Cuestionario de Pertenencia Institucional PDF

MEDICION DE SENTIDO DE PERTENENCIA 1
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DISEO Y ESTANDARIZACIN DE LA PRUEBA QUE MIDE EL SENTIDO
DE PERTENENCIA ORGANIZACIONAL SENPER

MARCELA ESPERANZA ACERO LEN
ARGELIA OVALLE SNCHEZ

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIN EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN
LA ORGANIZACIN
CHA
2005

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DISEO Y ESTANDARIZACIN DE LA PRUEBA QUE MIDE EL SENTIDO
DE PERTENENCIA ORGANIZACIONAL SENPER

MARCELA ESPERANZA ACERO LEN
ARGELIA OVALLE SNCHEZ

ASESOR
GUILLERMO VILLACRES

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIN EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN
LA ORGANIZACIN
CHA
2005

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN 5
1. JUSTIFICACIN 7
2. OBJETIVOS 10
3. OBJETIVO GENERAL 10
4. OBJETIVOS ESPECIFICOS... 10
5. MARCO DE REFERENCIA. 11
6. MARCO FILOSOFICO ... 11
7. MARCO TEORICO... 11
8. Sentido De Pertenencia... 31
9. Competencias 32
10. Construccin De Pruebas 34
11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 39
12. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA 39
13. FORMULACIN DEL PROBLEMA.... 39
14. DEFINICIN DE VARIABLES. 40
15. CONTROL DE VARIABLES 42
16. MTODO 44
17. DISEO.. 44
18. PARTICIPANTES.. 44
19. INSTRUMENTO 45
20. PROCEDIMIENTO 46
21. RESULTADOS.. 48
22. DESCRIPCIN DE LA MUESTRA. 48
23. FIABILIDAD Y VALIDEZ DE LAS ESCALAS... 49
24. CONCLUSIONES 60
25. SUGERENCIAS62
10. BIBLIOGRAFIA 63
11. ANEXOS. 64
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INDICE DE TABLAS

TABLA 1. Control de Variables 42
TABLA 2. Perfiles Sociodemogrficos de la muestra 48
TABLA 3. Consistencia Interna de las Escalas 49
TABLA 4. Escala de la Competencia del Ser 51
TABLA 5. Escala de la Competencia del Saber 53
TABLA 6. Escala de la Competencia del Saber-Hacer 55

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INTRODUCCIN

Hoy en da son muchas las empresas que se ven obligadas a dejar atrs
modelos de administracin que hasta el momento les haban sido
funcionales. Esto se debe en gran medida a la importancia que ha tomado la
persona de manera integral dentro de la empresa. Temas como la
productividad, el rendimiento, la rentabilidad estn siendo directamente
relacionados con el desarrollo humano de los colaboradores.

Anteriormente el rea de Recursos Humanos se limitaba al manejo de la
nomina, mientras que hoy en da esta es tan solo una parte de una
estrategia que inicia con la seleccin, continua con la induccin a la empresa
y al cargo, la evaluacin de desempeo, la permanente capacitacin y
bienestar de quienes son el eje de la organizacin, todo esto dado en un
contexto de permanente retroalimentacin entre quienes la dirigen y los
colaboradores.

Esta estrategia busca que las personas que conforman la organizacin
generen hacia sta arraigo, membresa, sensacin de ser importante y tenido
en cuenta para que a la vez se evidencie la importancia de trabajar unidos
por el logro de unos objetivos comunes que traen beneficios para todos los
que la integran. Este es el tema que invita a realizar este trabajo, el Sentido
de Pertenencia que Segn una publicacin realizada por el DFID Colombia
es: Lo que usted y los dems hacen, el motor que lo impulso a hacer algo,
aplicar lo que sabe y mejorarlo, comprometerse poco a poco y superarse. El
compromiso es confianza en si mismo, con los dems y con la organizacin.
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Por otra parte se puede decir que el sentido de pertenencia o membresa es
la satisfaccin personal de cada individuo en la organizacin, su
reconocimiento como ser humano, el respeto por su dignidad, la
remuneracin equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo,
el trabajo en equipo y la evaluacin justa, son componentes no solo del clima
organizacional, sino que representa elementos permanentes de la cultura
organizacional y particularmente del sentido de pertenencia.
Al encontrar que este tema tan trascendental para desarrollo de las
organizaciones ha sido tan poco explorado surgi la idea de aportar una
herramienta que de cuenta de los aspectos que lo componen, para de este
modo brindar la posibilidad de generar estrategias que lo fortalezcan y as
lograr tener organizaciones cada vez mas integrales.

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1. JUSTIFICACIN

Desde el momento de su nacimiento cada persona construye su propia
identidad. En el mismo instante en que los padres escogen un nombre para
ella, se empieza a diferenciar de las dems, y a medida en que transcurre el
tiempo esta persona construye un cmulo de experiencias que hacen que se
diferencie de quienes se encuentran a su alrededor. Son muchos los
elementos que sirven para que cada persona se reconozca y sea reconocida
en su individualidad, elementos que contribuyen a fijar las diferencias entre
"yo" y el "otro".
La identidad, ms all de lo que podemos percibir no es slo una cualidad en
la condicin del individuo, sino que se perfila y enriquece en el transcurso de
la vida, en el contacto con las instituciones, que comienza en la familia, y
luego se amplia a otras estructuras sociales. Con los hbitos, costumbres,
actividades, obligaciones y responsabilidades que se contraen y desarrollan
desde pequeos.
De esta manera, todas las estructuras sociales gracias a la herencia de una
generacin a otra y al continuo actuar de las personas que en ellas se
construye, reproducen y perpetan el conjunto de particularidades que los
caracteriza, se desarrollan tambin las propias identidades colectivas, cuyos
mecanismos funcionales y principios rectores regulan la relacin al interior
del grupo y la mediacin con las estructuras externas diferencindolos de los
dems.
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Esta es la identidad cultural, que adems de proporcionar elementos
concretos de referencia y comparacin, resume lo que caracteriza a la
colectividad, porque establece patrones singulares de interpretacin de la
realidad, cdigos de pensamiento que muestran las diversas formas de
manifestarse, valorar y sentir.
Sin embargo, no basta con ser partcipe de una realidad colectiva comn, se
requiere del sentido de pertenencia de dicha colectividad; se necesita creer
personalmente en los valores, juicios, tareas y actividades por emprender ya
que es aqu en donde este se sustenta. Se requiere sentirse parte
fundamental del grupo, sentir que se es importante para este, es decir, el ser
aceptado. El sentido de pertenencia, con toda la carga afectiva y cognitiva
que conlleva, es un elemento que genera arraigo y moviliza, y lo que es ms
importante, constituye un generador de valores y cohesin intragrupal.
Si llevamos esto al mbito laboral se encontrar que la persona que genera
un sentido de pertenencia real para con su organizacin, al interiorizar y
practicar sus valores, principios, al creer en su visin y en su misin se
sentir identificado y trabajar permanentemente por el logro de sus
objetivos porque sentir que al alcanzarlos simultneamente se estar
logrando su realizacin personal.
La organizacin actual tiene como fundamento, ya no la teora clsica de
maximizar su valor, sino que su principal preocupacin se centra en su
permanencia en un mercado competido y en el logro del reconocimiento
publico por la calidad de los bienes o servicios que ofrece y por su
contribucin al desarrollo social, nicas opciones para mantenerse. Son
muchas las organizaciones que luchan da a da porque no se logran los
resultados esperados, invierten en tecnologa, capacitacin, gastan
intilmente su tiempo en reuniones diseando estrategias orientadas en los
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resultados sin darse cuenta de que el trabajo con sus colaboradores, el
involucrarlos en el diseo de estas estrategias y tener en cuenta sus
necesidades y los aportes que puedan realizar, har que ellos se
comprometan con lo que hacen generando poco a poco el sentido de
pertenencia para con su organizacin, ya que sentirn que en realidad son
parte fundamental dentro de esta, con algo tan elemental, tan bsico se
lograr por lo menos estar ms cerca del logro de los objetivos que se han
determinado.
Se ha establecido que las bases para el xito empresarial est en su alta
especializacin, su competitividad permanentemente renovada y reforzada,
para llegar a la autentica diferenciacin que la lleven a la preferencia de un
mercado o de un segmento del mismo.
Estas caractersticas de la empresa lder se obtienen con base en una
particularidad esencial de la gente que las conforma, la cual consiste en la
apropiacin de la cultura de la organizacin, traducida en el compromiso
permanente de sus integrantes que en nuestro trabajo denominamos:
sentido de pertenencia.
En la cultura organizacional colombiana es muy poco lo que se ha estudiado
sobre el tema, lo cual nos ha motivado a disear y validar una prueba que
mida el sentido de pertenencia de los colaboradores para con su
organizacin, teniendo en cuenta los factores que interfieren en este y lo
determinan.
Nuestro inters es el de brindar a las organizaciones una slida herramienta
que contribuya en el logro de sus objetivos y en el bienestar general de sus
colaboradores.
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2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

Disear, validar y estandarizar una prueba que mida el sentido de
pertenencia de los colaboradores para con la organizacin en la que laboran.

2.2. Objetivos especficos

Recopilar la informacin necesaria que de cuenta de los principales
factores que determinan el sentido de pertenencia de los colaboradores
para con su organizacin.

Documentar y sustentar la metodologa que se debe tener en cuenta para
el diseo, validacin y estandarizacin de la prueba.

Disear los tems teniendo en cuenta la totalidad de los factores que
determinan de manera confiable el sentido de pertenencia.

Aportar una herramienta til a las organizaciones que mida el sentido de
pertenencia de sus colaboradores.

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3. MARCO DE REFERENCIA

3.1. Marco Filosfico

El concepto que se manejara en este trabajo de la persona es el de un ser
que tiene necesidades de supervivencia, y que permanentemente esta
luchando porque estas sean suplidas.

Para dar satisfaccin a estas necesidades en muchos casos se hace
necesario que la persona perciba unos ingresos. Una manera de tener
acceso a estos ingresos es mediante el trabajo ya sea como independiente,
o formando parte de una organizacin que lo vincule, reconozca su labor y a
cambio de esta le de la contraprestacin necesaria para suplirlas.

Da a da se pone en evidencia que la persona no solo quiere percibir unos
ingresos por su trabajo sino que aspira a ser reconocida y que le hagan
sentir que su labor es importante dentro del proceso del que forma parte. Es
as como la visin del ser humano con la que se iniciar este trabajo es la de
un ser integral en lo econmico y material por una parte, y por la otra su
mbito individual de ser que busca su realizacin.

3.2. Marco Terico

La administracin ha sido una de las actividades humanas ms importantes.
Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar
objetivos que no podan lograr como individuos. A medida que la sociedad ha
venido a confiar cada da ms en el esfuerzo de grupo y a medida que
muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la administracin ha
tenido mayor relevancia ya que se hizo prioritario orientar y establecer
parmetros en la organizacin.
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Antiguamente administrar era sinnimo de dar rdenes y cumplir tareas;
conceptos como autoridad, supervisin, jerarqua, racionalizacin del trabajo,
departamentalizacin, obediencia, estudio de tiempos y movimientos han
sido cuestionados ya que el ser humano pasa de ser un elemento netamente
productivo-mecnico en la organizacin a ser visto en su totalidad. El mtodo
y la mquina ceden su importancia a la dinmica del grupo. La felicidad
humana pasa a ser vista desde un ngulo completamente diferente.
Conceptos como motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin
informada, satisfaccin laboral empiezan a ser incorporados en la
organizacin. Esta revolucin en la administracin permiti analizar otros
factores clave en la organizacin que estaban generando ciertos
comportamientos especficos en los trabajadores.

Es entonces importante realizar un recuento sobre la evolucin de la
administracin, sin la necesidad de ser demasiado estrictos en la historia,
pero si tomando algunos elementos significativos y apoyndose en hechos y
periodos que se consideran bsicos para la mejor comprensin de lo que ha
sido la administracin del talento humano.

La esclavitud, por ejemplo, es un termino que se aplica en diversos estadios
de la historia en los que se explota fsicamente al hombre, el esclavo trabaja
con sus manos, perdiendo su condicin humana y fcilmente se puede
comparar con un objeto que se compra, se vende o se conquista por la
fuerza. No tiene derechos ni puede exigirlos.

