GESTION DE RECURSOS HUMANOS CITLALY OLVERA

Integrantes de equipo: Alonso Armando Ambrosio Gonzlez Samantha Hernndez Cardea Ruby Martnez Cruz Luis ngel Campos Espinosa Nereida de los Santos

13 de diciembre del 2013

NDICE

I.- Introduccin II.- Gestin de recursos humanos y manejo de la organizacin denominada "Secretaria de Planeacin y Desarrollo Regional 2.1. Aspectos generales de la organizacin 2.1.1 Objetivo 2.1.2. Estructura organizacional 2.1.3. Funciones y atribuciones de la organizacin 2.2.2. Mecanismos de Evaluacin institucional 2.2.3. Factores internos del ambiente en la organizacin 2.2.4. Conflictos en la organizacin 2.2.5. Sistemas de motivacin III.- Causas del problema social denominado "despido de los trabajadores gubernamentales" 3.1. Manejo de recursos humanos 3.2. Funcionamiento de las organizaciones encaminados a la eficiencia. IV.- Conclusiones V.- Aportaciones VI- Anexos VII.- Bibliografa

Trabajadores Desempleados del Sector Pblico.

I. Introduccin En los ltimos aos en el entorno nacional y local se han suscitado diversos problemas y conflictos dentro del sector pblico que ha causado modificaciones y cambios dentro de la estructura organizativa de este sector. En el Estado de Quintana Roo en los ltimos meses el gobierno ha aplicado una reingeniera administrativa por diferentes problemas en la administracin pblica del Estado pero una de la causas principales es entrar a un estado de austeridad para solventar la deuda pblica que ha acumulado Quintana Roo a travs de diferentes administraciones. Mediante diversas acciones, la SEPLADER fue una de las secretarias que como parte de la reingeniera se fusiono con otra secretaria, buscando la eficiencia mediante un adelgazamiento de recursos. Esto ocurre cuando una compaa pretende reestructurarse, al mismo tiempo busca crear una mayor eficiencia, de tal forma que se puedan obtener los mismos resultados con menor inversin: a todo este proceso se le conoce como adelgazamiento. (Cenzo & Robbins, 2003) Otros problemas dentro de la administracin pblica que causaron esta reingeniera administrativa fueron: Exceso de personal Doble funcionalidad de empleados Gastos innecesarios Aviadores Entre otros.

Para llevar a cabo esta reingeniera administrativa se tuvo que reformar la ley orgnica de la administracin pblica de Quintana Roo.

Con la entrada en vigor del Decreto 306, el gobierno de Roberto Borge Angulo inici el proceso de reingeniera administrativa que incluye el

despido de entre 8 y 10% de los 16,000 burcratas que engrosan las filas de la administracin estatal. (Vazquez, 2013)

Con esta modificacin a la Ley Orgnica de la Administracin Publica varias Secretarias, Coordinaciones y rganos pertenecientes al sector pblico se fusionaron con dependencias o simplemente desaparecieron. Por lo tanto, estas dependencias tuvieron que aplicar una ruptura laboral involuntaria, la cual se produce cuando la direccin decide acabar una relacin laboral con un empleado por necesidad econmica, o un mal ajuste entre el En este caso la decisin ocurri por necesidad

empleado y la organizacin.

econmica, esta ruptura los llevo a tomar decisiones muy difciles y dolorosas, que tienen un profundo impacto sobre toda la organizacin y sobre todo el empleado que pierde su puesto de trabajo.(Gomez-Mejia, Balkin, & Cardy, 2001, pg. 222) Existen dos tipos de ruptura laboral involuntaria: entre estos podemos encontrar los despidos y las reducciones de plantilla. Los despidos fueron los que se aplicaron dentro de esta secretaria, debido a que dijeron que solo era restructuracin, pero tuvieron que optar por medidas ms drsticas para optimizar los recursos destinados a esta secretaria. Mientras que la reduccin de plantilla difiere de un despido de diversas maneras en esta los empleados pierden su trabajo debido a un cambio del entorno de la empresa, o de la estrategia, que fuerza la reduccin del personal laboral. Una empresa que adopta una estrategia de reduccin del tamao empresarial reduce la escala y el alcance de su negocio para mejorar su rentabilidad financiera. Cuando una empresa decide reducir su tamao empresarial puede elegir la reduccin de plantilla como uno de los diversos medios de reducir sus costes o mejorar su rentabilidad. (Gomez-Mejia, Balkin, & Cardy, 2001, pg. 223) En este trabajo analizaremos a la que era la Secretaria de Planeacin y Desarrollo Regional (SEPLADER) actualmente fusionada con la Secretaria de Hacienda, y el objetivo ser observar que problemas dentro de su organizacin orillaron a que

