Anne universitaire 2013-2014

Table des matires

Introduction : .................................................................................................................. 3 1. Rappel sur la GAR : ................................................................................................... 3 1.1. Quest-ce que la G.A.R ?....................................................................................... 3 1.2. Historique de la G.A.R : ........................................................................................ 4 1.3. Pourquoi la G.A.R ? : ............................................................................................ 5 1.4. Le cycle de la G.A.R : ............................................................................................ 5 1.5. Les objectifs de la G.A.R : ..................................................................................... 7 1.6. Les principes de la G.A.R : .................................................................................... 7 2. Les phases et les tapes de la mise en uvre de la G.A.R : .................................... 8 2.1. Phase 1 : lidentification et la planification :........................................................ 8 Etape 1 : Identification des problmes et des besoins : .......................................... 8 Etape 2 : lanalyse des acteurs et lidentification des bnficiaires : ...................... 8 Etape3 : la planification et la dfinition dun cadre de rendement :....................... 8 2.2. Phase2 : Elaboration et formulation de la logique (Matrice du cadre logique) : 8 2.3. Phase 3 : Suivi et valuation du rendement : ..................................................... 9 Dfinition du cadre de mesure du rendement: ....................................................... 9 Les indicateurs de rendement: .............................................................................. 10 La notion du suivi et lvaluation : ......................................................................... 10 3. Application de la Gestion Axe sur les rsultats : Etude de cas dans le cadre du Plan cadre des Nations Unies pour le dveloppement : .............................................. 11 Conclusion : ................................................................................................................... 11 Avantage : .................................................................................................................. 11 Limite : ....................................................................................................................... 12

Introduction :
La littrature consacre l'approche GAR l'instar de la plupart des approches, mthodes et outils de gestion des programmes et projets de dveloppement est relativement peu critique vis--vis des limites et des risques lis son utilisation. De l'avis de Hdia Hadjaj Castro les ONG sont [...] pousses vers un professionnalisme technocratique de faade en produisant de bons dossiers aux cadres logiques lisses et finalement trs loignes des ralits . En fait, il s'agit gnralement d'un expos normatif et/ou descriptif des approches, mthodes et outils de gestion des interventions de dveloppement15(*) et, d'une sorte de prescription de la posologie de leur usage la faon du mdecin traitant un patient. Ce qui postule l'image du sous-dveloppement ou de la pauvret comme une pathologie dont le dveloppeur est un mdecin. Et la GAR qui ne fait pas exception en cette matire est par consquent peu mise en dbat. Tout ceci rend notre entreprise difficultueuse car la littrature reste somme toute confine dans la description des outils fondamentaux de l'approche ainsi que de leurs modes d'utilisation dans le cadre des programmes et projets de dveloppement. Avant d'aller plus loin, il est convenable de situer contextuellement et historiquement l'approche GAR. Sur le plan canadien, L' ACDI est reconnue comme l'institution qui a labor la Gestion Axe sur les Rsultats au dbut des annes 90. Cette innovation managriale a pour but de permettre de dfinir et de grer avec plus de rigueur et de manire participative les objectifs globaux et les rsultats de dveloppement poursuivis par les programmes et projets de dveloppement du gouvernement canadien de concert avec les partenaires sur le terrain et au Canada. Mais l'initiative est avant tout une raction aux pressions connues aussi bien par le gouvernement canadien que ceux d'autres pays du monde. Effectivement il apparat pendant les dix dernires annes qui ont prcd l'laboration de la GAR que beaucoup de gouvernements du monde faisaient l'objet de critiques et de pressions en rapport la ncessit de grer plus efficacement les fonds publics en particulier ceux consacrs au dveloppement social. Les contre-sommets notamment ceux des altermondialistes, les manifestations de certains contribuables mcontents des pays occidentaux sont les lieux et les occasions d'expression de ces critiques et pressions. Le problme porte sur le fait que les sommes consacres notamment l'Aide Publique au Dveloppement (APD) depuis plusieurs dcennies, ne laissent pas percevoir aux contribuables des rsultats satisfaisants.

