VII SEMEAD TRABALHO CIENTÍFICO

MARKETING

COMPORTAMENTO DO COMPRADOR INDUSTRIAL:

UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE UM MODELO TRANSACIONAL E UM
MODELO DE RELACIONAMENTO

Autores
* Prof. Dr Antonio Carlos Barroso de Siqueira
Faculdade de Economia ,Administração e Contabilidade-Universidade de São Paulo
FEA/USP - Departamento de Administração
acbarroso@yahoo.com.br

* Prof. Dr. Geraldo Luciano de Toledo

Faculdade de Economia,Administração e Contabilidade-Universidade de São Paulo
FEA/USP – Departamento de Administração
gltoledo@usp.br

Resumo

As compras industriais atingiram um papel de relevância na estratégia empresarial.Do concei-

to tradicional centrado na redução de custos,elas evoluíram para um papel importante no rela-
cionamento comprador-vendedor.Passo a passo a essas transformações nas compras,os estu-
dos do comportamento do comprador industrial.,também, começaram a focalizar sua atenção
nos modelos de relacionamento.Os modelos anteriores,ditos transacionais,no entanto,não per-
deram a sua validade,em virtude,sobretudo dos estudos empíricos e novos métodos desenvol-
vidos para explicar melhor a compreensão do comportamento das compras.
Uma análise dos modelos Choffray-Lilien (transacional) e IMP (de relacionamento) foi de-
senvolvida visando uma possível integração dos mesmos para a melhoria do entendimento
das relações comprador-vendedor.Os dois modelos não são excludentes.As lições e metodo-
logias de estudo de um podem ser utilizadas no aperfeiçoamento do outro.

Palavras-chave
• Marketing Industrial
• Comportamento do comprador industrial
• Modelo transacional- Modelo Choffray-Lilien ou modelo do mercado industrial
• Modelo de relacionamento – Modelo IMP
Comportamento do comprador industrial: Uma análise comparativa entre um modelo
transacional e um modelo de relacionamento

Introdução

Webster Jr. e Wind (1972) definiram o comportamento do comprador industrial como ”o pro-
cesso de tomada de decisão pelo qual organizações formais estabelecem a necessidade de
produtos e serviços a serem adquiridos, e identificam, avaliam e escolhem entre alternativas
de marcas e de fornecedores”.
Um marco histórico desse tópico de Marketing Industrial foi a realização de um seminário,
em 1967, conduzido por Patrick Robinson, Charles Faris e Jerry Wind. A partir dessa data,
inúmeras pesquisas foram efetuadas, e diversos modelos apresentados, com o fim de propor-
cionar um maior conhecimento sobre o comportamento de comprador industrial - CCI.
Os modelos, hoje ditos tradicionais, são de natureza explicativa e descritiva, e constituem a
corrente transacional. Mais recentemente, tem sido examinado como os processos de compras
são desenvolvidos dentro das organizações e entre empresas industriais. Essa interação entre
empresas fornecedoras e clientes representa o cerne da abordagem do relacionamento.
Muitos trabalhos de qualidade foram desenvolvidos desde a iniciativa pioneira de Wind, Faris
e Robinson, especialmente os representativos da corrente transacional. Eles constituem um
acervo não desprezível, quando se especula sobre o futuro do CCI. Diversos autores, no en-
tanto, destacam que o estudo do CCI está relativamente maduro, e que a vida útil do grande
conhecimento gerado nesse período de mais de trinta anos está se esgotando (Ward e Webster
Jr, 1991 e Sheth, 1996). Infelizmente, muitas pesquisas sobre as transações organizacionais
têm sido esquecidas, em detrimento de suas possibilidades de oferecer maiores e melhores
visões do caráter individual e interpessoal dos relacionamentos empresariais (Tanner Jr.
1999:245).
Dessas observações depreende-se ser oportuno fazer uma releitura dos modelos tradicionais
de CCI e cotejá-los com os novos enfoques, tendo em vista o aperfeiçoamento e a superação
dos desafios dos esquemas relacionais.

Objetivos do Trabalho
A provável inadequação das teorias transacionais do comportamento do comprador industrial,
face às contingências do ambiente competitivo contemporâneo, opinião prevalecente entre
expressivos autores e pesquisadores do business to business (B2B), acrescida da necessidade
de examinar com maior profundidade as relações cliente-fornecedor, abre uma importante
vertente de pesquisa sobre o tema. Este artigo tem por objetivo apresentar um panorama da
evolução dos estudos do comportamento do comprador industrial ou organizacional e discutir
e comparar criticamente dois modelos mais representativos das correntes de pensamento:
transacional e de relacionamento.

