La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: 1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos.

Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa. 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder. 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. 4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. 5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambien sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas. 6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. 7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. 8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. 9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. 10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lder debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa. 11. 1. Excelencia en las actividades bsicas del da a da: acta apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus valores en pequeos actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad). 12. 2. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el ttulo, el liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianza duradera y genuina.

13. 3. Adaptacin al cambio: Herclito dijo Lo nico constante en el universo es el cambio, y eso es lo que pasa en el mundo de los negocios hoy. Los lderes no dirigen personas, sino que tienen actitudes que inspiran a las personas de su entorno y las mueven para actuar. 14. 4. Eficacia personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, para la pelota, tiene momentos de reflexin solo o sola. 15. 5. Creatividad e innovacin: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no son ms que eso, materia prima. Despus de la creatividad e innovacin falta la ejecucin. Se debe crear e innovar pensando en la ejecucin desde un principio. 16. 6. Ser el entrenador del equipo: aconseja, observa cosas que se pueden mejorar, comparte experiencias pasadas generosamente. cmo te das cuenta que sos un buen coach? Si un miembro de tu equipo te pide que presencies una de sus presentaciones al cliente para que le digas qu cosas se pueden mejorar, te est pidiendo que seas su coach. 17. 7. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organizacin, la organizacin contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos (proyecto, organizacin, sociedad) no estn alineados, para qu trabajas? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que interacta con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad, dentro de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores que exceden al mbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar proyectos exitosos, pero mucho ms satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad. 18. Piensa en estos siete puntos. En cul soy fuerte y en cul soy dbil?
1. Qu cualidades debe tener un buen lder? - Rodearse de gente eficiente - Saber escuchar. Estar atento y analizar todas las ideas (nunca se sabe de donde puede surgir una idea brillante) - Ser firme, pero no creer que se es el dueo de la verdad - Estar informado y ser creativo - Saber a quin y cundo delegar. - Un buen lder tiene que saber COMUNICAR. Como lder es el que sabe el rumbo a tomar, el que sabe que cosas hay que hacer, por lo tanto es esencial que pueda transmitir su visin a su equipo de trabajo. - Un buen lder debe estar en consonancia con su grupo. - Inspirar confianza - Actuar con integridad - Reconocer el inters personal del ser humano y actuar en consecuencia - Establecer reglas claras de juego - Capacidad de direccin, poder de decisin, sentido comn, ser carismtico, lograr la unidad de referencia, realizar en forma permanente la retroalimentacin con sus colaboradores, ser justo y manejar las distancias. Adems de poseer visin panormica, ser un buen negociador. Debe tener capacidad de accin y reaccin. Ser tener una actitud profesional. - Fundamentalmente ser humano, ser humilde, ser compasivo, ser respetuoso de s mismo (as lo

ser con los dems)- Creo que todos podemos ser lderes. En mayor o menor medida lo somos y podemos mejorarlo. - Estabilidad emocional, capacidad de gestin, entre otras - Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y entender situaciones de nuevas maneras. - Saber utilizar bien el cerebro. Ser gil y rpido. Hacer trabajar todo el cerebro, no slo una parte. - Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos. - Tener un buen conocimiento de uno mismo. Los valores que me mueven, los miedos que tengo, mis puntos fuertes y dbiles. - Comunicar. Un buen lder debe tener una buena capacidad de comunicacin para delegar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas, persuadir - Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y juzgar con exactitud - Tener la capacidad de organizar y dirigir. Poseer la habilidad de coordinar esfuerzos y recursos para cumplir los objetivos. - Tener una personalidad bien definida. - Ser una persona motivadora y coherente - Ser coherente entre lo que dice y lo que hace. De no ser as, se corre el riesgo de perder la confianza de sus seguidores. - Perseverancia - Priorizar la "Planificacin" del trabajo y estrategia. "Gestin" relaciones institucionales y de personas. Controlar las "Operaciones". - Reclutar talentos por Confianza, Criterio y Energa. - Saber decidir cundo aplicar "verticalismo", "zanahorias y palos" y cuando "inspirar" a las personas. - Tomar decisiones a tiempo an sin haber encontrado la "perfeccin". - Liderar con el ejemplo. - Medir Compromiso, Capacidad y Contribucin Mutua en las personas del equipo. - Ayudar a generar espacios de participacin de las personas de la organizacin e interactuar con toda la cadena de valor. - Tener clara la visin y convocar a los dems tras ella