1. Rappel sur la GAR :

1.1.Quest-ce que la G.A.R ?
Cest un processus de gestion dans lequel :

La formulation du programme repose sur une srie dobjectifs et de rsultats prdfinis; Les rsultats dterminent les ressources et justifient leur allocation. Les ralisations sont mesures par des indicateurs de performance.

Dnombrer les ressources disponibles.

Dfinir de ce qui devrait tre fait et comment en considrant les autres options.

Puis on dcide ce quil faut faire et comment procder.

Puis on dcide des ressources y allouer.

Gestion axe sur les ressources

Gestion axe sur les rsultats

Passage de la dmarche classique vers une dmarche base sur les rsultats

Gestion par Rsultats

Impacts Effets
Dmarche classique

Extrants

Activits
Intrants
Logique interne de la chane des retombes

1.2.Historique de la G.A.R :
Le concept de gestion axe sur les rsultats est attribu Peter Drucker (19092005), gourou du management, qui publie en 1964 louvrage Managing for results.
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Quelque peu clips jusqu la fin des annes 80, ce principe de gestion revient lavant-plan dans les annes 90. La pointe de cette mthode, le gouvernement canadien ladopte, au dbut des annes 90, dans le cadre dune importante rforme du secteur public visant dvelopper un modle de gestion de projet plus participatif et responsabilisant. leur tour, des organisations internationales comme la Banque mondiale, lONU, lOCDE, etc. optent pour cette procdure dans le but de mieux rendre compte des rsultats acquis. Cest en 2005 que les membres de la communaut du dveloppement (pays partenaires et donateurs) adoptent la Dclaration de Paris. Celle-ci sinscrit parmi les moments cls de la rflexion internationale sur lefficacit de laide au dveloppement. La Dclaration de Paris marque la volont de la communaut du dveloppement de progresser sur le front de lharmonisation, de lalignement et de la gestion axe sur les rsultats en matire de dveloppement.

1.3.Pourquoi la G.A.R ? :
Linstauration de la gestion axe sur les rsultats repose essentiellement sur : Demande accrues de service de la clientle et des partenaires Croissance rapide des dpenses . Prcarit des Finances publiques et la stagnation des revenus besoin dtablir des priorits Complexit de la gestion des organisations. Les Entreprises cherchent une meilleure efficience et efficacit de productivit en gardant la qualit des services.

Aussi : Dmontrer les rsultats valables pour la clientle. Rforme des processus budgtaires et des systmes de gestion financire; Rforme des processus budgtaires et des systmes de gestion financire; Interdpendance accrue des entreprises et la mondialisation des marchs et de la production (concurrence et productivit accrues).

1.4.Le cycle de la G.A.R :

Sengager Apprendre & Sadapter Rendre des Comptes Raliser

Rpartition de lensemble des dimensions de la G.A.R Sengager : Processus Lanalyse des contextes internes et externes ainsi que lanalyse des risques. La rflexion stratgique. La planification stratgique. Raliser : Processus La mise en uvre du plan stratgique La programmation des services. Le suivi des rsultats. Rendre les comptes : Processus La compilation des rsultats. La vrification interne La rdition des comptes lAssm Genrle Apprendre et sadapter : Processus Le bilan des exercices prcdents Lapprentissage et la rorientation La rvision des produits et des services. Document Des documents de rflexion. Des bilans de perspective. De diverses stratgies internes. Document Un rapport annuel de gestion. Des rapports dactivits. Document Un plan daction et tableau de bord. Rapport dtape et fiches-indicateurs. Document Un plan stratgique, politique ou une stratgie. Un plan de comm et de gestion des risques. Plan annuel de gestion des dpenses.