Filosofias e abordagens subjacentes à compra industrial

De acordo com proposição de Bunn (1992), uma organização de compras industriais pode ser
interpretada como:
I-um sistema de decisão; II - um processo político; III - um comportamento de trabalho;
IV- uma coalizão; V - um sistema anárquico; VI - um processo adaptativo.
Acrescente-se a isso que as compras podem, ainda, ser consideradas como um processo inte-
grador entre as transações internas e externas. Bunn aponta que a literatura sobre o compor-
tamento de compra industrial passou por, pelo menos, quatro fases, nos últimos 30 anos: a -
desenvolvimento de modelos conceituais (1970-1980); b - volta às origens, pelo questiona-
mento dos fundamentos das teorias tradicionais dos anos 60 (fins dos 80 e início dos 90); c -
estudos mais descritivos (início dos anos 90); d - estudos do relacionamento comprador - ven-
dedor (anos 90).
Malaval (1996) apresenta uma lista dos principais modelos de comportamento industrial, sur-
gidos a partir dos anos 1960. Embora reconheça que o panorama seja deliberadamente restri-
to, o autor considera a lista como composta de modelos marcantes do CCI, como:
1967- modelo da grade de compras, de Robinson e Faris; 1971- modelo de adoção de-
bens industriais, de Ozanne e Churchill; 1972 - modelo de comportamento de compra
organizacional, de Webster Jr. e Wind; 1973 - modelo de comportamento de compra in-
dustrial, de Sheth; 1978 - modelo do mercado industrial, de Choffray e Lilien.
Outras duas correntes podem ser mencionadas: a corrente indutiva - modelo de escolha do
fornecedor, de Woodside e Vyas (1984), e a corrente interativa - modelo de interação IMP
(1982).
Ward e Webster Jr (1991) efetuaram um levantamento minucioso das abordagens ao estudo
do comportamento de compras industriais. Em seu trabalho, além da classificação das escolas,
apresentaram uma avaliação das pesquisas empíricas efetuadas para comprovar a validade dos
modelos.
Seguindo uma ordem, preferencialmente cronológica, são alinhadas, em seguida, as principais
correntes de estudo sobre o comportamento de compras industriais:
1 Modelos pioneiros, baseados nos princípios da microeconomia e em disciplinas da ci-
ência do comportamento (preço mínimo, custo total mínimo, lealdade à fonte, com-
prador racional): a partir dos anos 1920;
2 Modelos do processo decisório de compras: anos 1960 - 1970;
3 Modelos compreensivos e preditivos das decisões de compra: anos 1970 - 1980;
4 Modelos de interação e relacionamento comprador-vendedor: final dos anos 1970 -
1980;
4.1 - modelos de relacionamento; 4.2 - modelos baseados nas relações do canal de dis-
tribuição; 4.3 - modelos de relacionamento comprador-vendedor; 4.4 - modelos de efi-
cácia das vendas; 4.5 - modelos de negociação; 4.6 - modelos de troca ou transações
4.7 - modelos de adoção e difusão de novos produtos industriais; 4.8 - modelos do sis-
tema decisório.