esta Secretaria a fusionarse, es importante sealar que no se tomara como causa la austeridad sino que solo se tomaran en cuenta aspectos de recursos humanos que afectaron a la organizacin. II.- Gestin de recursos humanos y manejo de la organizacin denominada "Secretaria de Planeacin y Desarrollo Regional 2.1. Aspectos generales de la organizacin 2.1.1.Objetivo

La SEPLADER es la encargada de coordinar y conducir los procesos de planeacin gubernamental orientados al Desarrollo Econmico y Social de las Regiones del Estado.

2.1.2. Estructura organizacional

Despacho de secretaria

Direccion de comunicacion social

Direccion juridica

Subsecretaria de planeacin Direccion del sistema estatal de informacion geografica y estadistica Direccion de Dierccion de coordinacion planeacion y vinculacion Deprartament o de sistema de Departamento administracio de registro y n de analisis proyectos Departamento de desarrollo de Departament sistemas o de acopio de informacion

Subsecretari a de desarrollo regional Direcccion de programacion y control del gasto de inversion Departamen to de sistemas para el control del gasto de inversiones

Subsecretaria de desarrollo social Direccion de inversion social Departamen to de gestion y tramite Departamen to de programas estatales

Subsecretar ia de organizacio n social

Subsecretaria de evaluacion de la inversion publica Direccion de evaluacion de programas

Direccino general de atencion ciudadana

Direccion administrativa

Direccion de ejercicio presupuestal Departtamento de control y liberacion de recursos de fondos de inversion

Direccion de programas sociales Departamento de desarrollo social humano

Departamento de recursos humanos Depatamento de recursos financieros

Departamento de supervision conrol de obra

Departamento de recursos materiales

Departamen to de programas federales

Departamento de informatica

Elaboracin propia con base a (LEY ORGNICA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA DEL ESTADO DE QUINTANA ROO , 2011)

2.1.3 Funciones y atribuciones de la organizacin Las funciones de la secretaria de planeacin y desarrollo regional se encuentran establecidas en el artculo 32 de la ley orgnica de la administracin del estado de Quintana Roo, dentro de las cuales destacan las siguientes atribuciones donde se menciona el proceso de planeacin que realiza esta secretara de manera

coordinada para la implementacin de los proyectos . As tambin destaca la importancia de la optimizacin de los recursos, para asegurar la aplicacin del proyecto a llevar a cabo, garantizando la viabilidad de los programas que son supervisados por el mandatario del estado. Seleccionan y organiza los procedimientos para la de inversin que las diferentes dependencias valoracin de los programas

elaboran dndoles seguimiento

para que estos optimicen los recursos de los proyectos. De igual forma otra de sus funciones es llevar a cabo un control sobre el rendimiento de las dems organizaciones, con el fin de regular las tareas, como la implementacin de los planes regionales en cuanto a los proyectos con otras dependencias del estado. Vigilar, en conjunto con la Secretara de Contralora, la realizacin de los programas del gasto de inversin y el manejo adecuado del ejercicio de los