1.5.Les objectifs de la G.A.R :

Dfinir clairement les objectifs, assurer la cohrence entre ces objectifs et les programmes et les projets et allouer consquemment les ressources pour leur mise en uvre. Responsabiliser de manire prcise les uns et les autres dans lorganisation du travail pour plus defficacit. Mettre en place un cadre institutionnel incitatif qui rcompense latteinte des cibles retenues dans le respect des enveloppes budgtaires. Assurer un suivi rgulier et rapproch de lexcution des programmes et des projets (intrants, activits, extrants) pour pouvoir procder, si ncessaire, des ajustements rapides. valuer la mise en uvre des projets et programmes en termes de pertinence, defficacit, defficience et dimpact sur les bnficiaires. Instaurer une culture de responsabilisation et du devoir de rendre compte dans la gestion publique. Assurer une plus grande transparence dans la gestion publique travers le devoir dinformer les citoyens sur les modes de production ainsi que daccs aux services publics. Instaurer un systme dapprentissage progressif qui repose sur la capitalisation des diffrentes expriences.

1.6.Les principes de la G.A.R :

Le partenariat : une approche de collaboration multilatrale: La dfinition des rsultats ncessite la participation des collaborateurs sur tous les niveaux. Limplication des parties prenantes permet leur engagement et leur dvouement vis--vis du projet. La participation collective impacte positivement la qualit et lefficacit des rsultats obtenus. La responsabilit : la considration du facteur humain aide lobtention des rsultats. La rpartition des tches et des responsabilits sur lensemble des processus de la planification. La transparence : lucider linformation pour mieux communiquer. La clarification et la simplicit des rapports permettent de mesurer et expliquer les rsultats tirs dune manire facile et comprhensible, aussi la prise de la dcision. La simplicit : Facile comprendre, simple appliquer . La difficult de la G.A.R se manifeste dans la complexit des procdures de collection et mesure dindicateurs et des rsultats .Une diminution des lments de mesure sont prconiss. Lapplication tendue :
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La favorisation de la mise en place de la G.A.R dans un niveau plausible sur lensemble des projets de lorganisation.

Lapprentissage sur le tas : un processus continue. La G.A.R est une dmarche flexible qui peut tre amliore au cours de lexprience acquise tout au long de lactivit conue.

2. Les phases et les tapes de la mise en uvre de la G.A.R :

2.1.Phase 1 : lidentification et la planification : Etape 1 : Identification des problmes et des besoins :
Identifier une situation ngative et lanalyser avec les acteurs concerns. Soulever le problme central et analyser les causes et sous-causes de celuici. Dterminer les consquences ngatives du problme central. Proposer des solutions au problme.

Etape 2 : lanalyse des acteurs et lidentification des bnficiaires :

Citer les acteurs (groupes cibles, bnficiaires et intervenants) selon leurs catgories. Identifier les acteurs en fonction de leur domaine dintervention, leurs comptences et leurs apports, cest--dire : dterminer leurs catgories, dfinir le nombre et leur situation socio-conomique, connatre leur propension contribuer et rsoudre le problme identifi.

Etape3 : la planification et la dfinition dun cadre de rendement :

laborer le projet en exposant les intervenants une suite de questions de situation. Dfinir une chane de rsultats qui sert clarifier le lien existant entre les diverses activits. tablir les liens de cause effet entre les activits, le public vis et les retombes. Prsenter schmatiquement la chane de rsultats.

2.2.Phase2 : Elaboration et formulation de la logique (Matrice du cadre logique) :