Os modelos Choffray-Lilien (1978, 1980) e IMP

Brierty, Eckles e Reeder (1998:107) sustentam que um modelo de comportamento industrial:
1 – deveria não ser complicado, pois é um ponto de partida para um melhor entendimento
do processo de compra; 2 - idealmente, grande parte das considerações do modelo deveria
ser validada por meio de pesquisas empíricas; 3 – deveria oferecer boas indicações sobre
os fatores que moldam o comportamento da compra organizacional.
Bunn (1992) destaca, também, que é útil correlacionar um modelo de CCI a algum conceito
ou paradigma da literatura empresarial ou organizacional.
Autores como Sheth (1996) separaram os estudos do CCI em duas vertentes: a transacional,
representada pelos modelos tradicionais, e a de relacionamento, dos modelos mais recentes.
Serão analisados a seguir os modelos Choffray-Lilien, representativo da modalidade transa-
cional, e o IMP, da de relacionamento.
Modelo Choffray-Lilien
Jean-Marie Choffray e Gary Lilien (1978, 1980) propuseram, originalmente, seu modelo no
artigo “Assessing response to industrial marketing strategy”, de 1978, e o complementaram
em 1980. Malaval (1996:90) chamou- o de modelo do mercado industrial ou modelo global de
comportamento e adoção, enquanto que Webster Jr. e Ward (1991), de modelo de resposta do
mercado industrial. A principal contribuição daqueles autores é proporcionar uma abordagem
operacional para a tomada de decisão. As propostas de dois importantes trabalhos anteriores -
de Webster Jr. e Wind, e de Sheth, eram basicamente descritivas, mas não operacionais .
No preâmbulo de seu artigo, os autores afirmam que os acadêmicos e praticantes de Marke-
ting Industrial não estavam seguros sobre se os modelos tradicionais poderiam ser usados no
planejamento de marketing. Segundo esses pesquisadores, participantes da discussão sobre o
uso prático dos modelos de comportamento questionavam com freqüência:
a) Como poderiam ser usados os modelos tradicionais, no planejamento das atividades de
Marketing, afora a lista de verificação dos itens fundamentais?
b) Por quê falta ao Marketing Industrial, contrariamente ao que ocorre com bens de con-
sumo, um conjunto de ferramentas de tomada de decisão voltadas para o planejamento
das atividades de marketing?
Em sua essência, o modelo Choffray-Lilien procura mostrar como o fornecedor industrial
pode planejar as atividades de marketing - as variáveis controláveis, como projeto do produto
industrial e programas de comunicação eficazes - a partir do entendimento de como funciona
o centro de compras do comprador industrial. A área de marketing do vendedor industrial
precisa estudar os estágios do processo decisório do comprador, detectando quais os produtos
mais viáveis para atender às necessidades de compra, pesquisando as preferências individuais
e de categorias de participantes do centro de compras. E ainda, se existem critérios para pre-
ver a escolha organizacional. A grande dificuldade, afirmam os autores, é lidar com a hetero-
geneidade das organizações industriais. Elas diferem não só quanto ás dimensões da especifi-
cação das necessidades, como na composição dos centros de compra. Além disto, os partici-
pantes do processo decisório diferenciam-se, também, quanto às fontes de informação a que
têm acesso, assim como no número e na natureza dos critérios de avaliação que são usados
para examinar as alternativas dos produtos a serem escolhidos.
As figuras apresentadas a seguir detalham o modelo Choffray-Lilien.

Fontes
Restrições do Exigências da De
Ambiente Organização Informação

Critérios de Centro
Informação
Processo decisório De
Individual e Coletivo
Fontes de
Interação Compra

Escolha
Organizacional

M o d e l o Choffray-Lilien -Processos de Influência e Decisão na Compra Organizacional

Esquema elaborado pelo autor com base em Choffray,J.M.;Lilien,G.

Assessing response to industrial marketing strategy.Journal of Marketing, Abril,1978

Figura 1: Processos de Influência e decisão na Compra Organizacional

Fonte:Choffray-Lilien (1978)
 Nível
Individual Conjunto de Soluções Conhecidas
Muitos produtos Modelo
Muitas marcas de Conhecimento
e Atenção
Níveis Conjunto de Soluções Possíveis
Individual
e Coletivo e Preferências Individuais
Modelo de
Aceitação

Poucos produtos Modelo de

Avaliação Individual
Poucas marcas
Nível Modelo de
Coletivo Decisão em grupo

Escolha Coletiva
Um produto Uma marca

Difusão da Decisão
Figura 2 – Estrutura do Modelo de Resposta do Mercado Industrial
Fonte: Baseado em Choffray, J.M.; Lilien, G. Assessing response to industrial marketing strategy. Journal of
Marketing, abril, 1978.

Organizações Compradoras Industriais

Organização Vendedora
Industrial
Mercado Industrial Total
1
Segmento Segmento
Departamento de Marketing Segmento
Planejamento das
2 Industrial
... Industrial ... Industrial
Si Sn
atividades de Marketing S1

* Como antecipar e
adequar o projeto do 3 Si
produto e o programa
de comunicação e Centro de Compras-estudo e estimativa de decisão favorável
distribuição
4
Conhecimento Influências
Métodos de
Categorias Avaliação Pessoais
Decisão
de e Seleção e
Coletiva
participantes dos produtos Coletivas
1-necessidades organizacionais
2-percepções e preferências
3-antecipações e adequações
do produto industrial Medidas externas
4-comunicações persuasivas do processo decisório

n
Vendas
Prováveis da Marca Participação de P r e v i s ã o

= Participação de Si
No Mercado x Mercado da D e V e n d a s
no Mercado Total Marca em Si D o M e r c a d o
Total
Resposta do mercado T o t a l
i =1

Figura 3: Probabilidade das escolhas organizacionais de uma dada marca industrial

