaborador de
permanecer en la empresa.
117
3.1.4 FODAS
Fortalezas.
Buena imagen de los vendedores.
Propiedad de la tecnologa.
Experiencia en los recursos humanos.
Procesos administrativos para la alcanzar los objetivos de la organizacin.
Mejores campaas de publicidad.
Oportunidades.
Ingresar en nuevos mercados o segmentos.
Diversificar sus productos.
Crear una cultura de la prevencin al medio ambiente.
Crecimiento en el mercado ms rpido.
Expandir la lnea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los
clientes.
Debilidades.
Dbil imagen en el mercado.
Dbil red de distribucin.
Lnea de productos demasiado limitada.
Bajas habilidades de mercadotecnia.
Atraso en investigacin y desarrollo.
Amenazas.
118
Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.
Crecimiento ms lento en el mercado.
Entrada de competidores.
Incremento en las ventas de productos sustitutos.
Cambios demogrficos.
3.1.5 NORMAS PARA LA EMPRESA
Promover los ms altos estndares de valores y normas ticas para sus miembros. Las normas
son estndares de conducta establecidos los cuales son esperados y mantenidos por la
sociedad y/o por las organizaciones.
Normas:
Realizar el trabajo para el que estn apropiadamente entrenados o que tienen
experiencia realizando, de tal manera que puedan agregar valor activamente a su
organizacin y a sus clientes.
Que los productos sean apropiados para el consumo de los clientes y para el sector que
fue promocionado.
Adoptar, comunicar y poner en prctica lo valores fundamentales que aumentarn la
confianza del cliente.
3.1.6 PROGRAMAS
3.1.6.1 MOTIVACIONAL
Con el apoyo de un lder la motivacin del grupo es ms slida y no se derrumbar y as la
empresa indudablemente no fallar.
Tomando en cuenta la motivacin estos son algunos puntos que son importantes en la misma:
Dinero: es un motivador, sin embargo la mayora de las personas realmente no se
motivan cuando consiguen el mnimo, quieren ms.
119
Elogios: las personas reaccionan muy bien cuando se les elogia por algn logro tambin
responden muy negativamente a la crtica.
Prestigio: muchas personas buscan el status, para ellos un ttulo o una promocin son
importantes.
Trabajo: lo hacen para lograr la satisfaccin de un trabajo bien hecho.
3.1.6.2 TOMA DE DECISIONES
Dar paso al liderazgo, donde exista la confianza bilateral entre dirigentes y seguidores, en
donde todos puedan confiar en los dems, es decir, el lder deber ser una persona
comprometida que pueda visualizar el futuro, que tome en cuenta los intereses de los
integrantes, el lder deber ser cmo comunicarse con lo dems para ganar su cooperacin y
apoyo.
En la toma de decisiones en grupo se cuenta con una mayor masa crtica de conocimientos,
aportan puntos de vista ms variados y aumenta la aceptacin de la decisin y crean el
ambiente apropiado para el adiestramiento de empleados sin experiencia ya que hacen frente a
la dinmica de grupo al participar activamente en la misma, as mismo a partir del problema se
les pide solucin al mismo y no solo se quejan sino trabajan para mejorarlo, se crea un
ambiente que estimule la conducta creativa, se fomenta a los empleados a que estn abiertos a
nuevas ideas y experiencias.
3.1.6.3 MANEJO DE CONFLICTOS
El valor del conflicto es el aprendizaje que podamos tener de este para capitaliza las
experiencias, tanto para el crecimiento personal y de vida como para el mejoramiento del
funcionamiento organizacional.
La mejor manera de manejarlo es no evadirlo y darle solucin al problema, es decir, buscar la
satisfaccin de todas las partes que intervienen, enfrentando todas las diferencias, as todos
ganan con los resultados.