2. Un buen lder se rodea de gente valiosa, esa es la primera clave del xito. 3. "De nada sirve tener un excelente plan de negocios si no se posee el capital humano adecuado. Una vez que lo tienes, nadie puede frenarte", dice la directora General de TMI Mxico, Victoria Holtz. 4. Una buena estrategia es tener siempre un sustituto o una persona capacitada, ya que cuando existe una sola persona que hace tareas exclusivas dentro de la organizacin u nadi es capaz de reemplazarlo, "uno queda secuestrado a merced de ese individuo", dice el director general de Bumeran.com Mxico, Mateo Cuadras. 5. Recuerda: Da lo mismo el tamao de la empresa, nadie puede ser indispensable. Por eso muy importante recordarles a los empleados que son valiosos, felicitarlos cuando hacen las cosas bien. Ellos deben saberlo en el alma y en el bolsillo. 6. Siempre motiva 7. Los lderes deben motivar continuamente a su equipo de trabajo. Existen numerosas maneras de hacerlo, pero fundamentalmente emocionando a los dems con sus ideas y creando un espritu de xito.

8. Es muy importante celebrar continuamente, incluso convertir las pequeas victorias en grandes y dar recompensas. 9. Recuerda: Conoce a cada miembro de tu equipo, sus metas y aspiraciones especficas. 10. Habla con ellos sobre su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan afectar su desempeo laboral. Cuanto ms los conozcas, ms fcil ser identificar qu los motiva. 11. Es carismtico 12. Un lder siempre desarrolla la empata con sus subordinados, pues es sociable, buen comunicador y carismtico. 13. "Un buen jefe se compenetra emocionalmente con los dems, adaptndose a sus interlocutores en el modo y forma en que prefieren ser tratados. Pero sobre todo, valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos", dice Holtz. 14. Recuerda: Ms all de ser un tirano e inspirar miedo, lo mejor para obtener respuestas propositivas es inspirar confianza y predicar con el ejemplo. De esta manera no ser necesario que te la pases pidiendo resultados, pues 'jalars' el trabajo. 15. Sabe delegar responsabilidades 16. Siempre hay que estimular el crecimiento de sus colaboradores, y cuando les ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos. 17. El 7% de los trabajadores opina que un buen jefe debe saber delegar tareas, segn una encuesta de interaccin en el trabajo de Bumeran.com Mxico. 18. Recuerda: Es bueno fijar metas realistas por plazos, pues existe una gran diferencia entre stas y objetivos visionarios. Asegrate de que tu equipo se fije metas que puedan alcanzarse. Recuerda que sobredimensionar metas slo frustra a los empleados. 19. Es tolerante con los errores ajenos 20. Un lder gua y ayuda a superar las barreras, pues ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeo, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. 21. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crtica destructiva slo har que la persona tenga miedo de equivocarse, se paralice y pierda su confianza. 22. Recuerda: Apuesta siempre por la retroalimentacin, no por la crtica. Debes ayudar a tus subordinados a mejorar estimulndolos con mejores herramientas. 23. Es verstil 24. El lder cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son tiles, pues si la situacin no puede resolverse con el actual esquema de reglas, sean stas mentales o de tradicin empresarial, por ejemplo; "No teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario", dice el vicepresidente para Amrica Latina de Grass Roots Amrica, Alberto lvarez Morphy. 25. Recuerda: A veces es necesario construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes nos alejan demasiado de nuestro destino.

26. Qu hace un buen lder? Cules son sus mejores prcticas?

Cmo lleva adelante su visin, y hace crecer organizaciones de todo tipo?

27. Condenso en estas lneas los principios ms importantes

que rigen el desempeo de los mejores.