Por el contrario de lo que suceda en la esclavitud en la poca del
artesanado el hombre tenia contacto con su trabajo desde el principio hasta
el fin de su realizacin, desde el diseo hasta la entrega al cliente, pasando
por todos los procesos intermedios necesarios. Con ello la persona tenia la
satisfaccin de la propia obra creada. No haba mucha posibilidad de
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cambiar, pero si se tenia seguridad, continuidad, normas establecidas y la
propiedad de sus herramientas.

En 1750 surge en Inglaterra el maquinismo en el que los oficios tradicionales
eran sustituidos por labores que podan ser realizadas por personas sin
especializacin que se apoyaban en maquinas, sustituyendo de esta manera
las herramientas manuales. Es as como se involucra al campesinado en las
zonas industriales, naciendo como consecuencia el proletariado.
Durante el siglo XVIII la humanidad sufre un desarrollo y evolucin industrial
nunca conocida. Se introduce la bombilla elctrica incrementando an ms
el proceso industrial.

Se necesitaron varios aos y estudios para entender que no slo el
comportamiento humano es motivado por la bsqueda del lucro y
recompensas salariales en materia de trabajo sino por otros motivos como
recompensas sociales, simblicas, relaciones afectivas, de seguridad, de
pertenecer a un grupo.

Fue de esta manera que surgieron varias teoras de la administracin. La
primera de ellas fue la teora clsica la cual pretendi desarrollar una nueva
filosofa empresarial, una civilizacin industria, en la cual la tecnologa y el
mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del
administrador. Esta teora fue desarrollada por Frederick W. Taylor (1856
1912) l introduce la organizacin cientfica del trabajo que es la primera
manifestacin que intenta mejorar por medios tcnicos a la organizacin
industrial. Para Taylor la principal preocupacin durante la mayor parte de su
vida fue la de acrecentar la eficiencia en la produccin, no solo disminuir los
costos y elevar las utilidades sino tambin hacer posible un salario mas alto
para los obreros gracias a su mayor productividad. Taylor define las fases
laborales y busca entonces la mejor y nica forma de proceder convencido
de que con la organizacin, distribucin adecuada y preparacin del trabajo
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lograra las nuevas formas de salario obteniendo el mejor rendimiento
desapareciendo as los conflictos laborales. El crea que el problema de la
productividad era cuestin de ignorancia de los gerentes y de los obreros que
no saban que era TRABAJO JUSTO DE LA JORNADA, NI RETRIBUCION
JUSTA POR LA JORNADA. Taylor consideraba la productividad como la
respuesta al deseo de obtener salarios ms elevados y tambin utilidades
ms altas.

El obrero vea en el Taylorismo un sistema de perfeccionamiento de la
explotacin de la mano de obra por el capital. Se incrementaba el
rendimiento reduciendo tiempos, pero ello le costaba al operario fatiga y
desgaste reduciendo el papel mental del obrero a la nulidad a la hora de
planificar los trabajos, ya que no se tena en cuenta su criterio y su actitud.

Teniendo en cuenta estos aspectos se concluye que el taylorismo deja de
lado lo referente a la psicologa del personal, el sentido individual, la
satisfaccin del trabajo, en otras palabras al factor humano, sin embargo, es
de resaltar que el propona seleccionar y capacitar cuidadosamente a la
gente y que se le debera dar el trabajo que podan hacer mejor. Y aunque el
sentido que el le daba a esta seleccin y capacitacin tenia un inters
enfocado hacia la productividad no cabe duda de la importancia del aporte
teniendo en cuenta el momento histrico en el que se enmarca.

Finalizando el siglo XIX la Psicologa se convierte en una ciencia
experimental, que adquiere un rango cientfico, empleando instrumentos de
medida, test, gracias a los cuales se pueden enfocar, desde un punto de
vista cientfico y estadstico los resultados de unas investigaciones
comprobables que hablan de las aptitudes de las personas y de su
congruencia o incongruencia con las necesidades de unos puestos
determinados de trabajo. Esta validez cientfica, fue la que permiti la crtica
constructiva del Taylorismo.
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Sin embargo, pese a que la influencia de la teora clsica era total y no haba
sido cuestionada por otra teora administrativa importante durante las
primeras cuatro dcadas de ese siglo, sus principios no siempre fueron
aceptados pacficamente. Los trabajadores y sindicatos interpretaron la
administracin cientfica como un medio de explotacin de los empleados a
favor de lo intereses patronales. Es as como surge la teora de las
relaciones humanas, la cual nace de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo debida a la aplicacin de
mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores tenan
que someterse forzosamente. Las conclusiones de la experiencia de
Hawthorne bajo la coordinacin de Elton Mayo debilitaron los principales
postulados de la teora clsica de la administracin. Esta experiencia tuvo
lugar en una fbrica de la Western Electric Company, su finalidad era
determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de
los operarios, medida a travs de la produccin. Esta experiencia que se
volvi famosa por sus hallazgos se extendi luego al estudio de la fatiga, de
los accidentes de trabajo, de la rotacin de personal y del efecto de las
condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.
Como hallazgos de este estudio se encontr: a) que el nivel de produccin es
el resultado de la integracin social; se comprob que el nivel de produccin
no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado (como
lo afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas
que lo rodean. Es la capacidad social del trabajador la que establece su nivel
de competencia y de eficiencia y no su capacidad de ejecutar correctamente
los movimientos eficientes dentro de un tiempo previamente establecido. b)
Se verifico que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el
grupo. El individuo aisladamente no se senta libre para establecer por s
mismo su cuota de produccin, ya que esta era establecida e impuesta por el
grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los
empleados sufre enorme influencia de las normas y valores desarrollados por
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los grupos sociales en que participan. La teora de las relaciones humanas
contrapone el comportamiento social del empleado al comportamiento del
tipo mquina propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin
atomstica del hombre. c) El comportamiento de los trabajadores est
condicionado por normas y patrones sociales. Cada grupo social desarrolla
creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y
expectativas influyen no solamente en sus actitudes sino tambin en las
normas y patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables.
Mayo y sus seguidores crean que la motivacin econmica de la que
hablaba Taylor era secundaria en la determinacin del rendimiento del
trabajador. Para ellos las personas son motivadas principalmente por la
necesidad de reconocimiento, de aprobacin social y de participacin en
las actividades de los grupos sociales con los cuales conviven. Las
recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de
los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de
incentivo econmico. d) Importancia del contenido del cargo: Mayo y sus
colaboradores comprobaron que la demasiada especializacin funcional
defendida por la teora clsica no genera necesariamente la organizacin
ms eficiente. Trabajos simples y repetitivos tienden a tornarse montonos
afectando negativamente las actitudes del trabajador.

Pese a los nuevos hallazgos, no tardaron en aparecer las crticas tanto para
la teora clsica (por su mecanicismo) como a las teoras de las relaciones
humanas (por su romanticismo ingenuo). Ambas revelaban dos puntos de
vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad
de un enfoque ms amplio y completo tanto de la estructura como de los
participantes de la organizacin. De esta manera surge la teora de la
burocracia, a partir de los trabajos de Max Weber. Segn esta teora un
hombre puede ser remunerado par actuar y comportarse de cierta manera
preestablecida, la cual debe ser explicada exacta y minuciosamente y, en
ningn caso, permitir que sus emociones interfieran en su desempeo.
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Weber no consideraba la burocracia como un sistema social sino como un
tipo de poder. Burocracia u organizacin es el sistema en el que la divisin
del trabajo es sistemtica y correctamente realizada, teniendo en cuenta los
fines propuestos. Es una organizacin que establece los cargos segn el
principio jerrquico, es decir, que cada cargo inferior est bajo el control y
supervisin de un cargo superior.

Este modelo de organizacin es apto para realizar racionalmente el trabajo, a
travs de una minuciosa divisin en las tareas, basada en la especializacin
funcional, que establece una jerarqua bien delimitada, operando segn un
conjunto de normas y reglamentos que definen los derechos y deberes de
sus participantes. Pese a que esta teora se preocupo un poco ms por los
grandes esquemas de la organizacin tiende a parecerse a la teora clsica
en cuanto a procedimiento se refiere supervisin constante, estructura
jerrquica, comportamiento ritualista de los individuos aferrado a las reglas
por lo cual no tuvo mayor auge.

Todas las teoras de la administracin llevan implcito algn factor
motivacional, bien sea de tipo econmico como lo propona Taylor, de tipo
social (reconocimiento y relaciones) como lo mencionaba Mayo o de poder
como lo planteaba Weber. Pero el concepto de Motivacin se remonta a los
antiguos griegos Scrates, Platn y Aristteles. Platn crea en un alma
jerrquica con elementos nutricios, sensitivos y racionales. Aristteles
conserv el concepto del alma jerrquica aunque empleando terminologa
ligeramente distinta. Las partes nutricias y sensitivas estaban relacionadas
con el cuerpo y eran de naturaleza motivacional, aportando los motivos de
crecimiento corporal y de quietud (nutritivos) y experiencias sensoriales como
pacer y dolor (sensitivos). Juntas, estas dos partes formaban las bases de la
fuerza motivacional irracional e impulsiva. La parte racional contena todos
los aspectos intelectivos del alma; estaba relacionada con las ideas, era
intelectiva por naturaleza e inclua la voluntad. Al postular la existencia de
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un alma tripartita y jerrquica, los antiguos griegos presentaron la primera
explicacin terica de la actividad motivada: los deseos del cuerpo, los
placeres y sufrimientos de los sentidos y los esfuerzos de la voluntad.

Cientos de aos ms tarde el alma tripartita de los griegos qued en un alma
de dos partes; las pasiones del cuerpo y la razn de la mente. Toms de
Aquino, por ejemplo, sugiri que el cuerpo aportaba los impulsos
motivacionales irracionales y basados en el placer mientras que la mente
aportaba motivos racionales y basados en la voluntad. En la era moderna
Ren Descartes impuls una distincin entre los aspectos pasivos y activos
de la motivacin. Para Descartes, el cuerpo era un agente pasivo de la
motivacin mientras que la voluntad era el agente activo. El cuerpo no era
ms que una entidad fsica y mecanicista que posea motivos nutricios y
reaccionaba al ambiente externo a travs de los sentidos, los reflejos y la
fisiologa. Si se quera entender los motivos corporales, era necesario un
anlisis fisiolgico. La mente era una entidad espiritual no material y
pensante con una voluntad resuelta. Si se quera entender los motivos
resolutivos, era necesario hacer un anlisis de la voluntad. Igual que sus
predecesores, Descartes crea que los motivos podan emerger tanto del
cuerpo como de la voluntad. La voluntad era el motor que iniciaba y diriga la
accin, decidiendo su actuar y qu hacer mientras se actuaba. Al asignarle a
la voluntad poderes absolutos de motivacin, Descartes le dio a la filosofa la
primera gran teora de la motivacin: la voluntad. La conclusin a la que se
lleg fue que la voluntad era una propiedad poco entendida de la mente y
que emerga de un conglomerado de sensaciones, ideas y autorreflexin. Al
considerar la voluntad como un agente de la motivacin, el filsofo se
encontraba en la postura de tener que hacer uso de dos fenmenos no
explicados, la motivacin y la voluntad. Por esta razn la nueva ciencia de la
psicologa opt por buscar un principio motivacional sustitutorio que fuera
menos ambiguo y ms mecanicista. Este principio emergi del campo de la
fisiologa y la biologa (Reeve, 1994, p. 13-14).
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Con esta nueva concepcin se abre paso al auge de grandes teoras. El
determinismo biolgico de Charles Darwin provoc ese cambio en el
pensamiento cientfico predominante donde primaban los conceptos
motivacionales hacia conceptos ms mecanicistas. Para l gran parte del
comportamiento animal pareca automtico y no aprendido. Para explicar
esta conducta propuso la idea de instinto; este vena de la herencia gentica
del individuo, que era una sustancia fsica. La primera persona en popularizar
una teora de instinto de la motivacin humana fue William James (1890)
citado por Reeve (1994), atribuyendo a los seres humanos una gran variedad
de instintos. El propuso una serie de 20 instintos fsicos y 17 instintos
mentales. Para James, los instintos eran predisposiciones a la conducta
dirigidas a conseguir metas. El individuo no necesitaba ser educado en qu
metas perseguir solo necesitaba el estmulo apropiado. Tiempo despus
William McDougall se convierte defensor de esta teora incluyendo a la lista
de James otros instintos. El consideraba que los instintos era fuentes
irracionales y apremiantes de conducta, fuerzas motivacionales que orientan
a la persona hacia una meta en particular. Esta teora perdi inters debido a
la atribucin exagerada de diferentes instintos a los seres humanos, los
cuales no tenan una explicacin fundamentada. El concepto motivacional
que apareci para reemplazar el instinto fue la pulsin. Las dos principales
teoras de la pulsin surgieron de Sigmund Freud y Clark Hull. Desde una
perspectiva clnica; Freud sugiri que los seres humanos nacen con ansias
biolgicas especficas. Sin embargo sus estudios de casos no estaban
sujetos al anlisis cientfico. Para Hull la pulsin era una reserva de energa
compuesta por todas las alteraciones fisiolgicas presentes en se momento.
Dicho de otro modo, las necesidades especficas de alimento, agua, sexo,
sueo, se sumaban a una necesidad fisiolgica generalizada. Para ambos
autores, la motivacin (pulsin) tena una base puramente fisiolgica. El
aspecto ms destacable de la teora de la pulsin de Hull fue, que a
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diferencia de la motivacin surgida de la voluntad o el instinto, la motivacin
de Hull se poda predecir en base a condiciones ambientales antecedentes.