Fonte : Baseado em Choffray-Lilien (1978)
Na figura 1, observa-se que os participantes do centro de compras estão expostos a diversas
fontes de informação, e sujeitos às restrições do ambiente (físico, tecnológico, sócio-
econômico e político-legal), e às exigências da organização (técnicas, operacionais, financei-
ras, etc.). Eliminadas as alternativas de compra que não atendem aos requisitos organizacio-
nais, entra-se na etapa do processo decisório onde emergem as preferências individuais e cole-
tivas. Critérios de avaliação das alternativas de produtos viáveis e a interação dos membros do
centro de compras conduzem à formação das preferências do grupo e, por fim, à escolha or-
ganizacional.
Visando a proporcionar um esquema operacional prático, os autores reconhecem que, das
questões apontadas, é necessário analisar situações similares, ou seja, o foco da atenção seri-
am áreas onde a homogeneidade individual ou organizacional permite uma agregação signifi-
cativa. Para isso, Choffray e Lilien estabeleceram duas hipóteses:
1)Dentro das organizações potenciais de clientes industriais, a composição do centro de
compras pode ser caracterizada por categorias de participantes envolvidos no processo de
compra;
2)Os participantes pertencentes à mesma categoria compartilham o mesmo conjunto de cri-
térios de avaliação do produto industrial e das mesmas fontes de informação.
A figura 3 ilustra como um setor industrial comprador é dividido em segmentos com necessi-
dades e processo de compra semelhantes, sendo submetidos aos esforços de marketing dos
ofertantes também de modo semelhante. Usando-se os critérios de macrossegmentação indus-
trial, observa-se que a composição do centro de compras do segmento Si é formado por cate-
gorias semelhantes de participantes (por ex. engenheiros de produção e manutenção, compra-
dores, gerentes de fábrica, consultores técnicos, controlador financeiro, alta administração).
Adequações do projeto do produto e um programa de comunicação e persuasão junto aos
segmentos compradores permitem que o vendedor estime a resposta de mercado. De fato,
medidas sobre tamanho dos segmentos, níveis de informação, conhecimento, percepções e
preferências individuais, e estimativas de decisão em grupo, levariam a empresa fornecedora a
calcular a probabilidade de escolha organizacional da sua marca, dentro de cada segmento
Examinando a estrutura do modelo de resposta do mercado industrial, observa-se que ela ini-
cia-se com o conjunto das soluções de produtos e marcas conhecidas. Nessa fase, ocorre o
modelo de conhecimento e atenção. O fornecedor industrial avalia o quanto cada categoria de
participante de decisão foi exposta à propaganda industrial e ao esforço da venda pessoal.
Avalia, também, o nível de satisfação do comprador, relativamente aos serviços técnicos pro-
porcionados pelas diversas marcas. O que não estiver adequado deve merecer um ajuste do
fornecedor. Chega-se, então, ao conjunto de soluções possíveis e à formação das preferências
organizacionais. Nessa fase, destacam-se três modelos:
o modelo de aceitação: características do projeto, restrições do ambiente e requisitos da or-
ganização (limites de preço, análise payback, confiabilidade, fornecimentos anteriores);
o modelo de avaliação de cada categoria de participante (percepções e preferências de
cada participante e critérios de decisão);
o modelo de decisão em grupo: Choffray e Lilien propõem quatro maneiras de decisão em
grupo: probabilidade ponderada, proporcionalidade, unanimidade e aceitabilidade.
Em resumo, o modelo Choffray-Lilien é composto de duas variáveis controláveis por parte de
fornecedor industrial (projeto do produto e apoio de marketing); quatro modelos do processo
decisório (conhecimento e atenção; aceitação; avaliação individual e decisão em grupo); e de
medidas externas do centro de compras (critérios de avaliação e formas de interagir).
A proposta Choffay-Lilien destaca que o comprador industrial é influenciado por vasta rede
de forças internas e externas à organização. O conhecimento de tais forças propicia ao profis-
sional de marketing bases mais sólidas para ele desenvolver estratégias de marketing que ope-
rem prontamente. De fato, um entendimento do processo de organização de compra do cliente
permite ao executivo de marketing industrial desempenhar um papel ativo, e não passivo, no
estímulo de uma resposta favorável do mercado. Ele identifica os requisitos da seleção de
fornecedores e os critérios de avaliação dos participantes individuais ou dos grupos de especi-
alistas do centro de compras (Hutt e Speh,1998). Dessa maneira, é possível se antecipar e o-
fertar uma proposta mais consistente em termos de projeto do produto, preço, comunicação de
vendas e promoção (Ward e Webster Jr.1991). Até a contribuição de Choffray e Lilien, não
existia qualquer modelo apresentando a dinâmica da utilização dos critérios e das regras de
seleção em função das fases do processo de compra e da natureza da participação no centro de
compras (Malaval,1996:91).