120
3.1.6.4 MANEJO DE ESTRES
Realizar diferentes actividades donde los participantes puedan fusionarse, es decir, organizar
actividades deportivas entre jefes, colaboradores y sus familias, organizar reuniones con los
mismos, etc.
Promover medios y climas apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin en toda
la organizacin.
Satisfaccin laboral con respecto a las oportunidades de desarrollo, evala el nivel de
satisfaccin que tiene el sujeto de utilizar sus habilidades y conocimientos as como de
visualizar sus expectativas de crecimiento en la organizacin.
La satisfaccin con respecto a los compaeros mide el nivel de satisfaccin que tiene el sujeto
con las interrelaciones con sus compaeros en el trabajo, as como en lo que se refiere a la
oportunidad de ayudar a otras personas.
La satisfaccin con respecto a la supervisin mide el nivel de satisfaccin que percibe el sujeto
con respecto a las relaciones con sus superiores.
3.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
En su proceso de reclutamiento y seleccin deberan realizar entrevistas de ajuste para analizar
sus avances, mejoramientos, fracasos, etctera, adems es un medio de motivacin y
personalizacin.
Y en la parte de capacitacin, considerar realizar programas para el desarrollo humano, ya que
ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, lograr satisfacer sus diferentes
tipos de necesidades y aumento en su autoestima.
121
3.3 ORGANIGRAMA GRUPO IZEL
Y como ltimo punto, el siguiente organigrama es que propongo para el Grupo Izel ya que actualmente el que tienen no esta
actualizado, y en este se esta anexando los dos nuevos departamentos el de Mercadotecnia y el de Recursos Humanos.

TORTILLERI
AS CHOFER
NIVEL OPERATIVO
SUPERVISOR DE
TORTILLRIA
ADMINISTRADOR
GENERAL NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL GERENCIAL
MERCADOTECNIA
DIRECTOR GENERAL
CONTADOR EXTERNO
ORGANIGRAMA GRUPO IZEL
RECURSOS HUMANOS
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
JEFE MOLINO
NIXTAMALERO
AUXLIAR DE MOLINO