recursos, realizando los informes sobre los avances alcanzados para el conocimiento del Gobernador del Estado. La secretaria de planeacin y desarrollo trabaja en conjunto con la secretaria de hacienda para la aprobacin de los programas, as como tambin son los encargados de decidir si se otorgan los recursos pblicos para la realizacin. Las dems funciones se encuentran en anexos. 2.2.2. Mecanismos de evaluacin institucional Durante las entrevistas con los ex trabajadores de la SEPLADER, nos mencionaron que si exista una evaluacin al trabajo que ellos realizaban y que esta evaluacin era llevada a cabo por los mismo directivos de la institucin cada cuatro meses, era como una autoevaluacin. Sin embargo tambin reciban una

evaluacin por parte oficiala mayor con el fin de saber que las autoevaluaciones eran correctamente aplicadas. La gestin eficaz del rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones exige algo ms que unos informes formales o calificaciones anuales. En cuanto a lo que las entrevistas arrojaron, a los despedidos si se les hacia una evaluacin, aunque esto no es suficiente para saber su desempeo ya que el proceso de valoracin completo incluye relaciones cotidianas informales entre los directivos trabajadores, as como entrevistas formales cara a cara, aunque las calificaciones son de por s importantes, es incluso ms importante lo que hacen los directivos con ellas. (Gomez-Mejia, Balkin, & Cardy, 2001)

2.2.3. Factores internos del ambiente en la organizacin El ambiente laboral es una herramienta muy importante, gracias a ella se puede obtener un desarrollo ptimo y un ambiente laboral tranquilo de conflictos. Mientras los trabajadores se sientan en un ambiente de trabajo bueno, su desempeo ser bueno, ya que esto les puede afectar asta en lo ms mnimo como el estado de nimo en el que se encuentren. Los trabajadores de la SEPLADER, no tuvieron ninguna queja de su ambiente laboral, ya que dicen que todo era moderno y nuevo, lo cual les ayudaba mucho en su eficiencia.

2.2.4. Conflictos en la organizacin La situacin de los conflictos se puede presentar cuando a dos o ms trabajadores parecen incompatibles con las de los compaeros, jefes o hasta con la misma poltica de la empresa. La problemtica de los recursos humanos puede contemplarse desde tres perspectivas: la lgica de la estructura organizativa (esttica) se refiere a la realidad permanente como en el departamento, el directivo, los manuales etc. la

lgica de la funcin (dinmica) que hace referencia a las actividades que se desarrollan en el mbito (descripcin, evaluacin, seleccin, promocin, retroalimentacin, formulacin, remuneracin la lgica del proceso (dinmica) que se refiere al orden secuencia de dichas actividades. (Ariza, Morales, & Morales, 2004) Los conflictos se pueden dar en distintas reas como lo son: Las percepciones sobre los hechos, los mtodos, las metas o los valores. Los conflictos tienen distintos efectos, por ejemplo: disminuye la productividad, desajuste temporal, tardanza en la toma de decisiones. Pero a pesar de estos efectos malos, trae consigo algunas ventajas como: conocer a los trabajadores, clarificar ideas, cambiar situaciones molestas. A pesar de todo esto, tras las encuestas realizadas a los trabajadores de la SEPLADER, estos contestaron que nunca haba conflictos en la empresa, la nica vez que suceda esto era cuando cambiaban de director y lo nico que hacan es tener una postura ms defensiva para evitar roces con este nuevo director. 2.2.5 Motivaciones La secretaria de planeacin y desarrollo mantena algunas motivaciones para sus empleados, los cuales se obtienen gracias al cumplir desde pequeas reglas como la asistencia. Una importante funcin de los planes de incentivos para ejecutivos consiste en motivarlos para que desarrollen empleen sus habilidades contribuyan con su energa al mximo posible. As mismo, los planes de incentivos deben facilitar el reclutamiento la conservacin de los empleados ejecutivos

competentes eso puede lograrse con planes que les permitan acumular un patrimonio financiero que pare de la compensacin quede libre de impuestos. (Bohlander, Snell, & Sherman, 2001) A continuacin se dar un pequeo cuadro donde se muestre los conceptos y las cantidades que se obtienen como incentivos (motivacin) por cumplimiento.