En los aos 50, sin embargo, las investigaciones sobre estos postulados
fundamentales empezaron a encontrar motivos de duda. Primero, se
encontr que los motivos se podan dar con o sin una necesidad biolgica
correspondiente. Segundo, se reconoci la importancia de las fuentes
externas de motivacin. Tercero, se encontr que el aprendizaje poda
producirse sin la reduccin de pulsin. Es cierto que surge algo de
motivacin de las necesidades fisiolgicas, que las necesidades fisiolgicas
tienen un efecto energizante sobre la conducta y que la reduccin de la
pulsin es generalmente reforzante. Sin embargo esta teora lleg a ser muy
limitada en sus aplicaciones. La palabra motivacin no bastaba para explicar
por qu la conducta est energizada y dirigida.

Durante el ltimo cuarto de siglo, en el campo de la motivacin se ha pasado
del trabajo dentro del marco de las grandes teoras de la motivacin al
trabajo desde la perspectiva de las mini-teoras. Actualmente, la teora de la
motivacin se orienta hacia la identificacin de las bases motivacionales de
las distintas disciplinas dentro de la psicologa como son la cognicin, la
personalidad y la psicologa social. A medida que se abandonaba la
bsqueda de una gran causa y se exploraban las mini teoras, hubo una gran
explosin investigadora en el campo de la motivacin. (Reeve, 1994)

Segn Reeve (1994) la investigacin en motivacin abarca cinco grandes
campos. Cada campo estudia distintos determinantes causales de la
conducta.
1. La perspectiva fisiolgica representa el punto de vista biologista dentro
del campo de la motivacin y explora cmo los sistemas nervioso y
endocrino inciden en los motivos y las emociones. El anlisis fisiolgico
presta mucha atencin a cmo el cuerpo se prepara para la accin, cmo
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produce sensaciones de dolor y placer y cmo regula los sistemas
internos para preservar la salud y la supervivencia.
2. Motivacin intrnseca / extrnseca. El estudio de la motivacin
extrnseca introduce la perspectiva conductista al estudio de la
motivacin. El conductismo no niega que la conducta tenga causas
internas, pero sus defensores consideran que las causas fundamentales
de la conducta se encuentran fuera y no dentro de la persona. Segn
este enfoque, el dinero, las recompensas y las amenazas de castigo son
todas fuentes de motivacin extrnseca y cada uno explica en gran
medida por qu la gente va a trabajar. Por qu hacen los deberes, y por
qu realizan una gran variedad de conductas. Para explicar por qu las
personas realizan ciertas conductas cuando las recompensas y castigos
extrnsecos son mnimos, los tericos de la motivacin intrnseca hablan
de la importancia de necesidades psicolgicas tales como la competencia
y la curiosidad.
Existen dos maneras de disfrutar una actividad extrnseca o intrnsicamente.
Las personas extrnsecamente motivadas actan para conseguir motivadores
extrnsecos tales como dinero, elogios o reconocimiento social. Las personas
intrnsecamente motivadas realizan actividades por el puro placer de
hacerlas. Generalmente, las personas a las que se les ofrecen fuentes de
motivacin extrnseca por participacin en una actividad que ya es
intrnsicamente interesante tienen menos motivacin extrnseca por esa
actividad, especialmente cuando la recompensa extrnseca es esperada o
tangible.
3. Motivacin cognitiva. Este estudio de la cognicin en motivacin se
asemeja a las perspectivas fisiolgicas y de motivacin intrnseca en
cuanto que se basa en las causas internas de la conducta. De acuerdo
con la perspectiva cognitiva, lo que determina la emocin son los
pensamientos y los procesos mentales. Este enfoque se interesa por la
secuencia cognicin accin donde participan tres tipos de
acontecimientos mentales: plan, meta y consistencia. Cada concepto
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implica un proceso de contratacin interno en el que se evala la
conducta presente en relacin a una estndar, sea un estado ideal, una
meta, un acreencia o un auto-concepto. los planes son un ejemplo de los
primeros modelos cognitivos de motivacin. Las personas tiene una
representacin cognitiva de lo que deben ser los estados ideales de su
conducta, su entorno y de los acontecimientos.
4. Enfoque de personalidad. Este reconoce que la gente comparte una
gran variedad de motivos comunes (por ejemplo, hambre) pero tambin
seala la existencia de diferencias entre los motivos especficos. El
estudio de las caractersticas de personalidad permite explicar por qu los
motivos en las personas tiene fuerzas diferentes. Las caractersticas de
personalidad relacionadas con el temperamento son la extraversin, la
bsqueda de sensaciones y la intensidad de afecto. La extraversin es un
rasgo general que incorpora varios rasgos, ms subordinados, entre ellos
la sociabilidad, la surgencia y el gusto por las aventuras. Uno de los
primeros tericos de la personalidad interesado en el debate de s la
estructura de la personalidad se describa mejor en trminos de rasgos o
de forma dinmica en trminos de necesidades o motivos. Desde su
punto de vista algunas conductas estaban gobernadas por un conjunto
nuclear de necesidades humanas universales. Su mayor contribucin al
estudio de la motivacin fue el concepto de necesidad. Segn este autor
las necesidades podan surgir tanto de los procesos internos como de los
acontecimientos externos pero todas las necesidades creaban un estado
de tensin en la persona, si eran satisfechas producan una reduccin de
la tensin. Murray al postular la existencia y la importancia de 20
necesidades bsicas humanas marc el inicio de exploracin emprica de
los motivos sociales. Desde este autor, junto a David McClelland y John
Atkinson exploraron a fondo tres de esas necesidades o motivos sociales:
las necesidades de logro, afiliacin y poder.

23
Bajo estas perspectivas aparece una de las teoras de la motivacin ms
ampliamente conocida: la teora de la jerarqua de necesidades desarrollada
por Abraham Maslow. El vio las necesidades humanas en forma de una
jerarqua, que asciende desde el nivel ms bajo al ms alto, y lleg a la
conclusin de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo
de necesidad deja de ser un motivador. (Reeve, 1994)

Maslow estaba poco interesado en crear listas de la cantidad de necesidades
que tenan los humanos por lo que, dejado de lado el aspecto numrico,
propuso que hay una necesidad maestra, la tendencia al crecimiento, que
gobierna y organiza todas las dems necesidades. La necesidad de
crecimiento/realizacin organiza las dems necesidades basndose en una
jerarqua de cinco partes que van de las necesidades de supervivencia
relativamente fuertes a las necesidades de crecimiento relativamente dbiles.
La primera necesidad de la jerarqua contiene la serie de necesidades
fisiolgicas necesarias para la homeostasis corporal, el equilibrio y la
supervivencia. Si estas necesidades estn relativamente bien gratificadas,
surge entonces un nuevo grupo de necesidades: las necesidades de
proteccin y seguridad. Por lo tanto, la gratificacin del hambre, la sed, el
sueo no slo satisfacen estas necesidades fisiolgicas sino que tambin
abre paso a la necesidad de estar en un mundo comprensible, seguro y
ordenado. La presencia de cualquiera de las necesidades de carencia indica
que la persona se encuentra en un estado de deprivacin. (Reeve, 1994)
Si tanto las necesidades fisiolgicas como la de seguridad estn ms o
menos satisfechas, surgirn entonces las necesidades de amor, de afecto y
de partencia. Ahora la persona sentir la ausencia de relaciones afectivas, de
ocupar un lugar en un grupo y luchar por conseguir esta meta. Satisfechas
estas necesidades surge la necesidad o deseo de lograr un estable y firme
concepto de s mismo, de respeto, autonoma y logro. Comprende factores
de estima como estatus, reconocimiento y atencin. Segn Vroom & Deci
(1970) estas necesidades pueden clasificarse en dos grupos secundarios:
24
primero, el deseo de fuerza, de logro, de adecuacin de confianza a la faz
del mundo, de independencia y libertad; y segundo lo que se puede llamar
reputacin o prestigio (definido como el respeto o estimacin de los dems),
reconocimiento, atencin, importancia o aprecio. La satisfaccin de la
necesidad de auto estimacin origina sentimientos de confianza en s mismo,
fuerza, capacidad y adecuacin, de ser til y necesario en el mundo. No
obstante, la frustracin de estas necesidades produce sentimientos de
inferioridad, de debilidad o inutilidad.

En el caso de que las necesidades de carencia se vean satisfechas
comienzan a emerger las necesidades orientadas hacia el crecimiento lo que
hace que la persona se sienta inquieta y descontenta. A pesar de no sentirse
hambrienta, insegura, no amada ni inferior, la persona empieza a sentir la
necesidad de convertirse en la persona que tiene que ser, a cumplir con su
destino como persona. Es el deseo de ser cada vez ms lo que uno es y lo
que uno es capaz de ser en el futuro. Y surge entonces las necesidades de
autorealizacin como pilar de la pirmide de Maslow. La conclusin natural
que ha de extraerse de la clasificacin de Maslow es que en poca de auge
econmico casi todos los trabajadores con empleo permanente tienen
satisfechas sustancialmente sus necesidades de orden inferior. La teora de
las necesidades de Maslow ha recibido amplia aceptacin, sobre todo en
niveles gerenciales. Esa acogida es atribuida a la lgica intuitiva y a la
facilidad con que se comprende la teora. Desafortunadamente l no aport
pruebas empricas lo cual obstaculiza su corroboracin. (Reeve, 1994)

El enfoque propuesto por Maslow fue considerablemente modificado por
Frederick Herzberg quien junto con sus colaboradores, determinaron que
factores como las polticas y administracin de la compaa, supervisin,
condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, estatus,
seguridad en el trabajo y vida personal, son solo insatisfactores y no
motivadores, en otras palabras, si existen en un medio laboral en gran
25
cantidad y calidad, producen satisfaccin, su existencia no motiva, sin
embargo si no existen habr insatisfaccin, por ello fueron considerados
como factores de higiene. (Reeve, 1994).

Segn su teora, el hombre tendr dos tipos de necesidades por satisfacer,
las higinicas, anteriormente mencionadas, que estn ligadas a factores del
entorno del trabajo, extrnsecas, ya que al ser cubiertas no producen
satisfaccin duradera, y las necesidades motivadoras, que serian intrnsecas
al propio trabajo y que si no se cubren dejan al hombre insatisfecho y
desmotivado
Al ser satisfechas las necesidades higinicas no se permitir el desarrollo y
madurez de la gente, pero son absolutamente necesarias en la medida en
que forman parte del proceso motivacional, pues su influencia sobre la
conducta es enorme.
Entre los factores intrnsecos o factores motivantes que reconoce se
encuentran la necesidad de crecimiento y desarrollo como persona, de logro
y reconocimiento y desarrollo de sus capacidades, siguiendo la lnea de
Maslow y McClelland. La novedad de su teora esta en los factores
higinicos, ya que dice que no es a travs de la mejora de las condiciones de
trabajo como se logra motivar a la gente. Esta en total desacuerdo con los
mtodos tradicionales que repetidamente prueban su fracaso. Nos dice en
cambio que la nica manera de motivar a un empleado es confiarle un
trabajo que valga la pena y en el que pueda ejercer responsabilidades, es
decir, se debe poner mayor empeo en mejorar el contenido de los puestos.