FUENTE: Elaboracin propia
122
V. CONCLUSIONES.
Considerando el trabajo de tesis hasta aqu expuesto, se derivan del mismo las siguientes
conclusiones:
La Pequea y Mediana Empresa (PyME) es una entidad econmica trascendental en
nuestro pas a la cual se le debe atender, dndole los apoyos administrativos para
ayudarle a crecer y consolidarse.
El capital humano, es el recurso mediante el cual la PyME puede desarrollarse y
representa su principal patrimonio.
La Administracin del Recurso Humano puede ser aplicado en la PyME mediante la
educacin y capacitacin del empresario o administrador de la misma, sobre todo en lo
tocante al Anlisis de Puestos y Reclutamiento y Seleccin de Personal.
Se ha destacado y sustentado que la importancia y trascendencia de la Administracin de
los Recursos Humanos para la productividad en la PyME es vital pero sobre todo factible.
El xito y crecimiento de la PyME se facilita y acrecienta si se integran, desarrollan y
atienden los procesos de comportamiento organizacional siguientes: 1) Trabajo en equipo,
2) Motivacin 3) Liderazgo, 4) Conflicto, 5) Estrs, 6) Comunicacin, 7) Toma de
decisiones, 8) Creatividad y 9) Entrenamiento.
Actualmente con la globalizacin la competitividad se vuelve ms fuerte para las
empresas, recordemos que la PyME es la que genera la mayor fuente de empleos en
Mxico, por lo tanto, se debe difundir y generar un buen conocimiento de las mejores
estrategias para competir en los mercados, as como difundir y generar los mejores
procesos internos (en el rea de contabilidad, recursos humanos, mercadotecnia, etc.)
para que crezcan, se desarrollen y logren penetrar a ms mercados.
Se corrobora con base en un soporte documental que los principales problemas que
enfrentan actualmente las PyMES en Mxico son: 1) El financiamiento, 2) La capacitacin
de trabajadores, 3) La inversin en programas y cursos relacionados con su giro y 4) La
motivacin del recurso humano.
123
Se observa que los empresarios emprendedores utilizan mecanismos informales para
conocer y administrar su recurso humano, asimismo, la PyME necesita de trabajadores
con una mano de obra de calidad y con una cultura de competitividad, productividad y
compromiso.
La capacitacin del trabajador genera personal comprometido y calificado, eleva la
productividad y la calidad, elimina el desperdicio y el re-trabajo y la calidad en el servicio
se hace parte de la vida y la cultura de la PyME.
Se considera que las preguntas de investigacin presentadas han sido resueltas a lo largo
del presente documento, sintetizndose de la siguiente manera:
I. La importancia y trascendencia de la administracin de los recursos humanos en la
PyME es fundamental, viable y factible.
II. Los problemas qu enfrenta la PyME en la Administracin de Recursos Humanos son
terico metodolgicos (tcnicos) pero se resuelven con capacitacin y entrenamiento.
III. La solucin de los problemas que se presentan en la actualidad en su desempeo y
productividad los trabajadores de la PyME se resuelven atendiendo los procesos de
comportamiento organizacional destacados en esta tesis.
IV. Los beneficios que se obtienen al aplicar las estrategias de Administracin de Recursos
Humanos en la PyME, son desarrollo, crecimiento, consolidacin y competitividad.
Los objetivos propuestos se alcanzaron en su totalidad dado que se caracteriz y valor el
factor humano en las PyMES, destacando su importancia y sealando su relacin con la
productividad, asimismo, se generaron y propusieron elementos que pueden coadyuvar al
establecimiento de programas de intervencin que impacten y eleven la excelencia en los
estndares de produccin y el proceso administrativo.
Se considera que el Contador Pblico es el profesional que puede apoyar al empresario
PyME, debido a que posee slidas competencias en torno al proceso administrativo.
Se demostr mediante el anlisis y exposicin de un caso real la factibilidad y viabilidad
de la administracin de recursos humanos en la PyME y con base en ello se propone un
MODELO ad hoc.
124
Por todo lo anterior, toma importancia empezar a cambiar la visin al crear un negocio, un
punto clave es analizar la trascendencia del capital humano as como inculcar el trabajo
en equipo e inculcar en el empresario el auge de la capacitacin y el delegar
responsabilidades, el delegar ayudara a tomar decisiones adecuadas y asertivas al
trabajador, tambin se debe entender que el recurso humano es quien ayuda a generar
las ganancias econmicas, por lo tanto en lo que concierne a la capacitacin no se debe
ver como un gasto sino como una inversin. La toma de decisiones del empresario es la
clave para hacer crecer la PyME y una buena decisin es inquirir sobre la trascendencia
del factor humano.