Conceptos Puntualidad y asistencia

Importes Segn puntualidad y asistencia 2 das de sueldo bsico mensual

Bono del da de la madre y del padre

$2,000 en el mes de mayo y en junio para el padre.

Desempeo laboral

Segn

resultado

obtenido

sobresaliente. 15 das de sueldo y 3 das de descanso; muy bueno 10 das de sueldo y 1 de descanso, bueno 5 das de sueldo (cada cuatrimestre) Estimulo por antigedad (20, 25, 30 o $ 1,900 por cada ao de servicio ms aos) Canasta navidea base Aguinaldo Prima vacacional $ 2,100 en el mes de diciembre 47 das de sueldo integrado 24 das de sueldo integrado

Estos son algunos de los incentivos que reciban los trabajadores de la secretaria de planeacin y desarrollo. Estos incentivos eran con el fin de motivarlos a seguir dando un gran desempeo laboral.

Tablas y graficas de las encuestas. HRS. EDAD 62 AOS 58 AOS 57 AOS 45 AOS 52 AOS 50 AOS 24 AOS 8 $7,500 SUPERVISOR 8AM-4PM NO HAY 16 AOS 6,200 SUPERVISOR 8AM-4PM NO HAY 4 AOS $14,000 DIRECTOR 8AM-4PM NO HAY 25 AOS $5,000 SECRETARIA 8AM-4PM NO HAY 20 AOS $7,500 SUPERVISOR 8AM-4PM NO HAY 29 AOS $10,000 SUPERVISOR 7AM-4PM NO HAY ANTIGEDAD SALARIO CARGO HORARIO EXTRA

Esta tabla muestra algunos de los datos personales de las personas encuestadas.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Diseo de puestos Manuales de funciones Manuales de operacin

El 100% de los encuestados nos dijeron que los diseos de puestos, los manuales de funciones y los manuales de operacin existan y estaban a disposicin de los empleados.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% evaluaciones del desempeo Parametros de evaluacin Eva. Desem. Prog. Eva. Desem. Base a acorde a resultados parametros

a veces no si

En esta grafica podemos ver que el 100 por ciento de los evaluados nos dijeron que si haban evaluaciones del desempeo. El 84 por ciento nos dijo que si conocan los parmetros de evaluacin y el otro 16 por ciento nos dijo que no. En la evaluacin acorde a parmetros el 72 por ciento nos dijo que si y el 28 por ciento nos dijo que no. En la evaluacin de desempeo por resultados el 29 por ciento nos dijo que si, el 57 por ciento que no y el 14 por ciento que a veces.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mobiliario Iluminacion R. Inter. del mismo R. Inter. " "o nivel superior MUY BUENA BUENA NO SI

Cuando se pregunto sobre el mobiliario el 100 por ciento dijo que si era acorde, porque era nuevo y moderno. Sobre la iluminacin todos dijeron que era excelente, aunque el edificio era viejo. Se les pregunto sobre la relacin con personas de su mismo nivel jerrquico y nos dijeron que era buena y muy buena, que esta misma relacin tenan con sus superiores. III. Causas del problema social denominado "despido de los trabajadores gubernamentales". 3.1 Manejo de recursos humanos Como hemos observado en el anlisis del trabajo de campo realizado en encuestas a los ex trabajadores de SEPLADER, conociendo sus puntos de vista y experiencias dentro de esta Secretaria sale a relucir que en el manejo de recursos humanos la organizacin desempeaba bien su papel al tener los diferentes manuales a la mano de los trabajadores de las diferente jerarquas, haba un orden en los manuales o guas y estaba especificada por direcciones y organismos dentro de la organizacin, tambin las personas encuestadas nos aseguran que exista un buen ambiente laboral y un entorno agradable que eso es importante a la hora de ser eficiente en el trabajo asignado. El ajuste o desajuste de las competencias personales al puesto de trabajo desempeado en una empresa se convierte, por tanto, en uno de los problemas

ms importantes de la gestin de recursos humanos. (Ariza, Morales, & Morales, 2004) Mencionado anterior mente si existe un desajuste debidamente afecta el despeo de la persona no sola mente en su rea si no debidamente a toda la organizacin puesto que sus problemas personales no la dejaran concentrase para obtener un buen rendimiento en el desarrollo de sus actividades