McClelland citado por Reeve (1994) contribuy al entendimiento de la
motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas motivantes, la
necesidad de poder, la necesidad de afiliacin y la necesidad de logro.
Centrndose en sus investigaciones en esta ltima. Aunque las tres tienen
una importancia fundamental en la administracin de una empresa.

26
McClelland y otros investigadores descubrieron que las personas con gran
necesidad de poder se preocupan sobretodo por ejercer influencia y control,
generalmente buscan posiciones de liderazgo, son buenos conversadores
aunque a veces discuten demasiado, son firmes, extrovertidos, obstinados y
exigentes, gozan al ensear y hablar en pblico.

Las personas con alta necesidad de afiliacin generalmente obtienen
satisfaccin al sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados
por un grupo social. Se preocupan por mantener buenas relaciones sociales,
por gozar de un sentimiento de intimidad y entendimiento, por colaborar a
quienes tienen problemas y por disfrutar de la interaccin con los dems.

Y las personas con elevada necesidad de logro tienen un inmenso deseo de
alcanzar el xito y un temor igualmente intenso al fracaso. Desean ser
retados, se fijan metas moderadamente difciles y adoptan el enfoque realista
ante los riesgos, analizan y evalan los problemas, asumen responsabilidad
personal por la realizacin de un trabajo, gustan de la retroalimentacin
sobre su rendimiento, son incansables, les gusta trabajar muchas horas.

Para identificar la tendencia de las personas en este sentido McClelland
utilizo el TAT, test de apercepcin temtica creado por Murray para medir las
necesidades humanas. Este test consta de lminas estandarizadas con
escenas que tienen la posibilidad de ser identificadas con situaciones propias
del trabajo. Se les presentan a las personas y se les pide que cuenten una
historia en la que se pondr mayor atencin a los sentimientos y emociones
de los personajes. El anlisis llevar entonces a interpretar las motivaciones
que se hallan en los relatos para conocerlas y estimularlas de manera
positiva. (Reeve, 1994).

Paralela a esta teora aparece la teora de Douglas M. McGregor quien
propone una perspectiva de la naturaleza humana que ha sido expresada en
27
dos conjuntos de suposiciones y comnmente conocidas con el nombre de
TEORIA X y TEORIA Y. La administracin, dice McGregor citado por Koontz
& Weihrich (1990), debe empezar con la pregunta fundamental de cmo los
gerentes se ven a si mismos en relacin con los dems. Este punto de vista
exige un poco de reflexin sobre la percepcin de la naturaleza humana. La
TEORIA X y la TEORIA Y son dos conjuntos de suposiciones sobre la
naturaleza humana.
Supuestos de la TEORIA X:
1. Los seres humanos promedio tienen una aversin inherente al trabajo y lo
evitaran si pueden.
2. Debido a esta caracterstica humana de aversin al trabajo, la mayora de
las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos para que apliquen el esfuerzo adecuado en la consecucin
de los objetivos organizacionales.
3. Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la
responsabilidad, tienen relativamente poca ambicin y desean seguridad
sobre todo lo dems.

De esta manera podemos entrever las siguientes creencias menos explcitas.
26. Esencialmente se centra en si mismo, es indiferente a las
necesidades de la organizacin.
27. Por naturaleza se resiste al cambio.
28. Es crdulo, no muy brillante.

Supuestos de la TEORIA Y
1. El uso de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como
jugar y descansar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios
para producir esfuerzo en la obtencin de los objetivos
organizacionales. Los empleados ejercern la auto-direccin y
28
autocontrol para cumplir con los objetivos con los que estn
comprometidos.
3. El nivel de compromiso con los objetivos estn en proporcin con el
tamao de las recompensas asociadas con su consecucin.
4. Los seres humanos promedio aprenden, en condiciones apropiadas,
no solamente a aceptar sino tambin a buscar responsabilidad.
5. La capacidad de ejercer un nivel relativamente elevado de
imaginacin, ingenio, creatividad en la solucin de problemas
organizacionales tiene una distribucin amplia no estrecha en la
poblacin.
6. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, solo se utilizan
parcialmente las potencialidades intelectuales del ser humano
promedio.

Es obvio que estas dos teoras son muy diferentes. La TEORIA X es
pesimista, esttica y rgida. el control es primordialmente externo, es decir,
impuesto por el superior. En cambio, la TEORIA Y es optimista, dinmica y
flexible, con atencin a la auto-direccin y la integracin de las necesidades
individuales con las exigencias organizacionales.

McGregor afirma que la administracin puede ser dura o fuerte, con coercin
y amenaza, generalmente disfrazadas, estrecha supervisin y estrictos
controles de comportamiento. O suave o dbil, satisfaciendo las necesidades
de la gente y logrando armona, sern tratables y aceptaran a la direccin.
La teoras X o Y no implican administracin dura o suave. El enfoque duro
podra producir resistencia y antagonismo. El enfoque suave podra generar
una administracin de DEJAR HACER, y no es congruente con la teora Y. El
ideal seria que el gerente reconozca la dignidad y capacidades, as como las
limitaciones de los subordinados y ajuste la conducta conforme lo exija cada
situacin. (Koontz & Weihrich (1990)

29
Siguiendo a Mc.Gregor, ste se atreve a sugerir dimensiones para una nueva
teora para la administracin.
1. La administracin es responsable de la organizacin, de los elementos
de la empresa productiva, dinero, materiales, equipo, gente, en beneficio
de fines econmicos.
2. La gente no es por naturaleza pasiva ni refractaria a las necesidades
de la organizacin. Se ha vuelto as como resultado de su experiencia en
las organizaciones.
3. La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir
responsabilidades, la disposicin para dirigir el comportamiento hacia las
metas de la organizacin, todo esta latente en la gente. Es
responsabilidad de la administracin hacer posible que la gente
reconozca y desarrolle estas caractersticas humanas por si mismos.
4. La tarea esencial de la administracin es adecuar las condiciones los
mtodos de operacin, de suerte que la gente pueda alcanzar sus
propias metas de la mejor manera, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia
los objetivos de la organizacin.

Segn Koontz & Weihrich (1990) La administracin convencional ata a los
hombres a rea limitadas que no les permite utilizar toda su capacidad, hace
que la responsabilidad se centre exclusivamente en los jefes, alienta la
pasividad eliminando el verdadero sentido de lo que es el trabajo, ya que
adems tendr que buscar satisfacer sus necesidades sociales y de
autorrealizacin fuera de este. Los hbitos, actitudes y esperanzas de un
hombre, su concepto de pertenecer a una organizacin, esta condicionado
por su experiencia en estas circunstancias. El cambio entonces hacia esta
nueva teora ser lento y requerir de grandes modificaciones en las
actitudes de la administracin y de los trabajadores. Otra forma de decir esto
es que la teora X, pone su confianza exclusivamente en el control externo
del comportamiento, mientras que la teora Y confa en el autocontrol y en la
auto-direccin.
30

Como se ve esta transicin consiste en pasar de un modelo en el que se
delega, se limitan las relaciones sociales, no se permite la participacin hacia
uno en el que se crean oportunidades, se libera el potencial, se quitan los
obstculos, y se alienta al crecimiento integral, donde se tiene en cuenta
varios factores a la hora de evaluar la motivacin al trabajo. Este es un gran
paso para la apertura hacia las puertas de lo que es hoy en da la gestin del
talento humano ya que se tiene en cuenta lo que es la persona, su esencia,
brindando la posibilidad de tener un desarrollo mucho mas amplio para
quienes integran la organizacin.
Despus de realizar la recopilacin de las principales teoras administrativas
que de una u otra forma involucran al hombre, realizaremos un breve
recuento acerca de cmo se ha entendido el sentido de pertenencia
organizacional.

3.2.1. SENTIDO DE PERTENENCIA
Cuando una serie de caractersticas comunes a un grupo, sirven para
distinguirlos de los dems, creando seales para el reconocimiento como
parte del mismo, los vnculos de interaccin grupal entre los miembros se
hacen ms slidos y coherentes, tanto dentro como fuera del contexto de
referencia.
Se establece pues, una identidad grupal que da las pautas para la accin,
conservacin y desarrollo de las personas que lo integran, as como para
mediar las relaciones con otros grupos.
31
Cada integrante entonces, se concientiza como sujeto de estos cdigos
intragrupales y se siente portador y representante del grupo en s.
Esta particularidad relativa a la forma en que se adhieren los rasgos de la
identidad que los diferencia, es el llamado sentido de pertenencia, implica
una actitud consciente y comprometida afectivamente ante el contexto que
hace particular al grupo en el que la persona participa activamente.
Los vnculos de pertenencia pueden ser mltiples respecto a una misma
persona, de acuerdo a la diversidad de roles e interacciones en que participe
a la largo de su vida. As pues la familia, las organizaciones sociales, la
comunidad, las organizaciones pueden constituir simultneamente medios a
las que un mismo sujeto se sienta pertenecer.
El grado de compromiso individual y colectivo, as como los vnculos
afectivos que se consolidan mediante el sentido de pertenencia son tales,
que an en los casos en que cesa la relacin activa con el medio que lo
origina, puede mantenerse la identificacin con sus valores representativos,
mientras estos no entren en conflicto con los valores ms arraigados de la
identidad personal. La duracin de este lazo emotivo es, por tanto
indeterminada, y slo se extingue en la medida en que se transformen y
construyan significados que enajenen la identificacin del sujeto con los
mismos. (Newman, 1995).
No obstante, la fuerza del sentido de pertenencia en muchas ocasiones dura
como una latencia emotiva, relacionada con aquellos rasgos distintivos de la
identidad grupal que todava mantienen su sentido para el sujeto.
32
Por tanto, el sentido de pertenencia es un elemento de arraigo e
identificacin personal y grupal que puede ser definido

el compartir caractersticas como miembros de un grupo, stas a la vez
fortalecen los vnculos de interaccin, dando pautas para la accin,
conservacin y desarrollo de sus miembros tanto dentro como fuera del
contexto de referencia.

3.2.2. COMPETENCIAS

Despus de realizado el acercamiento al concepto del sentido de pertenencia
es importante llevar a cabo una aproximacin a lo que son las competencias
laborales que fueron tenidas en cuenta para la realizacin del instrumento
SENPER.
Las definiciones sobre las competencias, se centran en la identificacin de
los factores de xito en el desempeo de sus colaboradores.

Algunos autores las definen en trminos de competencias crticas o
competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes,
habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos
personales que se relacionan (de forma causal) ms directamente con un
desempeo exitoso de las personas en su trabajo, funciones y
responsabilidades. (Arin Consultores)2. Estas caractersticas personales
claves promueven y mantienen la eficacia en una empresa de alto
desempeo. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace.
33
Son caractersticas particulares que van desde aspectos profundos y
centrales de individuo, hasta aspectos observables y modificables con
relativa facilidad.

Otros definicin afirma que las competencias son: Conocimientos,
habilidades y destrezas observables y medibles as como caractersticas
asociadas a un desempeo excelente en el trabajo y en el logro de
resultados (Buck Consultants, Inc)

Evidentemente las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista;
estn centradas en las caractersticas personales que definen un desempeo
superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland
segn las cuales en cada trabajo algunas personas se desempean mucho
ms eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para
realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que
conducen a un desempeo superior es estudiar a los ms exitosos. Algunos
expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en
el mejor desempeo (conductista) frente al enfoque basado en las normas de
competencia (funcionalista) se estn discutiendo dos conceptos diferentes: el
primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo
en los requerimientos de la ocupacin. Otros, por el contrario, construyen el
concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias
personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las
competencias tcnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y
destrezas puestos en juego en el desempeo laboral.