Existen empresarios que su enfoque es el trabajador, crea equipos y objetivos valiosos
que motivan a sus trabajadores, para alcanzar el objetivo del empresario.
Es cierto que la competitividad genera mucho estrs, eso provoca problemas internos en
la empresa, y eso afecta en la captacin de clientes, aunque la realidad la empresa que
gana clientes, son las que ofrecen un mejor servicio y un plus. El personal de cada
empresa ofrece el servicio a los clientes de acuerdo a la capacitacin que la empresa le
da a su personal y el plus se genera ofreciendo algo ms o algo diferente a de lo que
ofrece la competencia, el plus tambin es generado por los trabajadores que son
involucrados en los proyectos, decisiones, etc., ya que poseen conocimientos y pueden
proporcionar mas informacin veraz. Para obtener resultados favorables en cada puesto
de la empresa se origina indagando al personal que va a cubrir el perfil de cada vacante y
as mismo llevar una evaluacin contina sobre las actividades que realiza el empelado.
Normalmente la mayora de los empresarios solo parten con la tendencia de dar un
excelente servicio al cliente sin dar apego a sus trabajadores y otro punto es el trato entre
los niveles ascendente y descendente que muchas veces no es el adecuado, generando
as conflictos, en el futuro el cliente se dar cuenta de que el control interno de la empresa
no esta girando adecuadamente por observar detalles e ineficiencias tales como: el
servicio es moroso, la tecnologa no es la adecuada, la mala atencin al cliente, entre
otros factores que se van derivando y estos son algunos problemas que se generan por
no interesarse en los trabajadores (en el desarrollo personal y en el entrenamiento) y es
un eslabn que lleva a que el trabajador tampoco le interese la empresa.
125
Es momento de hacer las cosas distintas y de llevar a la prctica los temas expuestos en
esta tesis, de acuerdo a las necesidades de cada PyME, algunas reflexiones a tomarse en
cuenta son:
I. No comunicar solo las tareas, sino el proyecto.
II. En la conversacin con un empleado, observar su lenguaje corporal, generar y
mantener una comunicacin excelente en todos los niveles.
III. Mirar a los empleados a los ojos para indicar que est escuchando y demostrar
inters.
IV. Evitar llegar a conclusiones apresuradas, evaluar el problema con uno varios
de los empleados.
V. EL CAPITAL HUMANO ES LA CLAVE PARA LA PRODUCTIVIDAD DE LA
PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA.
Finalmente, se presentan 12 maneras de mejorar la operacin de su negocio, presentado por
el Lic. Ral Prez Fonseca en la SEMANA NACIONAL PyME 2008, organizada por el Gobierno
Federal, Secretaria de Economa, Programa: Vivir Mejor, Fondo PyME
I. Defina el objetivo
La razn de ser de la empresa.
Cmo desea ver a la empresa en el futuro.
El objetivo general de su empresa.
Cuantificable.
Medible.
II. Aportaciones de cada proceso al objetivo
Procesos que interactan y se interrelacionan.
La suma de los esfuerzos.
126
Tomar conciencia de que su trabajo impacta en la conformacin del todo.
III. Clarifique responsabilidades y autoridad
Desarrolle la estructura organizacional.
Responsabilice a las personas.
Respalde la autoridad.
IV. Desarrolle un plan de trabajo
Anticiparse a las acciones.
Considerar los recursos necesarios.
Todos sabrn lo que se requiere hacer.
Integrar los esfuerzos del personal
V. Encamine a la empresa a la ejecucin
Sea el impulsor de dar cumplimiento a lo planeado
Muchas ideas, poca implementacin.
Trabaje con base en lo planeado.
VI. Respete los lineamientos, polticas y acuerdos
Defina las reglas del juego.
Evite ser paternalista.
Considerar lo laboral, no lo emocional.
Respete las reglas del juego.
VII. D seguimiento a lo planeado
Mantngase cercano a la operacin.
127
Impulse a los responsables de proceso a dar seguimiento.
Sea un apoyo para que la tarea se ejecute.
VIII. Mejore las condiciones de la empresa
Implemente un programa SOL.
Seleccin, Orden y Limpieza.
Involucre al personal.
Cambie la cultura de la empresa
IX. Implemente programa de mantenimiento preventivo
Inventario del equipo existente.
Mantenimiento preventivo.
El usuario del equipo debe detectar posibles malfuncionamientos.
Cambie la cultura de la empresa
X. Implemente programa de capacitacin
Inventario del personal.
Identifique el desempeo del personal.
Establezca prioridades para capacitar.
Haga uso de programas de apoyo.
XI. Evale los resultados obtenidos
Seguimiento al cumplimiento de tareas.
Reuniones de rendicin de cuentas.
Busque soluciones.
128
Involucre al personal.
XII. Sea constante y disciplinado
La prctica hace al maestro.
Agregue disciplina a su actuacin.
Mantenga coherencia entre lo que dice y hace.

