3.2- Funcionamiento de las organizaciones encaminadas a la eficiencia. Se analizado las diferentes pruebas que nos ha arrojado este trabajo y se ha concluido que la secretaria ya no cumpla con las funciones de su competencia ya que este trabajo ahora se haca en cada dependencia y perdi su rol de importancia que en un pasado se tena, ahora su trabajo ya no era funcional ni productivo. El principio de eficiencia ya no se cumpla ya que el trabajo no tena gran funcionalidad para el Gobierno y se asignaba un presupuesto que no se vea reflejado en un avance de trabajo, bajo esta premisa no se cumple el principio de eficiencia, ni de eficacia y mucho menos el de economa para que esta organizacin sea evaluada positivamente. IV. CONCLUSION Bajo el anlisis se puede concluir: SEPLADER anteriormente era una de las dependencias mas importantes. Los empleados trabajaban bajo reglas claras y sus funciones estaban al alcance en los diferentes manuales. Aunque el edificio era viejo, las instalaciones y el material que utilizaban era moderno y eficiente.

El problema real no fue un problema de recursos humanos sino de perdida de valor de funciones de la organizacin.

Los empleados ya no se sentan motivados por la perdida del valor de su trabajo.

A nivel de organizacin ya no era eficiente.

Los programas centrados en calidad total, mejora continua, recorte de personal, reingeniera, contratacin externa cuestiones semejantes son ejemplos de

organizaciones que estn haciendo cambios para modificar la forma en que operan a fin de tener ms xito. (Bohlander, Snell, & Sherman, 2001) Entonces para mejorar como organizacin siempre es bueno implementar

tcnicas para el desarrollo y productividad dentro de la misma organizacin como adquirir nuevos empleados que ayuden en la mejora dela innovacin

aportando estrategias para el buen funcionamiento y a si obtener resultados eficaces Otro fenmeno que implica la participacin de los empleados lo constituir el nfasis en los equipos de trabajo, la estructura burocrtica del pasado- en la que existan lneas claras de autoridad de cadena de mandos era de mxima

importancia- no es apropiada para muchas compaas del presente cada vez es mayor la necesidad de que los trabajadores especializados en una organizacin trabajen juntos para sacar adelante procesos complejos. (Cenzo & Robbins, 2003) Sin duda alguna el es importante que las diferentes organizaciones trabajen en conjunto para realizar sus tareas con mejores resultados como fue el caso de este organismo que vinculado con hacienda verificaban la evolucin de proyectos a realizar en el estado

V. Aportaciones Las aportaciones del equipo son: Se necesitaba una restructuracin de competencias y de funciones primero a nivel de la Secretaria en si y despus una restructuracin al de los empleados. Que se recuperen las reas verdaderamente funcionales. Que se recupere a recurso humano capacitado y se haga una restructuracin de puestos dentro de la organizacin. Alternativas de las reducciones de plantilla Entre estas se incluyen: las polticas de empleo, los cambios de diseo del puesto de trabajo, las polticas de pagas y prestaciones, y la formacin. Los directivos pueden utilizar estas alternativas, tanto para reducir los costes laborales como para proteger los puestos de trabajo de los empleados a tiempo completo. Polticas de empleo -Reduccin mediante bajas vegetativas - Congelacin de contratacin - Reduccin de los empleos a tiempo parcial - Dar el trabajo subcontratado a empleados de la empresa - Bajas temporales voluntarias - Reduccin del horario laboral Cambios del diseo de puesto de trabajo Transferencias Reasignacin Compartir el puesto

Polticas de paga y prestaciones formacin Congelacin salarial Reduccin de las pagas por horas extras Reducciones salariales (Gomez-Mejia, Balkin, & Cardy, 2001, pg. 227)

(Dolan, Cabrera, Jackson, & Schuler) sin duda alguna para dar sustento a sus empleados la organizacin tiene que poner en marcha practicas que cambien la estructura para reducir gastos dentro de la misma.