Teniendo en cuenta las diferentes definiciones de competencias y
clasificaciones, para esta investigacin dividimos las competencias en tres
grandes ramas: las competencias del ser: las cuales son inherentes a la
34
persona, tiene que ver con su forma de sentir, pensar y actuar, involucra sus
caractersticas de personalidad y valores. Las competencias del conocer
que se refiere a los conocimientos y habilidades que necesita la persona
para desempear sus funciones. Y las competencias del saber-hacer las
cuales hacen referencia a cmo las personas potencializan sus habilidades,
conocimientos y destrezas en su mbito laboral. Es la combinacin de las
competencias del ser con las del conocer buscando un mximo desempeo
laboral.
3.2.3. CONSTRUCCIN DE PRUEBAS
Una vez realizada la exploracin sobre lo que es el sentido de pertenencia
junto a determinar que factores determinan su medicin observemos el
procedimiento utilizado para la validacin de una prueba.
Los procedimientos utilizados para construir pruebas psicolgicas tienen
como fin asegurar que estas alcancen sus finalidades y metas deseadas. El
proceso de desarrollo de pruebas psicolgicas es una ciencia y un arte.
Utiliza tanto el razonamiento estadstico como el lgico y equilibra las
consideraciones practicas con las tericas. La meta es la de desarrollar un
instrumento tcnicamente apropiado, dentro de las limitaciones prcticas. En
muchas situaciones, una prueba es slo uno de entre varios mtodos
posibles de obtencin de la informacin deseada. Es importante resaltar que
existen pruebas publicadas disponibles en la mayora de los campos de la
actividad psicolgica. Con frecuencia se puede utilizar una prueba existente,
en lugar de construir otra. Por supuesto las ventajas de uso de una ya
existente es el ahorro de tiempo y esfuerzo de construccin de la prueba y la
disponibilidad de la informacin previa respecto a la eficacia de la prueba y el
significado de sus calificaciones. El mayor inconveniente es el de que puede
35
no haber pruebas publicadas que sean ptimas para la situacin dada como
es el caso de la presente investigacin-.

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (1998), Existe una secuencia
general para la construccin de pruebas psicolgicas, que incluyen la
especificacin de su finalidad, la construccin y la comprobacin de
reactivos, el ensamblaje de la forma final de la prueba, el anlisis y
estandarizacin de las calificaciones de la prueba.

En un proceso de construccin se debe establecer la distincin entre lo que
representan y lo que predicen las pruebas psicolgicas. Desde este punto de
vista, una prueba psicolgica es una representacin cuando sus reactivos
son similares a las conductas que interesa medir y es predictor, cuando se
enfoca en alguna conducta, no considerada en la prueba que se desee
predecir. En muchas situaciones el inters de una prueba radica en que sus
resultados permiten predecir el modo en que se desempeara una persona
en una situacin cualitativamente diferente. El elemento esencial de una
prueba predictiva es que sus calificaciones se relacionan con el
comportamiento de inters (el criterio). Para proceder a la elaboracin de
pruebas es importante traducir los propsitos del constructor en trminos
operacionales. Es decir, que se debe especificar las operaciones que se
utilizar para su construccin. Esta especificacin cubre dos reas: contenido
y formato. Si la prueba psicolgica se desarrolla para medir algn rasgo o
alguna caracterstica psicolgica dada, la tarea del constructor ser definir,
de modo tan explcito como sea posible, el rasgo que se medir. A
continuacin tendr que indicar las conductas a travs de las cuales se
manifestar el rasgo. Es decir, que describir las conductas observables, las
habilidades o las aptitudes que sean indicadoras del rasgo que se medir.
El vehculo utilizado para especificar la amplitud de una prueba, es el plan de
la misma. Este consiste en una tabla que muestra los tpicos que se cubren
36
y las habilidades que se medirn en la prueba; junto con la importancia
relativa que se atribuye a cada categora de contenido de las habilidades. El
plan de prueba psicolgica sirve para dos fines. En la etapa de elaboracin
de los reactivos, indica la cantidad y el tipo de ellos que es preciso redactar.
En cuanto al formato el constructor debe determinar el modo en que se
presentarn los reactivos. Algunas dimensiones comunes de formatos est:
respuesta alternativa vs libre, prueba de velocidad vs de poder, de papel y
lpiz vs ejecucin, aplicacin colectiva vs individual, de ejecucin mxima vs
ejecucin tpica, pruebas estructuradas vs proyectivas. Cualquier prueba
puede combinar estas dimensiones, adems puede incluir varios tipos
diferentes de reactivos. Como en la mayora de los casos, cualquier reactivo
puede presentarse en varios formatos; el problema es elegir el mejor.

Despus de evaluar estas consideraciones, se empieza a redactar los
reactivos. Las diferentes fuentes son variadas desde textos, entrevistas,
opiniones hasta teoras explicativas del rasgo a evaluar. El proceso de
desarrollo de buenos reactivos es la redaccin, correccin, prueba y revisin.
A partir del plan de prueba se redactan los reactivos que cubran las reas de
contenido y habilidades que se requieren. Luego se revisan y corrigen las
primeras redacciones de las preguntas tanto por parte de los investigadores
como por otras personas. La correccin implica la eliminacin de la redaccin
ambigua, el fortalecimiento de las alternativas dbiles y la exclusin de
reactivos duplicados y por ende, intiles.
Los reactivos que sobreviven a esta seleccin inicial se combinan en una o
ms formas de prueba previa. Estas pruebas previas se aplican a una
muestra de personas similares a las que se examinara con la prueba
terminada. La meta de la comprobacin previa es obtener informacin sobre
cmo reaccionan las personas ante los reactivos. Esta prueba consistir en
comentarios cualitativos, tales como los de ambigedades percibidas en los
reactivos e ndices cuantitativos de la dificultad y el poder de discriminacin
37
de los reactivos. El ndice ms importante es este ultimo. Este anlisis
estadstico indica la amplitud con la que el reactivo mide lo que debe medir.

La siguiente etapa es la de preparar la o las formas finales de la prueba. Los
resultados de los anlisis de los reactivos se utilizan para seleccionar los
reactivos que proporcionen la mejor discriminacin, tengan la dificultad
apropiada y no posean ambigedades ni alternativas deficientes.

En la medicin al administrar una prueba, la meta es obtener una estimacin
tan precisa como sea posible de la ejecucin de los sujetos. La estimacin
precisa en las pruebas psicolgicas, igual que en otros procedimientos
cientficos, depende del control de los errores- es decir, de la minimizacin de
la influencia de factores irrelevantes para los fines de la medicin. Esto se
logra, haciendo que la situacin de prueba sea lo ms semejante posible
para todos los individuos. El proceso de desarrollo de esos controles se
denomina estandarizacin. Esta implica la necesidad de un contenido de
reactivos comn y procedimientos estndar de administracin y calificacin.
El primer elemento esencial es el conjunto de reactivos comunes que se
aplican a todos los sujetos que se someten a la prueba. A menos que se
pruebe a todas las personas utilizando reactivos iguales (equivalentes), no
ser posible comparar directamente su ejecucin, ya que los resultados se
basaran en diferentes muestras de reactivos. Aun cuando se aplique los
mismos reactivos a todos los sujetos, las calificaciones no serian
comparables a menos que se aplicaran en las mismas condiciones. Es
posible eliminar gran parte de la variabilidad extraa, utilizando instrucciones
prescritas para la aplicacin de las pruebas, limites de tiempo estndar y
mtodos objetivos de calificacin.

El siguiente paso consiste en el anlisis psicomtrico ya que una prueba
debe proporcionar medidas consistentes. La estimacin del grado de
consistencia de una medicin, lo que se conoce como confiabilidad de la
38
prueba, requiere ya sea la aplicacin de la prueba dos veces, la aplicacin de
formas equivalentes de la prueba o el anlisis de su estructura interna. la
caracterstica ms importante de una prueba es su validez- es decir, la
extensin con la que la prueba debe medir. Sin pruebas de la validez de una
prueba no se sabr que se mide en realidad, no ser posible interpretar o dar
un significado a las calificaciones. Puesto que los reactivos que constituyen
la prueba se selecciona parcialmente sobre la base de su poder
discriminativo, se tendr la seguridad de que las calificaciones tienen cierta
validez. Sin embargo, puesto que la prueba como un total puede ser algo
ms que la suma de sus partes (los reactivos), es necesario reunir datos de
validez, utilizando la prueba en su forma final. Esto significa que es preciso
utilizar la prueba en varias situaciones, en una gran variedad de grupos y
determinando su eficacia. (Hernndez, Fernndez y Baptista, 1998)

39
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

4.1. Identificacin del Problema
Durante los aos en que se ha asumido el rol como colaboradoras de
diferentes empresas, as como el tener la oportunidad de realizar este
postgrado, ha hecho que a partir de estas experiencias se identifique la
necesidad de trabajar un aspecto fundamental dentro del contexto como lo
es el sentido de pertenencia.

La idea inicial es la de disear y validar una prueba que se aproxime a este
fenmeno teniendo en cuenta los factores que lo integran as como la cultura
organizacional colombiana.

4.2. Formulacin del Problema
Diseo y estandarizacin de una prueba que mida el sentido de pertenencia
de los colaboradores para con la organizacin, tomando como punto de
referencia las organizaciones de tipo privado en las que se labora en la
actualidad para la validacin de la misma.

Para ello se requiere el apoyo de las empresas al suministrar personal para
participar en la investigacin, as como el soporte de la universidad en cuanto
a la asesora en la metodologa en la elaboracin de la investigacin.

40
5. DEFINICION DE VARIABLES

Sentido de Pertenencia
Se entiende por ella como la satisfaccin personal de cada individuo en la
organizacin, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su
dignidad, la remuneracin equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de
desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluacin justa, son componentes no
solo del clima organizacional, sino que representa elementos permanentes
de la cultura organizacional. Compuesta por 3 escalas que miden
competencias claves (ser, conocer y saber-hacer). Su medicin es ordinal.
Competencia del Ser
Se define como el conjunto de caractersticas inherentes a la persona como
aspectos propios de la personalidad, valores, actitudes y modos de sentir y
pensar. Para evaluar dicha variable se creo una escala con 26 tems con
formato likert con cuatro opciones de respuesta, donde una puntuacin por
debajo de 52 indica un bajo nivel de esa competencia y por encima de esta
cifra un alto nivel. Su tipo de medida es ordinal.
Competencia del Conocer
Se define como el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas para ejercer un cargo. Para evaluar dicha variable se creo una
escala con 8 tems con formato likert con cuatro opciones de respuesta,
donde una puntuacin por debajo de 16 indica un bajo nivel de esa
competencia y por encima de esta cifra un alto nivel. Su tipo de medida es
ordinal.

Competencia del saber-Hacer
41
Se define como el conjunto de habilidades, destrezas y desenvolvimiento en
el quehacer diario que hace que una persona tenga un mximo desempeo
laboral. Involucra las competencias del ser y conocer. Para evaluar dicha
variable se creo una escala con 23 tems con formato likert con cuatro
opciones de respuesta, donde una puntuacin por debajo de 46 indica un
bajo nivel de esa competencia y por encima de esta cifra un alto nivel. Su
tipo de medida es ordinal.

Datos sociodemogrficos
Se entiende por stos aquellas variables que permiten describir al individuo
dentro de unas caractersticas de la sociedad en general, y son: edad, sexo,
nivel educativo, estado civil, cargo, antigedad en la empresa.

Nivel educativo: se define como el ciclo de educacin formal terminado por el
sujeto, ste puede elegir entre seis opciones de respuesta: No bachiller,
bachiller, Tcnico, Universidad Incompleta, Universidad Completa y
Postgrado.

Estado civil: estado de convivencia del sujeto con otra persona, desde un
punto de vista legal, considerando las siguientes posibilidades: soltero, unin
libre, casado, divorciado y viudo.
Antigedad en la empresa: se refiere al tiempo de vinculacin directo con
una organizacin. La persona puede elegir entre 5 rangos.

Estas variables son de tipo nominal y son evaluadas al final del instrumento
como informacin general.

42
5.1. CONTROL DE VARIABLES
En la tabla siguiente se realiza una revisin de los aspectos relativos al
control de variables externas de esta investigacin.

Tabla 1. Control de variables
QU? CMO? POR QU?
DEL SUJETO
Vinculacin Laboral

Por Unificacin

Se seleccionaron personas que
estuviesen vinculados laboralmente
con alguna entidad privada.
(Homogeneizacin de la muestra)
DEL
EXPERIMENTADOR
Calidad en la ejecucin

A travs de una ptima
preparacin a nivel terico
y en la aplicacin del
instrumento.

De esta manera se facilita el control
de la falla humana, la cual podra
afectar las mediciones en la
investigacin (Zincer, 1987).
Administracin del
instrumento
Mantenimiento constante Las entradas y salidas por parte de
los instructores puede provocar
reacciones no favorables en los
sujetos.
DEL AMBIENTE
Lugar

Aplicacin colectiva en salones
de conferencias.