129
VI. BIBLIOGRAFA.

Amaro, R. (1999). Administracin de Personal. Mxico: Noriega.
Arias, F. (1997). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Trillas.
Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc Graw Hill.
Grados, J. (2003). Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin del Personal.
Mxico: Manual Moderno.
Hernndez, Sampieri R. y Fernndez y Collado C. (2002). Metodologa de la Investigacin.
Mxico: Mc fraw Hill.
Kreitner, R. y Kinicki A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. Mxico: Mc Graw
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Munich, Galindo l. y ngeles Meja E. ( 2001). Mtodos y Tcnicas de Investigacin. Mxico:
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Prez, Fonseca Ral. (2008). 12 Maneras de mejorar la operacin de su negocio. Semana
Nacional PyME 2008, Gobierno Federal, Secretaria de Economa, Programa: Vivir Mejor, Fondo
PyME.
Reyes, A. (1990). Administracin de Personal. Mxico: Limusa.
Stephen, R. (1996). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pretince ay.
Werther, W. y Davis K. (2000). Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico:
Mc Graw Hill.
Revista PyME, Adminstrate Hoy. Gasca sicco. Mensual. Mxico, D.F., No. 148 Seccin
Laboral
Revista PyME, Adminstrate Hoy. Gasca sicco. Mensual. Mxico, D.F., No. 151 Seccin
Empresas y Negocios
130
Revista PyME, Adminstrate Hoy. Gasca sicco. Mensual. Mxico, D.F., No. 155 Seccin
Humano

PGINAS DE INTERNET.
www.contactopyme.gob.mx
www.dof.gob.mx
www.inegi.gob.mx
www.nionpyme.org
www.economia.gob.mx
www.ipade.mx/IPADE/SobreIPADE/
www.siem.gob.mx/portalsiem/
www.universopyme.com.mx
www.monografias.com/trabajos14/formacionrrhh/formacionrrhh.shtml#ane








131








VII. ANEXOS.








132
VII. ANEXOS.
Documentos reales de trabajo Grupo IZEL.
Los siguientes exmenes son aplicados y evaluados por el rea de Recursos Humanos de
Grupo IZEL (manejo interno).
GRUPO IZEL
EXAMEN DE SELECCIN DE PERSONAL

ATENCIN:
TODA ESTA PAGINA ES PARA USO EXCLUSIVO DE LA EMPRESA
Favor de iniciar en la pagina No. 2

Sexo: Acta: IFE: Domic: Estud: Permi: Recom: Fotos:

OBSERVACIONES:


Grupo Izel, Jiutepec Morelos, a ___ de _______________ del 200___.

Apreciado:
______________________________________________

Se ha evaluado al candidato __________________________________________________ para el
puesto de: ______________________________________________ quien de acuerdo a las
exmenes y entrevistas hechas por este departamento se le considera apto, en un ______ % para el
puesto vacante, por haber mostrado una capacidad intelectual del ______%, un inters por trabajar
en un ______%, mostrando una experiencia del ______% en actividades similares.

Anexo los siguientes comentarios: ____________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________



____________________________ ____________________________
Responsable Vo Bo

INFORMACIN DE LA VACANTE:
Tramite a seguir: Contratar: Pendiente:

Duracin del contrato: _______ Periodo:_______________

Reposicin de:___________________________________________Punto:___________________
Inicia: ______________________ Sueldo: _________________________________

FIRMA Y COMENTARIOS ADICIONALES DEL ENTREVISTADOR:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________



133
I. SECCION PERSONAL:

1. Qu haces en tus ratos libres?:

2. Ya concias a Grupo Izel?:

3. Tienes conocidos trabajando en esta organizacin?

4. Eres alrgico o sensible a los cambios de temperatura?

5. Tienes algn tipo de alergia?:

6. Sinceramente Tienes algn inconveniente para trabajar en un lugar con temperatura
alta?

7. Que opinas de trabajar bajo presin?

8. Te gusta atender y convivir con Clientes?

9. En Grupo Izel podrs contar con IMSS y con todas las prestaciones de la ley, Sabas
eso?

10. Te gustara trabajar aqu?

SI NO PORQUE:
11. :
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________

II. COMPLEMENTA EL SIGUIENTE RECUADRO:

INSTRUCIONES 1.- Realiza las siguientes actividades.
Responde lo siguiente: Dibuja lo que se te solicita:
S Fueras rbol... Un rbol Una Casa... Una persona...

