Las Siete claves del xito de Disney

Leccin 1
Quien es la verdadera competencia?

Cualquier persona que trabaje de algn modo para obtener parte del dinero que las personas disponen, podra considerarse un competidor. Poder derrotar a la competencia se basa en la calidad del producto. Disear mtodos de produccin a prueba de tontos, instrumentarlos con cuidado, vigilar cada proceso en forma minuciosa, y mejorar los mtodos de manera continua. La competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compare a uno. La competencia es cualquier persona que eleve las expectativas de sus clientes, porque si alguna persona satisface a los clientes mejor que t, sin importar el tipo de negocio en que se encuentre, a la hora de la competencia t sufres. Las personas juzgan no solo la experiencia global, sino asimismo lo que ocurre en cada transaccin. Comparan una llamada telefnica, una factura, un registro y una entrega con otras. La competencia ya no es el banco del otro extremo de la ciudad, o el distribuidor de automviles del otro lado de la calle, o en la poblacin vecina. Literalmente la competencia es cualquiera con quien los clientes entren en contacto y contra el cual lo comparen a uno. Como constituyen la gran diferencia las pequeas cosas

Leccin 2
Prestar una exagerada atencin a los detalles.
Una empresa que presta tal atencin a los pequeos detalles har lo propio con cualquier cosa que este en contacto con sus invitados (clientes), porque la atencin a los detalles formara parte de la cultura de la empresa. Es ms rentable, asignar prioridades o racionalizar recursos. Nadie posee recursos ilimitados. Es bueno asignar recursos a cualquier cosa que afecte la experiencia global de los invitados en el corto o en el largo plazo. Cmo deciden en que detalles enfocarse? Comienza con un proceso llamada Imaginera que realizan personas llamadas imagineros. Estos comienzan el proceso de planeacin con algo que llaman secciones del cielo es l limite. Los imagineros comienzan diciendo el concepto global. Realizan una tormenta de ideas sobre el concepto, generan todas las posibilidades que se les puedan ocurrir. Pero existe una fantica atencin al detalle, que comienza desde los primeros momentos del proceso de planeacin.

Michael Eisner pone el ejemplo: Se debe ser dinmicamente amistoso: Por lo cual todos los integrantes del reparto tienen instrucciones explicitas de interrumpir cualquier actividad que estn haciendo cada vez que observen a un invitado en apuros.

Leccin 3
Todos predican con el ejemplo.
El punto de esta leccin se enfoca ms bien a la forma en que haces tu trabajo. Cada uno de los integrantes del reparto desea preservar la experiencia mgica. Cada uno de ellos desea ayudar a los invitados a disfrutar de su visita al mximo que sea posible. No se limitan a hablar de ello. Eso seria hablar. Lo hacen eso es predicar con el ejemplo. Los integrantes del reparto buscan de manera activa la oportunidad de crear esos momentos mgicos. As cuando surge la oportunidad, todos ayudan al invitado de manera proactiva. As cuando la cultura dice ayuda al invitado, se aplica a todos. Cada persona predica con el ejemplo. Los contadores lo hacen, los ingenieros mecnicos lo hacen, los supervisores tambin lo hacen. La limpieza tambin debe de ser parte de la cultura organizacional. As el compromiso de la limpieza se encuentra grabado en la mente de cada persona. Las personas deben de ser dueas de su trabajo. Y eso las hace preocuparse y tomar en serio el bienestar de los invitados. Las diferentes tradiciones se apoyan entre s. Ninguna funciona de manera aislada. El compromiso de calidad debe de permanecer con las personas sin importar el lugar al que vayan.

Leccin 4
La importancia de las cosas que no se ven.
Todas las cosas predican con el ejemplo. No solo todos tienen que predicar con el ejemplo, sino que asimismo todas las cosas deben de hacerlo. Se debe de cuidar del equipo, las instalaciones y el terreno, en nombre de nuestros invitados, porque ellos son oro slido, la razn de ser de la empresa. Si no fuera por ellos, esta no existira. Cada persona debe enfocarse en brindar lo que los clientes quieren: incluso las personas que nunca tienen contacto directo con un cliente.