Los medios ambientales diferentes
pueden influir en las cogniciones de
los sujetos y, adems, permiten
controlar variables extraas (Mc.
Guigan, 1983).
Ruido Eliminacin Afecta los niveles de atencin de los
sujetos ante la investigacin.
43
Iluminacin Mediante una adecuada
iluminacin.
Para evitar el cansancio y la falta de
atencin de los sujetos.
DEL
PROCEDIMIENTO

Horario Mantenimiento constante.
Asignando un horario
especfico para la aplicacin
del instrumento.
El cambio de horarios puede afectar
el desempeo de los sujetos debido
a la poca disponibilidad de tiempo.
DEL INSTRUMENTO
Tipo de instrumento

Por igualacin. El instrumento
fue el mismo para todos los
participantes.

La medicin es el punto central de la
intervencin y por lo tanto, cualquier
cambio puede afectar la validez del
estudio (Zincer, 1987).
Instrucciones Impartiendo stas de una
manera clara y homognea, en
la aplicacin del instrumento.
Las variaciones en las instrucciones
pueden contaminar los resultados de
la variable dependiente (Mc. Guigan,
1983).

6. METODO

6.1. DISEO

Se trata de un estudio no experimental, transversal y descriptivo. No es
experimental porque los sujetos que forman parte de la muestra no son
asignados aletaoriamente, ya que estos estn conformados a priori y
porque no hay una manipulacin deliberada de las variables. Es
transversal o transeccional porque slo se hace una recogida de datos,
sin haber un propsito de seguimiento, y esta recogida de datos supone
hacer un corte temporal para recoger informacin sobre las caractersticas
de los participantes en un perodo de tiempo determinado. Es descriptivo
porque se pretende analizar qu valores toman cada una de las variables
en los sujetos (Hernndez y colaboradores, 1998; Alvarez y
colaboradores, 1996).

6.2. PARTICIPANTES

La muestra estuvo compuesta por 488 personas (41% Hombres y 59%
Mujeres), trabajadores de diferentes sectores de empresas privadas de
Bogot. Esta muestra final fue la que se recogi con base en una
invitacin previa a diferentes empresas privadas de diversos sectores en
las que se tenan contactos (Salud, comunicaciones, tecnologa,
financiero, servicios generales e industriales). Estas personas fueron
convocadas dentro de su jornada laboral en un saln de conferencias en
horas de la maana. Se tenan programadas 8 sesiones cada una con la
participacin de 70 personas, ya que la muestra ideal estimada era de
500 trabajadores. Por la inasistencia de algunos la muestra final fue de
488.

6.3. INSTRUMENTO

El instrumento SENPER consta de 3 escalas de medida: Escala de la
competencia Ser, Escala de la competencia Conocer y Escala de la

competencia Saber-Hacer. De una pregunta abierta al final. Y de los datos
sociodemogrficos. La suma de las tres escalas arrojar el nivel de
sentido de pertenencia, una puntuacin superior a 114 indica un alto
sentido de pertenencia y por debajo de ella un bajo nivel. (Ver Anexo 1)

Descripcin de la Escala de la Competencia Ser
Esta escala es de formato likert, consta de 26 tems a puntuar cada uno
entre 4 opciones de respuesta desde nunca (1) a Siempre (4). Mide las
competencias inherentes al ser, como son las caractersticas propias de la
personalidad, modo de sentir, pensar y actuar. De las sumas de las
puntuaciones en cada tem, previa recodificacin de los tems
correspondientes y su divisin entre el nmero total de tems se obtiene
una puntuacin global (que oscilara entre 1 y 4) que mide el grado de
pertenencia de la persona para su empresa. una puntuacin por debajo
de 52 indica un bajo nivel en esa competencia.

Descripcin de la Escala de la Competencia Conocer
competencias propias del conocimiento, ests son generales a cualquier
individuo dentro de la organizacin. De las sumas de las puntuaciones en
cada tem, previa recodificacin de los tems correspondientes y su
divisin entre el nmero total de tems se obtiene una puntuacin global
(que oscilara entre 1 y 4) que mide el grado de pertenencia de la persona
para su empresa. una puntuacin por debajo de 16 indica un bajo nivel en
dicha competencia.

Descripcin de la escala de la competencia Saber-Hacer
competencias que se desarrollan con base en las experiencias y
conocimientos adquiridos, en las caractersticas del ser y su
desenvolvimiento en el da a da. De las sumas de las puntuaciones en

cada tem, previa recodificacin de los tems correspondientes y su
divisin entre el nmero total de tems se obtiene una puntuacin global
(que oscilara entre 1 y 4) que mide el grado de pertenencia de la persona
para su empresa; una puntuacin por debajo de 46 indica un nivel en
dicha competencia.

6.4. PROCEDIMIENTO
El proceso de construccin de la prueba SENPER se llev a cabo en
varias fases:

Diseo del instrumento
Esta etapa se ha cubierto mediante la revisin terica del tema de inters:
Sentido de pertenencia en las organizaciones. El instrumento empleado
para la investigacin lo conforman las 3 escalas descritas en el apartado
de Instrumento, una pregunta abierta al final de la encuesta; ms una
seccin llamada Datos sociodemogrficos.

Pilotaje
Para controlar el sesgo de los investigadores se realiz una aplicacin
piloto del instrumento a personas trabajadoras (n=80) de empresas del
sector oficial de la ciudad de Bogot. La prueba fue aplicada
colectivamente, previa invitacin. Los resultados arrojados por el pilotaje
permitiran ajustar el instrumento mediante la eliminacin de algunos
tems inadecuados desde el punto de vista psicomtrico en todas las
escalas. Para establecer la validez interna se realiz el coeficiente de
Cronbach, donde se obtuvo un alfa de 0.8994 para la escala de la
competencias del ser, 0.8569 para la escala de competencia del conocer
y 0.9290 para la competencia del saber-hacer.


Aplicacin de los instrumentos
El instrumento se present como annimo y voluntario en la participacin
en contestar al mismo. Se contactaron varias empresas de diferentes
sectores a las cuales se les invito en la participacin de la investigacin.
La primera pgina del mismo (portada) inclua los datos
sociodemogrficos. La aplicacin se realiz de forma colectiva, en un
saln de conferencias, en horas de la maana. El instrumento fue
aplicado por las investigadoras y las instrucciones impartidas fueron las
mismas para todos los grupos.

Plan de anlisis
El anlisis de los datos se realiz en varias fases y mediante el empleo de
la herramienta estadstica: Statistical Package for Social Sciences (SPSS,
7.5).

Anlisis descriptivo de los tems para conocer que valores toman las
variables medidas en la muestra, mediante estadsticos descriptivos:
frecuencias, medias, medianas, desviacin tpica, moda, rangos
empricos, entre otros, de acuerdo a cada tipo de variable (nominal,
ordinal, de razn e intervalar).

Anlisis psicomtrico: para estudiar la consistencia interna de las escalas
del cuestionario mediante el coeficiente Alfa de Crombach.


7. RESULTADOS

En primer lugar se muestran los estadsticos descriptivos
correspondientes a las caractersticas sociodemogrficas. A continuacin
se muestra los resultados correspondientes al anlisis de fiabilidad y
validez factorial de las escalas. En aquellos casos en que se encontr
factores tericamente claros y de aceptable consistencia interna, se
calcularon puntuaciones totales por escala o factor, segn el caso,
mediante la suma de las puntuaciones de los tems que componan cada
dimensin y dividiendo el resultado entre el nmero de tems.
Posteriormente se describe los resultados en cada una de las escalas.

7.1. Descripcin de la muestra

Tabla 2. Perfiles sociodemogrficos de la muestra
EDAD GENERO CARGO
Media: 29.31
Desviacin tpica: 7.10
Rangos: 18 47

Mujeres: 286
Hombres: 202
Directivo : 78
No Directivo: 410
ANTIGEDAD EN LA
EMPRESA
NIVEL DE ESTUDIO ESTADO CIVIL
De 1 mes a 1 Ao: 174
De 1 ao a 3 aos: 124
De 3 a 5 aos: 96
De 5 aos a 7 aos: 37
Ms de 7 aos: 57
No Bachiller: 1
Bachiller: 45
Tcnico: 109
Universidad Incompleta: 151
Universidad Completa: 146
Postgrado: 36
Soltero: 302
Unin libre: 61
Casado: 106
Divorciado: 19
Viudo: 0

La muestra final obtenida fue de 488 (Hombres 41%, Mujeres 59%),
trabajadores de diferentes sectores de empresas privadas de Bogot. En
su mayora con estado civil soltero (62%), de cargos No directivos (84%) y
alrededor del 61% llevan una antigedad en la empresa inferior a 3 aos.
Con respecto al nivel de estudio, la tabla 2 muestra la distribucin de la
muestra segn unos criterios. A partir de este dato, se puede afirmar el
carcter mayoritario de personas con universidad incompleta (31%), bien
porque interrumpieron sus estudios definitivamente o porque an

estudian. El 30 % de la muestra es profesional y el 22 % posee una
carrera tcnica.

7.2. Fiabilidad y Validez de las Escalas

Para conocer el grado de fiabilidad y validez de las escalas incluidas en el
instrumento se calcul el coeficiente de consistencia interna (alfa de
Crombach) en cada una de ellas. En la tabla 3 se muestran los ndices de
fiabilidad interna de estas escalas. Para el clculo de ste coeficiente se
recodificaron los tems correspondientes de cada escala. Las tres escalas
presentan un alto coeficiente confiabilidad interna. A partir de estos
resultados se calcul para cada escala, previa recodificacin de los tems
correspondientes, una puntuacin total (suma de las puntuaciones en
cada tem dividida entre el nmero de tems).

Tabla 3. Consistencia interna de las 3 escalas
Escala N de Sujetos Alfa de Cronbach Media
Ser 488 .9129 3.14
Conocer 488 .8069 3.25
Saber Hacer 488 .9169 2.97

La tabla 4 muestra la media de cada tem de la escala de la competencia
del ser. La media significa el valor promedio de los resultados obtenidos
por la muestra final. De acuerdo a los resultados se obtuvo una media de
3.14 para la escala general lo cual indica una puntuacin por encima del
promedio, es decir un alto nivel de competencia que indudablemente
favorece el sentido de pertenencia. Llama la atencin algunos tems con
medias cercanas al ideal, lo que indica un factor predominante a la hora
de evaluar los trabajadores su sentido de pertenencia para con la
empresa como lo son: el compromiso, la responsabilidad, el agrado por el
trabajo que se realiza, cumplimiento de funciones, el sentirse parte de un

equipo, la confianza trasmitida por la empresa y/ jefes, el ver que sus
valores personales se adhieren a los de la organizacin y la satisfaccin
por los logros y metas que alcance la empresa. Sin embargo hay otras
variables que influyen de manera negativa como lo son la insatisfaccin
por la remuneracin recibida, el inconformismo por el tipo de liderazgo, la
inestabilidad laboral, la despreocupacin por el bienestar del empleado y
su familia y el no tener en cuenta sus opiniones a la hora de tomar
decisiones.

Llama la atencin que pese a que los participantes puntuaron un nivel
satisfactorio con respecto a que sus valores y principios se adhieren a los
de sus empresas; stos no son vividos en el da a da; se evidencia
incoherencia entre lo que se dice y se hace.

Si bien es cierto que la remuneracin es un factor importante, tambin lo
es el disfrutar la actividad que se ejerce, el poder aportar y ser tenido en
cuenta. El trabajador permanece en una empresa porque sus principios
son coherentes con los valores de sta, pero si stos no se llevan a cabo
se pierde credibilidad y seguridad. De acuerdo a la teoras explicativas de
la motivacin las personas cada vez buscan suplir sus necesidades, el
tener un trabajo ya le permite suplir en mayor o menor medida las
necesidades bsicas; empieza entonces la bsqueda de otros
motivadores como el reconocimiento, la seguridad, el logro, el poder,
entre otros. Y esta bsqueda es individual, lo que para una persona es
importante para otra no lo es. A la hora de evaluar el sentido de
pertenencia no se puede dejar de lado las caractersticas personales.