28. Encarna la visin del cambio 29. A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organizacin, un lder

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se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la direccin que su visin ha marcado. Gestores y lderes se precisan por igual. Unos (los gestores) llevarn con precisin y control a la prctica los nuevos rumbos marcados por los lderes (que no necesariamente estn en la punta de la pirmide organizacional). Los otros (los lderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de informacin que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando estn convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientacin, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo lder moderno. Promueve la creatividad Cmo pueden empresas, organizaciones y profesionales, afrontar los constantes desafos y un escenario de cambios permanentes? Sencillamente, siendo innovadores. Atrs quedaron las doradas pocas en que slo contaba producir ms, mucho ms cada da. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observar muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores. No debe extraar que la empresa deba cambiar tambin. Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El lder utiliza, para ello, una llave mgica: la creatividad. Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias novedosas de venta, diseos de vanguardia, organigramas mucho ms planos y eficientes. Y mil cosas ms. Pero para ello hay que contar con personal que, sin distincin de niveles: No tema afrontar desafos con los riesgos controlados que ello implique. Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas. Pueda trabajar en equipos interdisciplinarios. Est actualizado en las ltimas tendencias y se muestre partidario de la formacin continua. La empresa u organizacin, a su vez, debe: Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocrticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que slo se convierten en meros costes sin ninguna aportacin adicional. Hacer mucho ms en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre lista a satisfacer a sus clientes. Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su concrecin. Respetar, cultivar y acrecentar su Capital Intelectual. Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura. Destruir todo signo de rigidez, sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente.

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En este contexto, los lderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de management y marketing, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes. Cinco paradigmas-ejemplo que un buen lder debe desechar por completo de su mente: "Si hasta ahora funcion para qu cambiarlo?" "Si cambiamos y no funciona?" "Es costoso, no vale la pena." "La competencia no lo emplea y no les va mal." "Mejor esperemos un poco ms." Crea oportunidades Un lder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; l las genera, si es necesario. Est acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesn surgirn logros que, tarde o temprano, se convertirn en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El lder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinmicas, que establecen las circunstancias para que ste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansa. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya est, muy bien, a seguirlo. Si no est, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, da a da, hora a hora. Por ello, el lder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso su llave maestra para lograr sus metas. Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace dcadas. Los ttulos, que simbolizan niveles acadmicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualizacin profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez ms interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visin interdisciplinaria sumamente amplia, que servir para moverse con soltura en distintos crculos. El lder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, ms que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versin de s mismo. Busca constantemente mejorar sus resultados Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debera pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarn los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son ms pobres, uno debera reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, modificando nuestra actitud hacia l. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar

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nuestras actitudes. Luego, y slo luego, podr cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarn con l. Promueve y encauza los cambios en la organizacin Est pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situacin externa propicia dicho cambio. Pero no slo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con xito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolucin. Es carismtico. Desarrolla la empata Sociable, buen comunicador y carismtico, el lder se compenetra emocionalmente con los dems, adaptndose a sus interlocutores en el modo y en la forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un dilogo abierto y sincero. Construye excelentes relaciones El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las autnticas relaciones, que conllevan la empata como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los dems, comprenderlos y motivarlos, son caractersticas esenciales que todo lder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensin pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (adems de valorar) que lo que dice y cmo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qu no, en sus prejuicios. El lder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperacin. Para ello, debe escuchar mucho ms que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los dems en idntica moneda. Sabe delegar responsabilidades Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos. Evita compararse con otros Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos estndares establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesin de un modo ms original y creativo que lo hace el comn de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe preguntarse: Qu hace avanzar las cosas? El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo mismo, cmo pensamos que lograrn un resultado distinto a la media que obtiene la mayora? Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno? Incentiva en sus colaboradores la confianza en s mismos Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo har. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formacin, experiencia o destreza particular que ostente le servir de muy poco, pues de seguro fracasar. Por ello, el lder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero adems hace partcipe a cada uno de sus miembros de la conviccin de que sern ellos y slo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible. Crea imgenes positivas y las utiliza como inspiracin

65. Para liderar, nada mejor que estar motivado con imgenes positivas de lo que

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se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted est en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atencin, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, baada por un mar cristalino. Usted ya se imagina all, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya est mirando con atencin el resto de imgenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. Lo ve? As actan las imgenes positivas, trasladndole por anticipado, motivndole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida. Para sortear los momentos difciles, muchos lderes evocan imgenes positivas de sus logros. Piensan: Si llegu hasta aqu, qu me impide continuar y lograr lo que deseo? Crean, a su vez, otras imgenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a s mismos, y a no desfallecer cuando los obstculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino. Busca administrar correctamente el tiempo laboral El tiempo es el capital ms valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y, voltil como es, slo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. He aqu algunas ideas para que lderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente: Nunca hace falta ms tiempo, sino aprovecharlo mejor. Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificacin. Considere la planificacin, y el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa. Durante cada mes existen das considerados "clave", en los que hay que cumplir s o s con ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconctese del resto de los temas pendientes y evite concertar reuniones. Dedique toda su energa a cumplir las metas que esos das le requieran. Aprenda a delegar. Y esto no slo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestin como tal. Nadie puede (ni debe) abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta. Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un enorme volmen de trabajo pendiente. Recurra a mtodos y software de control de proyectos. Determine debidamente qu es urgente, qu es importante y qu es relegable en el tiempo. Obre en consecuencia, pero tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de urgencias. Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el da, destinados a trabajar sin interrupcin de ninguna clase, donde pueda concentrarse al mximo sobre ciertos temas. Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a los lderes es justamente ste: el tratar multitud de temas al da, de forma muy rpida y casi sin interiorizarse debidamente de los mismos. Cuidado con esto. En las reuniones de trabajo

79. Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envela por
anticipado a todos los participantes.

80. Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunin, y 81. 82. 83.

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exija su cumplimiento estricto. Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunin, y salvo casos muy excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningn tipo. Pida a todos que apaguen los telfonos mviles. Establezca un clima propicio para la generacin de ideas y la comunicacin fluida, pero enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias. Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentracin, no prolongue la reunin por intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atencin cae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos. Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinin o analizar los hechos, y resrvese un perodo para establecer sus conclusiones. Para ello, modere las exposiciones que tiendan a prolongarse ms de la cuenta. Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para elaborar posteriormente un informe sobre los resultados de la reunin, que se distribuir a cada miembro de la misma, con copia tambin a todo el personal implicado en las decisiones y los procesos que de all se desprendan. Estas conclusiones deben resolver cada uno de los puntos establecidos de antemano, y si esto no fuera posible en la primer reunin, comprometer a todos los miembros participantes a establecer otra reunin con fecha y hora. Sabe negociar Todo buen lder debe ser tambin un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la gestin del tiempo, enumeraremos a continuacin algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar: Sepa de antemano con quin va a negociar y cules son sus estrategias usuales de negociacin. Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya desarrollado, similares al que usted propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos fuertes y dbiles, qu le motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del acuerdo. Escuche con toda atencin, sin interrumpirle. No cometa el error de encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere. Pregunte de forma abierta ("Cmo ve usted este asunto?") para conseguir que su interlocutor se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda usted conocer mejor sus razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos; pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo "s o no") cuando necesite verificar si van por buen camino ("Hasta aqu, estamos de acuerdo?") Est preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podra hacerle al escucharle, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones (siempre dentro de lo que est dispuesto a aceptar como marco mnimo de discusin), para no llegar a un punto muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de accin. Recuerde que si bien toda negociacin tiene un margen de improvisacin sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo mejor preparado posible.

91. Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que est

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acostumbrado a manejarse preferentemente con resmenes de hechos y una visin global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice grficos y enunciados muy directos ("El incremento estimado ser de un 20 %, como se observa en la grfica"). Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empata y los buenos modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tcticas para hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo. Tome la negociacin como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores) tcticas. Evite ceder a la presin que el otro aplica sobre usted. Jams pierda el buen temple. Desve las agresiones, hacindole notar a la otra parte que as no llegarn a ningn lugar. Vuelva a enfocar la discusin sobre los puntos a tratar. Recuerde que usted es un profesional, y como tal est representando a su empresa. Debe lograr un acuerdo, y para ello est sentado all. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted ya est preparado para ello y, adems, sabe bien que eso puede suceder. En pases de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente slo servira para cerrarse puertas. Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendr, pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los trminos que ella considera importantes para fundar su decisin de compra o venta (ve por qu es tan importante escuchar bien, al principio?) Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores son distintos, recuerde esto. Ningn producto o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales. Apyese en ellas al contestar. Jams intente forzar un cierre en una negociacin. La otra parte (y usted mismo lo hara si fuese el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta) dar un paso al costado automticamente, y esquivar el tema. Todo cierre debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes han discutido en profundidad y a plena satisfaccin los temas a tratar y estn convencidas de su conveniencia. Eso s, llegado a este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente. Un lder puede, de hecho, liderar otras reas Por sus habilidades directivas, el lder puede perfectamente desempearse con xito en reas distintas a la suya. Si bien deber aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindar las herramientas esenciales para llevar adelante el nuevo sector. Organiza eficientes equipos de trabajo Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluacin y control que se utilizarn. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento pblico a la labor, y alienta a cada integrante a