O modelo de interação IMP

Em 1977, Bonoma, Zaltmam e Johnston publicaram uma monografia, onde afirmavam que o
processo de compra industrial era muito mais social e interativo do que uma simples relação
racional e mecânica. O comportamento de compra industrial possui, inegavelmente, um cará-
ter social. A compra é um processo interativo, que não pode ser estudado isoladamente da
venda. A interação ocorre entre dois parceiros e não entre uma entidade ativa e um mercado
passivo, e o processo de compras deve ser analisado simultaneamente ao de vendas.
O modelo do IMP é o resultado de pesquisas amplas realizadas na Europa Ocidental, sob a
liderança sobretudo de Hakansson (1992) e seu grupo - IMP Industrial Marketing and Purcha-
sing Group. Uma ampla seleção de empresas industriais, da França, Alemanha, Suécia, Itália
e Reino Unido, foi investigada. O modelo IMP apóia-se na idéia de que os custos de transação
podem ser reduzidos, quando ela é internalizada em uma unidade de compra e venda (Ward e
Webster Jr. 1991, 432). Segundo Pontier (1997: 43): ”Cada cliente ou cada fornecedor pode
ser considerado como um ativo: sua aquisição corresponde a despesas de investimento, e sua
manutenção a despesas de funcionamento necessárias à obtenção da margem bruta”.
Por meio de um alto grau de compromisso e confiança, estabelece-se uma forte relação não
apenas entre compradores e vendedores, mas entre duas organizações ligadas por episódios de
troca no curto prazo, e relacionamento no longo prazo. Ford (in Hakansson, 1982) postula que
cinco estágios de processo de desenvolvimento das relações podem ser observados:
a) estágio de pré-relacionamento, durante o qual a avaliação de um novo fornecedor é rea-
lizada; b) estágio de relacionamento preliminar, no qual uma negociação de entrega expe-
rimental é feita; c) estágio de desenvolvimento, onde um contrato é assinado, e as entregas
começam; d) estágio de longo prazo, que ocorre depois de diversas compras e entregas e-
levadas; e) estágio final: após longo tempo de relacionamento, mercados estáveis são atin-
gidos.
Dessa forma, o modelo de interação IMP repousa sobre uma representação do funcionamento
dos mercados industriais, o qual leva em conta dois fatos principais:
a) Não é possível observar, separadamente, o fornecedor e o cliente, se o objetivo for com-
preender a realidade dos mercados industriais;
b)A estratégia de Marketing não pode ser reduzida à manipulação, pelo fornecedor, de al-
gumas variáveis de ação (o composto de marketing), com o propósito de se obter uma res-
posta de um cliente médio, representativo do conjunto de clientes pertencentes ao mesmo
segmento de mercado. Isso porque o cliente também é ativo, e dispõe da sua própria estra-
tégia (Hakansson,1982, in Malaval, 1996:96).
O modelo IMP enquadra-se na corrente interativa proposta por Malaval, e estuda a relação
cliente-fornecedor sob a perspectiva mais ampla das relações interorganizacionais. A figura 4
apresenta a estrutura geral do modelo de interação IMP. Observa-se que ele é composto de
quatro elementos:
Ambiente geral – os contextos político-econômico, sócio-cultural, tecnológico; a estrutu-
ra dos mercados de oferta e procura; a internacionalização e o dinamismo dos mercados; a
cadeia de suprimentos e a posição relativa dos participantes
 Atmosfera de relacionamento ou clima de sentimentos e percepções relacionais - com-
preende as distâncias sociais e culturais; as percepções individuais e coletivas; as relações
de poder e dependência e as atitudes de cooperação, conflito e relacionamentos de confi-
ança e compromisso.
Participantes da interação - não se fala em pessoas e grupos de compradores e vendedo-
res, mas em organizações fornecedoras e clientes. Suas características são:
Sistema social: cultura, tipo de funcionamento (integração, diferenciação, centralização
e descentralização)
Organização: tecnologia, estratégia, estrutura
Indivíduos: objetivos, experiências, expectativas
Processo de interação: as influências recíprocas sobre as trocas e as dimensões de:
Tempo – episódicas, ou de curto prazo, e de relacionamento, ou de longo prazo;
Conteúdo - trocas de produtos ou serviços, de informações, financeiras e sociais;
Forma – contactos interpessoais; negociações; adaptações e fluxos dos veículos de co-
municação.
Ambientes Gerais
* Contexto político-legal,sócio-cultural
* Internacionalização dos mercados
* Posição na cadeia de fornecimento
* Dinamismo dos mercados
* Estruturas da oferta e da demanda

Atmosfera do Relacionamento
• Poder e dependência *Cooperação e conflito
• Distâncias sociais e culturais * Percepções e expectativas individuais e coletivas
• Confiança e compromisso