Tabla 4. Escala de competencias del Ser: media y desviacin tpica.
Item Media DT
1. Me siento conforme con la remuneracin que recibo. 2.64 .94
2. Soy una persona comprometida con la organizacin. 3.70 .49
3. Me siento a gusto con el trabajo que realizo en la
empresa.
3.39 .73
4. Me disgusta utilizar mi tiempo libre en actividades de la
empresa.
2.17 .91
5. Soy responsable con las tareas que me son asignadas. 3.85 .37
6. Cumplo con los horarios establecidos por la empresa. 3.64 .56
7. Me siento satisfecho con la confianza que me brinda la
empresa.
3.47 .72
8. Me siento a gusto con la forma en que mi jefe dirige el
grupo de trabajo.
3.22 .83
9. Me agrada participar en las actividades de integracin y
esparcimiento que se realizan en la empresa.
3.19 .85
10. Me siento a gusto con el estilo de liderazgo que se
maneja en la empresa.
2.86 .81
11. Me siento satisfecho con el respaldo y apoyo que recibo
de mi jefe.
3.21 .83
12. Siento que mi labor dentro de la empresa es reconocida. 2.90 .89
13. Me siento satisfecho con el trato amable y cordial que
recibo en la empresa.
3.16 .77
14. Siento que en la empresa se preocupan por mi bienestar
y el de mi familia.
2.73 .90
15. Siento que en la empresa tengo posibilidades de estudiar
y adquirir bienes.
2.91 .93
16. Siento que mi opinin es tenida en cuenta por mis jefes
en el momento de tomar decisiones.
2.97 .82
17. Me siento a gusto con la estabilidad laboral que me
brinda la empresa.
3.09 .89
18. Me identifico con los valores y principios corporativos de
la empresa.
3.29 .73

19. Los valores y principios corporativos de la empresa son
vividos en el da a da .
2.98 .82
20. Me siento a gusto con las instalaciones en las que me
desempeo diariamente.
3.00 .91
21. Me siento parte de un equipo dentro de la empresa. 3.31 .77
22. Me siento feliz por los logros que tiene mi empresa. 3.53 .67
23. Mis valores personales se adhieren a las normas y
polticas de la empresa.
3.33 .74
24. Considero que hacer parte de esta organizacin me
brinda oportunidades de crecimiento integral.
3.18 .77
25. Siento que la empresa respeta mi tiempo y las
actividades que realizo con mi familia.
3.00 .85
26. Me siento conforme con los beneficios contractuales que
me ofrece la empresa.
3.01 .81

Respecto a la escala que mide las competencias del conocer la media
(3.25) de la escala total nos indica que hay una puntuacin favorable con
respecto a los conocimientos que debe tener el empleado para ejercer
sus funciones dentro de una empresa. vale la pena recalcar los tems que
puntuaron por debajo de la media (6 y 7) referentes a la comunicacin
interna. La mayora de los participantes indican que no siempre la
comunicacin es clara y abierta; hay poca retroalimentacin por parte de
los jefes o la empresa sobre la labor que desempean sus colaboradores.
Factores como el que haya retroalimentacin, comunicacin efectiva entre
jefes y colaboradores aumenta el sentido de pertenencia. La mayora de
las personas afirman que conocen las funciones propias de su cargo, as
como el plan estratgico de su empresa; sin embargo el conocer no
implica necesariamente interiorizar y ejecutar; y ms cuando la
informacin no es oportuna y suficiente. (Ver tabla 5).


Tabla 5. Escala de competencias del Conocer: media y desviacin
tpica.
Item Media DT
1. Conozco los principios y valores de la empresa. 3.37 .73
2. Conozco con claridad los objetivos y metas de la
organizacin
3.41 .70
3. Conozco claramente las funciones de mi cargo. 3.71 .51
4. El trabajo me aporta nuevos conocimientos y
destrezas.
3.47 .71
5. La interaccin con los compaeros de trabajo aporta a
mi labor dentro de la empresa.
3.33 .71
6. Recibo peridicamente informacin clara y precisa del
resultado de mi desempeo.
2.84 .92
7. La comunicacin que recibo de la organizacin es
fluida y abierta.
2.91 .83
8. Permanentemente comparto acciones con mi jefe para
mejorar el desempeo diario.
2.98 .87

Con respecto a la Escala de la competencia del Saber-Hacer, la tabla 6
muestra la media de cada tem. La media general de la escala es de 2.97
que indica que se tiene un nivel medio bajo de sentido de pertenencia en
esta competencia. Se encontr que existen tems que puntan por debajo
de la media que nos indica lo siguiente: Existen pocas oportunidades de
ser promovidos y crecer dentro de las empresas para los colaboradores,
lo que limita la proyeccin dentro de la organizacin y puede incidir
significativamente en la rotacin del personal .

De la misma manera se tienen deficiencias en la comunicacin de los
cambios que se llevaran a cabo dentro de las empresas clara y
oportunamente, as como en la retroalimentacin del trabajo llevado a
cabo y la exaltacin de los logros obtenidos en su gestin.

Los colaboradores de las diferentes empresas que presentaron la prueba
manifestaron su inconformidad al no recibir reconocimiento de los logros
individuales. Del mismo modo manifiestan el malestar que genera el no
poder expresar lo que piensan y las sugerencias que pueden enriquecer
el proceso al ser personas directamente involucradas y conocedoras del
tema.

Las empresas deben centrar la atencin en que sus colaboradores
tengan las herramientas necesarias para poder realizar su trabajo puesto
que ello pueden limitar los resultados y reducir el sentido de pertenencia
hacia la organizacin.

La prueba muestra el deseo de tener independencia en la toma de
decisiones de los colaboradores con respecto rea en la que desempean
su labor.

Las personas que aplicaron la prueba manifestaron que las evaluaciones
de desempeo que se realizan en las empresas son injustas. Sin
embargo este resultado puede deberse a que en muchas empresas no
existe el conocimiento y retroalimentacin de esta evaluacin por parte de
los jefes hacia los colaboradores.

Otro aspecto a tener en cuenta dentro del sentido de pertenencia es la
participacin de los colaboradores en la definicin de las metas y
objetivos ante el cual manifestaron inconformidad y deseos de jugar un
papel mas activo en este proceso.

Del mismo modo es fundamental para el desarrollo del potencial de los
colaboradores tener la oportunidad de plantear aspectos novedosos e
ingeniosos para la ejecucin de su trabajo, vindolo tambin como la
oportunidad de tener en cuenta aspectos que quiz muchas veces no se
tenan por la realizacin mecnica de los deferentes procesos.

Tabla 6. Escala de competencias del Saber-Hacer: media y
desviacin tpica.
Item
Media DT
1. Los cambios y modificaciones que se dan dentro de la
empresa son compartidos de manera clara y oportuna.
2.76 .90
2. Las relaciones interpersonales que se dan al interior de la
empresa facilitan el desarrollo de las diferentes actividades
que se programan.
3.02 .79
3. Mi rea de trabajo se caracteriza por el permanente
trabajo en equipo.
3.10 .81
4. Tengo oportunidad dentro de la empresa de ser
promovido.
2.53 1.00
5. En mi concepto la empresa reconoce el trabajo individual. 2.72 .91
6. Tengo la oportunidad de expresar mis inquietudes y
sugerencias.
2.93 .86
7. Considero que la empresa me proporciona las
herramientas necesarias para llevar a cabo mi trabajo.
2.99 .78
8. Recibo retroalimentacin por parte de mis jefes sobre el
trabajo que realizo.
3.00 .82
9. Participo activamente en las actividades que realiza mi
empresa.
3.10 .77
10. Recibo reconocimiento continuo cuando alcanzo o
supero las metas propuestas.
2.69 .90
11. Una de las ventajas que me ofrece la empresa son los
horarios de trabajo.
3.04 .90
12. En mi trabajo tengo la oportunidad de tomar decisiones. 2.87 .89
13. Las evaluaciones de desempeo que realiza la empresa
son justas.
2.86 .85
14. En la empresa me resaltan ms los errores que los logros. 2.20 .98
15. Participo activamente en la definicin de metas y objetivos
de trabajo.
2.90 .88
16. Optimizo el uso de los recursos que me proporciona la em 3.40 .60

17. La funciones que ejerzo contribuyen al cumplimiento de la
de la empresa.
3.50 .60
18. Mi trabajo me permite crear e innovar. 2.95 .89
19. Desarrollo todo mi potencial en cuanto a conocimientos y h
favor de la empresa.
3.24 .74
20. Trato de que mi trabajo este al da con los adelantos tecno
cambios del entorno.
3.32 .68
21. Las instrucciones que recibo son claras y suficientes
para el desempeo de mi cargo.
3.17 .68
22. Las instrucciones de mis superiores son consistentes
con los resultados esperados.
3.15 .64
23. Hay coherencia entre las instrucciones recibidas y su
aplicacin practica.
3.11 .74

La prueba final permite realizar una aproximacin a algunos aspectos a
tener en cuenta en la medicin del sentido de pertenencia. Para una
evaluacin global de ste es necesario tener en cuenta las competencias
del ser, conocer y el saber-hacer.; que a su vez estn determinadas por
factores que nos permiten medir el nivel de sentido de pertenencia hacia
la organizacin.

Como se pudo observar en los resultados la integracin de stas
competencias arrojan datos de inters que pueden servir como punto de
partida para la elaboracin de planes de accin e intervenciones.

El hecho de incluir una pregunta abierta en la parte final de la prueba nos
permiti confirmar los factores que influyen en el sentido de pertenencia y
tener la posibilidad de ampliar informacin relevante en torno al tema. Sin
embargo, muchas de los encuestados se abstienen de responderla lo
que nos parece incoherente ya que es una oportunidad para expresar su
sentir sobre la empresa.
Como dato final, vale la pena mencionar las diferencias encontradas entre
la muestra piloto que fue conformada por trabajadores del sector oficial y

la muestra final; en el primer caso es muy evidente el inconformismo en
aspectos de bienestar al trabajador que hace que las personas entren en
la rutina disminuyendo su nivel de productividad y compromiso para con la
empresa, an se encuentran empresas oficiales de tipo mecanicista
donde no se potencializa las habilidades del colaborador.

As mismo muchas personas evidenciaron que sus empresas realizan
pocos esfuerzos para aumentar el sentido de pertenencia debido a que
muchas de ellas no tienen claridad en su plan estratgico. Otras en
cambio no ven la necesidad de crear beneficios adicionales ni de
maximizar el bienestar personal de sus colaboradores. Es as como
muchas personas siguen en sus empresas por la necesidad de recibir un
ingreso que de sustento a sus necesidades. El no reconocimiento de las
labores realizadas, confirma que se exaltan mas los errores cometidos
que los logros alcanzados. Es importante entonces generar la cultura de
resaltar los logros obtenidos y de ver las dificultades y errores como
oportunidades de mejoramiento

Es habitual encontrar personas laborando sin haber recibido la induccin
suficiente sobre su empresa y cargo.

Del mismo modo es difcil crear sentido de pertenencia al interior de las
empresas que manejan tipo de contrato a termino fijo y por prestacin de
servicios.

Tampoco es fcil determinar el sentido de pertenencia en empresas que
tiene un volumen alto de rotacin de personal. La desigualdad en las
condiciones laborales es otro factor que afecta notablemente.

Para los colaboradores es importante sentir que la empresa se preocupa
por su crecimiento y capacitacin permanente.


Para los colaboradores sera muy importante sentir que cuentan con el
apoyo de la empresa en los momentos en los que deben enfrentar alguna
dificultad; ya que es all cuando la empresa tiene la oportunidad de
demostrar que realmente les importa el bienestar de las personas que la
integran y stas a su vez sentirn que la empresa se preocupa por ellos
(relacin bidireccional).

Es fundamental crear espacios a los colaboradores donde puedan hacer
sugerencias sobre los procesos que forman parte y de la empresa en
general. Las empresas no pueden olvidarse de la importancia de las
personas que la conforman con el transcurrir del tiempo ya que en la
medida que brindan resultados y son rentables suelen hacerlo. El
planteamiento de actividades de integracin y bienestar se deben hacer
de acuerdo a las necesidades del colaborador.

La compensacin econmica debe darse de acuerdo a las
responsabilidad del cargo y mantener igualdad en los salarios ya que de
no ser equitativos y no manejar para cargos iguales salarios iguales se
deteriora el sentido de pertenencia.

Otro aspecto relevante y quizs el que menos importancia se le da es la
comunicacin al interior de la organizacin ya que no slo se promueve el
trabajo en equipo sino que mejora el clima y orienta a los colaboradores
hacia el logro de los objetivos tanto personales como organizacionales.

Otro aspecto que incrementa el sentido de pertenencia es el sentir que las
personas hacen parte de una empresa reconocida dentro del sector, que
est en la vanguardia en los avances tecnolgicos.

El involucrar a los colaboradores en los cambios organizacionales
incrementa el sentido de pertenencia.