que se supere, otorgndole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, est siempre a la cabeza. 100. Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores 101. Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeo de su grupo. No le pasa por alto que detrs de la concrecin de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificacin sea significativa para el colaborador. 102. Es tolerante con los errores ajenos 103. Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeo, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crtica destructiva slo har que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir avanzando con mejores herramientas. 104. Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son tiles 105. Si la situacin no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean stas mentales o de tradicin empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino. 106. Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas 107. Una de las tantas diferencias entre un lder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una marcada tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la prctica. El lder nunca piensa de manera conformista, dicindose a s mismo: Estoy cmodo y ya nada deseo. Para l (o ella) siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar e implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un ro, a veces calmo, y otras veces torrentoso, pero siempre navegable (de alguna manera lograr el lder hacerlo). 108. Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas 109. Conservando sus principios, sustentados sobre bases ticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre est dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visin multidisciplinaria. 110. Colabora eficazmente con otros lderes 111. Gusta integrar un equipo directivo donde prime la capacidad e idoneidad para resolver problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan ms y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la organizacin. 112. Contrata excelentes profesionales 113. Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formacin. No busca destacar por sus ttulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la organizacin. 114. Es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus objetivos

El lder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El lder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea slo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crtica productiva que conlleva una mejora de las cosas. Es humano y solidario, y por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. l ir primero, y acompaar activamente a su grupo. 116. Reduce todo a lo esencial 117. Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que lo desmoralicen y aparten de su objetivo. La vida es simple, y son los hombres quienes la complican, sera su frase preferida. 118. Asume riesgos controlados y acta 119. No se queda simplemente sugiriendo o esbozando proyectos; busca llevarlos a la prctica. Todo involucra cierto riesgo y l lo sabe. Pero cuando est mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. Que surgen otros problemas en el camino? Es lgico que as sea, pero l confa en su capacidad de trabajo y resolucin, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolvern. Sabe que el nivel de riesgo de cualquier innovacin depende de su capacidad para acotarlo. Cmo? Mediante la experiencia y una formacin interdisciplinaria, una slida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya se corregir sobre la marcha) y, por supuesto, el consejo de quienes pueden saber ms sobre el tema, adems de analizar toda la informacin disponible para tomar una decisin fundada en certezas. 120. Ayuda a que otros mejoren 121. La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar mejores escenarios de trabajo, y por qu no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones entre su grupo laboral y entre sus amigos. Analcenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas caractersticas que considere importantes. Mejore las prcticas existentes. Ayude a quienes lo rodean a mejorar, a crecer da a da. Este es, tal vez, el principio supremo: compartir lo que alguna vez se recibi.

115.

Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales qu hacen los lderes?, las respuestas suelen ser de la ms variada ndole. Los buenos lderes: fijan la estrategia, motivan al equipo, desarrollan una misin y crean una cultura corporativa

QU DEBEN HACER LOS LDERES?

Sin embargo, cuando se pregunta qu deben hacer los mejores lderes?, si el grupo est compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unnime: la principal misin del lder es conseguir resultados. La bsqueda de una receta mgica que explica lo que los lderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor de s misma es eterna. Aun as, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una razn es que hasta muy recientemente, no existan investigaciones vlidas que demostraran con exactitud los comportamientos de liderazgo ligados a resultados positivos. ESTILOS DE LIDERAZGO Cada estilo de liderazgo se caracteriza por una actitud: Los lderes coercitivos demandan conformidad inmediata Los lderes afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armnicas con su gente Los lderes participativos crean consenso a travs de la participacin Los lderes imitativos esperan excelencia y autonoma de su equipo, y Los lderes comunicadores desarrollan a su gente para el futuro.

EL MEJOR Los lderes que obtienen los mejores resultados no dependen nicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayora de estos estilos a lo largo de un perodo determinado -de forma armoniosa y graduada- en funcin de la situacin del negocio. Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en funcin de las particularidades del hoyo. A veces, su decisin es ms difcil, pero en la mayora de los casos es automtica: el jugador intuye el reto por venir, rpidamente saca la herramienta adecuada, la emplea con elegancia. Del mismo modo, trabajan los lderes de alto impacto.

CARACTERSTICAS DE UN LDER Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada. Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar. Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin. Abierto al cambio

Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es sumar accin e imaginacin de manera continua y simultnea. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. . Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.