El personal de diseo tiene una palabra especfica para la gente que no predica con el ejemplo: lo llaman intrusin. Cuando desarrollan un tema y comienzan el trabajo de diseo, buscan intrusiones potenciales: cosas que no estn bien all. El uso de la palabra tradiciones en lugar de orientacin es otra forma de predicar con el ejemplo. Los participantes se sientan en mesas redondas, que se utilizan con un solo propsito: el desarrollo del concepto de equipos. El hecho de que todo predique con el ejemplo influye en la experiencia de los clientes, pero de maneras en que no siempre este est consciente. Y as debera ser. Las cosas que predican con el ejemplo deberan ser invisibles para la mayora de los invitados.

Leccin 5
Ponerse las orejas
Muchas orejas escuchan mejor a los clientes. Es crucial preguntar a los invitados, pero tiene la misma importancia emplear otras herramientas y aprovechar otros recursos de informacin acerca de la forma en que desempea la empresa. Algunas herramientas son formales (como el uso de cuestionarios y encuestas), y otras son informales. El objetivo de que la empresa tenga puestos de escucha, es que la empresa escuche a los clientes, en lugar de escucharse a s mismas. Tambin se deben de tomar en cuenta las opiniones de los empleados, si se ignora esta importante fuente de informacin, es probable que se pase por alto la fuente ms valiosa de informacin sobre los clientes que se posee. Existen otros ejemplos. Las encuestas por telfono son un tipo ms formal del puesto de escucha. Es posible descubrir cosas por telfono que no se pueden detectar por escrito: el tono de voz dice muchas cosas y es posible sondear en busca de ms informacin. Otro ejemplo supone a los integrantes de reparto que realizan funciones de supervisin. Una de las funciones consiste en caminar por all y reunirse con lo invitados. Mientras charlan hacen preguntas para ver cmo van las cosas. Por si sola ninguna fuente puede darnos toda la informacin que requerimos. Con muchos puestos de escucha se obtiene una visin equilibrada de las distintas formas en que los clientes perciben a la empresa y se obtienen aspectos especficos desde puntos de vista particulares.

Leccin 6
Mantener la magia en movimiento
Recompensa, reconoce, celebra. En la mayora de las empresas las personas toman ms tiempo sealando errores que logros, aunque las personas hacen ms cosas bien que mal. Una relacin de tres retroalimentaciones negativas por cada positiva, no ayuda en gran cosa a elevar la moral. Por otra parte. La misma relacin de tres a uno, pero a favor de las cosas positivas, ayuda a mantener elevados la motivacin y el trabajo en equipo. Los psiclogos tienen una palabra para lo que ocurre cuando no existe retroalimentacin. Lo llaman extincin. El refuerzo de una retroalimentacin positiva; el castigo es una negativa; la extincin es una carencia de retroalimentacin. La mayora de las personas no comprenden la terrible sensacin que produce el no recibir retroalimentacin. El no recibir retroalimentacin puede ser igual de devastador que recibirla de tipo negativo. Las personas tratan a los clientes del mismo modo en que son tratados. Una empresa que no mete la pata de vez en cuando, quiz no est haciendo nada nuevo. La forma ms segura de evitar errores es nunca intentar nada nuevo.

Leccin 7
Detrs de las escenas
Todas las personas constituyen la diferencia. Silo: lo empleamos para referirnos a las personas que trabajan en un departamento y que solo piensan en las funciones de este. Para lograr un buen trabajo en equipo y aumentar al mximo la lealtad de los clientes, es preciso derribar los silos. Todas las personas dentro de la organizacin son importantes ya que pueden ayudar a retroalimentar el trabajo de los dems. Se debe de responder a la pregunta no expresada, lo que la persona de verdad desea conocer: esa es una habilidad de verdad especial.

Como Disney elige al personal adecuado:

Las empresas que desarrollan a su personal hacen crecer sus utilidades. Las organizaciones que limitan a sus empleados, encogen las utilidades.