Anexos Artculo 32.- A la Secretaria de Planeacin y Desarrollo Regional, le corresponde el despacho de los siguientes asuntos: I. Promover, coordinar y conducir la formulacin de los proyectos de ley, reglamentos y dems disposiciones de carcter general, en materia de planeacin y programacin, poltica presupuestal, infamacin, evaluacin, coordinacin institucional y desarrollo regional, de manera coordinada con las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Estatal, para la promocin econmica y social del Estado y someterlos a la aprobacin del Titular del Ejecutivo; II. Proyectar y coordinar las polticas de planeacin del desarrollo del gasto de inversin del Estado y formular con las dependencias y entidades de la

Administracin Pblica, los programas estatales, sectoriales, regionales e institucionales respectivos, asegurando su interrelacin; asimismo, coordinar su evaluacin y promover su oportuna actualizacin, bajo las directrices del Gobernador; III. Conducir, regular y coordinar el Sistema Estatal de Planeacin y el Comit de Planeacin para el Desarrollo del Estado; IV. Promover y coordinar en el seno del COPLA DE, la formulacin e integracin del Plan Estatal de Desarrollo y los programas que de stos deriven, sometindolos a la consideracin y aprobacin del Titular del Poder Ejecutivo; V. Determinar e instrumentar los procedimientos, criterios y lineamientos generales para la elaboracin, integracin, ejecucin y evaluacin de los programas de inversin a cargo de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Estatal. Concertar estos aspectos en los programas que se realicen coordinadamente con los gobiernos municipales; as como brindar a los ayuntamientos la asesora que soliciten para la elaboracin de sus programas y proyectos de gasto de inversin;

VI. Evaluar, supervisar y asegurar la congruencia en el ejercicio de los recursos del presupuesto de egresos destinados a los programas de inversin; VII. Establecer los lineamientos para la formulacin del Plan Estatal de Desarrollo y de los programas regionales, sectoriales, institucionales y especiales; as como elaborar y actualizar con base en las propuestas de las dependencias los indicadores para la planeacin que sirvan de base en la evaluacin del Plan Estatal y sus programas; VIII. Concertar, coordinar, instrumentar y evaluar, bajo las directrices del Gobernador del Estado, la ejecucin de los programas del gasto de inversin que se realicen con los recursos estatales o federales y cuya ejecucin se encomiende a las dependencias y entidades de la Administracin Pblica del Estado o a los municipios de la entidad, de conformidad con la legislacin, normas y acuerdos que regulen la administracin, aplicacin y vigilancia de estos recursos; IX. Supervisar, en coordinacin con la Secretara de Contralora, el cumplimiento de los programas del gasto de inversin y el adecuado ejercicio de los recursos, formulando los informes sobre los avances alcanzados para el conocimiento del Gobernador del Estado y de las autoridades federales, estatales y municipales involucradas; X. Instrumentar, en coordinacin con las dependencias competentes, los trmites y registros que requieran el control y evaluacin del ejercicio del gasto de inversin del Presupuesto de Egresos del Estado; XI. Consolidar y regular los servicios regionales del sector, procurando su vinculacin con el modelo de organizacin y desarrollo regional del Estado bajo criterios de eficiencia, productividad y ahorro en el gasto pblico y mayor cercana y calidad de servicios a la poblacin; XII. Regular, coordinar y conducir los aspectos tcnicos del Sistema Estatal de Informacin, Geografa y Estadstica, procurando que los diversos sectores de la Administracin Pblica del Estado integren, bajo las polticas del mismo, los