Organização Organização
Processo de Cliente
Fornecedora
Interação
*Sistema Social *Sistema Social
*Organização *Organização
Formas *Pessoas
*Pessoas Trocas
Conteúdo
Prazo Esporádicas
Longo Prazo

Titulo
Figura 4: O Modelo de Interação IMP
Fonte: Baseado em Malaval (1996)

A proposta do IMP representou um avanço em relação aos modelos tradicionais. Os intensos

estudos realizados demonstraram que, para melhor compreender o mercado industrial, é dese-
jável que o pesquisador tenha uma vivência nesse mercado e contato com suas particularida-
des. Assim, o IMP reconheceu que os mercados industriais tendem a ser mais estáveis, pois os
custos de trocar de fornecedor são altos, e a capacidade de responder às exigências do cliente
requer competências. Desta maneira, privilegiam-se as relações estáveis entre um número
reduzido de fornecedores e um número limitado de clientes.
Diversos trabalhos foram levados a efeito para aprofundar o conhecimento do processo de
interação, colocar em evidência as relações e influências nas interações, e tentar utilizar as
abordagens dos modelos tradicionais para o aperfeiçoamento das inter-relações (Malaval
1998:98). Webster Jr e Ward (1991), citando Wilson e Moller (1988), observam, no entanto,
que o modelo é essencialmente descritivo, e que muita pesquisa deveria ser feita para validá-
lo. De outro lado, ainda não foram reunidos dados suficientes para um teste empírico do mo-
delo (Spekman e Strauss,1986).

Comparação entre os modelos transacional e de relacionamento

Os modelos não são de difícil entendimento, oferecem boas indicações, um deles sobre o pro-
cesso operacional do centro de compras do comprador, e o outro sobre a interação comprador-
vendedor. Nota-se que eles têm, em comum, a ênfase na relevância dos itens do ambiente
externo. Os elementos da atmosfera ou entorno dos condicionantes do relacionamento consti-
tuem uma contribuição interessante do modelo IMP. Ressalte-se, porém, que os fatores carac-
terísticos das forças individuais e coletivas e dos processos de influência e decisão, de Chof-
fray-Lilien, assemelham-se aos da atmosfera propostos por Hakansson e outros, criadores do
modelo IMP.
A diferença a ser observada reside no fato de que, no modelo do mercado industrial, o profis-
sional de Marketing estuda o processo decisório da transação do comprador e antecipa e/ou
adapta as condições da oferta, formulando estratégias para conseguir o pedido. Em contraste,
o IMP, levando em conta o ambiente geral e a atmosfera, busca desenvolver trocas esporádi-
cas ou de longo prazo, com proveitos mútuos para o comprador e o vendedor industrial. O
quadro 1 compara os dois modelos à luz de diversos atributos.
Em síntese, os dois modelos podem ser compatíveis. Como se verá adiante, o trabalho de
Choffray e Lilien tem condições de contribuir para um melhor relacionamento cliente-
fornecedor, enquanto que os desafios dos modelos de relacionamento poderiam, pelo menos
em parte, ser contornados pelas lições dos modelos tradicionais. Já a visão conjunta dos atores
(comprador e vendedor), característica do modelo IMP, oferece a possibilidade de estudar a
seleção de fornecedores para uma parceria saudável, a partir do modelo Choffray-Lilien.

QUADRO COMPARATIVO
ITENS Modelo CHOFFRAY - LILIEN Modelo IMP
Jean-Marie Choffray Hakan Hakansson,J.Johanson
1-Autores Gary L.Lilien P.W.Turbull,L.Hallen e outros
2-Ano de publicação da proposta 1972 1982

3-Conceitos e temas da literatura em Segmentação de mercado Paradigma "diádico" ou social

que se apóiam Hipóteses do estímulo e resposta Custos de transação

Como o fornecedor pode entender e Como estabelecer relação duradoura

4-Propostas influenciar o processo de compras entre cliente e fornecedor
industriais

5-Foco Estudo do centro de compras e seu pro- Estudo do processo de interação das
cesso decisório trocas

Modelo tradicional (Malaval) Corrente indutiva (Malaval)

6-Classificação Modelo compreensivo (Ward e Webster Modelo de interação e relaciona-
Jr) mento (Ward e Webster Jr)
Modelo transacional (Sheth) Modelo de relacionamento (Sheth)

7-Atores Vendedores e categorias de participantes Organizações fornecedoras

do centro de compras Organizações clientes

Mecanicista. Qual a resposta do compra- Trocas, vistas em 3 dimensões

8-Visão das trocas dor a estímulos do vendedor? (forma,conteúdo e tempo). O
processo de interação pode ser
esporádico (curto prazo) ou
 estratégico (longo prazo)