La chane des rsultats exprime les rendements du projet. Cest une logique dintervention planifie en tenant compte du chem inement logique, cohrent et dynamique. Cette dynamique pourrait tre lue de la faon suivante : On veut atteindre lobjectif global travers de lobjectif spcifique. Donc on ralise des activits grce aux ressources disponibles. Les activits produiront des rsultats immdiats extrants qui permettront deffectuer effectivement le changement effet ; grce la raction et lutilisation des bnficiaires de ces extrants . Si lon atteint effectivement l
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effets , cest que lobjectif spcifique que lon voulait, est atteint. Lobjectif spcifique, son tour contribue latteinte de lobjectif global/Finalit qui enfin permettra le changement positif/impact dans la situation et les conditions de la population cible. Avec lobjectif spcifique on veut/dsire le changement. Avec le rsultat -notamment effet -, on peut effectivement le changement. Les rsultats extrants , effets et impacts refltent le vrai changement. Ils sont les rsultats de dveloppement. Les activits et les moyens pour les raliser, sont des facteurs oprationnels. Tandis que les objectifs refltent ce que lon veut et dsire atteindre comme changements. La relation qui est une relation de cause effet entre ces diffrents lments constituent une logique dintervention que nous pourrions appeler Cadre logique dintervention exprimant lintervention du projet de faon cohrente, systmatique et logique. Elaboration de la matrice du cadre logique : Pour pouvoir observer et utiliser la dynamique cre entre ces lments du cadre logique et leur synergie ; on utilise une matrice de planification o entre en synergie les objectifs dsirs, les rsultats de dveloppement, les activits et leurs moyens/ressources, les indicateurs dfinis et leurs sources de vrification et les hypothses et les risques. Il est signaler ici que les objectifs et les rsultats doivent tre bien formuls pour quils soient plus clairs et prcis. En gnral, lobjectif global sexprime en contribution , alors que lobjectif spcifique et les rsultats doivent tre SMART: Spcifique : quel domaine/nature spcifique de changement ? Quels bnficiaires ? O ? Mesurable : chiffr/combien ? Atteignable : on peut le raliser Raliste : solution cohrente et pertinente par rapport la ralit dfavorable changer. Temporel : sinscrit dans le temps : Quand ou jusqu quand ? Peut -il tre atteint dans la dure du projet ?

2.3.Phase 3 : Suivi et valuation du rendement :

Cette phase permet de rpondre 3 questions fondamentales: Lallocation des ressources tait-elle suffisante pour atteindre les objectifs prdfinis? Quel est le degr defficacit du projet ? (les rsultats par rapports aux objectifs). Quel est le niveau de pertinence de la stratgie et des rsultats engendrs ?

Dfinition du cadre de mesure du rendement:

Loutil qui permet le suivi de ralisation des rsultats par une collecte systmatique des informations par rapport au niveau datteinte des objectifs.
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Cest une composante complmentaire qui aide la prise de dcision. Jauger le niveau des rsultats par rapport aux objectifs et moyens dploys. Assurer un systme rgulier de vrification des rsultats.

Les indicateurs de rendement:

Un indicateur peut tre prsent comme une mesure du rsultat, soit quantitative ou qualitative. Exemple: Cependant, les indicateurs doivent tre conformes un certain nombre de critre assurant leur intgrit. A savoir: La Validit La Fiabilit La Reprsentativit La Simplicit Sassurer Du Degr Dexactitude De La Mesure. Permettre De Ressortir Des Elments Invariables Sur La Mme Priode. Rpartir Les Donnes Selon Des Models De Prsentation. Faciliter Le Recueil Des Donner Et Assurer Une Pertinente Analyse.

Les sources de donnes: Les donnes peuvent provenir de lensemble des partie prenantes engages ou par des lments extrieurs pour alimenter le systme dinformation. Sassurer de la fiabilit et de lintgrit des sources pour mieux grer et valoriser les rsultats. Spcifier une source pour chaque indicateur. La mthode de la collecte: Tmoignages. Personnels, groupes de discussion, observation participative, tudes de cas. Entrevues individuelles et de groupe, sondages, analyse documentaire du contenu.

La notion du suivi et lvaluation :

Les parties prenantes participent la dfinition de ce qui sera valu, de qui prendra part lvaluation, du moment o elle se fera, des mthodes participatives de collecte et danalyse des donnes et de la manire dont les constatations seront consolides. Lavantage le plus probant consistant probablement en ce que la participation des parties prenantes les conduisent donner une suite plus favorable aux recommandations puisquelles viennent delles. La communication des rsultats: Les rapports en lien avec la gestion axe sur les rsultats, cest dabord et avant tout un rapport sur le chemin parcouru depuis le dbut, sur ce qui avait t prvu et ce qui a t atteint jusqu prsent, sur le bilan de la ou des situations vcues et des changements observables. Il faut bien faire valoir les liens logiques qui existent entre les rsultats obtenus, les activits menes et les ressources qui y ont t affectes.