subsistemas

de

informacin

que

sirvan

de

base

para

la

elaboracin,

instrumentacin y evaluacin de los programas a su cargo; XIII. Integrar la informacin sobre los avances en el cumplimiento de los planes y programas de desarrollo del Estado, as como la que requiera para la formulacin del informe que rinde el Gobernador ante la Legislatura del Estado sobre la situacin que guarda la Entidad Federativa; XIV. Proyectar y coordinar, con la participacin que le corresponda a los gobiernos municipales, el desarrollo regional; as como establecer, coordinar y evaluar, los lineamientos que deban seguir; y promover que los programas de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Estatal, atiendan los requerimientos del desarrollo regional; XV. Autorizar y registrar, en coordinacin con la Secretara de Hacienda, el ejercicio del gasto pblico de inversin y evaluar su correlacin con el Plan Estatal de Desarrollo y el cumplimiento de los programas a cargo de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Estatal; XVI. Regular y supervisar, en coordinacin con las Secretaras de Hacienda y de Contralora, que los subsidios y las transferencias de fondos, provenientes del Ejecutivo del Estado para el desarrollo regional a favor de los municipios se vinculen con los objetivos establecidos en el Plan Estatal Desarrollo y los programas de desarrollo del Estado; XVII. Normar, coordinar, supervisar y consolidar los sistemas estatales de planeacin, programacin sectorial, programacin de inversiones, informacin, evaluacin, coordinacin institucional y desarrollo regional, asegurando su adecuada integracin y funcionamiento en las dependencias y entidades del Estado, as como en los municipios que lo requieran; XVIII. Actualizar y proponer al Titular del Poder Ejecutivo, los instrumentos normativos, metodolgicos y reglamentarios internos que establecen las leyes, para el mejor funcionamiento y administracin del Sistema Estatal de Planeacin y del Comit de Planeacin para el Desarrollo del Estado;

XIX. Establecer los lineamientos que deban seguir las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Estatal y Municipal en la organizacin de la informacin que rindan para la integracin del informe anual del Titular del Poder Ejecutivo; XX. Asegurar que los planes, programas y presupuestos de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica del Estado, comprendan objetivos relacionados con la racionalidad y la modernizacin de los servicios pblicos que se proporcionan a la poblacin; y XXI. Las dems que le encomienden expresamente las leyes y reglamentos. Preguntas realizadas a los desempleados de la SEPLADER 1 Cules eran las situaciones comunes que causaban conflictos en la organizacin? 2 Qu actitud denotaban las jerarquas respecto a los problemas en la organizacin? 3 Qu actitud asuman los empleados sin jerarqua hacia los problemas en la organizacin? 4 Los jefes inmediatos utilizaban algn mtodo de resolucin? 5 se lograba solucionar algn problema? 6 Existan elementos que funcionaran como incentivos o motivacin sobre los logros del personal?

Respuesta No haban 1

Por entrada un jefe

la Casi de haba

no No haba

No haba

No haba

nuevo

Respuesta Se

Se

Preocupacin No

Se

No

ocupaban

preocupaban Cooperacin

haban ocupaban haban No No No haba

Respuesta Indiferencia Se unan 3 Respuesta Si (charla o Si 4 sancin)

haban haban (juntas Si (dialogo o sancin) Se solucionaban No No No No haban No No haban Sin conflictos No

para hablar) A veces

Respuesta A veces 5 Respuesta Si 6 (monetario)

haban haban Si No

Bibliografa Ariza, J. A., Morales, A. C., & Morales, E. (2004). Direccion administracion inegrada de pesonas. Mexico: McGraw. Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2001). Adminisracion de recursos humanos. Mexico: thomson learning. Cenzo, D. A., & Robbins, S. P. (2003). Administracion de Recursos Humanos. Mexico: Limusa Wiley. Dolan, S. L., Cabrera, R. V., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. La Gestion de Recursos Humanos . Gomez-Mejia, L. R., Balkin, D. B., & Cardy, R. L. (2001). Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Madrid: Prentice Hall. LEY ORGNICA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA DEL ESTADO DE QUINTANA ROO . (27 de OCTUBRE de 2011). Recuperado el 28 de NOVIEMBRE de 2013, de LEY ORGNICA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA DEL ESTADO DE QUINTANA ROO : http://rh.qroo.gob.mx/anexos/55_1.pdf