El respeto del tiempo es un factor clave para determinar el sentir del
colaborador hacia su empresa; muchas veces se exige de un solo lado.
Los aspectos descritos anteriormente permitirn generar dentro de los
colaboradores un clima favorable en el que se sientan parte de la
empresa fortaleciendo a la vez su sentido de pertenencia.

En los resultados se evidencia que en las empresas en que se aplico el
instrumento se realizan pocos esfuerzos para aumentar el sentido de
pertenencia de los colaboradores; as mismo manifiestan no conocer el
plan estratgico de sus organizaciones.


8. CONCLUSIONES

Despus de realizar la aplicacin del instrumento y de confirmar su
confiabilidad se concluye que este se convierte en una herramienta til
para las organizaciones que tiene en cuenta los factores que
determinan el sentido de pertenencia.

Para una evaluacin global del sentido de pertenencia es necesario
tener en cuenta las competencias del ser, conocer y el saber-hacer;
que involucran los factores que lo determinan. La aplicacin
parcializada no arrojara datos vlidos.

La integracin de stas competencias arrojan datos de inters que
pueden servir como punto de partida para la elaboracin de planes de
accin e intervenciones en cada rea o empresa en donde sea
aplicada.

Para la elaboracin de planes de accin y seguimiento es necesario
realizar la aplicacin en reas o empresas determinadas teniendo en
cuenta las caractersticas propias de la misma.

El instrumento es vlido para aplicar en todo tipo de empresa, sin
embargo es importante realizar un anlisis previo de las caractersticas
del sector y de la organizacin en particular.

Las diferencias encontradas entre la muestra piloto y la muestra final
indican que en la primera es muy evidente el inconformismo en
aspectos de bienestar al trabajador que hace que las personas entren
en la rutina disminuyendo su nivel de productividad y compromiso para
con la empresa.


Se determino que muchas personas siguen en sus empresas por la
necesidad de recibir un ingreso que de sustento a sus necesidades.

Al incluir una pregunta abierta en la parte final de la prueba permiti
confirmar los factores que determinan el sentido de pertenencia y
tener la posibilidad de ampliar informacin relevante en torno al tema,
al mismo tiempo que se brinda la oportunidad a las personas de
exteriorizar con sus propias palabras la percepcin que tienen en torno
al tema.

El no reconocimiento de las labores realizadas, confirma que se
exaltan mas los errores cometidos que los logros alcanzados. Es
importante entonces generar la cultura de resaltar los logros obtenidos
y de ver las dificultades y errores como oportunidades de
mejoramiento.

Con la realizacin de esta investigacin se logro tener una
aproximacin al tema de inters ampliando conceptos brindando una
herramienta de fcil aplicacin que aportar informacin valiosa sobre
los colaboradores.


9. RECOMENDACIONES

Para optimizar los resultados de la prueba se recomienda realizar un
anlisis de cada uno de los factores que intervienen en el sentido de
pertenencia para que el impacto de los planes de accin e intervencin
se enfoquen realmente hacia los puntos crticos.

Esta investigacin sirve como punto de partida para la realizacin de
nuevas investigaciones sobre relacin de variables que intervienen en
el comportamiento organizacional.

Esta prueba puede ser complementada con otras herramientas como
entrevistas de profundidad o sesiones grupales que amplen la
informacin.

Esta prueba tambin puede ser complementada con la evaluacin de
clima organizacional de cada empresa.


10. BIBILIOGRAFIA

Alvarez, R. El mtodo cientfico en las ciencias de la salud. Madrid.
Ediciones Daz de Santos. 1996
Bautista, L. Diseos de muestreo estadstico. Bogot: Universidad
Nacional Colombia. 1998
Chiavenato, Adalberto. Administracin de Recursos Humanos.
Colombia. McGraw Hill 1999
Hernndez, R., Fernndez, C., Baptista, P. Metodologa de la
investigacin. Mxico: McGraw-Hill. 1998
Koontz, Harold. Administracin. Mexico. McGraw Hill. 1990
Max Neef, M: Desarrollo a escala humana, Edit. Popular G.A. Chile,
1997.
Mc. Guigan, F. (1983). Psicologa experimental. Mxico: Trillas.
Muoz, Julin. Implantacin de un sistema de seleccin por
competencias. Traning and Development Digest. Mayo, 1998.
Mc. Guigan, F. (1983). Psicologa experimental. Mxico: Trillas.
Newman, O y otros: Identidad y contexto Edit. Grijalbo, Barcelona.
1995.
Reeve, Johnmarsshall, Motivacin y Emocin. Espaa McGraw Hill.
1996
Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. Mexico. Prentice
Hall. 1987.
Vzquez, Irene. Empresa e individuo. Espaa. Anglofort. 1989
Vroom, Victor. Motivacin y Alta Direccin. Mexico. Editorial Trillas.
1990
Zincer, O. Psicologa Experimental. Bogot: Mc Graw Hill. 1987


11. ANEXOS

SENPER (ESCALA DE MEDICION DEL SENTIDO DE
PERTENENCIA)

Instrucciones
La siguiente prueba tiene por objeto conocer su percepcin u opinin
acerca de la empresa y su rea de trabajo. La encuesta contiene 57
preguntas, la mayora de ellas constan de varias alternativas de
respuesta, de las cuales Usted debe escoger la opcin con la que est
ms de acuerdo o la que refleje mejor su opinin.

Antes de comenzar por favor conteste las siguientes preguntas:

Edad: _____ Gnero: Hombre_____ Mujer _____

Estado Civil:
Soltero(a)___ Unin Libre_____ Casado(a)_____ Divorciado(a)_____
Viudo(a)_____

Nivel de estudios:
No Bachiller ___ Bachiller____ Tcnico ___ Universidad Incompleta ___
Universidad Completa _____ Posgrado _____

Profesin: ____________________

Cargo: Directivo _____ No Directivo _____ Cul:_________________

Area de Trabajo: _______________

Antigedad en la empresa:
De 1 mes a 1 Ao _____
De 1 Ao 1 da a 3 Aos ____
De 3 aos 1 da a 5 Aos ____
De 5 aos 1 da a 7 aos ____
Ms de 7 aos _____

Entidad donde trabaja: ____________ Sector de la empresa_________

Tipo de empresa: Privada __________ Oficial ____________

FAVOR CONTESTAR TODAS LAS PREGUNTAS, GRACIAS!

A continuacin encontrar una serie de afirmaciones, lea con atencin y evale con una
x la que ms se ajusta a su percepcin, teniendo en cuenta el siguiente cdigo:

1: Nunca
2: Ocasionalmente
3: Frecuentemente
4: Siempre

NUNCA OCASIONA/ FRECUENTE/ SIEMPRE
Me siento conforme con la remuneracin que
recibo.
1 2 3 4
Soy una persona comprometida con la
organizacin.
1 2 3 4
Me siento a gusto con el trabajo que realizo en la
empresa.
1 2 3 4
Me disgusta utilizar mi tiempo libre en actividades
de la empresa.
1 2 3 4
Soy responsable con las tareas que me son
asignadas.
1 2 3 4
Cumplo con los horarios establecidos por la
empresa.
1 2 3 4
Me siento satisfecho con la confianza que me
brinda la empresa.
1 2 3 4
Me siento a gusto con la forma en que mi jefe
dirige el grupo de trabajo.
1 2 3 4
Me agrada participar en las actividades de
integracin y esparcimiento que se realizan en la
empresa.
1 2 3 4
Me siento a gusto con el estilo de liderazgo que
se maneja en la empresa.
1 2 3 4
Me siento satisfecho con el respaldo y apoyo que
recibo de mi jefe.
1 2 3 4
Siento que mi labor dentro de la empresa es
reconocida.
1 2 3 4
Me siento satisfecho con el trato amable y cordial
que recibo en la empresa.
1 2 3 4
Siento que en la empresa se preocupan por mi
bienestar y el de mi familia.
1 2 3 4
Siento que en la empresa tengo posibilidades de
estudiar y adquirir bienes.
1 2 3 4
Siento que mi opinin es tenida en cuenta por
mis jefes en el momento de tomar decisiones.
1 2 3 4
Me siento a gusto con la estabilidad laboral que
me brinda la empresa.
1 2 3 4
Me identifico con los valores y principios
corporativos de la empresa.
1 2 3 4

Los valores y principios corporativos de la
empresa son vividos en el da a da .
1 2 3 4
Me siento a gusto con las instalaciones en las
que me desempeo diariamente.
1 2 3 4
Me siento parte de un equipo dentro de la
empresa.
1 2 3 4
Me siento feliz por los logros que tiene mi
empresa.
1 2 3 4
Mis valores personales se adhieren a las normas
y polticas de la empresa.
1 2 3 4
Considero que hacer parte de esta organizacin
me brinda oportunidades de crecimiento integral.
1 2 3 4
Siento que la empresa respeta mi tiempo y las
actividades que realizo con mi familia.
1 2 3 4
Me siento conforme con los beneficios
contractuales que me ofrece la empresa.
1 2 3 4

A continuacin tiene usted una serie de afirmaciones. Evale con una x su percepcin
en cada uno de los aspectos , teniendo en cuenta el siguiente cdigo:

1: Nunca
2: Ocasionalmente
3: Frecuentemente
4: Siempre

NUNCA OCASIONA/ FRECUENTE/ SIEMPRE
Conozco los principios y valores de la empresa. 1 2 3 4
Conozco con claridad los objetivos y metas de la
organizacin
1 2 3 4
Conozco claramente las funciones de mi cargo. 1 2 3 4
El trabajo me aporta nuevos conocimientos y
destrezas.
1 2 3 4
La interaccin con los compaeros de trabajo
aporta a mi labor dentro de la empresa.
1 2 3 4
Recibo peridicamente informacin clara y
precisa del resultado de mi desempeo.
1 2 3 4
La comunicacin que recibo de la organizacin
es fluida y abierta.
1 2 3 4
Permanentemente comparto acciones con mi jefe
para mejorar el desempeo diario.
1 2 3 4
Los cambios y modificaciones que se dan dentro
de la empresa son compartidos de manera clara
y oportuna.
1 2 3 4

Las relaciones interpersonales que se dan al
interior de la empresa facilitan el desarrollo de las
diferentes actividades que se programan.
1 2 3 4
Mi rea de trabajo se caracteriza por el
permanente trabajo en equipo.
1 2 3 4
Tengo oportunidad dentro de la empresa de ser
promovido.
1 2 3 4
En mi concepto la empresa reconoce el trabajo
individual.
1 2 3 4
Tengo la oportunidad de expresar mis
inquietudes y sugerencias.
1 2 3 4
Considero que la empresa me proporciona las
herramientas necesarias para llevar a cabo mi
trabajo.
1 2 3 4
Recibo retroalimentacin por parte de mis jefes
sobre el trabajo que realizo.
1 2 3 4
Participo activamente en las actividades que
realiza mi empresa.
1 2 3 4
Recibo reconocimiento continuo cuando alcanzo
o supero las metas propuestas.
1 2 3 4
Una de las ventajas que me ofrece la empresa
son los horarios de trabajo.
1 2 3 4
En mi trabajo tengo la oportunidad de tomar
decisiones.
1 2 3 4
Las evaluaciones de desempeo que realiza la
empresa son justas.
1 2 3 4
En la empresa me resaltan ms los errores que los 1 2 3 4
Participo activamente en la definicin de metas y o
de mi rea de trabajo.
1 2 3 4
Optimizo el uso de los recursos que me proporcion
empresa.
1 2 3 4
La funciones que ejerzo contribuyen al cumplimient
misin y visin de la empresa.
1 2 3 4
Mi trabajo me permite crear e innovar. 1 2 3 4
Desarrollo todo mi potencial en cuanto a conocimie
habilidades a favor de la empresa.
1 2 3 4
Trato de que mi trabajo este al da con los adelanto
tecnolgicos y los cambios del entorno.
1 2 3 4
Las instrucciones que recibo son claras y
suficientes para el desempeo de mi cargo.
1 2 3 4
Las instrucciones de mis superiores son
consistentes con los resultados esperados.
1 2 3 4
Hay coherencia entre las instrucciones recibidas
y su aplicacin practica.
1 2 3 4


Para finalizar describa el alcance de los esfuerzos que la organizacin
realiza en pro de aumentar el sentido de pertenencia de sus
colaboradores.

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
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MEDICION DE SENTIDO DE PERTENENCIA 1

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