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 Les rapports permettent aussi de valider les dcisions qui ont t prises relativement au projet ou programme et de faire tat des meilleures pratiques mises de lavant pour rpondre exigences de lorganisation. Aussi, sont dune extrme importance car ils constituent la base des informations pour la ralisation dexercices de systmatisation, dvaluations externes et internes.

3. Application de la Gestion Axe sur les rsultats : Etude de cas dans le cadre du Plan cadre des Nations Unies pour le dveloppement :
Dans le cadre de sa lutte contre la mortalit infantile, des associations ont pris linitiative de distribuer des moustiquaires afin de diminuer limpact de cette pidmie sur les enfants de moins de 5 ans dans les rgions du Sahel en Afrique. Pour jauger la pertinence de ses actions, lassociation a opt pour le modle s uivant de la chaine des rsultats :

Intrant : Allocation des moustiquaires et le personnel charg de la distribution. Indicateurs : Nb moustiquaires Nb du Staff

Activit : Distribuer les moustiquaires. Indicateurs : Rgions cibles / Total des rgions

Extrant : 3.000 des mnages sont dots de 5.500 moustiquaires. Indicateurs : Population servie/Total de la population.

Effet : 90% des enfants de -5 ans dorment sous des moustiquaires. Indicateurs : Enfants pargns/Lensem ble des enfants

Impact : La mortalit des enfants de -5ans a diminu de 50%. Indicateurs : Nb enfants dcds N / Nb enfants dcds N-1 * 100

Chane des rsultats

Conclusion :
Plus quun outil, la GAR est une approche de gestion; Son implantation est un processus itratif qui prend en moyenne 510ans; La GAR est un excellent moyen de dvelopper lapprentissage au sein des organisations (tirer leons des succs mais aussi des checs).

Avantage :
La GAR justifie lutilisation du budget et permet une meilleure comprhension de lutilisation des fonds en rpondant la question Quels rsultats ont t obtenus avec le montant utilis pour ce projet ? . Il est loisible aux organisations dadapter, en fonction de leurs particularits, la mi se en uvre de la mthode GAR. NR : La GAR nest pas une approche totalement rvolutionnaire puisqu elle reprend en grande partie des principes dj noncs tant dans lapproche cadre logique que dans la gestion du cycle de projet, mme si elle les met particulirement en avant.
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Par contre, elle soulve les questions du risque interne dans la gestion des interventions, et des divergences de points de vue et perspectives des diffrents acteurs qui sont souvent ngliges et met lapprentissage au cur du dispositif de gestion.

Limite :
linstar, de la Gestion du Cycle de Projet, et du cadre logique, cette mthode prsente toutes les limites des approches linaires. (Cf fiches PIPO, GCP et cadre logique de la mme srie). Conue pour les grandes entreprises et les services publics elle peut se rvler lourde et complexe pour de petites structures qui fonctionnent sur du bnvolat ou avec trs peu de ressources humaines. Dans certains secteurs, comme les droits des individus, le plaidoyer et lducation au dveloppement par exemple, les relations de causes effets sont plus difficiles dterminer. La dfinition dindicateurs deffets devient dautant plus hasardeuse. Certains des principes de la GAR, comme la transparence et la participation peuvent tre extrmement difficiles rencontrer dans des contextes trs tendus ou conflictuels (post conflits). Le relatif manque dexpertise cre une difficult la mise en uvre de la gestion axe sur les rsultats. Limplication des parties prenantes prend du temps et des ressource s que beaucoup de structures de petite taille ne sont pas forcment en mesure de fournir. Certaines parties prenantes sont susceptibles daccaparer le processus pour favoriser leurs intrts.

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