9-Como tratar a perspectiva de tempo Período pré-decisório - antecipação do Na busca de um processo de

nas transações: período pré-decisório; que o cliente poderia necessitar relacionamento de longo prazo,
período decisório; período pós- deci- Período decisório - adequação ao cliente são considerados os períodos
sório antes, durante e após decisão

Modelo de conhecimento e atenção

10-Modelos decisórios Modelo de aceitação
Modelo de avaliação
Modelo de decisão coletiva

11-Situações em que o modelo é mais Compras novas Quando houver equilíbrio no poder
aplicável Compras modificadas de barganha entre os clientes (pou-
cos) e os fornecedores (poucos)

12-Difusão do modelo na literatura de Literatura americana Literatura européia

Marketing Industrial

13-Autores que efetuaram alguns Choffray e Lilien (1980) Wilson e Moller (1988)
estudos empíricos sobre os modelos Hutt e Speh (1981)
Wilson, Lilien e Wilson (1988)
Quadro 1 – Comparação entre os modelos Choffray-Lilien e IMP
Desafios aos modelos de relacionamento
O relacionamento cliente-fornecedor foi definido pela NCR como a relação amigável de ne-
gócios, ligada por obrigações, investimentos e interesses comuns, com a finalidade de criar
valor (Han et al., 1993). Essa cooperação, praticada no ambiente empresarial japonês, atingiu
o Ocidente, sobretudo a partir do final dos anos 1980 e início dos 1990. A maior competição,
internacional e global, conduziu a uma cooperação maior. As parcerias entre poucos fornece-
dores e poucos clientes resultaram em benefícios mútuos. Para os compradores houve uma
melhoria nas programações de entrega, menores custos e maior produtividade na compra,
redução de custos de produção e de produto, segurança no fornecimento, maior capacidade
de resolver os conflitos; aos fornecedores, elas proporcionaram estabilidade de preços, um
melhor planejamento da capacidade produtiva, melhoria na eficiência de Marketing, que ago-
ra busca reter os clientes mais lucrativos. Acrescente-se, ainda, que o relacionamento induziu
o fornecedor a tornar-se mais orientado para o cliente (Han e outros1993).
Algumas dificuldades e desafios podem ser alinhados sobre o novo relacionamento compra-
dor-vendedor. Em primeiro lugar, há a questão do retorno sobre o investimento e a lucrativi-
dade com as parcerias escolhidas. Em segundo lugar, a subcontratação em escala mundial
constitui um desafio. A internacionalização das parcerias e das cadeias de suprimento fez e-
mergir questões sobre a diferença de valores interculturais: políticas de reciprocidade e sua
possível ilegalidade, as comissões e os subornos, os negócios de família, o nepotismo e o
comportamento não-ético. Ademais, as regras internacionais e as práticas econômicas e co-
merciais introduzem novos empecilhos aos relacionamentos industriais.
Além dessas considerações, existe a necessidade de estudos mais profundos sobre o processo
e o comportamento das compras de serviços, onde cada vez mais estão sendo utilizadas parce-
rias e práticas de subcontratação. No entanto, o Marketing e a compra de serviços ainda são
pouco estudados (Sheth, 1996).
O uso da tecnologia de informação, incluindo as redes de computadores, resposta rápida, EDI
e outros programas, dinamizou as compras industriais. Com o advento da Internet, os peritos
acreditam que ela venha a se tornar a principal rede de transações de baixo custo para o co-
mércio “business to business”. Mas a Internet representa um paradoxo. De um lado, as vanta-
gens tributadas a ela incluem a redução de custos de busca de informações, de estoques, de
distribuição e logística e tempo dispendido para comprar. Essas vantagens permitem aos com-
pradores e vendedores interagirem mais facilmente. Em oposição, é muito difícil para as em-
presas traduzirem tais benefícios em lucros. É problemático, também, construir marcas pela
Internet, pois falta a presença física, o contacto humano. Nota-se, ainda, que a lealdade dos
clientes tem sido difícil de ser construída nos negócios virtuais (Porter 2001). Adicione-se,
também, que muitas parcerias estimuladas pela Internet não são estratégias de ganho mútuo.
Na verdade, diversas revelaram-se estratégias ganha-perde.
Em síntese, a abordagem de relacionamento comprador-vendedor e, de modo mais amplo, as
relações na cadeia de fornecimento apresentam problemas potenciais como:
* incertezas sobre se o relacionamento irá funcionar no futuro; *extrema ou grande de-
pendência de um único fornecedor; * expectativa de que melhores oportunidades de ne-
gócios no futuro possam levar a desajustes e desinteresses entre as partes; * possibilidade
de um comportamento oportunista de um dos parceiros; * potencial conflito de preços *