...Cul seras?







134
GRUPO IZEL
EXAMEN DE SELECCIN DE PERSONAL

III. COMPLEMENTA LO SIGUIENTE:

1. Lo que soy: _________________________________________________________
_________________________________________________________________________

2. Lo que nunca hara: _________________________________________________
_________________________________________________________________________

3. Lo que voy a ser: ___________________________________________________
_________________________________________________________________________

4. A quien admiro: ____________________________________________________
_________________________________________________________________________

5. Lo que colecciono: __________________________________________________
_________________________________________________________________________

6. Mis vicios: _________________________________________________________
_________________________________________________________________________

7. Descrbete en cuatro palabras: _________________________________________
_________________________________________________________________________

8. Tres de tus virtudes: ______________________________________________
_________________________________________________________________________

9. Dos de tus miedos: ______________________________________________
_________________________________________________________________________

10. Un defecto: _________________________________________________________
_________________________________________________________________________

11. Lo que voy a hacer: _________________________________________________
_________________________________________________________________________

12. Lo que nunca har: __________________________________________________
_________________________________________________________________________

13. Lo que nunca ser: __________________________________________________
_________________________________________________________________________

14. Soy: _______________________________________________________________
_________________________________________________________________________

15. Dnde me veo en 5 aos?: _____________________________________________
_________________________________________________________________________



135
GRUPO IZEL
EXAMEN DE SELECCIN DE PERSONAL

IV. COMPLEMENTA LO SIGUIENTE:

Eres casado(a)? SI NO
Tienes dependientes econmicos? SI NO
Resides cerca? SI NO
Tienes conocidos trabajando aqu? SI NO
Menciona el nombre y telfono de un conocido que pueda darnos alguna referencia tuya:
________________________________________________________________________________

V. COMPLEMENTA LO SIGUIENTE:

Si entrars a trabajar en esta organizacin, estaras de acuerdo en:

Portar tu gafete correctamente: SI NO
Usar tu uniforme limpio y bien fajado: SI NO
Respetar el reglamento, as como compaeros y clientes: SI NO
Ser puntual y en caso de no serlo aceptar las sanciones: SI NO
No fumar dentro de los puntos de venta: SI NO
Usar el uniforme correspondiente dentro de las instalaciones: SI NO
Aceptar las indicaciones de un supervisor: SI NO
Posiblemente realizar ocasionalmente actividades diferentes: SI NO
No masticar chicle en tu estancia laboral: SI NO
Trabajar con dinero?: SI NO
Si manejas dinero y tienes algn faltante, hay que descontarlo? SI NO
Usar siempre tu uniforme IZEL: SI NO
Atender siempre de manera amable al cliente? SI NO


En el caso de los hombres:
No usar barba ni arracadas: SI NO
Usar cabello con un tamao hasta casquete mediano: SI NO
No usar pantaln tipo cholo, skato, bombachos o rotos: SI NO

En caso de mujeres:
No usar minifaldas ni tacones: SI NO
No usar short, licras o entallados: SI NO
No maquillaje ni aretes, uas cortas SI NO

Sabas que podra ser causa de rescisin de contrato imputable al trabajador si...

...Te presentas a trabajar con aliento alcohlico o en estado inconveniente? SI NO
...Acumulas ms de tres faltas injustificadas en un periodo de 30 das? SI NO




NOMBRE Y FIRMA: ____________________________________________________________

FECHA