desatualização tecnológica de um dos parceiros.
Enfim, as questões apontadas indicam a direção dos aprimoramentos a serem efetuados nos
modelos de relacionamento comprador-fornecedor.
Oportunidades para o modelo transacional de resposta de mercado
Os modelos clássicos do CCI provocaram uma vasta corrente de pesquisas sobre sua aplica-
ção e utilidade. Essas pesquisas não podem ser desprezadas. Compêndios de Marketing Indus-
trial, de origem americana e editados recentemente, ainda apresentam e destacam o modelo de
resposta do mercado industrial ( Hutt e Speh, 1998 e 2001). Em que pese a era do relaciona-
mento cliente-fornecedor que se vive hoje, é indubitável que a influência individual, a perso-
nalidade e os valores do executivo principal da empresa-líder da cadeia de suprimentos, não
podem ser desconsiderados. Mais estudos sobre esse aspecto devem ser efetuados pela corren-
te de relacionamento, buscando subsídios no modelo de Choffray e Lilien.
Ademais, o mercado industrial se utiliza cada vez mais dos conceitos de segmentação de mer-
cado, escolha de clientes-alvo e posicionamento competitivo. As relações da cadeia de supri-
mentos desenvolvem-se melhor quando forem poucos os fornecedores e os clientes. Assim
sendo, a importância da segmentação de mercado e a definição de um posicionamento compe-
titivo foram destacados por Choffray e Lilien, na busca das homogeneidades dos setores in-
dustriais e dos membros do centro de compras.
Salle e Cova (2002) classificaram o Marketing Industrial sob duas dimensões:
1-Marketing com alta freqüência de transações. Caracteriza a venda repetitiva de produtos
e serviços, em geral padronizados e normalizados. Nesse caso, o relacionamento cliente-
fornecedor aplica-se muito bem. O modelo IMP contribuiria para o aprimoramento do proces-
so de interação das transações.
2-Marketing de baixa freqüência de transações. É a venda, normalmente, em uma única
vez, para grandes empreendimentos. Seria uma situação de marketing transacional que, face à
evolução dos negócios e a internacionalização das compras, estaria se dirigindo para um Mar-
keting de Relacionamento. Na verdade, essa situação tende a se caracterizar por trocas entre
um ou alguns grandes clientes e poucos ou um único fornecedor, também de grande porte.
Aliás, essa é uma das particularidades do mercado industrial prevalecente no mundo ocidental
desenvolvido.
Ora, havendo condições e estímulos para um relacionamento intenso cliente-fornecedor, a
metodologia de Choffray e Lilien teria utilidade, pois o estudo do comportamento do centro
de compras (como se formam e como se dispersam), explorado no modelo, poderia ser utili-
zado para a seleção do fornecedor que eventualmente faria uma parceria para a participação
conjunta de empreendimentos em escala mundial.
Do trabalho de Choffray-Lilien, aproveitam-se, ainda, as pesquisas sobre os papéis das figuras
do iniciador, do influenciador, do tomador de decisão e do coordenador do processo de com-
pras, as quais serviriam para determinar quem, dos acima citados, participa do desenvolvi-
mento das parcerias estratégicas, incluindo o papel dos advogados no processo de interação
profissional, não citado nas abordagens tradicionais.
Finalmente, no que diz respeito às categorias dos profissionais participantes do centro de
compras, a área de Marketing do fornecedor avalia atentamente a importância dos engenhei-
ros, pessoal de fabricação e manutenção, e compradores, na seleção de marcas, e a influência
na decisão coletiva. O modelo pode ajudar a explicar de que forma os participantes mencio-
nados, tanto do lado do comprador como do vendedor industrial, contribuiriam para o desen-
volvimento ou inibição dos relacionamentos organizacionais (Tanner Jr.,999:247).

Considerações finais
Nesse artigo procurou-se fazer uma análise comparativa entre os modelos Choffray-Lilien,
abordagem transacional e IMP, abordagem de relacionamento. Como já mencionado, o mode-
lo de comportamento do mercado industrial apresenta a vantagem de ser uma tentativa de
operacionalizar os esquemas tradicionais. Sua contribuição está na possibilidade de estimar
as escolhas organizacionais de uma dada marca industrial. Já o modelo IMP descreve o pro-
cesso de interação comprador-vendedor e os condicionantes desse relacionamento. No presen-
te trabalho, foram enfatizadas algumas contribuições do modelo Choffray-Lilien aos desafios
dos modelos de relacionamento. Os dois modelos não são excludentes. As lições e metodolo-
gia de estudo de um podem ser utilizadas no aperfeiçoamento do outro.

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